D

R
Diagnostic Reading
SUMADI, ST. M.Pd
Dr.H.SUYANTO M.Si.

DIKLATPIM TINGKAT III ANGK. XII

PROVINSI KALSEL 2019
 SELAMAT DATANG
REFORMER

BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DAERAH

PROVINSI KALIMANTAN SELATAN
 SUMADI,ST. M.Pd
GOLONGAN & PANGKAT
Pembina Utama Muda / IVc
TTL : MAGETAN,23-01-1964
Widyaiswara Ahli Madya
PENDIDIKAN
S2 Magister Pendidikan
TOT Diklatpim II,III & IV Polabaru
TOT Reform Leadher Academy /RLA
TOT Latsar CPNS Polabaru
TOT Revolusi Mental PNS
TOT PIMPEMDAGRI
1.sumadim88@gmail.com
ALAMAT KANTOR 2.sumasansan@yahoo.co.id
Kantor : BPSDM Daerah Prov. Klasel HP.08125013838
 DIKLAT LUAR NEGERI : 4

 FELLOWSHIP TRAINING
(4 BULAN DENMARK) Thn 1991
 FELLOWSHIP TRAINING

(2 TAHUN JEPANG) Thn 1999 s/d 2001.

PENGHARGAAN SATYALENCANA KARYA

SATYA KE X THN DAN XX THN PNS
DARI PRESIDEN RI
TUJUAN & HARAPAN
 7
REVIEW :
Dasar Hukum

 UU ASN No 5/2014 tentang ASN

 Peraturan Pemerintah No. 13 tahun
2002 tentang Pengangkatan PNS dalam
Jabatan Struktural
 Peraturan Kepala LAN No.17,18, 19 dan 20
tahun 2015 tentang Pedoman
Penyelenggaraan Diklatpim Tk. I, II, III dan IV
 8
DIAGNOSTIC READING????

HARAPAN ???
 KOMPETENSI
PEMIMPIN PERUBAHAN DIKLATPIM
Self Mastery,
The
Fundament
1
Setiap Peserta &
2.Diagnostic Fasilitator/Wi /coach
Reading, The Key Trans- 3 Effective Team, dituntut memahami
The Engine semua agenda dan saling
formation
Leaders keterkaitannya !!

4 5
Innovation, Change Program,
The Essence The Action
By. DR Trii Widodo
 MASALAH KINERJA
BIROKRASI
(pada umumnya)
 BURUKNYA KUALITAS PELAYANAN KEPADA MASYARAKAT
 KURANGNYA KUALITAS KOMPETENSI SDM APARATUR
 RENDAHNYA MORALITAS YG MENDORONG TERJADINYA
KORUPSI
 MOTIVASI PELAKSANAAN TUGAS APARATUR
 SARANA DAN PRASARANA MINIM
 DLL
INSPIRASI SUCSESS
Pemimimpin Perubahan ‘Adaptive
Leadership’ Adaptive Leadership is “..... the practice of
mobilizing people to tackle tough
challenges and thrive” (Heifetz, Grashow,
and Linsky, 2009). .
Adaptive Leadership adalah "..... praktik memobilisasi orang untuk
mengatasi tantangan sulit dan berkembang" (Heifetz, Grashow, dan Linsky,
2009).

Mechanical Fix
TUJUAN MEMBANGUN
KOMPETENSI
 Diklatpim Tingkat III  mengembangkan
kompetensi kepemimpinan taktikal pada
pejabat struktural eselon III yang akan berperan
dalam melaksanakan tugas dan fungsi
kepemerintahan di instansinya masing-masing.
 Diklatpim tingkat IV  membentuk kompetensi
kepemimpinan operasional pada pejabat
struktural eselon IV yang akan berperan dan
melaksanakan tugas dan fungsi
kepemerintahan di instansinya masing-masing.
 BAGAIMANA MEMBANGUN KOMPETENSI
DIKLAT PIM TK. III POLA BARU (Perkalan no 12 thn 2013)

Kompetensi yang dibangun pada Diklatpim Tk. III adalah kompetensi

KEPEMIMPINAN TAKTIKAL, yaitu kemampuan menjabarkan visi dan
misi instansi dalam program instansi dan memimpin keberhasilan
pelaksanaan program tersebut yang diindikasikan dengan kemampuan :

1. Mengembangkan karakter dan sikap perilaku integritas sesuai dengan

peraturan perundangan dan kemampuan menjunjung tinggi etika
publik, taat pada nilai-nilai, norma, moralitas dan bertanggungjawab
dalam memimpin unit instansinya;
2. Menjabarkan visi dan misi instansinya ke dalam program-program
instansi;
3. Melakukan kolabarasi secara internal dan eksternal dalam mengelola
program-program instansi ke arah efektifitas dan efisiensi pelaksanaan
kegiatan program
4. Melakukan inovasi sesuai bidang tugasnya guna mewujudkan
pelaksanaan kegiatan yang lebih efektif dan efisien.
5. Mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya internal dan eksternal
organisasi dalam implementasi strategi kebijakan unit instansinya.
POKOK BAHASAN

