PELATIHAN KEPEMIMPINAN NASIONAL TK.

II ANGKATAN
III
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

ORGANISASI
PEMBELAJAR
BANDUNG, 21 FEBRUARY 2022

Ir. Adiwijaya Ph.D BALAI BANGKOM PUPR WIL IV BANDUNG

PUSAT PENGEMBANGAN KOMPETENSI MANAJEMEN
Dr. Ir. Andreas Suhono MSc BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENRIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI 11
 Ir. Adiwijaya Ph.D

Widyaiswara Ahli Utama BPSDM Kem PUPR

S1 Teknik Sipil USU Medan

Post Graduate On Highway ITB Bandung
S3 Publict Transport Planning USM Malaysia

+6285658545456 adiwijaya1008@gmail.com

Adiwijaya
Dr. Ir. Andreas Suhono MSc

Widyaiswara Ahli Utama

BPSDM Kem PUPR
S1 Sarjana Teknik Arsitektur, UGM Yogyakarta: 1982
S2 MSc, Public Policy and Management Science, CMU, USA: 1991
S3 Doktor Pengelolaan SDA & Lingkungan, IPB Bogor: 2008

2002: Satya Lencana Wira Karya, Presiden RI

2010: Wibawa Seroja, Kursus Reg. Lemhannas PPRA 44
2012: Satyalancana Karya Satya XXX

2016-2017 Kepala BPSDM, Kementerian PUPR ;

2015-2016 Dirjen Cipta Karya, Kementerian PUPR;
2014-2015 Staf Ahli Menteri Bid Sosbud & Peran Masyarakat;
2013-2014 Karo Perencanaan dan Kerjasama Luar Negeri;
2012-2013 Kapus Pusat Kajian Strategis, Setjen PU;
2008-2012 Kapus Pemb Kompetensi & Pelat Kostruksi,
BPKSDM;

08128054377 april1804@gmail.com
 PERSYARATAN DIANGKAT
JPT PRATAMA
1. memiliki kualifikasi pendidikan paling rendah sarjana
atau diploma IV;
2. memiliki Kompetensi Teknis, Kompetensi Manajerial, dan
Kompetensi Sosial Kultural sesuai standar kompetensi
Jabatan yang ditetapkan;
3. memiliki pengalaman Jabatan dalam bidang tugas yang
terkait dengan Jabatan yang akan diduduki secara
kumulatif paling kurang selama 5 (lima) tahun;
4. sedang atau pernah menduduki Jabatan administrator
atau JF jenjang ahli madya paling singkat 2 (dua) tahun;
5. memiliki rekam jejak Jabatan, integritas, dan moralitas
yang baik;
6. usia paling tinggi 56 (lima puluh enam) tahun; dan
7. sehat jasmani dan rohani.
STANDAR KOMPETENSI JABATAN ASN
Pengambilan Integritas
Keputusan
Mengelola
Kerjasama
Perubahan
Kompetensi
Pengembangan Manajerial Orientasi
diri & orang lain
pada Hasil

Perekat
Komunikasi Pelayanan
Bangsa Publik

Teknis Kompetensi Sosial Kultural Teknis

Teknis Kompetensi Teknis Teknis

Teknis
Teknis
(PERMENPAN 38/2018)
 PENGEMBANGAN DIRI &ORANG
•LAIN
Kemampuan untuk meningkatkan
pengetahuan dan menyempurnakan
keterampilan diri;
• menginspirasi orang lain untuk
mengembangkan dan menyempurnakan
pengetahuan dan
• mengembangkan keterampilan yang relevan
dengan pekerjaan dan pengembangan karir
jangka panjang,
• mendorong kemauan belajar sepanjang hidup,
memberikan saran/bantuan, umpan balik,
• bimbingan untuk membantu orang lain untuk
mengembangkan potensi dirinya.
 REVIEW:ORGANISASI 3
7

