SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

MINGGU KE 5
Bahan Kajian: Pusat Laba

SUB CPMK:
1. Mahasiswa mampu memahami dan menganalisis pusat laba.
2. Mahasiswa mampu menganalisis metode harga transfer
yang sesuai dengan kondisi perusahaan.
3. Mahasiswa mampu menganalisis dan menilai kinerja pusat
laba.

Referensi:
CAHPTER 5, Robert Anthony & Vijay Govindarajan,
“Management Control System”, edisi 12, McGraw-Hill

MCS / SPM Minggu 05 Page 1

 PROFIT CENTER &
TRANFER PRICING
Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungjawaban yg
keluarannya (output) maupun masukannya (input) diukur dala
satuan moneter sehingga labanya dapat dihitung.
Masukan (input) meupun keluaran (output) dapat dikendalikan
oleh pusat laba . Manajer Pusat Laba berwewenang dan
bertanggung jawab terhadap pendapatan dan beban.
Lazimnya sebutan untuk Pusat Laba adalahDivisi atau Unit Bisnis.
Contoh Pusat Laba: General Motor Corporation (GMC)
mempunyai divisi: Divisi Chevrolet, Divisi Olds mobile, Divisi
Pontiac, Divisi Buick, dan Divisi Cadilac.

MCS / SPM Minggu 05 Page 2

 PROFIT CENTER & TRANSFER PRICING

Input are related to outputs

INPUT OUTPUT
WORK
(dollar cost) (dollar profits)
Capital

Manajer Pusat Laba punya kewenangan :

 Sisi pendapatan: penetapan harga, strategi
pemasaran.
 Sisi biaya: mengefisienkan biaya.

MCS / SPM Minggu 05 Page 3

 SURVEY
KECENDERUNGAN PERUSAHAAN MELAKUKAN PEMBENTUKAN
PUSAT LABA (DIVISIONALISASI)
AMERIKA
Reece & Cool Varcil Cravin D
Number of questionnaires sent 1000 684 1000
Number of responses 620 313 666
Responses rate 62% 46% 67%
Number of usable responses 620 291 638
Companies with two or more profit 96% 94% 93%
centers

HOLLAND & INDIA

HOLLAND INDIA
Number of usable responses 72 105
Companies with two or more profit centers 64 (89%) 71 (68%)

MCS / SPM Minggu 05 Page 4

 MANFAAT PUSAT LABA

1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena diambil oleh para manajer yg paling
dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkosentrasi pada hal-hal yang lebih strategis.
4. Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5. Kesadaran laba
6. Tempat pelatihan yang sempurna bagi manajer.
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
8. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

MCS / SPM Minggu 05 Page 5

 KESULITAN DENGAN PUSAT LABA

1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak

untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan berdasarkan
wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya
pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang baik daripada
manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada
tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi.
5. Divisionalisasi dapat menyebabkan biaya tambahan.
6. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
7. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

MCS / SPM Minggu 05 Page 6

 UNIT BISNIS SEBAGAI
PUSAT LABA

 Batasan atas wewenang Unit Bisnis

-Batasan dari Unit Bisnis Lain
-Batasan dari Manajemen Korporat

MCS / SPM Minggu 05 Page 7

 PENGUKURAN PROFITABILITAS

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam

mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan: (1) Pengukuran
kinerja manajemen (2) Pengukuran kinerja ekonomis

Contoh Laporan Rugi Laba Suatu Pusat Laba

Revenue 1,000
Cost of sales 600
Variable expense 180 –
Contribution Margin 220 (1)
Fixed expense incurred in the PC 90 –
Direct Profit 130 (2)
Controllable corporate charged 10 –
controllable profit 120 (3)
Other corporate allocations 20 –
Income before taxes 100 (4)
Taxes 40 –
Net Income 60 (5)

MCS / SPM Minggu 05 Page 8

 HASIL SUVEY DI AMARIKA, HOLLAND, & INDIA
Tentang Meode Pengukuran Profit Center

Type of Expenses Charged to the Profit Center (America)

 Depreciation charge 98%
 Fixed expense incurred in the profit center 99%
 Corporate general & administrative expense allocation to the profit
center 64%
 Income tax expenses 40%