1. Apa Diagnotik Reading;

2. Relevansi (keterkaitan) Diagnostik Reading &
Kapasitas Kepemimpinan;
3. KAITAN DENGAN AREA PERUBAHAN
(ESS.III)
4. INTI DIAGOSTIC READING BAGI
PEMIMPIN PERUBAHAN
 “Kita Harus Mencetak Pemimpin
Perubahan Agar Bisa Bersaing , Sejajar
dan Lebih Hebat Dari Bangsa Lain ”
(Agus Dwianto)

“ Seorang Pemimpin Haruslah

Membawa Perubahan dan Menjanjikan
Harapan”
Film Visi,Misi Perubahan
MEMILIH TOPIK PP (ESS.III)

SPESIFIK

PROYEK
HOT PERUBAHA RELEVA
N N

TRANSFORMA
SI

18
PROSES DIAGNOSTIC
READING PEMIMPIN
MENILAI
KINERJA
ORGANISASI KINERJA
MENINGKAT ORGANISASI
INTER
MENEMUKAN VENSI
THERAPY AREA YANG
BERMASALAH

MENDIAGNO MENGIDENTIFIKASI
SA GEJALA-GEJALANYA
Diagnostic
Reading ?
DIAGNOSTIK READING ?
Proses atau upaya menemukan
kelemahan atau penyakit (weakness,
disease) melalui pengujian dan studi
yang saksama mengenai gejala-
gejalanya (symtoms)

Studi saksama terhadap fakta untuk

menemukan karakteristik atau
kesalahan-kesalahan dan
sebagainya yang esensial
DR  3 Komponen Utama

IDENTIFIKASI
1 (GAP)

MERENCANAKA
N PERUBAHAN

2 PENETAPAN
PRIORITAS PP
MENGELOLA
PERUBAHAN
ALTERNATIF
3 SOLUSI
 MELAKUKAN DIAGNOSA

Strategi penting dalam upaya Perbaikan atau Perubahan

ORGANISASI adalah melakukan DIAGNOSA.

Apa itu DIAGNOSA? :

1. Penelaahan secara sistematis untuk mengetahui
keadaan organisasi pada saat ini,
2. Menemukan berbagai masalah dan penyebabnya,
3. Mendapatkan pijakan untuk pemilihan strategi
perbaikan atau perubahan,
4. Menerapkan analisis data dan informasi secara
sistematis.
(ADAPTASI DARI BROWN, 2011)
 PENTINGNYA MELAKUKAN DIAGNOSA

1. Untuk mengetahui apa yang harus dirubah, bagaimana dan

kenapa,
2. Simplifikasi dari situasi yang rumit,
3. Identifikasi prioritas yang memerlukan perhatian,
4. Mendalami elemen organisasi (misalnya: strategi, struktur)
dan keterkaitan serta interaksinya,
5. Mendapatkan “bahasa” dan persepsi yang sama dalam
mendiskusikan karakteristik organisasi,
6. Mendapatkan petunjuk tahapan upaya-upaya yang harus
dilakukan dalam masa perubahan,
7. Membuat kita lebih efisien dan rasional dalam kita
memahami dan merubah suatu organisasi.
 SASARAN DAN TUJUAN
DIAGNOSTIC READING

1. MENDAPATKAN ISU STRATEGIS

INSTANSIONAL (DIKLATPIM II, III, IV)
2. MENDAPATKAN ISU STRATEGIS
NASIONAL (POLICY BRIEF – DIKLATPIM I)
3. MENDAPATKAN ISU STRATEGIS REGIONAL
DAN ORGANISASI ESS.III
 KETERKAITAN
AGENDA PEMBELAJARAN
DIAGNOSA
READING

Penguasaan Proyek
Diri Perubahan
Peserta Inovasi
Diklat Pemimpin
PEMIMPIN
Tim Effektif PERUBAHAN
 POSISI AGENDA DIAGNOSA READING DIKLATPIM TK.
III
Pengarahan Program (1) 1. Pengembangan Potensi Diri (3) 1.Seminar Laboratorium
Dinamika Kelompok (1) 2. Inovasi (6) 1.Coaching (12) Kepemimpinan (4)
3. Jejaring Kerja (3) 2.Counselling (12) 2.Evaluasi (1)
1. Integritas (6) 4. Budaya Kerja (3)
2. Wawasan Kebangsaan (6 Sesi) 5. Membangun Tim efektif (6) PEMIMPIN
3. Pembekalan isue strategis (3) 6. Benchmarking ke Best Practice
4. Diagnostic Reading (6) (15) PERUBAHAN
5. Penjelasan Proyek Perubahan (1) 7. Merancang Proyek Perubahan
(6) 5 Sesi ( 15JP)
8. Seminar Presentasi Proyek
1.Coaching (6)
Perubahan (4) 12 Sesi ( 36 JP)
2.Counselling (6)
9. Pembekalan Implementasi
Proyek Perubahan (2)