PEMBELAJAR DALAM MANAJEMEN

KURIKULUM PKN II STRATEGIS

AKTUALISASI 4
1 SELF - MASTERY KEPEMIMPINAN

2
KEPEMIMPINAN
STRATEGIS

1. Organisasi Adaptif
2. Kepemimpinan Kewirausahaan
3. Organisasi Pembelajar

1. Posisi mata pelatihan organisasi pembelejar dalam agenda di atas?

2. Apa kontribusinya terhadap aktualisasi kepemimpinan?
3. Apa hubungan mata pelatihan organisasi pembelajar dengan agenda self Mastery dan Agenda Manajemen Strategis?
 HASIL BELAJAR
Setelah mengikuti mata
pelatihan ini, peserta mampu
membangun Unit Kerja nya
sebagai
Organisasi Pembelajar.

8
 SISTEMATIKA PEMBELAJARAN
ORGANISASI PEMBELAJAR

01 02 03 04
Esensi
Unsur-Unsur Latihan
Cara kerja
Pembentuk Membangun
Organisasi Organisasi
Organisasi organisasi
Pembelajar Pembelajar
Pembelajar
pembelajar

9
 01

Esensi Organisasi Pembelajar

 Mengapa Organisasi Perlu
Belajar?

Guiding Questions - Refleksi

▪ Apa yang Anda ketahui tentang Organisasi Pembelajar (OP)?
▪ Mengapa OP penting bagi organisasi publik?
▪ Menurut Anda, apakah organisasi Anda sudah termasuk dalam OP?
Michael Polanyi: Scientist and Philosopher
William Taussig Scott and Martin X. Moleski

Michael Polanyi (1891–1976) was born to a Viennese family living in Hungary. After
obtaining a medical degree, he served in the Austro-Hungarian army in World War I,
then chose Austrian citizenship in the aftermath of the war. While on sick leave, he
wrote an article on the adsorption of gases that became the foundation for his
doctoral research in physical chemistry at Karlsruhe in Germany. In his later work at
the Kaiser Wilhelm Institute in Berlin and the University of Manchester in England,
Polanyi also worked on crystallography and reaction kinetics. After fleeing to England
from Nazi Germany, Polanyi gradually turned away from physical chemistry to
studies in economics, social and political analysis, philosophy, theology, and
aesthetics. The biography traces the development of Polanyi's theory of tacit,
personal knowledge and shows how his scientific career shaped his philosophy of
science and his view of religion in general and Christianity and Judaism in particular.

We know more
than we can tell

Michael Polanyi (1966)

LEARNING ORGANIZATION/ORGANISASI
PEMBELAJAR
 Dikenal sejak 1920-an, berkembang sejak 1980-an
 Dipopulerkan Peter Senge – “The Fifth Discipline”
 BEKERJA adalah proses belajar berkelanjutan yang membentuk masa depan,
bukan reaksi terhadap masa lampau.
 Substansi OP mencakup kualitas manajemen dan pemberdayaan SDM
 OP fleksibel menghadapi permasalahan, membangun kolaborasi kerja, dan
menentukan standar kerja
 Responsif: tanggap terhadap peluang bisnis
 Meliputi prosedur, tujuan kerja, dan solusi masalah pelanggan
 Cepat, tepat, terjangkau sesuai parameter lokal, internasional dan global.
13
 DEFINISI LO
Organisasi dimana …
 pegawainya secara berkelanjuan
mengembangkan kapasitasnya untuk
mewujudkan hasil yang mereka inginkan,
 pola berpikir baru dan ekspansif
ditumbuhkembangkan,
 keinginan bersama diberi ruang kebebasan,
dan
 pegawai secara terus-menerus belajar
bersama bagaimana cara belajar
PETER SENGE
 LEARNING
ORGANIZATION
▪ Organisasi yang mahir menciptakan,
memperoleh, menginterpretasikan,
mentransfer, mempertahankan
pengetahuan dan … (learning what they do)
▪ Secara sengaja mengubah perilakunya
untuk merefleksikan pengetahuan dan
pemahaman yang baru (Doing what we
know)

DAVID GARVIN
15
Rata rata hidup perusahaan-perusahaan di Eropa sekitar 12,5 tahun
(De Geus, 1997). 

