(2015) MSDM - Masram, Muah PDF

Manajemen Sumber Daya Manusia
Penulis : Dr. H. Masram, SE., MM., M.Pd.

Dr. Hj. Mu’ah, SE., MM
© 2015
Diterbitkan Oleh:
Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo

Telp/fax : 031-7871090
Email : zifatama@gmail.com
Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama Publisher

Pu blisher,,
Anggota IKAPI No. 149/JTI/2014
Cetakan Pertama, April 2015
Ukuran buku : 15.5 cm x 23 cm, x+217 hal
Layout & cover: Emjy
ISBN : 978-602-1662-71-7
Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak

memperbanyak atau memindahkan sebagian
atau seluruh isi buku ke dalam bentuk apapun, secara elektronis maupun mekanis, termasuk
fotokopi, merekam, atau dengan teknik perekaman lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit.
Undang-Undang Nomor 19 Tahun Tahun 2000 tentang Hak Cipta, Bab XII Ketentuan Pidana, Pasal
72, Ayat (1), (2), dan (6)
Kata
Pengantar
Dengan mengucap puji syukur Alhamdulillah ke hadirat

Allah SWT, atas perkenanNya, penulis dapat menyajikan buku
berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia yang saat ini sudah
ada di tangan pembaca.
Buku Manajemen Sumber Daya Manusia ini disajikan sebagai
alternatif sumber referensi bagi para mahasiswa yang menekuni
mata kuliah atau sedang menyelesaikan tugas akhir yang berkaitan
dengan manajemen khususnya manajemen SDM Rumah Sakit.
Demikian pula semoga buku ini juga bisia dimanfaatkan oleh para
eksekutif, konsultan pengembang manajemen, aparat publik dan
siapa saja yang memiliki perhatian di bidang manajemen.
Buku ini diharapakan mampu memberikan wawasan
pengetahuan dan pemahaman bagi para pembaca dalam ruang
lingkup mengelola sebuah organisasi, perusahaan atau instansi
pemerintah dengan merujuk pada kaidah dan fungsi manajemen
secara efektif dan dinamis. Berbagai sumber dan referensi
dari buku manajemen yang relevan sengaja kami pilih untuk
memperkuat landasan teori dalam rangka membangun kerangka
penyajian yang komprehensif supaya mudah difahami sesuai
dengan harapan para pembaca.
Pada akhirnya penulis menyampaikan ucapan terima kasih
kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian
dan penyempurnaan buku ini.
Surabaya, April 2015
Penyusun
Masram
Manajemen Sumber Daya Manusia iii

iv Manajemen Sumber Daya Manusia
Daftar
Isi
Kata Pengantar iii

Daftar Isi v
Daftar Gambar x
Daftar Tabel xi
Bab 1 : Organisasi Dan Manajemen 1

1. Pengertian Dan Hakekat Organisasi 2
2. Pengertian Dan Konsep Manajemen 5
3. Fungsi Manajer 9
4. Jenis Dan Tingkatan Manajer 14
5. Peran Dan Keahlian Manajer 17
6. Lingkungan Manajemen 24
Bab 2 : Teori Dan Sejarah Manajemen 27

1. Pentingnya Teori Dan Sejarah 28
2. Sejarah Perkembangan Manajemen 29
3. Aliran Klasik : Manajemen Ilmiah 34
4. Aliran Klasik Teori Organisasi 36
5. Aliran Neo Klasik/Hubungan Manusiawi 37
6. Aliran Manajemen Modern 38
Bab 3 : Konsep Manajemen 41

1. Arti Manajemen 42
2. Prinsip-Prinsip Manajemen 45
3. Perencanaan Manajemen 48
Manajemen Sumber Daya Manusia v

4. Teori Manajemen 57
5. Fungsi Manajemen 59
6. Model Manajemen 62
7. Unsur Manajemen 77
Bab 4: Perencanaan Sumber Daya Manusia 81

1. Pengertian Perencanaan SDM 82
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM 83
3. Syarat – syarat perencanaan SDM 84
4. Proses Perencanaan SDM 85
5. Prosedur Perencanaan SDM 85
6. Pengevaluasian Rencana SDM 86
7. Kendala-kendala PSDM 87
8. Empat Tahap Dasar Perencanaan 88
9. Perencanaan Operasional 89
10. Peramalan 94
11. Estimasi Persediaan/Supply SDM Internal Dan
Eksternal 97
12. Penilaian Internal Terhadap Ketenagakerjaan
Organisasi 97
13. Pelaksanaan Perencanaan SDM 101
Bab 5 : Pengembangan Sumber Daya Manusia 103

1. Pengertian Pengembangan 104
2. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia 108
3. Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) 109
4. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan 111
5. Langkah-Langkah Program Pelatihan dan
Pengembangan 112
vi Manajemen Sumber Daya Manusia

6. Kendala Pengembangan 113
7. Indikator Keberhasilan Pengembangan 114
Bab 6 : Kinerja Dan Penilaian Kerja 115

1. Pengertian Kinerja & Penilaian Kerja 116
2. Tujuan Penilaian Kinerja 117
3. Langkah-langkah Penilaian Formal 117
4. Pengukuran Kinerja 118
5. Metode-metode Penilaian Kinerja 120
6. Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja 122
7. Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif 124
8. Kriteria Penilaian Kerja yang Efektif 125
9. Proses Penilaian Kinerja 127
Bab 7 : Kompensasi 129

1. Kompensasi Dalam MSDM 130
2. Tujuan dan Fungsi Kompensasi 131
3. Penentuan Kompensasi 134
4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi 137
5. Tantangan Yang Mempengaruhi Kebijakan
Kompensasi 140
6. Keadilan dan kelayakan Dalam Pemberian
Kompensasi 142
Bab 8 : Pengorganisasian SDM 145

1. Pengertian Pengorganisasian dan Struktur
Organisasi 146
2. Prinsip Pengorganisasian Sumber Daya Manusia 148
3. Merancang Pekerjaan 149
Manajemen Sumber Daya Manusia vii

4. Departemenisasi 152
5. Pelimpahan wewenang 153
6. Prinsip-Prinsip Pelimpahan Wewenang 155
7. Studi Kasus 156
Bab : 9 Pengkoordinasian SDM 159

1. Pengertian dan Konsep Koordinasi 160
2. Rentang Manajemen 167
3. Jenis Koordinasi 170
4. Prinsip Koordinasi 171
Bab 10 : Peran Rumah Sakit 177

1. Pelayanan Kesehatan 178
2. Pentingnya Pelayanan Kesehatan 179
3. Pengertian Rumah Sakit 185
4. Fungsi Rumah Sakit 186
5. Standar Pelayanan Rumah Sakit 188
6. Tugas Rumah Sakit 195
7. Perspektif Pelayanan Publik 196
8. Standar Pelayanan Publik 199
9. Pengukuran Kualitas Pelayanan 202
10. Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit 206
11. Model 7P Pada Manejemen Sumber Daya Manusia di
Rumah Sakit 209
Daftar Pustaka 214
viii Manajemen Sumber Daya Manusia

Daftar
Gambar
Gambar 1 : Fungsi fungsi Manajer 11
Gambar 2 : Jenis manajer berdasarkan tingkat dan
bidang 17
Gambar 3 : Perspektif sistem dari organisasi 40
Gambar 4 : Hubungan antara rentang manajemen
dengan struktur organisasi 169
DAFTAR
TABEL
Tabel 1 : Sepuluh Peran Dasar Manajerial 19
Manajemen Sumber Daya Manusia ix

x Manajemen Sumber Daya Manusia
Bab 1
ORGANISASI DAN
MANAJEMEN
1. Pengertian Dan Hakekat Organisasi
Setiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu akan
menjadi anggauta dari berbagai organisasi, seperti organisasi
bidang sosial atau kemasyarakatan, organisasi bidang politik,
organisasi bidang pendidikan dan sebagainya. Organisasi
akan meresap ke dalam masyarakat atau kehidupan sehari-
hari, dan manusia akan berada dalam lingkungan organisasi.
Organisasi – organisasi ini mempunyai kesamaan dalam
pengelolaannya. Kesamaan tersebut antara lain ada tujuan,
keanggotaan, struktur dan sistem serta prosedurnya
Kesamaan yang pertama yaitu adanya suatu tujuan,
tanpa tujuan organisasi tidak dapat dibentuk.. Tujuan ini
tentunya sesuai dengan jenis organisasinya. Tujuan suatu
organisasi biasanya tergambar pada sasaran-sasaran
baik jangka panjang maupun jangka pendek. Secara
umum sasaran dari tujuan organisasi adalah mencapai
tingkat pertumbuhan, perkembangan, keuntungan dan
keberlangsungan dari organisasi itu sendiri. Kesamaan yang
kedua adalah bahwa organisasi mempunyai kumpulan orang-
orang, satu orang yang berusaha mencapai tujuan secara
sendiri tidak dapat dikatakan sebagai organisasi. Organisasi
adalah sekumpulan atau sekelompok orang ( lebih dari dua
orang) yang mempunyai maksud yang sama untuk mencapai
tujuannya. Kesamaan yang ketiga adalah organisasi perlu
mengembangkan suatu struktur agar anggota dapat
melaksanakan pekerjaan dengan mudah dan baik. Struktur
organisasi sebagai gambaran dari hubungan-hubungan
wewenang dan tanggungjawab yang dapat dipergunakan
sebagai alat penyalur tugas, informasi , resources, dan
perintah-perintah. Struktur organisasi senantiasa harus
2 Manajemen Sumber Daya Manusia

disesuaikan dengan keadaan dan kebutuhan yang berubah-
ubah, karena manusia yang menjalakan pekerjaan bukan
struktur organisasinya. Kesamaan yang keempat adalah
organisasi memiliki sistem dan prosedur. Organisasi
mempunyai aturan-aturan yang ditetapkan bersama dan
harus dijalankan dengan komitmen. Sistem dan prosedur
dalam organisai tercermin dari kebujakan-kebijakan
manajer tentang cara kerja, sistem rekrut, pengawasan, dan
pelaporan.
Organisasi dapat memberi manfaat bagi masyarakat.
antara lain;
1) Organisasi mengubah kehidupan masyarakat. Manfaat
ini dapat diamati dari banyaknya organisasi dapat
membuat kehidupan menjadi lebih baik,. misal organisasi
kesehatan membuat masyarakat menjadi sehat jasmani,
organisasi pendidikan menjadi masyarakat menjadi
cerdas, organisasi kemilteran dan kepolisian membuat
masyarakat menjadi aman
2) Organisasi sebagai penuntun pencapaian tujuan. Dengan
berorganisasi pencapaian tujuan menjadi lebih mudah.
3) Organisasi menawarkan karier. Organisasi merupakan
sekumpulan orang yang mempunyai ketrampilan,
pengetahuan dan tujuan. Oleh karena itu orang yang
ingin mengembangkan karienya dapat bergabung
dalam suatu organisasi, karena organisasi akan selalu
menawarkan karier pada seseorang yang mempunyai
pengetahuan dan ketrampilan yang lebih.
4) Organisasi sebagai cagar ilmu pengetahuan. Dengan
berorganisasi pengetahuan dapat ditingkatkan terus.
Manajemen Sumber Daya Manusia 3

Sejarah masa lalu dapat didokumenkan, penelitian-
penalitian dapat dikembangan, demikian juga dengan
pekerjaan-pekerjaan yang tidak dapat dilakukan sendiri
dapat dilakukan bersama. ( Amirullah, 2004, 6)
Organisasi sebagai sekelompok orang yang berkerja
sama dalam suatu cara yang terstruktur, dan terkoordinasi
untuk mencapai tujuan bersama. Untuk mencapai tujuan
organisasi dapat menggunakan sumberdaya-sumberdaya
yang ada di lingkungannya . Sumberdaya tersebut adalah
manusia, nansial, sik dan informasi. Sumberdaya manusia
termasuk bakat manajerial dan tenaga kerja, sumberdaya
nasial adalah modal yang digunakan organisasi untuk
mendanai operasi yang berjalan baik operasi jangka panjang
maupun jangka pendek, sumber daya sik meliputi fasilitas
gedung, kantor dan peralatannya,serta bahan yang
dipergunakan dalam operasionalnya, sumber daya informasi
adalah data-data yang digunakan dalam membuat keputusan
yang efektif.
Manajer dalam mencapai tujuan organisasi
bertanggungjawab untuk mengkombinasikan dan
mengkoordinasikan berbagai sumberdaya tersebut,misal
seorang walikota (manajer ) akan menggunakan polisi,
dana pemerintah, kantor polisi yang ada, data ststistik
kejahatan yang terinci untuk membuat program pencegahan
kejahatan. Bagaimana walikota dan manajer-manajer lainnya
mengkombinasikan dan mengkoordinasikan berbagai jenis
sumber daya tersebut.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa konsep
dasar organisasi adalah

1) Suatu organisasi selalu mempunyai tujuan
2) Adanya spesialisasi dan pembagian kerja
3) Spesialisasi akan mempunyai manfaat apabila

dikoordinasi
4) Koordinasi adalah mengintegrasikan kegiatan-kegiatan
serta usaha-usaha yang dilakukan untuk mencapai tujuan
5) Untuk meralisasi tujuan perlu ada prosedur kerja yang
lebih rinci
6) Kenyataan bahwa organisasi berada dalam suatu
lingkungan yang dinamis karena yang menjadi odyek dan
subyeknya adalah orang.
2. Pengertian Dan Konsep Manajemen

Denisi terhadap istilah manajemen banyak diberikan
oleh beberpa ahli manajemen. Dalam kenyataannya tidak
ada denisi manajemen yang dapat diterima secara universal.
Beberapa denisi manajemen antara lain :
1) Mary Parker Follet
Mendinisikan manajemen sebagai seni dalam
menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain (Hani.Handoko,
8). Pengertian ini mengandung arti bahwa manajer dalam
mencapai tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang
lain yang tergabung dalam organisasi. Pengaturan orang
lain yang dilakukan manajer satu dan manajer lain tentunya
berbeda, dan perbedaan pengaturan ini membutuhkan
kemampuan dan ketrampilan tersendiri.yang merupakan
seni manajemen.

2) Harold Koontz dan Cyriil O’ donnel
Mendinisikan manajemen adalah usaha mencapai
suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain.
Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas
sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan,
penggorganisasian, penggerakan dan pengendalian.
(Amirullah, h 7)
3) R Terry
Manajemen merupakan suatu proses yang terdiri
dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian,
penggerakan, dan pengendalian yang dilakukan uituk
menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah
ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan
sumber daya lainnya.
4) Stonner, James AF
Manajemen adalah proses perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian. Upaya
anggauta organisasi dan menggunakan semua sumberdaya
organisai untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
( Stonner, 1982, h 9). Proses adalah suatu cara yang
sistematis untuk melakukan sesuatu. Manajemen sebagai
suatu proses karena semua manajer apapun keahliannya
dan ketrampilannya selalu terlibat dalam kegiatan-kegiatan
yang saling berkaitan dalam upaya mencapai tujuan
organisasi. Kegiatan yang dimaksud adalah perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan.
5) Paul Hersey
Manajemen didenisikan sebagai proses kerja sama
dengan dan melalui orang-orang dan kelompok untuk

mencapai tujuan. (Paul Hersey, 1994, h 3). Denisi ini dapat
diterapkan pada semua bentuk dan jenis organisasi apakah
perusahaan, lembaga pendidikan, rumah sakit, organisai
politik, dan sebagainya. Untuk dapat berhasil organisasi
memiliki personalia pimpinan yang berkemampuan baik,
sehingga hubungan antar pribadi berjalan secara baik dan
harmonis, setiap orang adalah manajer.
6) Luther Gulick
Mendinisikan manajemen sebagai suatu bidang ilmu
pengetahuan/science yang berusaha secara sistematis untuk
memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerja
bersama untuk mencapai tujuan dan membuat sistem
kerjasama ini lebih bermanfaat bagi kemanusiaan (dalam T
Hani p 11)
Dari beberapa deni tersebut di atas dapat disimpulkan
bahwa manajemen dapat difahami sebagai
a. ilmu dan seni
b. proses
c. profesi
a. Manajemen sebagai ilmu dan seni
Manajemen sebagai ilmu karena manajemen telah

dipelajarai lama dan telah dikaji, diorganisasikan menjadi
suatu rangkaian teori. Manajemen memerlukan disiplin-
disiplin ilmu pengetahuan lain dalam penerapannya untuk
mencapai tujuan, misal disiplin ilmu ekonomi, akutansi,
statistik dan lain-lain. Manajemen dalam upaya mencapai
tujuannya berdasarkan kaidah ilmiah dan sistematis.
Manajemen sebagai ilmu .mempunyai ciri-ciri sebagai
berikut :

• Prinsip dan konsep manajemen dapat dipelajari
• Decion making dapat didekati dengan kaidah-kaidah
ilmiah
• Obyek dan sarana manajemen untuk mencapai tujuan
sebagian adalah elemen yang bersifat materi
• Dalam penerapannya manajemen memerlukan
pendekatan dari bidang ilmu lainnya.
Manajemen sebagai seni diartikan bahwa manajer
dalam mencapai tujuan banyak dipengaruhi oleh ketrampilan-
ketrampilan pribadi, bakat dan karakternya. Dan semua
ini merupakan seni tersendiri. Manajemen sebagai seni
mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :
• pencapain tujuan sangat dipengaruhi dan didukung oleh
sifat-sifat dan bakat para menejer
• Dalam . proses pencapaian tujuan sering kali melibatkan
unsur naluri, perasaan dan intelektua.l
• Dalam pelaksanaan kegiatan, faktor yang dapat
mempengaruhi keberhasilannya adalah kekuatan pribadi
dan kreativitas.
b. Manajemn sebagai proses
Manajemen sebagai proses karena dalam mencapai

tujuan menggunakan serangkaian kegiatan yang tidak
dapat dipisahkan satu dengan yang lainnya. Serangkaian
kegiatan tersebut dimulai dari kegiatan merencanakan,
mengorganisasikan, melaksanakan dan mengawasi atau
mengendalikan. Manajemen sebagai proses lebih diarahkan
pada proses mengelola dan mengatur pelaksanaan suatu
pekerjaan, atau serangkain aktivitas dalam rangka mencapai

tujuan. Proses manajenen dalam pencapaian tujuan ini juga
menggunakan bantuan orang lain yang bekerja sama.
c. Manajemen sebagai profesi
Manajemen sebagai profesi penekannya pada kegiatan
yang dilakukan sekelompok orang dengan menggunakan
keahlian-keahlian tertentu. Keahlian-keahlian tersebut
diperoleh karena telah memenuhi syarat atau standart
tertentu dan diakui oleh masyarakat. Dengan keahlian
tersebut seseorang dapat memperoleh suatu status.
Sekelompok orang yang bekerja dalam organisasi dengan
menggunakan keahlian tertentu dapat dikelompokan dalam
organisasi profesional.
Ciri-ciri sesuatu sebagai profesi sebagai berikut :
• Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip-
prinsip umum
• Para profesional mendapatkan status mereka karena
mencapai standar prestasi kerja tertentu, bukan karena
favorit, politik, agama. atau sosial
• Para profesionalisme harus ditentukan oleh suatu kode
etik yang kuat dan disiplin bagi mereka yang menyandang
profesi.
3. Fungsi Manajer
Manajemen melibatkan fungsi-fungsi dalam mencapai
tujuannya. Seperti diketahui bahwa fungsi manajemen
dapat berbeda antara ahli satu dengan ahli lainnya,.
Fungsi manajemen tersebut antara lain menurut Grifn
fungsi manajemen dibedakan menjadi empat fungsi yaitu

perencanaan/ planning dan pengambilan keputusan,
pengoraginsasian/ organizing , kepemimpinan/ leading ,
pengendalian atau pengawasan/ controlling.
Henry Fayol menyebutkan fungsi manajemen adalah
perencanaan/ planning , pengorganisasian/ organizing ,
pemberian perintah/ commanding , koordinasi/ coordinating
dan pengawasan/ controlling.
Luther Gullick menyebut fungsi manajemen sebagai
berikut perencanaan/ planning , pengorganisasian/
organizing, penyusunan personalia/ Stang, pengarahan /
directing , koordinasi / coordinatingi, pelaporan/ reporting dan
pengawasan/ controlling .
James Stoner mengatakan fungsi manajemennya
adalah perencanaan/ planning , pengorganisasian/ organizing ,
kepemimpinan/ leading dan pengawasan/ controlling .
Koontz & O’donnel merumuskan fungsi manajemennya
adalah perencanaan/planning , pengorganisasian/organizing ,
penyususnan personalia/stang, pengarahan/directing, dan
pengawasan/controlling .
George Terry memberikan penjelasan fungsi manajer
adalah perencanaan/ planning , pengorganisasian/ organizing ,
penggerakan/ actuating dan pengawasan/ controlling .
Pendapat-pendapat di atas dapat diringkas dalam bentuk
gambar sebagai berikut :

g
n
i
l
l
o
r
t 
P    
n
o
c
g
n
i
t
a 
u
t
c
A
g
n
i
t
c   
e
r
i
D
g
n
i
t
a r
n
i e
d
P  j
r a
o n
o a
C 1 M
r i
g
a s
n b g
  
m n
u
a a f
t G –
S i
s
g
g n
n u
i F
d  
a
e
L
g
n
i
z
i
n  P    
a
g
r
O
g
n
i
n
n  P    
a
l
P
l
o
i y l
s a e
g F r z
r t n y
n y k s
e c e e n n r
u n r h
f n i
l n o o r
e
F i t d
r e u u m o
a t o ’ T
G H L G J S K O G

Dari pendapat tentang fungsi--fungsi manajemn di atas dapat
disimpulkan bahwa fungsi manajer adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan
merupakan fungsi pokok dalam manajemen. Dan fungsi-
fungsi tersebut menggambarkan kerangka yang digunakan
untuk mencapai tujuan organisasi, selanjutnya akan dijelaskan
secara garis besar fungsi perancanaan, pengorganisasian,
pengarahan, koordinasi dan pengawasan.
1) Perencanaan
Perencanaan berarti menetapkan tujuan organisasi
dan menentukan bagaimana cara terbaik untuk
mencapainya. Pengambilan keputusan merupakan
bagian dari proses perncanaan adalah pemilihan suatu
tindakan dari sejumlah alternatif. Perencanaan dan
pengambilan keputusan membantu mempertahankan
efektivitas manajerial, karena menjadi petunjuk aktivitas
di masa depan. Artinya tujuan dan rencana organisasi
membantu manajer untuk mengetahui bagaimana
mengalokasikan waktu dan sumber daya yang mereka
miliki. Melalui perencanaan seorang manajer dapat
mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana
cara melakukannya dan menggunakan sumber dayanya.
2) Pengorganisasian
Setelah menetapkan tujuan dan mengembangkan
suatu rencana yang dapat dilaksanakan, maka fungsi
manajemen sekanjutnya adalah pengorganisasian..
Pengorganisasian adalah kegiatan menentukan
bagaimana aktivitas dan sumber daya dikelompokan.

Topik–topik dasar dalam pengorganisasian
perancangan pekerjaan, departemensiasi, hubungan
otoritas, rentang kendali. Manajer perlu mempunyai
kemampuan untuk mengembangkan tipe organisasi yang
sesuai dengan tujuan, rencana yang telah ditetapkan.
Perbedaan tujuan akan membutuhkan jenis organisasi
yang berbeda pula.
3) Pengarahan
Pengarahan adalah proses menumbuhkan
semangat/motivation pada karyawan agar dapat bekerja
keras dan giat, serta membimbing mereka dalam
melaksanakan rencana untuk mencapai tujuan. Melalui
pengarahan menejer dapat menciptakan komitmen,
mendorong usaha-usaha yang mendukung tercapainya
tujuan. Apabila semangat kerja karyawan menurun
manajer segera mempertimbangkan alternatif untuk
mendorong kembali semangat kerja mereka dengan
memahami faktor penyebab menurunnya semangat
kerja tersebut.
Fungsi pengarahan juga untuk membuat atau
mendapatkan karyawan melakukan apa yang diinginkan.
Fungsi ini melibatkan kualitas, gaya, dan kekuasaan
pemimpin serta kegiatan-kegiatan kepemimpinan seperti
komunikasi, motivasi dan disiplin
Kepemimpian adalah serangkaian proses yang
dilakukan para anggauta organisasi agar dapat bekerja
sama demi kepentingan organisasi tersebut. Seorang
manajer akan mempunyai suatu reputasi apabila manajer
dapat dipercaya dan jujur, mampu mengambil keputusan

dengan tepat, mempunyai kepribadian yang baik dan
dapat membaur dengan manajer puncak lainnya,
sehingga dapat bekerja sama sebagai tim yang kohesif
dan efektif.
4) Koordinasi
Koordinasi adalah suatu usaha mengintegrasi,
menyatukan semua kegiatan-kegiatn yang terdapat
dalam organisasi, sehingga pekerjaan dapat dilakukan
dengan lancar. Dengan adanya koordinasi maka setiap
bagian/unit kerja dalam melakukan pekerjaannya tidak
akan terjadi kesamaan/duplikasi pekerjaan dengan
bagian/unit kerja lainnya.
5) Pengendalian atau pengawasan
Semua fungsi tidak akan efektif tanpa ada fungsi
pengawasan atau pengendalian.. Pengendalian
membantu untuk memastikan efektivitas dan esiensi
yang diperlukan demi keberhasilan organisasi.
Pengendalian dimaksudkan untuk melihat apakah
kegiatan yang dilaksanakan sudah sesuai dengan rencana
sebelumnya. Pengendalian mencakup empat kegiatan
yaitu (1) menetukan standar prestasi, (2) mengukur
prestasi yang telah dicapai, (3) membandingkan prestasi
dengan standar, (4) melakukan perbaikan jika terdapat
penyimpangan standar.
4. Jenis Dan Tingkatan Manajer

Istilah “manajer” melekat pada seseorang yang
diberi tanggungjawab atas bawahan dan sumber daya
lainnya dalam organisasi. Banyak jenis manajer dengan

tugas dan tanggungjawab yang berbeda-beda. Manajer
dapat dibedakan dari dua sudut pandang yaitu dari sudut
tingkatannya dan sudut fungsi/ kegiatan organisasi
1) Tingkatan Manajer
Manajer dapat dibedakan menurut tingkatan meraka
dalam organisasi. Walaupun organisasi besar biasanya
memiliki beberapa tingkat manajemen (levels of managenet),
pandangan yang paling umum menyebutkan tiga tingkat
yang mendasar yaitu manajer lini pertama (rst line manager )/
manajer tingkat pertama (rst level manager ), manajer
menengah atau manajer madya (middle manager )/, manajer
puncak (top manager) direktur utama (chief executive ocer ).
a) Manajer garis pertama/lini pertama (rst line manager).
Tingkatan yang paling rendah dalam suatu organissi,
dimana seorang bertanggungjawab atas pekerjaan
orang lain, mengawasi dan mengkoordinasikan aktivitas
pekerja/karyawan. Manajer lini hanya membawahi
pekerjaan operasional, mereka tidak membawahi
manajer lain. Jabatan yang biasa disandang oleh manajer
lini adalah mandor, penyelia,/ pengawas suatu kantor/
pabrik, supervisor.
b) Manajer menengah/madya (midle manager).
Manajer menengah atau madya merupakan
kelompok manajer yang paling banyak dalam
sebagian besar organisasi. Manajer menengah
mengarahkan kegiatan manajer lain dan kadang
–kadang juga mengarahkan pekerja/karyawan
langsung. Manajer menengah bertanggungjawab
untuk mengimplementasikan kebijakan dan rencana

yang dikembangkan oleh manajer puncak serta untuk
mengevaluasi dan mengkoordinaikan aktivitas-aktivita
dari manajer tingkat pertama.
c) Manajer puncak (top manager).
Manajer puncak merupakan kelompok relatif kecil,
manajer puncak bertanggungjawab atas manajemen
keseluruhan dari organisai. Manajer puncak menciptakan
tujuan organisasi, strategi keseluruhan, kebijakan
operasional dan membimbing hubungan organisasi
dengan lingkungannya.. Mereka juga secara resmi
mewakili orgainsasi ke luar dengan menemui pejabat
pemerintah, eksekutif perusahaan lain, dan pihak lain.
Pengelompokan yang lain tergantung pada
lingkup kegiatan yang dikelolanya. Manajer fungsional
bertanggungjawab pada satu kegiatan yang ada pada
organisasi seperti manajer keuangan , personalia/ sumber
daya manusia operasional, pemasaran, administrasi.. Untuk
lebih jelasnya dapat diperhatikan pada gambar berikut ini.

Gambar 2:
Jenis manajer berdasarkan tingkat dan bidang.
Organisasi biasanya memiliki tiga tingkat yaitu

manajer puncak, manajer manangah, manajer lini.
Terlepas dari tingkatan , manajer juga terkait dengan
bidang tertentu dalam organisasi seperti pemasaran,
keuangan, operasional, sumberdaya manusia, adminstrasi
dan lainnya.
5. Peran Dan Keahlian Manajer

Manajer dapat ditemui pada semua tingkat dan semua
bidang dalam suatu organisasi. Sebuah jalur karier dalam
organisasi dapat berada dalam satu bidang atau dapat berada
dalam beberapa bidang. Oleh karena itu, manajer seharusnya
berusaha untuk memahami di mana posisi mereka saat ini
di dalam organisasi, dan jalur apa yang mereka kejar untuk

tujuan karier mereka. Tanpa memandang tingkat dan bidang
dalam suatu organisasi, semua manajer harus memainkan
peran tertentu dan mempunyai ketrampilan tertentu jika
mereka ingin sukses. Konsep suatu peran, dalam hal ini sama
dengan peran seorang aktor dalam suatu teater. Seseorang
melakukan beberapa hal tertentu, menemukan beberapa
kebutuhan dalam organisasi, dan memiliki tanggungjawab
tertentu. Dalam bagian ini akan dijelaskan peran dasar yang
dimainkan seorang manajer dan ketrampilan-ketrampilan
yang mereka perlukan dalam menjalankan organisasi.
Henry Mintzberg (dalam Grin, p 17) menawarkan
sejumlah pendangan yang menarik tentang hakikat peran
manajerial. Mintzberg menyimpulkan bahwa terdapat
kesamaan dalam tingkah laku manajer pada semua tingkatan
. Semua manajer mempunyai otoritas formal terhadap unit
organisasinya, dan mereka menerima status dari otoritas
tersebut. Ststus ini menyebabkan semua manajer terlibat
dalam hubungan antar pribadi dengan bawahan, rekan
dan bawahan, yang pada gilirannya mereka memberikan
informasi yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan .
Berikut ditampilkan peran dasar manajer seperti pada
tabel 1.

