THE PATH TO EPIPHANY;

The Customer Development Model

ANALISIS PELUANG BISNIS
SB212
BUSINESS OPPORTUNITY;
THE CONTEXT
The Timmons Model
Two-phases (Rice)
 How to Build A Startup
Business Size of the Customer Customer
Idea Model(s) Opportunity Discovery Validation
Business Models
 Business Models

DELIVER CREATE

CAPTURE
 How to Build A Startup
Idea/ Business Size of the Customer Customer
Tech Model(s) Opportunity Discovery Validation
 How to Build A Startup
Size
Business
of the Size
Business
of the Customer Customer
Idea Opportunity
Model(s) Opportunity
Model(s) Discovery Validation

Theory Practice
 How to Build A Startup
Size
Business
of the Size
Business
of the Customer Customer
Idea Opportunity
Model(s) Opportunity
Model(s) Discovery Validation
 How to Build A Startup
Size
Business
of the Size
Business
of the Customer Customer
Idea Opportunity
Model(s) Opportunity
Model(s) Discovery Validation

• First test the problem

• Next test the solution
 Customer Development is
how you search for the model
 Ukuran Keluaran
No Tahapan Keluaran
1 Mencari Pelanggan Sasaran pelanggan teridentifikasi
(Customer Discovery) Masalah pelanggan teridentifikasi
Produk yang menyelesaian masalah
teridentifikasi

2 Validasi Pelanggan Pasar yang cukup besar yang memungkinkan

(Customer Validation) bisnis layak dijalankan ditemukan
Roadmap penjualan terbukti

3 Menciptakan Pelanggan Penjualan yg berulang dan roadmap

(Customer Creation) pemasaran yg mampu membesarkan bisnis
didapatkan

4 Mendirikan Perusahaan Proses operasional dan organisasi

(Company Building) perusahaan yang mendukung pembesaran
bisnis siap dijalankan
 Why Customer Development?
• Model bisnis
• + Validasi model bisnis
• + Pemikiran Desain Elemen
• Lean: temukan kesalahan dengan cepat dan
murah
• Pengembangan Pelanggan oleh Steve Blank
• - vs Pengembangan Produk Tradisional
 Why Business Model?
• Apapun ide bisnisnya perlu desain bisnis
• Tidak ada desain sekali jadi, perlu proses
• Proses iteratif memerlukan desain fleksibel
dapat diubah-ubah dengan cepat
• BMC by Alexander Osterwalder
– Vs Business Plan
 Aturan No. 1: Tidak ada fakta di dalam
gedung Anda, jadi keluarlah dari luar

Sebuah startup adalah perusahaan berbasis iman yang dibangun

berdasarkan visi para pendirinya dan tidak adanya fakta.
  Tugas para pendiri adalah menerjemahkan visi ini dan hipotesis-
hipotesis ini menjadi fakta. Fakta tinggal di luar gedung, tempat
calon pelanggan tinggal dan bekerja, jadi disitulah Anda harus pergi.
Tidak ada yang lebih mendasar bagi Pengembangan Pelanggan, dan
tidak ada yang lebih sulit dilakukan. Ini lebih mudah untuk menulis
kode, memiliki pertemuan dan membangun perangkat keras
daripada mencari dan mendengarkan pelanggan potensial. Tapi
itulah yang membedakan pemenang dari yang kalah.
 Aturan No. 2:? Siapkan pengembangan
pelanggan? Dengan pengembangan tangkas

