Naskah MSDM PDF Lengkap

Priyono
MANAJEMEN
Sumber Daya
Manusia
Priyono
MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
Penulis : Priyono
© 2010
Diterbitkan Oleh:
Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo

Telp/fax : 031-7871090
Email : zifatama@gmail.com
Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama

Publisher,
Anggota IKAPI No. 149/JTI/2014
Cetakan Kedua, Mei 2010
Editor: Teddy Chandra
Ukuran/ Jumlah hal: 15,5 x 23 cm/ 209 hlm
Layout: Fitri
Desain cover: Emjy
ISBN : 978-602-6930-16-3
Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau
seluruh isi buku ke dalam bentuk apapun, secara elektronis maupun mekanis, termasuk
fotokopi, merekam, atau dengan teknik perekaman lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit.
Undang-Un- dang Nomor 19 Tahun 2000 tentang Hak Cipta, Bab XII Ketentuan Pidana, Pasal 72,
Ayat (1), (2), dan (6)
Kata Pengantar
Segala puji syukur kepada Allah SWT, atas selesainya

buku Manajemen Sumber Daya Manusia.
Buku MSDM ini terdiri atas delapan bab, cakupan
materi yang dibahas meliputi kerangka kerja
MSDM,
Peramalan kebutuhan SDM, Pengadaan dan seleksi
karyawan,
Analiss pekerjaan sebagai dasar perencanaan,
Organisasi,
Kepemimpinan, Kepuasan kerja dan Kinerja.
Perlu penulis sampaikan bahwa buku ini merupakan
hasil penyempurnaan dari edisi yang pertama pada tahun
2005.
Harapan penulis, agar buku Manajemen Sumber Daya
Manusia
ini dapat menjadi bahan pendamping bagi mahasiswa
yang
mengambil mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia.
Penulis juga menyadari bahwa buku ini jauh dari
sempurna, karena itu penulis sangat berterima kasih bila
ada
Surabaya,
kritik dan saran untuk perbaikan pada Maret 2010
edisi berikutnya.
Akhirnya penulis menyampaikan terima kasih kepada Penulis
Bapak Prof. Dr.s., H. Yoyok Soesatyo, SH., MM.,
PhD., dan Priyono
Ibu Prof. Dr. Hj. Marnis, MM., serta Penerbit Zifatama
Sidoarjo
yang menerbitkan buku ini.
Manajemen Sumber Daya Manusia iii
Kata Sambutan
Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.

Saya menyambut penerbitan buku ini dengan gembira
disertai ucapan puji dan syukur kepada Allah SWT., serta
menyampaikan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada penulis
yang telah menyempurnakan penulisan buku ini. Semoga dengan
diterbitkannya buku Manajemen Sumber Daya Manusia ini
mendapat sambutan yang positif dari kalangan pendidik, mahasiswa
dan Masyarakat.
Mudah-mudahan buku ini lebih meningkatkan kebutuhan
pendidik, mahasiswa dan masyarakat untuk memperoleh informasi
yang lebih banyak tentang Manajemen Sumber Daya Manusia. Buku
Manajemen Sumber Daya Manusia ini memberikan Informasi
tentang ruang lingkup sumber daya manusia secara menyeluruh.
Mudah- mudahan buku ini dapat bermanfaat meningkatkan
pengetahuan dan memperluas cakrawala pendidik, mahasiswa dan
masyarakat tentang ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia.
Diharapkan kehadiran buku ini dapat menarik minat
pendidik, mahasiswa dan masyarakat untuk membacanya. Semakin
banyak buku yang layak dan perlu kita baca, maka pengetahuan akan
semakin berkembang serta kita menjadi semakin cerdas dalam arti
yang luas. Harapan selanjutnya ialah agar para pendidik terutama di
Perguruan Tinggi memakai buku ini sebagai referensi bagi
mahasiswanya, karena buku ini disusun berdasarkan silabus dan
kurikulum Nasional.
Pekanbaru, 20 Januari 2016
Prof. Dr. Marnis, SE., MS.
iv Manajemen Sumber Daya Manusia

Kata Sambutan
Assalamu’alaikum Warahmatullahi
Wabarakatuh,
Buku Manajemen Sumber Daya Manusia yang disusun oleh
saudara Priyono ini menggunakan tata bahasa yang mudah dipahami
oleh mahasiswa, apalagi disertai contoh-contohnya.
Oleh karena itu, saya menyambut gembira atas penerbitan
dari buku ini, disertai ucapan rasa syukur kepada Allah
SWT, serta
menyampaikan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada
penulis
yang telah menyempurnakan penulisan buku ini.
Saya berharap dengan kehadiran buku ini dapat memenuhi
kebutuhan mahasiswa dan masyarakat dalam memperoleh
informasi
tentang pengetahuan Manajemen Sumber Daya Manusia, dan
juga
dapat menarik minat pendidik, mahasiswa serta masyarakat
umumnya dan mahasiswa yang sedang menempuh mata kuliah
untuk
Manajemen khususnya.
membacanya.
Selanjutnya saya menyampaikan selamat dan sukses kepada
penulis, semoga karya ini dapat bermanfaat bagi dunia
pendidikan
Manajemen Sumber Daya Manusia v

vi Manajemen Sumber Daya Manusia
Daftar ISI
HALAMAN JUDUL
KATA iii
PENGANTAR iv
KATA SAMBUTAN vii
DAFTAR ISI
BAB I : KERANGKA KERJA MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA 1
Sejarah Lahirnya MSDM 1
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia 3
Fungsi-fungsi MSDM 6
Tujuan MSDM 8
Kebijakan MSDM dan Kegiatan MSDM 10
Basis teori MSDM 13
BAB II : PERAMALAN KEBUTUHAN SDM 17

Proses peramalan 18
Inventarisasi persediaan keterampilan masa datang 27
Proyeksi persediaan keterampilan masa datang 35
Peramalan permintaan staf 37
BAB III : PENGADAAN DAN SELEKSI 43

Pentingnya pengadaan SDM 43
Dasar pengadaan SDM 44
Spesifikasi pekerjaan 52
Evaluasi pekerjaan 53
Manajemen Sumber Daya Manusia vii

Proses pengadaan SDM 53
BAB IV : ANALISIS PEKERJAAN

SEBAGAI DASAR PERENCANAAN 69
Terminologi analisis pekerjaan 71
Manfaat analisis pekerjaan 75
Tahap-tahap analisis pekerjaan 81
Aspek-aspek pekerjaan yang dianalisis 85
Teknik Analisis pekerjaan 88
Kriteria teknis analisis pekerjaan 99
Deskripsi pekerjaan 102
BAB V : ORGANISASI 105

Beberapa pendapat tentang organisasi 105
Pengertian Iklim Organisasi 113
BAB VI : KEPEMIMPINAN 123

Beberapa pendapat tentang kepemimpinan 123
Evolusi Teori Kepemimpinan 129
Model kepemimpinan pengambilan keputusan
normative 148
Teori-teori kepemimpinan baru 153
Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional 158
BAB VII : KEPUASAN KERJA 175

Beberapa pendapat tentang kepuasan kerja 175
Teori-teori tentang Kepuasan Kerja 179
Penelitian Sebelumnya 180
viii Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB VIII : KINERJA 189
Beberapa pendapat tentang Kinerja 189
Pengertian Kinera/Prestasi Kerja 190
Penilaian Kinerja 191
DAFTAR PUSTAKA 192
Manajemen Sumber Daya Manusia ix

x Manajemen Sumber Daya Manusia
KERANGKA KERJA MANAJEMEN
BAB I SUMBER DAYA MANUSIA
Dalam Bab I materi yang disajikan adalah sebagai berikut:

1. Sejarah Lahirnya MSDM.
2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM).
3. Fungsi-fungsi MSDM.
4. Tujuan MSDM.
5. Kebijakan MSDM dan Kegiatan MSDM.
6. Basis teori MSDM
1. SEJARAH LAHIRNYA MSDM
Manajemen sumber daya manusia bukanlah merupakan

hal yang timbul secara mendadak. Sudah sejak lama
manusia
hidup berorganisasi, seiring dengan itu manajemen sumber
daya
manusia sebenarnya juga dilakukan.
Kehidupan organisasi yang telah lama ada, seperti misalnya
di
bidang pemerintahan, ekonomi dan kemasyarakatan
dibutuhkan
satuan kerja yang secara khusus akan mengelola sumber
daya
manusia.
Tonggak sejarah yang teramat penting dalam menandai
diperlukannya sumber daya manusia adalah timbulnya
Revolusi Manajemen Sumber Daya Manusia 1
Industri di Inggris. Dampak Revolusi Industri tidak hanya
merubah cara produksi, tetapi juga penanganan sumber
daya
manusia yang berbeda dengan sebelumnya, lahirnya
berbagai
perusahaan dengan penggunaan teknologi memungkinkan
diproduksinya barang secara besar-besarnya dengan
memanfaatkan tenaga manusia yang tidak sedikit.
Penggunaan tenaga secara besar-besaran ini akan menuntut
pemilik perusahaan mulai memikirkan gaji, penempatan,
perlakuan terhadap karyawan termasuk kesejahteraannya.
Akhirnya saat itu dibentuk apa yang disebut ”Sekretaris
Kesejahteraan” (Hasibuan, 1997). Tugas utama Sekretaris
kesejahteraan tersebut adalah memikirkan cara perumusan
kebutuhan ekonomi para pekerja dan mencegah para pekerja
jangan sampai membentuk serikat pekerja.
Dengan semakin berkembangnya jumlah organisasi
berskala
besar, para manajer puncak merasa bahwa mereka tidak lagi
mampu untuk menangani sendiri masalah
kesejahteraan
pekerja, sehingga diperlukan “sekretaris kesejahteraan”
untuk
membantunya. Dengan kata lain dapat dinyatakan bahwa
para
“sekretaris kesejahteraan” itulah sebenarnya yang menjadi
pelopor keberadaan tenaga spesialis yang menangani
pengelolaan
sumber daya manusia.
Revolusi Industri yang lahir di Inggris telah “menjalar” ke
berbagai dunia pada permulaan abad ke-20, terutama di
daratan
Eropa dan Amerika Utara. Salah satu dampak Revolusi
Industri
tersebut adalah makin banyak berdirinya perusahaan besar
yang
2 bergerak
Manajemen Sumber Daya Manusia
dalam bidang perekonomian (industri,
perdagangan,
pertambangan).
Perkembangan ini ternyata berdampak pula pada kehidupan
manajemen umumnya dan manajemen sumber daya
manusia
khususnya. Dua tokoh besar yang menjadi bapak
manajemen
adalah Frederick W. Taylor dan Henry Fayol.
Tanpa mengetahui apa yang dikerjakan oleh yang lain,
ternyata kedua pelopor tersebut saling mengisi. Taylor
melihat
gerakan manajemen ilmiah sebagai usaha meningkatkan
efisiensi
dan produktivitas, sedangkan Fayol lebih memfokuskan
pada
peningkatan kemampuan memecahkan masalah majerial.
Timbulnya berbagai teori motivasi pada tahun 1940-an
dengan Abraham H. Maslow sebagai pelopornya
merupakan
bukti bahwa perlunya perhatian kepada unsur manusia
dalam
suatu organisasi. Kebutuhan manusia memerlukan
pemenuhan
2. PENGERTIAN
secara hirarki,MANAJEMEN SUMBER DAYA
untuk menunjang prestasinya dalam
MANUSIA
berkarya. (MSDM)
Semuanya itu perlu
Organisasi merniliki mendapat
berbagai macamperhatian di sebagai
sumber daya dalam
pengelolaan
‘input’ untuk diubah menjadi ‘output’ berupa produk barang
atausumberdaya manusia
jasa. Sumber daya tersebut meliputi modal atau uang, teknologi
untuk menunjang proses produksi, metode atau strategi yang
digurunakan untuk beroperasi, manusia dan sebagainya.
Diantara berbagai macam sumber daya tersebut, manusia atau
sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen yang paling
penting.
Untuk merencanakan, mengelola dan mengendalikan
sumber daya manusia dibutuhkan suatu alat manajerial
yang
disebut manajemen sumber daya manusia
(MSDM). Manajemen Sumber Daya Manusia 3
MSDM dapat dipahami sebagai suatu proses dalam
organisasi serta dapat pula diartikan sebagai suatu kebijakan
(policy).
Sebagai suatu proses, Cushway (1994:13) misalnya,
mendefinisikan MSDM sebagai ‘Part of the process that
helps
the organization achieve its objectives’. Pernyataan ini
dapat
diterjemahkan sebagai ‘bagian dari proses yang membantu
organisasi mencapai tujuannya’.
Sementara itu, Schuler, Dowling, Smart dan Huber
(1992:16)
mengartikan MSDM dalam rumusan seperti berikut ini:
Human Resource Management (HRM) is the
recognition of
the importance of an organization’s workforce as vital
human
resources contributing to the goals of the organization,
and
the utilisation of several functions and activities to
ensure
that they are used effectively and fairly for the benefit
of the
individual, the organization, and society’.
Pernyataan tersebut dapat diterjemahkan sebagai berikut:
Manajemen Sumber Daya Manusia / MSDM
merupakan
pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja
organisasi
sebagai sumber daya manusia yang sangat
penting
4 dalam memberi kontribusi
bagi tujuan-tujuan
organisasi,
dan penggunaan beberapa fungsi dan kegiatan untuk
memastikan bahwa SDM tersebut digunakan
secara
efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi
dan
masyarakat.
Fokus MSDM terletak pada upaya mengelola SDM di
dalam
dinamika interaksi antara organisasi-pekerja yang acap
memiliki
kepentingan berbeda. Menurut Stoner (1995:4) MSDM
meliputi
penggunaan SDM secara produktif dalam mencapai tujuan
organisasi dan pemuasan kebutuhan pekerja secara individual.
Stoner menambahkan bahwa karena berupaya
mengintegrasikan kepentingan orgarnisasi dan pekerjanya,
maka
MSDM lebih dari sekadar seperangkat kegiatan yang berkaitan
dengan koordinasi SDM organisasi. MSDM adalah kontributor
utama bagi keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, jika
MSDM
tidak efektif dapat menjadi hambatan utama dalam memuaskan
pekerja dan keberhasilan organisasi.
Sedangkan dalam pengertiannya sebagai kebijakan,
MSDM
dimaksudkan sebagai suatu sarana untuk memaksimalkan
efektifitas organisasi dalam mencapai tujuannya. Dalam
konteks
yang demikian ini, MSDM didefinisikan oleh Guest
(1987)
dengan uraian seperti berikut ini:
Human resource management (HRM) comprises a set
of
policies designed to maximise organizational
integration,
employee commitment, flexibility and quality of work.
Menurut Guest, kebijakan yang diambil organisasi dalam
mengelola SDM-nya diarahkan pada penyatuan elemen-
elemen
organisasional, komitmen pekerja, kelenturan organisasi
dalam
beroperasi serta pencapaian kualitas hasil kerja secara
maksimal.
Dengan merujukManajemen
pada Sumber
pengertian tersebut, ukuran
Daya Manusia 5
efektifitas
kebijakan MSDM yang dibuat dalam berbagai bentuknya
dapat
diukur pada seberapa jauh organisasi mencapai kesatuan
gerak
seluruh unit organisasi, seberapa besar komitmen pekerja
terhadap pekerjaan dan organisasinya, sampai sejauh mana
organisasi toleran dengan perubahan sehingga mampu
membuat
keputusan dengan cepat dan mengambil langkah dengan
tepat,
serta seberapa tinggi tingkat kualitas `output’ yang dihasilkan
organisasi.
3. FUNGSI-FUNGSI MSDM
Terdapat beberapa macam fungsi utama MSDM. Di dalam

buku ini dikemukakan 5 fungsi, yaitu:
• Perencanaan untuk kebutuhan SDM
Fungsi perencanaan kebutuhan SDM setidaknya
meliputi
2 kegiatan utama, yaitu:
1. Perencanaan
organisasi dan peramalan
baik dalam permintaan
jangka pendek maupuntenaga
jangka
kerja
panjang.
2. Analisis jabatan dalam organisasi untuk menentukan
tugas, tujuan, keahlian, pengetahuan dan kemampuan
yang dibutuhkan.
Kedua fungsi tersebut sangat esensial dalam
melaksanakan
kegiatan MSDM secara efektif.
• Staffing sesuai dengan kebutuhan organisasi
Setelah kebutuhan SDM ditentukan, langkah selanjutnya
adalah mengisi formasi yang tersedia. Dalam tahapan
pengisian staf ini terdapat dua kegiatan yang diperlukan,
yaitu:
1. Penarikan (rekrutmen) calon atau pelamar pekerjaan
2. Pemilihan (seleksi) para calon atau pelamar yang dinilai
paling memenuhi syarat.
Umumnya rekrutmen dan seleksi diadakan dengan
memusatkan perhatian pada ketersediaan calon tenaga kerja
6 Manajemen Sumber Daya Manusia
baik yang ada di luar organisasi (eksternal) maupun dari
dalam
organisasi (internal). Uraian selengkapnya dapat dilihat pada
Bab 4 tentang Rekrutmen dan Seleksi.
•
Penilaian kinerja
Kegiatan ini dilakukan setelah calon atau pelamar
dipekerjakan dalam kegiatan organisasi. Organisasi
menentukan bagaimana sebaiknya bekerja dan kemudian
memberi penghargaan atas kinerja yang dicapainya.
Sebaliknya organisasi juga harus menganalisis jika terjadi
kinerja negatif dimana pekerja tidak dapat mencapai standar
kinerja yang ditetapkan. Dalam penilaian kinerja ini
dilakukan dua kegiatan utama, yaitu:
1. Penilaian dan pengevaluasian perilaku pekerja.
2. Analisis dan pemberian motivasi perilaku pekerja.
Kegiatan penilaian kinerja ini dinilai sangat sulit baik
bagi penilai maupun yang dinilai. Kegiatan ini rawan
dengan
munculnya konflik.
•
Perbaikan kualitas pekerja dan lingkungan kerja
Saat ini pusat perhatian MSDM mengarah pada 3

kegiatan strategis, merancang
1. Menentukan, yaitu: dan mengimplementasikan
program pelatihan dan pengembangan SDM guna
meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan;
2. Memperbaiki kualitas lingkungan kerja, khususnya
melalui kualitas kehidupan kerja dan program-program
perbaikan produktifitas;
3. Memperbaiki kondisi fisik kerja guna memaksimalkan
Manajemen Sumber Daya Manusia 7

kesehatan dan keselamatan pekerja.
Salah satu outcome yang dapat diperoleh dari ketiga
kegiatan strategis tersebut adalah peningkatan atau
perbaikan
kualitas fisik dan non-fisik lingkungan kerja.
•
Pencapaian efektifitas hubungan
kerja
Setelah tenaga kerja yang
dibutuhkan dapat terisi, organisasi
kemudian mempekerjakannya, memberi
gaji dan memberi kondisi yang akan
membuatnya merasa tertarik dan
nyaman bekerja. Untuk itu organisasi
1. Mengakui dan menaruh rasa hormat (respek) terhadap
juga harus membuat standar bagaimana
hak-hak pekerja;
hubungan kerja yang efektif dapat
2. MelakukanDalam
diwujudkan. tawar-menawar (bargaining)
hal ini terdapat tiga dan menetapkan
prosedur
kegiatan bagaimana
utama, yaitu: keluhan pekerja disampaikan
3. Melakukan penelitian tentang kegiatan-kegiatan MSDM.
Persoalan yang harus diatasi dalam ketiga kegiatan
utamasifatnya sangat kritis. Jika organisasi tidak berhati-
tersebut
hati dalam menangani setiap persoalan hak-hak pekerja
maka yang muncul kemudian adalah aksi-aksi protes seperti
banyak terjadi di banyak perusahaan di Indonesia.
4. Tujuan MSDM
Tujuan MSDM secara tepat sangatlah sulit untuk
dirumuskan karena sifatnya bervariasi dan tergantung pada
pentahapan perkembangan yang terjadi pada masing-masing
organisasi.
Menurut Cushway, tujuan MSDM meliputi:
• Memberi pertimbangan rnana;ernen dalam membuat
kebijakan SDM untuk memastikan bahwa organisasi
memiliki pekerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi,
memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi perubahan
dan
memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal.
•
Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan
prosedur SDM yang memungkinkan organisasi mampu
mencapai tujuannya.
•
Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan
organisasi dan strategi, khususnya yang berkaitan dengan
implikasi SDM.
•
Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu
manajer lini mencapai tujuannya.
•
Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam
hubungan
antar pekerja untuk meyakinkan bahwa mereka tidak
•
menghambat organisasi dalam mencapai tujuannya.
Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan
•
manajemen organisasi.
Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan
•
nilai dalam manajemen SDM.
Sementara itu menurut Schuler et al setidaknya MSDM
•
memiliki 3 tujuan utama yaitu:
• Memperbaiki tingkat produktifitas
• Memperbaiki kualitas kehidupan kerja
Meyakinkan bahwa organisasi telah memenuhi aspek-

aspek legal. Manajemen Sumber Daya Manusia 9
• Produktifitas merupakan sasaran organisasi yang sangat
penting. Dalam hal ini MSDM dapat berperan dalam
meningkatkan produktifitas organisasi. Organisasi yang
telah mencapai tingkat produktifitas tinggi di dalamnya
terdapat praktek MSDM yang unik. Keunikan tersebut
menunjuk secara khusus pada suatu keadaan dimana:
• Organisasi membatasi peran SDM menurut tingkat
partisipasinya di dalam pembuatan keputusan bisnis yang
mengimplementasikan strategi bisnis.
• Organisasi memfokuskan penggunaan sumber daya
yang tersedia dicurahkan pada fungsi-fungsi SDM dalam
mengatasi setiap masalah sebelum menambah program
baru atau mencari sumber daya tambahan.
• Staf SDM organisasi berinisiatif untuk membuat program
dan berkomunikasi dengan manajemen lini.
• Manajemen lini berbagi tanggung jawab untuk seluruh
program SDM.
• Staf perusahaan berbagi tanggung jawab untuk perumusan
kebijakan SDM dan administrasi program pada seluruh
tingkatan organisasional.
5. KEBIJAKAN DAN KEGIATAN MSDM
Untuk dapat memahami kebijakan dan kegiatan MSDM

dapat dilihat dari suatu pendekatan yang spesifik. Pendekatan
tersebut penggunaan MSDM sebagai sebuah cara untuk
melakukan rekonseptualisasi dan pengorganisasian kembali
peran SDM dan penjelasan ulang tentang tugas dan fungsi
departemen personalia dalam organisasi.
Berdasarkan pendekatan tersebut, Guest menyatakan ada 4
kebijakan utama dalam MSDM yaitu:
• Employee Influence
• Human resource flow
• Rewards systems
• Work systems
4 fokus kebijakan MSDM tersebut dapat dipahami sebagai
strategi dalam mempengaruhi pekerja guna
mengarahkannya
pada tujuan organisasi. Sebagai suatu proses pencapaian
tujuan,
organisasi mengorganisasikan SDM dalam suatu
mekanisme
sistemik berupa alur SDM (human resources flow) mulai
dari
perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi, perumusan analisis
jabatan, dan seterusnya.
Kebijakan lainnya berkaitan dengan sistem penghargaan
yang merupakan bagian utama organisasi memberi
motivasi
guna memaksimalkan kerja dan proses pemekerjaan.
Sistem
penghargaan (rewards systems) misalnya dapat berupa
paket
rernunerasi yang terdiri dari penggajian, pemberian bonus
dan
insentif serta berbagai bentuk kompensasi lainnya.
Di dalam organisasi, peran dan fungsi SDM harus
dise!araskan dengan elemen-elemen sumber daya lainnya.
Oleh
karena itu dalam membuat kebijakan, organisasi
memusatkan
perhatiannya pada bagaimana sistem kerja disusun
sedemikian
rupa sehingga ada kesesuaian antara gerak SDM dengan
sumber
daya lainnya.
Sementara itu, dengan merujuk pada pendapat
ahli-ahli
lainnya, Guest menyatakan kegiatan MSDM terdiri dari 4
proses
generik yaitu:
• Selection
• Appraisal
• Rewards
• Development
Seorang manajer SDM paling tidak harus menguasai 4
kegiatan mendasar tersebut. Kegiatan seleksi tidak lain
berkaitan
dengan penyediaan staf dan pekerja yang akan mengisi
berbagai
formasi pekerjaan dan jabatan dalam organisasi.
Sebagai suatu kegiatan generik, seleksi akan diikuti dengan
kegiatan lainnya misalnya berupa penempatan pada
pekerjaan
(job placement) yang segera disertai dengan kegiatan
generik
lainnya yaitu penilaian kinerja (performance appraisal).
Organisasi harus memiliki standar yang dapat dipakai
sebagai
ukuran dalam menentukan dan menilai apakah seorang
pekerja
memiliki kualitas kerja baik atau sebaliknya.
Sementara itu, untuk memotivasi pekerja organisasi
menailiki skema (scheme) Yang dirupakan dalam bentuk
gaji
atau upah dan penghargaan lainnya. Untuk menetapkan
besaran
dan bentuk penghargaan ini organisasi juga telah memiliki
berbagai acuan yang pembahasannya dapat dilihat pada
Bab 6
tentang Remunerasi.
Sedangkan kegiatan generik MSDM yang terakhir
adalah pengembangan; SDM (human resource
development).
Pengembangan SDM ini dapat berupa pendidikan,
pelatihan
serta program-program pengembangan SDM lainnya.
umumnya
kegiatan pengembangan SDM diarahkan pada pencapaian
penguasaan keahlian (skills), pengetahuan (knowledge)
dan
kemampuan (ability). Arah rogramm pengembangan
SDM
diarahkan selaras dengan perkernbangan dan kemajuan
organisasi.
6. BASIS TEORI MSDM
Menurut Guest, tidak ada teori dalam MSDM. Namun

demikian tidak dapat dipungkiri bahwa di belakang MSDM
berdiri secara implisit beragam teori pendukung. Dengan
merujuk pada hasil studi beberapa ahli di Harvard University,
Guest membuat suatu kerangka kerja teori MSDM seperti dapat
dilihat dalam gambar 1.1. berikut ini:
Gambar 1.1. Kerangka Kerja Teori MSDM

(dikutip dari Guest, 1987)
Kerangka kerja seperti digambarkan
dalam skema tersebut di atas dinilai sebagai
basis teori MSDM dengan mendasarkan diri
pada dukungan sejumlah teori lintas ilmu.
MSDM bersifat multidisipliner. Oleh karena
itu dibelakang MSDM dapat dijumpai
disiplin ilmu ekonomi manajemen,
psikologi, hukum, sosial, sejarah, serta
hubungan industrial.
RANGKUMAN
• Secara konseptual, MSDM berbeda dengan
manajemen personalia.
• MSDM dibutuhkan untuk merencanakan, mengelola
dan mengendalikan SDM.
• Terdapat 5 fungsi utama MSDM yaitu perencanaan
SDM, staffing, penilaian kinerja, perbaikan kualitas
pekerja dan lingkungan kerja, dan pencapaian
efektifitas
hubungan kerja.
•
Tujuan MSDM bervariasi menurut konteks organisasi.
•
Tempat kebijakan utama dalam MSDM meliputi
employee influence, human resource flow, rewards
systems, dan work systems.
•
Kegiatan MSDM meliputi 4 proses generik yaitu
selection, appraisal, rewards dan development.
•
Tidak ada teori dalam MSDM, namun demikian di
belakangnya berdiri sejumlah teori dari berbagai
disiplin ilmu MSDM bersifat multidisipliner.
PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

Gunakan bacaan atau literatur lainnya untuk mendukung
jawaban pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:
a. Mengapa MSDM berbeda dengan manajemen
personalia?
b. Jelaskan fungsi-fungsi MSDM beserta contoh
konkritnya?

c. Dari berbagai fungsi MSDM tersebut, fungsi manakah
yang paling kritis? Mengapa demikian?
d. Tujuan MSDM bersifat situasional, artinya tergantung
pada konteks organisasi tertentu. Mengapa demikian?
e. Jelaskan empat kebijakan utama dan empat kegiatan
generik MSDM?
f. Jelaskan maksud istilah ‘generik’ dalam kegiatan
MSDM?
g. Jelaskan mengapa MSDM bersifat multidispiliner?
h. Dari berbagai ilmu yang mendukung MSDM, disiplin
ilmu apakah yang paling dominan mempengaruhi
perkembangan MSDM (misalnya manajernen,
psikologi, sosiologi, ekonomi, politik dan
sebagainya)?
Mengapa demikian? Jelaskan.

PERAMALAN KEBUTUHAN
BAB II SUMBER DAYA MANUSIA
Dalam Bab II materi yang disajikan adalah sebagai berikut:

1. Proses peramalan
2. Inventarisasi persediaan keterampilan masa datang
3. Proyeksi persediaan keterampilan masa datang
4. Peramalan permintaan staf
Dalam merencanakan kebutuhan Sumber Daya Manusia

secara efektif, perusahaan harus memiliki ide yang jelas
tentang apa yang sebenarnya dibutuhkan dan akan menjadi
apa mereka nantinya. Dalam hal ini perlu memperhatikan
bagaimana saat ini karyawan tersebut dikembangkan,
seberapa sesuai kemampuan yang mereka miliki sekarang
digunakan, dan bagaimana supply kemampuan saat ini
sesuai dengan kebutuhan nantinya. Pemahaman tentang hal
ini membutuhkan apresiasi terhadap perubahan kondisi dan
antisipasi dampak kejadian masa datang baik pada supply
kemampuan dengan kebutuhan akan kemampuan terhadap
rencana bisnis.
Proses peramalan merupakan bagian dan proses
perencanaan sehingga tidak menghasilkan jumlah atau
rencana itu sendiri. Secara teknis, peramalan sangat mudah
dan sederhana digambarkan. Akan tetapi dalam prakteknya
seringkali sangat kompleks dan sulit dikerjakan. Sekali

proyeksi dibuat, mungkin lebih mudah digunakan, tetapi
belum tentu akurat pada masa datang.
Bab ini menjelaskan tentang teknik peramalan kebutuhan
sumber daya manusia, penerapan hasil peramalan, dan
potensi kesalahan yang dapat diabaikan. Peramalan dapat
dilihat sebagai proses esensial dari estimasi kebutuhan dan
ketersediaan ketrampilan yang didasarkan pada keakuratan
informasi dan secara umum ditunjukkan oleh tanggung
jawab manajer untuk masing-masing unit dalam organisasi.
Teknik matematis dan komputer yang dibahas pada bab
sesudah ini, hanya merupakan tambahan bukan merupakan
pengganti bagi pendekatan kebijakan manajemen dalam
menentukan kebutuhan sumber daya manusia masa datang.
1. PROSES PERAMALAN
Peramalan (forcasting) adalah proses memprediksi

kondisi di masa mendatang yang akan mengarahkan dan
mempengaruhi aktivitas, perilaku, dan dampak tindakan
operasional. Ramalan memiliki peran yang penting untuk
dimainkan tidak hanya dalam fungsi perencanaan saja, tetapi
juga dalam keseluruhan proses manajemen.
Peramalan sering dianggap sebagai salah satu masukan
utama terhadap proses perencanaan organisasional.
Meskipun
demikian peramalan hanya akan sebaik kualitas dan
validitas
informasi yang digunakan untuk membuat prediksi.
Menilai
kualitas dan validitas informasi adalah perjuangan yang
sulit,
18 karena hal Sumber
Manajemen ini Daya
biasanya
Manusia diperoleh hanya melalui
pengalaman
dan waktu yang faktor-faktornya dapat
dipertimbangkan.
Peramalan sumber daya manusia berusaha menentukan
sumber daya manusia bagaimana yang dibutuhkan oleh
organisasi untuk mempertahankan pertumbuhannya serta
memanfaatkan peluang di waktu mendatang. Peramalan
sumber daya manusia tidaklah harus menghasilkan estimasi
yang akurat akan kebutuhan sumber daya manusia di masa
depan, agar dapat disebut bermanfaat. Proses peramalan itu
sendiri terlepas dari jumlah yang dihasilkan memudahkan
proses perencanaan. Peramalan menyebabkan manajer wajib
untuk memikirkan masa mendatang serta mengantisipasi
berbagai kejadian yang kemungkinan terjadi, meskipun
kejadian itu pada akhirnya tidak seperti yang diperkirakan
semula.
Peramalan akan kebutuhan sumber daya manusia
seringkali dibagi lagi ke dalam peramalan jangka
panjang
dan jangka pendek. Jenis terakhir ini hampir tidak
terhindarkan
pada sebagian besar perusahaan, tetapi suatu penelitian
atas
589 anggota American Society of Personal Administration
mengungkapkan bahwa hanya 32% melaporkan adanya
perencanaan jangka panjang atau kebutuhan sumber daya
manusia dalam organisasi mereka.
Masalah yang paling membingungkan dalam meramalkan
permintaan sumber daya manusia adalah memperkirakan
huhungan antara permintaan terhadap sumber daya
manusia
dengan keluaran (out put) - barang dan jasa - yang
dihasilkan
oleh perusahaan.Manajemen
Peramalan baik permintaan SDM
Sumber Daya Manusia 19
maupun
suplai internal yang tersedia hendaknya meliputi:
pengalaman,
kemampuan, jenis
kelamin.
Organisasi yang berbeda mempunyai kebutuhan yang
berbeda, sehingga ramalan haruslah dibuat sesuai dengan
organisasi tersebut. Jumlah rincian yang dibutuhkan dapat
bervariasi dengan ukuran organisasi, akurasi informasi yang
tersedia, dan rencana khusus yang telah diperhitungkan.
Perhitungan ini mempengaruhi peramalan dalam beberapa
hal yaitu: (1) tipe organisasi, perusahaan manufaktur
cenderung lebih kompleks dibandingkan perusahaan jasa,
(2) ukuran organisasi, semakin besar organisasi semakin
besar karyawan yang dibutuhkan, (3) penyebaran organisasi,
semakin tersebar secara geografis semakin sukar melakukan
peramalan SDM karena adanya tekanan pasar tenaga kerja,
(4) akurasi informasi, ketepatan informasi akan memudahkan
melakukan peramalan SDM yang mendekati akurasi, sehingga
memudahkan dalam memberikan judgment.
Proses peramalan paling tidak memperhatikan enam hal
yaitu:
1. Memahami lingkungan dan kondisi organisasi,
meliputi: suplai tenaga kerja eksternal, paksaan
hukum, ekonomi, desain tugas dan struktur
organisasi. Perubahan teknologi, pola produktivitas,
dan kecenderungan yang ada, filosofi dan kebijakan
manajemen, tujuan dan perencanaan. Pola
perputaran
dan mobilitas tenaga kerja.
2.
Analisis SDM saat ini (tenaga kerja yang tersedia),
data demografi, data penilaian, interes tenaga kerja,
pengalaman dan pendidikan.
3.
Persediaan tenaga kerja (SDM) yang diproyeksikan di
masa depan, pengurangan, mobilitas, penggunaan skill,
perubahan produktivitas.
4. Analisis keperluan SDM
saat ini, posisi otorisasi,
struktur organisasi,
perpaduan pekerjaan,
5. kriteria
perubahan
perencanaan. organisasi, anggaran, perubahan
perencanaan dalam untuk
Keperluan SDM aktivitas/operasional.
masa yang akan datang,
6. Forcasting diperlukan/ditampilkan, kebutuhan
rekrutmen, kebutuhan latihan dan pengembangan,
perencanaan suksesi dan mobilitas, perubahan
kebijakan, perubahan jabatan dan organisasional.