Tabel 1.
Sepuluh Peran Dasar Manajerial
Kategori Peran Contoh kegitan

Penghubung 1. Kepala gur - Menghadiri upacara
Interpersonal 2. Pemimpin pembukaan kantor/
3. penghubung perusahaan baru.
- Memberi semangat
karyawan untuk
meningkatkan produktivitas
- Mengkoordinasikan
kegiatan dari dua kelompok
proyek.
Pemberi 4 Pengawas • Memeriksa laporan

Informasi 5. Penyebar • Mengirimkan memo yang
informasi • menggarisbawahi
6. Juru bicara kebijakan baru
• Membuat naskah pidato
tentang rencana
• perkembangan
organisasi

Pengambil 7. Wirausaha • Mengembangkan ide
Keputusan 8.Penengah baru untuk inovasi
keributan • Memecahkan masalah
9. Pengalokasi antara dua
sumberdaya • bawahan
10 Negosiator • Menunjau dan
memperbaiki
permintaaan
• anggaran
• Mencapai kesepakatan
kerja
1) Peran Interpersonal.
Ada tiga peran interpersonal yang melekat pada
pekerjaan manajer yaitu manajer sering diminta untuk
berfungsi sebagai kepala gur (gurhead), berperan sebagai
pemimpin (leader ) dan sebagai penghubung (liason). Kepala
gur Berperan sebagai tokoh dengan melakukan tugas-
tugas seremonial seperti menyambut tamu, menghadiri
upacara-upacara pembukaan kantor/perusahaan baru,
pernikahan bawahan dan pekerjaan sejenisnya . Pemimpin
(Leader ), tugas yang melekat pada peran pemimpin ini
seperti merekrut, melatih, memotivasi karyawan. Akhirnya
manajer harus berperan sebagai penghubung (liaison) yaitu
dengan berhubungan dengan orang yang bukan bawahan
atau bukan atasannya.
2) Peran Informasional.
Ada tiga peran yaitu pengawas, penyebar informasi
dan juru bicara. Menerima dan meneruskan informasi
merupakan aspek penting dalam pekerjaan seorang

manajer. Manajer membutuhkan informasi untuk membuat
keputusan yang benar dalam organisasinya tergantung
pada informasi yang diterima atau disalurkan melelui
manajer tersebut.Peran sebagai pengawas, manajer secara
terus-menerus mencari informasi yang dapat digunakan
untuk keperluannya. Manajer mancari, mengumpulkan
informasi melalui hubungan pribadinya. Peran pengamat
memungkinkan manajer menjadi orang yang memiliki
informasi yang terbaik dalam organisasinya. Peran kedua
sebagai penyebar informasi, manajer menyebarkan informasi
yang penting., mengirimkan kembali informasi yang relevan
ke orang lain di tempat kerjanya. Ketika peran sebagai
pengawas dan penyebar informasi dipandang secara
bersamaan manajer muncul sebagai penghubung dalam
rantai komunikasi organisasi. Peran sebagai juru bicara,
secara formal memberikan informasi pada orang-orang yang
berada di luar organisasinya
3) Peran pengambil keputusan.
Ada empat peran pembuat keputusan yang dapat
diambil oleh manajer. Peran wirausaha (enterpreneur )
manajer berusaha menyempurnakan unitnya, manajer
membuat suatu gagasan yang baik, membuat suatu program
agar ide/gagasan itu dapat terwujut.. Sebagai pemadam
keributan, ia bertindak terhadap keadaan yang berada di
luar pengendaliannya, seperti pemogokan, kebangkrutan,
pembatalan kontrak dan sejenisnya. Sebagai pembagi
sumberdaya, manajer bertanggungjawab dalam menentukan
bagaimana dan kepada siapa sumberdaya yang ada dapat
digunakan organisasi. Peran keempat sebagai negosiator/
perunding, manajer melakukan perundingan dengan

organisasi lain melalui konsultan. Manajer menggunakan
waktunya sebagai perunding, karena para manajerlah yang
mempunyai informasi dan otoritas .
Manajer yang berhasil ada tambahan keahlian.
Keahlian manajer menurut Grin (2002) ada keahlian
teknis, interpersonal, konseptual, diagnostik, komunikasi,
pengambilan keputusan dan manajemen waktu. Sedangkan
menurut Paul Hersey (1995) keahlian manajer dibedakan
menjadi keahlian teknis, manusiawi/sosial dan keahlian
konsep . Dari dua pendapat tentang keahlian manajer
tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya
manajer mempunyai tiga keahlian yaitu teknis, konsep dan
sosial/manusiawi (yang didalamnya termasuk keahlian
interpersonal, diagnostik, komunikasi ). Keterkaitan antara
tingkatan manajemen dengan keahlian dapat digambarkan
seperti di bawah.
Keahlian Teknis (technical skill) adalah keahlian yang
diperlukan untuk menyelesaikan atau memahami suatu jenis
pekerjaan tertentu yang dilaksanakan dalam organisasi.
Ketrampilan teknis sangat penting terutama bagi manajer
lini pertama. Manajer lini pertama menghabiskan waktunya
melatih bawahan dan menjawab pertanyaan yang berkaitan
dengan pekerjaan mengenai masalah yang berhubungan
dengan pekerjaan. Mereka harus mengetahui bagaimana
cara melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepada
bawahan yang meraka awasi jika mereka ingin jadi manajer
yang berhasil.
Keahlian Konseptual (conceptual skill) adalah
kemampuan manajer untuk berpikir secara abstrak. Manajer
perlu memikirkan dan memahami keseluruhan organisasi dan

lingkungannya, untuk memahami bagaimana semua bagian
dari organisasi berjalan bersama, dan untuk memandang
organisasi secara holoistik.ketrampilan konsep ini menuntut
manajer berpikir strategis dan membuat keputusan dengan
dasar yang luas untuk melayani semua orang-orang yang
berada dalam organisasinya.
Keahlian sosial/manusiawi ( social skill/ human skill)
adalah kemampuan untuk bekerja dengan, memahami
dan memotivasi orang lain, baik sebagai individu maupun
kelompok.
Keahlian interpersonal ( interpersonal skill ) adalah
kemampuan untuk memahami, memotivasi, dan komunikasi
dengan individu maupun kelompok. Manajer harus dapat
bergaul dengan bawahan, rekan kerja, ataupun mereka
yang di atasnya. Manajer dengan keahlian interpersonalnya
dapat memliki reputasi yang baik dalam menangani orang
dan memiliki pemikiran yang strategis.
Keahlian diagnostik (diagnostik skill) adalah
kemampuan manajer untuk memvisualisasikan jawaban
yang paling sesuaidengan situasi tertentu. Seorang manajer
dapat mendiagnosa atau menganlisis masalah yang terjadi
dengan mempelajari gejala-gejalanya
Keahlian komunikasi (communication skill) adalah
kemampuan manajer untuk mengirimkan ide atau informasi
kepada orang lain dan menerima ide atau informasi dri
orang lain. Keahlian ini memungkinkan manajer mampu
mengirimkan ide kepada bawahan sehingga mereka
mengetahui apa yang diharapkan dari mereka dan untuk
mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan rekan-rekan

kerja sehingga bekerjasama dengan tepat, dan untuk dapat
memberi informasi kepada manajer yang lebih atas.
6. Lingkungan Manajemen
Setiap organisasi, baik yang berukuran besar, sedang
ataupun kecil selalu akan berinteraksi dengan lingkungannya.
Lingkungan akan selalu mengalami perubahan . Sehingga
organisasi yang dapat bertahan hidup adalah organisasi yang
dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungannya.
Bagi organisasi yang tidak memperhatikan akan perubahan
ataupun perkembangan lingkungannya akan mengalamai
masa kehancuran.
Lingkungan organisasi dapat diartikan sebagai
kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi baik secara
langsung maupun tidak langsung. Pengertian lain lingkungan
seperti pendapat Robbin dan Coulter (dalam buku Amirulah,
2004) adalah lembaga-lembaga atau kesatuan kekuatan-
kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial
mempengaruhi kinerja organisasi. Lingkungan dapat
dibedakan menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan
lingkungan internal organisasi.atau lingkungan makro dan
mikro atau lingkungan tidak langsung dan langsung
1) Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang
berada di luar dan mempunyai pengaruh pada organisasi.
Lingkungan eksternal ini seperti ekonomi, teknologi, sosial
budaya, politik hukum,
Dimensi Ekonomi. Bagi organisasi dimensi ekonomi
mempunyai pengaruh untuk pertumbuhan dan

perkembangan organisasinya. Faktor ekonomi yang perlu
diperhatikan antara lain kesehatan perekonomian organisasi
beroperasi, tingkat inansi, suku bunga dan tingkat
pengangguran.
Dimensi teknologi.Teknologi yang diterapkan dalam
organisasi, bentuk dsn ketersediaannya berasal dari
lingkungan eksternal. Teknologi ini berevolusi dengan
kecepatan yang luar biasa. Kecepatan perubahan dan
kompleksitas yang melibatkan komputer dan teknologi
informasi.
Dimensi sosial budaya. Dimensi sosial budaya meliputi
adat, nilai dan karakteristik demogra masyarakat di mana
organisasi berfungsi. Proses sosial budaya ini penting untuk
menentukan produk, jasa, dan standar tingkah laku yang
berlaku di masyarakat. Disamping itu faktor sosial budaya
juga dapat mempengaruhi perasaan karyawan terhadap
pekerjaan mereka.
Dimensi politik-hukum. Dimensi politik hukum tentang
peraturan pemerintah tentang bisnis dan hubungannya.
Dimensi ini penting karena pertama sistem hukum mengatur
apa yang dapat dan apa yang tidak dapat dilakukan oleh
organisasi; Kedua pro dan kontra bisnis dalam pemerintahan
mempengaruhi aktivitas bisnis; Ketiga stabilitas politik dapat
mempengaruhi suatu perencanaan.
2) Lingkungan Internal
Lingkungan internal terdiri dari pemilik (swasta),
dewan direksi, karyawan dan lingkungan kerja sik.
Pemilik. Pemilik adalah orang-orang yang memiliki
hak hukum terhadap bisnis tersebut.Pemilik juga dapat

merupakan seseorang yang mendirikan atau mempunyai
bisnis kecil, patner yang secara bersama-sama memiliki
bisnis, investor yang membeli saham-saham dalam suatu
perusahaan.
DewanDireksi. Dewan direksi dipilih dan bertanggungjawab
untuk mengawasi manajemen organisasi/perusahaan secara
umum dan memastikan bahwa organisasi/perusahaannya
telah dijalankan dengan cara yang paling baik dan dapat
memuaskan bagi semua anggota organisasi.
Karyawan. Karyawan organisasi merupakan elemen
utama dari lingkungan internal. Manajer harus dapat
memperhatikan akan perubahan sifat karyawannya yang
disebabkan oleh gender, etnis, umur dan dimensi lain.
Karyawan meminta lebih banyak kepemilikan pekerjaan
atau setidaknya lebih banyak kebebasan bagi mereka untuk
melakukan pekerjaan mereka. Tren lain di banyak organisasi
meningkatnya ketergantungan terhadap pekerja temporer.
Individu yang dipekerjakan untuk periode waktu yang singkat
tanpa kemungkinan menjadi karyawan tetap..
Lingkungan kerja sik. Lingkungan sik kerja meliputi
gedung-gedung, fasilitas kerja yang dipergunkan dalam
melakukan pekerjaan, serta pengaturan ruang-ruang kerja
yang memungkinkan karyawan dapat bekerja dengan baik.
Pengaturan ruang yang lebih terbuka untuk orang-orang
bekerja di ruang yang besar, berpindah antar meja yang
berbeda untuk berinteraksi dengan orang yang berbeda
pekerjaannya. Perangkat komputer disediakan bagi karyawan
yang membutuhkan dalam melakukan pekerjaannya.

Bab
2
Teori dan Sejarah

MANAJEMEN
1. Pentingnya Teori Dan Sejarah
Pada bagian ini akan dijelaskan mengapa teori
dan sejarah penting dan kemudian mengidentikasikan
perintisnya. Teori adalah suatu kerangka kerja konseptual
untuk mengatur pengetahuan. Teori manajemen yang
digunakan untuk membangun dan membimbing organisasi
menuju tujuan. Banyak manajer mengembangkan dan
menyaring teori yang mereka gunakan sesuai dengan perilaku
para karyawannya. Sebagai contoh Andrew Grove, CEO Intel
Corp, telah mengembangkan sendiri teori pengoperasian
organisasi. Dasar dari teorinya adalah bahwa organisasi
perlu berfokus secara kontinyu untuk menjadi lebih maju
dan responsif terhadap lingkunganya. Dengan menerapkan
teori operasinya dan kemampuan bisnisnya Grove telah
merubah Intel tidak sekedar sebuah perusahaan tetapi Intel
telah menjadi pembuat semikonduktor terbesar di dunia.
Mempelajari sejarah sangat penting bagi kita semua
untuk dapat memperoleh gambaran tentang manajemen
telah berlangsung pada masa lalu, bagaimana manajemen
berkembang, prinsip-prinsip apa yang dikembangkan pada
masa lalu, dan bagaimana manajemen berlangsung pada
saat sekarang. Dengan demikian kita dapat mengetahui
arah pertumbuhan manajemen tersebut sehingga kita dapat
mempersiapkan diri dengan membekali dengan keahlian-
keahlian yang diperlukan di masa yang akan datang.
Suatu kesadaran dan pemahaman mengenai
perkembangan sejarah penting bagi para manajer
kontemporer. Pemahaman sejarah manajmen menyediakan
rasa memiliki dan dapat membantu para manajer menghindari
kesalahan yang dibuat orang lain. Dengan pemahaman

sejarah banyak manajer memperoleh manfaatnya.
Untuk lebih jelasnya bagaimana sejarah dan
perkembangan manajemen pada masa lalu samapi dengan
masa kini/sekarang dapat dilihat pada bagan di bawah
2. Sejarah Perkembangan Manajemen

Sebelum abad ke-20, terjadi 2 peristiwa penting dalam
ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun
1776, ketika Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin
ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia
mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh
organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu
perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesik &
berulang.
Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai
contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang
perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000
peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja
sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah
sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh
peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja
dapat meningkatkan produntukivitas dengan meningkatnya
keterampilan & kecekatan tiap-tiap pekerja, menghemat
waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, &menciptakan
mesin & penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja.
Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi
perkembangan ilmu manajemen adalah Revolusi Industri di
Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan
mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat

pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah
menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini
mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan
teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan,
memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan
tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari,
& lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan
oleh para ahli.
1) Manajemen di Era Manajemen Ilmiah
Era ini ditandai dengan berkembangan perkembangan
ilmu manajemen dari kalangan insinyur—seperti Henry
Towne, Frederick Winslow Taylor, Frederick A. Halsey, &
Harrington Emerson.
Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut
scientic management, dipopulerkan oleh Frederick
Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of
Scientic Management pada tahun 1911. Dalam bukunya
itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah
“penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik
dalam menyelesaikan sesuatu pekerjaan.” Beberapa penulis
seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku
ini sebagai tahun lahirya teori manajemen modern.
Henry Gantt yang pernah bekerja bersama Taylor di
Midvale Steel Company menggagas ide bahwa seharusnya
seorang mandor mampu memberi pendidikan kepada
karyawannya untuk bersifat rajin (industrious ) & kooperatif.
Ia juga mendesain sebuah grak untuk membantu manajemen
yang disebut sebagai Gantt chart yang digunakan untuk
merancang & mengontrol pekerjaan.

Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh
oleh pasangan suami-istri Frank & Lillian Gilbreth. Keluarga
Gilbreth berhasil menciptakan micromotion yang dapat
mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja &
lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap
gerakan tersebut. Era ini juga ditandai dengan hadirnya
teori administratif, yaitu teori mengenai apa yang dilakukan
oleh para manajer& bagaimana cara membentuk praktik
manajemen yang baik.
Pada awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis
bernama Henry Fayol mengajukan gagasan 5 fungsi utama
manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah,
mengoordinasi, & mengendalikan. Gagasan Fayol itu
kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku
ajar ilmu manajemen pada pertengahan tahun 1950, & terus
berlangsung hingga sekarang. Selain itu, Henry Fayol juga
mengagas 14 prinsip manajemen yang merupakan dasar-
dasar & nilai yang menjadi inti dari keberhasilan sebuah
manajemen.
Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi
Jerman Max Weber. Weber menggambarkan sesuatu tipe
ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi. Bentuk
organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki
yang didenisikan dengan jelas, peraturan & ketetapan yang
rinci, & sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, Weber
menyadari bahwa bentuk “birokrasi yang ideal” itu tidak ada
dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut
dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk
berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan
dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh

desain struntukural bagi byk organisasi besar sekarang ini.
Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-
an ketika Patrick Blackett melahirkan ilmu riset operasi,
yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan
teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan
“Sains Manajemen”, mencoba pendekatan sains untuk
menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di
bidang logistik & operasi. Pada tahun 1946, Peter F. Drucker
menerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen
terapan: “Konsep Korporasi” (Concept of the Corporation).
Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General
Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.
2) Manajemen di Era Manusia Sosial
Era manusia sosial ditandai dengan lahirnya mahzab
perilaku (behavioral school) dalam pemikiran manajemen
di akhir era manajemen ilmiah. Mahzab perilaku tidak
mendapatkan pengakuan luas sampai tahun 1930-an. Katalis
utama dari kelahiran mahzab perilaku adalah serangkaian
studi penelitian yang dikenal sebagai eksperimen Hawthrone.
Eksperimen Hawthrone dilakukan pada tahun 1920-an
hingga 1930-an di Pabrik Hawthrone milik Western Electric
Company Works di Cicero, Illenois. Kajian ini awalnya
bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat
penerangan lampu terhadap produntukivitas kerja. Hasil
kajian mengindikasikan bahwa ternyata insentif seperti
jabatan, lama jam kerja, periode istirahat, maupun upah lebih
sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan
dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta
rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa

norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan
penentu utama perilaku kerja individu.
Kontribusi lainnya datang dari Mary Parker Follet.
Follett (1868–1933) yang mendapatkan pendidikan di bidang
loso & ilmu politik menjadi terkenal setelah menerbitkan
buku berjudul Creative Experience pada tahun 1924.[9] Follet
mengajukan sesuatu losi bisnis yang mengutamakan
integrasi sebagai cara untuk mengurangi konik tanpa
kompromi atau dominasi. Follet juga percaya bahwa tugas
seorang pemimpin adalah untuk menentukan tujuan
organisasi & mengintegrasikannya dengan tujuan individu
& tujuan kelompok. Dengan kata lain, ia berpikir bahwa
organisasi harus didasarkan pada etika kelompok daripada
individualisme. Dengan demikian, manajer & karyawan
seharusnya memandang diri mereka sebagai mitra, bukan
lawan.
Pada tahun 1938, Chester Barnard (1886–1961)
menulis buku berjudul The Functions of the Executive yang
menggambarkan sebuah teori organisasi dalam rangka untuk
merangsang orang lain memeriksa sifat sistem koperasi.
Melihat perbedaan antara motif pribadi & organisasi, Barnard
menjelaskan dikotonomi “efektif-esien”.
Menurut Barnard, efektivitas berkaitan dengan
pencapaian tujuan, & esiensi adalah sejauh mana motif-motif
individu dapat terpuaskan. Dia memandang organisasi formal
sebagai sistem terpadu di mana kerjasama, tujuan bersama,
& komunikasi merupakan elemen universal, sementara
pada organisasi informal, komunikasi, kekompakan, &
pemeliharaan perasaan harga diri lebih diutamakan.
Barnard juga mengembangkan teori “penerimaan otoritas”

didasarkan pada gagasan bahwa bos hanya memiliki
kewenangan jika bawahan menerima otoritas itu.
3) Manajemen di Era moderen
Era moderen ditandai dengan hadirnya konsep
manajemen kualitas total (total quality management)
di abad ke-20 yang diperkenalkan oleh beberapa guru
manajemen, yang paling terkenal di antaranya W. Edwards
Deming (1900–1993) and Joseph Juran (lahir 1904).
Deming, orang Amerika, dianggap sebagai Bapak
Kontrol Kualitas di Jepang. Deming berpendapat bahwa
kebanyakan permasalahan dalam kualitas bukan berasal dari
kesalahan pekerja, melainkan sistemnya. Ia menekankan
pentingnya meningatkan kualitas dengan mengajukan teori
5 langkah reaksi berantai. Ia berpendapat bila kualitas dapat
ditingkatkan, (1) biaya akan berkurang karena berkurangnya
biaya perbaikan, sedikitnya kesalahan, minimnya penundaan,
& pemanfaatan yang lebih baik atas waktu & material; (2)
produntukivitas meningkat; (3) market share meningkat
karena peningkatan kualitas & harga; (4) protabilitas
perusahaan peningkat sehingga dapat bertahan dalam bisnis;
(5) jumlah pekerjaan meningkat. Deming mengembangkan
14 poin rencana untuk meringkas pengajarannya tentang
peningkatan kualitas.
3. Aliran Klasik : Manajemen Ilmiah

Pada masa aliran manajemen ilmiah, produktivitas
menjadi masalah utama. Oleh karena itu para manajer mulai
mencari bagaimana cara menggunakan karyawan secara
lebih esien. Para manajer mulai berfokus cara meningkatkan

kinerja karyawan. Para ahli yang menganut aliran manajemen
ilmiah antara lain:
Frederick W Taylor (Bapak manajemen Ilmiah),
mengemukakan arti ilmiah: penerapan studi, analisis,
pemecahan masalah, dan mekanisme
Ada 4 prinsip dasar pendekatan ilmiah untuk mencapai
esisensi (Taylor ):
1) pengembangan metode
2) seleksi ilmiah untuk karyawan
3) pendidikan dan pengembangan ilmiah
4) kerjasama
Manajemen Taylor
1) manajemen yang sehat membayar upah yang tinggi
2) mencapai tingkat pembiayaan satuan produksi yang
rendah
3) penempatan pegawai secara ilmiah
4) tataruang dilakukan secara ilmiah
5) pelatihan pegawai secara ilmiah
6) menciptakan suasana kerja penuh persahabatan
Herrington Emerson (1853-1931) mengemukakan prinsip-
prinsip Esiensi sebagai berikut:
1) tujuan dirumuskan dengan jelas
2) kegiatan yangdilakukan masuk akal
3) adanya staf yang cakap
4) disiplin
5) balas jasa yang adil

6) laporan terpercaya, segera, dan akurat
7) pemberian perintah
8) adanya standar setiap kegiatan
9) kondisi yang distandardisasi
10) operasi
11) instruksi praktis tertulis
12) rencana insentif
4. Aliran Klasik Teori Organisasi

1) Henry Fayol (1841-1925)
Pada prinsip ini (klasik) manajemen mendasarkan
pada pembagian kerja, wewenang, disiplin, kesatuan
perintah, pengarahan, balas jasa, sentralisasi, garis
wewenang, order (orang pada tempat dab waktu yang
tepat), keadilan, stabilitas staf organisasi, inisiatrif dan
semangat korps.
2) Charles Babbage (1782-1871)
Prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi.
3) Herbert Simon
Perilaku administrasi tidak sepenuhnya rasional.
Ia membedakan manusia ekonomi dan manusia
administrasi.
4) Chester I Barnard
Ia mementingkan interaksi, pengambilan keputusan
berdasarkan aspek logis dan non logis.

5) Mary Parker Follet
Manusia mampu berkembang karena memiliki
intelegensi dan imaginasi. Manajemen menyerasikan dan
mengkoordinasi usaha kelompok.
Perspektif manajemen klasik menyediakan
banyak teknik dn pendekatan terhadap manajemen
yang masih relevan hingga saat sekarang. Sebagai
contoh pemahaman secara menyeluruh mengenai sifat
pekerjaan yang dilaksanakan, pemilihan orang yang tepat
melakukan pekerjaan tersebut, malakukan keputusan
dengan pendekatan rasional.
5. Aliran Neo Klasik/Hubungan Manusiawi

Pendukung awal dari aliran manajemen klasik
memandang organisasi dan pekerjaan dari sudut mekanistik
yaitu manajer berusaha untuk mengkonsepkan organisasi
sebagai mesin dan pekerja sebagai roda penggerak dari
mesin tersebut. Pada aliran ini prinsipnya adalah bahwa
manajemen untuk menghasilkan esiensi produk dan
keharmonisan kerja.Aliran neo klasik atau hubungan
manusiawi atau manajemen perilaku menekankan sikap
dan proses perilaku kelompok dan individu dan mengakui
pentingnya proses perilaku di tempat kerja, Penganut aliran
ini seperti :
Hugo Munsterberg (bapak psikologi Industri)
mengemukakan studi perilaku dapat memotivasi pekerja,
faktor sosial dan budaya menjadi pokok perhatiannya. Teori
Hugo dapat dilakukan dengan cara penemuan penggunaan
orang “terbaik”, prosedur kerja, dan penggunaan “ best

posible eect’.
Elton Mayo mengemukakan bahwa faktor logik
sangat kurng penting dibanding faktor emosional dalam
mendukung produktivitas dan esien, pekerjaan harus
memenuhi tuntutan pribadi.
Studi Howthorne. Merupakan serangkaian percobaan
perilaku di tempat kerja. Percobaan ini melibatkan
sekelompok pekerja yang dimonitor terus oleh peneliti dan
hasil menunjukkan ada perubahan produktivitas akibat
dari kondisi kerja yang berubah.. Kondisi penerangan yang
ditambahkan pada kelompok pekerja yang dipercobakan
dapat meningkatkan bertambahnya produktivitas.
Gerakan hubungan manusia menyatakan bahwa
pekerja merespon terutama terhadap konteks sosial
dari tempat kerja termasuk pengkondisian sosial, norma
kelompokdan dinamika interpersonal. Contoh teori X dan Y .
teori X suatu pandangan yang negatif mengenai pekerja dan
konsistensinya. Teori Y suatu pendangan positif mengenai
pekerja (Teori X orang tidak suka bekerja dan mereka
berusaha menghindarinya, teori Y pekerjan merupakan
suatu bagian yang alami dari hidup mereka)
6. Aliran Manajemen Modern

Pada aliran manajemen modern ini menekankan
manajemnen sebagai perilaku organisasi. Aliran
manajemen modern ini memberi pandangan yang penting
mengenai motivasi, dinamika kelompok dan proses-
proses interpersonal lainnya dalam organisasi. Manajemen
memfokuskan perhatian manajer pada proses-proses

tersebut dan memandang bahwa karyawan merupakan
sumber yang berharga, tidak lagi menganggap bahwa
karyawan merupakan alat. Menurut Peter Drucker.
Esiensi harus mempertimbangkan aspek kemanusiaan,
manajemen merupakan disiplin yang humanis, karenanya
tidak mementingkan kuantitas. Manajmen berkaitan dengan
motivasi, pandangan hidup, nilai, konik dan kerjasama..
Pendekatan dalam manajemen modern dilakukan melalui
pendekatan sistem dan kontingensi.
1) Pendekatan sistem .
Organisasi sebagai suatu kesatuan yang terdiri bagian-
bagian yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi.
Organisasi sebagai sistem dapat memberikan pandangan
penting dari sudut konsep sistem terbuka, dan subsistem.
Sistem terbuka adalah sistem yang berinteraksi dengan
lingkungannya dan subsistem adalah sistem di dalam sistem
yang lebih luas. Contoh fakultas-fakultas, bagian keuangan,
bagian kemahasiswaan, bagian perlengkapandan lain-lain
di dalam suatu perguruan tinggi.Manajer harus mengingat
bahwa antar subsistem tersebut saling mempunyai
ketergantungan meskipun masing-masing subsistem dapat
dikelola secara otonom. Berikut akan disajikan gambar
perspektif sistem dari organisasi sebagai berikut.

Gambar : 3
perspektif sistem dari organisasi
Organisasi sebagai sistem, manajer dapat memahami
pentingnya lingkungana dan tingkat ketergantungan
diantara subsistem di dalam organisasi. Manajer juga
memahami bagaimana keputusannya berdampak pada dan
dipengaruhi oleh subsistem lain di dalam organisasi. .
2) Pendekatan kontingensi
a) kesadaran bahwa metode, prinsip dan teknik akan
berperan baik pada situasi tertentu, tetapi tidak pada
situasi lain.
b) manajer harus mengidentikasi teknik yang tepat
untuk situasi tertentu
c) perbedaan situai dan kondisi membutuhkan aplikasi
teknik manajmen yang berbeda.

Bab
3
Konsep
MANAJEMEN
1. Arti Manajemen
Kata atau istilah“manajemen” berasal dari kata dalam
bahasa Inggris“management
Inggris“ management”, ”, kata tersebut bukanlah
merupakan kata asli bahasa Inggris, melainkan berasal
dari kata dalam bahasa Italia “maneggiare
“ maneggiare”” yang berarti
menangani. Kata “maneggiare
“ maneggiare”” itu berasal dari kata bahasa
latin “manus
“manus” ” yang berarti “tangan”. Kemudian menjadi kata
“manage” dalam bahasa Inggris pada abad ke 16; ini menurut
etimologinya (ilmu asal kata), dan kata tersebut digunakan
secara luas di kalangan militer di Inggris yang diartikan
secara umum sebagai kegiatan melakukan pengendalian
(controlling ),
), memelihara atau memimpin.
Kata “managemen
“management”
t” (bahasa Inggris) diterjemahkan ke
dalam bahasa Indonesia dengan: manajemen, menejemen,
mengelola, mengurus dan mengatur. Sedangkan pengertian
manajemen ada beberapa macam antara lain sebagai berikut:
• Manajemen adalah proses merencanakan,
mengorganisasikan, mengarahkan dan mengendalikan
kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi dengan
menggunakan sumber daya organisasi. (Stoner, 1998).
• Manajemen adalah usaha pencapaian tujuan organisasi
melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan
dan pengendalian dengan menggunakan sumber daya
organisasi. (Daft, 2001).
• Manajemen adalah proses merencanakan,
mengorganisaikan, menggerakkan, dan meng
mengend
endalik
alikan
an
untuk mencapai tujuan. (T
(Terry,
erry, 1978).
Pada mulanya, ketika berbicara mengenai manajemen,
secara otomatis banyakorang (mahasiswa, pebisnis,

konsultan, dosen, dan lain-lain) akan mengkaitkan dengan
“manajemen bisnis”. Namun dewasa ini manajemen
dipandang dapat diaplikasikan di dalam semua jenis
organisasi, tidak hanya bisnis (perusahaan). Salah satu
Guru manajemen dunia yang amat terkenal, Peter Drucker
menyatakan bahwa semua organisasi membutuhkan
manajemen (Drucker, 1998). Berdasarkan pengertian dan
sejarah praktek manajemen dapat disimpulkan bahwa
manajemen sangat diperlukan oleh semua orang (individu
maupun kelompok) dan semua jenis lembaga (organisasi)
Kata manajemenjuga berasal dari bahasa Italia (1561)
maneggiare yang berarti “mengendalikan
“ mengendalikan,”
,” terutamanya
“mengendalikan kuda”
kuda” yang berasal dari bahasa latin
manus yang berati “tangan”. Kata ini mendapat pengaruh
dari bahasa Perancis manège yang berarti “kepemilikan
kuda” (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni
mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal
dari bahasa Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini
dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki
arti seni melaksanakan & mengatur. Manajemen berasal
dari bahasa Perancis kuno ménagement,
kuno ménagement, yang memiliki arti
seni melaksanakan & mengatur. Manajemen belum memiliki
denisi yang mapan & diterima secara universal.
Mary Parker Follet,
Follet , misalnya, mendenisikan
manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui
orang lain. Denisi ini berarti bahwa seorang manajer
bertugas mengatur & mengarahkan orang lain untuk
mencapai tujuan organisasi.
Ricky W. Grifn
mendenisikan manajemen
sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian,

pengkoordinasian, & pengontrolan sumber daya untuk
mencapai sasaran (goals) secara efektif & efesien.
Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan
perencanaan, sementara esien berarti bahwa tugas yang
ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, & sesuai dengan
jadwal.
Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah
manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu manajemen telah te lah
ada sejak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuntukikan dengan
adanya piramida di Mesir. Piramida tersebut dibangun oleh
lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun. Piramida Giza
tidak akan berhasil dibangun jika tidak ada seseorang yang
merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir
manusia serta bahan bakunya, memimpin & mengarahkan
para pekerja, & menegakkan pengendalian tertentu guna
menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai
rencana.
Pembangunan piramida ini tidak mungkin
terlaksana tanpa adanya seseorang yang merencanakan,
mengorganisasikan & menggerakan para pekerja, &
mengontrol pembangunannya. Praktik-praktik manajemen
lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota
Venesia, Italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian
& perdagangan di sana. Penduduk Venesia mengembangkan
bentuk awal perusahaan bisnis & melakukan banyak kegiatan
yang lazim terjadi di organisasi modern saat ini. Sebagai
contoh, di gudang senjata Venesia, kapal perang diluncurkan
sepanjang kanal & pada tiap-tiap perhentian, bahan baku &
tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini mirip dengan
model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan oleh

Hanry Ford untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan
tersebut, orang Venesia memiliki sistem penyimpanan &
pergudangan untuk memantau isinya, manajemen sumber
daya manusia untuk mengelola angkatan kerja, &sistem
akuntansi untuk melacak pendapatan & biaya.
Daniel Wren membagi evolusi pemikiran manajemen
dalam 4 fase, yaitu pemikiran awal, era manajemen sains, era
manusia sosial, & era moderen.
2. Prinsip-Prinsip Manajemen
Henri Fayol (1841-1925) adalah seorang ahli teori
manajemen Perancis yang teori-teorinya dalam manajemen
dan organisasi tenaga kerja berpengaruh secara luas pada
awal abad ke-20. Dia adalah seorang insinyur pertambangan
yang bekerja untuk sebuah perusahaan pertambangan
Perancis Commentry-Fourchamboult-Decazeville, pertama
kali sebagai seorang insinyur. Kemudian ia pindah ke bagian
manajemen umum dan menjadi Managing Director 1888-
1918.
Selama masa jabatannya sebagai Managing Director ia
menulis berbagai artikel mengenai ‘administrasi’ dan pada
tahun 1916 Bulletin de la Société de l ‘Industrie Minérale,
memuat artikelnya “Administration, Industrielle et Générale
– Prévoyance, Organization, Commandement, Coordination,
Contrôle”. Pada tahun 1949 terjemahan Bahasa Inggris
pertama kali muncul berjudul: ‘Manajemen Umum dan
Industri’ oleh Constance Storrs.
Suatu dalil umum yang dapat disimpulkan dari proses
menggerakkan orang-orang dan menggerakkan fasilitas-

fasilitas yang berlaku sebagai dasar petunjuk bagi seseorang
dalam melakukan perbuatan-perbuatan atau menjalankan
tindakannya untuk mencapai tujuan yang dikehendaki
disebut dengan prinsip manajemen. Adapun 14 prinsip
manajemen menurut Henry Fayol adalah sebagai berikut.
1) Pembagian Kerja (Division of Labour), Pembagian
kerja dalam suatu badan sangat diperlukan untuk
membedakan seseorang dalam suatu perusahaan,
apakah ia pemimpin, pelaksana, staf dan lain sebagainya.
Baik buruknya pembagian kerja banyak menentukan
berhasil guna dan berdaya guna.
2) Kekuasaan (wewenang) dan Tanggung Jawab (Authority
and Responsibility)Setiap pejabat/pimpinan dalam
suatu badan tertentu harus mempunyai kekuasaan dan
tanggung jawab. Kekuasaan, wewenang (authority)
adalah hak untuk mengambil keputusan sehubungan
tugas dan tanggung jawab atas pekerjaan yang
dikerjakannya.
3) Disiplin (Discipline), Disiplin merupakan sesuatu
yang menjadi dasar bagi kekuatan suatu badan atau
perusahaan. Setiap pihak yang terlibat dalam suatu
badan harus ada kedisiplinan untuk melakukan suatu
pekerjaan, menaati peraturan yang dibuat oleh badan
tersebut. Pimpinan harus dapat memberi teladan
kepada bawahan dengan jalan memenuhi peraturan dan
perjanjian yang telah disepakati sebelumnya.
4) Kesatuan Perintah (Unity of Command), Untuk
memperlancar pencapaian tujuan, perlu adanya kesatuan
perintah dari atasan kepada bawahan atau seorang

pegawai menerima perintah dari seorang atasannya.
5) Kesatuan Arah (Unity of Direction), Dengan prinsip
kesatuan arah dimaksudkan seorang kepala dan
pegawainya tidak boleh bertentangan antara satu sama
lain dalam mencapai suatu tujuan secara keseluruhan.
6) Kepentingan Individu Harus Berada di Bawah Kepentingan
Umum ( Subordinate of Individual Interest to General
Interest) . Prinsip ini dimaksudkan bahwa kepentingan
umum atau perusahaan secara keseluruhan harus
berada di atas kepentingan pribadi.
7) Pembayaran Upah yang Adil (Remuneration of Personal),
Dalam pemberian upah kepada pegawai harus adil atau
tidak berat sebelah, ada dasar-dasar objektif dalam
menetapkan upah masing-masing pegawai.
8) Pemusatan (Centralization), Suatu wewenang dapat
dipusatkan dan dapat didelegasikan kepada pejabat-
pejabat tertentu untuk memperlancar jalannya suatu
perusahaan.
9) Rantai Skalar atau Scalar Chain (Line of Authority), Dengan
prinsip ini dimaksudkan bahwa garis wewenang dalam
suatu organisasi haruslah jelas.
10) Tata Tertib (Order), Dalam melakukan suatu usaha harus
ada ketertiban baik secara material maupun orang-
orang, sehingga ada aturan yang harus dijalankan.
11) Keadilan (Equity), Agar setiap bawahan setia kepada
atasannya, maka masingmasing atasan harus
mempraktikkan keadilan yakni memberikan kepada
setiap orang apa yang menjadi haknya.

