Chapter

11
Segment Reporting, and
Decentralization
(Pelaporan Segmen, dan
Desentralisasi)
 Decentralization in Organizations
Manfaat Manajemen puncak
Desentralisasi dibebaskan untuk
berkonsentrasi
tentang strategi.
Manajer tingkat bawah
dapatkan pengalaman di
pengambilan keputusan.
Pengambilan keputusan
otoritas mengarah ke
kepuasan kerja.
Keputusan tingkat rendah
sering didasarkan pada
informasi yang lebih baik.

Meningkatkan kemampuan
mengevaluasi manajer.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Decentralization in Organizations
(Desentralisasi dalam Organisasi)
Tingkat
koordinasi antar
otonom
Manajer tingkat bawah
Manajer rendah
membuat keputusan
tanpa melihat
"gambar besar.”
Kerugian dari
Desentralisasi
Manajer tingkat bawah
tujuan tidak
menjadi merasa bagaian
dari organisasi secara umum Sulit
menyebarkan ide-ide inovatif
dalam organisasi.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Decentralization and Segment Reporting
An Individual Store
Segmen adalah Quick Mart

setiap bagian atau

aktivitas dari suatu A Sales Territory

organisasi yang
mana manajer
mencari data biaya,
pendapatan, atau A Service Center
laba focus pada
setiap segmen.
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Cost, Profit, and Investments Centers

Pusat biaya
Segmen yang Co
s
manajernya t

memiliki kendali
atas biaya,
tetapi tidak st Co
melebihi Co st

pendapatan atau
dana investasi.
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Cost, Profit, and Investments Centers

Pusat Laba Revenues

Sales
Segmen yang Interest
manajernya Other
memiliki kendali Costs
atas biaya dan Mfg. costs
Commissions
pendapatan, Salaries
tetapi tidak ada Other
kendali atas dana
investasi.
investasi
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Cost, Profit, and Investments Centers

Pusat Investasi Corporate Headquarters

Segmen yang
manajernya
memiliki kendali
atas biaya,
pendapatan, dan
investasi dalam
aset operasi.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Cost, Profit, and Investments Centers

Cost Profit Investment

Center Center Center

Biaya, keuntungan,
dan investasi
pusat semuanya Responsibility
dikenal sebagai Center
tanggung jawab
pusat.
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Traceable and Common Costs

Fixed
Costs

Dapat dilacak Umum

Biaya timbul karena Biaya timbul karena

dari keberadaan dari keseluruhan operasi
segmen tertentu kegiatan.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Traceable and Common Costs

Fixed
Costs Jangan alokasikan
biaya umum.

Traceable Common

Biaya timbul karena Biaya timbul karena

dari keberadaan dari keseluruhan operasi
segmen tertentu kegiatan.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Identifying Traceable Fixed Costs

Biaya yang dapat dilacak akan hilang seiring

waktu jika segmen itu sendiri menghilang.
menghilang

No computer No computer
division means . . . division manager.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Identifying Common Fixed Costs

Common costs timbul karena operasi

perusahaan secara keseluruhan dan bukan
karena adanya segmen tertentu.
No computer We still have a
division but . . . company president.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Levels of Segmented Statements
Webber, Inc. has two divisions.

W ebber, Inc.

Com puter Division T elevision Division

Mari kita lihat lebih dekat pada laporan

laba rugi Divisi Televisi.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Levels of Segmented Statements
Pendekatan untuk pelaporan segmen
menggunakan format kontribusi.
Income Statement Cost of goods
Contribution Margin Format sold consists of
Television Division variable
Sales $300,000 manufacturing
Variable COGS 120,000 costs.
Other variable costs 30,000
Total variable costs 150,000 Fixed and
Contribution margin 150,000 variable costs
Traceable fixed costs 90,000 terdaftar di
Segment margin $ 60,000 terpisah
bagian.
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Levels of Segmented Statements
Pendekatan untuk pelaporan segmen
menggunakan format kontribusi.
Income Statement
Contribution Margin Format
Television Division
Sales $300,000 Segment margin
Variable COGS 120,000 is Televisi
Other variable costs 30,000 kontribusi
Total variable costs 150,000 untuk keseluruhan
Contribution margin 150,000 operasi.
Traceable fixed costs 90,000
Segment margin $ 60,000

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Levels of Segmented Statements

Mari kita lihat bagaimana Televisi

Divisi Webber, Inc.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Levels of Segmented Statements
Income Statement
Company Television Computer
Sales $ 300,000
Variable costs (150,000)
CM 150,000
Traceable FC (90,000)
Division margin 60,000
Common costs
Segment margin has now
Net income
become division margin.