Types of Expenses Charged to Profit Centers HOLLAND INDIA

Depreciation charged 96% 98%

Corporate overhead allocation 44% -
Income tax expenses 22% 10%

MCS / SPM Minggu 05 Page 9

 KELEMAHAN LABA
SEBAGAI ALAT UKUR PRESTASI MANAJEMEN

 Laba tidak mencerminkan

seluruh prestasi manajemen

 Sukar untuk menentukan

laba standar

MCS / SPM Minggu 05 Page 10

 PERBAIKAN TERHADAP LABA SEBAGAI ALAT PENGUKUR PRESTASI
MANAJER
I. Prestasi lebih baik dari tahun lalu Score
1. Aba sebelum pajak
a. Melebihi tahun lalu u/ periode yg sama 1
b. Melebihi (15%) dr tahun lalu u/ periode yg sama 1
c. Melebihi (25%) dr tahun lalu u/ periode yg sama 1
2. Laba sebelum pajak (sbg % penjualan)
a. Melebihi tahun lalu u/ periode yg sama 1
3. Laba sebelum pajak 9sebagai % rerata investasi)
a. Melebihi tahun lalu u/ periode yg sama 1
II. Perencanaan yg realistik
1. Laba sebelum pajak (Rp)
a. 90% tetapi 125% dr keuntungan 1
2. Laba sebelum pajak (sebagi % sales)
a.  anggaran 1
b. Tidak lebih kecil dri 90% angaran 1
III. Pengelolaan uang dan modal
1. Laba sebelum pajak (Rp)
a. Jlh pitang  anggaran (asal ROI > ROI thn lalu 1
b. Jlh sediaan < anggaran 1
2. Setoran ke pusat
I. Plg tidak 75% dari laba sbl pajak 12bln sblm 1
II. Sewa atau melebihi anggr kumulatif thn sblm 1

Nilai Konsumen 12

MCS / SPM Minggu 05 Page 11

Pusat Laba
• Jika kinerja sebuah RC diukur menurut laba, yaitu
menurut perbedaan pendapatan dan biaya.
• Laba adalah indikator yang komprehensif.

Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony &

Govindarajan
 Manajemen
atas

Pemanufakturan Pemasaran

Produk A Produk B Produk A Produk B

Manajer unit Manajer unit

Pendelegasian
otoritas
kepada
manajer

Produk A Produk A Produk B Produk B

Kondisi untuk pendelegasian
tanggungjawab laba
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi yang
relevan yang dibutuhkan untuk membuat
keputusan dimaksud.
2. Harus ada cara untuk mengukur keefektifan
trade-off yang telah dibuat oleh manajer.
• Manajemen harus memastikan titik terendah di
mana kedua kondisi ini berlaku.
Prevalensi Pusat Laba
• DuPont dan GM telah memiliki divisi-divisi sejak tahun 1920-an
• Namun kebanyakan perusahaan di AS baru memilikinya setelah PDII
• Chemical Bank: mengadopsi konsep PL dan menghapuskan program
yang tidak menguntungkan dan mengukur profitabilitas cabang bank
secara lebih akurat
• Novell: bisa mengidentifikasi dan menghapus beberapa bisnis yang
tidak menguntungkan
• Nokia: memecah bisnis menjadi enam PL dengan tanggungjawab
berdasarkan segmen pasar spesifik.
• Sistem pengendalian keuangan memiliki kelemahan
• Tapi manfaatnya tetap lebih besar
• Analisis digabung antara keuangan dan non-keuangan.
Keunggulan PL
• Kualitas keputusan karena dekat dengan titik masalah
• Kecepatan pembuatan keputusan
• Manajemen HQ bisa lebih fokus pada isu yang lebih luas
• Manajer PL bisa lebih memiliki inisiatif dan imaginatif
• Pusat pelatihan bagi manajemen umum
• Meningkatkan kesadaran laba
• Memberikan manajemen puncak informasi yang siap pakai
• Lebih responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja
persaingan
Kesulitan dengan PL
• Manajemen puncak “terpaksa” mengandalkan pada laporan
pengendalian.
• Jika manajemen puncak yang lebih mampu atau paham, maka kualitas
keputusan di PL bisa buruk.
• Perselisihan bisa timbul karena harga transfer, kos bersama, dan kredit
pendapatan.
• Timbul kompetisi di antara PL.
• Kos tambahan karena kebutuhan jumlah manajer yang lebih banyak.
• Sulit untuk memenuhi kebutuhan manajer yang bisa menguasai
manajemen secara umum.
• Jika perputaran manajer di PL tinggi, ada tendensi untuk lebih
mementingkan laba jangka pendek
• Apakah laba yang memuaskan di PL akan menghasilkan laba yang
optimum juga bagi perusahaan secara keseluruhan?
BU sebagai PL
• Sebagian besar BU dibentuk sebagai PL
• Alasannya:
• Manajer BU bisa mengendalikan pengembangan
produk, pemanufakturan, dan pemasaran.
• Mereka ada dalam posisi yang bisa mempengaruhi
pendapatan dan kos.
Batasan pada Otoritas BU
• Untuk bisa mendapat manfaat penuh dari konsep PL, maka
manajer BU harus seindenpenden seorang presiden sebuah
perusahaan yang independen.
• Kerugiannya: kehilangan manfaat ukuran dan sinergi
• Jika BU sangat independen, maka manajemen senior akan
melepaskan tanggungjawabnya.
• Jadi, keefektifan organisasi BU untuk menjadi PL tergantung
dari trade-off antara otonomi BU dengan batasan korporat.
Batasan dari BU yang lain
• Pengelolaan PL melibatkan pengendalian atas 3 jenis
keputusan:
• Keputusan produk
• Keputusan pemasaran
• Keputusan pengadaan
• Makin tinggi derajat integrasi di dalam sebuah perusahaan,
makin sukar untuk memberikan tanggungjawab kepada satu
PL untuk ketiga jenis aktivitas pada satu lini produk.
• Jika sudah terintegrasi maka sulit untuk memisahkan kontribusi dari
masing-masing BU terhadap kesuksesan satu lini produk.
Batasan dari Manajemen Korporat
• Yang disebabkan oleh pertimbangan strategis
• Pendanaan hanya boleh dilakukan oleh manajemen korp  BU
berebut dana
• Kesepakatan antar BU untuk menentukan aktivitas produksi
dan/atau pemasaran mana yang boleh dilakukan
• Citra korp atas produk
• Yang disebabkan oleh alasan keseragaman
• Sistem akuntansi dan pengendalian manajemen
• Penggajian dan kebijakan personel
• Pemilihan vendor, peralatan kompt dan komunikasi, dan surat
menyurat
• Yang disebabkan oleh keekonomian dari sentralisasi.
 Pusat Laba yang Lain
• Unit fungsional
• Perusahaan multibisnis biasanya terbagi menjadi beberapa
BU
• Masing-masing BU diperlakukan sebagai unit penghasil laba.
• Subunit di dalam BU bisa diorganisasi secara fungsional.
• Tidak ada salahnya juga jika satu atau dua unit fungsional
dijadikan sebagai PL.