12) Stabilitas Pegawai (Stability of Tenure of Personal),
Keberadaan pegawai harus dijaga kestabilannya,
jangan terlalu sering pergantian pegawai, baik karena
pemindahan atau pemecatan. Ketidakstabilan pegawai
akan menimbulkan pertambahan biaya, baik merekrut,
melatih dan juga untuk pengawasan.
13) Inisiatif (Initiative), Setiap orang atau pegawai diberi
kesempatan untuk mengungkapkan atau menjalankan
inisiatif, baik mengenai cara kerja, prosedur kerja atau
menjalankan rencana baru dalam pekerjaannya.
14) Jiwa Kesatuan (Esprits de Corps), Pada diri setiap pegawai
atau manajer perlu ditanamkan jiwa kesatuan atau
kesetiaan pada kelompok, sehingga dapat bekerja sama
pada sejumlah orang untuk mencapai tujuan bersama.
3. Perencanaan Manajemen
Perencanaan didenisikan sebagai suatu proses
menetapkan tujuan dan memutuskan bagaimana hal tersebut
dapat dicapai. Rencana meliputi sumber-sumber yang
dibutuhkan, tugas yang diselesaikan, tindakan yang diambil
dan jadwal yang diikuti. Para manajer mungkin membuat
rencana untuk stabilitas (plan for stability), rencana untuk
mampu beradaptasi (plan for adaptibility) atau para manajer
mungkin juga membuat rencana untuk situasi yang berbeda
(plan for contingency)
Menurut NEWMAN : Perencanaan adalah penentuan
terlebih dahulu apa yang akan dikerjakan, sedangkan
menurut LOUIS A ALLEN : Perencanaan adalah penentuan
serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

CHARLES BETREHEIM : Rencana mengandung 2 tindakan :
Tujuan dan alat untuk mencapai tujuan itu
Dalam manajemen, perencanaan adalah proses
mendenisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk
mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas
kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting
dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan
fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan
pengontrolan—tak akan dapat berjalan.
Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana
formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis
dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu
organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana
tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam
jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana
bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus
mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal
dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan
kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.
1) Tujuan
Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan
empat tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk
memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun
karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan
dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan
siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus
dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana,
departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-
sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi

kurang efesien.
Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian.
Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa
untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan,
memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun
rencana untuk menghadapinya.
Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan.
Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan
dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan.
Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat
mengidentikasi dan menghapus hal-hal yang dapat
menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan
dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya,
yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian.
Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses
membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada.
Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai
kinerja perusahaan.
2) Sasaran
Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu,
grup, atau seluruh organisasi. Sasaran sering pula disebut
tujuan. Sasaran memandu manajemen membuat keputusan
dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.
Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu
sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated
goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada
masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam
perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau

pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkali
stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada
dan dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder
perusahaan. Sedangkan sasaran riil adalah sasaran yang
benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya
dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta
anggotanya.
Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan
organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan
pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan
ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum,
yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-
tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu
kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan
terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan
ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah
orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat
gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi
pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan.
Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya
terlalu luas seperti “tingkatkan kinerja,” “naikkan prot,”
atau “kembangkan perusahaan,” sehingga bawahan
kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah
mengintepretasi maksud sasaran itu (lihat gambar).
Pendekatan kedua disebut dengan management by
objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan
tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja,
tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-
sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai.
Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga

produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa
kelemahan dalam pendekatan MBO.
Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam
pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga
kurang cocok bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang
sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan
untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan
rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang.
Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas
belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah
manajemen puncak sendiri.
3) Rencana
Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan
sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya
mencakup alokasi sumber daya, jadwa, dan tindakan-
tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan
cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi
penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat
dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional.
Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di
seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional
adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota
organisasi.
Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi
menjadi rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek.
Rencana jangka panjang umumnya didenisikan sebagai
rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka
pendek adalah rencana yang memiliki jangka waktu satu
tahun. Sementara rencana yang berada di antara keduanya

dikatakan memiliki intermediate time frame.
Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi
rencana direksional dan rencana spesik. Rencana direksional
adalah rencana yang hanya memberikan guidelines
secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer
menyuruh karyawannya untuk “meningkatkan prot 15%.”
Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan
untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat eksibel,
namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana
spesik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-
cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain
menyuruh karyawan untuk “meningkatkan prot 15%,” ia
juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan
memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.
Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi
penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use
plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu
kali saja. Contohnya adalah “membangun 6 buah pabrik di
China atau “mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun
2006.” Sedangkan standing plans adalah rencana yang
berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk
di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-
lain.
4) Tipe Perencanaan Yang Digunakan Para Manajer, Meliputi :

a) Perencanaan Jangka pendek (Short Range Plans)
b) Perencanaan Jangka panjang (Long Range Plans)
c) Perencanaan Strategi
d) Perencanaan Operasional

e) Perencanaan Tetap
f) Perencanaan Sekali Pakai
a) Perencanaan Jangka Panjang & Jangka Pendek , Jangka

Pendek : Perencanaan untuk jangka waktu 1 tahun atau
kurang Menengah : 1 s/d 2 tahun, Panjang : Jangka waktu
5 tahun atau lebih
b) Perencanaan strategi dan operasional, Perencanaan
Strategi : Kebutuhan jangka panjang dan menentukan
komprehensif yang telah diarahkan. Menentukan
tujuan untuk organisasi kegiatan apa yang hendak
diambil sumber-sumber apa yang diperlukan untuk
mencapainya.
c) Perencanaan tetap (standing plans), Digunakan untuk
kegiatan yang terjadi berulang kali (terus menerus)
Tertuang dalam : Kebijaksanaan Organisasional ,
Prosedur dan Peraturan. Perencanaan tetap yang
mengkomunikasikan pengarahan yang luas untuk
membuat berbagai keputusan dan melaksanakan
tindakan. Misalnya: Penyewaan karyawan,
Pemberhentian sementara. Perencanaan tetap yang
menggambarkan tindakan yang diambil pada situasi
tertentu sering disebut : Standard Operating Prosedurs
(SOPs)
d) Perencanaan sekali pakai (single-use plans).Digunakan
hanya sekali untuk situasi yang unik. Anggaran
menggunakan sumber-sumber untuk mengerjakan
aktivitas proyek atau program merupakan alat
manajemen yang ampuh untuk mengalokasikan
berbagai macam sumber yang terbatas untuk memenuhi

kebutuhan yang beranekaragam.
5) Pendekatan-Pendekatan Perencanaan
a) Perencanaan inside-out dan perencanaan outside-in
Perencanaan inside-out: terfokus pada yang sudah
dilakukan dan mengusahakan untuk melakukan yang
tebaik yang dapat dilakukan. Ini meningkatkan efektivitas
organisasi.
Perencanaan outside-in: dari analisa lingkungan
eksternal muncul perencanaan untuk mengeksploitasi
kesempatan-kesempatan dan meminimisasi
permasalahan yang terjadi. Kedua perencanaan ini dapat
dikombinasikan agar optimal.
b) Perencanaan top-down dan perencanaan bottom-up
Perencanaan dari atas ke bawah (top-down):
manajer dibawah manajer puncak membuat perencanaan
berdasarkan tujuan yang telah ditentukan manajer
puncak.
Perencanaan dari bawah ke atas (bottom-up)
dikembangkan pada tingkatan yang lebih bawah tanpa
adanya batasan yang secara teratur melewati hirarki
tersebut ke tingkat manajer puncak. Kelebihan: kuatnya
komitmen dan kepemilikan dalam perencanaan yang
lebih rendah. Kelemahan: bila terlalu ekstrim mungkin
akan gagal untuk menghasilkan seluruh tugas yang
terintegrasi dalam organisasi secara keseluruhan.
c) Perencanaan contingency
Perencanaan yang terfokus pada pemikiran ke
depan. Perencanaan ini meliputi penentuan alternatif-

alternatif tindakan yang dapat diimplementasikan
seandainya perencanaan orisinil tidak sesuai karena
adanya perubahan keadaan. Kunci: prediksi perubahan
yang akan datang yang dapat berakibat pada perencanaan
yang sedang dijalankan.
6) Dasar-Dasar Perencanaan Yang Baik

a) Forecasting, proses pembuatan asumsi-asumsi
tentang apa yang akan terjadi pada masa yang
akan datang. a. forecasting kualitatif: prediksi masa
depannya menggunakan pendapat para ahli b.
forecasting kuantitatif: prediksi masa depannya
menggunakan analisa data secara matematis dan
statistis (analisa time series, model ekonometri,
survey statistik)
b) Penggunaan scenario, meliputi penentuan
beberapa alternatif skenario masa yang akan
dtaang atau keadaan peristiwa yang mungkin
terjadi. Pengidentikasian kemungkinan skenario
yang berbeda waktunya akan membantu organisasi
beroperasi lebih eksibel dalam lingkungan yang
dinamis.
c) Benchmarking, perbandingan eksternal untuk
mengevaluasi secara lebih baik suatu arusè kinerja
dan menentukan kemungkinana tindakan yang
dilakukan untuk masa yang akan datang. Tujuan:
untuk mengetahui apakah orang-orang dan
organisasi bekerja dengan baik dan merencanakan
bagaimana menggabungkan ide-ide tersebut dalam
pengoperasiannya.

d) Partisipasi dan keterlibatan, perencanaan partisipatif
yang aktif: perencanaan di mana semua orangè yang
mungkin akan memperngaruhi hasil dari perencanaan
dan atau akan membantu mengimplementasikan
perencanaan-perencanaan tersebut.
e) Penggunaan staf perencana, fungsi staf perencana:
bertanggung jawab dalam mengarahkan danè
mengkoordinasi sistem perencanaan untuk organisasi
secara keseluruhan atau untuk salah satu komponen
perencanaan yang utama.
4. Teori Manajemen
1) Aliran Perilaku (Neo-Klasik)
Teori ini timbul sebagian karena para manajer
terdapat berbagai kelemahan dengan pendekatan klasik.
Teori ini berasumsi bahwa manusia itu makhluk sosial
dengan mengaktualisasikan dirinya. Beberapa pelopor
aliran neo-klasik antara lain: Elton Mayo dengan studi
hubungan antar manusia, atau tingkah laku manusia
dalam situasi kerja terkenal dengan Studi Hawthorne.
berdasarkan studi ini ternyata kelompok kerja informal
lingkungan sosial pekerja mempunyai pengaruh besar
terhadap produktivitas. Pelopor lainnya adalah Douglas
McGregor, ia menyatakan bahwa manajemen akan
mendapatkan manfaat besar bila menaruh perhatian
pada kebutuhan sosial dan aktualisasi diri karyawan.
Teori manajemen aliran perilaku memandang
kemungkinan bahwa pekerja yang menerima perhatian
khusus akan bekerja lebih baik hanya karena mereka

menerima perhatian tersebut. Teori ini menganut prinsip
bahwa :
a) Organisasi adalah satu keseluruhan jangan dipandang
bagian per bagian.
b) Motivasi karyawan sangat penting yang menghasilkan
komitmen untuk pencapaian tujuan organisasi.
c) Manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu proses
teknis secara ketat (peranan, prosedur, dan prinsip).
2) Teori Modern
a) Pendekatan Sistem ( System Approach)
Pendekatan sistem memandang bahwa organisasi
sebagai sistem yang dipersatukan dan diarahkan
dari komponen-komponen yang saling berkaitan.
Chester I. Barnard menjelaskan bahwa tugas manajer
adalah mengupayakan adanya suatu upaya kerjasama
dalam organisasi dengan menyarankan pendekatan
komprehensif dalam aktitas managing.
Komponen-komponen tersebut tidak dapat
dipisahkan satu sama lain, merupakan satu kasatuan
utuh yang saling terkait, terikat, mempengaruhi,
membutuhkan, dan menentukan. Oleh karena itu,
harus disadari bahwa perubahan satu komponen akan
berpengaruh terhadap komponen-komponen lainnya.
dengan demikian berpikir dan bertindak sistem berarti
tidak memandang komponen secara parsial, tetapi
saling terpadu satu sama lain secara sinergi.
Sinergi berarti bahwa keseluruhan lebih besar
daripada jumlah dan bagian-bagiannya. sistem yang

sinergi adalah tiap-tiap unit atau bagian bekerja dengan
serius dalam tatanannya dan menyadari secara penuh
dan bertanggungjawab terhadap kemajuan sistem
secara umum.
b) Pendekatan Kontingensi atau pendekataan situasional

Istilah contingent berarti dapat terjadi, tetapi
hal tersebut tidak pasti akan terjadi. dalam bidang
manajemen menurut keadaan hal etrsebut berarti
kondisi-kondisi atau lingkungan di dalam manajemen
terjadi. dalam kondisi-kondisi tertentu, sebuah rencana
akan dijalankan, tetapi apabila terdapat kondisi-kondisi
yang berbeda makan akan digunakan sebuah rencana
yang berbeda.
Ide memperhatikan variabel-variabel lingkungan
yang mempengaruhi manajemen dikenal sebagai
situasional manajemen dan dalam sebuah paper thaun
1919, Mary Paarker Follat mengguankan istilah Law of
the Situation (Hukum Keadaaan).[8]
5. Fungsi Manajemen
Fungsi manajemen secara umum dan dalam kehidupan
sehari hari memang memiliki peran vital dalam kehidupan
maupun dalam bisnis. Manajemen tidak hanya mengajarkan
4 fungsi utama, melainkan juga bagaimana seseorang
mengimplementasikan keempatnya secara tepat di dunia
kerja, belajar, bahkan ketika mencari teman dan waktu
bermain.
Manajemen menjadi indikator sukses dalam kehidupan
pribadi dan perusahaan terbesar di Indonesiaatau pun

di dunia. Secara umum fungsi manajemen adalah untuk
memberikan suatu sistem yang jelas bagaimana suatu tujuan
dapat dicapai dengan pendekatan yang sistematis. Fungsi
manajemen menurut para ahli dan dalam kehidupan sehari
hari kita memang sangat besar terutama untuk menunjang
bisnis dan efektivitas. Manajemen merupakan sebuah ilmu
yang diterapkan di segala bidang kehidupan, tidak hanya
untuk bisnis dan keuangan, manajemen juga sangat penting
untuk mengelola waktu agar lebih efektif dan esien.
Bagi yang sedang mempelajari ilmu bisnis dan ekonomi
ada beberapa fungsi manajemen yang diungkapkan oleh
ahli dalam bidang ekonomi dan manajemen. Namun dari
beberapa teori yang dikembangkan tersebut memang ada
beberapa yang lebih sering digunakan untuk teori ataupun
prakteknya, setidaknya ada 4 fungsi manajemen
1) Perencanaan, Fungsi perencanaan merupakan fungsi
bagaimana mengelola sumber daya yang ada untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Fungsi ini bertujuan
untuk mencari bagaimana jalan atau cara alternatif untuk
mencapai tujuan perusahaan dengan meningkatkan
kinerja dan sumber daya yang ada seesien dan sebaik
mungkin.Sub kegiatan pada fungsi perencanaan
• Menetapkan sumber daya yang dibutuhkan
• Menentukan target bisnis
• Merancang strategi yang akan dilakukan
• Membuat key performance indicator atau indikator
sukses setiap strategi dan kegiatan yang dilakukan
2) Pengarahan, Fungsi manajemen yang kedua adalah fungsi
pengarahan, dimana memberikan arahan agar seluruh

tim dan sumber daya yang ada dapat bekerja untuk
mencapai tujuan bersama. Selain itu, menjalankan seluruh
perencanaan yang telah dibuat agar dapat dijalankan
dengan baik., Sub kegiatan pada fungsi pengarahan
• Review rutin terhadap kegiatan yang dilakukan
• Memberikan motivasi dan bimbingan pada tim
• Memberikan penjelasan rutin mengenai tugas dan
item yang harus dilakukan
3) Pengorganisasian, Fungsi untuk melakukan substract
pekerjaan yang ada menjadi sub bagian yang kecil agar
mudah dikerjakan oleh semua anggota tim. Memberikan
fungsi nyata the right man on the right place dan
memastikan seluruh orang dalam tim tersebut telah
mendapat porsi dan pekerjaan yang telah sesuai.Sub
kegiatan pada fungsi pengorganisasian
• Membuat Work breakdown structure atau struktur
organisasi
• Seleksi sumber daya manusia, yang merupakan tugas
HRD di perusahaan.
• Penetapan personil pada area kerja yang telah
ditentukan
4) Pengawasan, Memastikan bahwa seluruh kegiatan yang
telah direncanakan dan diarahkan telah dikerjakan
dengan baik dan benar dan sesuai dengan perencanaan
yang di buat.Sub kegiatan pada fungsi pengorganisasian
• Mengevaluasi kinerja yang telah dicapai
• Mengambil tindakan atas pencapaian yang telah di
capai

• Mengambil solusi atas kekurangan dalam pencapaian
target yang telah ditentukan.
6. Model Manajemen
Sebuah organisasi tidak bisa dilepaskan dari bagaimana
usaha seorang manager memenaje segala sumber daya
yang ada dalam sebuah organisasi. Banyak sekali sumber
daya yang harus dimiliki sebuah organisasi dalam kegiatan
produksinya guna mencapai tujuan organisasi diantaranya
adalah sumber daya manusia. Pemilihan model manajemen
sumber daya manusia yang tepat dalam mengelola sebuah
organisasi diharapkan dapat menciptakan efektitas serta
esiensi kerja. Beberapa ilmu yang ada mempunyai kelebihan
serta kekurangannya masing-masing.
Pemilihan model manajemen seharusnya disesuaikan
dengan karakteristik sumber daya manusia serta kondisi
lingkungan organisasi yang dihadapi oleh seorang manajer.
Dalam perkembangan ilmu manajemen telah mengalami
banyak sekali banyak evolusi dan perkembangan ilmu yang
dilandasi dengan kondisi serta pengalaman para ahli tentang
suatu fenomena yang terjadi pada suatu kondisi tertentu.
Dalam pengembangannya banyak sekali dukungan para ahli
dalam membangun asumsi – asumsi dasar masing-masing
teori manajemen yang ada. Menurut Miles (1975) mencoba
mengelompokkan beberapa macam teori manajemen
sumber daya manusia, yaitu Traditonal Model, Human Relation
Model, dan Human Resources Model. Pembahasan mengenai
teori-teori dasar MSDM tersebut adalah sebagai berikut :

1) Traditional Model
Dalam model tradisional ini secara umum mempunyai
tiga sumbangan teori yaitu The Social Darwinist (The Natural
Law) oleh Herbert Spencer, The Scientic Management
Movement oleh Federick W. Taylor,dan ide-ide yang
dikembangkan oleh Max Webber. Model tradisional yang
digambarkan oleh Miles (1975 : 35) mengasumsikan bahwa
dalam model tradisional pekerjaan yang dilakukan tidak
begitu disukai oleh sebagian besar pegawai. Apa yang
dikerjakan pegawai tidak lebih penting daripada apa yang
diperoleh dari pegawai itu sendiri yaitu gaji atau upah.
Seperti yang dikemukakan oleh Miles bahwa “man is drawn
out of leisure and into work by the payment of money which he
requires to meet his needs, and the substitution of money for
leisure will continue up to some point of marginal satisfaction”
Dari pernyataan tersebut maka dalam model
tradisional para bawahan bekerja hanya untuk mendapatkan
upah dari pekerjaan tersebut untuk memenuhi kepuasan
mereka, sehingga upah menjadi tujuan utama dari pada
apa yang dikerjakannya. Oleh karena itu, model tradisional
tersebut sangat dipengaruhi oleh teori ekonomi klasik
dimana seseorang akan mencapai kepuasan apabila
mendapatkan upah tang tinggi. Namun, tidak semua orang
dapat menduduki jabatan tinggi dalam organisasi, hanya
beberapa orang saja yang mampu bekerja secara kreatif,
menentukan tujuan dan mengawasi diri sendiri. Posisi yang
tinggi dalam organisasi pasti akan mendapatkan upah atau
gaji yang tinggi pula. Untuk memperoleh gaji yang tinggi
maka teori Darwinist menjadi indikator utama yaitu manusia
harus berusaha untuk bertahan hidup dan bersaing dengan

manusia yang lainnya.
Dalam sudut pandang kebijakan yang dikeluarkan oleh
manajer dalam organisasi, Miles menggambarkan bahwa
dalam model tradisional, tugas utama seorang manajer adalah
untuk mengawasi para bawahan secara dekat, merinci tugas
supaya lebih mudah dan sederhana, serta mengembangkan
tugas-tugas dan prosedur yang ditaati secara sungguh-
sungguh. Dengan adanya kebijakan tersebut harapan yang
muncul dari model ini adalah dengan adanya upah yang
pantas dan dengan pimpinan yang baik maka pekerja juga
akan bekerja secara baik. Kualitas pekerjaan akan dapat
sesuai dengan standard jika pekerjaan yang dilakukan lebih
sederhana dengan pengawasan yang dekat dari manajer.
Dalam pendapat yang disampaikan oleh Gomes (2005)
model tradisional berpandangan bahwa para manajer
cenderung memusatkan perhatiannya pada masalah
uang, karena uang dianggap sebagai satu-satunya alasan
seseorang mamilih untuk bekerja. Terdapat banyak unit
atau bagian dan pekerjaan yang disusun secara tidak esien,
dan banyak pegawai yang tidak terlatih. Dalam model
tradisional perusahaan berusaha melakukan perbaikan
proses pekerjaan, kinerja, esiensi, dan efektitas kinerja.
Para pekerja dilatih agar bekerja mengikuti metode-metode
tersebut, kemudian diawasi secara ketat. Penempatan
pekerja sesuai dengan kemampuan yang ia miliki. Gomes
(2005 : 39) berpendapat bahwa yang menjadi hal penting
pada model tradisional adalah bagaimana para pegawai
mematuhi atau mengikuti langkah-langkah yang sudah
ditetapkan bagi pelaksanaan pekerjaan. Artinya bagaimana
dalam model tradisional menurut Gomes, para pekerja

telah diikat oleh peraturan sehingga para pekerja tidak bisa
mengembangkan kemampuan dan kreatitasnya.
Selain itu, Gomes menjelaskan bahwa dalam model
tradisional menurutnya garis kewenangan dan tanggung
jawab yang jelas didasarkan kepada kepentingan kantor.
Oleh karena itu, metode-metode ditetapkan secara baku
dan tidak dapat diubah oleh para pemegang jabatan.
Metode-metode yang disesuaikan dengan kepentingan
kantor dengan menghiraukan kepentingan manusia dalam
perusahaan akan membuat kinerja perusahaan menjadi lebih
kaku.
Menanggapi model tradisional ini Sulistiyani dan
Rosidah (2003 : 19) mengemukakan bahwa model tradisional
tidak terlepas dari pengaruh teori birokrasi. Hal tersebut
ditarik oleh adanya bukti bahwa dalam model tradisional
terdapat pengaruh dari teori Taylor, Frank dan Gilbert yang
menyatakan bahwa untuk mengatasi ketidakesienan dalam
organisasi atau perusahaan maka organisasi disarankan untuk
membuat standard pegawai yang jelas, spesialisasi pegawai,
kontrol yang kuat, penempatan pegawai berdasarkan
keahlian, dan sistem penggajian berdasarkan pada jenis dan
khas pegawai. Selain teori tersebut, model tradisional ini juga
dikatakan dipengaruhi oleh teori yang dikembangkan oleh
Max Webber yaitu teori yang mengutamakan pentingnya
pengetahuan, keterampilan, dan keahlian pegawai, disiplin,
hirarkhis, spesialisasi pegawai dan jabatan serta karir dengan
sistem merit.
Sulistiyani dan Rosidah menjelaskan bahwa pada
model tradisional ini pekerjaan sangat dipengaruhi oleh
peraturan. Sehingga memunculkan masalah dalam model

ini yaitu bagaimana seorang manajer harus bisa membuat
para pekerja atau karyawan mematuhi peraturan yang telah
ada. Diharapkan dengan mematuhi peraturan tersebut
maka pegawai akan mempunyai kinerja yang lancar.
Namun, apabila terdapat pelanggaran terhadap peraturan
tersebut maka akan mengurangi esiensi kerja. Hal tersebut
menggambarkan bagaimana model tradisional senantiasa
memanfaatkan peraturan yang mengikat tersebut dengan
dasar menciptakan esiensi dan efektitas kerja.
Traditional Model yang dikemukakan oleh Suharyanto
dan Hadna (2005), organisasi dijelaskan seperti mesin.
Sebagai suatu mesin manusia dianggap tidak memiliki
perasaaan, kebutuhan, atau keinginan
Implikasi dari anggapan manusia sebagai mesin
tersebut adalah pekerja melaksanakan pekerjaannya secara
paksaan dari manajer. Dimana manajer memanfaatkan
kewenangannya untuk menentukan siapakah pekerja yang
mampu bekerja di dalam tekanan prosedural organisasi.
Dengan adanya sistem ini di dalam manajemen model
tradisional maka pekerja tidak dilibatkan dalam pengambilan
keputusan dan sudah menjadi ketentuan bahwa kepentingan
pekerja dalam organisasi tidak diperhatikan karena akan
membuat organisasi berjalan tidak esien dan efektif.
Secara umum, dari penjelasan keempat pakar tersebut
dalam model tradisonal mereka menjelaskan bahwa dalam
model ini yang paling menonjol dibahas yaitu: Pertama,
masalah keteraturan untuk menciptakan stabilitas dalam
organisasi. Organisasi yang terjaga stabilitasnya akan
memperoleh kinerja organisasi yang esien dan efektif
dalam organisasi sehingga keuntungan pegawai akan

diperoleh dengan tidak memperhatikan kepentingan dari
para pekerja. Standarisasi prosedur kerja merupakan tujuan
utama pelaksanaan organisasi. Pelanggaran terhadap
peraturan akan dapat membuat pekerja dikenai sanksi dan
mungkin berbuah pemecatan. Hal ini mengindikasikan bahwa
kepentingan dari pekerja tersebut tidaklah penting daripada
peraturan dalam organisasi atau perusahaan. Kedua,
kewenangan yang berdasarkan atas kemampuan pekerja.
Tuntutan spesialisasi untuk mewujudkan esiensi kinerja
mengakibatkan organisasi harus dapat menspesialisasi kerja
dalam perusahaan. The right man in the right place.
Kemampuan kerja harus disesuaikan dengan
tempatnya jika ingin mewujudkan esiensi dan efektitas
tersebut.Dengan melihat penjelasan diatas maka kedudukan
sumber daya manusia di dalam organisasi tidak lah berbeda
dengan sumbar daya lain atau sumber daya non-manusia,
yaitu hanya sebagai faktor produksi semata. Sehingga
dengan produksi yang semakin tinggi dengan pengeluaran
yang semakin rendah maka akan diperoleh keuntungan yang
besar. Dengan dihubungkan dalam sumber daya manusia,
model tradisional ini berasumsikan bahwa dengan adanya
peraturan yang mengikat akan mewujudkan perusahaan
yang efektif dan esien serta dapat mewujudkan tujuan
organisasi yang sesuai kesepakatan awal dibentuknya
organisasi.
Kelemahan dalam model tradisional ini adalah tidak
diperhatikannya masalah lingkungan organisasi atau
perusahaan. Terfokuskannya tujuan organisasi untuk
menciptakan keefektitasan dan keesienan organisasi
membuat model ini hanya mengolah bagian internal

organisasi yaitu pekerja dan sistem kewenangan. Dalam
penjelasan yang diberikan oleh Miles maka organisasi
terkonsentrasi terhadap perilaku sumber daya manusia
dalam organisasi. Dengan asumsi bahwa pekerja akan
melakukan pekerjaan yang baik apabila mendapatkan upah
yang tinggi serta memiliki pemimpin yang baik pula. Tentu
hal tersebut sulit diwujudkan dikarenakan tidak semua
manusia dapat didorong hanya dengan kepemimpinan
yang baik dan imbalan yang pas saja, melainkan harus ada
dorongan terhadap kebutuhan manusia yang lain. Menurut
Maslow ada lima tingkat kebutuhan manusia yaitu siologis,
keamanan, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri
Selain itu, tidak semua manusia dapat berkemampuan
yang tinggi sehingga dibutuhkan kepemimpinan yang
intensif. Dengan melihat pada penjelasan Sulistiyani dan
Rosidah yang berpendapat bahwa model tradisional ini
tidak terlepas dari teori birokrasi yang berorientasi pada
spesialisasi kerja, penggajian yang berdasarkan tingkatan
jenis pekerjaan dan pendapat Gomes yang mengindikasikan
model tradisional pada pencapaian tujuan keesienan dan
keefektifan maka dalam model ini mempunyai kelemahan
yaitu untuk mendapatkan para pekerja yang dapat menaati
peraturan tanpa adanya pengawasan. Implikasinya jika dalam
birokrasi yang mempunyai pekerja yang sangat banyak dan
heterogen maka model ini akan sulit diimplementasikan.
Akan terjadi ketidak keseimbangan manajer dan jumlah
pekerja dalam birokrasi.
Pada akhirnya terfokusnya esiensi terhadap sumber
daya manusia yang juga merupakan salah satu faktor pruduksi
justru merugikan perusahaan ke depan. Akan tetapi justru

dengan adanya ikatan prosedural itu justru akan membuat
para karyawan menjadi stagnan dalam produktivitas. Oleh
karena itu, penggunaan model ini hanya dapat digunakan
dalam organisasi yang mempunyai bentuk yang sederhana
dan dalam lingkungan yang tidak berubah misalnya adalah
organisasi militer atau dalam organisasi yang mempunyai
pekerja yang sedikit misalnya adalah industri rumahan.
Sehingga pengawasan terhadap pekerja atau bawahan tidak
terlalu sulit untuk dilakukan.
2) Human Relation Model