Gambar 1. Alur proses peramalan
Mengapa Melakukan Peramalan

Dalam abad 21 organisasi harus dapat merespon
banyak kejadian yang disebabkan oleh perubahan kekuatan
lingkungan yang mempengaruhi organisasi. Karena sebagian
besar perubahan melibatkan manusia dan akan
mempengaruhi
manusia, perubahan ini membawa implikasi utama pada
pengelolaan SDM dan menimbulkan isu signifikan bagi
pihak yang terkait dengan SDM. Untuk dapat membahas
implikasi ini dengan efektif, organisasi perlu memahami
perubahan tersebut dan memaharni proses perubahannya.
Implikasi utama terhadap pengelolaan SDM pada abad
21 ditandai oleh:
(1) Perubahan yang terus berlangsung ke arah strategi
yang berfokus/berorientasi kepada konsumen dan
kualitas yang menyeluruh (total quolity),
(2) Restrukturisasi organisasional dan terus
berlangsungnya upaya perampingan perusahaan dan
pemutusan hubungan kerja,
(3) Inisiatif untuk merespon terhadap tuntutan angkatan
kerja yang semakin beragam (Schuller & Susan,
1997).
Perubahan organisasi akibat ke tiga hal tersebut
memerlukan persyaratan SDM masa depan yang harus
diantisipasi dan dipenuhi melalui kegiatan peramalan dan
perencanaan.
Mengapa peramalan perlu dilakukan? Untuk menjawab
pertanyaan ini paling tidak harus melihat bahwa
keberadaan
organisasi tidak mungkin dilepaskan dari kondisi
lingkungan
eksternal, kondisi organisasi
Manajemen Sumbersendiri serta kondisi23
Daya Manusia
tenaga
kerja yang kenyataannya senantiasa berubah.
Para manajer hendaknya mempertimbangkan beberapa
faktor bila akan meramal kebutuhan personil dan sudut
pandangan praktis, tuntutan untuk produk atau jasa adalah
yang tertinggi, dengan demikian dalam sebuah perusahaan
manufaktur, penjualanlah yang pertama diperhitungkan.
Kemudian volume dari produksi yang dituntut untuk
memenuhi tuntutan penjualan ini ditentukan. Akhirnya staf
yang dubutuhkan untuk mempertahankan volume keluaran
(output) ini diperkirakan. Selain untuk produksi atau tuntutan
penjualan, juga harus dipertimbangkan:
(1) Perputaran yang diperhitungkan sebagai akibat dari
pengunduran diri atau PHK,
(2) Mutu dan sifat karyawan
dalam hubungannya dengan
apa yan dilihat sebagai
kebutuhan yang berubah
(3) dari
organisasi,
(4) Perubahan teknologis
Keputusan untuk dan mutu
meningkatkan administratif
produk atauyang
jasa
mengakibatkann produktivitas
atau masuk ke dalam pasar baru, semakin bertambah
dan
(5) Sumber daya keuangan yang tersedia.
Periode waktu dalam Peramalan

Untuk dapat mengevaluasi teknik yang tepat dalam
meramal kebutuhan SDM, sangat membantu apabila kita
membagi kebutuhan dan persediaan SDM dalam tiga
batasan waktu
yaitu jangka pendek, menengah, dan jangka panjang seperti yang
terlihat pada gambar dibawah ini
Tiga Batas Peramalan SDM
Intermediated
Short range Long range
range
D Authorized Operating needs In some
E employment form budgeting organization
M (including and plans the sames as
growth, intermediate
A
changes, and range in other,
N turnover) and increased
D awareness of
changes in
environment
and technology
essentially
jugdment
S Employee Manpower Management
U census less vacancies expectations
P expected aexpected from of changing
losses plus individual characteristics
P
expected promotability of employess
L promotions date derived and future
Y from from availabe
subordinate development manpower
groups plans
NET Numbers Numbers, kinds, Management
NEEDS and kinds of dates, and levels expectation
employess of needs of future
needed conditions
affecting
immediate
decisions

Segmentasi
Cara lain yang dapat membantu menyederhanakan

peramalan adalah dengan cara mensegmentasikan SDM yang
akan diramalkan kebutuhannya. Segmentasi yang diambil
dapat menurut tingkatannya, atau menurut segmentasi
tenaga kerjanya, tergantung dari model organisasi. Sebagai
contoh untuk organisasi besar dimana aktifitas SDM seperti
rekrutment, pengembangan, dan penugasan semuanya
desentralis, maka peramalan secara menyeluruh tidak
diperlukan.
Seni atau Ilmiah?

Seperti disampaikan pada bab awal, dimana peramalan
lebih bersifat seni, akan tetapi pada saat yang
bersarmaan
metode ilmiah juga digunakan dalam proses peramalan.
Masalah yang muncul selanjutnya adalah seberapa
banyak
tingkat kebijakan dan seberapa banyak tingkat ilmiah
yang
digunakan dalam penerapan proses.
Teknik peramalan kebutuhan SDM dapat bersifat sangat
subyektif atau sangat abstrak, dan kompleks. Meskipun
model
sederhana yang melibatkan estimasi manajerial atau
tebakan
atas perubahan staff mungkin tersedia (dan dapat akurat)
pada suatu tempat, teknik yang lebih tinggi juga cukup
penting, dan akurat untuk lainnya (sebagai contoh,
skedul
beban kerja, penyusunan staff militer, atau
penjadwalan
staff penerbangan).
2. INVESTASI PERSEDIAAN KETRAMPILAN MASA
DATANG
Untuk dapat mengetahui persediaan dan kebutuhan
SDM
masa depan, diperlukan adanya inventorisasi ketrampilan
yang ada saat ini. Inventori diperlukan untuk mengetahui
secara pasti kualitas maupun kuantitas SDM yang
dimiliki
organisasi. Hal ini dapat membantu menunjukkan
perencanaan
kebutuhan masa datang, memahami permasalahan
potensial
yang mungkin muncul dan permasalahan-permasalahan
yang
berhubungan dengan penyusunan staff masa datang, dan
memperkirakan pengurangan atau mobilitas masa datang.
Elemen-elemen
Pada bagianData
ini kita akan membahas data penting pada
Data penting
inventori untuk analisis
SDM, perencanaan
dan SDM meliputi
pelaporan data dan
dasar,
karakteristik
individu dan data organisasional. Beberapa elemen data
yangsistem informasi yang dipakai.
diperlukan dalam menginventorisasi persediaan SDM
yaitu:
Data individu termasuk
• Umur
• Jenis Kelamin
• Ras
• Pendidikan
Data perusahaan termasuk:
• Tanggal direktur
• Sumber perekrutan
• Status pegawai (tetap, sementara, dll)
• Posisi yangManajemen
dipegangSumber Daya Manusia 27
• Data penilaian kerja saat ini
Untuk dapat menganalisis pencapaian karir, dan upah,
beberapa elemen data harus tersedia antara lain :
Dari karir dan upah :
• Tingkat upah atau tingkat kinerja
• Posisi menurut tingkatan upah
• Rata-rata pendapatan
Data pengembangan karir
• Ketrampilan khusus
• Ketertarikan (ketrampilan, fungsi, atau target yang
diinginkan)
• Pengalaman pelatihan terakhir
• Tingkat pendidikan dan spesialisasi yang dimiliki
• Target posisi pada pencapaian posisi karir
• Rating untuk dipromosikan, potensi, atau kesiapan
Analisis dan Pelaporan Dasar

Pengumpulan data dapat dikatakan merupakan pekerjaan
yang relatif mudah. Akan tetapi untuk menyusun
pelaporan
yang dapat dipakai untuk mempermudah manajemen
dalam
membuat perencanaan adalah hal lain.
Untuk dapat menyusun pelaporan yarig mempermudah dan
bermanfaat bagi manajemen, maka pelaporan tersebut
harus
disusun menurut item berikut yaitu:
1. Daftar nama pegawai, yang didalamnya berisi
28 nama
pekerja, posisi, umur, jenis kelamin, unit
dalam
organisasi, dan data lainnya.
2. Stafing saat ini, tabulasi numeris dari posisi masing-
masing unit, level atau grade dan stafing aktual saat
ini.
3. Distribusi pegawai, tabulasi berdasarkan umur, jenis
kelamin, kebangsaan, suku, lama bekerja, dan faktor
laiimya.
4. Penilaian kinerja, tabulasi berdasarkan rating dari
penilai, persentasi peningkatan kinerja tahunan, level
atau grade gaji, urutan kinerja terbaik, peningkatan
kinerja tertinggi yang pernah diraih.
5. Posisi jabatan, posisi dan lamanya memegang posisi
tersebut, pengindikasian mudah tidaknya diganti.
6. Posisi yang ditawarkan, penawaran posisi saat ini.
7. Pegawai baru.
8. Pengurangan pegawai, pensiun, pensiun dini,
mengundurkan diri, dipecat, dll.
9. Penugasan kemhali, perpindahan posisi didalam
organisasi.
10. Perubahan pekerjaan.
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Dasar dari pengambilan keputusan yang tepat mengenai
sumberdaya manusia ditentukan oleh ketepatan informasi
sumberdaya manusia yang dibutuhkan. Informasi sumberdaya
manusia harus mampu mendukung dalam pengambilan
keputusan. Konsep seperti ini dikenal dengan nama

decision support system (DSS). Dengan menggunakan PC
atau terminals, para manajer dapat memperoleh informasi
yang dibutuhkan mulai dari penerimaan karyawan, promosi,
penggajian maupun pembuatan kebijakan yang menyangkut
sumberdaya manusia.
HRIS sebagai suatu system juga terdiri dari bagian-
bagian antara lain input (aplikasi pekerjaan pada
departernen
keuangan,
karyawan dari sebagai contoh),
departernen HR); proses
output (persetujuan
(pemberian
penerimaan
persetujuan pada departemen keuangan), teknologi (PC), data
base (data-data karyawan), dan control (password atau umpan
balik berupa laporan hasil dari departemen keuangan).
HRIS merupakan sub system dari Manajemen
information
system yang lebih besar dari organisasi, yang didalamnva
juga
termasuk akuntansi, produksi, dan fungsi marketing.
Fungsi
khusus dari HRIS adalah untuk pengambilan keputusan
bagi
fungsi sumberdaya manusia dengan lebih efektif dan
efisien.

Inputs
lnformasi tentang pegawai, kebijakan perusahaan,

dan informasi terkait lainnya harus dimasukkan kedalam
system agar dapat dipergunakan. Informasi tersebut biasanya
dimasukkan dari document kedalam PC yang tersambung

dengan mainframe. Sebagai satu contoh jika salah satu
departemen membutuhkan karyawan, maka departemen
tenaga kerja akan dengan mudah mendapatkan informasi
yang tepat tentang calon karyawan jika input data sudah
dimasukkan kedalam system.
Transformation / Proses
Pada bagian ini terdiri dari hardware dan software
yang didalamnya juga memuat instruksi-instruksi
tentang apa
yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan
kapan
mengerjakannya. Computer dan software yang
dipergunakan
tergantung dari kebutuhan dan kemampuan masing-masing
organisasi. Untuk perusahaan kecil dapat menggunakan PC
dan
standart database. Sedangkan untuk perusahaan besar atau
perusahaan multinasional mungkin menggunakan
mainframe
computer.
Sebagai contoh fungsi dari transformation misalnya,
dengan kita memasukkan jam kerja karyawan, maka
system
Outputs
akan mengelolanya mulai dari gaji kotor karyawan
Outputs dalam hal ini adalah hasil yang dibutuhkan
tersebut,
misalnya slip gaji karyawan, absensi karyawan, promosi,
pajak yang ditanggung, sampai pada gaji bersih yang
dll.
akan
Syarat dari output yang berkualitas yaitu:
diterimanya.
• Accurate. Informasi yang diberikan harus benar-
benar
merefleksikan apa yang dilaporkannya.
• Significant and rclevant. Informasi yang dihasilkan
harus berguna dan dapat dipergunakan, serta tepat
waktu.
• Comprehensive. Informasi yang dihasilkan harus
benar-benar menggambarkan masalah yang ada dan
memberikan kemungkinankemungkinan solusinya.
• Readable and visual impact. Informasi yang dihasilkan
harus mudah dimengerti.
• Consistent in fornlat. Untuk informasi yang sejenis,
user akan mendapatkan laporan yang sama.
Feedback
Feedback berfungsi untuk meyakinkan bahwa system
telah memberikan informasi yang dibutuhkan atau
memberikan informasi tentang kekurangan dari system
tersebut.
Wages and salaries
Struktur gaji, rencana kenaikan gaji, dan sejarah gaji.
Benefit
• EEO compliance: informasi pada penerimaan karyawan,
pengerahan, dan kenaikan pangkat.
• Labor relations: data kontrak karyawan, informasi
keluhan, dan daftar masa kerja pegawai
• Training and development: infonnasi tentang program-
program pelatihan, daftar pegawai yang sedang
rnengikuti pelatihan, dll.
• Health and safety: informasi tentang kecelakaan

kerja dan karyawan yang mengalami kecelakaan
kerja, biaya atas kecelakaan kerja, dan data lain
yang dibuhillkan oleh pemerintah nranpun perusahaan
asuransi. Management successior/career planning:
informasi tentang skill, specialisasi, prestasi, dan
kemungkinan promosi.
• HR planning: proyeksi tentang kebutuhan pada masa
yang akan datang. Staffing:
• HR data management: informasi dasar pegawai seperti
gaji, jenis pekerjaannya, dll.
• Monitoring and reporting HR policy: komponen DSS.
• General organizational data: struktur organisasi, level
Manajemen, informasi tentang fungsi-fungsi khusus.
• Demographics: informasi tentang keadaan, pendidikan,
dan umur pegawai.
• External database: informasi tentang organisasi lain

atau trend perekonomian.
HRIS dapat digunakan untuk membantu mempermudah
pekerjaan departemen SDM pada khususnya dan seluruh
organisasi pada umumnya untuk mensejalankan antara
strategi
organisasi dengan strategi SDM. Dengan menggunakan
HRIS, pengambil keputusan akan membuat keputusannya
dengan lebih cepat dan tepat serta dapat mengurangi biaya-
biaya yang harus dikeluarkan perusahaan.
Agar tujuan HRIS dapat diperoleh, dibutuhkan piranti
system yang sejalan baik berupa hardware maupun
software
dan didukung dengan kemampuan untuk memakai
34
system Manajemen Sumber Daya Manusia
tersebut. Besar kecilnya piranti system tergantung

dari
kebutuhan dan kemampuan tiap-tiap organisasi. Dan
didukung
dengan adanya system control yang baik agar kerahasiaan
informasi dapat dijaga.
3. PROYEKSI PERSEDIAAN KETRAMPILAN MASA

DATANG
Setelah menginventori staff saat ini dan memiliki
informasi
tentang penerimaan masa sebelumnya, perpindahan, dan
pengurangan, langkah selanjutnya dalam peramalan
SDM
adalah memproyeksikan perubahan inventori tersebut
untuk
masa datang. Disini membutuhkan adanya
tabel/gambaran
yang jelas tentang kondisi mendatang tentang:
• Pekerjaan permanen dijadikan temporer
• Penugasan kembali
• Perpindahan antar unit
• Pemecatan dan pensiun
Cara yang dapat dipakai untuk lebih memperbaiki
metode peramalan adalah dengan lebih fokus path proyeksi
perubahan pada klasifikasi pekerjaan, lokasi, unit-unit
organisasi, klasifikasi pekerja (umur, masa kerja, dll), atau
level pekerja. Estimasi yang dilakukan juga dapat diperbaiki
Proyeksi Turnover
dengan menggunakan teknik statistik; untuk mengetahui aliran
pekerja baik masuk,
Faktor perubahpindah,
utamaataudalam
keluar.supply tenaga kerja
adalah berkurangnya jumlah pekerja. Pekerja keluar kerena

beberapa alasan seperti: pensiun, mengundurkan diri karena
mendapatkan pekerjaail lain, dan mengundurkan diri karena
rendahnya nilai kinerja. Biasanya, tingkat turnover dilaporkan
sebagai rasio keluarnya karyawan pada periode waktu tertentu.
Mobilitas Karyawan
Turnover didalam perusahaan atau mobilitas karyawan
juga dibutuhkan untuk menyusun proyeksi persediaan
ketrampilan masa datang. Data yang diperoleh dapat diambil
dari pola mobilisasi karyawan masa sebelumnya dan
kebijakan mobilisasi saat ini. Mobilisasi karyawan dapat
terjadi sebagai akibat perlunya peningkatan ketrampilan
karyawan, atau perlunya mengisi suatu posisi atau
jabatan. Oleh sebab itu, cara peramalan mobilitas
karyawan adalah dengan menganalisis rencana
pengembangan karyawan dan rating kesiapan karyawan untuk
dipromosikan.
Pemanfaatan skill dan waktu karyawan
Banyaknya orang dalam daftar gaji tidak secara langsung
merefreksikan kapabilitas yang mereka pergunakan
dalam
pencapaian tujuan organisasi. Dengan semakin
meningkatnya
biaya personel dan adanya pekerja yang ingin
mendapatkan
pekerjaan yang lebih menantang, kita memerlukan cara
untuk memanfaatkan karyawan semaksimal mungkin.
Tiga
pertanyaan utama pada aspek ini adalah:
a. Apakah para karyawan menghabiskan waktunya secara
36
tepat? Dapatkah pekerjaan
Manajemen Sumber direlokasi untuk meyakinkan
Daya Manusia
efektifitas pemanfaatan skill? Dapatkah pekerjaan

direstrukturisasi?
b. Apakah rata-rata produktifitas berubah? Apakah
penyusunan staff saat ini sudah sesuai untuk pencapaian
output sesuai yang direncanakan? Apakah pertumbuhan
karyawan melebihi perkembangan output kita?
c. Apakah penyusunan staff yang kita lakukan sudah
sesuai dengan skill yang tersedia? Apakah ketrampilan
yang ada belum dipergunakan secara tepat? Apakah ada
kehilangan ketrampilan?
4. PERAMALAN PERMINTAAN STAFF
Apabila kita tidak mengetahui permintaan staff, maka

kita tidak dapat mengetahui persediaan staff. Asumsi
kita
disini adalah kebutuhan staff dalam perencanaan
sumberdaya
manusia untuk masa datang akan sama dengan
kebutuhan
saat ini, atau paling tidak berbeda tetapi dapat
diprediksi.
Asumsi ini masuk akal untuk permintaan jangka
pendek.
Akan tetapi untuk jangka panjang atau dalam kondisi
lingkungan yang berubah cepat seperti pertumbuhan
yang
1. Pengetahuan tentang tujuan masa datang dan mengetahui
tinggi dari organisasi, diperlukan adanya teknik
indikator apa yang ingin dicapai (pendapatan, output,
peramalan.
voielme, dil).
Untuk dapat membuat ramalan kebutuhan masa datang
2. Rencana organisasi
dan menyesuaikan antara kebutuhan dengan persediaan
3. Pengetahuan terhadap aktifitas dan kebutuhan pekerjaan
SDM
kita membutuhkan:
4. Apresiasi terhadap perubahan teknologi dan produktifitas
Analisis Permintaan saat ini

Pendekatan yang paling sering digunakan dalam
peramalan adalah dengan analisis permintaan staff
saat
ini. Struktur organisasi dan definisi pekerjaan
(ditunjukkan
dalam deskripsi pekerjaan) menipakan awal logis untuk
menganalisis permintaan staff.
Banyak perusahaan menggunakan alokasi lowongan dan
kontrol prosedur sebagai dasar pengaturan staff dan
modifikasi
pekerjaan dan struktur organisasi. Disini para eksekutif
atau
komite bertanggung jawab mereview rekomendasi posisi
baru
atau perubahan organisasi termasuk penambahan staff.
Ketika
Kebijakan Peramalan
ada suatu posisi lowong, maka pada saat itu juga
perlu Untuk mengestimasi permintaan masa datang,
seseorang
dilihat apakah posisi tersebut masih perlu untuk diisi
atau harus membuat kebijakan. Analisis matematis dan data
yang
sudah dapat dihilangkan.
banyak mungkin sangat berguna, akan tetapi, keputusan
tentang bagaimana penentuan staff merupakan keputusan
manusia.
Biasanya pendekatan yang biasa dipakai adalah proses
estimasi “bottom-up”, pada model ini, biasanya perlu
disesuaikan dengan anggaran dan prosedur kontrol
posisi.
Pada banyak instansi hal tersebut tidak bersifat
perencanaan
formal, tetapi direpresentasikan dalam autorisasi aktual
pada
posisi baru, perubahan pada judul atau isi suatu
pekerjaan,
penarikan dan penerimaan, dan posisi yang belum ditempati.
Manajer pada unit lokal adalah orang yang paling
mengetahui kebuthunan staff unitnya. Kualitas
kebijakan
dari manajer ini tergantung dari kemampuan
estimasinya.
Beberapa cara yang paling sening digunakan dalam
membuat
keputusan model bottom-up adalah:
• Rules of thumb untuk pengisihan
staff
• Perbandingan dengan unit
lain
• Rasio atau panduan standar dalam rflengisi staff, biasanya
berdasarkan tipe posisi atau operasional Informasi tentang
isi pekerjaan, yang didasarkan oleh analisis pekerjaan
Metode kedua yang seringkali dipakai yaitu “ask and find
out” pendekatan ini bersifat formal, proses perencanaannya
sistematis, tetapi sangat tergantung pada kebijakan subyektif
dan pengetahuan manajer unit. Faktor “Asking” pada
peramalannya meliputi :
Posisi baru yang dibutuhkan, posisi yang perlu diganti
atau dihilangkan perubahan pada posisi yang saat ini
ada,
jabatan ganda, dll.
alternatif jawaban melalui pengumpulan ide tanpa
Teknik terakhir adalah “Delphi technique”. Pada teknik
mempertahankan pemberi ide atau para manajer dan para
ini, dalam melakukan peramalan kebutuhan,
ahli tersebut. Hal ini dilakukan untuk menghindari adanya
menggunakan
dominasi pendapat
masukan dari atau ide apabila
beberapa dipertemukan.
manajer atau ahli sesuai
dengan
Gambar berikut ini menunjukkan proses perencanaan
kebutuhan. Inti dari pendekatan ini adlah upaya
mencari Manajemen Sumber Daya Manusia 39
Kepegawian: tiga tahap Peramalan akan kebutuhan SDM
seringkali dibagi ke dalam peramalan jangka panjang dan
jangka pendek. Kegiatan peramalan permintaan SDM dapat
digambarkan sebagai berikut :

BAB III PENGADAAN DAN SELEKSI
Dalam bab III materi yang disajikan adalah sebagai berikut:

1. Pentingnya pengadaan SDM.
2. Dasar pengadaan SDM.
3. Spesifikasi pekerjaan.
4. Evaluasi pekerjaan.
5. Proses pengadaan SDM.
1. PENTINGNYA PENGADAAN SDM

Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional
pertama
MSDM. Pengadaan karyawan ini merupakan masalah
penting,
sulit dan kompleks, karena digunakan untuk mendapatkan
dan
menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta
efektif.
Karyawan adalah asset utama perusahaan. Berhasil
perlakuan terhadap
tidaknya karyawantergantung
perusahaan berbeda padadengankemampuan
perlakuan
karyawan
terhadap mesin.
yang dimilikinya. Karyawan sebagai manusia memiliki
Kualitas dan kuantitas karyawan harus sesuai dengan
pikiran,
kebutuhan perusahaan. Agar terwujud adanya efektifitas dan
perasaan, status, serta latar belakan g yang heterogin.
efisiensi
Sehinggadalam pencapaian tujuan perusahaan (organisasi).
Pengadaan karyawan didasarkan pada prinsip ”apa” dan
baru ”siapa”. Apa dalam arti menetapkan lebih dahulu
pekerjaan Manajemen Sumber Daya Manusia 41
yang akan ditangani sesuai dengan ”job description”.
Sedangkan
”siapa”, merujuk kepada kualifikasi orang yang akan
menempati
jabatan tersebut, dengan mendasarkan pada ”job specification”.
Bila pengadaan karyawan mendasarkan pada ”siapa” lebih
dulu, baru kemudian ”apa”, akan menyebabkan terjadinya
mismanajemen dalam penempatan, karena kemungkinan akan
terjadi kesalahan dalam penempatan.
Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi,
penempatan karyawan yang efektif dan efisien dalam
membantu
tercapainya tujuan (perusahaan /organisasi).
Pengadaan karyawan ini merupakan langkah pertama
dan dapat mencerminkan berhasil-tidaknya suatu
perusahaan
mencapai tujuannya. Jika karyawan yang diterima
kompeten
(memiliki kemampuan yang memadai), maka usaha untuk
mewujudkan tujuan relatif mudah, sebaliknya bila
karyawan
yang diperoleh kurang memenuhi syarat, akan sulit bagi
perusahaan mencapai tujuan.
Pada perusahaan besar fungsi pengadaan ini biasanya
2. DASAR PENGADAAN
didelegasikan SDM ahli di bagian personalia.
kepada para
Sedangkan
Pengadaan karyawan harus mendapatkan perhatian yang
untuk
serius, perusahaan pada
serta didasarkan kecil dijalankan
analisis pekerjaan sendiri oleh
(job analysis),
pimpinan
uraian pekerjaan (job description), spesifikasi pekerjaan (job
perusah
specification),
aan. dan evaluasi pekerjaan (job evaluation).

a. Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan usaha yang sistematis
dalam mengumpulkan, menilai dan mengorganisasikan
semua
jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi.
Dengan
demikian analisi jabatan (pekerjaan) akan mengupas suatu
jabatan, dengan memberi jawaban atau pertanyaan tentang
apa
yang harus dilakukan, bagaimana menjalankannya,
mengapa
pekerjaan tersebut harus dilakukan.
Analisis pekerjaan (job analysis) perlu dilakukan agar
dapat
didesain organisasi dan ditetapkan uraian pekerjaan,
spesifikasi
pekerjaan serta evaluasi pekerjaan.
Analisis pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai
pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu
perusahaan
agar tujuan tercapai. Manfaat diadakannya analisis
pekerjaan ini
adalah akan memberikan informasi tentang aktivitas
pekerjaan,
standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan
personalia,
perilaku manusia serta alat yang digunakan.
Pengertian analisis pekerjaan ini berbeda dengan motion
study (studi gerak). Analisis pekerjaan menganalisis
pekerjaan
apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan
agar
tujuan tercapai, sedangkan studi gerak mempelajari
gerakan-
gerakan yang paling efektif dan efisien untuk melakukan
pekerjaan.
Secara rinci perbedaan diantara keduanya
digambarkan
sebagai berikut :
Perbedaan Job Analisis dengan Motion Study :
Faktor Job Analisis Motion Study
1. Tujuan Memberikan Merubah dan
gambaran terhadap mem-perbaiki
suatu jabatan metode kerja
2. Ruang Lingkup Menyeluruh, Merubah dan

mencakup tugas, mem-perbaiki
tanggung jawab gerakan-ge-rakan
Kurang teliti Sangat teliti

3. Tingkat
Ketelitian
Dilakukan oleh Dilakukan

4. Organisasi
bagian personalia oleh indus-trial
engineers
5. Teknik Observasi, Observasi,
wawancara, photographi,
kuesioner stopwatch
6. Kegunaan Perekrutan, latihan Memperbaiki

pengupahan metode dan
standarisasi
Langkah yang dapat dilakukan dalam rangka

mengadakan
analisis pekerjaan adalah :
a. Menentukan penggunaan hasil informasi hasil analisis
pekerjaan. Dalam hal ini penganalisis harus mengetahui
secara jelas apa kegunaan hasil informasi dari analisis
pekerjaan ini. Karena hasil ini akan dipergunakan untuk
menentukan jenis data yang akan dipergunakan untuk
menentukan jenis data yang akan dikumpulkan dan teknik
pengumpulan datanya. Informasi hasil analisis pekerjaan
dipergunakan untuk menetapkan job description, job
specification, dan job evaluation dalam pengadaan.
b. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang (bagan
organisasi, bagan proses, uraian pekerjaan)
c. Menyeleksi muwakil (representative) jabatan yang akan
dianalisis. Dalam hal ini dipilih beberapa sample
(muwakil)
jabatan yang akan dianalisis.
d.
Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan (aktivitas
pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi
kerja dan syarat yang diperlukan).
e.
Meninjau informasi dengan pihak yang berkepentingan
(untuk memverifikasi informasi yang diperoleh)
f.
Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
g. Meramalkan / memperhitungkan perkembangan
perusahaan.
Analisis pekerjaan selain menghasilkan job description, job
spesification dan job evaluation juga berguna bagi :
a) Perekrutan dan seleksi (recruitment dan selection)
Analisis pekerjaan memberikan informasi tentang uraian
pekerjaan dan syarat-syarat manusia yang diperlukan
untuk melaksanakan pekerjaan itu. Isi
spesifikasi
dipergunakan menjadi dasar seleksi untuk memutuskan
jenis orang yang perlu direkrut dan diangkat.
b) Kompensasi (compensation)
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman
yang jelas tentang latar belakang (pendidikan, usia,
pengalaman, dll) orang yang akan menjabat jabatan itu,
sehingga kita dapat menentukan gajinya.
c) Evaluasi Jabatan (job evaluation)
Informasi analisis pekerjaan
memberikan p[emahaman
yang jelas mengenaio
berat/ringannya pekerjaan, besar/
kecilnya resiko yang dihadapi
pekerja, sulit/mudahnya
mendapatkan orangnya. Dengan
d) demikian kita dapat
menetapkan harga/gaji pejabat
yang menjabat jabatan
prestasi aktual pegawai dengan prestasi kerja yang
tersebut.
diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah suatu
Penilaian Prestasi Kerja (preformance appraisal)
pekerjaan bisa dikerjakan/diselesaikan dengan baik,
Penilaianprestasikerjamerupakanupayamembandingkan
maka uraian pekerjaan akan sangat membantu dalam
penentuan sasaran pekerjaannya.
e) Latihan (training)
Informasi analisis pekerjaan dipergunakan untuk

merangsang program latihan dan pengembangan. Uraian
pekerjaan perlengkapan dan jenis keterampilan pekerja
digunakan bahan pembantu di dalam pengembangan
program-program latihan ini.
f) Promosi dan Pemindahan
Informasi analisis pekerjaan akan dipergunakan untuk
membantu dalam menentukan promaosi ataupun
pemindahan karyawan.

g) Organisasi
Informasi analisis pekerjaan yang diperoleh dari analisis

pekerjaan seringkali memberikan petunjuk bahwa
organisasi yang ada perlu diperbaiki.
h) Pemerkayaan Pekerjaan (job enrichment)
Informasi analisis pekerjaan dapat

dipergunakan untuk
memperkaya pekerjaan pada suatu
i)
jabatan tertentu.
Informasi analisis
Penyederhanaan pekerjaan
Pekerjaan dipergunakan
(work simplification) juga
untuk penyederhanaan/spesialisasi pekerjaan, karena
perkembangan perusahaan yang spesifikasi yang
mendalam, akibatnya pekerjaan-pekerjaan yang harus
dilakukan dalam suatu jabatan semakin terspesialisasi.
j) Penempatan (placement)
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk
menempatkan para karyawan pada pekerjaan-pekerjaan
yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka
bekerja secara efektif.
k) Peramalan dan perekrutan
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk peramalan

dan perekrutan tenaga kerja yang akan dibutuhkan
perusahaan.
l) Orientasi dan Induksi
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk orientasi

dan induksi bagi karyawan baru mengenai sejarah
perusahaan, hak dan kewajibannya, menginduksi dan
lain-lainnya.

a. Uraian Pekerjaan
Uraian pekerjaan (job description) dan uraian jabatan (job
position) diketahui serta disusun berdasarkan informasi
yang
telah dihasilkan oleh analisis pekerjaan.
Uraian pekerjaan biasanya digunakan untuk tenaga kerja
operasional, sedang uraian jabatan untuk tenaga kerja
manajerial.
Uraian pekerjaan/jabatan ini harus ditetapkan secara jelas
untuk
setiap jabatan, supaya pejabat tersebut mengetahui tugas
dan
tanggungjawab
Uraian pekerjaan yang harus dasar
ini menjadi dilakukannya. Uraian
untuk menetapkan
pekerjaan
spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pejabat yang
ini akan
menjabat memberikan
jabatan itu. Uraianketegasan dan standar
kurang mengetahui tugastugas
dan yang
harus
tanggung jawabnya pada jabatan tersebut. Hal ini
dicapai oleh seorang pejabat yang menjabat jabatan
mengakibatkan
tersebut.
pekerjaan tidak beres, bahkan pejabat bersangkutan menjadi
overacting. Di sinilah letak pentingnya peranan uraian
pekerjaan
dalam setiap organisasi.
Uraian pekerjan adalah informasi tertulis yang
menguraikan
tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan
pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan
tertentu
dalam organisasi.
Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah
dipahami, serta menguraikan hal-hal berikut :
1. Identifikasi pekerjaan atau jabatan yakni memberikan
nama
jabatan seperti rektor, dekan, dosen, kabag administrasi dan
lain-lainnya.
2. Hubungan tugas dan tanggung jawab, yakni perincian
tugas dan tanggung jawab secara nyata, yang diuraikan
secara terpisah, agar jelas diketahui. Rumusan hubungan
hendaknya menunjukkan hubungan antara pejabat dengan
orang lain di dalam maupun di luar organisasi.
3. Standar wewenang dan pekerjaan yakni kewenangan dan
prestasi yang harus dicapai oleh setiap pejabat harus jelas.
4. Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas seperti alat-alat,
mesin dan bahan baku yang akan dipergunakan untuk
melakukan pekerjaan tersebut.
5. Ringkasan pekerjaan/pejabat, yaitu hendaknya
menguraikan
bentuk umum pekerjaan dengan hanya mencantumkan
fungsi-fungsi dan aktivitas utamanya.
6.
Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya, yaitu
harus dijelaskan jabatan dari mana si petugas dipromosikan
dan ke jabatan mana si petugas dipromosikan.
Di membuat/menuliskan
adalah dalam membuat deskripsi
tugas jabatan bagian
yang harus terpenting
dilaksanakan
untuk jabatan tersebut. Untuk itu dapat dimulai dengan
mencoba
menjawab pertanyaan ”apa” dan ”mengapa” kita melaksanakan
pekerjaan tersebut, dan ”bagaimana” melaksanakannya.
Uraian pekerjaan harus diuraikan secara jelas agar pejabat
yang akan menjabat jabatan tersebut mengetahui tugas dan
tanggung jawab dan standar prestasi yang harus dicapainya.
Uraian pekerjaan harus menjadi dasar penetapan spesifikasi
pekerjaan, supaya pengisian jabatan didasarkan apa baru
siapa
sehingga mismanajemen dapat
dihindari.
3. SPESIFIKASI PEKERJAAN
Spesifikasi pekerjaan (job spesicification) disusun

berdasarkan pekerjaan dengan menjawab pertanyaan ”apa ciri,
karakteristik, pendidikan, pengalaman, dan lain-lain orang yang
akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi
pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut
dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi.
Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas
minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan
satu
jabatan dengan baik dan kompeten.
Pada umumnya spesifikasi pekerjaan memuat ringkasan
pekerjaan yang jelas dan kualitas definitif yang dibutuhkan
dan
Spesifikasi
pemangku pekerjaan memberikan uraian informasi
mengenai
jabatan itu.:
1. Tingkat pendidikan pekerja
2. Jenis kelamin pekerja
3. Keadaan fisik pekerja
4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja
5. Batas umur pekerja
6. Status perkawinan
7. Minat pekerja
8. Emosi dan temperamen pekerja
9. Pengalaman pekerja
4. EVALUASI PEKERJAAN
Evaluasi pekerjaan (job evaluation) adalah menilai berat
atau ringannya, mudah atau sukar, besar atau kecil risiko
pekerjaan dan memberikan nama, ranking, serta harga dari
suatu
jabatan.
5. PROSES PENGADAAN SDM
Seperti telah dijelaskan bahwa pengadaan merupakan

proses penarikan, seleksi, penempatan dengan maksud
untuk
memperoleh karyawan yang kompeten dan sesuai dengan
kebutuhan.
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam
pengadaan
SDM yaitu :
(1) peramalan kebutuhan tenaga kerja
(2) penarikan
(3) seleksi
(4) penempatan.
1) Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja
Peramalan kebutuhan tenaga kerja sangat erat hubungannya
dengan peramalan kondisi perusahaan di masa yang akan
datang. Banyak sedikitnya masing-masing jenis karyawan
yang
diperlukan akan tergantung pada prospek-prospek ekonomi
perusahaan dan kebijakan perusahaan dalam melakukan
investasi
peralatan/mesin-mesin yang akan dipakai dalam
produksinya.
Karena itu untuk meramalkan kebutuhan akan tenaga kerja
biasanya dimulai dari ramalan penjualan. Dari ramalan
yang telah
dibuat, disusunlahManajemen
rencanaSumber
produksi, yang biasa disebut
Daya Manusia 51
sebagai
progrm produki, master schedule, dan departement
schedule.
Untuk bagian penjualan ramalan penjualan ini biasanya
akan
diwujudkan sebagai suatu penjualan yang harus tercapai.
Setelah
itu bisa mulai menentukan kebutuhan akan karyawan.
Salah satu cara yang bisa dipergunakan, terutama untuk
karyawan-karyawan operasional, adalah dengan berusaha
menterjemahkan beban kerja ke dalam ”man hours”, dan
menentukan berapa ”man hours” yang diperlukan untuk
menyelesaikan satu barang, memproses satu formulir,
melayani
seorang pelanggan dan lain sebagainya. Kemudian beban
kerja
dalam total ”man hours” dibagi dengan ”man hours”
persatuan
barang, akan menghasilkan ”man hours” yang diperlukan
selama
periode tersebut dibagi dengan lama kerja tiap karyawan,
akan
menghasilkan jumlah yang diperlukan.
Sebagai misal, apabila dalam satu bulan direncanakan
untuk
membuat 22.000 unit, sedangkan proses tiap unit
memerlukan
0,09 jam kerja karyawan, maka ini berarti sama dengan
beban
kerja selama 1980 jam kerja karyawan. Kalau setiap
karyawan
di dalam satu bulan bekerja 180 jam, maka berarti
diperlukan 11
orang karyawan.
Cara semacam ini hanya bisa dipergunakan untuk
pekerjaan
yang hasilnya bisa diukur satuannya. Sedangkan untuk
jenis-
jenis pekerjaan karena hasil kerjanya tidak bisa diwujudkan
52 satuannya.
Manajemen Sumberjenis
Untuk Daya pekerjaan
Manusia semacam itu kita harus
memperhatikan berbagai faktor seperti kompleksitas
pekerjaan,
kepandaian karyawan yang diawasi dan lain
sebagainya.
Dengan kata lain untuk pekerjaan mandor misalnya kita
perlu
memperhatikan tentang pengawasannya. Bagaimanapun
prinsip
kewajaran perlu diperhatikan dalam menentukan
jumlah
karyawan yang
diinginkan.
Kadang-kadang perusahaan memakai cara sebagai berikut,
apabila penjualan naik dengan Rp. 10.000.000 misalnya, maka
perlu menambah seorang karyawan. Atau apabila terjadi kerja
lembur melebihi suatu jumlah waktu tertentu, perlu ditarik
tenaga kerja baru. Cara-cara ini biasanya mendasarkan diri atas
pengalaman waktu-waktu yang lain.
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar
kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai
dengan
beban pekerjaan, kekosongan dapat dihindarkan dan semua
pekerjaan dapat dikerjakan.
Peramalan kebutuhan tenaga kerja didasarkan kepada
faktor internal dan eksternal perusahaan seperti: jumlah
produksi, ramalan usaha, perluasan perusahaan,
perkembangan
teknologi, tingkat permintaan dan penawaran tenaga kerja,
serta
perencanaan karier pegawai.
kerja yang ada. peramalan,
Selain Ada dua hal yangmenentukan
untuk perlu diperhatikan dalam
kebutuhan
mengadakan
tenaga analisis kemampuan tenaga kerja adalah :
kerja
(1) juga tingkat
melihat dapat absensi,
dilakukan analisis tentang kemampuan
tenaga
(2) melihat perputaran karyawan (turn over).
Tingkat absensi dapat dihitung dengan rumus :