TETAPI

Stora (perusahaan Swedia) berumur sekitar 800 tahun

Sumitomo (perusahaan Jepang) berumur kira-kira 400 tahun

Du Pont (perusahaan Amerika Serikat) kira-kira telah berumur 195

tahun

Pilkington (perusahaan Inggris) kira-kira telah berumur 171

tahun.

“MEREKA ADALAH ORGANISASI PEMBELAJAR”

Kalau dinosourus bisa punah, organisasipun bisa!!!

Sebutkan Perusahaan/Organisasi/Negara yang berkaliber Dinosourus yang telah

“ Almarhum” ?
PENTINGNYA
PENGETAHUAN

Knowledge Development, Sharing, & Knowledge Application

INTEGRITAS PROFESIONAL
18
INOVATIF PEDULI
Explicit knowledge

Tacit Knowledge Explicit Knowldege

(Subjective) (Objective)
Tacit knowledge Knowledge of experience Knowledge of rationality
(body) (mind)

Simultaneous knowledge Sequential knowledge

(here and now) (there and then)

Analog knowledge Digital knowledge

(practice) (theory)
QUOTE OF THE DAY ON LO - LEARNING ORGANIZATION

“We now accept the fact that learning is

a lifelong process of keeping abreast of
change. And the most pressing task is to
teach people how to learn.” – Peter
Drucker, (American Management
Consultant, Educator, Author)

INTEGRITAS PROFESIONAL
20
INOVATIF PEDULI
Mengapa Negara ini maju?

Excellent Learning
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI
21
PERUBAHAN SINGAPURA
(52 TAHUN YANG LALU DAN SEKARANG)

Excellent Learning

8:32
 Mengapa Negara ini maju?
Excellent Learning

Excellent Learning

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 02

Unsur-unsur Pembentuk Organisasi

Pembelajar

24
Sumber : http://nilamhapsari.blogspot.com/2010/05/learning-organization.html
PERSONAL MASTERY
Untuk membangun Organization Learning dibutuhkan anggota yang memiliki kematangan pribadi.
Hal ini akan berdampak kepada anggota yang mandiri, bisa berinteraksi dan bekerja sama secara
efektif. Anggota organisasi dapat berperilaku disiplin dalam memperdalam pengembangan diri sendiri.
Maka daripada itu, personal mastery merupakan landasan untuk bisa membangun Organization
Learning.

REFLEKSI DAN INQUIRY

Proses refleksi dan inquiry pribadi secara
berkelanjutan menghadirkan realitas kerja
secara lebih jelas dan mampu membangun
kapasitas personal dan kapasitas organisasi

26
 PERSONAL
MASTERY

 Creative tension adalah inti

dari personal mastery
 Creative tension terjadi ketika
visi peribadi dibandingkan
dengan kenyataan
 Anggota organisasi harus
mampu menciptakan dan
memelihara creative tension
dan emosi dalam
Tekanan terlalu rendah kehidupannya Tekanan terlalu tinggi =
= tidak ada atau hanya stress. Kelelahan fisik
dan emosional 27
perubahan kecil
  Taken for grantedness
MENTAL MODEL  Keterbukaan teradap interpretasi dan perspektif
berbeda
Kerangka berpikir / persepsi / paradigm / generalisasi ataupun gambaran / imajinasi yang
mempengaruhi cara seseorang melihat dunia dan yang kemudian mempengaruhi perilakunya. Proses
pembelajaran dari suatu organisasi merupakan suatu proses dimana team merubah kerangka pikiran
mereka secara bersama-sama.