Dalam human relation model merupakan bentuk dari
ketidakpuasan atas praktik model manajemen tradisional
yang cenderung kaku serta memperlakukan pegawai seperti
mesin. Dalam model manajemen tradisional mencoba
memfokuskan kajiannya pada spesialisasi tugas, ketertiban,
stabilitas, dan pengendalian sehingga dapat memunculkan
standarisasi kerja yang dinilai dapat mencapai produktitas
tertinggi para pegawai. Teori manajemen human relation
model muncul diawali dari hasil eksperimen Hawthorne
yang melahirkan banyak sekali teori-teori organisasi.
Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003 : 20) fokus dalam
teori manajemen ini adalah mengenai hubungan kerja
kemanusiaan. Teori ini mencoba mengembangkan point-
point penting dalam teori manajemen tradisional yang kaku
dan cenderung menganggap pegawai sebagai mesin yang
menuntut produktivitas, efektitas, serta esiensi kerja.
Sebuah organisasi pada dasarnya bukan masalah
bagaimana mencapai tujuan organisasi secara efektif dan
esien, tapi lebih pada bagaimana mengkondisikan pegawai

sehingga mampu bekerja sama sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Pernyataan ini didukung dengan pernyataan
Elton Mayo dalam Sutarto (2006: 293) yang mengatakan
bahwa “ an organization was more then formal structure or
arrangement of functions. An organization is a social system,
a system of cliques, grapevine, informal status system, ritual
, and a mixture of logical, non logical and illogical behavior.”
Dalam pernyataan Mayo tersebut dapat dilihat
bagaimana Mayo menganggap organisasi bukan sekedar
struktur formal yang berisikan pegawai mesin yang tidak
membutuhkan apa-apa, tapi lebih pada anggapan bahwa
sebuah organisasi merupakan sebuah miniatur sistem sosial
masyarakat dalam keragamannya.
Dalam teori ini dapat dilihat adanya penekanan pada
unsur moralitas dalam manajemen tentang bagaimana
perlakuan yang layak diberikan kepada para pegawai oleh
para manajer. Seharusnya manusia diperlakukan seutuhnya
sebagai manusia yang memiliki perasaan, keinginan,
kebutuhan, dsb. Di sini pegawai membutuhkan suasana
kerja yang eksible dan kondusif serta memiliki kenyamanan
kerja untuk mendukung produktivitas mereka dalam
mewujudkan tujuan organisasi secara efektif serta esien.
Selain itu, para pegawai tersebut menegaskan tidak hanya
membutuhkan uang sebagai upah kerja, tapi para pegawai
tersebut membutuhkan balasan yang lain diantaranya
personal attention, human treatment, and the chance to feel
important, providing, of course, that they were receiving
reasonable salary anyway (Miles, p:39)
Untuk mencapai itu semua seorang manajer kiranya
harus mampu mengetahui apa yang dibutuhkan pegawainya

sehingga mampu meningkatkan produktivitasnya. Dalam
kenyataannya dalam sebuah organisasi seorang pegawai
membutuhkan waktu untuk kiranya memenuhi kebutuhannya
serta mendapatkan motivasi baik secara implisit maupun
eksplisit. Implisit disini dapat dipahami seperti pemberian
semangat kerja melalui kata-kata motivasi ataupun perhatian
lain yang dapat diberikan kepada pegawai, sedangkan
eksplisit disini dapat dipahami seperti pemberian upah yang
sesuai dengan kinerja pegawai ataupun yang berhubungan
dengan pemenuhan kebutuhan kehidupannya secara umum.
Tidak semua manajemen yang ada dalam organisasi
dapat berjalan dengan sesuai harapan yaitu dapat
memenuhi segala kebutuhan umum para pegawai sebagai
faktor pendukung kerja. Hal ini didukung oleh pernyataan
Miles (1975 : 40) yaitu “poor morale, resistance to authority,
and ultimately, inecient production would result from
the failure of management to satisfy people’s basic human
needs”. Menanggapi pernyataan tersebut Suharyanto
dan Hadna (2005)mencoba menawarkan beberapa cara
dalam mengakomodir segala aspirasi pegawai seperti
mendengarkan keluhan para pegawai serta melibatkan
pegawai dalam setiap pengambilan keputusan sehingga
mampu memberikan persepsi bahwa pegawai dihargai
kontribusinya oleh manajemen organisasi dalam mencapai
tujuan organiasi.
Di sini manajer memiliki peran yang cukup signikan
dalam mengarahkan pegawainya serta bagaimana
memotivasi pegawainya agar berkontribusi sesuai dengan
kebutuhan organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi.
Dalam sebuah organisasi tentu memiliki keragaman pegawai

dalam perjalanannya. Melihat kondisi kemajemukan
pegawai tersebut diharapkan seorang manajer mampu
mengakomodir secara total kepentingan para pegawainya
seperti kesempatan saling berinteraksi antar pegawai
mengingat manusia merupakan makhluk sosial. Makhluk
sosial disini dimaksudkan bagaimana dalam kehidupannya
manusia membutuhkan kesempatan untuk melakukan
interaksi sosial. Sehingga antar pegawai dapat menjalin
kerja sama dalam mewujudkan tujuan organiasasi yang tidak
dapat dipungkiri akan memunculkan kelompok-kelompok
informasl berdasarkan kesukuan, agama, ras, dsb.
Dari uraian singkat diatas dapat dipahami bagaimana
dalam model manajemen human relation mencoba
menawarkan sebuah pengembangan pemikiran dari teori
model sebelumnya yaitu model tradisional yang dimana
terlalu memfokuskan diri pada standarisasi prosedur kerja
dan kemudian dihargai berupa pemberian upah kerja
pegawai. Pada kenyataannya tidak hanya semudah itu
seperti menganggap pegawai seperti mesin saja. Ketika
seorang pegawai telah berhasil mengerjakan tugasnya, kini
giliran sebuah organisasi untuk menghargai usaha tersebut
dengan pemberian upah tanpa mempertimbangkan sisi lain
lain dari para pegawai tersebut.
Kini pada model human relation telah mulai
memperhatikan unsur interaksi antar pegawai serta
antara pegawai dengan atasan dan suasana kerja yang
kondusif sebagai faktor penting dalam mendorong tingkat
produktivitas pegawai. Dalam teori ini pemahaman pegawai
sebagai sebuah mesin sudah mulai ditinggalkan. Perlakuan
yang jauh lebih baik dan menganggap bahwa manusia

sebagai salah satu faktor penting produksi yang wajib dijaga
baik itu sik dan rohani untuk meningkatkan produktivitasnya
ataupun menjaga kinerja yang sudah baik. sik di sini dapat
diartikan sebagai pemberian upah kerja sedangkan rohani
di sini dapat diartikan sebagai penghargaan diri pegawai
seutuhnya dengan memahami serta memberikan pengakuan
tentang keinginan dan kebutuhan pegawai. Dapat dilihat
bagaimana teori ini sangat menekankan pada aspek moralitas
dalam manajemen. Akibatnya jika sebuah manajemen
organisasi tidak memperhatikan feeling and needs dari para
pegawai maka produktivitas pegai mustahil akan tercapai
dengan sempurna. Selain itu, setidaknya para pegawai harus
mulai dilibatkan dalam setiap proses pengambilan keputusan
untuk menghormati keberadaan pegawai sebagai salah satu
bagian penting dari suatu organisasi.
Akan tetapi dalam konteks organisasi makro model
manajemen ini kurang dapat diaplikasikan dengan baik.
Hal ini mengingat dengan semakin besar sebuah organisasi
maka semakin besar pula kemajemukan dalam sebuah
organisasi. Dalam kondisi seperti itu maka manajemen
akan sangat sulit untuk mengakomodir seluruh keinginan
para pegawai dengan sempurna. Pasti ada kalanya sebuah
manajemen mengalami error dalam menjalankan fungsinya.
Selain itu, tingkat kompleksitas yang harus diperhatikan oleh
seorang manajer sangatlah tinggi. Tingginya kompleksitas
tersebut dapat dilihat dari kenyataan bahwa setiap pegawai
pasti memiliki perbedaan keinginan serta kebutuhan. Maka
dibutuhkan kemampuan serta energi ekstra untuk mencoba
mewujudkan fungsi manajemen tersebut.

3) Human Resources Model
Human resources model atau disebut dengan manajemen
sumber daya manusia ini adalah suatu pengembangan
dari model-model manajemen yang sebelumnya yaitu
traditional model dan human relation model yang menyadari
bahwa karyawan adalah orang yang ingin dilibatkan dalam
organisasi. Seperti halnya dalam model human relation pada
model human resources juga bersependapat bahwa bawahan
harus dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan,
tetapi ada perbedaan point dalam memanajemen bawahan.
Dalam model human relation terlihat mendekat dari
sisi psikologis bawahan agar memiliki rasa terlibat dalam
pengambilan keputusan tetapi model ini menyarankan agar
bawahan diberi dengan batas dengan isu-isu yang berkaitan
dengan kondisi kerja, penempatan dan penggunaan
peralatan yang tidak begitu penting dan tidak terlibat dalam
tugas-tugas kerja yang sedang dijalankan. Sedangkan model
human resources ini lebih kepada pengembangan sumber
daya pada karyawan itu sendiri dan bagaimana bawahan
mengerti sendiri dalam menyelesaikan tugas-tugas yang
dilaksanakan.
Model ini sangat dipengaruhi oleh teori hirarki
kebutuhan manusia dari Abraham Maslow. Tugas para
manajer/pimpinan adalah meningkatkan kinerja organisasi
dengan mendorong dan memberi fasilitas para pegawai
untuk mengekspresikan segala kemampuan yang dimiliki.
Untuk memberi fasilitas tersebut maka teori Maslow lah
yang menjadi jawabannya yaitu menurut teori ini manusia
disamping membutuhkan status, pengakuan, penerimaan
tetapi juga menginginkan peluang yang adil untuk

mengembangkan dan menerapkan segala kemampuannya
serta mendapatkan kepuasan pegawainya.
Oleh karena itu, Maslow membagi kebutuhan manusia
tersebut yaitu antara lain siologis, keamanan, sosial, harga
diri, dan aktualisasi diri. Dengan pemenuhan terhadap
kebutuhan tersebut maka diharapkan bawahan/karyawan
telah diperhatikan sehingga muncul kepercayaan terhadap
pimpinan yang kemudian karyawan akan mengembangkan
potensi yang ada dalam diri mereka untuk kepentingan
organisasi.
Model human resources selain memberi rasa
pengakuan/penerimaan kepada bawahan, model ini mulai
menyadari bahwa sangat penting adanya pelatihan dan
pendidikan sehingga bawahan lebih memiliki sikap matang
dalam menghadapi tugasnya yang disamping itu bawahan
memiliki rasa keterlibatan dalam organisasi. Manajer juga
harus mampu merancang struktur dan pembagian tugas
yang dapat memberikan perkembangan kemampuan pekerja
dalam organisasi.
Menurut Suharyanto dan Hadna (2005 : 26)
berpendapat bahwa dalam model Human Resources
sesungguhnya manusia memiliki sumber daya yang
terpendam dan menjadi tugas manajer untuk membuka
sumber daya ini untuk mendukung tercapainya esiensi
dan efektivitas organisasi. Artinya dalam model ini seorang
manajer dituntut secara profesional menyusun struktur
organisasi sedemikian rupa sehingga para pekerja dapat
mengembangkan kemampuannya. Dengan itu bawahan
akan diharapkan mampu mengendalikan dan mengatur diri
dalam memperbaiki performance mereka dalam menjalankan

tugas-tugas dalam organisasi.
Tidak seperti pada model tradisional yang beranggapan
bahwa sumber daya manusia dalam organisasi sama
dengan sumber daya yang lainnya dan lebih menjadi faktor
produksi. Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003 : 22) melalui
pendekatan SDM, manusia tidak hanya dipandang sebagai
faktor produksi. Ada beberapa landasan bagi pendekatan
SDM, yaitu :
1) Karyawan dipandang sebagai sesuatu investasi yang jika
dikembangkan dan dikelola secara efektif akan memberi
imbalan-imbalan jangka panjang bagi organisasi dalam
bentuk produktivitas yang lebih besar.
2) Manajer menyusun berbagai kebijakan, program dan
praktik yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan ekonomi
dan emosional para karyawan.
3) Manajer menciptakan lingkungan kerja agar para
karyawan dapat dipacu untuk mengembangkan dan
menggunakan keahlian-keahlian mereka semaksimal
mungkin.
4) Program – program dan praktik personalia diterapkan
dengan tujuan penyeimbangan kebutuhan – kebutuhan
karyawan sekaligus tujuan-tujuan organisasi.
Dengan melihat asumsi-asumsi tersebut maka jika
kita melihat implikasi pada saat ini maka akan diperoleh
adanya kelemahan dalam model ini. Banyaknya pendapat
dalam proses pembuatan keputusan mengakibatkan
kesulitan untuk mencapai kesepakatan bersama. Banyaknya
kepentingan justru mengakibatkan organisasi menjadi tidak
esien.

7. Unsur Manajemen
1) Man (Manusia), Dalam pendekatan ekonomi, sumber daya
manusia adalah salah satu faktor produksi selain tanah,
modal, dan keterampilan. Pandangan yang menyamakan
manusia dengan faktor-faktor produksi lainnya dianggap
tidak tepat baik dilihat dari konsepsi, lsafat, maupun
moral. Manusia merupakan unsur manajemen yang
penting dalam mencapai tujuan perusahaan.
2) Money (Uang), Uang selalu dibutuhkan dalam
perusahaan, mulai dari pendirian perusahaan hingga
pengurusan perizinan pembangunan gedung kantor,
pabrik, peralatan modal, pembayaran tenaga kerja,
pembelian bahan mentah, dan transportasi. Para pemilik
modal menyisihkan sebagian dari kekayaannya untuk
digunakan sebagai modal dalam kegiatan produksi.
Dengan demikian, uang merupakan salah satu unsur
penting dalam melakukan produksi.
3) Material (Bahan Baku), Perusahaan umumnya tidak
menghasilkan sendiri bahan mentah yang dibutuhkan
tersebut, melainkan membeli dari pihak lain. Untuk itu,
manajer perusahaan berusaha untuk mem peroleh bahan
mentah denganharga yang paling murah, dengan meng
gunakan cara pengangkutan yang murah dan aman.
Di samping itu, bahan mentah tersebut akan diproses
sedemikian rupa sehingga dapat dicapai hasil secara
esien.
4) Machine (Mesin), Mesin mulai memegang peranan
penting dalam proses produksi setelah terjadinya
revolusi industri dengan ditemukannya mesin uap

sehingga banyak pekerjaan manusia yang digantikan
oleh mesin. Perkembangan teknologi yang begitu pesat,
menyebabkan penggunaan mesin semakin menonjol. Hal
ini karena banyaknya mesin-mesin baru yang ditemukan
oleh para ahli sehingga memungkinkan peningkatan
dalam produksi.
5) Methode (Metode), Metode kerja sangat dibutuhkan agar
mekanisme kerja berjalan efektif dan esien. Metode
kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, baik
yang menyangkut proses produksi maupun administrasi
tidak terjadi begitu saja melainkan memerlukan waktu
yang lama. Bahkan sering terjadi, untuk memperoleh
metode kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi,
pimpinan perusahaan meminta bantuan ahli. Hal ini
dilakukan karena penciptaan metode kerja, mekanisme
kerja, serta prosedur kerja sangat besar manfaatnya.
6) Market ( Pasar), Pasar merupakan tempat kita
memasarkan produk yang telah diproduksi. Pasar sangat
dibutuhkan dalam suatu perusahaan. Pasar itu berupa
masyarakat (pelanggan) itu sendiri. Tanpa adanya pasar
suatu perusahaan akan mengalami kebangkrutan. Jadi
perusahaan seharusnyamemikirkan manajemen pasar
(pemasaran) dengan baik. Dengan manajemen pasar
(pemasaran) yang baik (juga didukung oleh pasar yang
tepat) distribusi produk dapat berjalan dengan lancar
dan sesuai dengan apa yang diharakan.
7) Information (Informasi), Tentu saja informasi sangat
dibutuhkan dalam suatu perusahaan. Informasi tentang
apa yang sedang populer, apa yang sedang disukai, apa
yang sedang terjadi di masyarakat, dsb. Manajemen

informasi sangat penting juga dalam menganalis produk
yang telah dan akan dipasarkan.
Ketujuh unsur manajemen tersebut lebih dikenal
dengan sebutan 6 M + I , yaitu man, money, material, machine,
method, market dan information. Setiap unsur tersebut
memiliki karakteristik yang berbeda. Manajemen tidak dapat
berjalan dengan baik tanpa adanya ketujuh unsur tersebut.

Bab
4
Perencanaan
SUMBER DAYA
MANUSIA
1. Pengertian Perencanaan SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu
dari daya pikir dan daya sik yang dimiliki individu, perilaku
dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya,
sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk
memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan
tenaga kerja didenisikan sebagai proses menentukan
kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan
kebutuhan tersebut agar pelaksanaanya berinteraksi dengan
rencana organisasi”.
Dalam proses manajemen, yang menjadi titik awalnya
adalah perencanaan. Jadi perencanaan sebagai awal kita
melakukan proses manajemen sebelum kita melakukan
pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale
Yoder, 1981:173) mendenisikan bahwa:“Perencanaan
tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin
perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai,
penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang
secara otomatis lebih bermanfaat
Menurut George R. Terry perencanaan adalah:
“planning is the selecting and relating of fact and the
making and using of assumption regarding the future in the
visualization and formulating of proposed activities believed
necessary to achieve desired result”.

Dalam pengertian tersebut bisa kita simpulkan antara
lain:
1) Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan
pada fakta, data dan keterangan kongkret.
2) Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang
memerlukan pemikiran, imajinasi dan kesanggupan
melihat ke masa yang akan datang.
3) Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan
menyangkut tindakan-tindakan apa yang dapat dilakukan
terhadap hambatan yang mengganggu kelancaran usaha.
Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk
merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh
sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu
yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui
serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan
dalam perencanaan SDM, yaitu:
1) Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang
berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan
kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah
menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan
perusahaan pada masa yang akan datang untuk
menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam
pelaksanaan tugas.

2) Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang
dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan
yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan
SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi.
Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier)
maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan
SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi,
kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan
karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa
depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan
tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan
jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana
suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan
kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan
suatu organisasi.
3. Syarat – syarat perencanaan SDM

1) Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan
direncanakannya.
2) Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang SDM.
3) Harus mempunyai pengalaman luas tentang job
analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
4) Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan
masa mendatang.
5) Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan
teknologi masa depan.
6) Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan
perburuhan pemerintah.
4. Proses Perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk
membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur
penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini
memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana
kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana
jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu
organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang
pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam
bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi
ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal
kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan,
pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang
dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
5. Prosedur Perencanaan SDM

1) Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM
yang dibutuhkan.
2) Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
3) Mengelompokkan data dan informasi serta
menganalisisnya.
4) Menetapkan beberapa alternative.
5) Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi
rencana.

6) Menginformasikan rencana kepada para karyawan
untuk direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah
dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa
perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman,
imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja.
Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya
kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen
dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan
berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan
peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM
semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya
telah diperhitungkan terlebih dahulu.
6. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan
diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
1) Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih
baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-
keputusan bisnisnya.
2) Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat
mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi
hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar
biayanya.
3) Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan
yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan
diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya

dibutuhkan.
4) Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan
wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa
yang akan datang.
5) Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan
lebih baik.
7. Kendala-kendala PSDM
1) Standar kemampuan SDM
• Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada,
akibatnya informasi kemampuan SDM hanya
berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang
sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang
serius dalam PSDM untuk menghitung potensi
SDM secara pasti.
2) Manusia (SDM) Mahluk Hidup
• Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai
sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala
PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala
sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu
tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3) Situasi SDM
• Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk
yang kurang mendukung kebutuhan SDM
perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM
yang baik dan benar.

4) Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
• Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti
kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain
dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik
dan tepat.
8. Empat Tahap Dasar Perencanaan

Perencanaan
Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya
melalui 4 tahapan berikut ini :
1) Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.
Perencanaan dimulai dengankeputusan-keputusan
tentang keinginan atau kebutuhan organisasi
atau kelompok kerja.Tanpa rumusan tujuan yang
jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya
sumberdayanya secara tidak efektif.
2) Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan
posisi perusahaansekarang dari tujuan yang
hendak di capai atau sumber daya-sumber daya
yang tersediauntuk pencapaian tujuan adalah
sangat penting, karena tujuan dan rencana
menyangkutwaktu yang akan datang. Hanya
setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa,
rencanadapat dirumuskan untuk menggambarkan
rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua
inimemerlukan informasi-terutama keuangan dan
data statistik yang didapat melaluikomunikasi
dalam or ganisasi
3) Mengidentikasi segala kemudahan dan hambatan.
Segala kekuatan dankelemahan serta kemudahan

dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk
mengukurkemampuan organisasi dalam mencapai
tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-
faktor lingkungan intren dan ekstern yang dapat
membantu organisasi mencapai tujuannya,atau
yang mungkin menimbulkan masalah. Walau pun
sulit dilakukan, antisipasi keadaan,masalah, dan
kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi
di waktu mendatang adalahbagian esensi dari
proses pere ncanaan
4) Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan
untuk pencapaian tujuanTahap terakhir dalam
proses perncanaan meliputi pengembangaan
berbagaialternatif kegiatan untuk pencapaian
tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut
danpemilihan alternatif terbaik (paling
memuaskan) diantara berbagai alternatif yang
ada.
9. Perencanaan Operasional
Perencanaan operasional diturunkan dari perencanaan
taktis, mempunyai fokus yang lebih sempit, jangka waktu
yang lebih pendek (kurang dari 1 tahun) dan melibatkan
manajemen tingkat bawah.
4. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis merupakan rencana jangka

panjang (lebih dari 5 tahun) untuk mencapai tujuan strategis.
Fokus perencanaan ini adalah organisasi secara keseluruhan.
Rencana strategis dapat dilihat sebagai rencana secara umum

yang menggambarkan alokasi sumberdaya, prioritas, dan
langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.
Tujuan strategis biasanya ditetapkan oleh manajemen
puncak.
5. Faktor Waktu dan Perencanaan
Perencanaan merupakan salah satu fungsi dari

manajemen atau pengelolaan termasuk pengelolaan
komunikasi, baik ditinjau dari segi proses, bentuk maupun
komponen-komponen atau unsur-unsur.
Dari sudut proses, pengelolaan mencakup unsur-unsur
dalam manajemen, baik secara lengkap maupun secara
sederhana. Secara lengkap unsur-unsur tersebut terdiri
dari penelitian pengembangan (litbang); perencanaan;
pengorganisasian; pelaksanaan/ pengkomunikasian;
monitoring/pengawasan; dan penilaian. Secara singkat
unsur tersebut dikenal dengan POAC (Planning Organizing,
Actuating dan Controlling). Setiap unsur harus mampu
didenisikan baik secara logis maupun akademis. Dari masing-
masing denisi setiap unsur/komponen tidak boleh tumpang
tindih. Proses pengelolaan, bisa berbentuk lingkaran (cycle)
termasuk proses komunikasi.
Dari sudut objek, perencanaan memerlukan faktor-
faktor untuk pelaksanaannya, yaitu man, money, material,
dan method untuk mencapai tujuan. Di samping faktor proses
dan objek juga harus diperhatikan komponen-komponen
dalam proses komunikasi, seperti komunikator, pesan,
media, komunikan, efek, feed back, tujuan, dan lingkungan
yang turut mempengaruhinya.

Konsep dasar perencanaan terutama yang menyangkut
pengertian merupakan langkah yang strategis di dalam
menguasai konsep-konsep serta indikator-indikator dari
perencanaan itu sendiri.
Perencanaan merupakan proses karya yang
berkesinambungan sampai pada tahap pelaksanaan dan
bahkan sampai pada tahap evaluasi. Seorang perencana
selalu berusaha mengorganisasikan sumber-sumber atau
faktor-faktor, seperti orang, material, dana dalam proses
pengerjaan suatu kegiatan. Perencanaan juga merupakan
langkah kedua dalam pengelolaan kegiatan setelah
mengidentikasi masalah-masalah, baik dari hasil penelitian
maupun dari pengumpulan data yang sederhana.
Kurangnya berkir strategis dan tidak mantapnya
perencanaan dalam kegiatan komunikasi akan menimbulkan
kontroversi daripada memecahkan masalah. Dalam
perencanaan, sering berkaitan dengan istilah goal dan
objective di samping meliputi pendekatan-pendekatan dan
strategi yang harus diadakan.
Proses perencanaan melibatkan berbagai unsur di
antaranya menurut Harold Koontz adalah menentukan
tujuan, menetapkan premis-premis serta mencari dan
menyelidiki berbagai kemungkinan rangkaian tindakan yang
diambil.
Dalam penilaian tiap-tiap kemungkinan yang diselidiki
berdasarkan pertimbangan untung rugi serta faktor-faktor
yang akan mempengaruhi dalam pengambilan keputusan.
Harus disadari bahwa perencanaan banyak menghadapi
faktor-faktor yang tidak pasti dan berubah-ubah sehingga

penilaian terhadap kemungkinan tersebut sangat sulit untuk
dilakukan.
Fungsi dan manfaat perencanaan dalam dunia modern
semakin mendapat tempat yang paling penting karena di
samping nilai manfaat juga fungsinya pun semakin dirasakan.
Manfaat dan fungsi perencanaan dapat disimpulkan, sebagai
berikut:
a) Perencanaan itu penting karena di dalamnya memuat
garis-garis tujuan baik yang berjangka panjang ataupun
pendek serta digariskan pula apa saja yang harus
dilakukan agar tercapai tujuan-tujuan tersebut.
b) Perencanaan berfungsi sebagai petunjuk (guide) bagi
semua anggota organisasi.
c) Perencanaan merupakan proses yang terus-menerus.
d) Perencanaan berfungsi sebagai alat pengendali.
e) Perencanaan yang baik menjamin penggunaan sumber-
sumber daya yang tersedia secara efektif dan esien.
Faktor waktu mempunyai pengaruh sangat besar
terhadap perencanaan dalam tiga hal yaitu :
1) Waktu sangat diperlukan untuk melaksanaakan
perencanaan efektif
2) Waktu sering di perlukan setiap langkah perencanaan
tanpa informasi lengkap tentang variabel-variabel dan
alternatif-alternatif,karena waktu diperlukan untuk
mendapatkan data dan memperhitungkan semua
kemungkinan.
3) Jumlah waktu yang akan dicakup dalam rencan harus
dipertimbangkan.

4) Factor waktu lainnya yang mempengaruhi perencanaan
adalah seberapa sering rencana-rencana harus ditinjau
kembali dan diperbaiki..ini tergantung sumber daya yang
tersedia dan drajat ketetapan perencanaan manajemen.
5) Waktu perkiraan akan menjadi masukan penting sebagai
teknik lainnya digunakan untuk mengatur struktur dan
semua proyek. Menggunakan teknik estimasi waktu yang
baik dapat mengurangi proyek-proyek besar ke sejumlah
proyek-proyek kecil.
6. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia
Dengan perencanaan tenaga kerja diharapkan dapat

memberikan beberapa manfaat baik bagi perusahaan
maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara
lain: (Rivai, 2004;48) Perusahaan dapat memanfaatkan
sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara
lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu
diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber
daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan.
inventarisasi tersebut antara lain meliputi:
a) Jumlah karyawan yang ada
b) Berbagai kualikasinya
c) Masa kerja masing-masing karyawan
d) Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baim
pendidikan formal maupun program pelatihan kerja yang
pernah diikuti
e) bakat yang masih perlu dikembangkan
f) Minat Karyawan, terurtama yang berkaitan dengan
kegiatan di luar tugas pekerjaan.

7. Langkah-langkah Perencanaan SDM
Menurut M.T.E Hariandja (2002, h 76). Langkah-langkah

perencanaan SDM adalah sesuai dengan fungsinya untuk
membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya dari
aspek sumber daya manusia, sebagaimana disinggung diatas,
dan fokus perhatian sumber daya manusia ditunjukkan pada
proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM di masa
depan, maka proses penentuan tersebut dilakukan melalui
langkah-langkah sebagai berikut:
a) Analisis beberapa faktor penyebab perubahan kebutuhan
sumber daya manusia.
b) Peramalan kebutuhan sumber daya manusia.
c) penetuan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang
akan datang.
d) Analisis ketersediaan (supply) sumber daya manusia dan
kemampuan perusahaan.
e) Penentuan dan implementasi program.
10. Peramalan
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa
lalu dan saat ini untuk mengidentikasi kondisi masa depan
yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang
tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang
berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap
benet organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat
dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai
pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana

mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit
akan diperlukan untuk yang lain.
1) Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap:
perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang.
Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)
Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah
meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan
kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa
penilaian subjektif atau matematis.Metode meramalkan
permintaan, yaitu:
a) Metode penilaian terdiri dari:
• Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada

dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang
yang akan anda butuhkan tahun depan?”
• Rules of thumb mempercayakan pedoman umum
diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi .
Contoh; pedoman “one operations managers per ve
reporting supervisors” membantu dan meramalkan
jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi.
Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan
pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen
yang sangat bervariasi.
• Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar.
Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner
terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar
kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para
pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini
akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada

umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh,
pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan
pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan
kebutuhan perekrutan sta.
• Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi,
membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung.
Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada
saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan
kemudian disusun senagai laporan
b) Metode Matematika, terdiri dari:
• Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan

statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai
faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik
antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam
rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan
sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika
penjualan retail meningkat 30 %.
• Metode Simulasi merupakan gambaran situasi
nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model
ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam
pemakaian software akan mengarahkan dalam
meramalkan kebutuhan pengembangan software.
• Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit
yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan
untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah
karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu
perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan
representative menggunakan rasio ini.
• Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat

digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak
langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya
menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja
produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu
estimasi untuk tenaga klerikal.
11. Estimasi Persediaan/Supply

Persediaan/Supply SDM Internal
Dan Eksternal
Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa
yang akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana
mengisi kebutuhan tersebut.Ada dua sumber persediaan
SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply internal
bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat
dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi
lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka
yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap
direkrut oleh organisasi/perusahaan.
organisasi/perusahaan.
12. Penilaian Internal Terhadap Ketenagakerjaan

Organisasi
Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah
menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian
yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu
tugas. Kebutuhan organisasi harus dibandingkan dengan
penyediaan tenaga kerja yang ada.
Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan.
Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk
mengetahui kemampuan pekerja yang ada.Informasi
ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-

lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada.
Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement
Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut
SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi
te rjadi pergantian.
Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga
dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.
Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah
ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting
jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang.
Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan
pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat
merencanakan recruiting, training, dan career planning
secara lebih efektif.
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk
memenuhi AAP dengan mengidentikasi calon-calon
minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.
Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian
internal:
1) Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2) Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3) Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
4) Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5) Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan

strategi organisasi ?
6) Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?
Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/

menilai supply SDM internal yaitu:
1) Auditing Pekerjaan dan Keahlian

Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah
mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi
pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan
kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan
atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang
komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan
dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan
pada masa yang akan datang.Audit SDM merupakan tindak
lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah
dilakukan.
a) Kepentingan audit bagi perusahaan
 Untuk mengetahui prestasi karyawan.

 Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan
yang bersangkutan.
 Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
 Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi
(vertical-horizontal) dan atau diberhentikan.
 Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja
sama dengan karyawan lainya.
b) Kepentingan audit bagi SDM
 Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu

ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil
kerjanya.Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi
kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.
 Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
 Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan
pimpinannya

c) Tujuan audit SDM
 Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil

kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan.
 Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat
menyelesaikan job description-nya dengan baik dan
tepat waktu.
 Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa
kepada setiap karyawan.
 Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan
atau hukuman kepada setiap karyawan.
 Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi
vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau
alih tugas bagi karyawan.
 Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja,
prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan.
2) Inventarisasi Kemampuan Organisasi

Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data
Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana
dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan
kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan,
penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia.
Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk
menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan
tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum
diperlukan pada saat ini. Komponen Inventarisasi
Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:

a. Demogra tenaga kerja secara individu ( umur, masa
kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang
sekarang).
b. Kemajuan karier secara individu penanggung tugas,
waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi
atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).
c. Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan,
perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:
• Pendidikan dan pelatihan
• Mobilitas dan letak geogras yang diinginkan
• Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesik
• Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam
perusahaan
• Tingkat kemampuan untuk promosi
• Pensiun yang diharapkan
13. Pelaksanaan Perencanaan SDM

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 64), beberapa hal
penting yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan SDM
yaitu:
1) Munculnya perencanaan SDM menunjukkan semakin
meluasnya misi dan fungsi SDM.
2) Peran-peran staf baru yang punya waktu yang mulai ada
pada perusahaan adalah untuk menyediakan dukungan,
petunjuk bagi praktik manajerial dalam perncanaan SDM.

3) Profesionalitas manajemen SDM mengisi berbagai peran
tertanggung pada tugas dan prioritas organisasi . Tujuan
kategori dasar aktivitas yang menghadirkan peran utama
merupakan hal yang bisa dalam pengkajian manajemen
SDM.
4) Aktitas yang di Checklist dalam kegiatan manajemen
SDM menunjukan peran tertentu yang harus diajukan.
5) Keterampilan dan peran konsultasi adalah sangat penting
dalam mempengaruhi pelaksanaan perubahan dalam
manajemen SDM.