Untuk menekan tingkat absensi perlu diidentifikasi
beberapa hal yaitu : (1) mencatat nama karyawan yang absen,
(2) mencatat sebab-sebab ketidakhadiran, (3) memperhatikan
kelompok umur yang sering absen, (4) kelompok jenis kelamin,
(5) hari-hari absen, (6) kondisi kerja.
Tingkat perputaran karyawan bisa dinyatakan dengan
berbagai rumusan. Rumusan tersebut menyangkut masalah
”accession” (penambahan dalam pengeluaran upah),
”separation” (pemberhentian), dan ”replacement”.
Tingginya tingkat absensi dan turn over menunjukkan
bahwa organisasi (perusahaan) tersebut perlu diperbaiki dalam
hal kondisi kerja dan supervisornya.
2) Penarikan (recruitment)
Proses rekrutmen dimulai pada waktu yang diambil

langkah
mencari pelamar dan berakhir ketika para pelamar
mengajukan
lamaran. Artinya secara konseptual dapat dikatakan bahwa
langkah yang segera mengikuti proses rekrutmen adalah
seleksi,
dan seleksi itu sendiri tidak termasuk proses rekrutmen.
Jika proses rekrutmen ini berhasil dengan baik, maka hasil
yang diperoleh adalah sejumlah pelamar yang kemudian
mereka
siap diseleksi guna menentukan kualifikasi calon karyawan
yang
dibutuhkan.
Kegiatan rekrutmen tidak bisa tidak, harus di dasarkan
pada perencanaan sumber daya manusia, karena dalam
rencana
tersebut telah ditetapkan berbagai persyaratan yang harus
dipenuhi oleh orang-orang yang ingin bekerja dalam
organisasi
yang bersangkutan.
Agar supaya proses rekrutmen berhasil dengan tepat
hendaknya harus diperhatikan hal-hal sebagai berikut :
(1) para pencari tenaga kerja (tenagarekrutmen) perlu
mengkaitkan identifikasi lowongan dengan informasi
tentang analisis pekerjaan.
(2) komentar para manajer yang kelak akan membawahi
tenaga kerja baru tersebut juga harus diperhatikan
bahkan dipertimbangkan.
Siapakah yang dimaksud tenaga kerja. Menurut UU No.
14 tahun 1969, tenaga kerja adalah tiap orang yang mampu
melakukan pekerjaan baik di dalam maupun di luar hubungan
kerja, guna menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat. Dengan demikian pengertian tenaga
kerja sebenarnya lebih luas dari pengertian karyawan.
Penarikan (rekrutmen) merupakan usaha mencari dan
mempengaruhi tenaga kerja agar mau melamar lowongan
pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan. Flippo (1984)
menyatakan bahwa penarikan (recruitment) merupakan
proses
pencarian dan pemikatan para calon pegawai yang mampu
bekerja di dalam organisasi.
Dalam hal ini berhasil tidaknya penarikan (rekrutmen)
ini dipengaruhi oleh tiga hal yaitu (1) kondisi
organisasional
(kebijaksanaan dalam promosi, kebijaksanaan tentang
imbalan,
kebijaksanaan tenang status karyawan, job specification,
(2)
kebiasaan pencari kerja (pengalaman, pendidikan) dan (3)
kondisi eksternal (lingkungan) seperti pengangguran,
pesaing Manajemen Sumber Daya Manusia 55
langka tidaknya keahlian yang diperlukan, proyeksi
angkatan
kerja, peraturan perundang-
undangan.
Penentuan Sumber Penarikan (rekrutmen)
Penarikan dapat berasal dari sumber internal dan eksternal.
Sumber internal merupakan karyawan perusahaan yang
akan
mengisi tempat (lowongan) yang ada dengan cara
memutasikan
karyawan yang memenuhi jabatan yang diperlukan,
sebaiknya
pengisian jabatan diambil dari dalam perusahaan,
khususnya
untuk jabatan manajerial.
Kebaikan penggunaan sumber internal antara lain :
Meningkatkan moral kerja dan kedisiplinan
karyawan,
karena ada kesempatan promosi.
a. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap

perusahaan
b. Biaya penarikan relatif lebih kecil
c. Waktu penarikan relatif singkat
d. Kestabilan karyawan lebih terjamin
Kelemahannya seringkali kewibawaan karyawan yang
dipromosikan kurang dan kurang membuka kesempatan
sitem
kerja baru dalam perusahaan.
Penggunaan sumber eksternal adalah penarikan karyawan
dengan mengambil tenaga dari luar perusahaan misalnya
melalui kantor penempatan tenaga kerja, lembaga
pendidikan,
referensi karyawan atau rekanan, serikat buruh,
pencangkokan
56 dariManajemen
perusahaan lain,
Sumber Daya nepotisme
Manusia (leasing), pasar tenaga
kerja
(iklan).
Kebaikan penggunaan sumber eksternal adalah
kewibawaan
pejabat relatif baik dan kemungkinan dibukanya sistem
kerja
baru ada. Sedangkan kelemahannya antara lain: (1)
prestasi
karyawan lama cenderung turun, (2) biaya penarikan lebih
besar,
(3) waktu relatif lama, turnover cenderung meningkat, perilaku
dan loyalitasnya belum diketahui.
Proses Penarikan Tenaga Kerja

Untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja dilakukan lebih
dulu identifikasi tentang kebutuhan tenaga kerja dan
analisis
beban, kemudian menentukan standar pembanding
(analisis
jabatan dan spesifikasi jabatan) melakukan proses
penarikan
melalui lamaran. Informasi yang diperoleh dan pelamar
dibandingkan dengan spesifikasi jabatan sebagai standar
personalia.
Surat lamaran pekerjaan biasanya berisi tentang: data
pribadi, status pelamar, keahlian dan keterampilan, riwayat
pengalaman, piagam penghargaan, kegemaran (hobi),
referensi.
Secara visual proses penarikan tenaga kerja tersebut
Dapat juga
digambarkan sebagaiformat
berikut :lamaran disesuaikan dengan
kebutuhan
organisasi.

Gambar 3 : Kerangka Penarikan Tenaga Kerja
3. Seleksi
Karyawan adalah asset utama dari setiap perusahaan,

karena peranan mereka sangat menentukan berhasil tidaknya
perusahaan dalam mencapai tujuan. Setiap perusahaan harus
selalu berusaha memperoleh dan menempatkan karyawan yang
qualified pada setiap jabatan dan pekerjaan supaya pelaksanaan

pekerjaan lebih berdaya guna dan berhasil guna.
Proses seleksi pegawai merupakan salah satu bagian yang
teramat penting dalam keseluruhan proses manajemen
sumber
daya manusia. Dikatakan demikian karena dalam
organisasi
sekelompok pegawai dapat memenuhi tuntutan perusahaan
atau
tidak itu tergantung pada tepat tidaknya proses seleksi yang
dilakukan.
Seleksi bukanlah kegiatan yang berdiri sendiri, melainkan
merupakan kelanjutan dari proses penarikan (rekrutment)
dan
juga Yode (1981) menyatakan bahwa seleksi adalah suatu
proses
dengan mana calon karyawan dibagi ke dalam dua
bagian
yaitu yang akan diterima dan ditolak. Mandel memberikan
definisi bahwa seleksi merupakan pemilihan yang cermat
dan
penempatan karyawan membuat mereka secara fisik,
mental dan
temperamen sesuai dengan pekerjaan yang mereka
harapkan,
membuat karyawan baru dapat berkembang dengan
keinginan
mereka dengan demikian akan memperkecil jumlah
karyawan
Tujuan Pelaksanaan Seleksi
yang tidak pada tempatnya. Sedangkan Stoner (1978)
Seleksi penerimaan karyawan baru bertujuan untuk
menyatakan
mendapatkan karyawan yang :
bahwa proses seleksi meliputi penilaian dan penetapan di
antara 1. berkualitas dan potensial
calon pengisi jabatan.
Dari berbagai definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa
seleksi adalah kegiatan pemilihan dan penentuan calon
karyawan
(pelamar) untuk diterima atau ditolak menjadi karyawan
yang
didasarkan pada spesifikasi jabatan yang dibutuhkan.
2. jujur dan disiplin
3. cakap, terampil dan bergairah dalam bekerja
4. memenuhi persyaratan UU perburuhan
5. dapat bekerjasama (secara vertikal dan
6. horisontal)
7. dinamis dan kreatif, inovatif dan
bertanggung jawab
loyal dan berdedikasi, dapat bekerja
Kesemuanya itu tidak lain juga untuk mengurangi tingkat
secara mandiri
turnoverserta
karyawan,
memilikisehingga kredibilitas perusahaan tetap
budaya malu
terjaga.
Setelah tujuan ditetapkan langkah selanjutnya menetapkan
jumlah karyawan yang dibutuhkan. Untuk penetapan
kebutuhan
tenaga kerja seperti yang telah disinggung sebelumnya
dengan
menggunakan tingkat absen serta menggunakan analisis
Untuk menghitung analisis beban kerja dapat digunakan
beban
rumus : dan turn over.
kerja
Dari perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa jumlah

tenaga yang dibutuhkan adalah jumlah analisis beban kerja

ditambah (absen dan turnover).
Sistem dan Prosedur Seleksi

Sistem dan prosedur seleksi harus berasaskan efisien
(uang, waktu, tenaga) dan bertujuan untuk memperoleh
karyawan yang terbaik dengan penempatannya yang tepat.
Sistem seleksi ada dua macam, yaitu :
1. Succesive-Hurdles adalah sistem seleksi yang dilaksanakan
berdasarkan uraian testing, yakni jika pelamar tidak lulus
pada suatu testing maka ia tidak boleh mengikuti testing
berikutnya dan pelamar tersebut dinyatakan gugur.
2. Compensatory-approach adalah sistem yang dilakukan
di mana si pelamar mengikuti seluruh testing, kemudian
dihitung nilai rata-rata tes apakah mencapai standar atau
tidak. Pelamar yang mencapai nilai standar dinyatakan
lulus,
sedang pelamar yang tidak mencapai standar dinyatakan
guru atau tidak diterima (Sikula, 19).
Prosedur (proses) atau langkah-langkah pelaksanaan
seleksi
perlu ditetapkan dengan cermat dan berdasarkan asas
efsiensi
untuk memperoleh karyawan yang qualified dengan
penempatan
a. Seleksi surat-surat lamaran
yang tepat.
b. Pengisian blanko lamaran
Langkah-langkah seleksi :
c. Pemeriksaan referensi
d. Wawancara pendahuluan
e. Tes-tes penerimaan
f. Tes psikologi
g. Tes kesehatan
h. Wawancara akhir atasan langsung
i. Memutuskan diterima atau ditolak
Proses Seleksi ”Succesive Hurdles”
Proses Seleksi ”Compensatory”
Penerimaan Pelamar

Gambar 4 : Prosedur Pemilihan Tenaga Kerja
4. Penempatan, Orientasi dan Induksi
Penempatan (placement) karyawan adalah tindak lanjut

dan seleksi yaitu menempatkan calon karyawan yang
diterima
(lulus seleksi) pada jabatan/pekerjaan yang
membutuhkannya
dan sekaligus mendelegasikan authority kepada orang
tersebut.
Dengan demikian calon karyawan itu akan dapat
mengerjakan
tugas-tugasnya di jabatan bersangkutan.
Penempatan ini harus didasarkan job description dan
job Manajemen Sumber Daya Manusia 63
specification yang telah ditentukan serta berpedoman

kepada prinsip “penempatan orang-orang yang tepat pada
tempat yang
tepat dan penempatan orang yang tepat untuk jabatan yang
tepat”
atau “The right man in the right place and right man behind the
right job”.
Prinsip penempatan ini harus dilaksanakan secara
konsekuen
supaya seorang pekerja, bekerja sesuai dengan
spesialisasinya/
keahliannya masing-masing. Dengan penempatan yang
tepat itu
maka gairah kerja, mental kerja dan prestasi kerja akan
mencapai
hasil yang optimal bahkan kreativitas serta prakarsa
karyawan
dapat berkembang.
Memang banyak yang menyatakan bahwa penempatan
merupakan akhir dari proses seleksi. Pendapat ini benar
senyampang seleksi dilakukan pada pegawai baru. Namun
teori
sumber daya manusia modern menekankan bahwa
penempatan
tidak hanya berlaku bagi karyawan baru, melainkan juga
bagi
karyawan lama yang mengalami alih tugas dan mutasi.
Dengan demikian konsep penempatan ini sebenarnya juga
Orientasi Karyawan
menyangkut promosi, transfer, dan bahkan demosi
Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru harus
sekalipun.
dilaksanakan
Dikatakanuntuk menyatakan
demikian bahwa mereka
karena sebagaimana betul-betul
pegawai baru,
pegawai
diterima dengan tangan terbuka menjadi karyawan yang akan
lamapun
bekerja perlu karyawan
sam dengan direkrut secara
lainnyainternal, perlu dipilih
pada perusahaan itu. dan
biasanya
Dengan orientasi ini dapat diatasi keragu-raguan,
juga perlu mengalami program pengenalan sebelum
mereka
ditempatkan pada posisi baru dan melakukan pekerjaan
baru.
kecanggungan dan menimbulkan rasa percaya diri karyawan
baru
dalam melakukan pekerjaannya. Orientasi ini dapat dilakukan
oleh manajer personalia atau oleh atasan langsung karyawan
bersangkutan. Hal-hal yang akan diperkenalkan adalah ”sejarah
perusahaan, bidang usaha perusahaan, struktur organisasi
perusahaan, kesejahteraan karyawan, peraturan-peraturan dalam
perusahaan, hak dan kewajiban karyawan, peraturan promosi,
dan karyawan lama beserta kedudukannya dalam perusahaan
itu.”
Induksi karyawan
Induksi
karyawan adalah
kegiatan untuk
mengubah
perilaku
karyawan baru
supaya
menyesuaikan
diri dengan tata
tertib perusahaan.
Induksi ini pada
dasarnya tugas
dari atasan
langsung
karyawan
bersangkutan
sehinggaGambar 5 : Konsep Pengadaan (procurement)
karyawan baru
menyadari bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia 65
dia harus
mentaati
peraturan-
peraturan
perusahaan dan
mengerjakan
tugas-tugasnya
dengan baik.
ANALISIS PEKERJAAN:
BAB IV SEBAGAI DASAR PERENCANAAN
Dalam bab IV materi yang disajikan adalah sebagai berikut :

1. Terminologi analisis pekerjaan.
2. Manfaat analisis pekerjaan.
3. Tahap-tahap analisis pekerjaan.
4. Aspek-aspek pekerjaan yang dianalisis.
5. Teknik Analisis pekerjaan.
6. Kriteria teknis analisis pekerjaan.
7. Deskripsi pekerjaan.
Pekerjaan adalah entitas organisasional. Pekerjaan

haruslah dirancang untuk mempermudah pencapaian tujuan
organisasional. Kewajiban dan tanggung jawab setiap
pekerjaan yang tercermin dalam tugas yang dilaksanakan
menentukan kebutuhan pengetahuan, keahlian, dan
kemampuan orang yang akan dibawa masuk kedalam
pekerjaan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian, analisis
untuk menentukan
pekerjaan persyaratan-persyaratan semberdaya
adalah esensial
manusia organisasi.
Dari sudut pandang organisasi, analisis pekerjaan dapat
dilihat sebagai suatu pola dari peran-peran dan merupakan
cetak biru (blueprint) untuk koordinasinya. Tujuan analisis
pekerjaan adalah mendefinisikan setiap pekerjaan yang
berhubungan dengan perilaku yang diperlukan untuk
melaksanakannya. Manajemen Sumber Daya Manusia 67
Sebelum memulai proses pemilihan pegawai, organisasi
haruslah memperhatikan pertanyaan “apa yang kita cari?”. Yang
perlu difahami adalah tidak ada satupun teknik penilaian yang
kompleks, teknik wawancara atau prosedur pengambilan
keputusan yang baik untuk dapat digunakan sebagai alat
pemilihan
pegawai jika tidak dimulai dari analisis secara hati-hati dan
terperinci atas apa yang sebenarnya dibutuhkan organisasi
dari seorang calon pegawai. Analisis pekerjaan haruslah
dilaksanakan sebagai langkah awal dalam proses perekrutan.
Begitu pekerjaan tertentu selesai dianalisis, pernyataan tertulis
mengenai isi dan tanggungjawab suatu pekerjaan yang disusun
kedalam bagan pekerjaan. Pada level operasional, pernyataan
ini disebut sebagai deskripsi pekerjaan; sedangkan pada
level manajemen disebut sebagai deskripsi posisi. Analisis
pekerjaan menjadi semakin penting bagi organisasi dalam
menyusun perencanaan karir individu maupun perencanaan
karir secara organisasional. Analisis pekerjaan bagi manajer
juga bermanfaat untuk memahami pekerjaan dan struktur
pekerjaan untuk dapat melakukan perbaikan aliran pekerjaan
atau memebuat teknik untuk meningkatkan produktivitas.
Analisis pekerjaan menyediakan suatu ringkasan
kewajiban
dan tanggungjawab pekerjaan, hubungan dengan
pekerjaan-
pekerjaan lain, pengetahuan dan keahlian yang
dibutuhkan,
dan kondisi kerja suatu pekerjaan. Fakta-fakta pekerjaan
dikumpulkan dan dianalisis seperti apa adanya
pekerjaan
tersebut, tidak seperti apa yang
seharusnya.
1. TERMINOLOGI ANALISIS PEKERJAAN
Dari sudut pandang organisasi, tujuan utama proses
seleksi adalah menemukan individu kompeten yang mampu
melaksanakan tugas dan aktivitas yang berhubungan dengan
posisi yang sedang terisi. Tujuan utama ini mengakibatkan
adarya penekanan terhadap perilaku pegawai yang sedang
memegang jabatan maupun yang akan mendudukinya. Jika
organisasi ingin mampu menemukan seseorang yang dapat
melaksanakan pekerjaan dengan baik, maka pertama-tama
organisasi itu haruslah memiliki diskripsi yang sangat jelas
dan spesifik mengenai apakah yang akan dikerjakan tersebut.
Sebagai akibatnya, defnisi-definisi dari apa yang mendasari
pekerjaan dan apa yang mendasari analisis pekerjaan adalah
berorientasi pada perilaku; sebagai contohnya definisi itu
terfokus pada tindakan dan perilaku anggota organisasi yang
dapat diamati.
Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan dan
pemeriksaan (examining) atas aktivitas kerja pokok di
dalam
sebuah posisi, serta kualifikasi (keahlian,
pengetahuan,
untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Analisis
kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya) yang
pekerjaan sering disebut dengan berbagai istilah seperti
diperlukan
analisis jabatan (job analysis), analisis aktivitas, analisis
tugas, ataupun penelitian kerja. Analisis pekerjaan secara
sisternatis mengumpulkan data dan membuat pertimbangan
tertentu mengenai semua informasi penting yang
berhubungan dengan bentuk pekerjaan tertentu. Hasil analisis
pekerjaan merupakan masukan bagi banyak aktivitas
manajemen sumberdaya manusia. Analisis pekerjaan terdiri
dari analisis terhadap
hal-hal seperti: aktivitas yang dilakukan seorang pegawai;
alat, perlengkapan, dan bantuan kerja yang digunakan oleh
pegawai; dan kondisi di mana aktivitas tersebut dilaksanakan.
Analisis pekerjaan bertujuan untuk menyediakan bagi
manajemen suatu pemahaman yang mendalam tentang isi dan
persyaratan dari sebuah posisi atau pekerjaan. Hasil analisis
pekerjaan merupakan masukan untuk berbagai aktifitas
sumberdaya manusia.
Analisis pekerjaan biasanya mengumpulkan informasi
mengenai tugas tertentu atau apa yang dikerjakan oleh
seseorang. Sekelompok tugas yang dikerjakan oleh
seseorang
akan membentuk suatu posisi. Posisi-posisi yang identik
akan membentuk sebuah pekerjaan, dan pekerjaan yang
serupa
secara luas dikombinasikan menjadi jabatan/pekerjaan.
Tugas (task) adalah unit terkecil dari analisis, merupakan
pernyataan khusus atau spesifik mengenai apa yang
dikerjakan
Posisi (position)
seseorang: adalahmengoperasikan
contohnya, sekelompok tugas
sebuah yang
PC,
menjawab
dilaksanakan oleh seseorang, sebagai contoh, semua tugas-
tugassurat-surat
yang dikerjakan oleh seorang operator komputer atau
masuk, dll.
sekretaris. Pekerjaan (job) adalah beberapa posisi dengan
tugas mendasar yang sama dan dengan beberapa orang yang
melaksanakannya. Dalam beberapa kasus hanya satu posisi
yang mungkin terlibat karena tidak ada posisi lain yang
serupa Misal, di dalam perusahaan tertentu posisi manajer
sumber daya manusia juga merupakan pekerjaan karena
hanya ada satu manajer sumber daya manusia di dalam
organisasi
tersebut.
Jabatan (occupation) adalah sekelompok pekerjaan dengan
isi yang secara umum serupa; sebagai contoh : manajerial,
teknis, operasional. Sebuah jabatan adalah kategori
pekerjaan
yang dijumpai dalam banyak perusahaan. Seseorang
dapat
saja memegang sebuah posisi, pekerjaan, dan jabatan
sekaligus. Seseorang selalu memiliki posisi dan
pekerjaan,
tetapi mungkin tidak dalam jenis pekerjaan yang
ditemukan
seluruhnya di dalam sebuah industri sehingga orang
tersebut
tidak memiliki jabatan.
Deskripsi pekerjaan (job description) adalah pernyataan
faktual dan terorganisasi kewajiban dan tanggung jawab
dari
pekerjaan tertentu.
Secararingkasdeskripsipekerjaanmenyatakan
apa yang dikerjakan, bagaimana cara melaksanakannya,
dan
mengapa dikerjakan. Deskripsi pekerjaan merupakan
ringkasan
Evaluasi pekerjaan
sistematik (jobyang
informasi evaluation) adalah proses
dikumpulkan dalam analisis
sistematik
pekerjaan.
dan Spesifikasi
berurutan untuk menentukan
pekerjaan nilai suatu adalah
(job spesification) pekerjaan dalam
keahlian,
kai- pengetahuan
tannya terhadap
dan pekerjaan
kemampuanyang lain. Tujuan
minimal proses ini
yang dibutuhkan
adalah untuk menentukan tingkat penggajian yang benar.
untuk
Perlu diketahuipekerjaan.
melaksanakan perbedaan Spesifikasi
antara analisis pekerjaanmerupakan
pekerjaan (job
anal-
standar
ysis) dengan evaluasi pekerjaan (job evaluation). Analisis peker-
personalianya dan menunjukkan kualitas yang disyaratkan
untuk Manajemen Sumber Daya Manusia 71
pelaksanaan yang dapat diterima.
jaan berhubungan dengan penelitian pekerjaan atau aktivitas
rutin
dari sudut perspektif sistem. Manusia dan mesin dipandang
sebagai satu unit; analis rnencoba untuk memahami hubungan
mereka dalam apa yang digambarkan sebagai pendekatan
sosioteknis (sociotechnical approach). Evaluasi kinerja
berhubungan dengan nilai dari pekerjaan yang dilaksanakan
untuk menyediakan basis bagi kompensasi. Evaluasi pekerjaan
dimulai apabila analisis pekerjaan telah diselesaikan.
Informasi yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan me-
mainkan peranan yang sangat penting bagi departemen sumber
daya manusia, karena analisis pekerjaan menyediakan data min-
imal untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan personalia. Analisis
pekerjaan dapat membantu penciptaan prosedur dan dokumen-
tasi personalia, seperti deskripsi jabatan, yang menyoroti tang-
gungjawab dan hubungan pekerjaan; spesifikasi jabatan, yang
mendefinisikan keahlian dan pengalaman pendidikan; dan eval-
uasi pekerjaan, yang membuat nilai relatif pekerjaan untuk gaji
dan upah. Analisis pekerjaan diperlukan untuk menilai kinerja
dan kebutuhan akan pelatihan dan juga menyediakan informa-
si dasar untuk perekrutan. Analisis pekerjaan dapat menopang
struktur dan desain organisasi dengan menjelaskan peran (pola
perilaku yang diharapakan berdasarkan tujuan organisasional).
Tanggung jawab karyawan pada semua tingkat hirarki dari pe-
nyapu lantai sampai dewan direksi dapat ditentukan, sehingga
menghindari overlapping dan duplikasi upaya serta meningkat-
kan keharmonisan dan efisiensi diantara individu dan departe-
men. Analisis pekerjaan melengkapi audit situasional dan mem-
bentuk landasan bagi sebagian besar praktik manajemen sumber

daya manusia. Analisis pekerjaan bertindak sebagai batu
penjuru
bagi fungsi sumber daya manusia seperti rekrutmen, seleksi,
penilaian, kinerja, pelatihan dan pengembangan, pengelolaan
karir, kompensasi, dan hubungan perburuhan. Analisis
pekerjaan dimaksudkan sebagai gambaran dari tugas-tugas
yang dilaksanakan, keahlian dan pengalaman yang
dibutuhkan, pengharapan kinerja untuk setiap pekerjaan.
Analisis pekerjaan mencakup tiga komponen yaitu ;
(1) deskripsi pekerjaan;
(2) spesifikasi pekerjaan, dan

(3) standar kinerja pekerjaan.
2. MANFAAT ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan membantu dalam mengkomunikasikan
harapan dari sebuah pekerjaan terhadap pemegang jabatan,
pengawasnya, dan teman sejawatnya. Dengan meninjau
deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar
kinerja pekerjaan yang ada, karyawan dapat lebih cepat
mempelajari ruang lingkup dan batasan dari tanggung jawab
mereka. Sebuah analisis pekerjaan yang dapat memfokuskan
peramalan dan perencanaan kepegawaian. Spesialis sumber
daya manusia dan manajer kemudian dapat meramal dan
membandingkan suplai dan permintaan pekerjaan beserta
peserdiaan keahlian pekerjaan dan membandingkannya dengan
persyaratan pekerjaan. Analisis pekerjaan yang disusun,
dirancang, dan diimplementasikan dengan baik berpotensi
menyediakan basis informasi yang berfungsi tidak hanya satu

tujuan, tetapi beberapa tujuan. Biaya yang meningkat dalam
mendapatkan data kerja untuk berbagai tujuan adalah
dibenarkan
atas dasar berbagai nilai aplikasinya yang berlipat ganda.
Berbagai manfaat analisis pekerjaan ini merupakan alat
yang baru muncul bagi perencanaan sumber daya
manusia
pada tingkat manajerial, profesional, dan teknis. Manfaat
analisis pekerjaan adalah :
• Analisis penyususnan pegawai desain organisasi
• Telaah dan perencanaan kinerja pegawai sukses
manajemen
• Pelatihan dan pengembangan jalur karir
• Kriteria seleksi evaluasi pekerjaan
penyusunan kepegawaian, manajer mencari informasi
Analisis penusunan kepegawaian dalam analisis keperluan
mengenai pekerjaan yang dilaksanakannya dan bukan hanya
sekedar berapa jumlah pegawai yang dibutuhkan. Penting
bagaimana pekerjaan didistribusikan diantara posisi di dalam
sebuah organisasi untuk menentukan keperluan penyusunan staf
tambahan, kesempatan, untuk pengurangan staf, dan
kesempatan
untuk relokasi pekerjaan guna meningkatkan pendayagunaan
staf
pegawai. Pada umumnya organisasi akan menerima aktivitas
yang tidak secara langsung memberikan kontribusi terhadap
tujuan organisasi jika aktivitas tersebut diakui dan dirasakan
perlu. Sulit untuk mengurangi staf pegawai organisasi secara
signifikan tanpa mengalokasikan pekerjaan secara berarti
sehingga menciptakan perubahan organisasional.
Desain organisasi. Informasi pekerjaan yang diperoleh
74
melalui Manajemen
analisis Sumber Daya Manusia
pekerjaan seringkali mengungkapkan contoh-
contoh organisasi yang jelek dalam kaitannya dengan faktor-
faktor yang mempengaruhi desain pekerjaan. Proses analisis,
dengan demikian; menjadi sejenis audit organisasi. Analisis
pekerjaan sering diaplikasikan dalam desain dan desain ulang
pekerjaan tertentu dan pekerjaan lainnya yang
berkaitan.Adalah
tidak rnemadai untuk sekedar mendesain ulang nama pekerjaan,
tingkat dan hubungannya jika diharapkan perubahan
signifikan
dari perilaku organisasional. Penting untuk menganalisis
elemen
tertentu dari setiap posisi dan menyususn setiap posisi dalam
organisasi melalui cara terbaik yang akan mendayagunakan
tenaga berbakat. Pemahaman aktivitas yang ada sekarang akan
memberikan dasar bagi penyusunan pekerjaan dan penyusunan
ulang sistem manajemen yang berkaitan.
Telaah dan perencanaan kinerja. Dalam menentukan tujuan
atau standar, informasi mengenai pekerjaan adalah vital
sebagai
titik awal. Analisis pekerjaan memberikan dasar
perencanaan
dan evaluasi kinerja yang berhubungan dengan
pekerjaan
secara lebih akurat. Analisis pekerjaan melengkapi
pendekatan
pembuatan tujuan bagi manajemen, menyediakan dasar
yang
lebih realistik untuk pembuatan tujuan kinerja tertentu atau
kriteria untuk evaluasi kinerja berikutnya. Perencanaan
kinerja
haruslah mempertimbangkan baik aktivitas yang
dilaksanakan
pada suatu pekerjaan maupun hasil akhir atau penyelesaian
hasil
aktivitas tersebut. Seringkali perencanaan kinerja atau
program
penetapan tujuan gagal karena tidak adanya perhatian yang
memadai dan seimbang pada kedua aspek kunci
pekerjaan
tersebut. Pemusatan hanya pada aktivitas belaka
mengandung
resiko perilaku yang tidak bertujuan; penekanan pada
pengukuran
saja mengandung resiko hilangnya pengendalian
terhadap
waktu dan tenaga yang dicurahkan. Dalam perencanaan dan
analisis kerja, pada umumnya dianggap perlu bahwa pegawai
berpartisipasi dalam pendefinisian pekerjaan serta perencanaan
dan pencapaian aktivitas tersebut untuk memberikan arah yang
jelas dan komitmen terhadap pekerjaan.
Suksesi manajemen. Analisis pekerjaan sering pula
digunakan dalam perencanan suksesi manajemen. Di dalam
perusahaan besar, sebagai contoh, setiap posisi manajemen
kunci
dianalisis secara terinci melalui proses wawancara dan
diskusi.
Profil pekerjaan yang dikembangkan akan menentukan
bidang
aktivitas pokok, persyaratan kualifikasi, dan
pertanggungjawaban
setiap eksekutif. Profil ini berfungsi sebagai kriteria untuk
menilai
calon pegawai pengganti untuk setiap posisi dan
menentukan
pula pelatihan dan pengembangan yang diperlukan untuk
setiap
calon favorit.
Di dalam banyak perusahaan, program suksesi manajemen
mencakup ratusan manajer dan eksekutif potensial sebagai
kumpulan tenaga berbakat untuk posisi kunci yang lebih
kecil.
Dalam kassus ini, profil posisi mencari guna menentukan
aktifitas dan kualifikasi yang diinginkan, melihat kearah
penerus
untuk posisi tersebut. Kendatipun demikian, dalam
membuat
informasi seperti ini analis pekerjaan dapat memulainya
76
dengan
definisi mengenai apa yang dipikirkan pemangku jabatan

sekarang
yang mereka lakukan dalam posisinya; informasi ini
kemudian
dimodifikasi melalui diskusi manajemen untuk
memberikan
kriteria pengembangan manajemen yang perlu. Pada tingkat
manajemen, individu membentuk pekerjaan sehingga ada
kebutuhan untuk memikirkan ulang isi dan persyaratan
pekerjaan
dalam perencanaan terhadap penerus. Sering dirasakan
bahwa
orang paling buruk untuk memilih penerus atau pengganti
adalah pemegang jabatan sekarang, karena kriteria yang
cenderung merupakan aktivitas dan persyaratan pekerjaan saat
ini, tidak pada apa yang perlu di masa depan.
Pelatihan dan pengembangan. Analisis pekerjaan sering
digunakan untuk menentukan pelatihan dan pengembangan
yang
diperlukan karyawan pada semua level organisasi.
Program
pelatihan dapat dibentuk sesuai dengan kebutuhan yang
ditentukan untuk kelompok pegawai sebagai contoh
pemahaman
mengenai konsep dan teknik finansial. Program
pengembangan
pengawasan dapat dibuat terfokus pada keahlian tertentu
dan
persyaratan pengetahuan yang ditemukan kurang
melalui
usaha analisis pekerjaan. Deskripsi tugas dan sarana
yang
digunakan merupakan materi yang membantu dalam
membuat
isi program pelatihan.
Persyaratan pekerjaan dapat ditentukan dalam hubungannya
dengan keahlian dan pengetahuan berdasarkan aktifitas
kerja
yang sesungguhnya dilaksanakan pada pekerjaan. Data
ini
kemudian dapat digunakan sebagai dasar untuk
menunjukkan
kesenjangan aktivitas pengembangan individu. Manfaat
menggunakan persyaratan kerja untuk menganalisis
kebutuhan Manajemen Sumber Daya Manusia 77
peaatihan adalah bahwa hal tersebut memungkinkan
sebuah
organisasi menyediakan bangunan bagi pengembangan,
tidak
hanya semata-mata program belaka.
Jalur karir. Memiliki informasi yang tersedia menyangkut
persyaratan pekerjaaji memungkinkan perencanaan karir
yang
berarti oleh karyawan. Jalur karir merupakan deskripsi
eksplisit
dari urutan alternatif pekerjaan yang kemungkinan dapat
diduduki
oleh seorang individu dalam sebuah karir organisasional.
Banyak perusahaan telah menggunakan program kursus,
konseling, analisis individual dan perencanaan karir, dan
jenis program lainnya yang ditujukan untuk membantu menilai
tujuan mereka sendiri, kebutuhan pengembangan karir, dan
perencanaan. Hasil analisis pekerjaan menyediakan informasi
vital atas kesempatan realistik yang tersedia bagi individu di
dalam sebuah organisasi. Analisis pekerjaan memiliki potensi
membuat pengharapan karir individu menjadi realistik dan
tidak idealistik. Analisis pekerjaan dapat memberikan fokus
terhadap pengembangan karir untuk memastikan bahwa
karyawan saat ini memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk
melaksanakan pekerjaan di masa mendatang. Informasi
pekerjaan
membantu perusahaan untuk membuat bagan saluran promosi
dan menyediakan karyawan data yang berhubungan dengan
kesempatan dan persyaratan karir di dalam organisasi.
Kriteria seleksi. Hasil analisis pekerjaan juga memberikan
dasar untuk seleksi karyawan, baik pada awal rekrutmen
maupun pada keputusan promosi atau penugasan
berikutnya.
Meskipun banyak cara untuk mendefinisikan
persyaratan
kerja sebagai bagian dari sistem seleksi yang valid, minat
terhadap teknik-teknik seleksi yang berorientasi hasil
semakin
meningkat. Aktivitas aktual merupakan fokus yang
diinginkan
dari analisis pekerjaan. Aktivitas pekerjaan yang
diinginkan
sering digunakan sebagai dasar untuk membuat kriteria
78
seleksi Manajemen Sumber Daya Manusia
yang berhubungan dengan pekerjaan. Analisis pekerjaan