 menyentuh aspek sikap dan perilaku yang

mendalam.
 citra, asumsi dan cerita-cerita yang ada
dalam pikiran kita sendiri, pikiran orang
lain, lembaga, pada setiap aspek di dunia.
 membentuk, menentukan, dan
mempengaruhi Penglihatan kita, Sikap
kita, dan Perbuatan kita
28
BUILDING SHARED VISION
Visi bersama merupakan gambaran ideal dari masa depan yang ingin diwujudkan bersama. visi yang dibangun
haruslah dippegang secara teguh bersama agar dapat sukses sepanjang masa. Keterampilan membangun visi
bersama (shared vision), memerlukan kemampuan untuk merumuskan gambaran masa depan yang secara
generik mampu menumbuhkan komitmen dan partisipasi secara keseluruhan.
 Tujuan Bersama & kemitraan via komunikasi dan adaptasi
Penetapan visi bersama
 Terbentuk melalui
Co-Creating

Consulting Konsultasi

Testing Uji coba visi

Selling Memjual ide

Telling Membuat ide

 Proyek perubahan  Jual visi perubahan kepada stakeholder melalui

komunikasi persuasive dalam rangka memperoleh dukungan mereka 29
PEMBELAJARAN TIM (Tim LEARNING)
Team Learning bermakna terwujudnya sinergi sehingga intelegensia dari team melebihi per individu.
Team Learning inovasi dari rekayasa sosial (social engeeneering innovation). Membangun team
pembelajar dapat diawali dengan mengembangkan dialog yang masuk menjadi berpikir bersama
(thinking together), termasuk dalam keterampilan penerapan disiplin dialog adalah terwujudnya
pemahaman model interaksi individual yang mempercepat proses pembelajar.

 Bagaimana belajar secara bersama tentang pengembangan

(generative learning)
 Belajar berdasarkan pengalaman ( learning how to learn)
 Belajar memperdalam hal-hal yang telah terlupakan
( learning how to re-learn)
 Belajar menanggalkan / meningkatkan yang tidak sesuai
(learning how to unlearn)
 Belajar secara tuntas dan sistemik.
30
TIM LEARNING
DIALOGUE: OPEN SHARING
 Bukan menawarkan dan mempertahankan
pendapat
 Lingkungan komunikasi yang aman, pegawai
berani mengeksplorasi isu terpendam
 Deep listening

DISKUSI
 Menyampaikan dan mempertahankan
pendapat
 Melengkapi dialog
 Membantu dalam pengambilan keputusan
31
 TEAM EXERCISE : DIALOGUE
▪ Bagaimana strategi kita mengembangkan
program pembelajaran berkesinambungan di
institusi kita
▪ Program strategis apa yang perlu kita
kembangkan untuk meningkatkan kompetensi
ASN di institusi kita?
▪ Bagaimana profil ideal ASN yang perlu kita
kembangkan di institusi kita dan program apa
yang perlu kita kembangkan untuk
mencapainya?

32
SYSTEM THINKING
Cara berpikir sistemik ini merupakan suatu kerangka
berpikir, untuk melihat segala sesuatu secara penuh
keseluruhan, sehingga membantu memperjelas keadaan
yang sesungguhnya dan dapat menunjukkan cara-cara
merubahnya dengan efektif (apabila diperlukan)

▪ Membangun holism & interconnectedness

▪ The whole is more than the sum of its parts
▪ Terkoneksi satu sama lain & dengan
lingkungan
▪ Mengintegrasikan 4 Disiplin LO lainnya

PROYEK PERUBAHAN 33
LANGKAH LANGKAH BERFIKIR SERBA
SISTEM
03  Identifikasi gejala-
masalah yang tidak
diinginkan;
 Identifikasi gejala-  Identifikasi
gejala-masalahnya ; penyelesaian
 Petakan gejala- mendasarnya ;
gejala masalah  Petakan kemungkinan
tersebut. 01 02 dampak sampingnya;
 Temukan hubungan
yang saling terkait;
 Identifikasikan
tindakan yang
berpengaruh besar
(leverage). 34
SYSTEM THINKING
SHIFT OF MIND
Dari melihat hasil Ke melihat proses

