SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN
BAB 2 : MEMAHAMI STRATEGI
PPA BCA 38
 Sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan strategi.

Strategi
Perusahaan
Strategi
B Strategi setiap perusahaan berbeda-beda. Setiap
Perusahaan
A strategi membutuhkan tugas yang berbeda-beda,
factor kunci kesuksesan yang berbeda-beda,
Strategi perilaku, perspektif dan kemampuan yang
Perusahaan berbeda-beda.
C

Oleh karena itu, untuk menentukan rancangan sistem pengendalian manajemen perusahaan, kita harus terlebih
dahulu memahami strategi yang ditetapkan oleh perusahaan.
 TUJUAN

Profitability Risk

Multiple
Maximizing
Stakeholder
Shareholder Value
Approach
PROFITABILITY

Dalam bisnis, profitability biasanya adalah tujuan paling penting dari perusahaan. Profitability umumnya
Dijelaskan dengan ROI ( Return of Investment ) :

Profit Margin % x Investment Turnover = Return of Investment

Contoh :
*Profit Margin % =
$10000$9500 $10000
= x = 12,5%
*Investment Turnover = $10000 $4000

Artinya adalah bahwa jika kita berinvestasi sebesar $1 maka

kita akan mendapat return $1,125
MAXIMIZING SHAREHOLDER VALUE

Konsep ini menjelaskan bahwa tujuan perusahan adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.
Walaupun arti memaksimalkan nilai pemegang saham tidak begitu jelas, biasanya memaksimalkan nilai
pemegang saham merujuk pada harga saham dari perusahaan yang mana jika harga saham naik maka
pemegang saham akan mendapat keuntungan.

Satisfactory profit Maximizing profit

Mencapai satisfactory profit merupakan cara yang tepat dalam mencapai shareholder value, untuk
dua alasan :
MAXIMIZING SHAREHOLDER VALUE

Dua alasan satisfactory profit lebih baik daripada maximizing profit

1. Maximizing adalah mencari

cara untuk memaksimumkan
jumlah yang dapat diperoleh oleh 2. Walaupun tujuan utama adalah
perusahaan. Seringkali untuk mengoptimalisasikan nilai
mencapai profit yang tak ada pemegang saham, bukan berarti
batasan ini, manajemen itu merupakan satu-satunya
melakukan hal-hal yang tujuan perusahaan. Terkadang jika
berdampak buruk bagi kita hanya mencari profit yang
perusahaan maksimum, kita tidak
memperhatikan stakeholder kita
selain shareholder.
RISK

Profitability yang dapat diperoleh oleh organisasi dipengaruhi oleh keinginan manajemen dalam
mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko berbeda-beda sesuai dengan karateristik setiap manajer.
Namun selalu ada batas dari risiko tersebut. Beberapa organisasi menyatakan bahwa tanggung jawab
utama dari manajemen adalah menjaga asset perusahaan baru kemudian mencapai profitability sebagai
tujuan yang kedua.
MULTIPLE STAKEHOLDER APPROACH

Organisasi berpartisipasi pada 3 pasar

Capital Market Product Market Factor Market

Perusahaan memiliki tanggung jawab terhadap seluruh

stakeholder. Sistem pengendalian manajemen sebaiknya
mengidentifikasikan tujuan dari setiap grup dan mengembangkan
scorecard untuk memantau kinerja.
 KONSEP STRATEGI

Strategi menggambarkan arah umum di mana sebuah organisasi berencana untuk mencapai tujuannya

Analisis Lingkungan Analisis Internal

Kompetitor Teknologi
Konsumen Manufaktur
Pemasok Pemasaran
Pemerintah Distribusi
Sosial/Politik Logistik

Kesempatan dan Ancaman Menetapkan kompetensi internal Kekuatan dan Kelemahan

Mengidentifikasi kesempatan dengan kesempatan eksternal Mengidentifikasi kompetensi inti