Bab
5
Pengembangan
SUMBER DAYA
MANUSIA
1. Pengertian Pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral
dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya,
organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk
kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya
dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan
faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi.
Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM
berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat
dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi
bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang
mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan
proses-proses perencanaan, pengorganisasian, stang,
memimpin dan mengendalikan.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari
waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan
berikut: “For many years it has been said that capital is the
bottleneck for a developing industry. I don’t think this any
longer holds true. I think it’s the work force and the company’s
inability to recruit and maintain a good work force that does
constitute the bottleneck for production. … I think this will
hold true even more in the future.”
Karena sebagian atau seluruh tugas tentang
penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang
tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi,
pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja
merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM
mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh
setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian

strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan
banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan
internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta
lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini adalah merespons
perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor
lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
Dessler (2000) mendenisikan Manajemen SDM
strategis sebagai berikut: “Strategic Human Resource
Management is the linking of Human Resource Management
with strategic role and objectives in order to improve business
performance and develop organizational cultures and foster
innovation and exibility”. Jelaslah bahwa para manajer
harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi
organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan
budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi
dan eksibilitas. Peran strategis SDM dalam organisasi
bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di
mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh
sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi
kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber
daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis
yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok
ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan
competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian,
dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan
added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan
competitive advantage
Pengembangan adalah usaha meningkatkan
kemampuan teknis, teoretis, konseptual dan moral karyawan

sesuai dengan kebutuhan pekerjaan. Pengembangan
karyawan akan dirasakan semakin penting karena tuntutan
pekerjaan sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin
ketatnya persaingan di antara perusahaan yang sejenis.
Menurut Sjar Mangkuprawira (2004), “pelatihan bagi
karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan
pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar
karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan
tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan
standar.”
Menurut H. Ranupandojo dan Suad Husnan (1993).
Pelatihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki
kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan
aktivitas ekonomi. Pelatihan membantu karyawan dalam
memahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya,
guna meningkatkan keterampilan, kecakapan dan sikap yang
diperlukan organisasi dalam usaha mencapai tujuannya.
Menurut Mariot Tua Efendi H (2002), “Latihan dan
pengembangan dapat didenisikan sebagai usaha yang
terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan pegawai”.
Demikian pula Martoyo (1992) mengemukakan
bahwa setiap organisasi apapun bentuknya senantiasa
akan berupaya dapat tercapainya tujuan organisasi yang
bersangkutan dengan efektif dan esien.
Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu
upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan
sumber daya manusia melalui proses perencanaan
pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau pegawai
untuk mencapai suatu hasil optimal. 1

Armstrong (1997:507) menyatakan: “Pengembangan
sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya
kesempatan dan pengembangan belajar, membuat
program-program training yang meliputi perencanaan,
penyelenggaraan, dan evaluasi atas program-program
tersebut”.2
McLagan dan Suhadolnik (Wilson, 1999:10)
mengatakan: Pengembangan sumber daya manusia adalah
pemanfaatan pelatihan dan pengembangan, pengembangan
karir, dan pengembangan organisasi, yang terintegrasi antara
satu dengan yang lain, untuk meningkatkan efektivitas
individual dan organisasi. 2
Mondy and Noe (1990:270) mengatakan:
Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu usaha
yang terencana dan berkelanjutan yang dilakukan oleh
organisasi dalam meningkatkan kompetensi pegawai dan
kinerja organisasi melalui program-program pelatihan,
pendidikan, dan pengembangan. 2
Harris and DeSimone (1999:2) mengatakan:
Pengembangan sumber daya manusia dapat didenisikan
sebagai seperangkat aktivitas yang sistematis dan terencana
yang dirancang oleh organisasi dalam memfasilitasi para
pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk
memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini maupun
masa yang akan datang. 2
Stewart dan McGoldrick (1996:1) mengatakan:
Pengembangan sumber daya manusia meliputi berbagai
kegiatan dan proses yang diarahkan pada terjadinya dampak
pembelajaran, baik bagi organisasi maupun bagi individu. 2

Kesimpulan penulis: Pengembangan sumber daya
manusia adalah suatu kegiatan yang terencana dan
terintegrasi antara satu dengan yang lain, yang diadakan oleh
suatu organisasi dalam hal pelatihan dan pengembangan
pegawai untuk mencapai tujuan organisasi tersebut
2. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tujuan pengembangan smber daya manusia
mempunyai dua dimensi yaitu dimensi individual dan dimensi
institusional atau organisasional. Tujuan yang berdimensi
individual mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh
seorang pegawai. Tujuan berdimensi institusional mengacu
kepada apa yang dapat dicapai oleh institusi atau organisasi
sebagai hasil dari program-program pengembangan sumber
daya manusia.3
Secara umum tujuan pengembangan sumber daya
manusia adalah untuk memastikan bahwa organisasi
mempunyai orang-orang yang berkualitas untuk mencapai
tujuan organisasi untuk meningkatkan kinerja dan
pertumbuhan (Armstrong, 1997:507). 2
Tujuan tersebut di atas dapat dicapai dengan
memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi
mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam mencapai
tingkat kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan
pekerjaan mereka secara efektif. Selain itu perlu pula
diperhatikan bahwa dalam upaya pengembangan sumber
daya manusia ini, kinerja individual dan kelompok adalah
subjek untuk peningkatan yang berkelanjutan dan bahwa
orang-orang dalam organisasi dikembangkan dalam cara

yang sesuai untuk memaksimalkan potensi serta promosi
mereka.
Beberapa tujuan pengembangan sumber daya manusiaadalah
sebagai berikut: 2
1. Meningkatkan produktivitas kerja.
2. Mencapai esiensi.
3. Meminimalisir kerusakan.
4. Mengurangi kecelakaan.
5. Meningkatkan pelayanan.
6. Memelihara moral pegawai.
7. Meningkatan peluang karier.
8. Meningkatkan kemampuan konseptual.
9. Meningkatkan kepemimpinan.
10. Peningkatan balas jasa.
11. Peningkatan pelayanan kepada konsumen.
Dengan meningkatnya kemampuan pegawai, baik
konseptual, maupun teknikal, maka upaya pemberian
pelayanan kepada konsumen pun akan berjalan lebih baik
pula.
3. Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)

Menurut Sastradipoera, pengembangan sumber daya
manusia mencakup baik pendidikan yang meningkatkan
pengetahuanumumdanpemahamanlingkungankeseluruhan
maupun pelatihan yang menambah keterampilan dalam
melaksanakan tugas yang spesik. Pendidikan (education)
sumber daya manusia merupakan proses pengembangan

jangka panjang yang mencakup pengajaran dan praktek
sistematik yang menekankan pada konsep-konsep teoritis
dan abstrak. Sedangkan pelatihan (training ) adalah salah satu
jenis proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan
keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam
waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih
mengutamakan praktek daripada teori. 4
Menurut Suprihanto mengemukakan pendidikan
adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan
karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan
pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan
ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan
teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-
persoalan organisasi. Sedangkan pelatihan dalah kegiatan
untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional
dalam menjalankan suatu pekerjaan. 5
Pedidikan dan pelatihan adalah upaya mengembangkan
sumber daya manusia terutama untuk mengembangkan
kemampuan intelektual dan kepribadian manusia.
Pendidikan dan pelatihan adalah proses belajar dalam rangka
meningkatkan kemampuan sumber daya manusia dalam
melaksanakan tugasnya. Pelatihan yang dimaksud adalah
upaya untuk mentransfer keterampilan dan pengetahuan
kepada para peserta peatihan pada saat melaksanakan
pekerjaan.6
Pengetahuan dan keterampilan yang dikembangkan
haruslah yang spesik dan latihan harus diarahkan pada
perubahan perilaku yang telah diidentikasikan. Pelatihan

juga harus mempelajari keterampilan atau teknik khusus
yang dapa diobservasi pada tempat tugasnya.
4. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Tujuan utama pelatihan pada intinya adalah :
1) Memperbaiki kinerja
2) Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan
kemajuan teknologi
3) Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya
menjadi kompeten dalam pekerjaan.
4) Membantu memecahkan permasalahan organisasional
5) Mempersiapkan karyawan untuk promosi
6) Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi
7) Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi.
Adapun manfaat nyata yang diperoleh dengan adanya
pelatihan dan pengembangan adalah :
1) Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
2) Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan
agar mencapai standar kinerja yang dapat diterima
3) Menciptakan sikap, loyalitas dan kerja sama yang lebih
menguntungkan
4) Memenuhi kebutuhan perencanaan SDM
5) Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja
6) Membantu karyawan dalam pengingkatan dan
pengembangan pribadi.

Tujuan pengembangan pada hakikatnya menyangkut hal-hal
berikut :
1) Produktivitas kerja
2) Karier
3) Esiensi
4) Konseptual
5) Kerusakan
6) Kepemimpinan
7) Kecelakaan
8) Balas Jasa
9) Pelayanan
10) Konsumen
11) Moral
5. Langkah-Langkah Program Pelatihan dan

Pengembangan
Penyusunan suatu program Pelatuhan dan
pengembangan, sesuai dengan tujuan yang akan
diwujudkannya, harus dilakukan dengan mengikuti langkah-
langkah-langkah tertentu dan sistimatis.
Langkah-langkah tersebut adalah:
1) Analisa kebutuhan:
2) identikasikanlah keterampilan-keterampilan kinerja
jabatan yang akan diperbaiki.
3) Analisis audiens, bahwa program sesuai dengan tingkat
pendidikan, keterampilan, sikap dan motivasi karyawan.
4) Rancangan instruksional:

5) kumpulkan sasaran instruksional, media, gambaran,
metode dan urutan dari isi, contoh, latihan dan kegiatan.
6) Pastikanlah semua bahan untuk pelatihan telah disiapkan
sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.
7) Keabsahan:
8) Perkenalkanlah dan syahkanlah pelatihan dihadapan
para audiens.
9) Implementasi
10) Doronglah keberhasilan dengan lokakarya melatih-
pelatih yang berfokus pada penyajian keterampilan selain
isi pelatihan.
11) Evaluasi dan tindak lanjut.
6. Kendala Pengembangan
Didalam pengembangan SDM tidak luput dari kendala-
kendala yang menghambat pengembangan SDM tersebut.
Kendala-kendala pengembangan tesebut yaitu
1) Peserta
2) Pelatih atau instruktur
3) Fasilitas pengembangan
4) Kurikulum
5) Dana pengembangan

7. Indikator Keberhasilan Pengembangan
Tolak ukur metode pengembangan, adapun Indikator
pengukurannya yaitu :
1) Prestasi Kerja karyawan
2) Kedisiplinan karyawan
3) Absensi karyawan
4) Tingkat kerusakan produksi, dan mesin-mesin
5) Tingkat kecelakaan karyawan
6) Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga, dan waktu
7) Prakarsa karyawan
8) Tingkah upah insentif karyawan
9) Kepemimpinan dan keputusan manager

Bab
6
Kinerja &
PENILAIAN KERJA
1. Pengertian Kinerja &Penilaian Kerja
Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu
lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk
mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif.
Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan,
berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan
dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan
mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-
perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat
kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan
selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati
bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata
benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya
pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar
hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika.
(Rivai & Basri, 2004:16.)
Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam
melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik
dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai
dengan baik (Donnely, Gibson and Ivancevich: 1994).
Penilaian kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja
karyawan dengan standar yang ditetapkan oleh organisasi.

Pengertian penilaian kinerja menurut Noe, et al, (2000)
bahwa penilaian kinerja hanya merupakan salah satu bagian
dari proses manajemen kinerja secara luas. Manajemen
kinerja didenisikan sebagai suatu proses dimana manajer
yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai
dengan sasaran organisasi.
2. Tujuan Penilaian Kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja
didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:
1) Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap
kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk
membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan
datang.
2) Manajer memerlukan alat yang memungkinkan
untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja,
merencanakan pekerjaan, perkembangan karier dan
memperkuat hubungan antar manajer yang bersangkutan
dengan karyawan.
3. Langkah-langkah Penilaian Formal

Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan
data yang akurat dan reliable akan meningkat jika mengikuti
suatu proses sistematis yang terdiri dari 6 (enam) langkah,
yaitu:
1) mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan
criteria evaluasinya.
2) mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan
dengan kapan penilaian dilakukan, seberapa sering dan

siapa yang harus menilai.
3) memiloki penilai yang mengumpulkan data kinerja
karyawan
4) memiliki penilai yanag mengevaluasi kinerja karyawan
5) mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan
6) membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi
tersebut
4. Pengukuran Kinerja
1) Pendekatan Komparatif, adalah pendekatan yang
menuntut penilai untuk membandingkan kinerja individu
dengan individu lain. Yang termasuk pendekatan
komparatif antara lain:
a. Ranking
b. Forced distribution (distribusi yang dipaksakan)
c. Paired comparison (pembandingan berpasangan.
2) Pendekatan Atribut, adalah pendekatan yang
memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu
memiliki atribut tertentu (cirri atau sifat) yang
diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan.
Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini
cenderunguntuk menetapkan seperangkat sifat (seperti
inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan bersaing/
competitiveness) dan menilai individu pada sifat-sifat
tersebut.
3) Pendekatan Keperilakuan, adalah pendekatan yang
berusaha untuk mendenisikan perilaku karyawan
yang harus efektif dalam pekerjaan (Noe, et. Al, 2000).

Menurut Noe (2000), teknik yang tergantung pada
pendekatan keperilakuan antara lain:
a) Critical Incident (Insiden kritis)
b) Behavioral Anchored Rating Scale (skala penilaian
berdasarkan perilaku)
c) Behavioral Observation Scales (skala observasi
berhubungan dengan perilaku)
d) Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management
by Objectives/MBO), pendekatan ini lebuh umum
digunakan untuk professional dan karyawan
manajerial.
e) Metode penilaian kinerja lain, dikemukakan oleh
Malthis sebagai berikut:
• Metode Penilaian Kategori adalah metode yang
menuntut manajer memberi nilai untuk tingkat-
tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus
yang dibagi dalam kategori-kategori kinerja..
• Metode Perbandingan adalah metode
yang menuntut manajer secara langsung
membandingkan kinerja karyawan satu sama lain.
• Metode Naratif pada metode ini para manajer
dan spesialis sumber daya manusia diminta untuk
memberikan informasi penilaian tertulis. Catatan
yang dibuat lebih mendeskripsikan tindakan
karyawan daripada mengindikasikan suatu
penilaian yang sebenarnya.
• Metode Tujuan/Perilaku metode ini berusaha
mengatasi kesulitan dari metode diatas dengan

menggunakan beberapa pendekatan perilaku yang
berbeda.
5. Metode-metode Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode
penilaian kinerja yaitu:
1) Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala
untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance
factor ). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan
tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah
1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah
yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab
pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4
dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja
lainnya.
2) Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/
pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or
bad behaviour ) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus
menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan
atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable)
dan perilaku kerja yang sangat negatif ( high unfavorable)
selama periode penilaian.
3) Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan
dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa
lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk

pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung
lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam
tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja
rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian
seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan
menulis seorang penilai.
4) Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan
dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya
atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar
mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja
yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan
atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif,
para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana
standar yang ditetapkan.
5) Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu
kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun
berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya,
pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat
paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya
diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi
bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama
atau sebanding.
6) Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja
ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah
distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang
termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke

dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya
ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya
ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya
ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya
ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen
memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa,
atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus
dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.
7) Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis
perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja
dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan
pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan
tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang
berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu
pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala
7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya.
Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan
sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
6. Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan
dengan penilaian kinerja adalah:
1) Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional
adalah kurangnya objektivitas. Dalam metode rating
scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan
seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-
faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang

terkait dengan pekerjaan ( job related factors) dapat
meningkatkan objektivitas.
2) Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan
satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan
memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan
faktor tunggal ini.
3) Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan
memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak, penilai
memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.Penilai terlalu
“ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang
pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai).
Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer
tidak mempunyai denisi atau batasan yang akurat
tentang berbagai faktor penilaian.
4) Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency),
terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak
tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya,
penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari
kontroversi atau kritik.
5) Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku
atau kinerja yang paling akhir akan lebih mudah diingat
daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung
lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang
atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya

penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu.
6) Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias
yang berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja
seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada
peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja,
diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain
kinerja.
7. Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang

Efektif
Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem
penilaian yang efektif, adalah:
1) Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan
harus berkaitan dengan pekerjaan / valid.
2) Ekspektasi Kinerja
Sebelum periode penilaian, para manajer harus
menjelaskan secara gamblang tentang kinerja yang
diharapkan kepada pekerja.
3) Standardisasi
Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada
di bawah organisasi yang sama harus dinilai dengan
menggunakan instrumen yang sama.
4) Penilaian yang Cakap
Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan
hendaknya dibebankan kepada seseorang atau sejumlah

orang, yang secara langsung mengamati paling tidak
sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk
menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus
mendapatkan latihan yang memadai.
5) Komunikasi Terbuka
Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk
mengetahui tentang seberapa baik kinerja mereka.
6) Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian
Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil
penilaian. Kerahasiaan akan menumbuhkan kecurigaan.
Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan
kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap
kesalahannya.
7) Proses Pengajuan Keberatan (due process)
Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara
formal atas hasil penilainnya, penetapan due process
merupakan langkah penting.
8. Kriteria Penilaian Kerja yang Efektif

Penilaian kinerja (performance appraisal), juga disebut
tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, atau penilaian karyawan,
adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan
produktivitas karyawan maupun perusahaan. Akan tetapi,
tujuan tersebut sering tidak tercapai karena banyak
perusahaan yang melakukan penilaian kinerja yang kurang
baik. Dampaknya adalah demotivasi kerja dan turunnya
pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke tahun.

Guna menghindari dampak-dampak negatif tersebut,
tidak ada jalan lain, perusahaan harus melakukan penilaian
kinerja yang efektif.
Berikut adalah kriteria dan langkah-langkahnya
Menurut Michael Adryanto, dalam bukunya Tips and Tricks
for Driving Productivity: Strategi dan Teknik Mengelola Kinerja
untuk Meningkatkan Produktivitas, penilaian kinerja hanya
akan efektif bila dilakukan secara fair dan objektif. Fair adalah
berdasarkan standar yang telah disepakati, sedangkan
objektif adalah nilai-nilai yang diberikan sesuai dengan
tingkat pencapaian.Agar penilaian fair , ada lima elemen yang
harus diperhatikan:
1) Sasaran kinerja yang jelas
2) Sasaran disepakati bersama
3) Sasaran berkaitan
4) dengan uraian jabatan
5) Pertemuan tatap muka
6) Diskusi
Sementara itu, untuk melakukan penilaian yang
objektif, Anda harus mempertimbangkan enam elemen di
bawah ini:
1) Data aktual
2) Perilaku karyawan yang positif dan negatif
3) Keberanian atau ketegasan Anda
4) Sistem penilaian yang terstruktur
5) Formulir yang tidak rumit
6) Kemampuan menilai

9. Proses Penilaian Kinerja
Berikut adalah langkah-langkah yang harus Anda
lakukan untuk menilai kinerja anak buah atau pegawai Anda.
1) Persiapkan data-data yang dibutuhkan
Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang
berkaitan dengan perilaku dan kinerja bawahan Anda. Ini
dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan terakhir,
dan sebagainya.
2) Buat penilaian
Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut
sebagai landasan menilai dan memberikan umpan balik.
Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk sebagai
draf penilaian (sementara). Meskipun demikian, Anda
tetap harus serius membuatnya.
3) Diskusikan dengan atasan langsung
Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan
umpan balik sementara dengan atasan langsung Anda.
Tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir yang fair
dan objektif.
4) Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda
Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan
pertemuan dengan bawahan Anda. Pertemuan ini
seyogianya dilangsungkan di tempat dan waktu yang
nyaman (misalnya kantor Anda atau ruang rapat)
sehingga Anda berdua tidak terganggu aktivitas lain.
5) Serahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda
Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian
kepada bawahan Anda. Jangan lupa, berikan waktu yang

memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca
hasil tersebut.
6) Bahas hasil penilaian
Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian
Anda. Dalam pembahasan ini, kemukakan dasar penilaian
Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya (misal
pengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan
bawahan Anda untuk menyampaikan pendapat atau
tanggapan.Mungkin saja dia memiliki pandangan yang
berbeda atas penilaian yang Anda berikan. Terima
argumentasi tersebut lalu diskusikan lebih lanjut sehingga
Anda berdua dapat menyepakati penilaian akhirnya.
7) Informasikan rencana pengembangan
Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana
pengembangan untuk bawahan Anda. Rencana ini dapat
berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan, atau
permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah
ini bertujuan untuk mendapatkan kesepakatan bersama
agar pengembangan tersebut berjalan dengan lancar
dan berhasil guna (efektif).
Dengan mengetahui kriteria dan langkah-langkah di
atas, Anda dapat melakukan penilaian kinerja yang efektif.
Dengan demikian, penilaian kinerja tidak lagi menjadi
kegiatan yang menegangkan atau sia-sia. Ujung-ujungnya,
produktivitas karyawan, unit kerja, dan perusahaan
meningkat dari tahun ke tahun.

Bab
7
KOMPENSASI
1. Kompensasi Dalam MSDM
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para
karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi
juga merupakan salah satu cara yang paling efektif bagi
departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja,
motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Sistem kompensasi
yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi
karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh,
mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.
Sebagian besar masyarakat khususnya karyawan
menganggap kompensasi sangat penting, sebab besarnya
kompensasi bagi mereka mencerminkan ukuran nilai
karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga
dan masyarakat. Tingkat kompensasi absolut karyawan
menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi
relatif menunjukkan status, martabat, dan harga diri mereka.
Jadi bila para karyawan memandang kompensasi mereka
tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja
mereka bias turun secara dramatis.
Program-program kompensasi juga penting bagi
perusahaan, karena mencerminkan upaya organisasi
untuk mempertahankan sumberdaya manusianya. Selain
itu kompensasi sering merupakan komponen-komponen
biaya yang paling besar dan penting. Bila pengupahan dan
penggajian tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan
bisa kehilangan para karyawannya yang baik dan harus
mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih dan
mengembangkan penggantinya. Bahkan apabila karyawan
tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap
perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.

2. Tujuan dan Fungsi Kompensasi
Secara umum kompensasi memiliki beberapa tujuan,
diantaranya:
1. Memperoleh Personalia Yang Qualied
Dalam penarikan karyawan, biasanya calon pekerja yang
memiliki kemampuan yang cakap dalam bekerja akan
lebih tertarik pada kompensasi yang lebih tinggi maka
disinilah peran pengusaha untuk Kompensasi perlu
ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar
tersebut. Seain itu untuk karyawan yang sudah bekerja
maka kompensasi tinggi akan mendorong karyawan
untuk bekerja lebi baik.
2. Mempertahankan Para Karyawan Yang Ada Sekarang
Apabila kita menginginkan kayawan baik kita tidak
keluar atau berpindah ke perusahaan lain maka tingkat
kompensasi harus dijaga agar tetap kompetitif
3. Menjamin Keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk
memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi
internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam
penentuan tingkat kompensasi.
4. Menghargai Perilaku Yang Diinginkan
Kompensasi seharusnya mendorong perilaku-perilaku
yang diinginkan untuk kemajuan perusahaan. Prestasi
kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab
baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui
rencana kompensasi yang efektif.

5. Mengendalikan Biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu
organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan
sumber daya manusianya pada tingkat yang layak untuk
bekerja, Tanpa struktur pengupahan dan penggajian
sistematik organisasi dapat membayar kurang (underpay)
atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.
6. Memenuhi Peraturan-peraturan Legal
Administrasi kompensasi diharapkan memenuhi batasan-
batasan legal Negara seperti peraturan UU tentang
ketenagakerjaan yaitu UU no. 13 tahun 2003.
Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994)
berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah:
1) Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai
jaminan economic security bagi karyawan.
2) Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
3) Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
4) Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi
terhadap karyawannya (adanya keseimbangan antara
input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan
output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan
kepada karyawan).
Dari tujuan-tujuan di atas dapat disimpulkan bahwa antara
tujuan umum dan tujuan menurut Martoyo, memiliki
beberapa kesamaan seperti mencitakan karyawan yang
lebih baik dan menunjukkan perlakuan yang adil.Martoyo
(1994) juga berpendapat bahwa kompensasi memiliki fungsi
yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda

organisasi/perusahaan yaitu:
1. Penggunaan SDM secara lebih esien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan
mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh
keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang
bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat
ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja
karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai
yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin
banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya
karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi
pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu
(yang diakibatkan oleh kurang esien dan efektitasnya
kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat
menjadikan penggunaan SDM secara lebih esien dan
lebih efektif
2. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung
dapat membantu stabilitas organisasi dan secara
tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas
dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian
kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan
gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada
gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan
kerawanan ekonomi.

3. Penentuan Kompensasi
Penentuan besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan
oleh factor-faktor di bawah ini yaitu:
1) Harga/ Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan
tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan
besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada
karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan
dengan dua cara, sebagai berikut:
a) Melakukan analisis jabatan/pekerjaan ini akan
berkaitan dengan jenis keahlian yang dibutuhkan,
tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan,
perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan
tersebut. Dari informasi tersebut kemudian
ditentukan harga pekerjaan.
b) Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada
organisasi lain.Harga pekerjaan pada beberapa
organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam
menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran
kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang
diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil
kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik
atau mempertahankan karyawan yang qualied.
Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi
dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut
akan lebih mudah menarik dan mempertahankan
karyawan yang qualied.

2) Sistem kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan
adalah :
a. Sistem Prestasi
Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara
langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja
yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan.
Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada
sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam
waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil
kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat
mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi
lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan
bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan
berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem
hasil/prestasi : per potong, per meter, per kilo, per
liter dan sebagainya.
b. Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan
standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan.
Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan
melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan.
Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam
menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.
Kelemahan dari sistem waktu adalah:
• Tidak membedakan usia, pengalaman, dan
kemampuan karyawan.
• Membutuhkan pengawasan yang ketat agar
karyawan sungguh-sungguh bekerja.

• Kurang mengakui adanya prestasi kerja
karyawan.
Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah:
• Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan
seperti pilih kasih, diskriminasi maupun kompetisi
yang kurang sehat.
• Menjamin kepastian penerimaan upah secara
periodik.
• Tidak memandang rendah karyawan yang cukup
lanjut usia.
c. Sistem Kontrak/Borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak/
borongan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan
lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan
kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil
yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam
kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai
“konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak
sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas,
kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan
yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh
karyawan tetap dan/atau jenis pekerjaan yang tidak
mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi
Kompensasi
1) Faktor Intern Organisasi
Faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah:
• Dana Organisasi
Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-
prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan.
Maka Makin besarnya prestasi kerja maka makin
besar pula keuntungan organisasi/perusahaan.
Besarnya keuntungan perusahaan akan memperbesar
himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan
kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.
• Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga
dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan
kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja
dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam
menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat
pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu
diperhitungkan oleh pihak manajemen.
2) Faktor Pribadi Karyawan
a. Produktivitas kerja
Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja.
Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan
dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini
memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan
yang sama mendapatkan kompensasi yang

berbeda. Pemberian kompensasi ini dimaksud untuk
meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada
perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan
seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan
dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi.
Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam
organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka
semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya.
c. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan
pengalaman kerja juga merupakan faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai
yang lebih berpengalaman dan berpendidikan lebih
tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar
dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau
lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan
faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi
pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini
juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan
pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di
lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja
dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk
pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan
adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan
manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.

Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain
karena pertimbangan profesionalisme pegawai juga
karena besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai
contoh, kebanyakan organisasi/perusahaan pegawai
yang bertugas di lapangan biasanya mendapatkan
kompensasi antara 2-3 kali lipat dari pekerjaan di
dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan
dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikulnya.
3) Faktor Ekstern
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,
kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja
ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan
rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya
bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah
permintaan tenaga kerja sementara penawaran
hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan
besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan
suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai
untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam
keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari
lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi
sedikit banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya hidup
Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus
disesuaikan dengan besarnya biaya hidup ( cost of
living ). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah

biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang
diberikan harus sama dengan atau diatas biaya hidup
minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah
dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah
proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya
melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan
dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi,
pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/
hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu.
Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin
berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga
dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang
dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi Perekonomian Nasional
Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-
negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-
negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya
rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-
organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan
negara terhadap sumber daya manusianya.
5. Tantangan Yang Mempengaruhi Kebijakan

Kompensasi
1. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih
tinggi daripada yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya

karena desakan kondisi pasar. Sebagai contoh, pada
tahun 1970-an, kelangkaan tenaga akuntan menyebabkan
perusahaan (organisasi) harus memberikan tunjangan
kelangkaan disamping kompensasi dasar untuk
memperoleh tenaga kerja akuntan.
2. Produktivitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga
kelangsungan hidup dan tumbuh. Tanpa hal ini,
perusahaan tidak akan bias bersaing lagi. Oleh karena itu,
perusahaan tidak dapat membayar para karyawannya
melebihi kontribusi mereka kepada perusahan melalui
produktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisa karena
kelangkaan atau kekuatan serikat karyawan), perusahaan
biasanya merancang kembali pekerjaan-pekerjaan,
melatih para karyawan baru untuk menaikkan suplai atau
melakukan automaisasi.
3. Kesediaan untuk membayar
Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan
bahwa perusahaan sebenarnya ingin membayar
kompensasi secara adil dan layak. Oleh karena itu,
perusahaan juga merasa bahwa para karyawan
seharusnya melakukan pekerjaan sesuai dengan upah
yang mereka terima. Manajemen perlu mendorong para
karyawan untuk meningkatkan produktivitas mereka
agar kompensasi yang lebih tinggi dapat dibayarkan.
4. Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian
Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan yang
mempengaruhi pengupahan dan penggajian. Salah satu
kebijaksanaan yang umum adalah memberikan kenaikan

upah yang sama besarnya pada karyawan angota
serikat buruh maupun karyawan yang bukan angota
serikat. Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan
pembayaran bonus (premium) diatas upah dasar untuk
meminimumkan perputaran karyawan atau untuk
menarik para karyawan terbaik. Perusahaan-perusahaan
lain mungkin juga menetapkan kenaikan kompensasi
secara otomatis bila indeks biaya hidup naik.
5. Kendala-kendala pemerintah
Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan
segala peraturannya mempengaruhi penetapan
kompensai perusahaan. Peraturan upah minimum,
upah kerja lembur, dan pembatasan umur untuk tenaga
kerja anak-anak merupakan beberapa contoh kendala
kebijaksanaan kompensasi yang berasal dari pemerintah
6. Keadilan dan kelayakan Dalam Pemberian

Kompensasi
Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi
perlu dipertimbangkan unsur keadilan dan kelayakan.
1) Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah,
gaji, bonus atau bentuk-bentuk lainnya, penting sekali
diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan
berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi
harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan
(input) dengan output.
Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan
yang diharapkan, sehingga oleh karenanya yang harus

dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan
suatu jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan
dari persyaratan-persyaratan (spesikasi) yang harus
dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut.
Oleh karena itu semakin tinggi pula penghasilan ( output)
yang diharapkan. Output ini ditunjukkan dari upah yang
diterima para karyawan yang bersangkutan, dimana
didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat
diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi
tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah
terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki internal
consistency dalam sistem kompensasinya.
2) Kelayakan
Di samping masalah keadilan dalam pemberian
kompensasi perlu diperhatikan masalah kelayakan.
Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup
seperti kebutuhan pokok minuman atau upah minimum
sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga
dilihat dengan cara membandingkan pengupahan di
perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai,
maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut
external consistency (Konsistensi Eksternal). Apabila
upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih
rendah dari perusahaan-perusahaan lain, maka hal
ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan
untuk memperoleh tenaga kerja. Oleh karena itu untuk
memenuhi kedua konsistensi tersebut (internal dan
eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.

Bab
8
Pengorganisasian
SDM
1. Pengertian Pengorganisasian dan Struktur
Organisasi
Pengoranisasian (organizing ) mempunyai bermacam-
macam pengertian seperti yang dikemukakan dalam buku
manajemen Hani sebagai berikut:
1) Cara manajemen merancang struktur formal untuk
penggunaan yang paling efektif sumber daya-sumber
daya keuangan, phisik, bahan baku dan tenaga kerja
2) Bagaimana organisasi mengelompokan kegiatan-
kegiatannya di mana setiap pengelompokan diikuti
dengan penugasan seorang manajer yang diberi
wewenang untuk mengawasi anggota kelompok.
3) Hubungan-hubungan antara fungsi-fungsi, jabatan-
jabatan, tugas-tugas, para karyawan
4) Cara manajer membagi tugas-tugas yang harus
dilaksanakan dalam departemen mereka dan
mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk
mengerjakan tugas .
Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk
merancang struktur formal, mengelompokan dan mengatur
serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para
anggauta organisasi. Pengorganisasian sebagai proses
dikemukakan oleh Ernest Dale dalam buku James AF Stoner
sebagai berikut:
a. Memerinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan
untuk mencapai tujuan organisasi. Setiap organisasi
dibentuk dengan seperangkat tujuan, pencapaian
tiap tujuan jelas dilakukan dengan cara yang berbeda.
Oleh karena itu pertama kali harus menentukan tugas

organisasi secara menyeluruh.
b. Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas
yang secara logis dan menyenangkan dapat dilakukan
oleh anggauta organisasi. Organisasi dibentuk karena
pekerjaan yang akan diselesaikan tidak dapat dilakukan
oleh satu orang saja, sehingga pekerjaan tersebut harus
dibagi secara tepat diantara anggautanya.
c. Pemisahan pekerjaan sesuai dengan ketrampilan dan
keahlian karyawan yang berbeda-beda, dimana interaksi
mereka diatur dengan prosedur yang ditetapkan
pemisahan pekerjaan seperti ini disebut dengan
departemnisasi
d. Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasikan
pekerjaan dalam satu kesatuan yang terpadu dan
harmonis. Mekanisme pengkoordinasian memungkinkan
anggauta organisasi tetap mengarahkan aktivitasnya ke
arah pencapaian tujuan.
e. Memonitor efektivitas organisasi dan pengambilan
langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankan
efektivitas. Pada saat organisasi tumbuh dan berubah,
struktur harus dievaluasi untuk memastikan kebutuhan
sekarang.
Struktur organisasi adalah suatu sistem atau jaringan
kerja terhadap tugas-tugas, sistem pelaporan, dan komunikasi
yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individu
dan kelompok. Sebuah struktur organisasi mengalokasikan
pekerjaan melalui sebuah devisi pekerjaan dan menyediakan
koordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga sasaran organisasi
terlaksana dengan baik. Bentuk dari pengalokasian pekerjaan

tersebut dapat digambarkan ke dalam suatu struktur atau
bagan organisasi.
Beberapa hal yang menentukan perancangan struktur
organisasi sebagai berikut:
1) Pembagian kerja. Setiap kotak mewakili tanggungjawab
seseorang atau sub unit untuk bagian tertentu dari beban
kerja organisasi.
2) Manajer dan bawahan. Garis tebal menunjukkan garis
komando ( siapa melapor kepada siapa)
3) Jenis pekerjaan yang dilakukan.Label atau uraian kotak-
kotak menunjukkan tugas-tugas organisasi atau bidang-
bidang tanggungjawab yang berbeda.
4) Pengelompokan bagian-bagian kerja. Keseluruhan bagan
menujukkan dasar pembagian aktivitas organisasi
5) Tingkat manajemen. Sebuah bagan tidak hanya
menunjukkan manajer dan bawahan secara perorangan
tetapi juga hirarki pimpinan secara keseluruhan.
2. Prinsip Pengorganisasian Sumber Daya

Manusia
Dalam upaya memastikan bahwa organisasi
memiliki sistem dan target pencapaian sasaran dan tujuan
maka perlu difahami sejumlah prinsip. Dalam bukunya
Pengantar Manajemen Syariah yang ditulis oleh M. Karebet
Widjayakusuma mengatakan bahwa terdapat tujuh prinsip
suatu organisasi sebagai berikut. Dengan hanya mengambil
ketujuh pointer, kami mencoba mempertajamnya sebagai
berikut.