Mari tambahkan Komputer

Nomor divisi.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Levels of Segmented Statements
Income Statement
Company Television Computer
Sales $ 500,000 $ 300,000 $ 200,000
Variable costs (230,000) (150,000) (80,000)
CM 270,000 150,000 120,000
Traceable FC (170,000) (90,000) (80,000)
Division margin 100,000 60,000 40,000
Common costs
Net income

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Levels of Segmented Statements
Income Statement
Company Television Computer
Sales $ 500,000 $ 300,000 $ 200,000
Variable costs (230,000) (150,000) (80,000)
CM 270,000 150,000 120,000
Traceable FC (170,000) (90,000) (80,000)
Division margin 100,000 60,000 40,000
Common costs (25,000)
Net income $ 75,000

Common costs muncul karena

keseluruhan
kegiatan operasi. ABC mungkin
membantu dalam analisis biaya umum.
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Traceable Costs Can Become Common Costs

Fixed costs adalah dapat dilacak pada

satu pernyataan tersegmentasi dapat
menjadi umum jika perusahaan dibagi
menjadi beberapa segmen yang lebih
kecil.
Mari kita lihat cara kerjanya!

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Traceable Costs Can Become Common Costs

Webber’s Television Division

T elevision
Product
Division Lines

Regular Big S creen

U.S . S ales Foreign S ales U.S . S ales Foreign S ales

Sales
Territories
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Traceable Costs Can Become Common Costs

Income Statement
Television
Division Regular Big Screen
Sales $ 200,000 $ 100,000
Variable costs (95,000) (55,000)
CM 105,000 45,000
Traceable FC (45,000) (35,000)
Product line margin 60,000 10,000
Common costs
Divisional margin

Kami memperoleh informasi berikut dari

segmen Reguler dan Layar Besar.
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Traceable Costs Can Become Common Costs

Income Statement
Television
Division Regular Big Screen
Sales $ 300,000 $ 200,000 $ 100,000
Variable costs (150,000) (95,000) (55,000)
CM 150,000 105,000 45,000
Traceable FC (80,000) (45,000) (35,000)
Product line margin 70,000 60,000 10,000
Common costs 10,000
Divisional margin $ 60,000

Biaya tetap langsung dilacak

ke Divisi Televisi
$ 80.000 + $ 10.000 = $ 90.000
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Traceable Costs Can Become Common Costs

Income Statement
Television
Division Regular Big Screen
Sales $ 300,000 $ 200,000 $ 100,000
Variable costs (150,000) (95,000) (55,000)
CM 150,000 105,000 45,000
Traceable FC (80,000) (45,000) (35,000)
Product line margin 70,000 60,000 10,000
Common costs 10,000
Divisional margin $ 60,000
Dari biaya $ 90.000 yang langsung
ditelusuri ke Divisi Televisi, $ 45.000
dapat dilacak ke Reguler dan $ 35.000
dapat dilacak ke lini produk Layar
Besar.
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Traceable Costs Can Become Common Costs

Income Statement
Television
Division Regular Big Screen
Sales $ 300,000 $ 200,000 $ 100,000
Variable costs (150,000) (95,000) (55,000)
CM 150,000 105,000 45,000
Traceable FC (80,000) (45,000) (35,000)
Product line margin 70,000 60,000 10,000
Common costs 10,000
Divisional margin $ 60,000

Sisa $ 10.000 tidak dapat dilacak

baik lini produk Reguler atau Layar Besar.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Segment Margin

Margin segmen adalah ukuran terbaik dari

profitabilitas jangka panjang suatu segmen.
Profits

Time
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Hambatan untuk Penetapan Biaya
yang Benar

The Problems
Penghilangan beberapa Penetapan biaya
biaya di ke segmen itu
proses. biaya yang sangat umum
seluruh organisasi.