• Pengembangan Pelanggan tidak ada gunanya kecuali jika organisasi

pengembangan produk dapat mengulangi produk dengan kecepatan
dan ketangkasan.
• Jika Engineering membangun produk dengan menggunakan
pengembangan air terjun, akan menjadi tuli, bisu dan buta terhadap
masukan pelanggan kecuali dalam waktu singkat ketika menentukan
produk. Sisa waktu, insinyur terkunci dalam siklus implementasi, tidak
dapat mengubah fitur produk tanpa penundaan yang tidak tertahankan.
• Sebaliknya, sebuah organisasi rekayasa startup dengan menggunakan
metodologi tangkas dirancang untuk terus-menerus mengambil masukan
pelanggan dan mengirimkan produk yang mudah iterates di seputar
"produk bernilai minimum" (MVP) atau rangkaian fitur minimumnya.
 Aturan No. 3: Kegagalan adalah bagian
integral dari pencarian
• Salah satu perbedaan besar antara startup dan perusahaan yang ada adalah yang
tidak pernah dinyatakan secara eksplisit: "startup gagal karena kegagalan."
• Dalam sebuah startup, Anda mencari, TIDAK mengeksekusi, dan satu-satunya cara
untuk menemukan jalan yang benar adalah dengan mencoba banyak eksperimen
dan melakukan banyak kesalahan yang salah. Kegagalan adalah bagian dari
proses. Kegagalan tidak benar-benar gagal, per se, tapi merupakan bagian integral
dari proses belajar startup. Anda akan menjalankan lusinan, jika bukan ratusan,
tes lulus / gagal - di lapangan, fitur, harga, dan seterusnya dan seterusnya - jadi
bersiaplah untuk menerima kegagalan dan teruskan.
• Bila ada sesuatu yang tidak berhasil, pendiri yang sukses mengarahkan diri pada
fakta baru, memutuskan apa yang perlu diperbaiki, dan bertindak tegas. Proses ini
menuntut pengulangan yang sering dan gesit, diikuti dengan pengujian iterasi,
yang sering mengarah pada iterasi atau poros lain, yang mengarah pada
pengujian lebih lanjut dan ...... Jika Anda takut gagal dalam startup, Anda
ditakdirkan untuk melakukan Lakukanlah
Aturan No. 4: Buat iterasi terus menerus dan
pivot
• Merangkul kegagalan dalam Customer Development menuntut iterasi,
tangkas dan pivot yang tangkas.
• Sebuah poros adalah perubahan substantif dalam satu atau lebih dari
sembilan kotak Kanvas Model Bisnis (misalnya, perubahan harga dari
freemium menjadi berlangganan, atau segmen pelanggan beralih dari
anak laki-laki ke perempuan).
• Iterasi adalah perubahan kecil pada komponen model bisnis (mis.,
Mengubah harga dari $ 99 menjadi $ 79).
• Ketika sebuah perusahaan pincang, hanya perubahan dramatis pada satu
atau lebih komponen model bisnisnya yang bisa mengembalikannya ke
kesuksesan. Pivot legendaris Groupon yang legendaris senilai $ 12 miliar
(penilaian IPO mereka) adalah contoh sempurna. Baca tentang hal ini di
sini: http://www.businessinsider.com/groupon-pivot-2011-3?op=1.
 Aturan No. 5: Tidak ada rencana bisnis
yang bisa bertahan kontak pertama dengan
konsumen sehingga gunakan model bisnis
kanvas
• There’s only one reason for a business plan: some investor who went to business school doesn’t know any
better and wants to see one. But once it has delivered financing, the business plan is fundamentally useless.
• Entrepreneurs often mistake their business plan as a cookbook for execution, failing to recognize that it is
only a collection of unproven assumptions. A revenue plan blessed by an investor, and composed
overwhelmingly of guesses, suddenly becomes an operation plan driving hiring, firing and spending. Insanity.
• The difference between a static business plan and dynamic business model could well be the difference
between a flameout and success. Startups should dump the business plan and adopt the flexible business