dapat
menunjukkan kepada pewawancara menilai kecocokan
antara
pelamar dengan pekerjaan secara lebih baik, dan
memungkinkan
pelamar memutuskan apakah mereka benar-benar
tertarik.
Evaluasi pekerjaan. Analisis pekerjaan sering merupakan
langkah awal dalam mengevaluasi pekerjaan untuk tujuan
pengupahan. Analisis pekerjaan memberikan deskripsi
pekerjaan dalam cara memungkinkan evaluasi terhadap
pekerjaan
berharga sebagai bagian dari sitem administrasi pengupahan.
Sebagian besar metode untuk evaluasi pekerjaan membutuhkan
informasi isi pekerjaan, tanggung jawab, pertanggungjawaban,
hubungan pelaporan, danfaktor-faktor lain yang
dipertimbangkan dalam penentuan tingkat upah. Dengan
demikian, adalah penting untuk mendapatkan informasi akurat
yang berhubungan dengan pekerjaan. Tingkat gaji yang sama
untuk pekerjaan yang sama tetap merupakan tujuan dalam
sistem administrasi pengupahan yang sebenarnya, dan
informasi akurat mengenai pekerjaan yang dilaksanakan
adalah penting. Evaluasi pekerjaan, yang merupakan dasar
bagi skala gaji, haruslah terkait erat dengan analisis pekerjaan
yang berisi daftar aktivitas pekerjaan kunci yang akhirnya
diberi imbalan. Mendasarkan evaluasi atas informasi analisis
pekerjaan membantu meyakinkan bahwa evaluasi tersebut
berkaitan dengan pekerjaan.
3. TAHAP-TAHAP ANALISIS PEKERJAAN
Suatu sitem analisis pekerjaan haruslah dinamik. Sejalan
dengan perubahan pekerjaan-pekerjaan, manajer sumber daya
manusia haruslah secara otomatis merevisi analisis pekerjaan.
Sebagai contoh jika seorang sekretaris mengganti mesin
ketiknya dengan pengolah kata (word processor), deskripsi
pekerjaan haruslah ditulis ulang (rewrinen) dan perubalaan itu
bisa saja membuat pekerja berhak atas gaji yang lebih tinggi.
Jika seorang
pekerja meningkatkan tanggung jawab pengawasannya tetapi
tetap pada pekerjaan yang sama maka analisis pekerjaan yang
baru
haruslah dilaksanakan. Spesifikasi pekerjaan yang telah direvisi
mungkin saja menganjurkan bidang-bidang yang membutuhkan
pelatihan dari pemangku jabatan. Semua analisis pekerjaan
haruslah ditelaah dan jika perlu, direvisi secara teratur. Sebagai
tambahan manajer dan karyawan haruslah didorong untuk
meminta analisis pekerjaan yang baru apabila mereka merasa
telah terjadi perubahan signifikan dalam sebuah pekerjaan.
Prosedur analisis pekerjaan haruslah memastikan bahwa
data yang dikumpulkan akurat, dapat diandalkan, dan
lengkap.
pekerjaan sehingga sistem analisis pekerjaan haruslah
Berbagai jenis data dapat memberikan informasi
menentukan
mengenai bentuk data yang akan dikumpulkan dan orang-
orang yang bertanggungjawab untuk mengumpulkannya. Analis
mengumpulkan informasi mengenai karakteristik pekerjaan
dan pemegang jabatan. Sebelum meneliti pekerjaan, analis
mempelajari organisasi, tujuan, desain, masukan (orang-orang,
bahan baku, prosedur), dan keluaran (produk atau jasa). Analis
juga
meninjau perusahaan, industri, dan laporan pernerintah mengenai
pekerjaan yang dianalisis. Gambar 3 menggambarkan tahap-
tahap analisis pekerjaan.
Setelah pemahaman umum mengenai organisasi dan
pekerjaan diperoleh, maka langkah-langkah selanjutnya adalah:
1. Menentukan pekerjaan yang akan dianalisis
2. Membuat koesioner analisis pekerjaan
3. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan

Penentuan pekerjaan yang akan di analisis.
Seleksi pekerjaan yang akan di analisis adalah keputusan
pertama dari sejumlah keputusan penting yang harus
dibuat.
Sebuah pekerjaan mrmgkin dipilih karena pekerjaan
tersebut
telah mengalami perubahan yang tidak terdokumentasikan
dalam isi pekerjaan, dan fungsi personalia yang
tergantung
pada dokumentasi yang akurat tidak dapat dijalankan
secara
tepat. Di bawah kondisi seperti ini, permintaan untuk
analisis
sebuah pekerjaan mungkin dimulai dengan karyawan,
penyelia,
atau manajer. Jika karyawan meminta suatu analisis, hal ini
biasanya karena tuntutan pekerjaan yang baru belum
tercermin
dalam perubahan kompensasi. Gaji karyawan, sebagian,
didasarkan pada bentuk pekerjaan yang mereka
laksanakan.
Karena pekerjaan berubah, kompensasi yang tepat untuk
pekerjaan mungkin juga berubah. Penyelia dan manajer
dapat
pula meminta analisis untuk menentukan kompensasi
yang
tepat, tetapi mereka juga tertarik dalam dokumentasi
secara
formal perubahan-perubahan dalam rekrutrnen, seleksi, dan
pelatihan untuk pekerjaan.
Analis menentukan setiap pekerjaan yang berbeda di
dalam organisasi sebelum mereka mengumpulkan
informasi Manajemen Sumber Daya Manusia 81
mengenai pekerjaan. Di dalam perusahaan yang kecil
proses
ini biasanya sederhana karena hanya sedikit pekerjaan
yang
tidak tercakup. Di dalam perusahaan besar, analis
mungkin
harus membuat daftar-daftar pekerjaan mulai dari catatan
gaji,
bagan organisasi, atau diskusi dengan pekerja atau
pengawas.
Jika analisis pekerjaan telah pernah dilakukan
sebelumnya,
maka analis dapat menggunakan catatan sebelumnya
untuk
menentukan jumlah pekerjaan di dalam perusahaan.
Pembuatan Koesioner.
Untuk meneliti pekerjaan, analis membuat daftar atau
koesioner yang terkadang disebut jadwal analisis pekerjaan.
Terlepas dari sebutan itu, koesioner ini mengumpulkan
informasi pekerjaan secara beragam. Koesioner
membongkar tugas, tanggung jawab, kemampuan
manusianya, dan standar kinerja pekerjaan yang diselidiki.
Penting untuk menggunakan koesioner yang sama pada
pekerjaan yang serupa. Ar.alis menginginkan perbedaan
dalarn informasi pekerjaan untuk memperlihatkan perbedaan
dalarn pekerjaan- pekerjaan, bukannya perbedaan dalam
pertanyaan yang ditanyakan. Keseragmnan sangat sulit untuk
dipertahankan di dalam organisasi yang besar. Pada saat
seorang analis meneliti pekerjaan-pekerjaan yang serupa di
dalam departernen yang berbeda, hanya koesioner yang
seragamlah yang kemungkinan memberikan data yang berguna.
Pengumpulan data
Tidak ada cara yang terbaik untuk mengumpulkan
informasi analisis pekerjaan. Analis haruslah mengevaluasi
pengorbanan antara waktu, biaya dan akurasi yang berkaitan
dengan setiap teknik. Manakala analis telah menentukan
pengorbanan mana yang paling penting, maka mereka
menggunakan wawancara, koesioner, catatan harian karyawan
di beberapa kombinasi teknik ini.
4. ASPEK-ASPEK PEKERJAAN YANG DIANALISIS

Untuk menyediakan berbagai manfaat tersebut diatas,
analisis pekerjaan dapat memberikan beberapa aspek
pekerjaan.
Aspek-aspek pekerjaan yang dapat dianalisis meliputi:
• Keluaran pekerjaan
• Aktivitas/tugas yang dilakukan
• Kemampuan/kompetensi
• Struktur imbalan/balas jasa
Keluaran pekerjaan.
Mengukur keluaran pekerjaan (work output) adalah penting
dalam mendesain pekerjaan, menentukan persyaratan
penyusunan staf, menetapkan standar dan tujuan kinerja, dan
mengevaluasi nilai pekerjaan. Pada umunnya, keluaran
pekerjaan yang khusus lebih mudah ditentukan dan diukur pada
pekerjaan yang berlaku dimana tugas individu mengarah
kepada hasil yang dapat diamati. Contohnya adalah pekerjaan
produksi, posisi penjualan, pekerjaan pemrograman komputer,
dan posisi administratif dan klerikal. Di sini, perekayasaan
pekerjaan membutuhkan adanya penelitian pada keluaran yang
berhubungan dengan sistem kerja yang lebih besar,
perlengkapan, aliran kerja dan bahan baku, pola gerak dan
waktu, dan seterusnya. Pada profesi manajerial dan
teknis, keluaran khusus tersebut jauh lebih sulit untuk
ditentukan dan pengukuran menjadi lebih subyektif. Perhatian
berpaling kepada upaya yang dicurahkan dibandingkan pada
hasil, dan kontribusi individu pada produk dan jasa terjalin
dengan pekerjaan orang lainnya. Dalam pekerjaan seperti ini
pemusatan pada pengukuran keluaran tertentu dapat
menghasilkan adanya pandangan sempit terhadap pekerjaan.
Semakin banyak jenis indikator keluaran adalah perlu mituk
mendapatkan dan meiryempurnakan
Manajemen Sumberpandangan
Daya Manusiaatas pekerjaan.
83
Aktivitas/tugas yang dilaksanakan.
Bagaimana seseorang melaksanakan pekerjaan sering sama
pentingnya dengan apa yang, dicapainya. Mengetahui
aktivitas
atau tugas yang membentuk suatu pekerjaan akan berharga
untuk tujuan peancangan pekerjaan dan struktur organisasi,
mendefinisikan persyaratan pekerjaan dan jalur karir,
menentukan
keperluan pelatihan dan pengembangan,
mendefinisikan
kelebihan suksesi manajemen, serta perencanaan dan
tinjauan
kinerja.
Pada level manajerial yang lebih tinggi, profesional, dan
pekerjaan teknis, analisis umumnya terfokus pada aktivitas
pelaporan, yaitu perilaku yang dapat dirasakan. Sangat
sulit
untuk meneliti perilaku aktual karena sampel apapun
memang
seperti itu, dan prosedur pengumpulan data membuktikan
persepsi
seseorang tentang perilaku aktual itu. Pekerjaan
menganalisis
seperti yang seharusnya dilaksanakan atau direncanakan
untuk
dilaksanakan di dalam sebuah organisasi mungkin
merupakan
pendekatan praktis, tetapi kualitas pertimbangan
subyektif
yang diperlukan dapat ditingkatkan dengan memusatkannya
pertama-tama pada perilaku aktual. Deskripsi pekerjaan
84
yang Manajemen Sumber Daya Manusia
mengatakan apa yang harus dilaksanakan oleh

seseorang
tidak akan berarti kecuali jika deskripsi pekerjaan
tersebut
mewakili secara akurat pekerjaan yang sedang
dilaksanakan.
Hampir sebagian besar teknik analisis pekerjaan
terfokus
pada aktivitas pelaporan-khususnya pada perilaku yang
dapat
dilihat sebagai dasar untuk definisi yang lebih lanjut
dari
perilaku masa depan yang diinginkan ataupun
aktivitas di
waktu mendatang yang direncanakan.
Kompetensi.
Data kemampuan menangkap pengetahuan dan keahlian
yang harus dimiliki untuk kinerja yang memuaskan.
Kemampuan ini mendasari perilaku yang terjadi pada
pekerjaan. Sering perlu untuk mengetahui apa keahlian,
pengetahuan, dan kemampuan yang diperlukan untuk
melaksanakan suatu pekerjaan secara efektif. Informasi
mengenai kemampuan dinamakan dalam mendefinisikan
persyaratan kerja untuk seleksi dan penempatan, menetapkan
menentukan kebutuhan pelatihan,
jalur karir, merencanakan dan kadangkadang
desain organisasi,
membuat evaluasi pekerjaan. Dikarenakan kompetensi sulit
untuk ditentukan dengan ukuran yang obyektif perusahaan
bergantung pada pendidikan sebagai indikator. Pendidikan
mungkin relevan, tetapi hanya mewakili keahlian, pengetahuan,
atau kemampuan tertentu yang ditunjukkan berkaitan dengan
keluaran atau perilaku pada pekerjaan. Pendidikan hanya
merupakan pengganti yang lebih subyektif dari aspek
pengalaman dan keahlian aktual, kemampuan, dan pengetahuan.
Analisis pekerjaan normalnya mencari untuk menentukan
kompetensi yang diperlukan dengan mengartikan perilaku
yang
dibutuhkan. Sebagai contoh, pengetikan naskah dapat
diartikan
sebagai suatu kompetensi yang menunjukkan “kemampuan
untuk
mengetik naskah.” Tentu saja, kompetensi umum ini
mencakup
sejumlah subkomponen yang dapat dianalisis lebih lanjut
sebagai pertimbangan yang perlu dan tepat dalam 85
penerapan
yang
diberikan.
Struktur balas jasa.
Sistem evaluasi pekerjaan digunakan dalam administrasi
gaji khususnya mempertimbangkan beberapa faktor yang
termasuk dalam kategori di atas, seperti keluaran, tingkat
pendidikan, dan masa jabatan. Di antara faktor-faktor tambahan
yang sering digunakan, dan dengan demikian merupakan pokok
persoalan bagi analisis pekerjaan dalam mendukung
pelaksanaan pengupahan, adalah hubungan pelaporan, jumlah
bawahan yang melapor secara langsung, dan aset atau
pengendalian anggaran. Hal-hal ini langsung dapat diukur dan
ditentukan, meskipun terdapat pertanyaan apakah hal-hal
tersebut merupakan faktor yang paling tepat untuk digunakan
dalam mengevaluasi nilai pekerjaan.
5. TEKNIK ANALISIS PEKERJAAN

Berbagai teknik tersedia untuk menggambarkan pekerjaan,
meskipun teknik-teknik tersebut sangat berbeda dalam
asumsi
yang mereka buat mengenai pekerjaan, dalam luas
cakupannya,
dan akurasinya. Beberapa di antaranya berorientasi pada
pekerjaan dan yang lainnya berorientasi pada karyawan/
pekerja, tetapi setiap teknik tersebut memiliki keunggulan
dan
kelemahannya tersendiri.
Untuk mengumpulkan informasi mengenai pekerjaan
membutuhkan pemilihan teknik yang akan digunakan.
Ruang
lingkup teknik yang ada terbatas pada: mewawancarai
pemegang jabatan maupun manajer, mengirimkan
86
beberapaManajemen Sumber Daya Manusia
jenis kuesioner, atau langsung mengamati pekerjaan

yang
dilaksanakan dengan beberapa cara. Tidak ada
satupun
dari cara tersebut yang terbaik pada semua situasi, dari
setiapnya memiliki keunggulan dan kelemahan. Teknik/
metode yang paling tepat untuk setiap situasi akan tergantung
pada sejumlah faktor, seperti bentuk pekerjaan yang sedang
dianalisis, sumber daya yang tersedia untuk pelaksanaan
analisis pekerjaan, dan ukuran organisasi.
Jika digunakan dengan benar, setiap teknik ini
memungkinkan
pengembangan akan pemahaman yang mendalam atas isi
dan
persyaratan sebuah posisi. Untuk tujuan eksposisi,
berbagai
teknik tersebut disajikan secara terpisah, tetapi dalam
praktiknya beberapa teknik tersebut digunakan untuk
saling
melengkapi satu sama lain sehingga hasil akhirnya
mewakili
gambaran yang valid dan komprehensif dari pekerjaan,
tanggung jawab, dan perilaku. Dalam menelaah teknik
yang
digunakan, penting untuk diingat bahwa tujuan analisis
pekerjaan adalah penyusunan sebuah pernyataan yang
akurat
dan sejelas mungkin mengenai bentuk pekerjaan,
perilaku
yang dibutuhkan dari pemegang jabatan dalam
pelaksanaan
a. Kuesioner
pekerjaan tersebut,disesuaikan
dan karakteristik yang diperlukan
untuk b. Kuesioner lengkap
kinerja Kuesioner
yang efektif.
analisis Teknik-teknik
posisi pengumpulan
informasi c.
4. Catatan
analisis harian yang
pekerjaan karyawan
dapat dipergunakan meliputi :
1. Observasi Manajemen Sumber Daya Manusia 87
2. Wawancara
3. Kuesioner
Observasi
Barangkali teknik yang paling nyata dan terang-terangan
dalam analisis pekerjaan adalah mengobservasi orang-
orang
yang melaksanakan pekerjaan. Sangat mungkin
mempelajari
banyak hal yang berkaitan dengan apa yang dituntut
pekerjaan
dari pemegang jabatan dengan mengamati secara cermat
individu
yang melaksanakan tugas yang tercakup dalam
pekerjaannya.
Observasi sesungguhnya adalah teknik yang berguna
untuk
analisis pekerjaan dan membentuk bagian yang terpadu dari
beberapa program analisis pekerjaan. “teknik observasi ini
mengasumsikan bahwa pekerjaan relatif statik, sehingga
tetap
konstan sepanjang waktu dan tidak banyak berubah oleh
pemangku jabatan yang berbeda atau situasi yang
berbeda.
Teknik observasi pekerjaan adalah akurat untuk pekerjaan
yang
membutuhkan kerja manual, standarized, aktivitas
bersiklus
pendek, dan pelaksanaan pekerjaan cocok dengan
pekerjaan
yang akan dipelajari oleh analis.
Observasi biasanya lambat, mahal, dan kemungkinan
tidak begitu akurat dibandingkan metode yang lain.
Akurasinya
kemungkinan rendah karena analis mungkin kehilangan
88 aktivitas reguler
Manajemen Sumber yang terjadi. Tetapi, dalam beberapa
Daya Manusia
situasi
observasi ini lebih disukai. Jika analis mendapatkan
data
melalui teknik lain, observasi dapat merupakan konfirmasi
atau
untuk menghilangkan keragu-raguan. Hambatan bahasa
juga
menjadi penyebab digunakannya observasi, khususnya bagi
pekerja berbahasa asing.
Teknik observasi ini bukannya tidak memiliki
beberapa
kelemahan. Beberapa kelemahan ini dapat diatasi
dengan
perancangan dan penerapannya secara hati-hati; yang lainnya
merupakan kelemahan yang melekat pada teknik ini
sehingga tidak dapat dihindari. Terdapat dua faktor dalam
kategori masalah yang dapat dihindari. Pertama adalah
perlunya beberapa metode yang sistematik dan standar
dalam pencatatan observasi analisis pekerjaan. Tanpa ini,
analisis pekerjaan melalui observasi akan menjadi sangat
aneh dan amat sulit untuk membuat analisis pekerjaan yang
dapat diperbandingkan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan
yang lain dan dari satu analis ke analis yang lain. Kedua
adalah perlunya mengamati secara sistematis pelaksanaan
dan sejumlah pemegang jabatan yang berbeda. Tujuan
analisis pekerjaan adalah untuk menganalisis persyaratan dari
pekerjaan, bukan untuk menilai pelaksanaan dari pemegang
jabatan. Semakin besar ruang gerak yang dimungkinkan
pekerjaan bagi pemangku jabatan maka semakin penting untuk
mengamati berbagai pemegang jabatan.
Sementara problem-problem seperti ini dapat diatasi lewat
perencanaan dan implementasi yang hati-hati, terdapat
beberapa
masalah yang inheren pada teknik ini sehingga tidak dapat
dihindari, Pertama, adanya kehadiran pengamat dapat
mengubah
perilaku pemegang jabatan. Hasilnya mungkin merupakan
analisis dari pekerjaan “seperti yang dilaksanakan
pada
saat kehadiran analis pekerjaan,” daripada sebuah analisis
pekerjaan seperti yang sesungguhnya dilaksanakan sehari-
hari.
Menggunakan pengamat untuk mengumpulkan informasi
dapat menciptakan situasiSumber
Manajemen yangDayatidak realistik karena
Manusia 89
karyawan
dapat berperilaku berbeda ketika mereka mengetahui
bahwa
mereka sedang diamati. Kesulitan ini biasanya akan
semakin
besar manakala mereka mengetahui bahwa hasil pengamatan
akan digunakan untuk menentukan tingkat upah. Karyawan
yang berharap tmtuk menaikkan tingkat gaji mereka ke
tingkat
yang lebih tinggi mungkin akan menambahkan jumlah waktu
yang diperlukan untuk membuat pekerjaan mereka kelihatan
sulit.
Kedua, teknik ini tidaklah praktis dan dapat dipergunakan
pada semua jenis pekerjaan. Nilai observasi cenderung
menjadi
sangat tinggi untuk pekerjaan yang komponen-
komponennya
terutama bersifat fisik daripada yang bersifat mental
dan
pada pekerjaan yang siklus waktunya relatif pendek. Jika
persyaratan pekerjaan terutama bersifat mental (seperti
insinyur, penulis, dan desainer), hanya sedikit perilaku
yang
jelas yang dapat diamati dan dicatat oleh analis
pekerjaan.
Demikian pula, jika siklus waktu pekerjaan adalah
panjang,
bahkan meskipun pekerjaannya terutama bersifat fisik,
analisis pekerjaan mungkin membutuhkan waktu
berbulan-
bulan bahkan bertahun-tahun untuk mendapatkan
gabungan
gambaran seluruh persyaratan pekerjaan (sebagai contoh,
pekerja dalam pembangunan turbin pembangkit tenaga
listrik
mungkin bekerja selama berbulan-bulan atau bahkan
tahunan).
90 Dalam situasi
Manajemen Sumberseperti ini, observasi jelas tidaklah
Daya Manusia
mencukupi
dan disarankan.
Analisis Pekerjaan Fungsional. Teknik ini merupakan
teknik khusus yang juga menggunakan observasi. Teknik
mi
memerlukan analis yang terlatih untuk menganalisis
aktivitas
pekerjaan. Analis dapat rnengamati perilaku aktual atau
mewawancarai pemegang jabatan dengan menggunakan
prosedur
standar untuk membuat definisi dan persyaratan
pekerjaan
yang lengkap. Teknik ini menggolongkan pekerjaan ke
dalam
rencana-rencana yang ditentukan, membuat jenjang karir,
membuat rencana pelatihan, konseling kejuruan, dan
membentuk
persyaratan pekerjaan untuk penempatan kepegawaian. Teknik
ini telah lama digunakan pada banyak pekerjaan di berbagai
industri di Amerika. Tetapi teknik ini baru akhir-akhir ini saja
diterapkan pada pekerjaan manajerial, profesional, dan teknis
dan tetap dapat diaplikasikan pada level yang lebih rendah.
Analisis pekerjaan fungsional tergantung pada penentuan
analis terhadap tujuan organisasi dan apa yang perlu
dilakukan
dalam pekerjaan yang diteliti untuk mencapainya. Setiap
pekerjaan digambarkan kaitannya terhadap tiga fungsi
mendasar:
data, orang, dan hal-hal lainnya. Setiap dimensi fungsional
diberi
kode yang berhubungan dengan tingkat kompleksitasnya
dan
dirangking tingkat signifikansinya.
Metodologinya mudah untuk diperbarui dan diaplikasikan
pada berbagai pekerjaan. Tetapi teknik ini cenderung
mahal
Wawancara
disebabkan perlunya analis yang terlatih dan tidak begitu
dapatSejumlah besar informasi dapat diperoleh melalui
wawancara pemegang
diterapkan jabatan,posisi
pula pada baik secara individu
manajerial dan maupun
profesional.
dalam kelompok kecil, berkenaan dengan persyaratan perilaku
dari posisi mereka dan karaktertstik pribadi yang perlu untuk
kinerja yang efektif. Wawancara memiliki kelebihan karena
waktu analis jauh lebih ekonomis dibandingkan melalui
observasi, khususnya dalam kasus pekerjaan yang siklus
waktunya relatif
panjang. Wawancara juga lebih akurat dan bermanfaat dalam
menganalisis pekerjaan yang memiliki komponen mental yang
signifikan. Wawancara merupakan cara yang paling lazim
digunakan untuk pembuatan tugas, kewajiban, dan perilaku
yang perlu untuk aktivitas yang terstandarisasi maupun tidak
terstandarisasi, dan juga untuk pekerjaan fisik maupun mental.
Pekerja dapat melaporkan aktivitas dan perilaku yang sering
tidak diamati, seperti aktivitas yang terjadi sepanjang jangka
waktu yang lama. Lagipula, karena pekerja mengalami sendiri
pekerjaan tersebut, pekerja dapat melaporkan informasi yang
tidak didapatkan analis dari sumber yang lain. Kegunaan dan
validitas wawancara tergantung pada : (1) penggunaan metode
sistematik untuk memperoleh dan mencatat informasi mengenai
pekerjaan; (2) memastikan bahwa sampel yang memadai dari
pemegang jabatan telah diwawancarai untuk memberikan
gambaran yang relatif lengkap dan obyektif mengenai
persyaratan pekerjaan. Kesuksesan teknik ini tergantung pula
pada kualitas tanggapan-kemampuan pemegang jabatan untuk
memberikan informasi pekerjaan yang akurat, spesifik, dan
berarti. Yang juga berkaitan adalah keahlian pewawancara dalam
mendapatkan dan menafsirkan informasi yang dibutuhkan.
Kuesioner
Cara yang menyenangkan untuk mendapatkan informasi
analisis pekerjaan adalah dengan meminta karyawan atau
penyelia mereka untuk menggambarkan atau mendeskripsikan
suatu pekerjaan dengan cara menjawab sebuah kuesioner.
Sebuah kuesioner dapat disesuaikan secara khusus terhadap

aktivitas organisasi, atau dari kuesioner terbitan (published
questionnaire) yang berisi daftar pertanyaan standar.
Berbagai variasi kuesioner dan daftar pertanyaan
yang harus diisi oleh pemegang jabatan telah dirancang dari
dipergunakan dalam analisis pekerjaan. Kuesioner dan daftar
pertanyaan seperti itu memiliki kelebihan khusus yang
merupakan kekuatan utamanya. Pertama, teknik ini memberikan
informasi yang standar dalam jawaban terhadap serangkaian
pertanyaan yang tetap mengenai pekerjaan. Standardisasi
ini sangat memungkinkan kemampuan pemegang jabatan
untuk: (1) mengumpulkan tanggapan dari sejumlah besar
pemegang jabatan; (2) membandingkan pekerjaan berbeda
dengan yang lain atas dasar seperangkat karakteristik atau
dimensi yang umum (common). Kedua, waktu analisis relatif
lebih ekonornis.
Kuesioner dan daftar pertanyaan tentu memiliki kelemahan.
Biasanya, teknik ini tidak memiliki fleksibilitas
wawancara
untuk memeriksa aspek khusus pekerjaan, dan teknik ini
tidak
memiliki kekayaan deskripsi yang hanya tersedia
melalui
observasi tangan pertama terhadap pelaksanaan pekerjaan.
Teknik ini juga merupakan subyek distorsi oleh individu
dahun
Kuesioner disesuaikan
mengisi kuesioner dan daftar pertanyaan.
Salah satu daya tarik kuesioner standar adalah kemudahan
untuk memutakhirkan informasi pekerjaan dengan
menggunakan alat-alat atas dasar yang berkelanjutan. Daya
tarik lainnya adalah hasilnya yang berbentuk kuantitatif.
Kegunaan kuesioner
yang diterbitkan diperluas dalam penggunaan daftar aktifitas
yang disesuaikan. Dengan metode ini, sebuah kuesioner
daftar aktivitas dirancang sesuai dengan tipe aktivitas yang
dilaksanakan di dalam sebuah organisasi dan membantu
aplikasi tertentu yang diinginkan. Meskipun kuesioner yang
dirancang sesuai dengan situasi sebuah organisasi cenderung
mahal, kuesioner ini memiliki kelebihan dalam
keterinciannya menyangkut berbagai aspek pekerjaan dalam
situasi khusus/ terlentu.
Kuesioner lengkap.
Sebuah kuesioner tentunya diharapkan dapat memenuhi
semua aplikasi dari informasi analisis pekerjaan, mudah
untuk
diperbarui, dan analisis dengan waktu dan biaya yang
minimal
serta mencakup klasifikasi yang luas dari berbagai posisi
di
dalam organisasi. Kuesioner yang lengkap seperti ini belurn
dapat dibuat, tetapi dipandang mungkin dan ekonomis
dalam
mendapatkan informasi pekerjaan. Teknik atau alat ini
haruslah
mencakup daftar aktifitas dan pertanyaan naratif. Kategori
hal-
hal yang dicakup antara lain:
• Karakteristik pekerjaan faktual jumlah atau ukuran proyek,
jumlah bawahan, hubungan pelaporan, tamggung jawab
anggaran atau aset, mesin dan peralatan yang dinamakan,
dll.
•
94 Keluaran-keluaran atau
Manajemen Sumber Daya indikator dari produk atau jasa
Manusia
yang
dihasilkan dari pekerjaan
• Aktivitas-aktivitas yang akan dilaksanakan, beserta jumlah
waktu dari skala tingkat kepentingannya.
• Sikap-persepsi responden terhadap berbagai karakteristik
dari pekerjaan dan desain jabatan.
• Kompetensi-keahlian khusus dari persyaratan pengetahuan
yang tidak tercermin dalam pemyataan aktivitas.
Pada intinya, kuesioner ini merupakan kombinasi dari
kuesioner yang disesuaikan dengan yang mungkin
dibutuhkan
untuk berbagai tujuan di dalam sebuah organisasi.
Sumber
daya yang cukup dari upaya yang sungguh-sungguh
diberikan
terhadap evaluasi pekerjaan dan memutakhirkan
deskripsi
pekerjaan tuituk tujuan tersebut seperti juga menentukan
kebutuhan pelatihan, peramalan kebutuhan staf pegawai,
dan
Catatan Harian seleksi
pembuatan Karyawan
yang berorientasi isi dan penempatan
alat-Karyawan secara periodik meringkas-tugas-tugas dari
alat. Dan
aktivitas karena
mereka di analisis
dalam pekerjaan ini terpecah-pecah
catatan harian (logs). Jika
maka
pemasukan ke catatan tersebut dibuat mencakup seluruh
analisis ini tidak selalu konsisten dan lengkap.
siklus pekerjaan, catatan harian ini terbukti cukup akurat.
Bahkan boleh jadi merupakan satu-satunya cara yang mungkin
untuk mengumpulkan informasi pekerjaan. Laporan aktivitas
yang tepat tidak hanya berisi informasi yang jauh lebih
terinci dibanding bila direkonstruksi melalui ingatan, tetapi juga
cenderung menekankan masalah tertentu yang terjadi dan
perasaan kepuasan pribadi atau frustrasi. Catatan waktu atau
catatan harian karyawan (employee logsdiary) akan sangat
berguna dalam membantu pemegang jabatan untuk
menganalisis kemana waktu meraka sesungguhnya digunakan
dan aktivitas apa yang sesungguhnya
mereka lakukan setiap hari. Analisis haruslah melihat catatan
harian dari mentabulasikan jenis aktivitas dan waktu yang
dicurahkan untuk aktivitas tersebut. Dalam beberapa kasus,
analis menemukan kejadian yang mencerminkan jalannya/
perilaku pekerjaan kunci. Perilaku ini kemudian diubah
kedalam berbagai dimensi (dengan gambaran perilaku yang
“diinginkan” dan “tidak diinginkan”). Teknik ini memiliki
manfaat nyata karena bersifat empirik, memiliki struktur
metodologis, dari masih tetap berkaitan erat dengan
pekerjaan. Teknik ini tentu saja membutuhkan tingkat
kedisiplinan dari komitmen atas keikutsertaan individu, tetapi
teknik ini memiliki potensi memberikan catatan empirik yang
tinggi mengenai perilaku pekerjaan. Hasilnya sebagian besar
data pengamatan, tetapi biasanya cukup terperinci.
6. KRITERIA TEKNIS ANALISIS PEKERJAAN

Proses analisis pekerjaan, baik itu konvensional maupun
kuantitatif, melibatkan pertimbangan (judgment) yang
sangat
tinggi. Analis membandingkan teknik analisis pekerjaan,
khususnya yang menyangkut:
• Keandalan
• Validitas
• Kemamputerimaan
• Daya guna
Keandalan.
Keandalan (reliability) adalah konsistensi hasil yang
diperoleh. Penilaian bobot kerja dan kualifikasi haruslah

sama tidak peduli siapa yang terlibat (penyelia, pemegang
jabatan, analis, konsultan) dan metode yang digunakan.
Analis pekerjaan konvensional tidaklah selalu memberikan
kemungkinan untuk keandalan analisis formal karena output
yang tidak terstruktur dan naratif.
Informasi analisis pekerjaan yang konsisten (dapat
diandalkan) tidak harus berarti bahwa informasi tersebut
akurat, komprehensif, atau bebas dari bias. Untuk
menemukan
bahwa hasil yang diperoleh akurat, maka validitas
teknik
perlu
Validitas.
dipertimbangkan.
Mengukur validitas (validity) analisis pekerjaan adalah
sulit karena hampir tidak ada cara yang menunjukkan di mana
hasil merupakan gambaran akurat pekerjaan. Barangkali
pendekatan yang paling menjanjikan adalah memeriksa
konvergensi basil di antara berbabai sumber pekerjaan
(analis, pemegang jabatan, penyelia) dan berbagai teknik.
Kemamputerimaan
Kemamputerimaan hasil analisis pekerjaan oleh karyawan
dan manajer tetaplah merupakan pengujian kritis.
Tidak
peduli seberapa baik sistem manajemen samberdaya
manusia
lainnya dilaksanakan, jika pemegang jabatan tidak puas
dengan data awal yang dikumpulkan dan dalam proses
pengumpulannya, mereka kemungkinan tidak akan
merasa
hasilnya pantas secara internal.
Analisis pekerjaan tradisional tidaklah selalu diterima
baik
oleh pihak-pihak yang terlibat karena potensinya
terhadap
subyektivitas. Meskipun demikian, kemamputerimaan teknik
analisis kuantitatif juga memiliki beberapa kelemahan
meliputi:
• Pemahaman karyawan/manajer. Metode statistik yang
digunakan sulit untuk dimengerti sehingga banyak
manajer yang tidak mampu menyampaikan hasilnya
kepada karyawan. Akibatnya, iklim antagonistik
berkembang dan kredibilitas sistem memburuk.
• Data berorientasi pada perilaku vs. Data ruang
lingkup.
Menghilangkan data ruang lingkup
(contohnya: besarnya
anggaran, total gaji, kontribusi pada tujuan
organisasional)
• menyebabkan manajer merasa bahwa
kuesioner tidak
secara akurat menganalisis pekerjaan mereka.
Faktor-faktor abstrak dan mendua. Bentuk data yang
dikumpulkan (contohnya: analisis kelemahan dan kekuatan
bawahan dirasa menjadi sangat abstrak dan mendua/bias).
Hasil-hasil
Daya guna. yang didapat dianggap sangat subyektif dan
terbuka terhadap interpretasi pribadi.
Daya guna perlu dipertimbangkan daya guna teknik
analisis pekerjaan menurut tujuan analisis. Jika ada
kebutuhan untuk keseragaman data pekerjaan pada
beberapa lokasi, apa teknik tersebut menyediakannya?
Dapatkah teknik tersebut memberikan bukti struktur
gaji yang berhubungan dengan pekerjaan yang dapat di
dokumentasikan? Apakah pekerjaan yang sangat tidak
kentara dari keunikan pekerjaan terhadap organisasi

dinilai secara memadai? Apakah orang-orang yang
pekerjaannya dianalisis telah yakin bahwa teknik
yang dipergunakan telah secara wajar menggambarkan
pekerjaan mereka? Tantangan analisis pekerjaan
memberikan kriteria untuk menimbang dayainiguna sebuah
teknik analisis.
7. DESKRIPSI PEKERJAAN
Setiap pekerjaan adalah berbeda, masing-masing
menuntut pengalaman dan pengetahuan yang berbeda pula.
Sebelum memulai menganalisis tipe karyawan seperti apa yang
dibutuhkan, paling tidak harus melihat apa yang dituntut dari
setiap pekerjaan didalam organisasi.
Hasil yang pertama dan langsung diperoleh dari proses
analisis pekerjaan adalah uraian pekerjaan. Deskripsi
pekerjaan
atau uraian pekerjaan merupakan pernyataan yang akurat
dan
ringkas mengenai apa yang diharapkan akan dilakukan
oleh
karyawan dalam pekerjaannya.
Sebagaimana ditunjukkan oleh judul, dokumen ini
pada dasarnya adalah bersifat deskriptif dan merupakan
suatu
1.catatan atas fakta
Identifikasi pekerjaan yang ada dan berkaitan. Fakta
pekerjaan
ini
2. Uraian singkat tentang pekerjaan
harus disusul dalam suatu cara agar dapat dipergunakan.
Urutan Tugas yang dilaksanakan
3.
4.yang disusunyang diberikan dan diterima
Pengawasan
adalah:
5. Hubungan dengan pekerjaan lain
6. Mesin, alat, dan bahan
7. Kondisi kerja
8. Definisi dan istilah yang tidak biasa
9. Penjelasan yang menambah dan memperjelas hal di
atas
(Flippo, 1996)