Penggunaan yang tidak tepat

metode untuk mengalokasikan
biaya antar segmen.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Penghilangan Biaya

Biaya yang ditetapkan ke suatu segmen harus

mencakup semua biaya yang dapat
diatribusikan ke segmen tersebut dari
seluruh rantai nilai perusahaan.
Fungsi Bisnis Yang Menyusun Rantai Nilai

Product Customer
R&D Design Manufacturing Marketing Distribution Service

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Metode Pengalokasian Biaya Antar
Segmen yang Tidak Tepat

Membagi secara sewenang-wenang

biaya umum
antar segmen
Tidak realitis
Gagal melacak dasar alokasi
biaya secara langsung

Segment Segment Segment Segment

1 2 3 4

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Return on Investment (ROI) Formula
Income before interest
and taxes (EBIT)

Net operating income

ROI =
Average operating assets

Uang tunai, piutang, inventaris,

pabrik dan peralatan, dan lainnya
aset produktif.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Return on Investment (ROI) Formula

Regal Company reports the following:

Net operating income $ 30,000
Average operating assets $ 200,000
Sales $ 500,000

$30,000
ROI = = 15%
$200,000

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Mengontrol Tingkat Pengembalian
Investasi
Three ways to improve ROI . . .
Mengurangi
Beban
Meningkat Mengurangi
Penjualan Aktiva

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Controlling the Rate of Return

 Manajer Regal mampu meningkatkan

penjualan menjadi $ 600.000 yang
meningkatkan pendapatan operasional
bersih menjadi $ 42.000.
 Tidak ada perubahan pada rata-rata aset
operasi segmen tersebut.

Let’s calculate the new ROI.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Return on Investment (ROI) Formula

We can modify our original formula slightly:

Margin × Turnover
Net operating income Sales
ROI = ×
Sales Average operating assets

ROI = $42,000 $600,000

×
$600,000 $200,000

ROI = 21%

We increased ROI from 15% to 21%

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 ROI and the Balanced Scorecard
Balanced scorecard memberi manajer peta jalan/ arah
kebijakan yang dapat menunjukkan bagaimana
perusahaan bermaksud meningkatkan ROI-nya.

I’m glad we used the

balanced scorecard
Reduce to tell which approach
Expenses is best.
Increase Reduce
Sales Assets

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Criticisms of ROI
Dengan tidak adanya keseimbangan
scorecard, manajemen mungkin
tidak tahu bagaimana meningkatkan ROI.

Manajer sering kali mewarisi banyak hal

biaya komitmen di mana
mereka tidak memiliki kendali.

Manajer dievaluasi berdasarkan ROI

mungkin menolak karena menguntungkan
peluang investasi.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Criticisms of ROI
 Sebagai manajer divisi di Winston, Inc., paket
kompensasi Anda mencakup gaji ditambah bonus
berdasarkan ROI divisi Anda - semakin tinggi ROI
Anda, semakin besar bonus Anda.
 Perusahaan membutuhkan ROI sebesar 15% pada
semua investasi baru - divisi Anda telah menghasilkan
ROI sebesar 30%.
 Anda memiliki peluang untuk berinvestasi dalam
proyek baru yang akan menghasilkan ROI sebesar
25%.
As division manager would you
invest in this project?
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
 Criticisms of ROI
Sebagai manajer divisi,
Saya tidak akan berinvestasi
proyek itu karena
itu akan menurunkan gaji saya!

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Criticisms of ROI
Gee . . .
I thought we were
supposed to do what
was best for the
company!

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Residual Income - Another Measure of
Performance

Pendapatan operasional bersih

di atas beberapa minimum
kembali beroperasi
aktiva

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Residual Income

 Sebuah divisi dari Zepher, Inc. memiliki

aset operasi rata-rata $ 100.000 dan
diharuskan mendapatkan pengembalian
20% dari aset ini.
 Pada periode saat ini, divisi tersebut
menghasilkan $ 30.000.

Let’s calculate residual income.

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Residual Income

Operating assets $100,000

Required rate of return × 20%
Required return $ 20,000

Actual return $ 30,000

Required return (20,000)
Residual income $ 10,000

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 Motivation and Residual Income
Residual income mendorong manajer untuk
membuat investasi yang menguntungkan
ditolak oleh manajer apabila menggunakan ROI..

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

 End of next Chapter

Let’s get to work

on my ROI . . .

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000