• Dasarnya adalah seberapa besar pengaruh yang dimiliki oleh
manajer unit tersebut terhadap laba.
 PL yang Lain-Pemasaran
• Bisa diubah menjadi PL dengan cara membebankannya dengan
kos barang terjual.
• Harga transfer yang dibebankan sebaiknya berdasarkan kos
standar, bukan kos aktual, agar bisa memisahkan mana kinerja
bagian pemasaran dengan bagian pemanufakturan.
• Diperlakukan sebagai PL jika bagian pemasaran ada dalam posisi
untuk membuat trade-off kos/pendapatan
• Terjadi jika kondisi berbeda pada area geografis yang berbeda, misalnya
pada aktivitas pemasaran luar negeri karena sulit untuk mengendalikan
secara sentral banyak keputusan.
 PL yang Lain—Pemanufakturan
• Biasanya adalah pusat biaya; kinerja dihitung dari kos standar vs. kos aktual dan
anggaran overhead.
• Kelemahan pengukuran kinerja spt itu:
• Manajer bisa mengorbankan kualitas demi kos standar.
• Manajer menolak menyela skedul produksi untuk menghasilkan pesanan yang
mendesak untuk mengakomodasi seorang pelanggan.
• Manajer akan kehilangan insentif untuk memproduksi produk yang sulit untuk
diproduksi.
• Alternatif solusi:
• Jadikan PL; berikan kredit atas penjualan dikurangi dengan biaya pemasaran
estimasian.
• Pendapat lain: hanya menjadi PL jika sepenuhnya menjual produk ke pihak luar.
• Jika hanya ke pihak internal, maka hanya bisa disebut dengan PL semu.
PL yang Lain—Unit Layanan dan
Dukungan
• Yang bisa diubah menjadi PL:
• Pemeliharaan, TI, transportasi, perekayasaan,
konsultasi, CS, dll.
• Bisa diberikan divisi atau unit lain di dalam
perusahaan atau kepada pihak lain di luar
perusahaan.
• Manajer kemudian termotivasi untuk
mengendalikan kos untuk mencegah pelanggan lari
ke tempat lain.
Mengukur Profitabilitas
• Dua jenis ukuran profitabilitas
• Ukuran kinerja manajemen
• Seberapa baik manajemen telah menjalankan tugasnya
• Digunakan untuk perencanaan, pengkoordinasian, dan
pengendalian aktivitas harian dan pemberian motivasi bagi
manajer.
• Ukuran kinerja ekonomis
• Seberapa baik PL sebagai sebuah entitas ekonomis.
Jenis ukuran profitabilitas
• Margin kontribusi
• Laba langsung
• Laba terkendali/bisa dikendalikan
• IBIT
• NI
Margin Kontribusi
• = Pendapatan -/- biaya variabel
• Argumen pendukung
• Biaya tetap tidak bisa dikendalikan manajer
• Argumen penolak
• Tidak semua bagian dari biaya tetap yang tidak bisa
dikendalikan oleh manajer.
• Sebagian biaya adalah bersifat diskresioner
• Manajer masih bisa mengendalikan biaya tersebut.
Laba Langsung
• = MK -/- biaya tetap yang terjadi di PL
• Mencerminkan kontribusi PL terjadi OH umum dan
laba perusahaan.
• Biaya tersebut adalah biaya yang terjadi atau
secara langsung bisa ditelusuri ke PL, lepas dari
apakah biaya tersebut ada dalam kendali manajer
PL.
• Biaya yang terjadi di HQ tidak dibebankan
Laba yang bisa dikendalikan
• = Laba langsung -/- beban korp yang bisa
dikendalikan
• Di antara biaya korp yang bisa dikendalikan ada
yang bisa dikendalikan oleh manajer BU.
• Pembebanan biaya ini akan menghasilkan biaya-
biaya yang bisa dikendalikan oleh manajer PL.
 Laba sebelum pajak
• = Laba yang bisa dikendalikan -/- alokasi korp yang lain
• Argumen penolak:
• Manajer PL tidak seharusnya dibebankan biaya yang tidak bisa ia kendalikan
• Sukar untuk mengalokasikan layanan staf korp agar dengan pantas
mencerminkan kos yang dibebankan kepada masing-masing PL.
• Argumen pendukung:
• Pembebanan biaya itu bisa membuat manajer PL terus memastikan bahwa
biaya tsb tidak terus menaik (agar unit layanan tidak meningkatkan terus SD-
nya).
• Kinerja PL akan lebih realistis dan bisa ditandingkan dengan kinerja pesaing
yang mengeluarkan biaya yang sejenis.
• Manajer akan lebih termotivasi untuk mengejar tujuan jangka panjang.
 Laba bersih
• Argumen penolak:
• Laba setelah pajak adalah persentase konstan dari laba
sebelum pajak
• Kebanyakan keputusan yang mempengaruhi PPh dibuat oleh
HQ
• Argumen pendukung:
• Tarif pajak efektif bervariasi antar PL.
• Misalnya operasi di LN.
 Pendapatan
• Kapan pengakuan pendapatan harus dilakukan?
• Basis kas atau akrual?
• Siapa yang mendapat kredit jika dua PL berpartisipasi
dalam penciptaan pendapatan.
• Ada yang tidak peduli
• Ada yang memberikan semacam kredit yang ekuivalen dengan
komisi.