Dari melihat sebab-akibat Ke melihat sebab-akibat

secara lurus secara melingkar

Dari melihat pohon Ke melihat hutan

Dari cara berpikir sistematik Ke cara berpikir holistic

Dar i menahan perubahan Ke membawa perubahan

atau kemajuan atau kemajuan

35
Bagaimana dan apa yang perlu dipelajari ?
Life is
10% what happen to you, and …
90% how you respond to it

Lou Holtz
FUNGSI DAN FONDASI KEPEMIMPINAN
DALAM ORGANISASI PEMBELAJAR
 Designer (perancang bangun transformasi & realisasikan visi & misi bersama)
 Teacher (motivator, konseptor, tim learning, dan fasilitator transformasi)
 Steward (pelayan transformasi dalam kegiatan-kegiatan:)
1. Merumuskan visi, misi, strategi (daring to lead)
2. Memberdayakan, menggalang dan mengoptimalkan kompetensi yang
dipimpin (caring personality)
3. Menggalang dukungan, menggetarkan semangat
4. Menggalang aliansi, sinergi dan kemitraan (a person to share with).
5. Menggerakkan, mengarahkan organsiasi (being fair)
6. Menyelesaikan masalah, terus menyempurnakan.
KERANGKA DASAR OP
Proses dan praktek
pembelajaran yang kongkrit

Kepemimpinan yang mendorong Kultur pembelajaran

pembelajaran yang mendukung
Organisasi
Pembelajar
PRINSIP DASAR ORGANISASI PEMBELAJAR
 Setiap orang adalah pembelajar
(Everyone is a learner)
 Manusia belajar dari sesamanya

(People learn from each other)

 Belajar memaksimalkan perubahan

(Learning enables changes for betterment)

 Kegiatan belajar berkelanjutan

(Learning is continuous and inward/outward looking)

 Belajar merupakan investasi bukan pengeluaran.
(Learning is an achievement, not an expense)
ARSITEKTUR ORGANISASI PEMBELAJAR
Sebagai pemimpin, kebijakan apa yang akan anda
buat untuk mendorong pembelajaran dalam
organisasi anda?

Apa saja bentuk-bentuk kegiatan nyata yang akan

anda buat agar pegawai anda secara kolektif
mendapatkan kesempatan pengembangan
kompetensi secara terus menerus

Nilai-nilai atau prinsip-prinsip apa yang akan anda

budayakan agar pegawai merasa leluasa, berani
dan percaya diri untuk melakukan sesuatu yang
baru atau berbeda

Hambatan dan tantangan yang diantisipasi dalam

membangun LO dan bagaimana mengatasinya
 03

CARA KERJA LEARNING ORGANISATION

42
TANTANGAN ORGANISASI
PEMBELAJAR
 Model birokrasi (fokus pada
pekerjaan, bukan pembelajaran)
 Rendahnya kesadaran/apresiasi
terhadap nilai pengetahuan
 Kodifikasi pengetahuan (Tacit ke
explicit)
 Politik Informasi
CHANGE
MANAGEMEN
T – MIND SET
& CULTURE
SET
KINERJA PELAYANAN PUBLIK
Adaptive, Agile, Entrepeneurship, with Speed and Trust
 SYSTEMATIC
David A. Garvin menjelaskan PROBLEM
SOLVING
terdapat lima proses dalam
membangun organisasi
pembelajar, yaitu:
TRANSFER
BER EKSPERIMEN
KNOWLEDGE