• Perumusan Tujuan. Organisasi harus menetapkan tujuan
yang hendak dicapai yang bersifat fokus, spesik, terukur,
target waktu, memiliki nilai manfaat di sisi Allah Swt.
Dalam sebuah kitab Sur’atul Badihah dikatakan bahwa ciri
seseorang yang berkir serius (krun jiddiyyah) adalah
ditetapkanya tujuan yang kongrit dan tergambar pasti
(tashwirul maadah)
• Kesatuan Arah. Organisasi harus memiliki konsistensi dan
komitmen sejak dari pimpinan hingga anggota/bawahan.
Pimpinan berkewajiban mengurus, mengarahkan,
melindungi, dsb. Sementara anggota/bawahan wajib
mendengarkan dan mentaatinya.
3. Merancang Pekerjaan
Merancang pekerjaan merupakan suatu landasan
fundamental dalam pengorganisasian. Merancang pekerjaan
terkait dengan mendinisikan bidang tanggungjawab
pengambilan keputusan, mengidentikasi tujuan, dan
menetapkan keberhasilan yang ingin dicapai. Sebagai titik
awal dalam merancang pekerjaan adalah adanya spesialisasi
pekerjaan. Spesialisasi pekerjaan merupakan suatu
perkembangan dalam organisasi. Spesialisasi pekerjaan
adalah tingkat di mana seluruh tugas dalam organisasi
dipecah dan dibagi menjadi bagian-bagian komponen yang
lebih kecil. Keuntungan adanya spesialisasi pekerjaan:
1) Pekerja yang melaksanakan pekerjaan kecil dan sederhana
akan menjadi lebih pandai dalam tugas tersebut.
2) Waktu perpindahan antar pekerjaan menurun. Jika
pekerja melaksanakan beberapa pekerjaan yang

berbeda, pergantian dari pekerjaan pertama ke pekerjaan
berikutnya tidak akan kehilangan waktu banyak.
3) Semakin sempit denisi suatu pekerjaan semakin mudah
mengembangkan peralatan khusus untuk membantu
pekerjaan tersebut
4) Manajer harus mampu melatih pekerja lain apabila ada
pekerja yangmelakukan pekerjaan terspesialis tidak
masuk atau mengundurkan diri.
Spesialisasi pekerjaan dapat memiliki konsekuensi
yang negatif. Kritik paling utama adalah pekerja yang
melaksanakan pekerjaan terspesialis mungkin akan merasa
bosan dan tidak puas, karena tidak memberi tantangan
atau stimulasi. Dengan adanya kebosanan dan keadaan
monoton, tingkat ketidak hadiran pekerja meningkat, dan
akan berdampak pada kualitas pekerjaan. Oleh karena itu,
walaupun beberapa tingkat spesialisasi diperlukan tidak
seharusnya dilaksanakan secara ekstrim, karena adanya
beberapa kemungkinan konsekuensi yang negatif. Manajer
harus sensitif terhadap situasi dimana spesialisasi yang
ekstrim harus dihindari.
Untuk mengatasi masalah yang berhubungan dengan
spesialisasi pekerjaan, manajer menggunkan beberapa
pendekatan dalam merancang pekerjaan untuk mencapai
keseimbangan yang baik antara permintaan organisasi
untuk esiensi dan produktivitas dengan kebutuhan
individual untuk kreativitas dan otonomi. Penendekatan
yang dilakukan oleh manajer dalam merancang pekerjaan
adalah rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, pengayaan
pekerjaan, karakteristik pekerjaan dan tim kerja.

Rotasi pekerjaan. Rotasi pekerjaan ( Job Rotation)
adalah memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lain secara sistematis. Pekerjaan tidak berubah
tapi karyawan yang berpindah dari pekerjaan satu ke
pekerjaan lain. Pekerja yang dirotasikan ke suatu pekerjaan
“baru” pada mula merasa puas, tapi kepuasan tersebut akan
segera berkurang, karena memang rotasi pekerjaan bukan
untuk meningkatkan motivasi atau kepuasan karyawan.
Perluasan pekerjaan. Perluasan pekerjaan
dikembangkan untuk meningkatkan jumlah pekerjaan
total yang dilaksanakan oleh karyawan, sebagai akibatnya
karyawan melaksanakan beraneka macam pekerjaan
yang dapat dianggap mengurangi tingkat ketidakpuasan
karyawan.
Pengayaan pekerjaan. Pengayaan pekerjaan suatu
usaha untuk meningkatkan jumlah pekerjaan dan melakukan
pengawasan terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh
karyawan. Implementasi dari pengayan pekerjaan ini manajer
.mengurangi pengawasab dan mendelegasikan otoritas
pengawasannya pekerjaan pada karyawan.pendekatan
ini dapat meningkatkan rasa tanggungjawab, memberi
pekerjaan baru pada karyawan dan pekerjaan tersebut
menantang, sehingga dapat meningkatkan karyawan untuk
maju dan berkembang.
Karakteristik pekerjaan. Karakteristik pekerjaan
adalah suatu alternatif spesialisasi pekerjaan yang
memperhitungkan sistem kerja dan preferensi karyawan.
Karakteristik pekerjaan dapat dilihat dari dimensi-dimensi
sebagai berikut:

1) Ragam pekerjaan; jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh
seseorang
2) identitas pekerjaan; sejauh mana karyawan dapat
menyelesaikan satu bagian dari seluruh pekerjaannya
3) signikansi pekerjaan
4) otonomi; tingkat pengendalian yang dimiliki karyawan

tentang bagaimana pekerjaan dilakasnakan
5) umpan balik; sejauh mana karyawan mengetahui
kebaikan pekerjaannya.
Tim Kerja; suatu kelompok kerja yang merancang
sistem kerja yang akan diterapkan untuk melaksanakan
serangkaian pekerjaan yang saling berhubungan. Dalam
tim kerja, kelompok sendirilah yang emutuskan bagaimana
pekerjaan akan dialokasikan
4. Departemenisasi
Menggabungkan kembali dan mengelompokan
menjadi satu pekerjaan disebut departemntalisasi. Dalam
pengertian lain departementalisasi adalah uapaya membagi-
mbagikan pekerjaan secara fungsional yang mempunyai
spesikasi tertentu, sifat dan batasan wewenang tertentu
serta sarana yang digunakan dalam satu kesatuan kelompok
aktivitas untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Departemenisasi memberikan batas kekuasaan dan
tanggungjawab pada setiap departemen yang akan dibentuk
sehingga memudahkan karyawan dalam melakukan
pekerjaan sesuai dengan pembagian kerja. Keuntungan
adanya departementalisasi adalah adanya kemudahan

dalam melaksanakan koordinasi. Karena setiap fungsi dan
pembagian kerja yang dilakukan telah memberikan fungsi
dan ruang lingkup pekerjaan yang jelas.
Departemenisasi dilakukan berdasarkan kebutuhan
sebagai berikut:
1) Departementalisasi atas dasar wilayah. Dilakukan atas
dasar porsi kekuasaan dan wilayah operasi atau daerah
geogras
2) Departementalisasi atas dasar produksi. Didasarkan atas
jenis-jenis produk yang dihasilkan oleh perusahaan
3) Departementalisasi atas dasar pelanggan. Didasarkan
atas pembagian kelompok menjadi pelanggan perushaan
atau orang yang membeli barang yang dijual oleh
perusahaan.
4) Departementalisasi atas dasar fungsi organisasi.
Mengelompokan fungsi-fungsi yang sama atau sejenis
untuk membentuk suatu satuan organisasi.
5. Pelimpahan Wewenang
Wewenang adalah hak seoarang pejabat untuk
mengambil tindakan yang diperlukan agar tugas serta
tanggungjawabnya dapat dilaksanakan dengan baik.
Pelimpahan samadengan penyerahan. Pelimpahan
wewenang berarti penyerahan sebagian hak untuk
mengambil tindakan yang diperlukan agar tugas serta
tanggungjawabnya dapat dilaksanakan dengan baik dari
pejabat satu kepada pejabat yang lain.

Wujud pelimpahan wewenang dapat dilakukan oleh
pejabat yang berkedudukan tinggi kepada pejabat lebih
bawah atau pejabat atasan kepada pejabat bawahan atau
pelimpahan wewenang vertikal. Pelimpahan wewenang
juga dapat dilakukan diantara pejabat yang berkedudukan
pada jenjang yang sama atau antara pejabat yang sederajat
atau pelimpahan wewenang horisontal.
Setiap pejabat yang diserahi tugas mempunyai
tanggungjawab agar tugasnya dapat dilaksanakan dengan
baik. Tanggungjawab adalah keharusan pejabat untuk
melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya.
Tanggungjawab tersebut hanya dapat dilaksanakan oleh
pejabat yang mempunyai wewenang tertentu dalam
tugasnya.
Beberapa hal yang diperhatikan dalam pelimpahan
wewenang :
1) Batas wewenang . Setiap pejabat harus mengetahui
dengan jelas apa saja wewenang yang dimiliki dalam
organisasi
2) Tanggungjawab. Dalam pelimpahan wewenang
tanggungjawab dipikul bersama antara pejabat yang
melimpahan dan pejabat yang menerima wewenang.
3) Antara tugas, tanggungjawab dan wewenang harus
seimbang . Apabila tugas yang diserahkan rngan maka
tanggungjawabnya juga ringan sehingga wewenang
yang diperlukan juga sedikit, demikian sebaliknya
4) Kemauan memperhatikan pendapat dari pejabat yang
menerima limpahan. Apabila pejabat telah beani
melimpahkan wewenang pada pejabat lain maka harus

disertai kemauan untuk memperhatikan pendapat atau
saran dari pejabat yang menerima limpahan wewenang.
5) Mempercayai pejabat yang diserahi wewenang
6) Membimbing pejabat yang diserahi wewenang
7) Melakukan pengontrolan
Manfaat pelimpahan wewenang anatara lain (1)
pejabat hanya dapat melakukan tugas-tugas pokoknya saja,
(2) pekerjaan dapat diselesaikan pada jenjang yang tepat, (3)
inisiatif dan tanggungjawab dapat ditingkatkan, (4) sebagai
latihan bagi pejabat apabila kelak menduduki jabatan yang
lebih tinggi.
6. Prinsip-Prinsip Pelimpahan Wewenang

1) Prinsip skalar. Yaitu prinsip pelimpahan di mana jalur
wewenang dan tanggungjawab ditetapkan secara tegas
dan jelas dari tingkatan manajemen atas sampai ke
tingkat manajemen yang paling bawah. Dalam proses
pelimpahan semua tugas harus dibagi habis
2) Prinsip pelimpahan penuh. Yaitu sebagian besar tugas
organisasi harus dilimpahkan diantara para anggauta.
Artinya tugas yang tidak dapat dilakukan pimpinan,
maka harus dilimpahkan kepada pajabat lainnya.
3) Prinsip kesatuan perintah. Prinsip ini berpandangan
bahwa bawahan dalam organisasi seharusnya melapor
hanya pada satu orang atasan.

7. Studi Kasus
Dalam suaru organisasi, baik organisasi kecil maupun
besar lebih-lebih dalam sebuah perusahaan.sangat di
butuhkannya peran sumber daya manusia (SDM) yang
handal dan berkualitas tinggi untuk bisa mewujudkan tujuan
suatu organisasi atau perusahaan tersebut.
Sebagai mana dalam perusahaan, seorang pemimpin
perusahaan harus pandai dan ahli dalam memimpin anak
buah atau karyawannya sehingga dia harus memiliki jiwa
kepemimpinan yang luar biasa (leader ship) sehingga
memudahkan hubungan antara manajer atau pimpinan
dengan karyawannya dengan baik dan benar selain itu juga
harus mengetahui kemauan karyawan tersebut.Sehingga
ketika menejer tersebut mengetahui karakteristik maka akan
dengan mudah seorang manajer dalam mengatur perusahaan
tersebut sehingga timbulnya simbiotis mutualisme yang baik.
Dalam bukunya Napoleon Hill yang berjudul Berkir
dan Menjadi Kaya menerangkan bahwa jika kita ingin hidup
dengan tujuan yang terwujud kita harus bisa memahami
lingkungan dimana kita hidup dan kita juga harus bisa
berinteraksi didalamnya dengan baik.Selain itu dijelaskan
pula dalam bukunya David J.Schwartz yanmg berjudul The
Magic Of Thininng Big, menjelaskan mengenai visi dan misi
supaya terwujud dengan baik.Kita harus berani berkir besar
dan positif jika kita ingin menjadi orang besar.
Grin menerangkan dalam bukunya, ”jika anda
memperlakukan orang dengan penuh rasa hormat
dan bermartabat dan memberi mereka penghargaan
atas konstribusi mereka, maka sebaliknya mereka akan

memperlakukan anda dengan cara yang sama”.
Dalam perusahaan-perusahaan besar mereka dalam
memberikan tunjangan berupa pelayanan, fasilitas, baik
fasilitas kesehatan, rumah tinggal, dan lain-lain pasti secara
Cuma-Cuma karena mereka tahu persis akan pentingnya
hukum memperlakukan atau berinteraksi dengan sumber
daya manusianya.sehingga tujuan dari organisasi atau
perusahaan tersebut bisa tercapai.
Satu contoh dalam perusahaan International Power.
dalam perusahaan tersebut pemilik perusahaan secara
Cuma-Cuma memberikan fasilitas, tunjangan kepada
karyawannya, dan bukan hanya itu saja dalam wujud
kerjanya pun, perusahaan tersebut sangat mengedepankan
keselamatan para pekerjannya.dengan berbagai macam
cara baik dengan sisi bangunan gedung, baju para pegawai
beserta baju keselamatannya, sampai dengan tingkat
teknologi paling cangkih yang di gunakan untuk melindungi
keselamatan para pegawainya sangat di perhatikan. selain
itu perusahaan dalam hal penggajian, pengaturan jam
kerja, serta pemberian kompensasi sangat di perhatikan
betul.sehingga muncul kenyamanan dan kemamanan
karyawan yang menyebabkan timbulnya loyalitas dalam diri
karyawan tersebut untuk disumbangkan sepenuhnya dalam
pencapaian tujuan perusahaan.

Bab
9
Pengkoordinasian
SDM
1. Pengertian dan Konsep Koordinasi
Koordinasi adalah proses pengintegrasian aktivitas
pada satuan-satuan terpisah (departemen atau bidang
–bidang fungsional)suatu organisasi untuk mencapai
tujaunnya secara esien. Atau proses menghubungkan
aktivitas-aktivitas dari berbagai departemen dalam suatu
organisasi.
Cukup banyak para ahli manajemen yang mendinikan
tentang koordinasi, berikut ini pengertian koordinasi
menurut beberapa ahli G.R Terry : Koordinasi adalah suatu
usaha yang sikron dan teratur untuk menyediakan jumlah
dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk
menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis
pada sasaran yng telah ditentukan.
E.F.L Brech: Koordinasi adalah mengimbangi dan
menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan
pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga
agar kegiatan tersebut dilaksanakan dengan keselarasan
yang semestinya di antara para anggota itu sendiri.
M.c Farland : Koordinasi adalah suatu proses dimana
pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara
teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan
tindakan didalam mencapai tujuan bersama.
Dr. Awaluddin Djamin M.P.A : Koordinasi adalah
suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam
pelaksanaan tugas-tugas tertentu sehingga terdapat saling
mengisi, membantu dan melengkapi.
Drs. H Malayu S.P Hasibuan: Koordinasi adalah kegiatan
mengarahkan, mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan

unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para
bawahan dalam mencapai tujuan oganisasi.
Handoko : Koordinasi adalah proses pengitegrasian
tujuan-tujuan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang
terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara esien.
Dari pengertian yang dimaksud oleh para ahli seperti
tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa Koordinasi
merupakan suatu ”pengaturan/penataan” beragam elemen
ke dalam suatu pengoperasian yang terpadu dan harmonis.
Kesuksesan koordinasi akan menciptakan keharmonisan
dan keselarasan seluruh kegiatan untuk mencapai tujuan
yang diharapkan, sehingga beban tiap bagian menjadi serasi,
selaras dan seimbang. Sebagai salah satu fungsi manajemen
koordinasi merupakan fungsi pengikat, penyeimbang dan
penyelaras semua aktitas dan usaha, maka dapat disimpulkan
bahwa setiap fungsi manajemen pasti memerlukan fungsi
koordinasi. Disamping itu koordinasi sangat dibutuhkan pada
saat pekerjaan yang insidentil dan tidak rutin serta kegiatan
yang tidak direncanaka . Kebutuhan akan koordinasi tidak
dapat dihindarkan karena setiap organisasi pasti mempunyai
unit-unit atau satuan-satuan organisasi yang mempunyai
fungsi berbeda-beda tetapi mempunyai hubungan yang
saling ketergantungan.
Menurut James D.Thompson, ada tiga macam saling
ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:
1) Saling ketergantungan yang menyatu (pooled
interdependent), bila satuan-satuan organisasi
tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam

melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung kepada
pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk
suatu hasil akhir.
2) Saling ketergantungan yang berurutan (sequential
interdependent), dimana suatu satuan organisasi harus
melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan
yang lain bekerja.
3) Saling ketergantungan timbal balik (reciporal
interdependent) merupakan hubungan memberi dan
menerima antar satuan organisasi.
Adanya saling ketergantungan ini menyebabkan
koordinasi sangat diperlukan dalam mengintegrasi kinerja
setiap unit. Peran koordinasi dalam hal ini adalah berupaya
membuat struktur dan memfasilitasi transaksi antar bagian
yang saling bergantung. Terciptanya koordinasi yang baik
antar unit atau departemen dapat meminimalisir terjadinya
kesalahan dan konik sehingga proses kegiatan dapat
berjalan dengan efektif. Sehingga dapat disimpulkan
koordinasi bertujuan meliputi:
1) Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari
sasaran
2) Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta
pemikiran ke arah tercapainya sasaran organisasi
3) Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan
4) Menghindari keterampilan overlanding dari sasaran
organisasi
5) Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran
oraganisasi

6) Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur
manajemen ke arah sasaran organisasi
Aktivitas kerja pada organisasi dibagi-bagi
dan didepartemenkan, maka para manajer perlu
mengkoordinasikan aktivitas – aktivitas tersebut
untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer harus
mengkoordinasikan tujuan ke subunit. Menerjemahkan
tujuan ke dalam tujuan subunit yang sesuai. Disamping itu
juga menyampaikan informasi kepada subunit tentang
aktivitas subunit lain sehingga bagian-bagian organisasi yang
terpisah dapat bekerja sama dengan lancar.
Kemampuan manajer untuk mengkoordinasi secara
efektif sebagian tergantung pada jumlah bawahan yang
melapor pada mereka. Jumlah bawahan yang malpor ini
disebut dengan ‘rentang manajemen atau rentang kendali”
makin banyak bawahan yang malapor pada manajer
tertentu makin sukar pula manajer untuk mengawasi dan
mengkoordinasikan aktivitas mereka, sebaliknya makin
sedikit bawahan yang malapor pada manajer tertentu makin
mudah manajaer untuk mengadakan pengawasan dan
mengkoordinasikan aktivitas mereka. Pemilihan rentang yang
dapat membantu manajer dalam upaya mengkoordinasikan
bukanlah pekerjaan yang sederhana.
1) Kebutuhan koordinasi
Kebutuhan akan koordinasi tergantung
pada persyaratan bentuk komunikasi tugas-tugas
yang dilakukan dan ketergantungan subunit yang
melaksanakan tugas-tugas tersebut. Apabila tugas-tugas
tersebut memerlukan atau dapat memperoleh manfaat

dari arus informasi antar unit, maka yang terbaik ada
koordinasi. Tetapi apabila persyaratan komunikasi
tugas atau manfaat informasi anatar unit/ subunit
tidak ada maka pekerjaan dapat diselesaikan dengan
cepat melalui interaksi dengan anggauta unit/subunit
yang lain. Kebutuhan koordiansi juga diperlukan untuk
pekerjaan non rutin dan tidak diperkirakan sebelumnya,
misal pekerjaan yang berkaitan dengan faktor-faktor
lingkungan yang berubah..
Ketergantungan koordinasi menurut Grin ada
tiga bentuk yaitu terpusat, berurutan dan timbal balik.
Saling ketergantungan terpusat ( pooled interdependence)
bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu
dengan lainnya dalam melaksanakan aktivitas harian,
tetapi tergantung pada pelaksanaan aktivitas di setiap
satuan untuk memuaskan hasil akhirnya
Saling ketergantungan berurutan ( sequential
interdependence) bila satuan organisasi harus melakukan
aktivitas/pekerjaannya lebih dulu sebelum satuan yang
lain dapat bekerja.Saling ketergantungan timbal balik (
reciprocalinterdependence) merupakan hubungan saling
memberi dan menerima.
2) Teknik dasar koordinasi
a) Hirarki Manajemen
Garis komando organisasi menetapkan hubungan

kerja dan pelaporan di antara para anggautanya.
Hubungan kerja sub-subunit yang melapor pada
tiap manajernya juga dispesikasikan, hal ini untuk
memudahkan arus informasi dan kerja antara sub-

sub unit dan menunjukkan pertanggungjawaban.
Garis komando juga menunjukkan konik yang harus
diselesaikan. Agar dapat berhasil dengan esien
mekanisme membutuhkan struktur wewenang yang
ditetapkan dengan jelas. Manajer pada setiap level
haruslah menyadari tanggungjawab mereka dan
memiliki prosedur dan wewenang yang diperlukan
dalam melaksanakan tanggungjawabnya. Manajer
akan mendapat hambatan dalam mengkoordinasikan
sub-sub unit apabila terlalu banyak informasi
dan dipaksa untuk mengambil keputusan . hal ini
terjadi karena manajer mempunyai keterbatasan
kemampuan dan waktu dalam menyelesaikan
pekerjaan.
b) Peraturan dan Prosedur
Peraturan dan prosedur merupakan suatu keputusan

pimpinan yang diambil untuk menangani aktivitas-
aktivitas rutin dan dapat menjadi alat koordinasi dan
pengendalian rutin yang esien. Apabila peraturan
dan prosedur organisasi, dan departemen/bagian
dipahami dan digunakan oleh semua bawahan
secara teratur maka kebutuhan berkomunikasi
dengan atasan untuk masalah-masalah rutin dapat
berkurang, sehingga manajer dapat menyelesaikan
masalah baru. Upaya untuk mengatasi masalah dan
isu yang lebih rumit membutuhkan adanya peraturan
dan prosedur yang rumit dan dipandang tidak praktis.

c) Perencanaan dan Penyusunan
TujuaPerencanaan dan penyusunan tujuan

dalam rangka mencapai koordinasi dengan cara
menggerakan seluruh unit ke arah sasaran yang
lebih luas dan sama. Perencanaan dan penyusunan
tujuan merupakan hal sangat bermanfaat apabila
manajer sekalipun telah berbekal pada peraturan
dan prosedur tidak dapat mengolah semua informasi
untuk mengkoordinasikan semua aktivitas sub-sub
unit. Dengan tujuan yang telah ditetapkan maka
lebih mudah untuk mendelegasikan wewenang
pelaksanaan kepada sub-sub unit lainnya. Dengan
mengetahui tujuan masing-masing subunit maka
subunit akan bertindak sendiri secara konsisten
dengan tujuannya.
3) Manfaat adanya Koordinasi
a. dengan koordinasi dapat dihindarkan adanya
kekosongan pengerjaan suatu aktvitas oleh satuan-
satuan organisasi atau kekosongan pengerjaan oleh
pejabat-pejabat.
b. dengan koordinasi dapat disadarkan adanya
kesadaran di antara pejabat untk kerja saling
membantu
c. dengan koordinasi dapat ditumbuhkan kesatuan
kebijaksanaan antar pejabat
d. dengan koordinasi ada kesatuan sikap antar pejabat
e. dengan koordinasi dijamin adanya kesatuan tindakan

antar pejabat.

4) Hambatan jika koordinasi tidak dijalankan dengan baik
a. petugas atau satuan-satuan bertengkar menuntut
bidang kerja atau wewenang, yang masing-masing
menganggap termasuk dalam lingkungan tugasnya
b. petugas atau satuan-satuan bertengkar saling
melempar tanggungjawab kepada pihak lain karena
merasa tidak menjadi tanggungjawab tugasnya.
c. Pencapaiantujuan tidak berjalan lancar karena
suasana organisasi kacau, para pekerja merasa ragu,
merasa salaing berbeturan dalam melaksnakan
pekerjaan.
2. Rentang Manajemen
Rentang manajemen (Span of control/span of authority/
span of supervison) adalah jumlah terbanyak bawahan
langsung yang dapat dipimpin dengan baik oleh seorang
manajer/atasan tertentu. Bawahan langsung adalah sjumlah
pejabat yang langsung berkedudukan di bawah seorang
atasan tertentu, sedang atasan langsung adalah seorang
pejabat yang memimpin langsung sejumlah bawahan
tertentu.
Rentang manajemen dan koordinasi saling berkaitan
erat, ada anggapan bahwa semakin banyak jumlah rentangan
semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan
bawahan . karena jumlah bawahan yang melapor ke setiap
manajer/atasan lebih banyak. Sebaliknya, dengan sedikit
entang manajemen semakin mudah mengkoordinasikan
kegiatan bawahan

1) Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Rentang Manajemen
a. Kesamaan fungsi yang disupervisi.Kesamaan fungsi
atau tugas yang berada di bawah tanggungjawab
manajer yang bersangkutan.
b. Kerumitan fungsi yang disupervisi. Hakikat fungsi
atau tugas yang berada di bawah tanggungjawab
manajer.
c. Arahan dan pengendalian yang diperlukan bawahan.
Kadar supervisi yang diperlukan bawahan.
d. Koordinasi yang diperlukan supervisor (manajer lini
pertama) . Sejauh mana manajer harus berusaha
memadukan fungsi atau tugas-tugas dalam subunit
e. Perencanaan yang diperlukan supervisior. Sejauh
mana manajer harus memprogramkan dan meninjau
kegiatan sub-subunit
f. Bantuan organisasii yang diterima supervisor.
2) Rentang Manajemen Dan Tingkat Organisasi

Hubungan antara rentang manajemen dengan tingkat
organisasi dapat diilustrasikan pada gambar -gambar
berikut:

Gambar 4:
hubungan antara rentang manajemen dengan struktur
organisasi

3. Jenis Koordinasi
Menurut Drs. Soewarno Handayaningrat (1991) jenis
koordinasi ada 2 (dua) yaitu : Koordinasi intern dan Koordinasi
ekstern.
1) Koordinasi intern terdiri atas : koordinasi vertikal,
koordinasi horizontal, dan koordinasi diagonal.
• Koordinasi vertikal atau koordinasi struktural, dimana
antara yang mengkoordinasikan secara struktural
terdapat hubungan hierarchies. Hal ini juga dapat
dikatakan koordinasi yang bersifat hierarkhis, karena
satu dengan lainnya berada pada satu garis komando
(line of command). Misalnya koordinasi yang dilakukan
oleh seorang kepela direktorat terhadap para kepala
sub direktorat yang berada dalam lingkungan
direktoratnya.
• Koordinasi horizontal yaitu koordinasi fungsional,
dimana kedudukan antara yang mengkooordinasikan
dan yang dikoordinasikan mempunyai kedudukan
setingkatnya eselonnya. Menurut tugas dan
fungsinya kedua mempunyai kaitan satu dengan yang
lain sehingga perlu dilakukan koordinasi. Misalnya
koordinasi yang dilakukan oleh Sekretaris Badan
Pendidikan dan Pelatihan Keuangan dengan para
kepala pusdiklat dilingkungan Badan Pendidikan dan
Pelatihan Keuangan (BPPK).
• Koordinasi diagonal yaitu koordinasi fungsional,
dimana yang mengkoordinasikan mempunyai
kedudukan yang lebih tinggi tingkat eselonnya
dibandingkan yang dikoordinasikan, tetapi satu

dengan yang lainnya tidak berada pada suatu garis
komando (line of command). Misalnya koordinasi
yang dilakukan oleh kepala pusdiklat pengembangan
sumberdaya manusia dengan para kepala balai diklat
keuangan BPPK.
2) Koordinasi ekstern, termasuk koordinasi fungsional.
Dalam koordinasi ekstern yang bersifat fungsional,
koordinasi itu hanya bersifat horizontal dan diagonal.
• Koordinasi ekstern yang bersifat horizontal, misalnya
koordinasi yang dilakukan oleh kepala pusdiklat
pengembangan sumberdaya manusia BPPK dengan
Direktur Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber
Daya Aparatur (KITSDA) Direktorat Jenderal Pajak
Kementerian Keuangan dalam rangka pelaksanaan
Leadership Development Program
• Koordinasi ekstern yang bersifat diagonal, misalnya
koordinasi yang dilakukan oleh kepala Pusdiklat
Pengembangan Sumberdaya Manusia dengan kepala
kantor pelayanan Bea dan Cukai dalam rangka
pelaksanaan in house training.
4. Prinsip Koordinasi
Dalam pelaksanaan proyek perubahan pasti
membutuhkan koordinasi, untuk itu kita perlu memahami
terlebih dahulu prinsip koordinasi yang merupakan acuan
atau dasar dalam melaksanakan koordinasi. Penerapan
prinsip koordinasi secara tepat dapat mendukung
terwujudnya proyek perubahan. Menurut para ahli terdapat
beberapa prinsip koordinasi, Prinsip-prinsip tersebut antara

lain:
1) Komunikasi
Komunikasi yang terjalin dalam rangka koordinasi harus
menciptakan hubungan yang produktif. Komunikasi
dilakukan secara formal dan informal, komunikasi
organisasi dan individu, komunikasi eksternal dan
internal. Hubungan yang produktif hasil komunikasi yang
efektif akan sangat membantu keberhasilan proyek
perubahan.
2) Integrasi
Integrasi merupakan suatu usaha untuk menyatukan
tindakan-tindakan berbagai badan, instansi, unit,
sehingga merupakan suatu kebulatan pemikiran dan
kesatuan tindakan yang terarah pada suatu sasaran yang
telah ditentukan dan disepakati bersama. Dengan adanya
integrasi, koordinasi dapat berjalan secara terarah di
semua level.
3) Sinkronisasi
Sinkronisasi adalah suatu usaha untuk menyesuaikan,
menyelaraskan kegiatan, tindakan, dan unit sehingga
diperoleh keserasian dalam pelaksanaan tugas atau
kerja. Keserasian dalam pelaksanaan tugas mampu
mempermudah penerapan koordinasi di suatu organisasi.
4) Simplikasi
Simplikasi dimaksudkan adalah bahwa perumusan
organisasi yang ada harus mampu dijabarkan secara
sederhana, mudah dipahami oleh masing-masing unit
organisasi. Masing-masing unit akan mengkoordinasikan

tentang tugas dan pelaksanaanya kepada masing-masing
bagian yang ada.
Prinsip koordinasi lain menurut Mary Follet dalam studi
manajemen klasik terdapat empat prinsip, yaitu:
1) Early Stage
Berdasarkan prinsip tahap awal, proses koordinasi harus
dilakukan pada tahap awal proses manajerial. Koordinasi
harus dimulai sejak proses perencanaan sehingga dapat
menghasilkan perencanaan dan implementasi yang baik.
Jika koordinasi selalu dilakukan di awal maka semua
fungsi manajemen yaitu planning, organizing, actuating,
dan controlling dapat terlaksana dengan baik. Selain itu
dengan proses koordinasi yang baik, tujuan organisasi
dapat dicapai dengan lebih mudah dan cepat.
2) Continuity
Berdasarkan prinsip kesinambungan, koordinasi
merupakan sebuah proses yang berkelanjutan
atau berkesinambungan. Proses koordinasi dimulai
sejak membentuk organisasi sampai organisasi
tersebut berjalan. Koordinasi selalu dilakukan secara
berkesinambungan dalam setiap proses planning,
organizing, actuating, dan controlling.
3) Direct contact
Berdasarkan prinsip kontak langsung, proses koordinasi
dapat berjalan dengan baik karena adanya komunikasi
langsung antara anggota organisasi. Seluruh manajer
harus mampu berkomunikasi langsung dengan baik
dengan bawahannya sehingga tercipta hubungan
yang baik. Kontak langsung ini sangat penting untuk

menghindari kesalahpahaman, salah penafsiran, dan
perselisihan antara manajer dan anggota organisasi
lainnya. Dengan demikian manajer dapat mengkoordinasi
berbagai aktivitas anggotanya secara efektif dan esien.
4) Reciprocal relation
Prinsip timbal baik menyatakan bahwa semua faktor dalam
organisasi saling bergantung dan berhubungan. Setiap
keputusan dan tindakan seseorang di dalam organisasi
akan mempengaruhi situasi keseluruhan organisasi.
Oleh karena itu, sebelum mengambil keputusan atau
melakukan tindakan harus mempertimbangkan efek
yang muncul pada orang lain atau departemen lain
apabila keputusan atau tindakan tersebut diterapkan.
Dengan diterapkannya prinsip ini diharapkan manajer
atau anggota lainnya mengambil keputusan atau
tindakan sepihak, sehingga koordinasi dapat dilakukan
dengan lebih mudah.
Selanjutnya para ahli manajemen modern
menambahkan beberapa prinsip koordinasi untuk
melengkapi prinsip koordinasi yang diungkapkan oleh Mary
Follet, yaitu:
1) Efective Communication
Koordinasi dapat dilakukan dengan baik dengan
adanya komunikasi yang efektif. Komunikasi yang
baik harus diterapkan pada semua departemen dalam
organisasi, antara para pekerja, maupun manajer dengan
bawahannya. Semua penghalang dan jarak dalam
berkomunikasi sebisa mungkin harus dihindari dan
dibenahi. Komunikasi yang baik membantu mengurangi

kesalahpahaman sehingga koordinasi dapat berlangsung
dengan baik.
2) Mutual Respect
Koordinasi dapat dilakukan dengan baik apabila ada rasa
saling menghargai terhadap keseluruhan organisasi.
Semua manajer yang bekerja pada level yang berbeda
harus menghargai satu sama lain, begitu juga pekerja
harus menunjukkan sikap yang baik dan menghargai
pekerja lain. Sikap saling menghargai juga harus
diterapkan pada hubungan antara manajer dan pekerja.
Manajer harus menghargai ide, perasaan, dan emosi para
pekerjanya, sebaliknya pekerja harus menghargai dan
mematuhi keputusan manajer.
3) Clarity of Objective
Koordinasi dapat diterapkan dengan baik apabila seluruh
anggota organisasi mengetahui dengan jelas tujuan
yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut. Pemahaman
yang baik akan tujuan membuat anggota organisasi
menyadari pentingnya koordinasi sehingga koordinasi
dapat berjalan secara efektif.
4) Scalar Chain
Koordinasi dapat dilakukan dengan baik apabila terdapat
garis kewenangan yang tersusun dari tingkat atas sampai
tingkat terendah dalam sturktur organisasi. Kewenangan
paling besar dimiliki oleh top manager dan kewenangan
paling berada di rst line manager. First line manager harus
melaporkan setiap aktivitas mereka kepada manager,
dengan begitu proses koordinasi dapat berjalan dengan
baik. Demikian tulisan ini membahas tentang pengertian,

tujuan, jenis dan prinsip koordinasi dengan memahaminya
diharapkan kita dapat menjawab pertanyaan pokok dari
“Apa dan Mengapa harus Berkoordinasi?” Pada tulisan
berikutnya penulis akan membahas pokok-pokok pikiran
yang dapat menjawab pertanyaan pokok “Bagaimana
Koordinasi Dilakukan”

Bab
10
Peran
RUMAH SAKIT
1. Pelayanan Kesehatan
Rumah Sakit merupakan salah satu bentuk sarana
pelayanan kesehatan yang dapat diselenggarakan oleh
pemerintah dan swasta. Pelayanan kesehatan di rumah sakit
dapat berupa kegiatan pelayanan rawat jalan, pelayanan
rawat inap dan pelayanan rawat darurat yang mencakup
pelayanan medik dan penunjang medik. i
Pelayanan Kesehatan adalah pelayanan jasa, jasa
berbeda dengan barang. Jika barang merupakan suatu obyek,
benda atau alat, maka jasa adalah suatu perbuatan, kinerja
(perfomance). Seseorang tidak dapat menilai hasil dari jasa
sebelum ia menikmatinya sendiri. Mereka akan meyimpulkan
kualitas jasa dari tempat (place), Orang (people), peralatan
(equipment), bahan-bahan komunikasi (communication
materials), simbol, harga yang mereka amati. 20 Salah satu
cara utama mendeferensikan pelayanan jasa kesehatan
termasuk pelayanan rawat jalan adalah memberikan jasa
pelayanan kesehatan yang berkualitas, lebih tinggi dari
pesaing secara konsisten. Kuncinya adalah memenuhi atau
melebihi harapan pasien tentang mutu pelayanan yang
diterimanya. Setelah menerima jasa pelayanan kesehatan,
pasien akan membandingkan jasa yang dialami dengan
dengan jasa yang diharapkan. Jika jasa yang dirasakan tidak
sesuai dengan jasa yang diharapkan, maka pasien tidak puas
dan akhirnya tidak akan loyal kepada rumah sakit. Namun
jika jasa yang dirasakan memenuhi atau bahkan melebihi
harapan pasien maka pasien akan puas dan tetap bersedia
menjalin hubungan jangka panjang dengan rumah sakit serta
menjadi pasien yang loyal kepada rumah sakit.