BAB V ORGANISASI
Dalam bab V materi yang akan disajikan adalah sebagai

berikut :
1. Beberapa pendapat tentang organisasi.
2. Pengertian Iklim Organisasi.
1. BEBERAPA PENDAPAT TENTANG ORGANISASI.
Selama masa hidupnya orang lebih banyak berada dalam

saling berhubungan dengan orang lain daripada
menyendiri.
Pada dasarnya orang tidak mampu hidup sendiri, hampir
sebagian besar tujuannya hanya dapat terpenuhi apabila
yang
bersangkutan berhubungan dengan orang lain.
Organisasi merupakan suatu sistem yang terdiri dari sub-
sistem atau bagian-bagian yang saling berkaitan satu sama
lainnya dalam melakukan aktivitasnya. Aktivitas ini
bukanlah
merupakan suatu kegiatan yang temporer atau sesaat saja,
akan
tetapi merupakan kegiatan yang memiliki pola atau urut-
urutan
yang dilakukan secara relatif teratur dan berulang-ulang.
Organisasi sering diartikan sebagai kelompok yang
secara bersama-sama ingin mencapai suatu tujuan yang
sama.
Handoko (2000:6) mendifinisikan organisasi sebagai suatu
proses perencanaan
Manajemenyang meliputi
Sumber Daya Manusia penyusunan,
101
pengembangan
dan pemeliharaan suatu struktur atau pola hubungan-
hubungan
kerja dari orang-orang dalam suatu kelompok kerja.
Artinya,
organisasi juga merupakan kumpulan dari peranan,
hubungan
dan tanggung jawab yang jelas dan tetap, paling tidak
Hicks dalam Sutarto (1998:2) berpendapat bahwa hampir

setiap orang dipengaruhi secara mendalam oleh kelompok.
Melibatkan diri dalam beberapa macam kelompok atau
organisasi menempatkan kedudukan penting dari kehidupan
kebanyakan orang. Artinya, banyak keuntungan dapat diperoleh
dari penyempurnaan hubungan antara individu-individu dan
kelompok. Sebagai contoh, berhasilnya suatu usaha sering
tergantung dari produktivitas perilaku para individu dalam
kelompok kerja. Juga seseorang pengusaha harus membagi
keberhasilannya dengan para pelanggan, para pemberi sumber
dana, material, satuan organisasi pemerintah dan masyarakat
umum.
Anthony (995:1) menjelaskan bahwa organisasi merupakan
suatu kelompok manusia yang berinteraksi melakukan
berbagai
kegiatan secara koordinasi untuk mencapai tujuan, dimana
pada
dasarnya bahwa individu tidak dapat mencapai tujuan
secara
sendiri-sendiri. Artinya tujuan organisasi dapat dicapai
melalui
tatanan/manajemen yang dilakukan terhadap sejumlah
orang
sebagai pelaksana pekerjaan-pekerjaan organisasi.
Organisasi memperoleh sumber daya dan menggunakannya
secara efisien dan efektif dalam suatu aturan yang telah
disepakati bersama, untuk itu perlu adanya penataan
pembagian
kerja, struktur pola hubungan kerja antara sekelompok
orang-
orang yang memegang posisi untuk bekerja sama secara
teratur
guna mencapai tujuan tertentu.
Pengertian organisasi seperti yang dikemukakan
oleh
beberapa tokoh dibawah ini (Sutarto, 1998:22-
23):
Organisasi adalah proses penggabungan pekerjaan yang
para individu atau kelompok-kelompok harus melakukan
dengan
bakat-bakat yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas,
sedemikian rupa memberikan saluran terbaik untuk pemakaian
yang efisien, sistematis, positif dan terkoordinasi dari usaha
yang tersedia.
Jadi organisasi adalah suatu sistem tentang aktivitas-
aktivitas kerja sama dari dua orang atau lebih sesuatu yang
tak
berwujud dan tak bersifat pribadi, sebagian besar
mengenai
hal hubungan-hubungan. Hubungan-hubungan yang
dilakukan
orang-orang tersebut dalam keterkaitannya dengan aktivitas
kerja.
Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia
untuk pencapaian suatu tujuan bersama, organisasi
merupakan
bantuan bagi manajemen. Ini mencakup kewajiban-
kewajiban
merancang satuan-satuan organisasi pejabat yang harus
melakukan pekerjaan, menentukan fungsi-fungsi mereka
dan
merinci hubungan-hubungan yang harus ada diantara
satuan-
satuan dan orang-orang. Organisasi sebagai suatu aktivitas,
sesungguhnya adalah cara kerja manejemen.
Berdasarkan beberapa pengertian tentang organisasi yang
telah dikemukakan sebelumnya bahwasanya hakekat dari
organisasi itu adalah manusia dan kerjasama dalam suatu
struktur Manajemen Sumber Daya Manusia 103
organisasi yang menciptakan pembagian tugas dan jabatan
serta
meletakkan batas-batas kebebasan seseorang dalam
organissi.
Untuk itu Handoko (2000:5) mengatakan bahwa
“pengakuan”
terhadap pentingnya satuan tenaga kerja dalam suatu
organisasi.
Hal ini dapat diartikan bahwa sumberdaya manusia
merupakan
unsur yang vital bagi pencapaian tujuan organisasi, maka
pemanfaatan sebagai fungsi dan kegiatan personalia secara
efektif dan bijak dapat mendukung pencapaian tujuan
organisasi.
Hicks dan Gullet (1996:204) menjelaskan perkembangan
teori-teori organisasi secara garis besarnya dapat
dikembangkan
dalam 3 fase, yaitu:
• Teori Klasik
Konsep klasik telah berlangsung dan berkembang dalam
tiga jalur, dikenal dengan teori birokrasi, teori administrasi
dan
teori manajemen ilmiah. Pada dasarnya teori klasik
menekankan
pada rasionalitas struktur dan berbagai spesialisasi,
selain
itu juga paham klasik memandang pekerja sebagai manusia
Teori ini memandang bahwa organisasi sebagai
ekonomi (economic man) atau dianggap manusia yang
pengelompokan
bekerja orang-orang dengan tujuan umum.
Perubahan
tersebut atas teori klasik
semata-mata tidakoleh
didorong lainrangsangan
adalah merubah
ekonomi.
asumsi
• Teoridasar. Pada neoklasik asumsi yang digunakan
Neoklasik
mencakup
aspek-aspek psikologis dan sosial dari pekerja, dan
hendaknya
pekerja individu dan pekerja kelompok haruslah
ditegaskan.
3 pandangan yang mendasar bagi teori neoklasik
yaitu:
2.1. Manusia berbeda, setiap orang adalah unik, masing-
terhadap pendirian
masing telah membawa
2.2. Penekanannya aspek-aspeksesuai
sosial situasi
dan
kerjanya, kepercayaan dan cita-cita kehidupan seperti
104 pengetahuan
Manajemen tertentu,
Sumber teknik
Daya Manusia sosial dan logika.
kelompok kerja, tanggapan manusia mengenai
dirinya dan lingkungan di sekitarnya tergantung pada
kelompoknya, sehingga organisasi informal menjadi
perhatian mereka, menurut neoklasik kelompok kerja
telah memberikan pengaruhnya pada motivasi dan
produktivitas.
2.3. Manajemen yang partisipatif untuk mengambil
keputusan agar selalu berbincang-bincang terlebih
dahulu dengan bawahan, karena keputusan yang akan
diambil dapat mempengaruhi mereka, maka bawahan
diajak berfikir dalam pengambilan keputusan.
• Teori Modern
Perkembangan lebih lanjut dari teori organissi adalah
lahirnya teori modern yang kadang-kadang disebut dengan teori
analisis sistem organisasi. Teori ini mengembangkan semua
unsur organisasi pada umumnya dan kepraktisan komponen-
komponennya :
1.1. Organisasi, adalah sebagai suatu sistem yang terdiri
dari 5 bagian pokok yaitu: input, proses, output, arus
balik dan lingkungan yang menyangkut manusia
umumnya meliputi semua jenis sistem biologis, fisik
yang berhubungan dengan tingkah laku manusia.
1.2. Kedinamisan, penekanannya adalah pada proses yang
dinamis dengan interaksi yang terjadi dalam suatu
organisasi.
1.3. Multi level dan multidimensional, teori modern
mempertimbangkan setiap tingkatan suatu organisasi.
Dengan mengenali masalah-masalah pada setiap

tingkat, berarti memberikan kesempatan pada setiap
tingkatan untuk memecahkan masalah sendiri,
sehingga
terdapat keseimbangan umum pada setiap tingkat.
1.4.
Multimotivasi,
kegiatan dapat teori modern
didorong mengakui
oleh beberapabahwa suatu
keinginan.
Dengan demikian secara lebih luas organisasi
diharapkan untuk hidup, karena para pesertanya
berkeinginan untuk mencapai beberapa tujuan dengan
baik.
1.5. Mult
idisi
pline
r,
men
gga
mbartentang organisasi berasal dari kenyataan bahwa
Gagasan
kan
setiap individu tidak akan dapat memenuhi kebutuhan dan
konsseorang diri. Individu terutama dalam masyarakat
harapannya
ep
modern, merasa bahwa ia kurang mampu dan tidak berdaya bila
dan
harus memenuhi kebutuhan dasarnya. Baru setelah beberapa
tekni
orang mengkoordinasikan usaha secara bersama, mereka
k
lebih banyak berhasil daripada kalau melakukannya sendiri-
dari
sendiri. Organisasi terbesar yakni masyarakat memungkinkan
varia
anggotanya memenuhi kebutuhan mereka melalui koordinasi
kegiatan bel
dari banyak individu. Dengan demikian salah satu
gagasan bida
dasar konsep organisasi usaha saling mambantu
ng
(Schein, 1992:14).
studi
,
106 ilmu Sumber Daya Manusia
Manajemen
kem
asyar
akata
n,
teori
admi
nsitr
asi,
psik
ologi
,
ekon
omi,
Organisasi dapat dikatakan sesuatu yang bersifat konkrit,
dapat dirasakan eksistensinya baik oleh individu yang berada
didalam organisasi itu sendiri maupun yang berada di
masyarakat
(Soenyoto,1994:3). Organisasi dapat pula dilihat sebagai suatu
sistem dimana anggota-anggotanya memiliki kesamaan tujuan
dan perilaku untuk mencapainya.
Organisasi dibentuk karena organisasi dapat mencapai
masalah sesuatu yang tidak dapat dicapai oleh perorangan.
Dengan konsep ini dapat dikatakan bahwa organisasi
memiliki
unsur-unsur sebagai berikut:
1. Adanya dua orang atau lebih;
2. Adanya maksud untuk bekerja sama;
3. Adanya pengaturan hubungan;
4. Adanya tujuan yang hendak dicapai.
Batasan mengenai organisasi oleh Miles seperti yang
dikutip
oleh Gomes(1977:9): ”…an organization is nothing more
than a
collection people grouped is envirnment into marketable
goods
or service”. Artinya organisasi tidak lebih dari
sekelompok
orang yang berkumpul bersama sekitar suatu teknologi
yang
dipergunakan untuk mengubah input-input dari lingkungan
menjadi barang atau jasa yang dapat dipasarkan.
Dari gambar 2.1 tampak bahwa suatu organisasi tidak
terlepas dari pengaruh lingkungan yang ada di sekitar
organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia 107
Lingkungan merupakan sumber pasokan input-input bagi
oraganisasi dan sebagai penerima output-output dari
organisasi.
Unsur manusia didalam organisasi seperti tampak pada
skema, memiliki kedudukan yang strategis karena
manusialah
yang bisa mengetahui input-input apa yang perlu
diambil
dari lingkungan dan bagaimana cara memperolehnya,
teknologi dan cara yang dianggap tepat untuk mengolah atau
mentransformasikan input-input menjadi output yang
memenuhi keinginan pasar atau lingkungannya.
Secara sederhana definisi tersebut dapat digambarkan

melalui skema berikut :
Gambar 1.1 :
Hubungan Antara Organisasi Dan Lingkungan
Sumber : Gomes (1997:25).
Jadi dalam manajemen terdapat kurang lebih tiga variabel

utama, yakni organisasi, manusia dan lingkungan karakteristik,
yang saling berinteraksi menurut pola tertentu dan masing-
masing memiliki karakteristik atau nilai-nilai tertentu
(Gomes,1997:25).
Dengan demikian organisasi tidak akan terlepas dari
lingkungan dimana organisasi itu berada dan manusianya yang
merupakan pusat dari organisasi itu sendiri.
2. PENGERTIAN IKLIM ORGANISASI
Iklim organisasi disebut juga suasana organisasi adalah

serangkaian sifat lingkungan kerja yang dapat diukur
berdasarkan persepsi kolektif dari orang-orang yang hidup dan
bekerja dalam lingkungan tersebut dan diperlihatkan untuk
mempengaruhi motivasi serta perilaku mereka (Timpe,1999:4).
Bahwa lingkungan kerja yang menyenangkan mungkin menjadi
pendorong bagi para karyawan untuk menghasilkan kinerja
puncak. Suasana organisasi telah diukur dari berbagai dimensi,
termasuk tingkat struktur, sentralisasi pengambilan keputusan,
keterbukaan versus sifat mempertahankan diri, serta pengakuan
dan umpan balik.
Kenyataan telah memperlihatkan bahwa suatu iklim

organisasi atau lingkungan kerja yang menyenangkan begitu
penting untuk mendorong kinerja karyawan yang paling
produktif. Pada waktu penerimaan pegawai selama wawancara
kontak psikologis telah terbentuk, beberapa diantaranya realistis
dan beberapa diantaranya tidak. Didalam interaksi sehari-
hari antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan
lain muncul. Ketika atasan dan karyawan terus membentuk
serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering
agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini pada akhirnya
berpengaruh dalam tingkat kinerja.

Iklim organisasi ditentukan berdasarkan enam dimensi
yaitu:
• tanggung jawab
• keseragaman
• semangat kelompok
• penghargaan
• standar
• kejelasan organisasi (Timpe,1999:6),
Selengkapnya dapat dijelaskan sebagai
berikut :
1. Tanggung-Jawab
Kewajiban seseorang untuk melaksanakan tugas atau
fungsi
organisasi. Setiap orang dalam suatu organisasi mempunyai
tanggung jawab karena setiap orang mempunyai jabatan
dan
fungsi. Dan ini berhubungan dengan perasaan
seseorang
tentang pekerjaan yang dilakukannya (Handoko,2000:99).
Jadi,
tanggung jawab adalah kewajiban seseorang bawahan yang
dan pelaksanaan pekerjaan, mereka lebih bertanggung
diberi tugas oleh atasannya untuk melakukan sesuatu yang
jawab atas hasilnya. Para karyawan harus mempunyai ketiga
dinginkan atasannya tersebut.
tahap manajemen perkerjaan: perencanaan (apa yang harus
Bila karyawan diberi tanggung jawab dalam
dikerjakan), pelaksanaan (pekerjaan) dan pengendalian kinerja
perencanaan
menurut standar yang telah ditetapkan. Sementara manajer
pemegang tanggung jawab akhir dalam perencanaan dan
pengendalian, membiarkan para karyawan untuk melaksanakan
pekerjaan tersebut, tidak ada alasan bahwa para karyawan tidak

boleh memiliki beberapa tanggung jawab untuk merencanakan
dengan tepat bagaimana dan kapan pekerjaan tersebut harus
dilaksanakan sepanjang pelaksanaannya berada didalam
petunjuk yang telah ditetapkan manajemen. Demikian juga para
karyawan harus mempunyai cukup pengetahuan untuk menilai
apakah mereka telah melakukan pekerjaannya sesuai standar
manajemen.
Akhirnya, penting untuk memastikan bahwa para karyawan
diberitahu secara teratur bagaimana hasil pekerjaan mereka.
Akan lebih baik bila karyawan mengetahui kinerja mereka
secara langsung dan teratur dari manajemen daripada
memberi
mereka laporan atau evaluasi. Meskipun pesannya mungkin
tidak selalu jelas, para karyawan tertentu yang harus
bersikap
ramah mendapatkan umpan-balik seketika dalam bentuk
saran
dari pembina, yaitu dari orang yang memberikan penilaian
terakhir.
Keseragaman atau koordinasi merupakan proses
penginterasian
2. tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada
satuan-
Keseragaman
satuan yang terpisah pada suatu organisasi untuk tercapainya
tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi satuan-satuan
akan kehilangan pegangan/peranan, sehingga mereka akan
mengejar kepentingan sendiri-sendiri.
Ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi
sebagai berikut:
2.1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled
interdependence), bila dalam melaksanakan tugas-
tugas harian tidak saling tergantung tetapi tergantung

untuk satu hasil akhir.
2.2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential
interdependence), dimana satuan kerja harus
melakukan pekerjaan lebih dari satuan kerja yang
lainnya.
2.3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal
interdependence), saling memberi dan menerima
antar satuan kerja.
3. Semangat Kelompok
Strauss & Staylesm (1981 : 231) menyatakan bahwa
hubungan atasan dan bawahan tidaklah terjadi didalam
suatu
vakum. Manusia termasuk kedalam kelompok-kelompok,
dan
kelompok-kelompok ini amat mempengaruhi harapan,
keinginan
dan tingkah laku mereka.
diantara Tingkat
karyawan-karyawan memberikan
semangat kelompok lebih suatu
dapat dianggap banyak
ukuran
waktu untuk pekerjaan yang dihadapi, karena para karyawan
menghabiskan lebih sedikit
loyalitas bawahan waktuatasan.
kepada untuk melindungi diri
Perasaan-perasaan
positif
mereka
sendiri. Manajemen dapat menentukan irama sebagai berikut :
1. Mendorong para bawahan untuk mengutarakan
perasaan,
keraguan dan perhatian;
2. Bersikap mendorong terhadap perasaan bawahan;
3. Jelas dalam alasan-alasan permintaan dan keputusan;
4. Mencari penyebab-penyebab masalah, bukan kambing
hitam;
112Menetapkan
5. Manajemen kejujuran
Sumber Dayasebagai
Manusia suatu standar yang tidak
dapat dikompromikan;
6. Mempercayai para karyawan.
Menerapkan rasa saling percaya yang lebih besar diantara
karyawan mungkin akan mengurangi kebutuhan akan
strategi-
strategi lain untuk memperbaiki suasana organisasi. Saling
percaya adalah suatu faktor motivasi yang kuat dan tidak
adanya
kepercayaan sering mengurangi kinerja karyawan.
sebuah kasus yang berbeda. Penekanan pemerkayaan jabatan
Setiap metode motivasi yang dibahas diatas tepat
adalah kepada sifat-sifat intrinsik
dalam pekerjaan,
manajemen melalui sasaran sementara berhubungan dengan
akhir dari pekerjaan. Sebaliknya, dorongan positif bertalian
hasil-hasil
dengan faktor-faktor yang bersifat ekstrinsik dari pekerjaan.
Manajemen dapat mendiagnosis faktor-faktor yang merintangi
motivasi karyawan, manajemen mungkin dapat memilih strategi
yang tepat untuk mendorong perbaikan kinerja karyawan.
4. Penghargaan
David J.
Cheriington
dan B.
Jackson
Wixom, Jr.,
(Timpe,
1999:100) menyatakan bahwa para karyawan yang percaya
bahwa usaha-usaha mereka meinmbulkan kinerja dan yang
mengantisipasi penghargaan-penghargaan penting bagi prestasi
mereka menjadi produktif dan tetap produktif bila panghargaan
memenuhi harapan mereka.
Pencarian cara-cara untuk memotivasi para karyawan
sekarang telah membawa para manajer ke banyak arah.
Sebagian besar karyawan melihat kembali dengan 113
alat-
alat
lama dan menemukan bahwa dengan sedikit perbaikan
mereka
masih menjadi motivator yang berharga. Banyak
perusahaan
menyadari bahwa mengakui para karyawan dari pekerjaan
yang diselesaikannya dengan baik masih memberikan pengaruh
ampuh terhadap produktivitas.
Para manajer yang sangat berhasil dalam menggunakan
pengakuan sebagai alat memotivasi telah mendesain dan
melaksanakan program-program dengan seksama yang
sesuai
dengan teori-teori motivasi modern.
Masalah-masalah seperti kemangkiran, keluarnya karyawan
ketidakpuasan kerja dan rendahnya produktivitas
telah
membuat banyak administrator berkonsultasi dengan para
ahli
teori motivasi untuk mencari jawaban-jawabannya.
Meskipun
demikian, ahli-ahli teori tersebut lebih sering tidak
mendorong
daripada membantu. Cara para ahli teori menggambarkan
perilaku manusia kadang-kadang menimbulkan
kebingungan
model-model kompleks sulit diterapkan di lingkungan
kerja.
Melihat dari dekat semua teori motivasi, mengungkapkan
prinsip perilaku manusia yang umum dan sederhana: orang
berbuat atas dorongan atau penghargaan terhadap mereka
karena
malakukannya.
5. Standar
Suasana organisasi dapat diukur dari dimensi kualitatif,
seperti standar. Yang dimaksud disini adalah standar kerja.
Standar kinerja ditetapkan dengan pengalaman dan kematangan
karyawan, para karyawan merasa bangga dengan kinerja
mereka, sehingga bisa mencapai kepuasan kerja yang
diharapkan. Agar bisa terjadi persaingan yang sehat diantara
para karyawan, pimpinan menetapkan sasaran-sasaran kerja
yang menantang. Adanya perasaan nyaman dan aman untuk
bekerja, tanpa adanya
tekanan dari pimpinan, akan terjadi iklim organisasi
Kepuasaan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan
dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh
moral
kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja juga
dapat
dinyatakan sebagai keadaan emosional karyawan dimana
terjadi
titik temu antara nilai balas jasa kerja dengan perusahaan
dengan
tingkat balas jasa yang diinginkan karyawan. Baik
berbentuk
finansial maupun non-finanisal. Kepuasan kerja tidak
selamanya
menjadi faktor motivasional yang kuat untuk berprestasi,
karena
karyawan yang puas dalam bekerja belum tentu prestasi
kerjanya
meningkat. Namun paling tidak masalah kepuasan kerja
perlu
mendapat perhatian yang serius oleh para pengelola
organisasi.
1. Balasatau
Standar jasa tolok
yang adil
ukurdan layak. kepuasan yang mutlak
tingkat
tidakPenempatan
2. ada, karenayang
padatepat
umumnya
sesuaisetiap
dengankaryawan
keahlian.berbeda
standar
3. Beratkepuasannya. Tetapi paling tidak ada indikator
ringannya pekerjaan.
yang
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan.
dapat digunakan untuk melihat ada tidaknya kepuasan
kerja,5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan.
diantaranya adalah dan
6. Sikap pemimpin kedisiplinan, moral kerja karyawan
kepemimpinannnya.
serta
7. Sifat pekerjaan (monoton atau tidak).
rendahnya turn over.
Kepuasan kerja karyawan dipengaruhi fakor-faktor
antara
lain:
Pemahaman tentang kepuasan kerja dapat terwujud bila
analisis tentang kepuasan kerja dikaitkan dengan prestasi kerja,
tingkat kemangkiran, keinginan pindah, usia pekerja, tingkat
jabatan dan besar kecilnya organisasi.
6. Kejelasan Organisasi
Iklim organisasi dapat juga diukur dari dimensi kualitatif,
seperti kejelasan organisasi. Sebagai gambaran, beberapa
pertanyaan dapat digunakan untuk mengundang komentar-
komentar para karyawan, misalnya:
1. Anda mengetahui apa yang diharapkan dari Anda?
2. Apakah penugasan-penugasan kerja terstruktur dengan
logis?
3. Apakah produktivitas terganggu karena perencanaan
yang buruk?
Menurut pendapat Timpe (1999:6) bahwa apabila standar
dipandang begitu lemah dan bila kejelasan organisasi rendah,
suatu program Manajemen yang Berdasarkan Sasaran (MBS)
mungkin dapat mengatasinya. Manajemen berdasarkan sasaran
meliputi pendefinisian apa yang diharapkan dari para karyawan,
memperoleh komitmen mereka terhadap sasaran-sasaran yang
ditetapkan, dan memastikan bahwa sasaran-sasaran tersebut
terpenuhi. Tanpa kecuali setiap sistem Manajemen Berdasarkan
Sasaran (MBS) membuka selubung kekacauan yang ada
yang menutupi isi pekerjaan dan tanggung gugat manajemen.
Kekacauan ini harus dihilangkan sebelum melangkah ke tahap
berikutnya atau ke tingkat manajemen yang lain. Masalah dapat
dihilangkan dengan lebih efektif dengan ancangan “setingkat
demi setingkat” dengan alasan berikut: jika ada kekacauan

organisasi di puncaknya–katakanlah di tingkat yang tertinggi–
kekacauan ini akan terurai titik demi titik pada saat manajer
mendelegasikan wewenang setingkat demi setingkat akan
memungkinkan kekacauan dihilangkan pada tingkat yang lebih
tinggi sebelum kekacauan ini menyebar ke seluruh organisasi
melalui proses delegasi.

BAB VI KEPEMIMPINAN
Dalam bab VI materi yang disajikan adalah sebagai berikut:

1. Beberapa pendapat tentang kepemimpinan.
2. Evolusi Teori Kepemimpinan.
3. Model kepemimpinan pengambilan keputusan
normative.
4. Teori-teori kepemimpinan baru
5. Kepemimpinan Transaksional dan
Transformasional.
1. BEBERAPA PENDAPAT TENTANG

KEPEMIMPINAN.
Kepemimpinan menurut Handoko (2003:294) adalah,
“kemampuan yang dipunyai seseorang untuk
mempengaruhi
orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran”.
Sedangkan
menurut Stoner,dkk (1996:161) mendefinisikan
kepemimpinan
sebagai, “Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktifitas
yang
berkaitan dengan pekerjaan dari anggota kelompok”.
Definisi
ini menunjukkan bahwa kepemimpinan menggunakan
pengaruh
yang ditujukan pada peningkatan kemampuan seorang
bawahan.
Menurut Daft (2003:50) kepemimpinan
Manajemen didefinisikan 119
Sumber Daya Manusia
sebagai, “kemampuan mempengaruhi orang lain yang

mengarah
pada pencapaian tujuan. Dari definisi kepemimpinan dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah merupakan
suatu
cara bagaimana seorang pemimpin menggunakan
pengaruhnya
untuk mencapai tujuan organisasi melalui hubungan yang baik
dengan bawahan.
Dalam organisasi modern saat ini sedang mengalami
sejumlah perubahan penting yang mengelilingi pencapaian
kesuksesan. Penguasa yang tidak fleksibel, otoriter dimasa
lalu
telah digantikan oleh pemimpin yang Iebih partisipatif dan
visoner (Lews, et aL, 2004). Para pemimpin dalam
Iingkungan
usaha saat ini tidak lagi takut akan perubahan; bahkan para
pemimpin seharusnya menyukai dan lebih senang
mempengaruhi
perubahan.
Efektifitas pemimpin dalam rnenghadapi aktifitas
organisasi
sekarang ini sangat ditentukan oleh kualitas hubungan
(relasi)
antara pemimpin dan bawahan. Hubungan yang terjalin
antara
pemimpin dengan bawahan hendaknya tidak hanya sebatas
hubungan kerja formal dimana pemimpin bertindak sebagai
atasan bagi bawahan mereka dalam organisasi, namun
hubungan
Karena itu keberadaan seorang pemimpin merupakan hal
yangtersebut harus terjalin
sangat mutlak secara
diperlukan luas suatu
dalam dimana pemimpinbaik
organisasi, dapat
berindak
organsiasi sebagai patner
pemerintah maupun bagi bawahan
swasta mengatasi
ataupun berbagai
organisasi profit
hambatan
maupun danKesuksesan
non profit. dapat memotivasi bawahan
suatu perusahaan untuk
akan sangat
berprestasi
ditentukan pada peranan pemimpin dalam mengelola sumber
dalam pekerjannya.
daya organisasi dan menjalankan segala aktivitas organisasi
secara optimal.
Yukl (1989), mengatakan bahwa leadership
(kepemimpinan)
adalah proses dimana seseorang individu mempengaruhi
anggota group yang lainnya untuk mencapai tujuan organisasi.
Studi kepemimpinan menunjukkan bahwa kepemimpinan
memiliki dua gaya yaitu kepemimpinan transaksional dan
kepemimpinan transformasional. Antara kepemimpinan
transaksional dan kepemimpinan transformasional menurut
Bass dalam Hem (2002 : 9) adalah sebagai sesuatu yang
berbeda
namun tidak sebagai proses yang mutually exclusitve. Dengan
demikian dimungkinkan seorang pemimpin menerapkan kedua
tipe tersebut pada situasi yang berbeda. Disatu sisi individu
tidak mungkin menerapkan kedua gaya tersebut pada suatu
waktu tertentu oleh karenanya pada kepemimpinan terdapat
unsur kecenderungan, baik itu kecenderungan untuk mengarah
pada gaya kepemimpinan transaksional maupun pada gaya
kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan merupakan salah satu topik yang sangat
menarik dan paling banyak dibahas dalam manajemen,
sehingga
berbagai definisi disampaikan oleh para praktisi organisasi
maupun para pakar sumber daya manusia untuk
menunjukkan
arti pentingnya kepemimpinan dalam suatu organisasi.
Kepemimpinan menurut Johns (1996) didefinisikan sebagai
pengaruh agar pribadi individu mengusahakan pencapaian
tujuan organisasi diatas tujuan yang lain dalam konteks
organisasional. Sedangkan kepemimpinan menurut
(Luthans,
1981) didefinisikan sebagai suatu interaksi antar anggota
suatu
kelompok, dimanaManajemen
pemimpin merupakan agen perubahan
Sumber Daya Manusia 121
dan
merupakan orang yang perilakunya akan lebih
mempengaruhi
orang lain daripada perilaku orang lain yang
mempengaruhi
mereka. Kepemimpinan timbul ketika satu anggota
kelompok
mengubah motivasi dan kompetensi anggota lainnya di dalam
kelompok. Definisi lain dari kepemimpinan juga disampaikan
oleh Sosik (1997) sebagai pusat proses, aktivitas, hubungan
dan perubahan kelompok. Oleh karena itu kepemimpinan yang
efektif menggunakan pengaruh dengan maksud untuk mencapai
tujuan organisasi dengan jalan meningkatkan produktivitas,
inovasi, kepuasan dan komitmen terhadap pekerjaan.
Sedangkan menurut Stoner (1995), kepemimpinan dapat
diartikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian
pengaruh pada kegiatan-kegiatan dan sekelompok orang
yang
saling berhubungan tugasnya. Definisi tersebut
terdapat 3
implikasi penting, menyangkut orang lain (bawahan
(1) Kepemimpinan
yakni atau pengikut). Bawahan yang bersedia menerima
pengarahan dan atasan akan membantu proses
kepemimpinan dapat terlaksana.
(2) Kepemimpinan menyangkut pembagian kekuasaan.
Pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan
berbagai kegiatan para anggota kelompoknya, tetapi
para anggota kelompok tidak dapat mengarahkan
kegiatan-kegiatan pemimpin secara langsung.
(3) Kepemimpinan yang menggunakan pengaruh.
Dalam menghadapi perubahan yang sangat pesat dan

tekanan-tekanan persaingan bisnis yang semakin meningkat,
perusahaan dipaksa untuk melakukan efisiensi dan efektivitas
yang tinggi terhadap aktivitas organisasi. Para pemimpin
dituntut untuk memikirkan kembali secara radikal cara
mengelola sumber daya manusia dan institusinya (Kuhnert
dalam
122 Bass, 1994).
Para pemimpin harus terus menerus berupaya mengembangkan
kapasitas dan kemampuan sumber daya manusianya sejalan
dengan berbagai perubahan aturan main (rule of the game)
dalam
industri dan persaingan yang terjadi secara cepat. Implikasi
dan semua hal tersebut adalah munculnya kebutuhan akan
kepemimpinan baru dalam style (berkaitan dengan apa yang
dilakukan pemimpin), dan skill (berkaitan dengan bagaimana
pemimpin dapat bekerja secara efektif) untuk menghadapi
perubahan lingkungan yang berlangsung semakin cepat
(Luthans,
1995). Apabila Style, activities dan skill yang dilakukan dengan
tepat, pemimpin diharapkan dapat mewujudkan kesuksesan
organisasi dalam jangka panjang.
Para peneliti selalu memberikan definisi kepemimpinan
sesuai dengan perspektifnya sendiri-sendiri dan aspek
fenomena
yang paling menarik bagi dirinya (Yuki, 1989)
Setelah
meninjau ulang cara komprehensif kepustakaan
kepemimpinan,
Stogdill (1974) menyimpulkan, bahwa sebagian besar
definisi
kepemimpinan adalah pendapat pribadi seseorang yang
berusaha
untuk mendefinisikan konsep. Sebagai akibatnya,
kepemimpinan
telah didefinisikan dalam batasan karakteristik pribadi,
perilaku
individual, pengaruh interpersonal, faktor-faktor
situasional,
memahami kepemimpinan yaitu proses mempengaruhi
dan kombinasi dan semua itu (Steers, Porter, and Bigley,
1996). Manajemen Sumber Daya Manusia 123
Sebagian besar dari perbedaan pendapat tersebut bermula
dari
kenyataan bahwa kepemimpinan adalah fenomena
kompleks
yang melibatkan pemimpin, bawahan, dan situasi (Hughes,
Ginnet, and Curphy, 1999). Meskipun demikian, terdapat
satu
definisi kepemimpinan yang diyakini mampu
menampung
dan membantu mengatasi semua perbedaan tersebut
dalam
kelompok ke arah pencapaian tujuan yang ditetapkan (Roach
and Behling, 1984).
Baik secara eksplisit maupun implisit, sebagian besar
peneliti kepemimpinan mengasumsikan bahwa kepemimpinan
adalah penentu penting keefektifan organisasi (Yukl, 1989).
Beberapa diantaranya adalah Neihoff (1990), yang mengatakan
bahwa kepemimpinan merupakan kunci untuk meningkatkan
produktivitas dan inovasi organisasi; Meyer (1998), yang
mengatakan bahwa kepemimpinan mengubah masalah menjadi
kesempatan organisasi; Takala (1998), yang mengatakan bahwa
kepemimpinan menempati posisi sentral dalam manajemen;
Sosik (1997), yang mengatakan bahwa kepemimpinan
merupakan sumber proses, aktivitas, pengaruh, dan perubahan
kelompok; dan Peffer (1977), mengatakan bahwa
kepemimpinan
memiliki hubungan sebab akibat dengan kinerja organisasi.
Lalu
bagaimanakah agar proses mempengaruhi kelompok kearah
tujuan yang ditetapkan (kepemimpinan) itu dapat dibedakan
secara efektif? Menurut Ichikawa (1993), agar seorang
pemimpin
dapat mengarahkan organisasi (individu atau kelompok yang
ada didalam organisasi) secara efektif, maka seorang pemimpin
tersebut harus memahami:
(4) Kesesuaian sasaran atau tujuan kelompok dengan
sasaran atau tuntutan organisasi.
(5) Lingkungan eksternal kelompok atau organisasi untuk
membangun lingkungan internal organisasi
(6) Karaktersitik individu atau kelompok untuk
menentukan bentuk dan intensitas pengarahannya, dan
yang tidak kalah penting.
(7) Bagaimana penerimaan bawahan terhadap
kepemimpinannya
(8) Meskipun sampai saat ini belum dapat dicapai
suatu grand theory of leadership, tetapi telah terjadi
kemajuan yang berkelanjutan dalam mengembangkan
pemahaman secara baik terhadap karakteristik pribadi,
perilaku individual, pengaruh interpersonal, faktor-
faktor situasional, dan kombinasi dan semua itu dalam
kepemimpinan (Yukl, 1989).
2. EVOLUSI TEORI KEPEMIMPINAN