48 Sesi ( 144 JP) Tahap V

Tahap IV Evaluasi
93 Sesi ( 279 JP)
Laboratorium
Kepemimpinan
6 Sesi ( 18 JP) Tahap III (Breaktrough II)
Merancang
Perubahan dan
Tahap II Membangun Tim
Taking
22 Sesi ( 66 JP)
Ownership AGENDA
Tahap I (Breaktrough I)
DIGNOSTIC
Diagnosa
Kebutuhan READING
Perubahan
Organisasi

LAN-RI
 Off classical / Taking Onership/TO (Breakthrough I & II )

MENTOR

STAKEHOLDER
COACH
DAN
COUNSELLOR

REFORMER/
PESERTA DIKLATPIM
 HASIL DIAGNOSTIC READING
GAGASAN
AWAL DIGUNAKAN DALAM PROSES
PENULISAN PROYEK PERUBAHAN
• DIAGNOSE MASALAH & ALTERNATIF TERAPI. KOMUNIKASI
• DESAIN AWAL PROJEK.(PENULISAN • ATASAN/MENTOR
PENJELASAN
PROPOSAL) • STAKEHOLDER
PENYUSUNAN PROYEK
• PILIH KONSELOR & IDENTIFIKASI . • COACH
PERUBAHAN
• IDENTIFIKASI STAKEHOLDER (CALON
TIMWORK)

PROJEK PERUBAHAN
INSTANSIONAL TERPILIH
(FEASIBLE & IMPLEMENTABLE)

PENULISAN SEMINAR
RANCANGAN PROYEK PELAKSANAAN PROJEK PROYEK
PERUBAHAN INSTANSI PERUBAHAN
PERUBAHAN INSTANSI
INSTANSI
 PERANAN DIAGNOSA
KEBUTUHAN PERUBAHAN
ORGANISASI

PENGUASAAN DIRI
(self mastery) PEMIMPIN
Diagnostice PENJELASAN PROYEK
& Reading PERUBAHAN PERUBAHA
Pembekalan Isu N
Strategis
 PERANAN DIAGNOSTIC READING
31
Sesuai Peraturan Kepala LAN No. 11, 12 dan 13 Tahun 2013
bahwa Diklatpim diarahkan untuk menghasilkan Pemimpin
Perubahan, yaitu pemimpin yang berhasil membawa
perubahan pada unit organisasi
(eselon I/ II/III/IV) yang dipimpinnya.

Dalam mewujudkan perubahan tersebut, setiap pemimpin

membutuhkan kemampuan MENDIAGNOSA UNIT
ORGANISASINYA, mencari dimensi yang bermasalah,
kemudian menyusun langkah untuk mengubahnya sehingga
masalah tersebut tidak muncul lagi pada unit organisasinya.
Perubahan ini dilakukan secara berkesinambungan hingga
menuju organisasi yang berkinerja tinggi.
 32
● Dalam konteks membawa perubahan ini,
pemimpin berperan layaknya seorang dokter yang
mendiagnosa pasien, menemukan penyakitnya,
dan memberikan resep untuk menyembuhkan
penyakit tersebut.
● Kemampuan mendiagnosa unit organisasi (eselon
II/II/III/IV) ini memerlukan kompetensi tersendiri
yang meliputi dimensi sikap, pengetahuan dan
keterampilan.
 PERANAN DIAGNOSTIC READING

Diklatpim lebih di arahkan untuk menghasilkan pemimpin

perubahan, yaitu : pemimpin yang berhasil membawa
perubahan pada unit organisasi yang dipimpinnya

PEMIMPIN PERUBAHAN
Adanya kemampuan MENDIAGNOSA
UNIT ORGANISASINYA,
Mencari dimensi yang bermasalah,
Menyusun langkah untuk mengubahnya
 34
PEMIMPIN DAN PERUBAHAN
Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi
orang untuk mencapai suatu tujuan. Pengertian
kepemimpinan ini mengharuskan pemimpin terlebih
dahulu menetapkan tujuan, lalu kemudian bergerak
mempengaruhi dan memobilisasi stakeholdernya
untuk mendukung dan melaksanakan perubahan
itu. Keberhasilannya dalam mempengaruhi
stakeholder inilah yang akan menentukan apakah
pemimpin tersebut berhasil membawa perubahan,
karena mustahil perubahan itu dilaksanakan sendiri.
 35
PRINSIP DALAM DIAGNOSA
a. Banyak dari kita berada dalam “organisasi yang sakit” yang
sering membuat kita frustrasi.