Pemasaran merupakan salah satu masalah bagi setiap
rumah sakit atau organisasi pelayanan kesehatan lainnya.
Kurang berhasilnya pemasaran diantaranya akibat kurangnya
rumah sakit berpihak pada kepentingan klien. Karena apa
yang telah disampaikan saat dipasarkan seringkali tidak
sesuai dengan apa yang didapatkan klien, dan ini tentunya
akan menimbulkan image yang tidak baik untuk rumah sakit
tersebut.iii Weirich H dan Koontz H (1994) menyatakan bahwa
strategi pemasaran dibuat untuk memberi petunjuk pada
para manager bagaimana agar produk/jasa yang dihasilkan
dapat sampai pada konsumen dan bagaimana memotivasi
konsumen untuk membelinya.iv Rumah sakit perlu mendesain
program pemasaran agar produk mendapat respon dari
pasar sasaran. Karena itu perlu alat supaya program tersebut
mencapai sasaran. Alat disini adalah program yang bisa
dikontrol oleh organisasi, alat tersebut lazim disebut bauran
pemasaran (marketing mix).
2. Pentingnya Pelayanan Kesehatan

Pelayanan di bidang kesehatan merupakan salah satu
bentuk pelayanan yang paling banyak dibutuhkan oleh
masyarakat. Kristiadi (1994:23) menyatakan bahwa tugas
pemerintah yang paling dominan adalah menyediakan
pelayanan umum (public service) misalnya dalam bidang
pendidikan, kesejahteraan sosial, kesehatan, perlindungan
tenaga kerja, pertanian, keamanan dan sebagainya. Tidak
mengherankan apabila bidang kesehatan perlu untuk
selalu dibenahi agar bisa memberikan pelayanan kesehatan
yang terbaik untuk masyarakat. Pelayanan kesehatan yang
dimaksud tentunya adalah pelayanan yang cepat, tepat,

murah dan ramah. Mengingat bahwa sebuah negara akan
bisa menjalankan pembangunan dengan baik apabila
didukung oleh masyarakat yang sehat secara jasmani dan
rohani.
Keinginan masyarakat untuk memiliki rumah sakit yang
layak, pendidikan dan kesehatan yang terjamin, merupakan
hal yang wajar. Untuk itu pemerintah harus dapat memenuhi
keinginan tersebut dengan melakukan perubahan dengan
tujuan mendapatkan kehidupan yang lebih baik untuk semua
warga masyarakat atau pasien yang ada. Kualitas layanan di
rumah sakit masih kurang baik dalam memberikan pelayanan
kepada pasien, mestinya rumah sakit memberi pelayanan
kepada pasien dalam bentuk jasa atau fasilitas dengan baik,
agar tewujud pasien yang loyal.
Apabila pasien merasakan pelayanan yang diterima
tidak sesuai dengan harapan, maka tidak terjadi adanya
loyalitas pasien terhadap rumah sakit. Kualitas layanan
kurang baik bisa disebabkan kurangnya peralatan medis,
kurangnya dana, sumber daya manusianya kurang
menerapkan pelayanan prima. Pentingnya loyalitas pasien
dalam pemasaran tidak diragukan lagi. Pemasar sangat
mengharapkan dapat mempertahankan pasien dalam
jangka panjang. Usaha ini akan mendatangkan sukses besar
dalam jangka panjang.
Konsumen yang loyal mempunyai kecenderungan
lebih rendah untuk melakukan switching atau berpindah
merek, menjadi strong word of mouth ( Bowen and chen,
2001; Rowley and dawes, 2000; Hallowel, 1996 dalam
Darsono,2004). Ada peneliti yang menyatakan bahwa,
kualitas layanan tidak berpengaruh terhadap loyalitas.

Dengan demikian, layanan yang berkualitas tidak menjamin
konsumen akan menjadi loyal, Aryani et al. (2010). Hasil yang
berbeda disampaikan Agustiono et al. (2008) bahwa kualitas
layanan berpengaruh signikan terhadap loyalitas pasien
rumah sakit. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi
tingkat kualitas layanan semakin tinggi loyalitas pasien
terhadap rumah sakit swasta. Castro and Armario (1999)
menyatakan loyalitas konsumen tidak hanya meningkatkan
nilai dalam bisnis, tetapi juga dapat menarik konsumen baru.
Rumah sakit keberadaannya adalah sebagai satu mata
rantai utama pelayanan kesehatan yang mempunyai fungsi
utama dalam usaha pencegahan ( preventif), penyembuhan
(kuratif ) dan pemulihan (rehabilitatif ). Salah satu langkah
yang ditempuh pemerintah untuk mensukseskan program
SKN (Sistem Kesehatan Nasional) adalah meningkatkan
kuantitas dan kualitas rumah sakit.
Rumah sakit berdasarkan kepemilikannya dapat
dibedakan atas rumah sakit swasta dan rumah sakit
pemerintah. Biaya operasional rumah sakit pemerintah
sebagian besar ditanggung oleh pemerintah baik pemerintah
daerah maupun pemerintah pusat. Berbeda dengan rumah
sakit swasta semua biaya operasional ditanggung secara
mandiri. Undang- Undang No.44 tahun 2009 tentang
rumah sakit pada pasal 24 ayat 2 mengklasikasikan kelas
A, B, C,dan D. Klasikasi tersebut didasarkan pada fasilitas
dan kemampuan pelayanan rumah sakit. Pada klasikasi
A mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik
paling sedikit 4 spesialis dasar, 5 spesialis penunjang medik,
12 spesialis lain dan 13 subspesialis. Rumah sakit klasikasi
B mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

paling sedikit 4 spesialis dasar, 4 spesialis penunjang medik
8 spesialis lain dan 2 sub spesialis dasar. Pada klasikasi C
hanya mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik
paling sedikit 4 spesialis dasar dan 4 spesialis penunjang
medik. Pada klasikasi D hanya mempunyai fasilitas dan
kemampuan pelayanan medik paling sedikit 2 spesialis dasar.
Sebagai penyedia layanan jasa kesehatan, rumah sakit
memberikan pelayanan kesehatan kepada seluruh lapisan
masyarakat tanpa ada diskriminasi, disebabkan bahwa
kesehatan adalah merupakan hak asasi sehingga setiap
masyarakat berhak memperoleh pelayanan kesehatan
secara adil, merata, dan bermutu yang menjangkau seluruh
masyarakat Indonesia. Sejalan dengan hal tersebut di atas
dan dengan diberlakukan Undang Undang No. 32 Tahun
2004 tentang pemerintah daerah serta Undang Undang
No. 35 Tahun 2004 Tentang perimbangan keuangan
antara pemerintah pusat dan daerah, maka berbagai
upaya dilakukan pemerintah daerah untuk meningkatkan
pelayanan kesehatan agar masyarakat dapat meningkatkan
akses pelayanan dan kualitas pelayanan kesehatan (Depkes
RI, 2004).
Mengingat persaingan yang dihadapi rumah sakit
swasta relatif lebih tinggi dibanding rumah sakit pemerintah.
Pada penentuan ini didasarkan pada variabel switching cost,
sehingga pasien di rumah sakit swasta besar kemungkinan
untuk berpindah rumah sakit. Adanya perpindahan pasien
kepada rumah sakit lain posisi ekonomi pasien minimal
tingkat menengah keatas. Manajemen yang diterapkan
di rumah sakit swasta dengan rumah sakit pemerintah
memiliki perbedaan, kalau rumah sakit swasta pendapatan

itu tergantung dari jumlah pasien yang datang atau yang
dirawat, semakin banyak pasien yang datang atau yang
dirawat semakin banyak pendapatan dan sebaliknya. Karena
pendapatan tergantung kepada pasien, maka pelayanan
yang di berikan benar - benar diperhatikan. Dengan
demikian rumah sakit benar-benar menerapkan kualitas
pelayanan kepada pasien dengan maksimal, semakin tinggi
kualitas pelayanan yang diberikan kepada pasien semakin
tinggi kepercayaan masyarakat kepada rumah sakit. Dengan
harapan pasien yang datang lebih banyak dan rumah sakit
terpilih sebagai tempat untuk berobat atas dasar penilaian
masyarakat terhadap rumah sakit
Menurut Keiningham (2006:211) kualitas layanan
rumah sakit dan kepuasan konsumen hanyalah merupakan
dua faktor yang pada akhirnya berdampak pada loyalitas
konsumen. Johnson (1966) serta Bailey and Dandrade (1995)
memperkuat pendapat tersebut dengan menyatakan bahwa
apabila perusahaan jasa berorientasi pada konsumen serta
menempatkan konsumen pada posisi penting maka mereka
menjadi terpuaskan
Untuk menyelesaikan masalah - masalah tersebut tidak
mudah, namun rumah sakit hendaknya tetap memberikan
pelayanan kesehatan yang berkualitas. Kualitas layanan yang
rendah akan mengakibatkan loyalitas pasien rendah. Hal ini
akan mempengaruhi jumlah pasien yang datang ke rumah
sakit.
Rumah sakit dipilih sebagai unit analisis karena rumah
sakit merupakan organisasi jasa di mana kontak antara
penerima jasa dengan pemberi jasa paling tinggi intensitasnya
jika dibandingkan dengan jenis organisasi penghasil jasa yang

lain (Lovelock and Wright,2002:53).
Untuk mempertahankan pasien pihak rumah sakit
dituntut selalu menjaga kepercayaan pasien dengan
memperhatikan secara cermat kebutuhan pasien sebagai
upaya untuk memenuhi keinginan dan harapan atas
pelayanan yang diberikan. Pasien rumah sakit bukan saja
mengharapkan pelayanan medik tetapi juga mengharapkan
kenyamanan, akamodasi yang baik, dan hubungan yang
harmonis antara staf rumah sakit dengan pasien. Dengan
demikian perlu adanya peningkatan kualitas layanan
kesehatan di rumah sakit.
Peningkatan kualitas pelayanan kesehatan dapat
dilakukan berbagai aspek seperti peningkatan fasilitas
kesehatan, peningkatan kualitas profesionalisme sumber
daya manusia dan peningkatan kualitas manajemen rumah
sakit. Pelayanan yang berkualitas harus dijaga dengan
melakukan pengukuran secara terus-menerus agar diketahui
keburukan dan kebaikan dari jasa pelayanan yang diberikan
dan dibuat tindak lanjut sesuai prioritas permasalahannya.
Peningkatan kualitas pelayanan terkait dengan sumber
daya manusia yang ada dalam rumah sakit, berbagai macam
profesi seperti dokter, perawat dan tenaga administrasi.
Perbedaan profesi ini menyebabakan adanya perbedaan
orientasi pada masing-masing profesi tersebut. Perbedaan
orientasi ini harus di padukan sehingga masing - masing
punya komitmen dalam melaksanakan tugas sesuai dengan
peran dan fungsi sebagai tenaga medis dan paramedis.
Pelayanan kesehatan akan berkualitas kalau inti layanan
antara lain dokter dan perawat serta pelayanan penunjang
termasuk sarana prasarana memberikan pelayanan yang

terpadu ( Yuwono,2008 ).
3. Pengertian Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu sarana kesehatan yang
berfungsi melaksanakan pelayanan kesehatan rujukan, fungsi
medik spesialistik, dan subspesialistik yang mempunyai
fungsi utama menyediakan dan menyelenggarakan upaya
kesehatan yang bersifat penyembuhan dan pemulihan
pasien (Depkes RI, 1987).
Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor
44 Tahun 2009 tentang rumah sakit, rumah sakit adalah
institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan
pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.
Rumahsakitjugamerupakantempatmenyelenggarakan
upaya kesehatan yaitu setiap kegiatan untuk memelihara dan
meningkatkan kesehatan serta bertujuan untuk mewujudkan
derajat kesehatan yang optimal bagi masyarakat. Upaya
kesehatan dilakukan dengan pendekatan pemeliharaan,
peningkatan kesehatan (promotif ), pencegahan penyakit
(preventif ), penyembuhan penyakit (kuratif ), dan pemulihan
(rehabilitatif ) yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu
serta berkesinambungan (Siregar, 2004).
Adapun batasan mengenai Rumah Sakit, adalah
sebagai berikut :
a) Rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui
tenaga medis profesional, yang terorganisir serta sarana
kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan
kedokteran, asuhan keperawatan berkesinambungan,
diagnosis, serta pengobatan penyakit yang diderita oleh

pasien ( American Hospital Association, 1974).
b) Rumah sakit adalah pusat dimana pelayanan kesehatan
masyarakat, pendidikan, serta penelitian kedokteran
diselenggarakan ( Association Hospital Care, 1947).
c) Rumah sakit adalah tempat dimana orang sakit mencari
dan menerima pelayanan kedokteran serta tempat
dimana pendidikan klinik untuk mahasiswa kedokteran,
perawat, dan berbagai tenaga profesi kesehatan lainnya
diselenggarakan (Wolper and Pena, 1987)
4. Fungsi Rumah Sakit

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia
Nomot 44 Tahun 2009, rumah sakit mempunyai fungsi :
a. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan
kesehatan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit.
b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan
melalui pelayanan kesehatan paripurna.
c. Penyelenggaraan pendidikan dam pelatihan sumber daya
manusia dalam rangka peningkatan kemampuan dalam
pemberian pelayanan kesehatan.
d. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta
penapisan teknologi bidang kesehatan dalam rangka
peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan
etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan.

Fungsi rumah sakit menurut Wijono (1997) adalah :
a. Menyediakan dan menyelenggarakan
a) Pelayanan medik.
b) Pelayanan perawatan.
c) Pelayanan penunjang medik.
d) Pencegahan dan peningkatan kesehatan.
b. Sebagai tempat pendidikan dan latihan tenaga medis

serta paramedis.
c. Sebagai tempat pelatihan, pengembangan ilmu, dan
teknologi di bidang kesehatan.
Fungsi rumah sakit mengalami beberapa
perkembangan dimana pada awalnya rumah sakit hanya
berfungsi untuk menyembuhkan orang sakit, maka pada
saat ini telah berkembang menjadi suatu pusat kesehatan,
pendidikan, dan penelitian.
SK Menkes Nomor 436/1993 mengemukakan tentang
berlakunya standar pelayanan rumah sakit dan standar
pelayanan medis. Dalam SK tersebut, pada awalnya rumah
sakit dinilai dalam 5 bidang pelayanan (tingkat dasar),
kemudian berkembang menjadi 12 pelayanan hingga yang
terbaru terdiri atas 16 pelayanan. Lima jenis pelayanan
dasar yang dinilai melalui sistem akreditasi tersebut adalah
: 1. Administrasi dan manajemen, 2. Pelayanan medis, 3.
Pelayanan gawat darurat, 4. Pelayanan keperawatan, dan 5.
Rekam medis.
Pada tahap berikutnya menjadi 12 pelayanan dengan
menambahkan 7 pelayanan yaitu : 1. Pelayanan farmasi, 2.
Keselamatan kerja, Kebakaran, dan Kewaspadaan bencana

(K3), 3. Pelayanan radiologi, 4. Pelayanan laboratorium,
5. Pelayan kamar operasi, 6. Pengendalian Infeksi, dan
7. Pelayanan perinatal resiko tinggi. Berikutnya menjadi
16 Pelayanan dengan 4 tambahan pelayanan lagi yaitu 1.
Pelayanan Rehabilitasi medis, 2. Pelayanan Gizi, 3. Pelayanan
Intensif, dan yang terakhir adalah 4. Pelayanan darah.
5. Standar Pelayanan Rumah Sakit

SK Menkes Nomor 436/1993 mengemukakan tentang
berlakunya standar pelayanan rumah sakit dan standar
pelayanan medis. Dalam SK tersebut, pada awalnya rumah
sakit dinilai dalam 5 bidang pelayanan (tingkat dasar),
kemudian berkembang menjadi 12 pelayanan, hingga yang
terbaru terdiri atas 16 pelayanan. Lima jenis pelayanan
dasar yang dinilai melalui system akreditasi tersebut adalah:
1. Administrasi dan Manajemen, 2. Pelayanan medis, 3.
Pelayanan gawat darurat, 4. Pelayanan keperawatan, 5.
Rekam medis. Pada tahap berikutnya menjadi 12 pelayanan
dengan menambahkan 7 pelayanan yaitu : 1. Pelayanan
farmasi, 2. Keselamatan kerja, kebakaran kewaspadaan
bencana (K3). 3. Pelayanan radiologi, 4. Pelayanan
laboratorium, 5. Pelayan kamar operasi, 6. Pengendalian
Infeksi, dan 7 Pelayanan perinatal resiko tinggi. Sekarang
menjadi 16 pelayanan dengan 4 tambahan pelayanan lagi
yaitu 1. Pelayanan rehabilitasi medis, 2. Pelayanan gizi, 3.
Pelayanan intensif dan yang terakhir adalah 4. Pelayanan
darah.
Menurut Lovelock (1992) kualitas layanan (service
quality) ada dua jenis, yaitu kualitas layanan inti (core
service quality) dan kualitas layanan penunjang ( peripheral

service quality). Kualitas layanan inti (core service quality)
merupakan pelayanan utama perusahaan untuk berada di
pasar dan mewakili kemampuan dasar perusahaan dalam
meningkatkan nilai. Kualitas layanan penunjang (peripheral
service quality) adalah pelayanan yang mendukung dan
memfasilitasi kualitas layanan inti.
Hellier (2008) dalam penelitiannya menjelaskan,
bahwa ada hubungan nilai yang dirasakan (perceived value)
dengan kepuasan pasien (customer satisfaction). Nilai yang
dirasakan merupakan bentuk evaluasi pasien. nilai yang di
rasakan pasien adalah penilaian keseluruhan dari kegunaan
(utility) dari produk yang didasarkan pada persepsi dari apa
yang diterima dan apa yang diberikan (Sawyer and Dickson`s,
1984). Nilai yang dirasakan (perceived value) mempengaruhi
kepuasan pasien (customer satisfaction). Kotler (Tjiptono,
2000 : 146) menandaskan bahwa kepuasan konsumen adalah
tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja
atau hasil yang ia rasakan dibandingkan dengan harapannya.
Apabila biaya yang dikeluarkan oleh pasien sesuai dengan
harapan atau melebihi harapan maka pasien merasa puas
dan demikian pula sebaliknya. Artinya semakin tinggi nilai
yang dirasakan atas dasar layanan dokter, perawat, serta
peralatan medis yang memadai, maka semakin tinggi
kepuasan pasien.
Kastenhols (2010) hasil penelitiannya mengindikasikan
adanya hubungan patient satisfaction terhadap loyalty
pasien. Dengan menggunakan pengukuran pengalaman,
harapan, dan puas secara keseluruhan, semakin tinggi
patient satisfaction atas layanan dokter, perawat, peralatan
medis semakin tinggi loyalty pasien terhadap rumah sakit.

Artinya kepuasan terjadi karena adanya suatu pemenuhan
terhadap apa yang dibutuhkan dan diharapkan pasien rumah
sakit swasta di Surabaya. Hasil penelitian sama dilakukan
Selnes ( 1993 ), bahwa kepuasan konsumen berpengaruh
positif terhadap loyalitas konsumen. Penelitiannya 1062
perusahaan yang terdiri dari perusahaan telepon, asuransi,
universitas, supplier ikan salmon.
Sesuatu hal yang diprioritaskan oleh rumah sakit adalah
harus mampu bersaing dan mempertahankan pasiennya.
Salah satu kunci menuju keberhasilan tersebut memberikan
kualitas pelayanan jasa yang prima. Lasser et al.(2000)
mengatakan bahwa kualitas jasa yang di persepsikan baik
oleh pelanggan akan menyebabkan kepuasan pelanggan,
sehingga kepuasan akan timbul bila pasien memiliki persepsi
yang baik atas kualitas jasa rumah sakit. Kotler (2012 : 61)
mendenisikan kepuasan sebagai perasaan senang atau
kecewa seorang pasien yang muncul setelah membandingkan
antara persepsi terhadap kinerja (atau hasil) suatu produk
atau jasa dengan harapan-harapannya.
Andreassen (1994) dalam hasil penelitiannya
mengindikasikan hasil yang berbeda yaitu tidak ada
hubungan antara kepuasan konsumen terhadap loyalitas
konsumen. Strauss and Neuhaus (1997) hasil penelitiannya
menemukan bahwa sejumlah konsumen yang menyatakan
kepuasan, masih juga berpindah merk. Pendapat yang sama
dikemukakan oleh Ruyten et al. (1998) peningkatan kepuasan
tidak selalu menghasilkan peningkatan loyalitas dalam
derajat yang sama. Berdasarkan perbedaan hasil penelitian
tersebut perlu dikaji lebih dalam hubungan kepuasan pasien

terhadap loyalitas.
Pasien sebagai pelanggan di rumah sakit berhak
memperoleh jasa pelayanan kesehatan yang berstandar
dan berkualitas (Gaspers, 1997 : 73 – 75). Sejalan dengan
meningkatnya pendidikan dan kesadaran pasien akan hak
dalam memperoleh pelayanan kesehatan, penyelenggara
jasa pelayanan kesehatan hendaknya mengutamakan
kepuasan pasien (Sukirno, 2002 : 151 – 153).
Menurut Parasuraman et al. (1998) kualitas jasa
dibangun atas adanya perbandingan dua faktor utama yaitu
persepsi pelanggan atas jasa yang secara nyata mereka
terima (perceived service) dengan jasa yang sesungguhnya
diharapkan atau diinginkan (expected service), apabila jasa
yang diterima atau dirasakan sesuai dengan yang diharapkan,
maka kualitas jasa yang dipersepsikan baik dan memuaskan.
Jika jasa yang diterima melampaui harapan pasien, maka
kualitas jasa dipersepsikan sebagai kualitas jasa yang ideal.
Sebaliknya jika jasa yang diterima lebih rendah dari yang
diharapkan, maka kualitas jasa yang dipersepsikan buruk.
Menurut Hume et al. (2010) agar pelayanan yang
diberikan berkualitas, perlu mempertahankan dan
menerapkan kualitas layanan inti dan kualitas layanan
penunjang, pelayanan inti itu antara lain dari pelayanan
dokter, perawat dan alat medis, sedangkan pelayanan
penunjang antara lain kamar pasien dan menu makan.
Semakin tinggi kualitas layanan yang di berikan oleh dokter,
perawat dan alat medis serta pelayan penunjang kepada
pasien semakin tinggi loyalitas pasien dan sebaliknya. Karena
loyalitas pasien terhadap rumah sakit hanya dapat di capai

dengan meningkatkan kualitas layanan dengan baik.
Menurut Bendapudi and Berry (1997) penyebab
utama adanya niat untuk kembali seorang pasien itu adalah
kepuasan. Beerli et al. (2004) menyatakan bahwa kepuasan
berpengaruh positif terhadap loyalitas pelanggan. Seorang
konsumen yang merasa puas terhadap jasa yang diterimanya
akan membentuk loyalitas terhadap jasa tersebut. Semakin
tinggi kepuasan yang dirasakan, semakin tinggi pula tingkat
loyalitas pelanggan tersebut. Sebaliknya pelanggan yang
tidak puas juga memiliki tingkat loyalitas rendah, tetapi
kepuasan tidak selalu menjadi satu-satunya strategi dalam
menciptakan repurchase intentions.
Jones et al. (2000) menyatakan, switching cost
merupakan faktor penting yang mempengaruhi niat
kembali (repurchase Intentions) oleh pelanggan. Ping (1993)
mendenisikan switching cost sebagai persepsi konsumen
tentang biaya-biaya yang harus dikorbankan dalam beralih
dari satu penyedia jasa ke penyedia jasa lainnya. Kim et
al. (2003) berpendapat bahwa switching cost tidak hanya
meliputi biaya-biaya dalam konteks keuangan, tetapi juga
dapat berupa waktu dan usaha serta beban psikologis. Jones
et al. (2000) mengungkapkan bahwa switching cost sebagai
faktor penting yang mempengaruhi keputusan pelanggan
untuk tetap pada penyedia jasa. Switching cost diharapkan
mempersulit atau menimbulkan pengorbanan yang besar
jika hendak beralih ke penyedia jasa lain
Pengertian switching cost menurut Burnham et
al.(2003) adalah “the ontime cost that customer associate
with the process of switching from one provider to another ”.
Dari pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa

switching cost merupakan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
pelanggan yang diasosiasikan dalam proses perpindahan
konsumen ke penyedia jasa yang lain. Switching cost dapat
menghasilkan hubungan yang baik antara penyedia jasa dan
pasien. Dengan mengatur switching cost ini penyedia jasa
dapat mempertahankan pasien dan memberikan keuntungan
bagi penyedia jasa, sehingga dapat di katakan customer
switching cost dapat menjadi suatu kekuatan pasar dapat
memberikan keuntungan bagi penyedia jasa untuk bersaing
dengan penyedia jasa lainnya (Joshua and Stephen, 2001).
Beberapa pendapat mengatakan bahwa konsumen
atau pasien yang puas dan bahkan sangat puas mereka
masih ada kemungkinan berpindah. Konsumen atau pasien
mengganti jasa karena harga, dan pesaing menawarkan
peluang baru atau lebih sederhana karena ingin variasi
(Grin,1995). Switching cost sebagai salah satu faktor yang
menentukan daya saing perusahaan dalam lingkungan
pemasaran, oleh karena itu rumah sakit harus mampu
menciptakan keunggulan bersaing di bandingkan kompetitor
dengan memperhatikan Switching Cost, sehingga konsumen
atau pasien tidak akan berpindah ke provider lain. Karena
semakin tinggi kepuasan semakin rendah switching cost,
dan sebaliknya semakin rendah kepuasan yang di dapat oleh
pasien semakin tinggi switching cost.
Oliver (1997) mendenisikan loyalitas konsumen
merupakan kedalaman komitmen yang dipegang untuk
melakukan pembelian kembali atau berlangganan terhadap
produk jasa di masa mendatang. Customer loyalty merupakan
bentuk dari pembelian berulang (repetitive purchase).
Konsumen loyal akan melakukan perilaku pembelian

berulang pada suatu produk yang sama, walaupun
banyak produk menawarkan diskon dan promosi gencar.
Kesediaan pasien atau pelanggan untuk secara konsisten
mengkonsumsi jasa pada penyedia jasa atau perusahaan
yang sama serta menjadikannya sebagai pilihan pertama
dari berbagai alternatif yang ada dan memenuhinya dengan
perilaku serta memberikan sikap dan kesadaran yang baik
dengan mengabaikan situasi yang mempengaruhinya untuk
berpindah ke perusahaan atau penyedia jasa yang lain
(Caruna, 1999, Gremler and Brown, 1996 dalam Lu Ting Pong
and Tang Pui yee, 2001).
Sesuai dengan teori post-purchase Cognitive
Dissonance Theory (Aydin and Ozer, 2005) menyatakan
bahwa pelanggan yang mengumpulkan informasi untuk
mengurangi kegelisahan mengenai kesalahan dalam
keputusan pembelian, akan menyusun kembali pengalaman
pembelian masa lalu. Dalam proses ini jika konsumen
berpindah, perbandingan akan dibuat antara merek yang
akan digunakan dan merek lama. Untuk menurunkan cognitif
dissonance, pelanggan cenderung lebih suka menggunakan
merek yang telah digunakan dan telah puas sebelumnya.
Analisa Opportunity Cost, menyarankan bahwa
kepuasan konsumen memiliki pengaruh positif pada biaya
perpindahan. semakin tinggi kepuasan konsumen semakin
memperbesar Opportunity cost, karena konsumen akan
merasa enggan untuk mencoba ke penyedia jasa lain.
Rumah sakit berupaya memberikan pelayanan
kesehatan bagi masyarakat disekitarnya. Pelayanan yang
diberikan oleh masing-masing rumah sakit swasta yang ada
di Surabaya tersebut relatif sama, sehingga persaingan antar

rumah sakit tinggi, tingginya persaingan antar rumah sakit
akan menentukan rumah sakit untuk meningkatkan kualitas
layanan. Pasien yang merasa puas atas suatu layanan rumah
sakit tidak berarti pasien tidak berpindah ke layanan rumah
sakit lain. Perpindahan dari layanan rumah sakit yang satu
ke rumah sakit yang lain menimbulkan biaya peralihan
(switching cost).
6. Tugas Rumah Sakit

Menurut Undang - Undang Republik Indonesia Nomor
44 Tahun 2009 tentang rumah sakit, rumah sakit mempunyai
tugas memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara
paripurna. Pelayanan kesehatan paripurna adalah pelayanan
kesehatan yang meliputi promotif, preventif, kuratif, dan
rehabilitatif .
Tugas rumah sakit adalah melaksanakan pelayanan
kesehatan dengan mengutamakan kegiatan penyembuhan
pasien dan pemulihan keadaan cacat badan dan jiwa yang
dilaksanakan secara terpadu dengan upaya peningkatan
dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan (Wijono,
1997).
Sebuah rumah sakit baik pemerintah maupun swasta
mempunyai kewajiban untuk melayani pasien sesuai
dengan kemampuan rumah sakit sebagaimana ketetapan
Departemen Kesehatan bahwa semua rumah sakit
pemerintah dan swasta harus mampu dan bersedia melayani
pasien seluruh jenis golongan penyakit sesuai fungsi rumah
sakit bersangkutan