Kerangka Awal Teori Kepemimpinan
Kerangka teoritis yang paling awal dalam studi ilmiah
kepemimpinan adalah pendekatan karakteristik
pemimpin.
Dan perspektif ini, peneliti memusatkan perhatiannya pada
penentuan atribut yang membedakan pemimpin dan
bawahannya
atau pemimpin efektif dan pemimpin yang tidak efektif.
Kedua,
perkembangan signifikan dalam teori kepemimpinan
adalah
pendekatan perilaku. Para peneliti yang tertarik dalam
perilaku
pemimpin memfokuskan perhatiannya pada uji-coba untuk
Analisis ilmiah kepemimpinan dimulai dengan
menemukan gaya kepemimpinan yang efektif dalam semua
memfokuskan pada pemimpin itu sendiri. Secara lebih
situasi (Steers, Porter, and Bigley, 1996).
spesifik, awal konsentrasi pendekatannya pada atribut
phisik, Pendekatan
1. mental, Karakteristik
dan sosial Pemimpin
yang nampak untuk membedakan
pemimpin dan bawahannya. Teori karakteristik
kepemimpinan didasarkan pada asumsi bahwa seseorang
yang disebut pemimpin memiliki keunggulan karakteristik
tertentu yang tidak dimiliki oleh orang lain. Berdasarkan
perspektif ini, para peneliti membuat hipotesis bahwa
pemimpin dapat dibedakan dan bawahan berdasarkan pada
keunggulan atribut pribadinya seperti kecerdasan, energi,
daya ingat, intuisi, dan daya persuasif yang lebih unggul
dan
tidak dimiliki oleh orang lain.
Sejumlah besar studi karakteristik yang telah dilakukan
sepanjang dekade tahun 1930an, dan 1940an secara
umum
metodologis. Contoh, proses penjelasan keterkaitan
dilakukan secara sederhana, baik secara teoritis
karakteristik terhadap berbagai basil yang pada dasarnya
maupun
tidak tepat. Kemudian, penggunaan prosedur penelitian
yang utama adalah analisis korelasi. Hal ini, dapat
bahwa
dikatakanpara peneliti dalam memandang signifikansi
keterkaitan antara karakterstik pemimpin dan berbagai
indikator kesuksesannya terlalu sederhana (Steers, Porter,
and Bigley, 1996).
Sebagian besar hasil dan penelitian ini ditinjau
ulang oleh Stogdill (1984) yang menguji lebih dan seratus
studi empiris tentang atribut pemimpin yang mencakup
27 karakteristik, dan berpendapat bahwa usaha penelitian
karakteristik adalah sesuatu yang mengecewakan, karena,
sejumlah atribut yang diuji oleh para peneliti hanyalah
tingginya kecerdasan yang nampak membedakan pemimpin
dan bawahannya dengan tingkat konsistensi yang minimal.
Berdasarkan dari semua itu, maka konklusinya adalah
semua
penelitian itu hanya menunjukkan bahwa pemimpin hanya
sedikit Iebih cerdas dan pandai daripada individu lainnya.
Semenjak karakteristik nilai analitis dan perspektif
yang kecil, para peneliti kepemimpinan menggeser
tekanan
penelitiannya dalam akhir dekade tahun 1940an dan
awal
tahun 1950an dan karakteristik pemimpin ke
perilaku
pemimpin sebagai dasar analisisnya.
Konsekuensinya, teori
karaktersitik pemimpin mengalami keterpurukan
dalam
tahun tersebut, meskipun tidak mati (Steers, Porter,
and
Bigley, 1996). Bahkan, investigasi karakteristik
pemimpin
telah menjadi semakin produktif karena para
peneliti
telah membangun teori yang lebih tepat,
menggunakan
ukuran karakteristik yang lebih baik (karakteristik
yang
lebih relevan), dan menggunakan dáta longitudinal
(Yuld,
1994). Akibatnya, berbagai atribut personal sèperti
tingkat
enerji dan kedewasaan emosi saat ini telah dikaitkan
pada
keefektifan kepemimpinan (Bass, 1990). Dan
karakteristik
dihubungkan dengan sosialisasl atau pembelajaran
pola
motivasional, seperti kebutuhan kekuasaan (the need
for Manajemen Sumber Daya Manusia 127
power) dan kebutuhan berprestasi (the needfor
achievement),
secara empiris telah dihubungkan dengan
keefektifan
manajer (McClelland, 1975; McClefland and
Boyatzis,
1982; McCleIland and Bumham, 1976). Di
samping itu,
tipe keterampilan yang berbeda (keterampilan
interpersonal,
keterampilan tehnikal, dan keterampilan kognitif)
tampak
menjadi relevan untuk kesuksesan manajerial, serta
karakteristik tampak menjadi suatu hal yang penting
dalam
2. Pendekatan Perilaku Pemimpin
Sampai dengan akhir tahun dekade 1 940an, tampak

kegagalan pendekatan karakteristik untuk mempelajari
kepemimpinan, dan sejak saat itu para peneliti
mengadopsi
fokus baru dalam kegiatannya sepanjang dekade
tahun
pemimpin sebagai variabel penjelasan (explanatory
1950an. Para peneliti mulai konsentrasi pada
variable).
perilaku Pendekatan ini membandingkan antara perilaku
pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif.
Dua proyek penelitian utama melakukan investigasi
perilaku pemimpin dalam waktu yang bersamaan. Satu
penelitian dilakukan oleh Ohio State University di bawah
pengarahan Stogdill, Fleishman, Hemphill, dan koleganya.
Sedangkan yang satunya lagi dilakukan oleh University of
Michigan di bawah pengarahan Likert dan koleganya.
Kedua proyek tersebut menghasilkan konklusi yang sama
yaitu perilaku kepemimpinan dapat diklasifikasikan ke
dalam dua kategori. Satu kategori berisi perilaku yang
berkaitan dengan hubungan interpersonal, dan kategori yang
lain berisi perilaku yang berkaitan dengan penyelesaian
tugas.
1) Studi Kepemimpinan Ohio State University
Program Ohio State University dilaksanakan dalam

akhir dekade tahun 1940an. Diawali dengan peneliti
membangun kuesioner yang dapat digunakan oleh bawahan
untuk menggambarkan perilaku atasan langsungnya. Untuk
membangun instrument ini, para peneliti mengkompilasi
kurang lebih 1800 contoh perilaku kepemimpinan.

Kemudian dari jumlah tersebut dikurangi menjadi 150
item yang tampak sebagai contoh yang baik dan paling
penting. Item ini digunakan dalam kuesioner yang diatur
secara berbeda untuk sampel personil militer dan sipil.
Bawahan berdasarkan kuesioner tersebut memberikan
tanggapan terhadap perilaku atasan Iangsungnya dalam
batasan dua kategori dasar yaitu konsiderasi (consideration)
dan struktur inisiatif (initiating structure).
Konsiderasi (consideration) didefinisikan sebagai
tingkat sejauh mana seorang pemimpin menunjukkan
perhatiannya, bertindak dalam gaya yang ramah, dan
memberikan dukungan kepada bawahannya. Pemimpin
dengan gaya ini melakukan hubungan dengan bawahannya
berdasarkan saling percaya, dan mereka menghormati ide
serta perasaan karyawannya.
Struktur inisiatif (initiating structure) didefinisikan

sebagai tingkat sejauh mana seorang pemimpin
mengorganisasikan dan menyusun pekerjaannya sendiri
serta pekerjaan bawahannya. Pemimpin dengan gaya
ini cenderung mengarahkan kepada kelompok melalui
perencanaan aktivitas, penemuan tugas, penjadwalan dan
penetapan batas akhir penyelesaian pekerjaan/ tugas.
Studi ini menghasilkan arah pengembangan dan
beberapa kuesioner, dua diantara kuesioner yang paling
penting adalah kuesioner deskripsi perilaku pemimpin
(Leader Behavior Description Questionnaire
/LBDQ)
dan kuesioner deskripsi perilaku supervisor
(Supervisory
Behavior Description Questionnaire
/SBDQ).
Gambar 1
Perilaku Kepemimpinan Hasil Penelitian Universitas Ohio
Sumber : James S.F. Stoner dan R. Edward Freeman
Withelmus
W. Bakowatun dan Benyamin Molan dalam Hadari (2003)
2) Studi Kepemimpinan University of Michigan

Studi Michigan meneliti hubungan antara perilaku
pemimpin dan kinerja kelompok. Para manajer
dikiasifikasikan dalam dua kriteria yaitu relatif efektif dan
tidak efektif berdasarkan pada berbagai ukuran sasaran
kinerja kelompok. Memperbandingkan manajer yang efektif
dengan yang tidak efektif, studi Michigan menemukan
bahwa para manajer ini dapat dibedakan satu sama lain ke
dalam dua dimensi perilaku pemimpin (Likert, 1961, 1967).
Dimensi itu sama dengan yang ditemukan dalam studi Ohio
State yang diberi nama perilaku ori hubungan (relationship-
oriented) dan orientasi tugas (task-oriented).
Perilaku relationship-oriented menunjukkan perilaku
seperti bertindak akrab terhadap bawahañnya, menunjukkan
penghargaan atas kontribusi bawahannya, mengakui apa
yang dicapai bawahannya, dan menunjukkan perhatian
terhadap kesejahteraan dan kebutuhan bawahannya.
Perilaku relationship-oriented ini adalah sama dengan
dimensi consideration dalam studi Ohio State University.
Sedangkan perilaku task-oriented menunjukkan pada
perilaku seperti perencanaan dan penjadwalan kerja,
mengkoordinasikan aktivitas bawahan, menyediakan
supplies serta perlengkapan, dan bantuan teknis yang
diperlukan. Kategori ini, sama dengan dimensi yang disebut
initiating structure oleh para peneliti Ohio State.
3) Evaluasi Terhadap Pendekatan Perilaku Pemimpin

Banyak usaha memasukkan pekerjaan dalam kategori
orientasi tugas (atau stmktur inisiatif dan orientasi
hubungan
(atau konsiderasi) perilaku pemiinpin telah dihasilkan
oleh
pam peneliti menggunakan pendekatan Ohio State.
Secara
empiris dukungan untuk dampak dan dimensi perilaku
kepemimpinan konsiderasi (consideration) dan struktur
inisiatif (initiating structure) tidak terlalu kuat.
Bawahan
cenderung lebih puas bila pemimpin berperilaku
konsiderasi
(consideration) (Fleishmen and Harris, 1962).
Program riset memberikan terlalu sedikit perhatian
terhadap dampak situasi
Manajemen padaDaya
Sumber perilaku
Manusia kepemimpinan
131
dan/
atau keefektifan pemimpin. Meskipun interaksi
antara
pemimpin dan bawahannya dipertimbangkan secara
hati-
hati, perbedaan situasi yang mungkin mempengaruhi
keefektifan pemimpin tidak cukup diuji. Perbedaan situasi,
atau contingencies. baru ditekankan dalam penelitian pada
awal tahun 1960.
Teori Kepemimpinan Situasional

Setelah pendekatan karakteristik dan perilaku gagal
sebagai teori untuk memahami kompleksitas kepemimpinan,
perhatian beralih pada aspek situasional kepemimpinan.
Para peneliti memandang situasi sebagai variabel yang dapat
dimasukkan dalam karaktenstik dan perilaku pemimpin untuk
menjadikannya efektif didalam kelompok kerjanya atau di
dalam
konteks organisasional. Beberapa pendekatan contingency pada
kepemimpinan dapat diidentifikasikan. Tiga diantaranya adalah
sebagai berikut : (1) Fiedler’s contingency model, (2) House’s
path-goal theory, dan (3) Vroom, Yetton, and Jago’s normative
decision model of leadership.
1. Model Kemungkinan Fiedler’s (Fiedler’s
Contingency
Teori kemungkinan kepemimpinan merupakan
Model)
teori kepemimpinan yang berdasar pada anggapan bahwa
kepemimpiman seseorang ditentukan oleh berbagai faktor
situasional dan saling bergantungan satu sama lainnya
(Nimran, 1997). Model kemungkinan menyeluruh yang
pertama untuk kepemimpinan dikembangkan oleh Fred Fiedler
yang mengemukakan bahwa kinerja kelompok yang efektif
tergantung pada pandangan yang tepat antara gaya interaksi dan
si pemimpin dan bawahannya serta sampai tingkat mana situasi

memberikan kendali dan pengaruh pada si pemimpin.
Fiedler (1964, 1967) dan koleganya pertama kali
mengembangkan model kepemimpinan situasional secara
jelas.
Teorinya berisi 3 tipe variabel:
(1) Variabel orientasi pemimpin yang juga disebut least
preferred coworker (LPC).
(2) Variabel kompleksitas situasi, yang juga disebut
situation favorability
(3) Variabel berbagai kritena hasil kinerja kelompok atau
keefektifan.
Fiedler berpendapat bahwa kinerja kelompok tergantung
pada interaksi dan leader orientation dan situation
faforability.
Leader orientation, Fiedler (1964, 1967) membedakan
dua dasar orientasi pemimpin: (1) orientasi hubungan
(pusat
perhatiannya pada orang), dan (2) orientasi tugas (J)usat
perhatiannya pada penyelesaian tugas sebagai sesuatu yang
paling
penting). Teknik operasional yang dikembangkan oleh
Fiedler
untuk mengukur onientasi kepemimpinan patut
diperhatikan.
Onientasi kepemimpinan diukur dengan skala LPC
(misalnya:
akrab-tidak akrab, dapat dipercaya-tidak dapat dipercaya,
dapat
bekerjasama-tidak dapat bekerjasama). Skor LPC adalah
jumlah
dan penilaian pada semua skala tersebut. Skor LPC yang
tinggi Manajemen Sumber Daya Manusia 133
mengindikasikan relationship-oriented leader, sedangkan
bila
skor LPC nya rendah mengidentifakasikan task-oriented
leader.
Situation favorability. Keefektifan atau kinerja kelompok
tergantung pada interaksi antara skor LPC pemimpin dan
situation
favorability. Fiedler mendefinisikan favorability sebagai
situasi
tingkat pengendalian yang dapat dilakukan pemimpin
terhadap
bawahannya. Favorability dalam batasan 3 aspek situasi kerja:
(1) Leader-member relation. Menunjukkan tingkat
loyalitas, kepercayaan, dan rasa hormat yang dimiliki
bawahan terhadap pemimpinnya;
(2) Task structure. Menunjukkan
sejauh mana hubungan
tugas dan tujuan dapat
dispesifikasikan, permasalahan
dapat diatasi dengan prosedur,
keputusan yang baik dapat
dibuktikan, dan seterusnya.
Semakin terstrukturnya
(3) tugas, semakin mudah bagi
pemimpin menjelaskan
kepada anggota kelompok
bawahannya dan untuk mengatur reward dan
bagaimana melaksanakan
panishment. Semakin besar reward dan panishment
tugas tersebut.
yang dapat digunakan oleh pemimpin, semakin besar
Position power. Menunjukkan tingkat wewenang
pengaruh yang dimiliki pemimpin.
yang dimiliki pemimpin untuk mengevaluasi kinerja
Kombinasi dari ketiga faktor tersebut, menentukan tingkat
pengendalian pemimpin terhadap situasi kerja. Perbedaan
dan
ketiga faktor ini, menghasilkan 8 situasi kepemimpinan
(Gambar
2.2). Gambar tersebut menunjukkan bahwa leader-member
relation adalah baik pada situasi 1 sampai dengan 4 atau
buruk
pada situasi 5 sampai dengan 8; task structure
diklasifikasikan
tinggi pada situasi 1, 2, 5, 6 atau rendah pada situasi 3, 4, 7,
8;
dan leader position power dinilai kuat pada situasi 1, 3, 5,
7134
atau Manajemen Sumber Daya Manusia
Iemah pada posisi 2, 4, 6, 8.
Situasi yang favorableness dan sudut pandang
pemimpin,
adalah tinggi dalam situasi 1 (saat leader-member relation
baik,
saat task structure tinggi, dan saat position power-nya kuat)
dan rendah dalam situasi 8 (saat leader-member relation buruk,
saat task structure rendah, dan saat position power nya Iemah).
Situasi 1 menunjukkan pemimpin dalam posisi superior untuk
mempengaruhi kelompok, dan sebaliknya pada situasi 8.
Mengkombinasikan situation favorableness dengan skor
LPC, Fiedler melakukan pengujian korelasi antara skor
LPC
dan kinerja kelompok pada setiap situasi. Hasil analisisnya
menujukkan bahwa pemimpin dengan LPC yang
rendah
(task-oriented) akan lebih efektif dalam memfasilitasi
kinerja
kelompok bila situasinya berada pada posisi highly
favorable
atau highly unfavorable (berada di salah satu ujung
kontinum
yang tampak pada gambar 2.2). Mengacu pada pendapat
Fiedler,
jika situasinya adalah highly favorable (setiap orang di
dalamnya
menerima tugas yang je!as, dan pemimpin memiliki
power),
maka kelompok tersebut hanya membutuhkan seseorang
untuk
mengarahkannya (dalam hal ini pemimpin dengan LPC
yang
rendah). Sedangkan, jika situasinya adalah highly
unfavorable,
maka kelompok tersebut memerlukan pemimpin dengan
LPC
yang rendah untuk mengimbangi power dan kelompok dan
memberikan pengarahan
Manajemen dalam lingkungan
Sumber Daya Manusia tugas 135
yang
ambigu.
Pemimpin dengan LPC Yang tinggi akan lebih efektif
dalam
memfasilitasi kinerja kelompok bila situasinya moderately
unfavorable atau moderately unfavorable (berada di
antara ke
dua ujung
kotinum).
Gambar 2
Model Kepemimpinan Fiedler
Sumber : Mode! Fiedler (dalam Stephen P.
Robbins,1998: 48).
.
2. Evaluasi Model Fiedler’s
Teori dan penelitian Fiedler, mendapatkan beberapa

kritik hingga lebih dari tiga dekade. Beberapa kritik
yang
paling penting adalah sebagai berikut: (1) Graen et a!.
(1971)
berpendapat bahwa penelitian pendukung model tersebut
adalah
lemah, studi-studi empiris yang dilakukan oleh para
peneliti
tidak berkaitan dengan pengujian Fiedler.
Di dalam banyak kasus, meskipun korelasinya mungkin
136 dalam arahSumber
Manajemen yangDaya benar,
Manusia tetapi gagal mencapai
signifikansi
secara statistik; (2) Skala LPC dikritik sebagai instrumen
yang
tidak valid untuk mengukur orientasi kepemimpinan atau
gaya
(Schriesheim and Kerr, 1977; Scbriesheim, Bannister and
Money,
1979). Sebagai buktinya, para mahasiswa melihat kenyataan
bahwa Fiedler telah mengubah interpretasinya terhadap skor
LPC dalam gaya yang sedikit sewenang-wenang. Meskipun
para peneliti masih tetap memperdebatkan pengertiannya.
Mengacu pada Fiedler’s (1978) yang menginterpretasikan
bahwa skor LPC mengindikasikan hirarkhi motif pemimpin.
Rice’s (1978) melakukan review riset pada skor LPC
berpendapat bahwa data Iebih baik sebagai pendukung
interpretasi value-affitude daripada interpretasi hirarkhi motif
orientasi kepemimpinan (Yukl, 1994); (3) pengukuran situasi
mendapatkan kritik
pemimpin (Kerr andkarena tidak
Harlan, diperlakukan
1973). Di dalamsebagai
banyakvariabel
kasus,
independen dalam skorskor
pemimpin diberikan LPCLPC dan leader-member relation.
Meskipun keduanya mungkin dapat saling mengaburkan
penilaian; (4) Di dalam banyak situasi keija, tugas mungkin
dapat diganti oleh pemimpin. OIeh karena itu, tugas tidak
secara.
keseluruhan merupakan independen variabel di dalam model.
Sebagai hasil dan kritik tersebut adalah menurunnya
perhatian dan minat pada teori kepemimpinan situasi
(contingency) dan Fiedler ini. Meskipun demikian, teori ini
menjadi pusat ide bahwa dampak pemimpin pada kinerja
kelompok tergantung pada sejauh mana daya tahannya terhadap
pengaruh dan faktor- faktor situational contingency. Walaupun,
saat ini banyak pendekatan kepemimpinan yang lebih populer
dan mungkin lebih sophisticated daripada model Fiedler
(pendekatan tersebut terdiri dan variabel-variabel yang lebih
relevan, atau mencakup komponen-komponen pengukuran
model yang lebih baik), tetapi hampir semuanya mengakui
perannya untuk menganalis
secara sistematis elemen-elemen situasional dalam menentukan
penyebab keefektifan pemimpin.
Teori Kepemimpinan Jalan-Tujuan House’s

House’s (1971; House and Dessler, 1974) mengatakan
bahwa teori kepemimpinan path goal dibangun secara
kuat
pada model motivasi kerja harapan/valensi
(ecpectancy/
valency model of work motivation) dan menekankan
pada
cara pemimpin dapat memfasilitasi kinerja pelaksanaan
tugas
dengan menunjukkan kepada bawahan bagaimana kinerja
dapat
digunakan sebagai instrumen dalam mencapai penghargaan
(reward) yang diingirikan. Secara lebih spesifik, teori
House
berpendapat bahwa kepuasan dan kinerja bawahan
tergantung
pada harapan dan valensinya yang ditentukan oleh perilaku
atau
gaya pemimpinnya. Selanjutnya, harapan dan valensi
bawahan
teorijuga dipengaruhi
path-goal oleh dua
dari House variabel
(1971) situasi
hanya berisi(contingency)
dua fungsi
dasar
pemimpin: (1) pemimpin membantu bawahan memahami
yaitu: karaktersitik bawahan dan karaktersitik lingkungan
tipe
yang perilaku yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan
menghasilkan reward, (2) meningkatkan ketersediaan reward
dihadapi oleh bawahan. Kedua variabel situasi ini
untuk bawahan melalui dukungan dan perhatiannya pada
memoderatkan
kesejahteraan
hubunganbawahannya.
antara perilaku pemimpin dan kepuasan serta
kinerja
138 bawahan. Hubungan
Manajemen Sumber Daya diantara
Manusia variabel tersebut tampak
dalam
Gambar 2- 1.
Perilaku pemimpin atau, gaya kepemimpinan. Versi
onsinil
Didalam teori versi yang baru (House and Dessler, 1974),
model path-goal mengidentifikasikan secara jelas empat tipe
perilaku pemimpin:
(1) Supportive leadership. Pemimpin dengan gaya ini
menunjukkan perhatiannya pada kesejahteraan dan
kebutuhan pnbadi bawahannya. Pemimpin ini berusaha
untuk mengembangkan kepuasan hubungan
interpersonal
diantara anggota kelompok dan menciptakan iklim
keakraban didalam kelompok keija. Perilaku kategori
ini adalah sama dengan dimensi consideration dalam
program penelitian ohio state;
(2)
Directive leadership. Pemimpin dengan gaya ini
menyediakan pedoman spesifik untuk bawahannya
melalui penentuan standar kinerja, enjadwalan dan
koordinasi pelaksanaan pekerjaan, dan mengatakan
kepada bawahannya untuk mengikuti prinsip-prinsip
dan
peraturan, yang telah ditetapkan. Pemimpin dengan gaya
ini membiarkan bawahan mengetahui tentang apa yang
diharapkan darinya. Perilaku kategori ini sama dengan
dimensi initiating structure dalam program penelitian
(3)
Ohio State;
achievement-oriented leadership. Gaya kepemimpinan
ini melibatkan penetapan tujuan yang menantang,
mencari perbaikan kinerja, menekankan pada kinerja
yang baik (excellence), dan menunjukkan
kepercaaannya
(4) participative
bahwa bawahan leadership.
akan dapatPemimpin
mencapai dengan gaya
kinerja pada
tingkat yang tinggi;
ini mencari pendapat dan saran dan bawahannya
serta mengambil informasi ini sebagai salah satu
pertimbangannya saat mengambil keputusan.
Harapan dan valensi bawahan. Sebagaimana diindikasikan
di atas, komponen sentral dan House path-goal theory
adalah
expectaney theory of work motivation. Mengacu pada
expectancy
models, karyawan membuat keputusan secara sadar dan
rasional
tentang perilaku kerja mereka. Mereka akan memilih
tugas
yang menarik bagi dirinya dan yakin dapat
melaksanakan.
Daya tank suatu tugas tergantung pada sejauh mana
karyawan
berfikir tentang pencapaian tujuan dan tugas tersebut akan
mengarahkannya pada hasil yang bernilai bagi dirinya.
Pengaruh
perilaku pemimpin adalah pada modifikasi persepsi
bawahan
dalam menghargai nilai hasil yang dapat dicapai dan pada
probabilitas untuk mencapainya.
Karakteristik bawahan. Karaktenstik bawahan adalah satu
set variabel situasi yang mempengaruhi hubungan antara
perilaku
pemimpin dan variabel hasil berupa kepuasan (satisfacfion)
dan
upaya (effort) bawahan. Dengan kata lain, karakteristik
pribadi
karyawan itu sendiri menentukan bagaimana mereka akan
bereaksi terhadap perilaku pemimpin. Contoh, karyawan
140
memiliki internal locus of control (misalnya, percaya

bahwa
keseluruhan reward yang akan diterima ditentukan oleh
usahanya
sendiri) mungkin akan Iebih puas dengan gaya
kepemimpinan
partisipatif, sedangkan karyawan yang memiliki external
locus
of control (misalnya, percaya bahwa reward yang akan
diterima
adalah di luar kontrolnya) mungkin akan lebih puas
dengan
gaya kepemimpinan directive. Contoh lainnya,
karyawan
dengan kebutuhan untuk dapat diterima dan afiliasi yang
akan mendapatkan kepuasan atas kebutuhannya tersebut dari
gaya kepemimpinan supportive, sedangkan karyawan dengan
kebutuhan otonomi yang kuat akan lebih termotivasi oleh gaya
kepemimpinan participative daripada supportive. Pada individu
yang merasa bahwa ia memiliki kemampuan yang sangat sesuai
dengan tugasnya, maka ia tidak akan menanggapi secara baik
terhadap perilaku gaya kepemimpinan directive; dan ia akan
lebih menyukai gaya kepemimpinan achievement-oriented.
Faktor-faktor lingkungan. Faktor-faktor lingkungan adalah
variabel situasi lainnya yang mempengruhi hubungan
antara
gaya pemimpin dan hasil. Di dalam teori mi, terdapat tiga
kategori faktor: tugas, sistem wewenang formal
organisasi,
dan kelompok kerja. Variabel-variabel dalam kategori
ini
dapat berfungsi memotivasi atau mendesak bawahan.
Contoh,
pekerjaan yang secara intrinsik memuaskan mungkin dapat
memotivasi bawahan. Tetapi disisi yang lain, karakteristik
teknologi dan tugas, seperti bagian perakitan, mungkin
mendesak
variabilitas perilaku, atau kelompok kerja mungkin
memotivasi
Mengacu pada teori path-goal, variabel-variabel yang
bawahan dengan
digambarkan memberikan untuk
diatas berinteraksi penghargaan kepadakepuasan
menentukan individu
dan yang paling besar
usaha karyawan. membantu
Contoh, kelompok
jika tugasnya tersebut
tidak terstruktur,
mencapai
jika bawahan tidak berpengalaman, dan jika hanya terdapat
sasaran pelaksanaan
sedikit peraturan dan prosedur formal untuk pedoman
tugas.
pelaksanaan kerja, maka penggunaan gaya kepemimpinan
directive dalam situasi yang demikian itu mungkin yang
paling efektif untuk
memotivasi karyawan, dan menghasilkan kepuasan serta usaha
bawahan yang tinggi. Sebaliknya, jika tugas itu merupakan
tugas rutin dan membosankan, jika bawahan telah
berpengalaman, dan jika terdapat banyak aturan dan prosedur
formal yang ada untuk mengarahkan pelaksanaan kerja, maka
penggunaan gaya kepemimpinan supportive mungkin yang
paling efektif.
Gambar 2.3
Komponen-Komponen Model Path-Goal
Sumber : Debra L. Nelson Nelson & James Cambell
Quick, Organinizalional Behavior: Foundations,
Realities, and Challenges (New York. West
Publishing Company, 1997)

1. Evaluasi Teori Path-Goal
Penelitian empiris yang didesain untuk menguji teori path-

goal menunjukkan kencenderungan untuk fokus pada
dimensi
kepemimpinan supportive dan directive (Szilagyi and
Wallace,
1990). Penelitian secara umum mendukung bahwa posisi
perilaku kepemimpinan directive lebih efektif pada tugas-
tugas
yang ambigu dan tidak terstruktur (House and Dessler,
1974;
House and Nlitchell, 1974; Filley, House, and Kerr, 1976).
Lebih jauh lagi, fakta-fakta yang ada tampak juga
mendukung
hipotesis bahwa perilaku supportive lebih memberikan
manfaat
untuk tugas-tugas yang tidak terstruktur (1-louse and
Dessler,
1974; House and Mitchell, 1974; Filley, House, and Kerr,
1976).
Sejumlah kecil studi telah dilakukan untuk menguji
hipotesis
tentang kepemimpinan participative dan achievement-
oriented,
dan beberapa hasilnya mendukung hipotesis (lndvik, 1986).
Meskipun hasil dan penelitian empiris pengujian teori path-
goal telah menunjukkan sebagai sesuatu yang menjanjikan,
tetapi
banyak dari penemuannya menimbulkan pertanyaan
karena
teori itu sendiri mengandung beberapa kekurangan.
Contoh,
teori tersebut tidak menunjukkan
Manajemen bagaimana
Sumber Daya Manusia pengaruhnya
143
jika
variabel situasi yang berbeda saling berinteraksi (Osborn,
1974).
Tambahan pula, teori tersebut mempertimbangkan
pengaruh
empat perilaku kepemimpinan secara sendiri-sendiri,
meskipun
terdapat kemungkinan terjadinya interaksi di
antaranya
(Yukl, 1994). Model path-goal dibatasi oleh
kekuarangan
secara teoritis dan expectancy model of work inotivation
yang
mendasarinya (Scbriesheim and Kerr, 1977). Teori
expectancy
faktor-faktor yang tidak realistik dalam proses pengambilan
keputusan oleh manusia. Beberapa studi yang berusaha menguji
teori tersebut berpendapat bahwa teori tersebut mengandung
berbagai masalah metodologi.
Walaupun dikritik, bagaimanapun teori path-goal dan
House telah memberikan kontribusi yang signifikan pada
topik
kepemimpinan karena pendapatnya tentang pentingnya
variabel
perilaku kepemimpinan dan situasi yang hams
dipertimbangkan
didalam setiap organisasi. Lebih lanjut, sebagaimana teori
Fiedler, model House ini menekankan bahwa hubungan
antara
pemimpin dan bawahannya tidak terjadi di ruang hampa.
Para
peneliti dan manajer jelas perlu untuk mempertimbangkan
faktor- faktor situasional sebelum mereka dapat
3. MODEL
memprediksi KEPEMIMPINAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN NORMATIF
pengaruh spesifik perilaku pemimpin pada kepuasan dan
kinerja
Vroom, Yetton, and Jago (dalam Heru, 2002: 39)
bawahan
mengembangkan model kepemimpinan yang menekankan pada
nya.
peran yang dimainkan pemimpin dalam mengambil keputusan.
Pada dasarnya, model ini memfokuskan pada sejauh mana
karyawan diijinkan untuk berpartisipasi dalam mengambilan
keputusan. Mengacu pada model ini, prosedur pengambilan
keputusan yang digunakan oleh pemimpin mempengaruhi
keefektifan keputusan melewati semua variabel intervening.
Tiga diantaranya adalah decision quality, decision acceptance,
dan decision timeliness.

1) Decision quality.
Kualitas keputusan akan tinggi bila dipilih alternatif

yang terbaik, apapun dampaknya yang mungkin
berkaitan
dengan diterimanya keputusan tersebut oleh bawahan.
Dimensi kualitas merupakan pertimbangan utama
saat
suatu keputusan adalah penting untuk memfasilitasi
kinerja
kelompok dan saat adanya variasi yang signifikan
di
antara alternatif, contoh; keputusan tentang di mana
akan
ditempatkan pendingin air di pabrik tidaklah
memerlukan
kualitas keputusan yang tinggi, sedangkan keputusan
yang
bertujuan pada kinerja memerlukan kualitas keputusan
yang
tinggi.
2) Decision acceptance.
Decision acceptance adalah penting bila keputusan
memiliki implikasi bagi motivasi keda bawahan dan bila
(misalnya, akan
keputusan penelitian strategi oleh
diimplementasikan untuk meningkatkan
bawahan. Beberapa
penjualan).
keputusan tidak perlu persetujuan kelompok untuk dapat
3) Decision
sukses dalamfimeliness.
mengiimplementasikan (misalnya, keputusan
mengenai apa
Decision warna karpet
fimeliness yang akan
adalah penting untukdigunakan pada
dipertimbangkan
lantai kantor), sedangkan yang lain harus dapat
kapan saja ada keterbatasan
diterima/disetujui oleh anggotawaktu dalam untuk
kelompok pengambilan
sukses
keputusan.
dalam Contoh, beberapa keputusan dapat dibuat pada
pelaksanaannya
pertimbangan kelompok kerja (misalnya, apakah yang perlu
diubah berkaitan dengan laporan sekretaris ), sedangkan
yang lain dapat menuntut segera adanya tindakan (misalnya,
apakah untuk memperkenalkan produk baru dilakukan
dalam kuartal berikutnya).
Gaya pemimpin mengambil keputusan. Model Vroom,

Yetton, and Jago berpendapat bahwa pemimpin dengan banyak
bawahan memiliki lima gaya utama pengambilan keputusan
atau prosedur yang tersedia untuk dirinya. Lebih jauh,
pendekatan ini berpendapat bahwa lima gaya itu dapat
ditempatkan pada kontinum disatu sisi prosedur yang sangat
otokratik (disebut “AI”) dan disisi lainnya prosedur yang sangat
partisipatif (disebut “All”). Mengacu pada Vroorn and Yatton
(1973), lima gaya pengambilan keputusan itu adalah sebagai
berikut: (1) manajer mengambil keputusan atau mengatasi
masalah sendiri dan hanya menggunakan informasi yang
tersedia untuknya pada saat itu (Al), (2) manajer meminta
informasi dan bawahannya tetapi mengambil keputusan sendiri,
bawahan hanya berfungsi sebagai sumber informasi (All); (3)
manajer berbagai masalah dengan bawahan yang relevant
secara individual, menerima ide dan pendapatnya, tanpa
mendudukannya menjadi satu kelompok, kemudian manajer
mengambil keputusan sendiri. Keputusannya mungkin
mencerminkan atau tidak mencerminkan pengaruh dan
bawahannya (CI); (4) manajer dan bawaban bertentu sebagai
kelompok untuk mendiskusikan masalah, tetapi manajer yang
mengambil keputusan. Keputusannya mungkin menceminkan
atau tidak mencerminkan pengaruh dan bawahannya (CII);
(5) manajer dan bawahan bertemu sebagai kelompok untuk
mendiskusikan
146 Manajemen masalah,
Sumber Daya dan
Manusiakelompok yang mengambil
keputusan. Manajer dan bawahannya mencari dan
mengevaluasi
altematif secara bersama. Kemudian mereka berusaha untuk
mencapai kesepakatan (konsensus) tentang solusinya. Manajer
menerima, dan melaksanakan setiap solusi yang didukung oleh
seluruh kelompoknya.
1. Menggunakan Model Normatif
Model kepemimpinan
keputusan normatif
untuk memilih gayadan Vroom,
pengambilan keputusan yang efektif
Yetton,disebut
yang and Jago menyediakan
dicision three. Proses pengambilan keputusan
alat untuk membantu
memerlukan jawabanpemimpin
dan serangkaian pertanyaan tentang
karakteristik dan suatu permasalahan. Setelah seorang
pemimpin
bekerja dengan menggunakan. decision three, kemudian
memilih gaya yang paling tepat untuk situasi yang ada
QR(QualityRequiriment sejauh mana arti pentingnya
kualitas tehnis keputusan
CR (Commitment Sejauh mana arti pentingnya
Requiriment) komitmen bawahan pada
keputusan
LI (Leader’s Information) Apakah anda memiliki cukup
informasi untuk mengambil
keputusan yang berkualitas
tinggi?
ST (Problemi Structure) Apakah masalahnya terstruktur
dengan baik?
CP (Commitmentt Jika anda mengambil keputusan
Probability) sendiri, apakah pasti layak bagi
anda yang akan menjalankan
keputusan tersebut?