Strategi Perusahaan
KONSEP STRATEGI

Dua tingkatan dari strategi

Tingkat Strategi Persoalan Strategis Opsi Strategis Tingkat organisasi
Utama Umum utama yang terlibat
Corporate Level Apakah kita telah -Single Industy Corporate Office
Strategy masuk pada industry -Related
yang benar? Diversification
Industri apa yang -Unrelated
sebaiknya kita masuki? Diversification
Business Unit Level Apa misi dari bisnis -Build,Hold,Harvest, Corporate office dan
unit? Divest Manajer umum bisnis
Bagaimana sebaiknya unit
bisnis unit bersaing -Low Cost
untuk merealisasikan -Differentiation Manajer umum bisnis
misinya? unit
CORPORATE LEVEL STRATEGY

CORPORATE LEVEL STRATEGY

High
Single Industry

Related
DEGREE OF RELATEDNESS

Diversification

Unrelated
Diversification

Low High
EXTENT OF DIVERSIFICATION
CORE COMPETENCE AND CORPORATE
DIVERSIFICATION

Merupakan strategi terbaik karena memiliki kemampuan untuk

Related--Diversified
saling berbagi kompetensi inti dari satu bisnis ke bisnis lainnya.

Strategi ini hanya bersaing pada satu industry sehingga kinerjanya

Single Industry
masih kalah dibandingkan dengan related--diversified

Unrelated-- Unrelateddiversified firm tidak memiliki hubungan satu sama lain

Diversified sehingga biasanya perusahaan banyak gagal pada strategi ini tetapi
jika strategi ini berhasil, dapat menghasilkan profit yang tinggi
Tipe strategi Single Industry RelatedDiversified UnrelatedDiversified
perusahaan Firm Firm
Gambaran representasi
strategi

Mengidentifikasikan fitur Bersaing hanya pada satu Berbagi kompetensi inti Secara total melakukan
industri antar bisnis otonomi bisnis masing-
masing pada pasar yang
berbeda
Contoh McDonalds Unilever General Electric
STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif
dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.
Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berhubungan, yaitu :

Keunggulan bersaing (cara

Misi (tujuan) berkompetisi untuk mencapai
misi)
MISI UNIT BISNIS

Cash Resources

Cash Use
Hold Build

Harvest Divest
LANJUTAN :MISI UNIT BISNIS
PERTAHANKAN
Misi strategis ini diarahkan pada
perlindungan pangsa pasar unit
bisnis dan posisi persaingan
PANEN
Misi ini mempunyai tujuan
memaksimalkan laba jangka
pendek dan arus kas, bahkan
dengan mengorbankan pangsa
pasar.
BANGUN
Misi ini menyiratkan tujuan menambah
pangsa pasar, bahkan dengan
mengorbankan laba jangka pendek dan
arus kas (contoh : bioteknologi merck,
peranti elektronik Black and Decker)
DIVESTASI
Misi ini menunjukkan suatu
keputusan untuk mundur dari
bisnis melalui proses likuidasi
perlahan-perlahan atau penjualan
segera.
 LANJUTAN :MISI UNIT BISNIS
BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industri
tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu
unit bisnis dalam bisnis tertentu.

Konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan -> basis
persaingan utama adalah pada harga.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume
kumulatif itu sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru
muncul dalam industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi
perilaku biaya adalah : skala, lingkup, teknologi dan kompleksitas.
GENERAL ELECTRIC MATRIX

MISI UNIT BISNIS : GE MATRIK

Ketertarikan industri Matrik portofolio
Tinggi Question
Winner Winner
mark
Average
Rata-rata Winner Loser
businesses
Profit
Loser Loser
Rendah producers
Kuat Rata-rata Lemah
Kekuatan bisnis
LANJUTAN : GENERAL ELECTRIC MATRIX

Recommended business strategies

Industry attractiveness Invest/grow Invest/grow
Tinggi Dominate/delay/
strongly selectively
divest
(build) (build)

Rata-rata Invest/grow Earn/protect

Harvest/divest
selectively (build) (hold)

Rendah Earn/protect
Harvest/divest Harvest/divest
(hold)

Kuat Rata-rata Lemah

Business strength
LANJUTAN : GENERAL ELECTRIC MATRIX

Perbedaan metodologi GE matrik dan BCG sebagai berikut:

1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai sebuah perwakilan atas
ketertarikan industri. Dalam GE matrik kertarikan industri berdasarkan penilaian
tertimbang mengenai faktor seperti ukuran pasar, pertumbuhan pasar, dll
2. BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai perwakilan posisi persaingan unit bisnis
saat ini. Sedangkan GE matrik menggunakan banyak faktor seperti pangsa pasar,
kekuatan distribusi, dll.
 KEUNGGULAN KOMPETITIF UNIT BISNIS
APA STRUKTUR INDUSTRI DIMANA UNIT BISNIS BEROPERASI?
BAGAIMANA SEHARUSNYA BISNIS MENGEKSPLOITASI STRUKTUR INDUSTRI?