7. Perspektif Pelayanan Publik
Pelayanan publik (public service) oleh birokrasi publik
merupakan salah satu perwujudan dari fungsi aparatur
negara sebagai abdi masyarakat disamping abdi negara.
Pelayanan publik oleh birokrasi publik dimaksudkan untuk
mensejahterakan masyarakat (warga negara) dari suatu
negara sejahtera (walfare state). Pelayanan umum oleh
Lembaga Administrasi Negara (1998) diartikan sebagai
segala bentuk kegiatan pelayanan umum yang dilaksanakan
oleh instansi pemerintah dan di lingkungan Badan Usaha
Milik Negara/daerah dalam bentuk barang atau jasa, baik
dalam rangka upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat
maupun dalam rangka pelaksanaan ketentuan peraturan
perundang-undangan.
Penyelenggaraan pelayanan umum menurut Lembaga
Administrasi Negara (1998) dapat dilakukan dengan berbagai
macam pola antara lain :
1. Pola Pelayanan fungsional, yaitu pola pelayanan umum
yang diberikan oleh suatu instansi pemerintah sesuai
dengan tugas, fungsi dan kewenangannya.
2. Pola pelayanan satu pintu, yaitu pola pelayanan umum
yang diberikan secara tunggal oleh satu instansi
pemerintah berdasarkan pelimpahan wewenangan dari
instansi pemerintah lainnya yang bersangkutan.
3. Pola pelayanan satu atap, yaitu pola pelayanan umum
yang dilakukan secara terpadu pada suatu tempat/
tinggal oleh beberapa instansi pemerintah yang

bersangkutan sesuai kewenangannya masing-masing.
4. Pola pelayanan secara terpusat, yaitu pola pelayanan
umum yang dilakukan oleh satu instansi pemerintah
yang bertindak selaku koordinator terhadap pelayanan
instansi pemerintah lainnya yang terkait dengan bidang
pelayanan umum yang bersangkutan.
Thery dalam Toha (1996) menggolongkan lima unsur
pelayanan yang memuaskan, yaitu : merata dan sama,
diberikan tepat pada waktunya, memenuhi jumlah yang
dibutuhkan, berkesinambungan, dan selalu meningkatkan
kualitas serta pelayanan (proggresive service). Setiap orang
mengharapkan pelayanan yang unggul, yaitu suatu sikap atau
cara pegawai dalam melayani pelanggan secara memuaskan.
Pelayanan publik yang profesional, artinya pelayanan
publik yang dicirikan oleh adanya akuntabilitas dan
responsibilitas dari pemberi layanan (aparatur pemerintah)
yang efektif dalam pencapaian tujuan dan sasaran.
Bila jasa/layanan yang diterima (perceived service)
sesuai dengan yang diharapkan, maka kualitas jasa/layanan
yang dipersepsikan baik dan memuaskan. Jika jasa yang
diterima melampaui harapan pelanggan, maka kualitas jasa
dipersepsikan sebagai kualitas yang ideal. Sebaliknya bila
jasa/layanan yang diterima lebih rendah dari pada diharapkan,
maka kualitas/layanan akan dipersepsikan buruk.
Dengan demikian, baik atau buruknya kualitas jasa/
layanan tergantung kepada kemampuan penyedia jasa
dalam memenuhi harapan pelanggan secara konsisten dan
berakhir pada persepsi pelanggan. Ini berarti bahwa citra
kualitas yang baik bukanlah berdasarkan sudut pandang

penyelenggara, tetapi harus dilihat dari sudut pandang atau
persepsi pelanggan.
Salah satu semangat reformasi adalah menghilangkan
kekuasaan yang tidak berpihak kepada rakyat, semangat
untuk meningkatkan sektor pelayanan kepada publik. Jadi
kalau pada era reformasi sekarang ini ternyata pelayanan
kepada publik masih juga belum tergarap dengan baik, itu
berarti pengingkaran terhadap nilai-nilai reformasi. Itulah
sebabnya lembaga pelayanan publik yang terpilih memegang
mandat untuk memperbaiki pelayanan kepada masyarakat
dan keberhasilan meraka adalah untuk mendekatkan
harapan dan kenyataan tersebut.
Profesionalisme aparat dan citra pelayanan publik
adalah dua hal yang saling berkaitan. Meningkatkan
profesioanlisme dalam menjalankan fungsi dan peran sesuai
bidang tugas yang diemban. Aparat sudah seharusnya
berusaha meningktkan kualitas diri yang menyangkut
keahlian, memahami hakekat dan tanggung jawab profesi.
Pelayanan publik profesional artinya bercirikan adanya
akuntabilitas dan responsibilitas dari pemberi layanan.
Untuk mencapai pelayanan publik yang profesional
maka perlu memahami prinsip-prinsip pelayanan publik yang
baik yaitu, kesederhanaan, kejelasan,kepastian, waktu,
akurasi serta kenyamanan. Prinsip pelayanan publik di atas
harus disesuaikan dengan perkembangan dan kebutuhan
masyarakat dalam mewujudkan pelayanan publik yang prima
sesuai dengan tuntutan dan harapan masyarakat.
Hal tersebut harus secepatnya diatasi karena persepsi
masyarakat terhadap pelayanan publik dapat berubah

secara drastis. Pelayanan yang baik merupakan hak
penuh masyarakat yang harus dijawab dengan kewajiban
pemerintah untuk memberikan pelayanan yang prima.
Aparatur pemerintah berada pada posisi yang
penting tetapi di sisi lain berapa pada posisi yang sulit.
Karena aparatur pelayanan masyarakat merupakan ujung
tombak yang langsung berhadapan dengan masyarakat.
Menghadapi masyarakat yang tinggi tuntunannya serta
selalau mendapatkan tudingan negatif dari masyarakat
seperti kurang mampu memberikan pelayanan, lamban dan
kurang inisiatif.
8. Standar Pelayanan Publik

Setiap penyelenggaraan pelayanan publik harus
memiliki standar pelayanan dan dipublikasikan sebagai
jaminan adanya kepastian bagi penerima pelayanan.
Standar pelayanan merupakan ukuran yang dibakukan
dalam penyelenggarakan pelayanan publik yang wajib
ditaati oleh pemberi dan atau penerima pelayanan. Untuk
meningkatkan kualitas dan menjamin penyediaan pelayanan
publik tersebut harus disesuaikan dengan asas-asas umum
pemerintah didalam memberikan perlindungan kepada
setiap warga negara dan penduduk dari penyalahgunaan
wewenang di dalam penyelenggaraan pelayanan publik,
melalui Persetujuan Bersama Dewan Perwakilan Rakyat
Republik Indonesia dan Presiden Republik Indonesia, maka
pada tanggal 18 Juli 2009 Indonesia mengesahkan Undang-
Undang No.25 tahun 2009 tentang Pelayanan Publik.
Menurut UU No.25 tahun 2009 tersebut, Standar

pelayanan adalah tolok ukur yang dipergunakan sebagai
pedoman penyelenggaraan pelayanan dan acuan
penilian kualitas pelayanan sebagai kewajiban dan janji
penyelenggara kepada masyarakat dalam rangka pelayanan
yang berkualitas, cepat, mudah, terjangkau, dan terukur.
Penyelenggara pelayanan publik yang selanjutnya disebut
penyelenggara adalah setiap institusi penyelenggara negara,
korporasi, lembaga independen yang dibentuk berdasarkan
undang-undang untuk kegiatan pelayanan publik, dan badan
hukum lain yang dibentuk semata-mata untuk kegiatan
pelayanan publik.
Menurut UU NO.25 tahun 2009 tersebut penyelenggara
berkewajiban menyusun dan menetapkan standar pelayanan
dengan memperhatikan kemampuan penyelenggara,
kebutuhan masyarakat, dan kondisi lingkungan.
Didalam menyusun dan menetapkan standar pelayanan
penyelenggara wajib mengikut sertakan masyarakat dan
pihak terkait. Kemudian, penyelenggara berkewajiban
menerapkan standar pelayanan tersebut. Pengikut sertaan
masyarakat dan pihak terkait dilakukan dengan prinsip
tidak diskriminatif, terkait langsung dengan jenis pelayanan,
memiliki kompetensi dan mengutamakan musyawarah
dan mengutamakan musyawarah serta memperhatikan
keberagaman. Penyusunan standar pelayanan dilakukan
dengan pedoman tertentu yang diatur lebih lanjut dalam
peraturan pemerintah. Adapun komponen standar pelayanan
sekurang-kurangnya meliputi :
1. Dasar hukum, Peraturan perundang-undangan yang
enjadi dasar.
2. Persyaratan, Syarat yang harus dipenuhi dalam

pengurusan suatu jenis pelayanan baik persyaratan
teknis maupun administratif.
3. Sistem, mekanisme dan prosedur, Tata cara pelayanan
yang dibekukan bagi pemberi dan penerima pelayanan
termasuk pengaduan.
4. Jangka waktu penyelesaian, Jangka waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan seluruh proses
pelayanan dari setiap jenis pelayanan.
5. Biaya/tarif, Ongkos yang dikenakan kepada penerima
layanan dalam mengurus dan/atau memperoleh
pelayanan dari penyelenggara yang besarnya
ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara
penyelenggara dan masyarakat.
6. Produk pelayanan, Hasil pelayanan yang diberikan dan
diterima sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan.
7. Sarana, prasarana, dan / atau fasilitas, Peralatan dan
fasilitas yang diperlukan dalam penyelenggaraan
pelayanan termasuk peralatan dan fasilitas pelayanan
bagi kelompok rentan.
8. Kompetensi pelaksana, Kemampuan yang harus
dimiliki oleh pelaksana meliputi pengetahuan
keahlian, keterampilan dan pengalaman.
9. Pengawasan internal, Pengendalian yang dilakukan
oleh pimpinan satuan kerja atau atasan langsung
pelaksana.
10. Penanganan pengaduan, saran dan masukan, Tata
cara pelaksanaan penga manan pengaduan dan

tindak lanjut.
11. Jumlah pelaksana, Tersedianya pelaksanaan sesuai
dengan beban kerjanya.
12. Jaminan pelayanan yang memberikan kepastian
pelayanan dilaksanakan sesuai dengan standar
pelayanan.
13. Jaminan keamanan dan keselamatan pelayanan
dalam bentuk komitmen untuk memberikan rasa
aman, bebas dari bahaya, dan resiko keragu-raguan,
dan
14. Evaluasi kinerja Pelaksana, Penilaian untuk
mengetahui seberapa jauh pelaksanaan kegiatan
sesuai dengan standard pelayanan. (Pasal 21 UU
No.25 tahun 2009)
Kemudian, menurut UU tersebut didalam menyusun
dan menetapkan standar pelayanan, penyelenggara wajib
mengikut sertakan masyarakat dan pihak terkait. masyarakat
adalah seluruh pihak, baik warga negara maupun penduduk
sebagai orang-perseorangan, kelompok, badan hukum
yang berkedudukan sebagai penerima manfaat pelayanan
publik, baik secara langsung maupun tidak langsung.
9. Pengukuran Kualitas Pelayanan

Untuk mengukur kualitas layanan seperti yang
diharapkan oleh pelanggan, perlu diketahui kriteria (dimensi)
yang dipakai oleh pelanggan dalam menilai pelayanan
tersebut. Parasuraman et al. (1990 : 420-450) menyimpulkan
kelima dimensi kualitas layanan tersebut adalah : Tangible,
Reliable, Responsiveness, Empathy dan Assurance.

1. Tangibility, yaitu penampilan sik, peralatan, personil dan
materi komunikasi.
2. Reliable, yaitu kemampuan untuk memberikan layanan
yang menjajikan secara akurat, tepat waktu dan dapat
dipercaya.
3. Responsiveness,
yaitu kemauan untuk membantu
pelanggan dengan memberikan layanan yang baik dan
cepat.
4. Empathy, yaitu berusaha untuk mengetahui dan mengerti
kebutuhan pelanggan secara invidual.
5. Assurance, yaitu pengetahuan dan keramah tamahan
personil dan kemampuan personil untuk dapat di percaya
dan diyakini.
Kualitas layanan dikatakan baik apabila dapat
memenuhi atau melampaui apa yang diharapakan pelanggan
dari layanan tersebut. Oleh karena itu, kualitas layanan
dapat didenisikan seberapa jauh perbedaan (selisih) antara
harapan dan persepsi pelanggan. Jika harapan tidak realistis,
maka mungkin saja terjadi kualitas layanan yang dirasakan
menjadi tidak baik. Kualitas layanan yang diharapkan
pelanggan (expected service) dapat dipengaruhi oleh
beberapa faktor internal antara lain : market communications
(iklan, direck mail, public reletion), citra perusahaan,
sedangkan kebutuhan pelanggan (customer needs) termasuk
faktor internal (Zeithaml et al., 1990 : 67-85).
Sedangkan aspek kualitas pelayanan kesehatan di
rumah sakit (Dep. Kes. RI Tahun 2004) dapat diuraikan
sebagai berikut ini :

1. Penampilan keprofesian atau aspek klinis
Aspek ini menyangkut pengetahuan, sikap dan perilaku

tenaga medis, para medis, non medis, serta tenaga
profesi kesehatan lainnya. Termasuk juga di dalamnya
bahasa gerak tubuh, raut wajah (ekspresi), gerak kaki dan
tangan, sikap (posture), penampilan, dan kebersihan diri.
Aspek ini erat kaitannya dengan proses dan out come.
2. Esiensi dan efektitas, Aspek ini menyangkut
pemanfaatan semua sumber daya di rumah sakit secara
berdaya guna dan berhasil guna.
3. Keselamatan pasien, Aspek ini menyangkut keselamatan
dan keamanan pasien. Termasuk di dalamnya faktor-
faktor perlindungan sik terhadap resiko dan efek sekecil
apapun akibat dari alat, bahan, obat, dan fasilitas lain dari
tindakan yang dilakukan di rumah sakit.
4. Kepuasan pasien, Aspek ini menyangkut kepuasan sik,
mental dan sosial pasien. Termasuk kepuasan terhadap
lingkungan rumah sakit, suhu udara, kebersihan,
kenyamanan, kecepatan pelayanan, keramahan,
perhatian, privacy, serta biaya yang diperlukan.
Adapun menurut Utama (2003) prioritas indikator
kualitas layanan kesehatan menurut pasien adalah suatu
faktor utama yang menjadi petunjuk atau pedoman ukuran
yang penting dan berkualitas, yang semestinya berhubungan
dengan penyelenggaraan layanan kesehatan rumah sakit
akan menjadi bagian dari pengalaman atau yang dirasakan
pasien rumah sakit. Dimensi layanan kesehatan yang dapat
menjadi prioritas adalah :

1. Persepsi tenaga dokter, adalah perilaku atau penampilan
dokter rumah sakit dalam proses pelayanan kesehatan
pada pasien, yang meliputi ukuran : layanan medis, tingkat
kunjungan, sikap dan penyampaian informasi.
2. Persepsi tenaga perawat, adalah perilaku atau penampilan
tenaga perawat rumah sakit dalam proses pemberian
layanan kesehatan pada pasien, yang meliputi ukuran :
layanan medis, layanan non medis, sikap, penyampaian
informasi, dan tingkat kunjungan.
3. Kondisi sik, adalah keadaan fasilitas rumah sakit dalam
bentuk sik seperti kamar rawat inap, jendela, pengaturan
suhu, tempat tidur, kasur dan sperei.
4. Makanan dan menu, adalah kualitas jenis atau bahan yang
dimakan atau dikonsumsi pasien setiap harinya, seperti
nasi, sayuran, ikan, daging, buah-buahan, dan minuman.
Menu makanan adalah pola pengaturan jenis makanan
yang dikonsumsi oleh pasien.
5. Sistem administrasi pelayanan, adalah proses pengaturan
atau pengeloaan pasien di rumah sakit yang harus diikuti
oleh pasien, mulai dari kegiatan pendaftaran sampai fase
rawat inap.
6. Pembiayaan, adalah sejumlah uang yang harus dibayarkan
kepada rumah sakit selaras pelayanan yang diterima oleh
pasien, seperti biaya dokter, obat-obatnya, makan dan
kamar.Rekam medis, adalah catatan atau dokumentasi
mengenai perkembangan kondisi kesehatan pasien
yang meliputi diagnosis perjalanan penyakit, proses
pengobatan dan tindakan medis, dan hasil pelayanan

10. Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah
Sakit
Industri Rumah Sakit pada dasarnya adalah kumpulan
dari berbagai unit pelayanan. Berbagai unit tersebut terdiri
dari sekumpulan individu yang berusaha mencapai tujuan
bersama yang telah ditetapkan sebelumnya. Hal ini tentunya
sangat mempengaruhi dinamika dalam menjalankan
organisasi. Peluang dan tantangan eksternal juga merupakan
salah satu faktor penting yang perlu diperhatikan. Sebab itu
naik turunnya kinerja industri Rumah Sakit sangat ditentukan
oleh kinerja unit yang terdiri dari kumpulan individu di
dalamnya.
Sebagai unsur dalam manajemen, sumber daya manusia
kesehatan yang dimiliki oleh rumah sakit akan mempengaruhi
diferensiasi dan kualitas pelayanan kesehatan, keterbatasan
keanekaragaman jenis tenaga kesehatan akan menghasilkan
kinerja rumah sakit dalam pencapaian indikator mutu
pelayanan rumah sakit. Kekhususan ini sangat tidak mungkin
diberikan penerapan manajemen secara umum, karena SDM
kesehatan adalah SDM fungsional dengan fungsi profesi
berdasarkan latar belakang pendidikan kesehatannya.
Individu yang berada dalam unit di industri Rumah Sakit
pada dasarnya unik dan dinamis. Oleh sebab itu sumber daya
manusia dalam industri Rumah Sakit menjadi area kelola
yang kompleks dan harus selalu mengikuti perkembangan
untuk dapat memuaskan keinginan pelanggan. Sehingga
pengelolaan organisasi tidak bisa kita lepaskan dari
pengelolaan sumber daya manusia di dalamnya. Namun

sering kita temui pengelolaan sumber daya manusia dalam
industri Rumah Sakit sering terjebak pada sistem dan
prosedur yang rumit dan kadang tidak efektif serta tidak
esien dan cenderung membatasi dinamika individu dalam
organisasi. Sementara di sisi lain sistem dan prosedur yang
diciptakan untuk mengelola sumber daya manusia harus
sebaik-baiknya dikelola dan selaras dengan tujuan organisasi
yang telah ditetapkan bersama sehingga secara efektif
dan esien mampu berkontribusi positif untuk kemajuan
organisasi.
Banyaknya pemberitaan yang muncul terkait dengan
pelayanan yang kurang memuaskan dari tenaga medis dan
unit pelayanan lainnya tidak dapat dipungkiri merupakan
salah satu penyebab dari kurang cermatnya manajemen
Rumah Sakit dalam mengelola unit-unit di dalamnya dengan
sistem yang memadai untuk mencapai tujuan dan hasil yang
diharapkan. Padahal pelayanan medik khususnya medik
spesialistik merupakan salah satu ciri dari Rumah Sakit yang
membedakan antara Rumah Sakit dengan fasilitas pelayanan
lainnya. Kontribusi pelayanan medik pada pelayanan di
Rumah Sakit cukup besar dan menentukan ditinjau dari
berbagai aspek, antara lain aspek jenis pelayanan, aspek
keuangan, pemasaran, etika dan hukum maupun administrasi
dan manajemen Rumah Sakit itu sendiri (Djuhaeni, 1993).
Salah satu hambatan upaya Rumah Sakit dalam
memberikan pelayanan medis yang memuaskan saat ini
adalah keterbatasan sumber daya dan fasilitas penunjang
terutama teknologi kedokteran yang merupakan poin
krusial dalam tindak penanganan medis. Sementara untuk
menghasilkan keduanya dibutuhkan biaya yang cukup tinggi

sehingga beberapa aspek penting dari sumber daya manusia
terabaikan. Masih banyak manajemen Rumah sakit yang
kurang memahami pentingnya unsur manajemen kinerja.
Ketika sumber daya manusia dianggap sebagai salah satu
aset perusahaan, maka biaya yang dikeluarkan untuk proses
peningkatan mutu kinerja akan menjadi suatu investasi
jangka panjang yang dimiliki.
Begitu pula dengan tenaga medis dan keperawatan
lainnya akan menjadi satu pilar utama bagi Rumah Sakit
yang dapat menunjang keunggulan kompetitif dari Rumah
Sakit apabila sistem manajemen dan pengembangan
sumber daya manusia di dalamnya dapat dikelola dengan
baik, yang meliputi pemenuhan indikator kompetensi yang
terstandarisasi, pengembangan keahlian dengan pelatihan-
pelatihan dan asuhan keperawatan, penilaian kinerja
yang objektif, pembagian jam kerja yang adil, serta sistem
kompensasi yang dapat memberikan kepuasan kerja dalam
rangka meningkatkan kinerja individu yang berujung pada
peningkatan kinerja Rumah Sakit secara keseluruhan.
Pada banyak organisasi dan industri, banyak kritik
yang dilayangkan pada bagian sumber daya manusia karena
dianggap tidak melakukan upaya yang relevan dengan strategi
perusahaan untuk survive dan memenangkan kompetisi.
Melihat hal tersebut sangat penting bagi bagian sumber
daya manusia, dengan dukungan dari manajemen, untuk
menemukan dan mengintegrasikan strategi pengembangan
sumber daya manusia dengan strategi perusahaan. Demikian
halnya dengan industri Rumah Sakit yang sangat bergantung
pada kontribusi sumber daya manusia di dalamnya, terutama
tenaga medis dan keperawatan sebagai salah satu faktor

pendukung kesuksesan sehingga dapat terus bertahan di
tengah persaingan dan penilaian masyarakat yang menuntut
pelayanan prima, cepat, dan efektif. Permasalahan yang
dimiliki oleh Rumah Sakit saat ini adalah menemukan strategi
perusahaan yang tepat mengenai sumber daya manusia
yang diselaraskan dengan kebutuhan organisasi untuk dapat
memberikan pelayanan yang terbaik dan peningkatan kinerja
organisasi.
11. Model 7P Pada Manejemen Sumber Daya

Manusia di Rumah Sakit
Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi
yang sangat penting. Sumber daya manusia merupakan pilar
utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya
mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan
sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu
member kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah
sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar
tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa
tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber
daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia
adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi
personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam
rangka mewujudkan visi.
Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang
mempunyai kespesikan dalam hal SDM, sarana prasarana
dan peralatan yang dipakai. Sering rumah sakit dikatakan
sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya
manusia, padat tehnologi dan ilmu pengetahuan serta padat
regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan

investasi yang tinggi untuk memenuhi persyaratan yang
ada. Padat sumberdaya manusia karena didalam rumah sakit
pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang
banyak. Padat tehnologi dan ilmu pengetahuan karena di
dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan canggih
dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang
berkembang dengan cepat. Padat regulasi karena banyak
regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat berkenaan
dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.
Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri
dari : 1) Tenaga kesehatan yang meliputi medis (dokter),
paramedis(perawat) dan paramedis non keperawatan
yaitu apoteker, analis kesehatan, asisten apoteker, ahli gizi,
sioterapis, radiographer, perekam medis. 2) Tenaga non
kesehatan yaitu bagian keuangan, administrasi, personalia
dll.
Ada sebuah model manajemen SDM yang di
kenal yaitu model 7P yang merupakan kependekan
dari Perencanaan – Penerimaan – Pengembangan –
Pembudayaan – Pendayagunaan – Pemeliharaan – Pensiun
yang keseluruhannya menggambarkan siklus kegiatan
manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM sampai
karyawan memasuki masa pensiun.
Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi :
1) Perencanaan. Perencanaan merupakan aktivitas proses
penetapan apa yang ingin dicapai dan pengorganisasian
sumberdaya untuk mencapainya. Perencanaan sumber
daya manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan
dan berapa jumlahnya yang disesuaikan dengan lingkup

pelayanan yang akan dilaksanakan. berapa jumlah
dokternya, perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah
perlu sioterapis atau tenaga yang lain tergantung
lingkup pelayanannya. Lingkup pelayanan ini biasanya
ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. Lingkup
pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai
standar minimal. Misalnya untuk rumah sakit tipe C
minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar spesialistik
yaitu spesialis obsgyn, anak, bedah dan dalam. Dengan
adanya ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan
SDM di rumah sakit tipe C akan berbeda dengan tipe yang
lain.
2) Penerimaan. Penerimaan karyawan merupakan tahap
yang sangat kritis dalam manajemen SDM. Bukan saja
karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal
tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam
benih yang buruk. Ia akan menghasilkan buah yang dapat
merusak tatanan sebuah organisasi secara keseluruhan.
Rumah sakit perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa
yang sifat produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi
bisa dirasakan. Dan pelayanan ini hampir mutlak langsung
diberikan oleh karyawan (bukan oleh mesin/atau alat).
Sehingga sikap, perilaku dan karakter karyawan sangat
mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Oleh
karena itu, proses penerimaan SDM rumah sakit harus
memperhatikan sikap, perilaku dan karakter calon
karyawan.
3) Pengembangan. Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan
otomatis. Kompetensi harus dikembangkan secara
terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar

menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan
organisasi. Di rumah sakit diperlukan karyawan yang
selalu meningkat kompetensinya karena tehnologi, ilmu
pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang
sangat pesat dari waktu kewaktu. Adanya peralatan baru,
metode perawatan yang berubah merupakan contoh
betapa perlunya pengembangan kompetensi. Kegiatan
pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan
dan pelatihan, pemagangan di rumah sakit lain, rotasi,
mutasi.
4) Pembudayaan. Budaya perusahaan merupakan pondasi
bagi organisasi dan pijakan bagi pelaku yang ada
didalamnya. Budaya organisasi adalah norma-norma
dan nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman
dan ukuran kepatutan perilaku para anggota organisai.
Anggota organisasi boleh pintar secara rasional, tetapi
kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan
kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat
menimbulkan masalah bagi organisasi. Pembentukan
budaya organisasi merupakan salah satu lingkup dalam
manajemen SDM.
5) Pendayagunaan.The right person in the right place
merupakan salah satu prinsip pendayagunaan.
Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada
tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM
tersebut bisa bekerja secara optimal. Ada SDM yang
mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten dalam
hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian
yang melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai

administrator. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi,
promosi, rotasi, perluasan tugas dan tanggung jawab.
6) Pemeliharaan. SDM merupakan manusia yang memiliki
hak asasi yang dilindungi dengan hukum. Sehingga SDM
tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan
karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola
dengan baik. SDM perlu dipelihara dengan cara misalnya
pemberian gaji sesuai standar, jamisan kesehatan,
kepastian masa depan, membangun iklim kerja yang
kondusif, memberikan penghargaan atas prestasi dsb.
7) Pensiun. Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki
masa pensiun. Rumah sakit harus menghindari kesan ”
habis manis sepah dibuang”, dimana ketika karyawannya
sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja.
Karena itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan
karyawannya agar siap memasuki dunia purna waktu
dengan keyakinan. Ada banyak hal yang bisa disiapkan
yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan
pada saat karyawan pensiun, pemberikan pelatihan-
pelatihan khusus untuk membekali calon purnakarya.

DAFTAR
PUSTAKA
Amirullah, Haris Budiyono, 2004. Pengantar Manajemen;

Graha Ilmu, Yogyakarta
Buchari Zainun, Organisasi Dan Manajemen, Balai Aksara
Dessler, Gary (2000): Human Resource Management,
International
Dessler, Gary (2000): Human Resource Management,
International Edition, 8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper
Saddle River, New Jersey.
Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization.
Harvard Business Review. Jan-Feb 1988, p. 45.
Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana. 1996. Total Quality
Management. Yogyakarta: Andy Oset
Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review, March-
April 1975
Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Mo
Gibson, James L., James H. Donnelly, JR. John M. Ivancevich.
1997. Manajemen. Jakarta: Erlangga
Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Yogyakarta: Andy Oset
Grin, Alih bahasa Gina Gania MBA, 2002, Manajemn Jilid I;
Erlangga, Jakarta
Handoko, T. Hani. 1995. Manajemen. Yogyakarta: BPFE

Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen. Cetakan Kedelapanbelas.
BPFE Yogyakarta, Yogyakarta.
Harold Koontz/Cyril O’Donnell/Heinz Weihrich, Mangement,
Edisi Kedelapan, PT Gelora Aksa Pratama, Jakarta
Http://www.stialanbandung.ac.id
James A.F. Stoner dan R. Edward Freeman, Management,
Edisi Kelima, Intermedia, Prentice Hall, Jakarta
John R Schermerhorn Jr, 1998, Manajemen, Jilid I dan II, Edisi
Bahasa Indonesia, Andi, Yogyakarta
John Suprihanto, 2001, Penilaian Kinerja dan Pengembangan
Karyawan, BPFE, Yogyakarta.
Jusuf Irianto. 2001. Tema – Tema Pokok Manajemen Sumber
Daya Manusia. Jatim: Insan Cendekia
Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works.
Harvard Business Review, Nov-Dec 1989, p. 88.
Komaruddin Sastradipoera, 2002, Manajemen Sumber Daya
Manusia: suatu pendekatan fungsi operatif . Bandung,
Kappa-Sigma.
LAN dan DEPDAGRI, 2007, Modul 2 Pengembangan Sumber
Daya Manusia Pegawai Negeri Sipil, Diklat Teknis
Manajemen Sumber Daya Manusia,. Jakarta.
Manullang, 1971, Dasar-Dasar Manajemen, CV Amanlaham,
Medan
Mohammad Agus Tulus. 1995. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job

Outlook in Brief. Occupational Outlook Quarterly 40(1):
2-41.
P Siagian Sondang, 1999, Teori dan Praktek kepemimpinan;
Rineka cipta, Jakarta
Prof. Dr. Soekidjo Notoadmodjo, 2003, Pengembangan
sumber Daya Manusia,
Manusia, Rineka Cipta, Jakarta.
Robert J Mockler, 1972, Management Control Proces,
Prentice Hall, Engelwood Clis
Robins and Coulter, 1996, management 5” ed Prentice Hall,
Inc
Sahat Siregar, 2009. Pengaruh Pengembangan Sumber Daya
Manusia Terhadap Kinerja Pegawai (studi kasus pada
dinas perhubungan kota medan). Medan
Siagian, Sondang P. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Bumi Aksara
Simamora, Henry. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia
Edisi Kedua. Yogyakarta: Bagian Penerbitan STIE YKPN
Soekidjo Notoatmodjo. 1998. Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Jakarta: PT. Rineka Cipta
Stoner James AF, Alihbahasa Gunawan Hutauruk MBA, 1986,
Manajemn Jilid I; Erlangga, Jakarta
Stoner James F, Freeman, Edward R and Gilbert, Daniel R,
1995, Management 6” ed, Prentice Hall, Inc,
Sutarto, 1978, Dasar-Dasar Organisasi; Gadjah Mada Press,
Yogyakarta
Sutopo, HB. 2002. Metodologi Penelitian Kualitatif. Surakarta:

Sebelas Maret University Press
T Hani Handoko. 1986, Manajemen, BPFE,
BPF E, Yogyakarta

(2015) MSDM - Masram, Muah PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

(2015) MSDM - Masram, Muah PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Sumber Daya Manusia

Penulis : Dr. H. Masram, SE., MM., M.Pd.

Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo

Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama Publisher

Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak

Dengan mengucap puji syukur Alhamdulillah ke hadirat

Manajemen Sumber Daya Manusia iii

Kata Pengantar iii

Bab 1 : Organisasi Dan Manajemen 1

Bab 2 : Teori Dan Sejarah Manajemen 27

Bab 3 : Konsep Manajemen 41

Manajemen Sumber Daya Manusia v

Bab 4: Perencanaan Sumber Daya Manusia 81

Bab 5 : Pengembangan Sumber Daya Manusia 103

vi Manajemen Sumber Daya Manusia

Bab 6 : Kinerja Dan Penilaian Kerja 115

Bab 7 : Kompensasi 129

Bab 8 : Pengorganisasian SDM 145

Manajemen Sumber Daya Manusia vii

Bab : 9 Pengkoordinasian SDM 159

Bab 10 : Peran Rumah Sakit 177

Daftar Pustaka 214

viii Manajemen Sumber Daya Manusia

Gambar 1 : Fungsi fungsi Manajer 11

Gambar 2 : Jenis manajer berdasarkan tingkat dan

Gambar 4 : Hubungan antara rentang manajemen

dengan struktur organisasi 169

Tabel 1 : Sepuluh Peran Dasar Manajerial 19

Manajemen Sumber Daya Manusia ix

2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 3

4 Manajemen Sumber Daya Manusia

2) Adanya spesialisasi dan pembagian kerja

3) Spesialisasi akan mempunyai manfaat apabila

2. Pengertian Dan Konsep Manajemen

Manajemen Sumber Daya Manusia 5

6 Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Manajemen sebagai ilmu dan seni

Manajemen sebagai ilmu karena manajemen telah

Manajemen Sumber Daya Manusia 7

Manajemen sebagai proses karena dalam mencapai

8 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 9

10 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 11

12 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 13

4. Jenis Dan Tingkatan Manajer

14 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 15

16 Manajemen Sumber Daya Manusia

Organisasi biasanya memiliki tiga tingkat yaitu

5. Peran Dan Keahlian Manajer

Manajemen Sumber Daya Manusia 17

18 Manajemen Sumber Daya Manusia

Kategori Peran Contoh kegitan

Pemberi 4 Pengawas • Memeriksa laporan

Manajemen Sumber Daya Manusia 19

20 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 21

22 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 23

24 Manajemen Sumber Daya Manusia