GC (Goal Congurence) Apakah bawahan memberikan
andil pada tujuan organisasional
yang akan dicapai dalam
mengatasi masalah?
CO (Subordinate Conflict): Is conflict among subordinate
over prefered solution likely
SI (Subordinate Apakah bawahan memiliki
Information): cukup informasi untuk
mengambil keputusan berkultas
tinggi?
2. Evaluasi Model Vroom, Yetton, Jago
Sejak pertama kali model kepemimpinan pengambilan
keputusan normative diperkenalkan oleh Vroom and
Yetton
dalam tahun 1973, sejumlah studi telah dilakukan untuk
mengujinya. Secara umum, hasil dan penelitian empiris
adalah
mendukung (Field, Read and Louviere, 1990; Fieald,
Wedly and
Hayward, 1989). Meskipun demikian, revisi versi model
tetap
dilakukan (Vroom and Jago, 1988)
Model tersebut memiliki beberapa keterbatasan yang
harus dicatat. Contoh, model menganggap proses
pengambilan
keputusan sebagai hasil dan sesuatu yang tunggal, discrete
episode. Meskipun banyak keputusan penting biasanya
memerlukan pertemuan yang lebih dan satu kali dengan
berbagai
ke!ompok yang sama pada waktu yang berbeda dan dengan
perubahan lingkungan yang mengelilinginya (Yuld, 1994).
Bahkan, model menggunakan asumsi yang salah bahwa
148
semua Manajemen Sumber Daya Manusia
pemimpin cukup terampil untuk menggunakan setiap

prosedur
pengambilan keputusan (Crouch and Yetton, 1987; Field,
1979).
4. TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN BARU
Menurut Steers (1996), kerangka karakteristik pemimpin,

perilakupemimpin,dancontigency,atauteori-teorikepemimpinan
tersebut telah mendapatkan kritikan yang serius. Hal ini,
termasuk sebagian besar teori-teori kepemimpinan lainnya yang
secara konsep dan metodologinya sangat kurang, dan semuanya
secara empiris sangat kurang mendapatkan dukungan yang
konsisten. Bahkan, setelah Iebih dari setengah abad para
peneliti ilmiah tetap tidak menemukan kesepakatan berkenaan
dengan konsep umum dan keseluruhan proses kepemimpinan.
Meskipun demikian, karena pentingnya kepemimpinan bagi
organisasi untuk menanggulangi peningkatan pergolakan
lingkungan yang terjadi, para peneliti tetap berusaha keras
untuk menciptakan pendekatan yang mantap. Munculnya
pendekatan baru pada kepemimpinan merepresentasikan
pergeseran paradigma dan pendekatan transaksional ke
pendekatan pertukaran pemimpin- anggota (leader member
exchange/LMX), karismatik, dan transformasional (Metcalfe
and Metcalfe,2000).
Teori Pertukaran Pemimpin-anggota
Leader-member exchange (LMX) sebelumnya disebut
sebagai “vertical dyad linkage theory” (Dansereau, Graen, and
Hage, 1975). Menurut Dansereau, Graen, and Hage (1975),
model ini fokus pada proses saling mempengaruhi dalam
hubungan antara pemimpin dan bawahan. Menurut teori ini,
pemimpin tidak memperlakukan semua bawahannya secara
sama. Pada waktu tertentu, pemimpin menciptakan hubungan
interpersonal yang dekat dengan beberapa bawahannya (disebut

“in-group” tetapi pada waktu yang sama membiarkan dirinya
jauh dan bawahannya yang lain (disebut “out-group”). Para
anggota in-group melakukan hubungan dengan atasannya
didasari oleh rasa percaya, setia, dan senasib. Individu-individu
ini berfungsi sebagai asisten atau penasehat pimpinannya. Para
anggota out-group tidak memiliki hubungan seperti itu terhadap
pemimpinnya. Konsekuensinya, mereka cenderung keluar
dan pengambilan keputusan atau aktivitas-aktivitas penting.
Meskipun hal itu tidak selalu jelas mengapa terjadi hubungan
yang berbeda, tetapi mereka tampak jelas keberadaannya dalam
hubungan pemimpin dan bawahannya.
Evaluasi Teori LMX
Yukl (1994)
mengatakan lebih lanjut, terutama yang berkaitan
pengembangan
bahwa teori
dengan
LMX perlu kepemimpinan karena teori ini tetap saja
keefektifan
lebih merupakan deskriptif daripada perspektif. Teori ini
menggambarkan spesifikasi tipe peran yang diambil dalam
proses hubungan antara pemimpin dan bawahannya, tetapi
teori ini tidak memberikan pendapat tentang seperti apa pola
pertukaran yang optimal antara pemimpin dan bawahannya
bagi keefektifan kepemimpinannya. Selanjutnya, teori ini tidak
melihat adanya potensi pemimpin yang dapat menciptakan
hubungan pertukaran khusus dengan semua anggota kelompok
bawahannya dan semua hubungan tersebut masing-masing
berbeda. Contoh, pemimpin mungkin mendelegasikan kepada
beberapa bawahannya sementara tetap memelihara hubungan,
perhatian, dan kepercayaan yang sama dengan bawahannya
yang lain.

Teori Kepemimpinan Karismatik
Karisma dalam pengertian bahasa Yunani adalah divinely
inspired gift, seperti kemampuan untuk melakukan keajaiban
(Steers, Porter, and Bigly, 1996). Weber (1947), menggunakan
pengertian tersebut untuk menggambarkan kekuatan atau
pengaruh yang mendasari persepsi bawahan bahwa seorang
pemimpin diberkahi dengan kualitas kepribadian yang
istimewa. Dua diantara teori-teori kepemimpinan karismatik
adalah teori kepemimpinan karismatik House (1977), dan teori
kepemimpinan karismatik Conger and Kanungo (1987).
1. Teori Kepemimpinan Karismatik House
Teori kepemimpinan karismatik House (1977)
mengembangkan proposisi pengujian yang berkenaan dengan
pengidentifikasian karakteristik pemimpin karismatik, perilaku
yang dijalankan oleh pemimpin karismatik, dan kondisi yang
muncul di bawah kepemimpman karismatik. Berkenaan
dengan karakteristiknya, House berpendapat bahwa pemimpin
karismatik memiliki need for power yang kuat, percaya diri
yang tinggi, dan strong conviction in their own beliefs. Dan
berkenaan dengan perilakunya, House berpendapat bahwa
memimpin karismatik menggunakan manajemen pengaruh
(impression) untuk meningkatkan dukungan bawahannya
terhadap keputusan yang dibuatnya, untuk mengartikulasikan
visinya, untuk membuat model perilaku yang diinginkan dan
membuat bawahannya kagum serta mengidentikkan dengannya,
untuk mengkomunikasikan harapannya yang tinggi mendorong
bawahannya menetapkan tujuan kinerja yang tinggi dan
menjadikannya lebih bertanggung-jawab kepada pimpinannya,

dan untuk bertindak dalam cara yang dapat menimbulkan motif
yang relevan dengan misi kelompok. Serta yang berkenaan
dengan kondisi, pemimpin karismatik mampu untuk
merumuskan
peran tugas sebagai suatu ideologi bagi bawahannya.
House (1977) berpendapat bahwa identifikasi karakteristik
pemimpin, perilaku pemimpin dan karakteristik situasi
yang
ada dalam kepemimpinan karismatik adalah penting
karena,
tipe pemimpin ini memiliki pengaruh yang luar biasa pada
bawahannya. Bawahan dan pemimpin karismatik
mereka
umumnyamerasa terlibat dalam misi kelompok atau organisasi
menerima
secara pemimpin
emosional. dan pandangan-pandangannya
Mereka yakin bahwa mereka memiliki
tanpa
kemampuan untuk memberikan kontribusi pada tujuan
mempertanyakan.
organisasi, dan merekaMereka menyayangi
menetapkan dan mematuhinya,
tujuan kinerja yang tinggi
dan
untuk dirinya sendiri.
2. Teori Kepemimpinan Karismatik Conger dan Kanungo

Conger dan Knungo (1987) berpendapat bahwa
kepemimpinan karismatik esensinya adalah atribusi dan
bawahan. Oleh karena itu, teoritisi ini menekankan
perhatiannya pada pengidentifikasian variabel-variabel yang
dihasilkan dalam atribusi. Mengacu pada teori ini, pemimpin
yang memiliki visi ke depan yang radikal (tetapi tetap di dalam
bidang yang dapat diterima oleh bawahan) Iebih diterima,
sebagai karismatik. Dan pemimpin yang bertindak tidak
konvensional atau tidak ortodoks dalam mencapai visinya
Iebih dipandang sebagai
karismatik oleh bawahannya. Bawahan lebih suka memberikan
atribut karisma kepada pemimpin yang mau mengorbankan
dirinya dan mengambil risiko pribadi daripada pemimpin yang
tidak mau melakukannya. Karisma lebih suka diberikan sebagai
atribut pada pemimpin yang menggunakan persuasi pribadi
untuk mendapatkan komitmen dan bawahan dalam pelaksanaan
pekerjaan baru daripada pemimpin yang menggunakan
partisipasi dalam proses pengambilan keputusan atau
wewenang
formal. Pemimpin yang mengajukan proposalnya dengan
penuh keyakinan lebih dipandang sebagai karismatik daripada
pemimpin yang tampak tidak yakin. Teori ini berpendapat
bahwa perilaku pemimpin mempengaruhi atribusi bawahan
melalui pengaruh proses pengidentifikasian pribadi
(berdasarkan
pada keinginan bawahan yang menyenangi dan mengagumi
pemimpin) dan internalisasi (memasukan nilai-nilai ke dalam
jiwa atau hati bawahan), khususnya jika bawahan tidak puas
dengan status quo.
Evaluasi kepemimpinan karismatik
Pendekatan ini sepertinya
merupakan teori yang tidak mudah
diuji dengan metoda riset
konvensional. Meskipun demikian,
teori ini tampak memberikan
kontribusi pada pemahaman kita
tentang kepemimpinan dalam
lingkungan kerja, teori ini secara
keseluruhan berusaha
menggambarkan tingkat pengaruh/
kinerja, teori ini melibatkan atribut
emosional individu (Steers, Porter,
and Bigley, 1996).
5. KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN
TRANSFORMASIONAL
Pada dasarnya kepemimpinan transaksional merupakan
dasar dari sebuah kepemimpinan. Demikian pula
kepemimpinan transformasional yang pada beberapa dekade
terakhir muncul sebagai fenomena dan dirasakan memiliki
dampak positif terhadap beberapa aspek yang dapat
meningkatkan efektivitas organisasi. Berbagai temuan dan
bukti empiris mendukung bahwa praktek tranformasional
mampu membawa perubahan yang mendasar (Avolio, el a!.,
1988 path Muchiri, 2001). Hal ini dikarenakan prakrek
transformasional dirasakan mampu meningkatkan komunikasi
antar pimpinan dan bawahan, sehingga dengan demikian
kebutuhan bawahan akan Iebih banyak dapat terpenuhi melalui
praktek kepemimpinan transfonnasional.
Kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan
transformasional merupakan dua konsep kepemimpinan yang
muncul sebagai altematif kepemimpinan untuk mengadakan
perubahan setelah ketiga teori kepemimpinan (teori sifat,
perilaku dan kontingensi) dianggap tidak lagi sesuai dengan
kondisi yang terjadi pada saat ini. Gagasan awal munculnya
kedua konsep kepemimpinan ini dikembangkan oleh Burn
yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya
disempurnakan dan diperkenalkan dalam konteks
organisasional
oleh Bernard Bass (Elsenbech, el aL, 1999)
Sesuai dengan topik utama dalam penelitian ini, maka
pembahasan lebih lanjut mengenal kepemimpinan
transaksional
dan transformasional serta pengaruhnya terhadap kepuasan
dan
kinerja
bawahan.
Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara
pemimpin dan bawahan yang berlandaskan pada adanya
pertukaran atau adanya tawar menawar antara pemimpin
dan
bawahan, serta ditetapkan dengan jelas peran dan tugasnya.
Sampai yang
kepemimpinan denganfokus
akhir pada
tahun rasional,
1970, banyak
berorientasi
penelitian
pertukaran atau hubungan transaksional antara pemimpin dan
bawahannya (Kudish, Poteet, Dobbins, Rush, and Russel,
1995). Kepemimpinan transformasional pertama kali dibedakan
oleh Downton (1973) dalam membahas perbedaan antara
pemimpin revolusi, dan pemimpin pemberontak, pemimpin
reformasi, dan pemimpin sebagaimana Iazimnya. Kemudian
Zaleznik (1977) melakukan pembahasan terhadap perbedaan
antara pemimpin transaksional dan pemimpin transformasional
melakukan survei kebutuhan bawahannya dan menetapkan
untuk bawahannya tersebut berdasarkan apa yang dapat ia
harapkan dan bawahannya tersebut secara rasional. Konsepsi
tersebut kemudian digunakan oleh Burns (1978) (dalam Jung,
and Avolio, 1999), pada saat ia melakukan pembahasan tentang
pemimpin politik, pemimpin politik transaksional memotivasi
pengikutnya dengan mempertukarkan penghargaan (reward)
untuk jasa yang diberikan. Burns menggambarkan pemimpin
transaksional sebagai seseorang yang mengetahui apa yang
diinginkan dan bawahannya tersebut dalam melaksanakan
pekerjaan, dan berusaha untuk mengetahui apa yang dihasilkan
oleh bawahannya dalam melaksanakan pekerjaan; jika
kinerja bawahannya sesuai dengan yang diinginkannya, akan
ditukarnya dengan penghargaan yang sesuai seperti yang
dijanjikan; memberikan tanggapan terhadap kebutuhan dan
keinginan bawahan hanya pada saat setelah bawahannya selesai
melaksanakan tugasnya. Kemudian Bass (1985) memperluas
definisi pemimpin transaksional pada sektor-sektor, militer,
industri, publik, dan pendidikan. Cardona (2000)
mendefinisikan
kepemimpinan transaksional sebagai hubungan pertukaran yang
saling menguntungkan antara pemimpin dan bawahannya,
pemimpin menunjukkan kesetaraan penghargaan ekstrinsik
(extrinsic reward) positif atau negatif kepada pihak yang
bekerjasama dengannya.
Menurut Avolio, Waldman, and Einstein (1988); Masi
and Robert (2000), kepemimpinan transaksional
digambarkan
sebagai mempertukarkan sesuatu yang berharga bagi yang
lain
antara pemimpin dan bawahannya (contingent reward),
intervensi
yang dilakukan oleh pemimpin dalam proses
organisasional
dimaksudkan untuk mengendalikan dan memperbaiki
kesalahan
yang melibatkan interaksi antara pemimpin dan
bawahannya
bersifat proaktif (active management by exception), contoh,
memberikan penghargaan yang tepat saat bawahannya
mampu
mencapai standar yang ditetapkan atau di atasnya, dan
intervensi
yang dilakukan oleh pemimpin dalam proses
organisasional
dimaksudkan sebagai reaksi dan tidak tercapainya standar
156
telah ditetapkan atau mengikuti cara yang sebelumnya

sudah
ada, sepanjang cara tersebut bekerja baik dan pemimpin
baru
akan melakukan tindakan perbaikan bila terjadi
penyimpangan
(pasive management by exception).
Kepemimpinan transaksional aktif menekankan pemberian
penghargaan kepada bawahan untuk mencapai kinerja
yang
diharapkan. Oleh karena itu, secara proaktif seorang
pemimpin
memerlukan informasi untuk menentukan apa yang saat ini
dibutuhkan bawahannya, dan pemimpin harus membantu
mengarahkan bawahannya pada peran dan tugas yang
diperlukan
untuk mencapai hasil yang diinginkannya melalui penetapan
tujuan yang jelas, penjelasan keterkaitan antara kinerja
penghargaan, serta memberikan balikan yang konstruktif untuk
mempertahankan bawahan pada tugasnya (Jung and Avolio,
1999). Atau seorang pemimpin harus melakukan identifikasi
kebutuhan bawahannya dan kemudian menukarkannya sebagai
penghargaan atas tingkat kinerja yang sesuai (Bycio, Allen, and
Hacket, 1995).
Berdasarkan dan uraian tersebut diatas, maka dapat
dikatakan bahwa prinsip utama dari kepemimpinan
transaksional
adalah mengkaitkan kebutuhan individu pada apa yang
diinginkan pemimpin untuk dicapai dengan apa penghargaan
yang diinginkan oleh bawahannya memungkinkan adanya
peningkatan motivasi bawahan (Steers, Porter, and Biglev,
1996). Oleh karena itu, maka kepemimpinan transaksional aktif
sama dengan path-goal theory (Evans, 1974), dan mencakup
semua pendekatan situasional (contingency) yang antara lain
dikemukakan oleh Fiedler (1967), Vroom and Yetton (1973),
dan Yukl (1989) (Metcalfe and Metcalife, 2000). Serta
memiliki
empat karakteristik utama yaitu: 1) contingent reward; 2) active
management by exception; 3) pasive management by exception;
dan 4) laissez-faire (Bass, 1990). Di samping itu,
kepemimpinan
transaksional menekankan pada legitimasi wewenang dan
birokrasi didalam organisasi, menekankan pada penyelesaian
pekerjaan (penugasan), dan task-oriented goal, serta cenderung
fokus pada penyelesaian penggunaan penghargaan dan
hukuman
(punishment) untuk mempengaruhi kinerja bawahan (Tracey
and Hinkin, 1998).
Menurut Bass (1990), meskipun dalam hubungan
transaksional, pemimpin menjanjikan dan membedakan
penghargaan kepada bawahannya yang berkinerja baik,
serta mengancam dan mendisiplinkan bawahannya yang
berkinerja buruk. Tetapi apakah penghargaan yang dijanjikan
atau terhindarnya dan hukuman itu memotivasi bawahan
untuk meningkatkan kinerjanya, tergantung pada apakah
pemimpin mampu mengontrol penghargaan dan hukuman
tersebut ? Disamping itu, tidak sedikit pendukung yang ada
dalam literatur kepemimpinan mencemaskan keefektifan
kepemimpinan transaksional aktif (komaki, 1986, Luthan, Paul
and Baker, 1981; Podsakoff, Todor, and Skov, 1982), karena
saat diimplementaslkan, kepemimpinan transaksional aktif
justru membentuk dasar lower-order change yang
efektif(Avolio and Bass, 1987).
Dengan kepemimpinan transaksional, maka pemimpin

mendorong bawahannya mencapai tingkat kinerja yang
disepakati bersama dan keduanya bersama-sama menepati
kesepakatan tersebut.
Kepemimpinan Transformasional
Teori ini mengacu pada kemampuan seseorang pemimpin
untuk memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual
yang di individukan, dan yang memiliki karisma. Dengan kata
lain pemimpin transfomasional adalah pemimpin yang mampu

memperhatikan keprihatinan dan kebutuhan pengembangan diri
pengikut, menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami
pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra untuk mencapai
tujuan kelompok (Bowel and Frort dalam Podsakoffel al., 1996)
Dalam kepemimpinan transformasional pertukaran yang
terjadi antara bawahan dan pimpinan tidak sekedar
pertukaran
seperti yang terjadi pada kepemimpinan transaksional.
Kepemimpinan transformasional juga melibatkan
pengembangan
hubungan yang Iebih dekat antara pemimpin dengan
bawahan.
Dengan kepemimpinan transformasional, pemimpin
membantu
bawahan untuk melihat kepentingan yang lebih penting
daripada
kepentingan mereka sendiri demi misi dan visi
organisasi
atau kelompok. Dengan mengembangkan kepercayaan diri,
keefektifan diri dan harga diri bawahan, diharapkan
pemimpin
mempunyai pengaruh yang kuat pada tingkat identifikasi,
motivasi dan pencapaian tujuan pengikut.
Saat ini, sebagian besar hubungan antara pemimpin dan
bawahannya telah berubah sama sekali, bergeser fokusnya
pada
pendekatan transformasional, pendekatan yang
dimaksudkan
untuk mempengaruhi bawahan tidak hanya melalui
penggunaan
alasan logis tetapi juga melalui penggunaan emosi (Bass,
1985).
Pendekatan transformasional 159
pada kepemimpinan berusaha
memperbaiki teori-teori yang telah ada dengan
menekankan
pada rasionalitas dan emosi sebagai dasar motivasi dan
perilaku
bawahan (Koh, Steers and Terborg, 1995). Kepemimpinan
transformasional berbeda dan kepemimpinan transaksional,
kepemimpinan transformasional tidak hanya mengetahui
kebutuhan bawahan tetapi juga berusaha mengungkit
kebutuhan
tersebut dan tingkat yang rendah ke tingkat yang lebih
tinggi.
Burns (1978), dan Bass (1985) menggambarkan pemimpin
transformàsional sebagai seseorang yang meningkatkan
kesadaran bawahan tentang arti pentingnya pencapaian hasil
yang bernilai dan strategi untuk mencapainya, mendorong,
bawahan untuk lebih mementingkan kepentingan kelompok
daripada kepentingan pnibadi, mengembangkan kebutuhan
bawahan ke tingkat yang lebih tinggi dibidang achievement,
autonomy, dan affiliation baik yang berkaitan dengan pekerjaan
maupun yang tidak berkaitan dengan pekerjaannya. Pemimpin
transformasional mendorong bawahan pada pengembangan dan
kinerja melebihi yang diharapkan (Avolio and Bass, 1988).
Kepemimpinan transformasional berbeda dan
kepemimpinan
transaksional aktif (active managemet by exception) dalam
dua
hal (Avolio, Waidman and Einstein, 1988). Pertama,
meskipun
pemimpin transformasional yang efektif juga memerlukan
pemahaman terhadap kebutuhan dan tujuan bawahan saat
ini,
ia berbeda dengan pemimpin transaksional aktif pada
tingkat
usahanya mengungkit kebutuhan bawahan, mempertinggi
tingkat motivasi yang dilakukan melalui memperbesar
harapan
bawahan terhadap kebutuhan dan kinerjanya sendiri.
Kedua,
pemimpin transformasional
kepemimpinan mentransformasikan
transformasional aktif pada tingkat bawahan
usaha
dengan membuatnya lebih menyadari betapa
pemimpin memperbaiki dan mengembangkan kemampuanpenting dan
bernilainya keberhasilan pelaksanaan tugas melalui penggiatan
bawahan untuk mengatasi permasalahannya sendiri dan
higher order need mereka dan mendorongnya untuk
orang
melebihkan
160 lainManajemen
di Sumber
dalam Dayaorganisasi.
Manusia Di samping itu,
kepemimpinan
transformasional berbeda dengan kepemimpinan
karismatik,
perhatian pribadi demi organisasi, sehingga bawahan merasa
hormat dan percaya kepada pemimpinnya dan termotivasi untuk
bekerja lebih dan yang sebenarnya mereka harapkan.
Sedangkan,
kepemimpinan karismatik mentransformasikan bawahan hanya
dengan menimbulkan emosi dan kedekatan yang kuat kepada
pemimpinnya, sehingga karisma memang dibutuhkan tetapi
tidak
cukup sebagai syarat dalam kepemimpinan transformasional
(Bass, 1985).
Bass and Avolio (1994) mengatakan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki empat dimensi karaktersitik
transaksional,
(the yakni: idealized, inspiration, intellectual
stimulaion,
Four dan l’s) individualized
yang berbedaconsideration.
dengan Masing masing
karakteristik
dapat dijelaskan sebagal berikut :
kepemimpinan
1) Charisma: Kharisma menggambarkan perilaku
pemimpin yang menimbulkan perasaan kagum,
rasa hormat, dan kepercayaan bawahan yang
mencakup pembagian risiko dan pihak pemimpin,
mempertimbangkan kebutuhan bawahan melebihi
kebutuhan pribadi, serta tingkah-laku yang didasarkan
pada etika dan moral.
2) Inspiration: Inspirasi, mencerminkan perilaku
pemimpin dalam memberikan pengertian dan
tantangan, tentang tugas bawahan yang mencakup
perilaku mengartikulasikan harapan secara jelas dan
menunjukkan komitmen semuanya untuk tujuan
organisasional, serta semangat kelompok ditimbulkan
memalui antusiasme dan optimisme.

3) Intellectual Stimulation: Stimulasi Intelektual, adalah
perilaku pemimpin dalam mencari ide pemecahan
masalah yang kreatif dari bawahannya, serta
mendorong munculnya hal baru dan pendekatan baru
dalam melaksanakan pekerjaan.
4) Individualized Consideration: Konsiderasi
Individualisme, mencerminkan perilaku pemimpin
dalam mendengarkan dengan penuh perhatian pribadi
apa yang disampaikan bawahannya dan memberikan
perhatian khusus pada pencapaian dan pengembangan
kebutuhan bawahannya. Perbedaan karakteristik
kepemimpinan transaksional dan transformasional
tersebut telah dikembangkan secara ringkas oleh Bass
(1990) dalam tabel berikut :

Tabel 1
Karakteristik Kepemimpinan Transaksional Dan
Transformasional
Sumber : Bernard M. Bass, 1990, From Transactional to
Transformational leadership. Learning to share the vision.
Journal of Organization Dynamics
Tabel 1 menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional menekankan pendekatan rasional dan emosi
dalam mempengaruhi motivasi dan perilaku bawahannya.
Pendekatan tersebut akan mampu menciptakan tingginya
komitmen, upaya (commitment, effort), dan kesediaan untuk
mengambil risiko dalam mendukung organisasi atau misinya

pada tingkat di atas minimal yang diharapkan (Behling
&andMcFillen, 1996). Disamping itu, penggunaan pendekatan
tersebut dalam perumusan visi dan model yang konsisten
dengan visinya, menekankan pada upaya penerimaan tujuan
kelompok, dan memberikan dukungan secara individual akan
manipu mengubah nilai dasar (basic values), keyakinan, dan
sikap bawahan sehingga bersedia dengan kesadarannya sendiri
melaksanakan pekerjaan melebihi tingkat minimal dan yang
ditentukan oleh organisasi (Padsakoff, MacKenzie and
Bommer,
1996)
Kontroversi mengenai adanya dimensi perilaku
kepemimpinan transaksional dan transformasional pada diri
seorang pemimpin telah berlangsung beberapa waktu yang
lalu. Burns (dalam Sosik, 1997) memandang kepemimpinan
transformasional dan kepemimpinan transaksional sebagai
ujung
dan satu continuum (rangkaian kesatuan) yang berseberangan.
Sejumlah penulis menyatakan bahwa banyak pemimpin
melakukan kedua perilaku tersebut tetapi dalam tingkat
komposisi yang berbeda dimana pada posisi senior manajemen
kepemimpinan transformasional lebih terpola dibandingkan
dengan posisi dibawahnya dalam hirarkhi organisasional.
Sejalan
dengan pendapat tersebut, Bass (dalam Al Fajar, 202: 47) juga
menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional merupakan
bagian dari kepemimpinan transformasional. Beberapa ahli
berpendapat bahwa konsep kepemimpinan transaksional akan
mengarah pada upaya mempertahankan atau melanjutkan status
quo.
Pada perkembangan selanjutnya, hubungan yang terjalin
antara pemimpin dengan bawahan telah mengalami perubahan.
Bass (1985) mengemukakan bahwa hubungan antara pemimpin
dengan bawahan telah bergeser fokusnya pada pendekatan
transformasional dimana pendekatan ini dimaksudkan untuk
mempengaruhi bawahan tidak hanya melalui penggunaan
logika dan alasan, namun juga melalui penggunaan emosi.
Kepemimpinan transformasional dipandang memiliki perspektif
jangka panjang, dimana pendekatan ini tidak hanya
menekankan perhatian pada situasi saat ini namun juga
mempertimbangkan dan memperhatikan situasi dimasa
mendatang. Kepemimpinan transformasional memandang
faktor internal dan ekstrenal organisasi sebagai satu kesatuan
sistem yang tidak terpisah. Pendekatan konsep kepemimpinan
nilai, kepercayaan
ini didasarkan dan kebutuhan pimpinan terhadap
pergeseran
bawahannya.
Essensi dan kepemimpinan transformasional adalah

meningkatkan partisipasi dan pemberdayaan bawahan dalam
aktivitas organisasi, dimana kepemimpinan transformasional
berupaya untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih
baik. Model kepemimpinan ini diyakini akan mengarah pada
kinerja superior dalam organisasi yang sedang menghadapi
tuntutan pembaharuan dan perubahan. Dubinsky, Yammarino
and Jelson (1995) mengemukakan bahwa kepemimpinan
transformasional berdampak terhadap hasil kerja karyawan
yang lebih menyenangkan dibandingkan dengan pendekatan
kepemimpinan yang lainnya. Dalam pendekatan ini, pemimpin
menciptakan visi dan Iingkungan yang dapat memotivasi
bawahan untuk memberikan inspirasi dan motivasi bagi
bawahan untuk mencapai hasil yang lebih besar dan yang
direncanakan.
1. The model of the full range of ledership dan
the augmentation model of transactional and
tranformational leadership
Kepemimpinan transaksional dan transformasional

sebenarnya merupakan ujung dan satu continumm
yang berseberangan (Burns, 1978). Sejumlab penulis
mengatakan bahwa semua pemimpin menunjukkan ciri-
ciri kedua kepemimpinan tersebut, banyak pemimpin yang
melaksanakan keduanya tetapi dalam bauran komposisi
yang
berbeda-beda, pada posisi senior manajemen kepemimpinan
transformasional lebih terpola daripada posisi dibawahnya
dalam hirarkhi organisasional (Haddock, 1989). Bass (1998)
mengatakan bahwa setiap pemimpin melaksanakan setiap
gaya kepemimpinan yang ada dengan tingkat frekuensi
(keseringan) penggunaan setiap gaya dan keefektifan serta
keaktifan berbeda-beda yang dijelaskannya dalam “The
Model of the Full Range of Leadership.”
Gambar 2.1 menenunjukkan diri gaya yang ekstrim:
A. kepemimpinan yang frekuensi penggunaan gaya
transformasional (I’s) jauh lebih tinggi daripada
frekuensi
penggunaan gaya laissez-faire (LF), dan B.
kepemimpinan
frekuensi penggunaan gaya laissez-faire (LF) jauh febih
tinggi
daripada frekuensi penggunaan gaya transformasional
(l’s).
Nampak bahwa gaya kepemimpinan A Iebih efektif dan
aktif
166 daripada Sumber
Manajemen gayaDaya
kepemimpinan
Manusia B. Disamping itu,
sebelumnya
Bass dan Avollo (1990) telah membuat suatu model
yang
disebut “The Augmentallon Model of Transactional
and
Tranformational Leadership” yang menjelaskan
bahwa
kepemimpinan transaksional terdiri dari dua dimensi
variabel
yaitu management by exception dan contingent reward
yang dapat menghasilkan upaya (effort) dan kinerja seperti
yang diharapkan, bila ditambah empat dimensi variable
kepemimpinan transformasional yaitu karisma (charisma);
inspirasi (inspiration): stimulasi intelektual (intellectual
stimulation): dan konsiderasi individualisme (Individualized
Consideration) sebagai predator, maka akan menghasilkan
peningkatan motivasi untuk mencapai hasil yang lebih
tinggi
(upaya ekstra) dan kinerja melebihi yang diharapkan.
Beberapa hasil penelitian yang mendukung gaya
kepemimpinan antara lain adalah sebagai berikut : 1)
Bass
(1990) menunjukkan bahwa pemimpin yang
berperilaku
transformasional oleh rekan kerja dan bawahannya
akan
dipandang lebih memuaskan daripada pemimpin yang
berperilaku transaksional; 2) Bycio, Allen and Hackett
(1995) menunjukkan bahwa variabel transformasional
berpengaruh positif signifikan terhadap upaya
ekstra
(extra effort) bawahan, kepuasan bawahan
pemimpinnya
(satisfaction with the leader), dan penilaian bawahan
terhadap keefektifan pemimpinnya (leader
effectiveness,- 3)
Podsakoff, Mackenzie and Bommer (1996)
menunjukkan
bahwa bawahan akan merasa yakin dan respek kepada
pemimpinnya yang berperilaku transformasional
sehingga
termotivasi untuk bekerja lebih daripada yang
diharapkan;
4) Sosik (1997) berpendapat bahwa kelompok
yang
bekerja dibawah bauran kepemimpinan transaksional
dan
transformasional yang komposisinya lebih
didominasi
oleh kepemimpinan transformasional akan
menghasilkan
tingkat kinerja, upaya ekstra (extra effort), dan kepuasan
(satisfaction with the leader) yang lebih tinggi daripada
kelompok yang bekerja di bawah bauran kepemimpinan
yang Iebih didominasi oleh kepemimpinan transaksional.
Untuk memperjelas arah penelitian ini maka dapat
digambarkan kerangka penelitian kepemimpinan
transaksional yang mencakup dimenasi variabel
penghargaan kontingensi dan tindakan untuk perbaikan
serta
kepemimpinan transformasional yang mencakup variable
karisma (charisma), inspirasi (inspiration), stimulasi
intelektual (intellectual stimulation), dan konsiderasi
individualisme (individualized
variable independent concisideration)
keefektifan pemimpin sebagai
(leader
effectiveness) yang mencakup dimensi variable
kebersamaan,
kewenangan, kebutuhan karyawan, dan komurikasi serta
kepuasaan
the leader) bawahan pada pemimpinnya
yang mencakup (satisfaction
dimenasi variable with
pemecahan
masalah, kemampuan atasañ, peraturan dan tata kerja,
promosi dan kondisi lingkungan kerja.

Gambar 4
The Augmentation Model Of Transactional And
Transformational Leadership.
Sumber : Bernard M. Bass and Bruce I Avolio.
Transformational Leadership Development: Manual for
the Mult Leadership Questionnaire (California:
Consulting
Psychologist Press, Inc. 1990).

BAB VII KEPUASAN KERJA
Dalam bab VII materi yang disajikan adalah sebagai berikut :
1. Beberapa pendapat tentang kepuasan kerja.