model (refer to the Business Model Canvas worksheet for its components).
• As a startup moves through this process, it uses the Business Model Canvas as a scorecard by posting the
hypotheses about each component of the model and then revising them as the founders gather facts. Think
of your first version of the business model canvas as the starting point showing the hypotheses that must be
confirmed in actual interaction with customers. More often than not, the customers will reject components
of the model, saying, “I’d rather buy that from a retailer,” or “the product needs these features to be
important to me.” As customers approve or dispute the business model hypotheses, the company either
accepts the customers’ approval or pivots to change its model to better target the opportunity.
• Using the canvas as a guide makes it easier to figure out where and how to pivot. Each time the founders
iterate or pivot in response to customer feedback, they draw a new canvas showing the changes. Over time,
these multiple canvases for a “flip book” that shows the evolution of the business model. Agile startups can
end up with a six-inch-thick stack of canvases they can burn at the IPO-celebration bonfire.
 Aturan No. 6: Desain eksperimen dan uji?
Untuk memvalidasi hipotesis Anda
• Initially, hypothesis is just a fancy word for “guess.” To turn hypotheses into facts,
founders need to get out of the building and test them in front of customers.
• How do you test? And what do you want to learn? Testing and learning require you
to be thoughtful on constructing and designing your tests. We call this “designing
the experiments.”
• Experiments are short, simple, objective pass/fail tests. You’re looking for a strong
signal in the signal/noise ratio, something like five of the first 12 customers you call
on saying, “I need this right now, even if it’s still buggy.” Early tests aren’t always
precise, but should give you a “good enough” signal to proceed. Start by asking
yourself, “What insight do I need to move forward?” Then ask, “what’s the simplest
test I can run to get it?”
• Finally, think about, “how do I design an experiment to run this simple test?” One
of the things that trips up engineering founders is thinking that these tests have to
be actual code, hardware, or the real product. Most of the time, you can mock-up a
web page or create a demo or physical prototype to elicit valuable learning.
 Aturan No. 7:? Setuju pada tipe pasar. Ini
mengubah segalanya
• Not all startups are alike. One of the key ways in which they are different is in the relationship
between a startup’s new product and its market. These product/market relationships generally
fit one of these descriptions:
– Bringing a new product into an existing market
– Bringing a new product into a new market
– Bringing a new product into an existing market and trying to
• re-segment that market as a low-cost entrant, or
• re-segmenting that market as a niche entrant, or
• cloning a business model that’s successful in another country.
• Market type influences everything a company does. Strategy and tactics that work for one
market type seldom work for another. Market type determines the startup’s customer feedback
and acquisition activities and spending. It changes customer needs, adoption rates, product
features and position as well as its launch strategies, channels and activities. Startup companies
generally enter one of these market types and ultimately must commit to one. The
consequences of a wrong market-type choice will prove to be severe in the customer creation
stage.