APA YANG AKAN MENJADI DASAR KEUNGGULAN KOMPETITIF UNIT BISNIS?

Analisis Industri
Pendekatan analisis
menurut Michael
Porter
Analisis Rantai
Nilai
 ANALISIS INDUSTRI

New
Entrants

Industry Custom
Suppliers Competitors er

Substitut
es
STRUKTUR INDUSTRI HARUS DIANALISIS TERKAIT
DENGAN KEKUATAN KOLEKTIF DARI 5 COMPETITIVE
FORCES:

1. Intensitas persaingan antara para 2. Daya tawar (the bargaining

competitor yang ada power) konsumen

-Pertumbuhan industri
-Diferensiabilitas produk
-Jumlah dan keanekaragaman
pesaing
-Tingkat biaya tetap
-Intermittent overcapacity
-Hambatan untuk keluar dari
industry
-Jumlah pembeli
-Switching cost pembeli
-Kemampuan pembeli untuk
integrate backward
-Dampak produk dari unit
bisnis pada total cost pembeli
-Dampak produk unit bisnis pada
kualitas / kinerja produk pembeli
-Signifikansi volume unit bisnis
bagi pembeli.
STRUKTUR INDUSTRI HARUS DIANALISIS TERKAIT
DENGAN KEKUATAN KOLEKTIF DARI 5 COMPETITIVE
FORCES:

3. Bargaining power (Daya tawar)

4. Ancaman dari pengganti
supplier

-Jumlah supplier
-Kemampuan supplier untuk
integrate forward
-Adanya input substitusi
-Pentingnya volume unit bisnis bagi
supplier
-Harga / kinerja barang substitusi
-Switching cost pembeli
-Kecenderungan pembeli untuk
menggunakan barang substitusi
STRUKTUR INDUSTRI HARUS DIANALISIS TERKAIT
DENGAN KEKUATAN KOLEKTIF DARI 5 COMPETITIVE
FORCES:

5. Ancaman dari pendatang baru

yang masuk industri

-Persyaratan modal
-Akses terhadap saluran distribusi
-Economies of scale
-Diferensiasi produk
-Kompleksitas teknologi dari
produk / proses
-Tindakan balasan yang
diperkirakan dari perusahaan-
perusahaan yang sudah ada
-Kebijakan pemerintah
3 OBSERVASI SEHUBUNGAN DENGAN ANALISIS INDUSTRI :

Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari

industri itu.
Masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1
industri ke industri yang lain.
Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang efektif.
 GENERIC COMPETITIVE ADVANTAGE

Low Cost
(Cost Differentiation
Leadership)
 DASAR KEUNGGULAN KOMPETITIF

Superior Cost-Cum- Differentiation

Differentiation Advantage
Advantage
Relative
Differentiation
Position Low-Cost Stuck-in-the-
Advantage Middle
Inferior

Superior Inferior
Relative Cost Position
 TIPE VALUE CHAIN BISNIS

Product Manufa- Marketing Service /

Development cturing and Sales Logistics

Aktivitas pendukung: keuangan, Sumber daya manusia, Teknologi dan Informasi

Value chain adalah serangkaian aktivitas untuk menghasilkan produk,

dimulai dari bahan baku hingga postdelivery support kepada konsumen
PERTANYAAN UNTUK SETIAP AKTIVITAS YANG VALUE-
ADDED:
1. Dapatkah kita mengurangi biaya, sementara nilai / penghasilan konstan?
2. Dapatkah kita meningkatkan revenue pada aktivitas ini, sementara biaya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi asset pada aktivitas ini, sementara biaya dan penghasilan
konstan?
4.Yang paling penting, apakah kita dapat melakukan point 1,2,3 secara bersama-sama?

Dengan menganalisis costs, revenue dan asset pada setiap aktivitas, unis bisnis
dapat memperoleh cost-cum-differentiation advantage.
TERIMA KASIH