2. Teori-teori tentang Kepuasan Kerja.
3. Penelitian Sebelumnya.
1. BEBERAPA PENDAPAT TENTANG KEPUASAN

KERJA.
Kepuasan kerja dari masing-masing individu pekerja
berlainan, karena memang pada dasarnya kepuasan kerja
bersifat
individual dimana masing-masing individu akan memiliki
tingkat kepuasan kerja yang berlainan sesuai dengan sistem
nilai
yang berlaku pada masing-masing individu tersebut. Dengan
demikian kepuasan kerja pada satu individu dapat dirasakan
berbeda pada individu yang lain. Menurut Gibson et a!. (1997),
kepuasan kerja adalah sikap seseorang terhadap pekerjaannya.
Sikap tersebut berasal dan persepsi mereka mengenai
pekerjannya
dan hal itu tergantung pada tingkat outcomes instrinsik maupun
ekstrinsik dan bagaimana pekerja memandang outcome
tersebut.
Kepuasan kerja akan mencerminkan perasaan mereka terhadap
pekerjanya.
Menurut Locke (1976), yang dikutip dan Noe, et a!. (1999)
dan Rifai (2001), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
perasaan senang atau emosi positif dan merupakan hasil
persepsi
pengalaman kerjanya. Dikatakan pula bahwa kepuasan kerja
berhubungan dengan individu dan menyangkut suatu kondisi
yang telah lalu.
Sifat kepuasan kerja yang individu, menyebabkan pada
suatu situasi yang sama, belum tentu masing-masing
individu
memiliki kepuasan kerja yang sama. Hal itu dikarenakan
pan-
dangan mereka
Milton dalam yang berbeda-beda
Soehardi Sigit (2003), terhadap suatuadanya
menyebutkam situasi
terse-
dimensi-
b dimensi kepuasan kerja yang diperoleh dan studi dan
penelitian,
ut. sebagai berikut :
1. Kerja (work) : termasuk minat instrinsik, variasi,

kesempatan untuk belajar, kesulitan, banyaknya
kegiatan,
kesempatan untuk sukses, dan penguasaan Iangkah
dan metode. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang
menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak
menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
Pada kondisi ini tantangan yang sedang, kebanyakan
karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan
2.
Bayaran (pay) : banyaknnya bayaran, kelayakan atau
adil, dan cara pembayaran. Bila bayaran dilihat sebagai
adil yang didasarlan pada tuntutan pekerjaan, tingkah
keterampilan, kemungkinan besar akan menghasilkan
kepuasan
3. Promosi (promotion) : kesempatan untuk promosi,
kejujuran, dan dasar untuk promosi

4. Pengakuan (recogniting) : pujian atas pelaksanaan,
penghargaan atas selesainya pekerjaan, dan kritik
5. Kondisi kerja (work conditions) : jam kerja,
istirahat,
peralatan, temperatur, ventilasi, kelembaban,
lokasi, dan
6.
layout fisik.
Teman-pekerja (co-worker) : kemampuan, kesukaan-
menolong, dan keramahan. Oleh karena itu tidaklah
mengejutkan bila mempunyai rekan kerja yang ramah
dan mendukung menghantarkan ke kepuasan kerja yang
meningkat. Perilaku atasan seseorang juga merupakan
menemukan bahwa kepuasan-kepuasan bawahan
determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi
ditingkatkan bila penyelia (supervisi) Iangsung bersikap
ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk
kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan,
dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.
7. Perusahaan dan manajemen (company and
management)
: perhatiannya terhadap karyawan, bayaran, dan
kebijakan.
Berpijak dan uraian diatas, kepuasan merupakan dampak
dan semua pelaksanaan pekerjaan dan tingkah laku manusia.
Dalam konteks organisasi, karyawan terdorong untuk bekerja
adalah untuk memuaskan kebutuhan kebutuhannya. Apabila
hasil kerja yang ia hasilkan memberikan imbalan yang sesuai,
maka ia akan merasa puas atas pekerjannya. Jika imbalan yang
diterima tidak sesuai dengan beban hasil kerjanya, maka akan
muncul ketidakpuasan dalam diri karyawan. Bila kondisi ini
terjadi berlarut-larut, maka dalam dirinya akan terjadi frustasi,

sedih dan kekecewaan yang mendalam, akibatnya produktivitas
kerjanya akan menurun. Oleh karena itu, ada hubungan antara
sikap dan motif manusia dengan penggerak-penggerak dalam
uraian kegiatan dan tingkah laku manusia.
Kepuasan kerja merupakan penilaian, perasaan atau sikap

seseoarang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan
hubungan
dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, kompensasi,
hubungan antar teman kerja, hubungan sosial ditempat
kerja dan
lain sebagainya. Kepuasan kerja adalah dipenuhinya
beberapa
keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau
bekerja.
Masing-masing karyawan akan memiliki ukuran kepuasan
kerja
yang berbeda-beda antara karyawan satu dengan yang
lainnya.
Kepuasan kerja berbeda-beda disebabkan juga oleh
perbedaan
status sosial di dalam masyarakat.
Lok, Crawford (999) mengemukakan bahwa dimensi
kepuasan kerja berhubungan dengan kualitas dan motivasi
khususnya dalam needs in Maslow’s hierarchy. Artinya
kepuasan
kerja akan diperoleh apabila kebutuhan kebutuhan yang
dinginkan dapat terpenuhi. Schermerhorn Jr. (993:338) :
“Job
satisfaction is the degree to which an individual feels
positively
or negatively about various aspect of the job. It represent
the
personal meaning of the job”. Artinya kepuasan kerja
merupakan
tingkat perasaan positif atau negatif dari individu.
Hasil penelitian Linz (2002) menyatakan bahwa secara
positif sikap terhadap kerja mempunyai hubungan positif
dengan
kepuasan kerja, temuan ini dari Linz yaitu “job
satisfaction
and attitude to work is motivated by a desire to improve
job
performance and
productivity”.
2. TEORI-TEORI TENTANG KEPUASAN KERJA
Jewell, Siegall (1998:337-344) menyatakan bahwa terdapat

tiga teori tentang kepuasan kerja yaitu :
1. Teori keadilan (Equity Theory), Adam (1963).
Kepuasan atau ketidak puasan seseorang akan
dirasakan apabila ada ketidakkeadilan (equity) dari tempat
kerja atau dalam melaksanakan pekerjaannya dan kondisi
yang didapat dari tempat kerja atau membandingkan dirinya
dengan karyawan yang lainnya baik di organisasi maupun
di luar organisasi. Elemen-elemen dari teori keadilan antara
lain : Adil
1.1. dalam Input artinya adanya tambahan/
perkembangan yang dirasakan oleh karyawan sehingga
dapat mendorong pekerjaan atau tugasnya misalnya
tambahan pendidikan, pengalaman, keterampilan, alat-
alat kerja dan sebagainya.
1.2. Adil dalam Out come artinya, karyawan merasakan
hasil pekerjaannya berupa gaji, bonus, pengakuan dan
kesempatan untuk berprestasi.
1.3. Adil dalam Comparison artinya, karyawan dapat
perlakuan yang sama bila dibandingkan dengan
karyawan yang lainnya baik di dalam intern
perusahaan
maupun ekstern perusahaan.
2. Teori Pertentangan (Discrepancy Theory), Porter (1961).
Mengukur kepuasan kerja seseorang melalui perhitungan

selisih antara apa yang seharusnya diterima dengan
kenyataan yang ia terima.
3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory), Herzberg (1959).

a. Hygiens Factor yaitu faktor yang menyebabkan
ketidakpuasan karyawan, yaitu :
1. Kualitas Pengawasan.
2. Gaji.
3. Kebijakan-Kebijakan Perusahaan.
4. Kondisi Kerja Fisik.
5. Hubungan dengan orang lain.
6. Keamanan Kerja.
b. Motivators Factor yaitu faktor pemuas karyawan,
yaitu:
1. Kesempatan Promosi.
2. Kesempatan Berkembang.
3. Pengakuan.
4. Tanggung Jawab.
5. Prestasi.
3. PENELITIAN SEBELUMNYA
Penelitian yang dilakukan sebelumnya yang hampir sama

dan berhubungan dengan iklim organisasi telah dilakukan
oleh
Sedianingsih (1998) dengan judul tesis:Pengaruh Iklim
Orgnisasi
terhadap Kedisiplinan Kerja Tenaga Edukatif Perguruan
Tinggi
Swasta di Jawa Timur (Studi Kasus pada Fakultas
Ekonomi
Perguruan Tinggi Swasta/PTS di Surabaya dan Malang).
Adapun tujuan penelitian adalah:
1. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari
variabel-variabel struktur, tanggung jawab,
penghargaan,
kehangatan, dukungan, standar, konflik dan loyalitas
secara serempak mempunyai pengaruh yang bermakna
terhadap kedisiplinan kerja para tenaga edukatif
golongan III dan IV pada Perguruan Tinggi Swasta
(PTS) di Jawa Timur.
2. Untuk mengetahui apakah variabel penghargaan
mempunyai pengaruh yang dominan terhadap
kedisiplinan kerja para tenaga edukatif golongan III dan
IV pada Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Jawa Timur.
3. Untuk mengetahui perbedaan kedisilinan kerja antara
para tenaga edukatif yang bergolongan III dan IV pada
Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Jawa Timur.

Hasil penelitian sebagai berikut :
1. Ternyata faktor iklim organisasi itu sendiri, yaitu
struktur,
tanggungjawab, penghargaan, kehangatan, dukungan,
standar, konflik dan loyalitas mempunyai pengaruh
yang bermakna terhadap kedisiplinan kerja para tenaga
edukatif pada Perguruan Tinggi (PTS) di Jawa Timur.
2.
Diantara variabel-variabel iklim organisasi tersebut,
bahwa secara parsial variabel penghargaan mempunyai
pengaruh yangdominan terhadap kedisiplinan kerja para
tenaga edukatif golongan III dan IV pada Perguruan
Tinggi Swasta (PTS) di Jawa Timur.
3.
Dengan menggunakan Anova bahwa terdapat perbedaan
kedisiplinan kerja antara para tenaga edukatif golongan
III dan IV pada Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Jawa
Timur.
Penelitian tentang prestasi kerja dilakukan oleh Lukius
(1999), dengan judul tesis : Analisis Faktor-faktor Kepuasan
Kerja yang Mempengaruhi Prestasi Kerja Karyawan PT. Hutan
Domas Raya di Pulang Pisang.
Tujuan penelitian adalah :
1. Untuk mengetahui pengaruh secara bersama-sama
faktor
kstrinsik
yaitu
gaji,
pengawa
2. san,
kondisi
kerja,
kelompo
178 k kerja
dan
faktor
intrinsik
yaitu
pekerjaa
n itu
sendiri,
promosi
terhadap
prestasi
kerja
karyawa
n PT.
Hutan
Domas
Raya.
3. Untuk mengetahui perbedaan prestasi kerja antara
karyawan yang bekerja pada shift A dengan shift B.
Hasil penelitian sebagai berikut :
1. Ternyata bahwa faktor-faktor kepuasan kerja yang
terdiri
dari gaji, pekerjaanitu sendiri, pengawasan, promosi,
kelompok kerja dan kondisi kerja, secara bersama-sama
mempunyai pengaruh yang dominan terhadap prestasi
kerja karyawan PT. Hutan Domas Raya.
2. Ternyata dari keenam variabel kepuasan kerja
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel
prestasi kerja karyawan. Dan dari keenam variabel
kepuasan kerja tersebut, bahwa variabel pekerjaan itu
sendiri merupakan variabel yang mempunyai pengaruh
yang dominan terhadap variabel Prestasi Kerja .
3. Dengan (uji t), ternyata hasil analisis menunjukkan
bahwa tidak terdapat perbedaan antara prestasi kerja
karyawan bagian Finishing yang bekerja pada shift
A dengan shift B dimana t hitung=1,18688 < t tabel
=1,9973 pada signifikansi 0,05 dua sisi.
Kepuasan kerja merupakan pemicu kinerja (performance

driver) bagi hasil kinerja inti lainnya masing-masing yaitu
ketahanan karyawan (employee retention) dan produktivitas
karyawan (employee productivity). Kedua kinerja inti inilah
yang pada akhirnya akan membuahkan hasil berupa kinerja
organisasional (organizational outcome).

Gambar 1.
Model Porter – Lawler
Sumber : Organizational Behaviour,
Luthans (1995 : 158)
Pada kerangka pemikiran tersebut dijelaskan adanya

3 (tiga) faktor pemungkin (enablers) yang dapat menjadi
pemicu (drivers) atau sebagai penyebab timbulnya kepuasan
kerja karyawan. Ketiga faktor pemungkin ini dalam berbagai
hal merupakan persyaratan mutlak yang harus dipenuhi pihak
perusahaan agar diperoleh hasil kinerja perusahaan yang
memadai. Perlu diperhatikan faktor pemungkin ini harus dicari
yang sebaik-baiknya dan tidak perlu harus berbiaya tinggi,
faktor
mana akan terkait banyak dengan lingkungan kerja.
.Ketiga faktor tersebut disebut juga sebagai faktor situasi
khusus dari pembelajaran dan pertumbuhan organisasi
(situation-
specific drivers of learning and growth), masing-masing adalah
kemampuan para karyawan staf, infrastruktur-teknologi dan
iklim suatu tindakan.
Pengukuran Inti
Kerangka kerja pemikiran tersebut dapat digambarkan sebagai

berikut :
Gambar 2.
Kerangka Kerja Pengukuran
Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Organisasi
Sumber : The Balanced Scorecaed, Kaplan dan Norton
(1996 :129)

Dari kerangka pemikiran diatas jelaslah bahwa kinerja
organisasional dapat dihasilkan melalui proses bertahap.
Kerangka kerja yang dimaksud yang diawali dengan ketiga
faktor pendukung (enablers) sampai dengan terjadinya hasil
kinerja organisasi (outcome) secara keseluruhan.
Dengan demikian maka dapat disimpulkan bahwa
timbulnya kepuasan kerja salah satunya adalah disebabkan
oleh kemampuan para karyawan pada tingkat staf yaitu para
karyawan yang memiliki posisi pada tingkat manajer menengah
yang mengendalikan aktivitas perusahaan di bidangnya masing-
masing. Para manajer lini atau manajer pada tingkat menengah
inilah yang berkaitan dengan tugas pekerjaannya masing-
masing memiliki posisi yang sangat menentukan pelaksanaan
aktivitas kehidupan perusahaan sehari-hari. Oleh karenanya
dapat dikatakan bahwa para manajer merupakan kunci
karyawan
dalam keberhasilan usaha.
Selanjutnya menurut pendapat Kaplan dan Norton (1996),
dari hasil penelitian yang dilakukan terdapat elemen-
elemen
1.kepuasan
Keikutsertaan mereka dalam proses pengambilan
kerja antara
lain : keputusan.
2. Pengakuan terhadap hasil kerja dan kemampuan mereka
baik dalam bentuk penghargaan materi maupun non
materi.
3. Akses kepada informasi yang tepat agar mereka dapat
bekerja dengan baik sesuai yang mereka butuhkan untuk
kelancaran kerja.
4. Aktifitas penggalakan agar mereka dapat berkreasi dan

berinisiatif.
5. Dukungan dari para staf pimpinan fungsional.
6. Kepuasan kerja mereka secara menyeluruh terhadap
perusahaan.
Elemen-elemen dalam penelitian Kaplan dan Norton
(1996)
sangat penting agar supaya perusahaan tidak sampai
menjadi
kehilangan fokus di dalam penerapan strategi untuk
mencapai
tujuan akhir melalui pengendalian kepuasan kerja
karyawan.
Menurut
1. Ada Biantoro
pengaruh yang(2002)
kuat dengan judul “Pengaruh
antara praktek manajamen
Praktek
dengan budaya perusahaan.
Manajemen Sumberdaya Manusia terhadap Budaya
2. Ada pengaruh yang cukup
Organisasi
kuatdan Kinerja
antara Perusahaan”.
sebagian faktor- Hasil uji hipotesis
menyatakan
faktorbahwa:
praktek manajemen
3. terhadap budaya
perusahaan.
4. Ada pengaruh yang cukup kuat beberapa faktor-faktor
praktek manajemen terhadap kinerja.
5. Ada pengaruh yang cukup beberapa faktor budaya
terhadap kinerja perusahaan.
Ada pengaruh yang cukup kuat antara beberapa faktor
6. praktek manajemen dan beberapa faktor budaya secara
bersama terhadap kinerja.
7. Ada pengaruh yang kuat bahwa terdapat faktor spesifik
dalam manajemen.
Kesimpulan daribahwa
Tidak benar penelitian Bintoro industri
perusahaan (2002) adalah
logam,faktor-
mesin
dan kimia di Jawa TimurSumber
Manajemen tidakDaya
handal.
Manusia 183
faktor praktek manajemen dan budaya yang kuat berpengaruh
terhadap kinerja adalah faktor fasilitas dan relational.
Penelitian oleh Hamid (2002) dengan judul “Pengaruh
Budaya Organisasi Baru Terhadap Motivasi Kerja dan Prestasi
Kerja di PTP Nusantara IV (Persero) Sumatera Utara. Dengan
hasil penelitian adalah sebagai berikut :
1. Budaya organisasi baru berpengaruh signifikan terhadap
motivasi kerja staf.
2. Motivasi staf berpengaruh signifikan terhadap prestasi
kerja staf.
3. Budaya organisasi baru berpengaruh signifikan terhadap
prestasi kerja staf.
4. Budaya organisasi baru melalui motivasi kerja
berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja staf.

BAB VIII KINERJA
Dalam bab VIII materi yang disajikan adalah dasar teori kinerja
sebagai berikut:
1. Beberapa pendapat tentang Kinerja.

2. Pengertian Kinera/Prestasi Kerja.
3. Penilaian Kinerja.
1. BEBERAPA PENDAPAT TENTANG

KINERJA.
Menurut Seymour dalam Swasto (1996), kinerja
merupakan
tindakan-tindakan atau pelaksanaan yang dapat diukur.
Sedangkan Stoner (1986), mendefiniskan kinerja sebagai
kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh individu,
kelompok atau organisasi.
Definisi diatas menunjukkan hasil-hasil perilaku yang
dinilai dengan kriteria atau standart mutu. Ketika
membicarakan
kinerja, biasanya berfikir tentang dimensi baik-buruk.
Artinya,
apabila seseorang memberikan hasil pekerjaan yang sesuai
dengan standart atau kriteria yang telah dibakukan oleh
organisasi, maka kinerja yang dimiliki orang tersebut
tergolong
baik, jika tidak, berarti berkinerja buruk.
Beragamnya definisi kinerja menunjukkan konsep
kinerja
belum mendapatkan kata sepakat diantara para peneliti.
Secara
umum, menurut Mitchell (1988), kinerja bisa ditunjukkan
dalam
berbagai cara:
1. Kinerja bisa menunjukkan perilaku yang sama yang
berlangsung sepanjang waktu (misalnya, rata-rata
pukulan)
2. Kinerja bisa menunjukkan perilaku yang berbeda yang
ditunjukkan dengan tingkat konseptualisasi yang tinggi
(misalnya, kehadiran)
3. Kinerja bisa menunjukkan perolehan-perolehan
(outcomes) yang tidak erat kaitannya dengan tindakan-
tindakan tertentu (misalnya, penjualan)
4. Kinerja bisa didefinisikan dalam istilah
yang umum yang menunjukkan sifat-
sifat global daripada perilaku spesifik
5. (misalnya ketegasan, sebagai
Kinerja bisa didefinisikan keramah-
hasil-hasil perilaku
tamahan)
kelompok daripada perilaku individu (seperti,
kemenangan permainan)
2. PENGERTIAN KINERJA/PRESTASI KERJA

As’ad (1998:47) memberikan batasan bahwa prestasi
kerja sebagai kesuksesan seseorang dalam melaksanakan
pekerjaan atau “successful role achievement” dimana seseorang
memperolehnya dari perbuatannya sendiri. Artinya prestasi
kerja merupakan hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran
yang berlaku terhadap pekerjaan yang bersangkutan.
Soeprihanto (2000:7) memberikan pendapat tentang
prestasi
kerja merupakan hasil kerja seseorang selama periode
tertentu
186 dibandingkan dengan
Manajemen Sumber berbagai kemungkinan, misalnya
Daya Manusia
standar,
target/sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan telah disepakati bersama. Maka dapat disimpulkan bahwa
prestasi kerja merupakan taraf kesuksesan yang dicapai oleh
tenaga kerja baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif
sesuai dengan kriteria dan ukuran yang ditetapkan untuk
pekerjaan itu sendiri.
3. PENILAIAN KINERJA.
Handoko (1987:135) menyatakan bahwa penilaian kerja
(performance appraisal) adalah proses melalui mana
organisasi-
organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan.
Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia
dan memberikan umpan-balik kepada para karyawan
tentang
pelaksanaan kerja mereka. Artinya penilaian kerja
merupakan
suatu tahapan-tahapan yang dilakukan untuk melakukan
penilaian terhadap hasil kerja karyawan.
Alewine (Timpe,1999:244) menyatakan bahwa penilaian
kinerja adalah untuk membuat karyawan memandang diri
Dari uraian-uraian tentang penilaian kinerja dapat
mereka sendiri seperti adanya, mengenali kebutuhan
disimpulkan bahwa setiap penilaian prestasi kerja karyawan
perbaikan
haruslah benar-benar memiliki tujuan yang jelas, seperti apa
kinerja kerja dan untuk berperan serta dalam membuat
yang
rencana
ingin dicapai, sehingga manfaat penilaian prestasi kerja menjadi
perbaikan kinerja.
lebih dirasakan organisasi dan karyawan yang bersangkutan.
Setiap perusahaan, lembaga pendidikan, yayasan
pendidikan
perlu melakukan penilaian prestasi kerja para karyawannya,
untuk mengetahui prestasi yang dapat dicapai oleh setiap
karyawan, apakah prestasinya termasuk kategori baik, cukup
atau kurang. Dengan melaksanakan penilaian berarti karyawan
mendapat perhatian dari pimpinan, sehingga akan mendorong
mereka untuk lebih giat dalam bekerja. Kesemuanya itu dapat
terjadi bila penilaian dilakukan secara jujur dan obyektif.
Selanjutnya Timpe menguraikan adanya empat alasan
mengapa harus dilakukan penilaian kinerja para karyawan,
yaitu:
1. Sebagai alat memotivasi karyawan yang berorientasi
prestasi;
2. Sebagai
dasar
pemberi
an
3. ganjaran
(kenaika
n gaji),
4. kompen
sasi,
insentif,
Suatu tinjauan sepintas lalu saja mengenai alasan diatas
hadiah
segera mengungkapkan
pelayan bahwa alasan itu langsung menuju
jantungan,syarat keberhasilan kelompok manajemen. Alasan
liburan,
tersebut menyangkut segi-segi yang bisa mendorong datau bisa
dan
menghambat kamajuan organisasi.
promosi
Handoko
; (1996:136) menyatakan kegunaan-kegunaan
penilaian
Sebagaiprestasi kerja dapat
dasar disiplin dirinci
(status sebagaitetap,
pekerjaan berikut :
penurunan
1. Perbaikan
pangkat, Prestasi Kerja
pemecatan);
Sebagai pedoman
Umpan untuk persyaratan
balik pelaksanaan pelatihan dan
kerja memungkinan
pengembangan
karyawan, perorangan.
manajer dan departemen personalia dapat
membetulkan
kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil

keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian
bonus dan bentuk kompenssi lainnya.
3. Keputusan-keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi

biasanya didasarkan pada prestasi
sering masa
kerja merupakan
lalu bentuk
atau penghargaan terhadap
restasi kerja masa
antisipasinya. lalu.
Promosi
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan

kebutuhan latihan. Demikian juga prestasi
yang
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan.
5.
Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-
keputusan
karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus
6.
diteliti.
Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan
kekuatan atau kelemahan prosedur staffing Departemen
7.
Personalia.
Ketidakakuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan-kesalahan dalam informasionalis jabatan,
rencana-rencana 189
sumber daya manusia, atau komponen-
komponen lain sistem informasi manajemen personalia.
Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat
dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia
yang diambil tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu

tanda
kesalahan dalam mendesain pekerjaan. Penilaian
prestasi
9.
membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa
10. Tantangan-tantangan Eksternal
diskriminasi.
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-
faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah
pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi Departemen
Personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.
Moekiyat(2002:69) mengemukakan ada 5 tujuan penilaian

prestasi kerja yaitu :
1. Untuk mengadakan hubungan antara karyawan dan
pengawas mereka yang akan menghasilkan tingkat
produktivitas yang tinggi.
2. Untuk membantu memperkirakan secara seksama
apakah yang dapat dihasilkan oleh masing-masing
pegawai dalam suatu keseluruhan.

3. Mengupayakan agar karyawan mengetahui denga
ntepat apa yang diharapkan dari mereka, dan
seberapa jauh mereka memenuhi harapan ini.
4. Melakukan upaya tertentu untuk perbaikan-
perbaikan.
5. Untuk sampai kepada suatu penilaian kecakapan
pegawai apabila hal ini dibutuhkan oleh perusahaan.
Dari uraian Moekiyat dapat disimpulkan bahwa setiap
penilaian prestasi kerja karyawan haruslah benar-benar
memiliki
tujuan yang jelas, seperti apa yang ingin dicapai, sehingga
manfaat
penilaian pretasi kerja menjadi lebih dirasakan oleh perusahaan,
lembaga pendidikan dan karyawan yang bersangkutan.
Bagi pegawai, penilaian berguna untuk memberikan umpan
balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kekurangan,
potensi yang pada akhirnya berguna untuk menentukan
jalur,
rencana dalam pengembangan karier.
Bagi organisasi hasil penilaian prestasi kerja bermanfaat
untuk pengambilan keputusan tentang berbagai hal seperti
kebutuhan program pelatihan, rekruitmen, seleksi,
penempatan,
promosi,
Metode sistem
Penilaian Kerjaimbalan
Karyawandan keseluruhan proses
manajemen
Ada
sumberberbagai
dayametode yangsecara
manusia biasa digunakan dalam
pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Metode-metode
efektif.
penilaian
prestasi kerja pada dasarnya dibagi menjadi tiga, yaitu :
1. Penilaian secara “kebetulan”, tidak sistematis
dan
sering membahayakan.
2. Metode tradisional yang sistematis, yang mengukur:
karakteristik individu, sumbangan karyawan kepada
organisasi atau keduanya.
3. Penilaian yang berdasarkan pada tujuan yang
ditetapkan bersama dengan menggunakan
“Manajemen
Berdasarkan Sasaran” (MBS) atau dikenal sebagai
“Management By Objective” (MBO).
1.1. Cara Penilaian yang Tidak Sistemati.
Cara penilaian yang tidak sistematis dan
dilakukan secara kebetulan, sering berbahaya didalam
penerapannya. Misalkan ada suatu jabatan yang kosong
pada suatu organisasi, baru kemudian diadakan
seketika terhadap karyawan untuk kemungkinan
penilaian
pengisian jabatan tersebut. Tentu saja cara ini kurang
sistematis karena baru dilakukan pada saat ada
lowongan
dan tidak konsisten. Karena itu perusahaan yang teratur
sebaiknya menggunakan pendekatan yang sistematis.
1.2. Penilaian Sistematis yang Tradisional
Penilaian yang sistematis dan dilakukan
secara berkala mempunyai banyak manfaat
bagi organisasi. Manfaat pertama dan yang
paling penting adalah memberikan
keputusan-keputusan informasi masalah-
yang menyangkut
yang sangat
masalah membantu
seperti promosi didalam
“lay off dan transfer”. Penilaian
yang sistemtis ini memberikan informasi sebelum
sesuatu itu mungkin diperlukan. Jadi menghindari
digunakan “judgement” sesaat. Juga penilaian
kemungkinan

sistemtis memberikan informasi didalam bentuk yang
memungkinkan dilakukannya perbandingan, dan bisa
menopang berbagai keputusan dalam bidang personalia.
Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk
mendorong
dan memimpin pengembangan karyawan. Kebanyakan
orang
ingin mengetahui apa dan bagaimana mereka bekerja.
Program
penilaian kecakapan kerja memberikan informasi ini dalam
bentuk yang biasanya bisa dikomunikasikan kepada
karyawan.
Persyaratan untuk melakukan penilaian yang akurat dan
periodik akan memberikan dorongan kepada pihak atasan
untuk
melakukan penilaian yang lebih baik. Setiap atasan
haruslah
mengetahui apa dan bagaimana pekerjaan para
bawahannya.
Pada penelitian ini menggunakan metode penilaian
manajemen berdasarkan sasaran. Manajemen berdasarkan
sasaran meliputi pendefinisian apa yang diharapkan dari
para
karyawan, memperoleh komitmen mereka terhadap saaran-
sasaran yang ditetapkan, dan memastikan bahwa sasaran-
sasaran
tersebut terpenuhi.
Mempersiapkan Penilaian Kerja
Bagian dasar manajemen melalui sasaran adalah kinerja
Penilai sering
karyawan tidak berhasil
dapat diperbaiki untuk
bila para tidak mengetahui
karyawan melibatkan
emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini
apa
menyebabkan evaluasi
yang diharapkan dari menjadi bias. mereka
mereka, kapan Bias adalah distorsi
diperbolehkan
berperan serta Manajemen
dalam Sumber
prosesDayamenetapkan
Manusia harapan-
193
harapan
tersebut dan kapan mereka dinilai dari hasil-hasilnya.
pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias
terutama bila ukuran-ukuran digunakan bersifat subyektif.
Handoko (2000:140) menyatakan bahwa berbagai bias

penilai yang paling umum terjadi adalah :
1. Halo Effect
Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang

karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.
Sebagai contoh, bila seorang atasan senang kepada
seseorang karyawan, maka pandangan ini bisa
mengubah
estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan.
Masalah ini paling mudah terjadi bila para penilai harus
mengevaluasi teman-teman mereka.
2.
Kesalahan Cenderung Terpusat
Banyak penilai yang tidak suka
menilai para karyawan
sebagai yang efektif atau tidak
efektif, dan sangat tidak
baik atau sangat jelek, sehinga
penilai prestasi kerja
3. cenderung dibuat rata-rata.
Pada formulir penilaian
“ekstrim” tersebut dan
menempatkan penilaian pada
atau dekat dengan nilai-nilai
tengah.
Bias Terlalu Lunak dan Terlalu
Keras
Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh
kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan
nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan.
Kesalahan terlalu keras (strickness bias) adalah
sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu
ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada
umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak
jelas.
4. Prasangka Pribadi
Faktor-faktor yang
membentuk
prasangka pribadi
terhadap seseorang
atau kelompok bisa
mengubah
penilaian. Sebagai
contoh, seorang
atasan pria
mungkin
5. cenderung
memberi
Bila penilaian ukuran-ukuran prestasi kerja
menggunakan
rendah kepada
subyektif,
karyawan penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-
kegiatan
wanita karyawan
karena yang paling akhir (recently effect).
suatu hal. Sebab-terakhir-baik atau buruk-cenderung
Kegiatan-kegiatan
sebabdiingat
lebih prasangka
oleh penilai.
pribadi
lain yang
mempengaruhi
penilaian
mencakup faktor
senioritas,
kesukuan, agama,
kesamaan
kelompok dan
status sosial.
Pengaruh Kesan Terakhir

DAFTAR PUSTAKA
Anderson Gordon, 1992, Selection dalam Brian, Towers ed,

The
Handbook Of Human Resource Management, Oxford,
Blackweel Publisher.
Armstrong Michael, 1998, Performance Management, London,
Kogan page limited.
Bacal Robert, 1999, Performance Management, New York, Mc.
Graw. Hill.
Flippo Edwin B, 1994, Personal Management (6th ed), New
York, Mc. Graw Hill, Company.
Greenhause Jeffry H, 1987, Career Management, Chicago, The
Dryden Press.
Guest David E, 1987, Human Resource Management And
Industrial Relation, Journal Of Management Studies, 24
: 5, September.
Hasibuan Malayu, 1997, MSDM, Gunung Agung, Jakarta.
Schuler Randall S, Dowling, Peter J Smart, John P & Huber,
Vandral, 1992, Human Resource Management in
Australia, Anatarmon-wsw, Harper Educational Publisher.
Siagian Sondang P, 1998, MSDM, Bumi Aksara, Jakarta
Sikula Andrew, 1981, Personal Administration and Human
Resource Management, New York, : A Wiley Trans
Edition By John Willey & Sons, Inc
Randall S Schuller, Susan E. Jackson, 1997, MSDM Abad
21, Erlangga, Jakarta.
Robbin SP, Colter Marry, 1999, Manajemen, Prenhallindo,
Jakarta.
Yusuf

“ Pelajarilah ilmu.
Barang siapa mempelajarinya karena Allah, itu taqwa.
Menuntutnya, itu ibadah.
Mengulang-ulangnya, itu tasbih.
Membahasnya, itu jihad.
Mengajarkannya kepada orang yang tidak
tahu, itu sedekah
Memberikannya kepada ahlinya,
Itu mendekatkan diri kepada Tuhan.”
(Abusy Syaikh Ibnu Hibban dan Ibnu Abdil Barr, Ilya Al-
Ghozali,
1986)

-
Buku Manajemen Sumber Daya Manusia
Priyon terdiri atas delapan bab, cakupan materi
yang
o ini dibahas meliputi kerangka kerja
MSDM,
Peramalan kebutuhan SOM, Pengadaan
MANAJEME dan
Kepuasan kerja, dan Kinerja. buku ini
merupakan
seleksi karyawan, Anallsis pekerjaan sebagai
N dasartahun 2•005.
pada perencanaan, Organisasi,
Daya
Kepemimpinan,
Sumber hasil penyempurnaan dari edisi yang

Buku Manajemen Sumber Daya Manusia
ini
Manusi mahasiswa maupun masyarakat, karena
pertama
a
sangat menarlk untuk dlbaca oleh pendidik,
menggunakan tata bahasa yang mudah

dipahami. Semakin banyak buku yang layak
dan
perlu kita baca, maka pengetahuan akan
semakin berkembang serta kita menjadi
semakin cerdas dalaiv arti yang luas.
-.
Zifatama PubMshong
JI. Taman Pbndok Jab J3,

Naskah MSDM PDF Lengkap

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Naskah MSDM PDF Lengkap

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Priyono

Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo

Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama

Segala puji syukur kepada Allah SWT, atas selesainya

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.

Prof. Dr. Marnis, SE., MS.

iv Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia v

BAB II : PERAMALAN KEBUTUHAN SDM 17

BAB III : PENGADAAN DAN SELEKSI 43

Manajemen Sumber Daya Manusia vii

BAB IV : ANALISIS PEKERJAAN

BAB V : ORGANISASI 105

BAB VI : KEPEMIMPINAN 123

BAB VII : KEPUASAN KERJA 175

viii Manajemen Sumber Daya Manusia

DAFTAR PUSTAKA 192

Manajemen Sumber Daya Manusia ix

Dalam Bab I materi yang disajikan adalah sebagai berikut:

1. SEJARAH LAHIRNYA MSDM

Manajemen sumber daya manusia bukanlah merupakan

Terdapat beberapa macam fungsi utama MSDM. Di dalam

Saat ini pusat perhatian MSDM mengarah pada 3

Manajemen Sumber Daya Manusia 7

Meyakinkan bahwa organisasi telah memenuhi aspek-

5. KEBIJAKAN DAN KEGIATAN MSDM

Untuk dapat memahami kebijakan dan kegiatan MSDM

6. BASIS TEORI MSDM

Menurut Guest, tidak ada teori dalam MSDM. Namun

Gambar 1.1. Kerangka Kerja Teori MSDM

PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

14 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 15

Dalam Bab II materi yang disajikan adalah sebagai berikut:

Dalam merencanakan kebutuhan Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 17

Peramalan (forcasting) adalah proses memprediksi

Manajemen Sumber Daya Manusia 21

22 Manajemen Sumber Daya Manusia

Periode waktu dalam Peramalan

Tiga Batas Peramalan SDM

Manajemen Sumber Daya Manusia 25

Cara lain yang dapat membantu menyederhanakan

Seni atau Ilmiah?

Analisis dan Pelaporan Dasar

Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 29

30 Manajemen Sumber Daya Manusia

lnformasi tentang pegawai, kebijakan perusahaan,

Manajemen Sumber Daya Manusia 31

Manajemen Sumber Daya Manusia 33

• External database: informasi tentang organisasi lain

tersebut. Besar kecilnya piranti system tergantung

3. PROYEKSI PERSEDIAAN KETRAMPILAN MASA

Manajemen Sumber Daya Manusia 35

efektifitas pemanfaatan skill? Dapatkah pekerjaan

4. PERAMALAN PERMINTAAN STAFF

Apabila kita tidak mengetahui permintaan staff, maka

Analisis Permintaan saat ini

40 Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam bab III materi yang disajikan adalah sebagai berikut:

1. PENTINGNYA PENGADAAN SDM

42 Manajemen Sumber Daya Manusia