• While market type is ultimately a “late-binding decision,” a working hypothesis helps frame
early customer discovery issues.
Aturan No. 8:? Metrik Startup berbeda
dari yang ada di perusahaan yang ada
• Bisnis yang ada telah membentuk alat untuk mengukur kinerja - P & Ls, neraca,
perkiraan arus kas, dll. Ini berharap startup Anda menjadi cukup besar untuk
membutuhkannya suatu saat nanti. Kita sekarang tahu bahwa metrik startup harus
berfokus pada pelacakan kemajuan pemula yang mengubah hipotesis menjadi fakta
yang tak terbantahkan daripada mengukur pelaksanaan rencana statis. Hipotesis ini
harus terus diuji oleh manajemen dan dewan sampai seluruh model bisnis layak diukur
menjadi perusahaan.
• Manajemen dan investor harus menyetujui seperangkat metrik yang benar-benar
penting. Ini harus melacak hasil uji lulus / gagal dan iterasi yang dihasilkan:
• Miliki masalah pelanggan dan fitur produk yang telah divalidasi?
• Apakah set fitur minimum beresonansi dengan pelanggan?
• Siapa sebenarnya pelanggan dan memiliki hipotesis mengenai proposisi nilai, segmen
pelanggan, dan saluran yang telah divalidasi melalui interaksi pelanggan tatap muka?
• Metrik keuangan yang relatif sedikit untuk dilacak adalah tingkat pengembalian dana
tunai, jumlah sisa uang bulan, rencana perekrutan jangka pendek, dan jumlah waktu
sampai perusahaan mencapai arus kas bahkan.
 Aturan No. 9: Cepat pengambilan keputusan,
waktu siklus, kecepatan dan tempo
• Masalah kecepatan di startups dimana satu-satunya kepastian absolut adalah saldo bank
menurun setiap hari. Pivot dan iterasi harus terjadi lebih cepat lebih baik. Semakin cepat
siklus ini terjadi, semakin besar peluang untuk menemukan model bisnis yang skalabel
dengan uang tunai di tangan. Jika siklus terjadi terlalu lambat, startup kehabisan uang dan
mati.
• Hambatan terbesar pada waktu siklus adalah psikologis: ini memerlukan pengakuan bahwa
salah atau bahkan mengalami kekalahan taktis jangka pendek. Sebagian besar keputusan
startup dibuat dalam menghadapi ketidakpastian. Ada jarang solusi yang jelas dan sempurna
untuk masalah dan pendirinya seharusnya tidak menderita karena mencoba menemukannya.
• Ini tidak berarti perjudian dengan kekayaan perusahaan pada suatu kehendak. Ini berarti
mengadopsi rencana dengan tingkat risiko yang dapat diterima dan melakukannya dengan
cepat. Pastikan keputusan ini berdasarkan fakta, bukan berdasarkan keyakinan. Startups
tangkas telah menguasai trik lain: tempo - kemampuan untuk membuat keputusan cepat
secara konsisten dan di semua tingkat di perusahaan. Kecepatan dan tempo merupakan
bagian integral dari DNA startup, dan tempo startup yang hebat seringkali 10 kali lipat dari
sebuah perusahaan besar.
• Startups harus membuat keputusan yang dapat dibatalkan sebelum ada yang meninggalkan
kantor CEO
Aturan No. 10: Ini semua tentang gairah
• A startup without driven, passionate people is dead the day it
opens. “Startup people” are different. They think different.
• The people leading almost every successful startup in history are
just different. They’re a very tiny percentage of the world
population, and their brains are wired for chaos, uncertainty, and
blinding speed. They’re irrationally focused on customer needs
and delivering great products. Their job is their life. It’s not 9-to-
5, it’s 24/7. These are the people who found highgrowth, highly-
successful scalable startups.
• In contrast, most people are great at execution. They work to live,
do their jobs well, and enjoy their family, their lives, and their
hobbies.
 Aturan No. 11:? Judul pekerjaan pemula
sangat berbeda? Dari perusahaan besar