LEARNING ORGANIZATION

BELAJAR DARI BELAJAR DARI

PIHAK LAIN KESALAHAN

46
 6 PROSES YANG BERLANGSUNG DALAM OP

▪ Mengumpulkan data mengenai lingkungan

▪ Belajar dari bestpractice organisasi lain (benchmarking untuk replikasi
atau adaptasi)
▪ Belajar dari pengalaman dan sejarah sendiri
▪ Bereksperiman dengan pendekatan baru
▪ Mendorong pemecahan masalah secara sistematis
▪ Transfer pengetahuan ke seluruh bagian organisasi

Sumber ; LAN RI
PEMBENTUKAN ORGANISASI PEMBELAJAR
 Setiap individu memiliki pemahaman yang sama atas
tujuan, aktivitas organisasi, dan arah kerja organisasi
(jelas visi & misi)
 Setiap individu memiliki akses berkelanjutan kepada
data (informasi) dan hal lain yang berhubungan dengan
keberhasilan / kegagalan perusahaan
 Individu di organisasi harus memiliki kesempatan belajar
dari sesamanya dan aktif mengambil keputusan
bersama akan prioritas apa yang perlu dilaksanakan.
Ilustrasi Learning Organization
LEARNING DISABILITIES
 Saya adalah posisi (jabatan) saya (I am my
position);
 Musuh ada diluar diri (The enemy is out there);
 Bayang-bayang kekuasaan (The illusion of
taking charge);
 Keterikatan pada kejadian/peristiwa (The
fixation on events);
 Perumpamaan kodok-rebus (The parable of the
boiled frog);
 Burning platform
 04

LATIHAN MEMBANGUN ORGANISASI

PEMBELAJAR

53
Film organisasi pembelajar kementerian ke
uangan
55
LATIHAN MEMBANGUN ORGANISASI PEMBELAJA
Tugas kelompok (3 Jp = 135 menit) (13:00 – 15:15)
1. BENTUK 3 KELOMPOK SESUAI DENGAN PANITIA
2. DISKUSIKAN APA ESENSI DARI VIDEO TERSEBUT, MASING MASING KELOMPOK MEMILIH SALAH SATU
CONTOH ORGANISASI DARI ANGGOTANYA
3. APA ANALISIS KELOMPOK TERKAIT VIDEO TERSEEBUT? FILM ORGANISASI PEBELAJARAN KEMENKEU
DIJADIKAN SEBAGAI REFERENSI DALAM MEMBANGUN ORGANISASI PEMBELAJAR (DAPAT
MENGAMBIL PENGALAMAN ORGANISASI PEMBELAJAR DARI ORGANISASI LAIN).
4. SBG PEMIMPIN STRATEGUS LESSON LEARNED APA YG DIDAPAT DARI VIDEO TERSEBUT?
5. BAGAIMANA PENERAPAN SUBSTANSI VIEO TSB DALAM UNIT KERJA INSTITUSI ANDA?, DALAM
KELOMPOK, SEPAKATI STRATEGI YANG SAUDARA AKAN TERAPKAN DALAM MEMBANGUN UNIT
KERJANYA SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJAR MENGACU LIMA KOMPONEN ORGANISASI
PEMBELAJAR PETER SENGE.

Presentasi kelompok (15:45 – 16:30)

1. MASING MASING KELOMPOK MEMILIH SALAH SATU ANGGOTA UNTUK MEMPRESENTASIKAN TUGAS
KELOMPOK
2. PRESENTASI PER KELOMPOK MAKS 5 MENIT, DILANJUTKAN DENGAN DISKUSI MAKS 5 MENIT
Pembulatan (16:30– 16:45)
 PEMBULATAN (15 menit)
1 2
Apa komentar Anda terkait
Apa saja yang anda pelajari esensi pembelajaran Learning
dari Learning Organization? Organization?

4 3
Bagaimanan menerapkan Apa saja Lesson learned
Learning Organization di Kepemimpinan dari Learning
Institusi Anda? Organization kepada Anda?

57