• Di perusahaan yang ada, judul pekerjaan mencerminkan cara tugas disusun untuk menjalankan model
bisnis yang dikenal. Misalnya, "Penjualan" berarti ada tim penjualan yang berulang kali menjual produk
yang dikenal kepada pelanggan yang mengerti dengan baik, menggunakan presentasi korporat standar
dengan persyaratan harga standar, dll. Startups meminta eksekutif yang merasa nyaman dengan
ketidakpastian, kekacauan dan perubahan. Mereka membutuhkan eksekutif yang:
• Terbuka untuk belajar dan menemukan - sangat penasaran, penasaran, dan kreatif
• Ingin mencari model bisnis yang berulang dan terukur
• Agile dan cukup percaya diri untuk menghadapi perubahan sehari-hari, dan mengoperasikan "tanpa
peta"
• Mudah bisa memakai beberapa topi, sering di hari yang sama
• Nyaman merayakan kegagalan saat mengarah pada pembelajaran dan iterasi

• Dan tim yang:

• Mampu mendengarkan keberatan pelanggan dan menentukan apakah itu masalah tentang produk,
presentasi, penetapan harga, atau hal lain (atau jika mereka adalah tipe pelanggan yang salah)
• Berpengalaman dalam berbicara dan bergerak antara pelanggan dan insinyur
• Mampu berjalan dengan sepatu pelanggan mereka, mengerti bagaimana mereka bekerja dan masalah
yang mereka hadapi.
 Aturan No. 12: Pertahankan semua uang
sampai dibutuhkan. Lalu belanjakan
• The goal of Customer Development is not to avoid spending money, but to preserve cash while searching for
the repeatable and scalable business model. Once found, then spend like there’s no tomorrow. This
paragraph is worth deconstructing:
– Preserve cash: when a startup has unlimited cash, it can iterate on its mistakes by burning more dollars. When money is
tight, without dollars to redo mistakes, it’s crucial to minimize waste. The Customer Development process preserves cash
by not hiring any sales and marketing staff until the founders turn hypotheses into facts and discover a viable
product/market fit.
– While searching: Customer Development observes that at the start, the company and its business model are based solely
on hypotheses, not facts, and that the founders need to get out of the building to turn these hypothesis into customer
data.
– Repeatable: Startups may get orders that stem from board members’ customer relationships, engineering one-offs, or
heroic single-shot efforts by the CEO. Although great, they aren’t repeatable by a sales organization. Search not for the
one-off revenue hits, but rather for a pattern that can be replicated by a sales organization or by customers regularly
visiting the website.
– Scalable: The goal is not to get one customer, but many – and for each additional customer to add incremental revenue
and profit. The test is: Does the addition of one more salesperson or more marketing dollars bring in more gross profit (or
users or clicks) than you invested? Who influences a sale? Who recommends a sale? Who is the decision-maker? Who is
the buyer? Where’s the budget for purchasing this type of product? What’s the customer acquisition cost? Affirming the
repeatable, scalable sales model is the customer validation step and most important phase of this process.
– Business model: How the company makes money. Is this a revenue play, or is it a freemium model seeking users?
Something else? Who’s the customer?
– Spend like there’s no tomorrow: The goal of an investor-backed startup is not to build a lifestyle business. The goal is to
reach 10 times the return on investment, or more. When management and board agree that they’ve found a repeatable
and scalable sales model, then invest to create end-user demand and drive those customers into the sales channel.
 Aturan No. 13: Mengkomunikasikan dan
berbagi pembelajaran
• Bagikan semua hal yang dipelajari di luar gedung bersama
karyawan, pendiri dan investor.
• Cara terbaik untuk melakukannya adalah melalui blog atau
alat Customer Relationship Management. Catatlah
hipotesis awal Anda, yang tim telah ajak bicara, pertanyaan
yang diajukan, tes yang dilakukan, apa yang telah dipelajari,
dan pertanyaan untuk para penasihat atau investor. Butuh
waktu lebih sedikit daripada pertemuan mingguan.
• Hasilnya adalah alat komunikasi yang memungkinkan orang
luar melihat kemajuan perusahaan dan menawarkan saran
dan koreksi kursus.
 Aturan No. 14:? Keberhasilan
pengembangan pelanggan? Dimulai
dengan buy-in.
• Agar Customer Development berhasil, semua orang di tim - pemikir, investor, insinyur,
pemasar, akuntan - perlu menyadari bahwa proses ini sangat berbeda dengan
menjalankan rencana, sampai ke intinya. Jika VP teknik sedang membicarakan
pengembangan air terjun dewan menuntut jadwal yang ketat, maka hal itu ditakdirkan
untuk bencana.
• Setiap orang harus menerima prosesnya, menyadari bahwa ini adalah pencarian cairan
nonlinier untuk model bisnis yang terkadang bisa bertahan bertahun-tahun.
Pengembangan Pelanggan menciptakan kembali model bisnis dengan cepat, berulang-
ulang berulang kali dan diputar setiap saat.
• Pendiri harus memiliki komitmen tim dan dewan sebelum memulai proses ini. Komentar
seperti "kami tidak dapat mengubah fitur sejak pengembangan sedang berlangsung" atau
"kami perlu meluncurkan untuk membuat nomor rencana" semua adalah bendera merah.
• Agar sukses, perusahaan harus berkomitmen terhadap proses ini, menekankan
pembelajaran, penemuan, kegagalan, dan iterasi dalam pencarian model bisnis yang
sukses.