b. Sayangnya kebanyakan kita tidak terlatih dalam

mendiagnosis apa yang salah dalam organisasi. Namun
kita merasakan adanya ketidakberesan.

c. Untuk mendiagnosis apa yang terjadi dalam organisasi, kita

perlu menemukan gejalanya, mencari sebab-musababnya,
dan merekomendasikan cara mengatasinya.

d. Harus ada niat dan kesungguhan bersama antara pimpinan

dan staf untuk melakukan perubahan yang lebih baik.

e. Melakukan penilaian terhadap masalah dan mengidentifikasi

penyebabnya.
 1. KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC
36
READING
DIAGNOSTIC READING...
Organizational diagnosis, involves “diagnosing,” or assessing, an organization’s
current level of functioning in order TO DESIGN APPROPRIATE CHANGE
INTERVENTIONS.
(Diagnosa organisasi, melakukan diagnosa atau menaksir, suatu organisasi
yang saat ini sedang berfungsi agar supaya dapat campur tangan untuk
merencanakan perubahan yang pantas).

The concept of diagnosis in organization development is USED IN A MANNER

SIMILAR TO THE MEDICAL MODEL Likewise, the organizational diagnostician
uses specialized procedures to collect vital information about the organization,
to analyze this information, and to design appropriate organizational
interventions (Tichy, Hornstein, & Nisberg, 1977).
(Konsep diagnosa dalam pengembangan organisasi juga sama caranya seperti yang
dipakai dalam model kedokteran, diagnosa organisasi menggunakan proses
yang khusus dengan mengumpulkan informasi yang sangat penting tentang
organisasi, menganalisa informasi ini dan merencanakan organisasi yang
pantas).
 37
NORTH STAR
(BINTANG UTARA, Merupakan
arah dari tujuan Pembelajaran)

2. SCOPING IDENTIFIKASI MASALAH

Scoping identifikasi masalah di tingkat instansional

dan merumuskan intervensi perubahan untuk
peningkatan kinerja instansi atau unit kerja
organisasi
 IDENTIFIKASI STRATEGI ORGANISASI
SAAT INI
PEMIMPIN DAN PERUBAHAN
Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi
orang untuk mencapai suatu tujuan. Pengertian
kepemimpinan ini mengharuskan pemimpin terlebih
dahulu menetapkan tujuan, lalu kemudian bergerak
mempengaruhi dan memobilisasi stakeholdernya untuk
mendukung dan melaksanakan perubahan itu.
Keberhasilannya dalam mempengaruhi stakeholder
inilah yang akan menentukan apakah pemimpin tersebut
berhasil membawa perubahan, karena mustahil
perubahan itu dilaksanakan sendiri.
 PEMIMPIN
PERUBAHAN

DIAGNOSTIC
READING
PENGUASAAN
DIRI
(self mastery)
& KEBUTUHAN
MERANCANG
PROYEK
PERUBAHAN
REFLEKSI
 PERANAN DIAGNOSA
KEBUTUHAN PERUBAHAN
ORGANISASI

PENGUASAAN DIRI
(self mastery) PEMIMPIN
Diagnostice PENJELASAN PROYEK
& Reading PERUBAHAN PERUBAHA
Pembekalan Isu N
Strategis
 AREA PERUBAHAN

ESELON I

PROGRAM: ESELON III

KEGIATAN: ESELON IV
ESELON II
 AREA PERUBAHAN 42
MANAJEMEN
KINERJA
VISI PROGRAM
E :
S MISI ESELON III
E
L
O TUJUAN
N AKT
KINERJ
IVI
A
I SASARAN TAS

KEGIATAN
:
ESE ESELON IV
LO STRATEGI=KEBIJA
N KAN
II
 AREA PERUBAHAN
(SCOPING IDENTIFIKASI MASALAH)
ESELON I ESELON II ESELON III ESELON IV

VISI
PROGRAM

KEGIATAN
STRATEGI

ORGANISASI
MISI BERKINERJA
TINGGI
TUJUAN

SASARAN
MENGGALI PENGALAMAN
( DR )
BERCERITA TENTANG MASALAH YANG PERNAH
PESERTA HADAPI DI UNIT ORGANISASINYA

kendala apa yang muncul antara atasan,

bawahan, dan rekan sekerja

Rekan peserta lainnya diminta mencermati

pengalaman yang dihadapi dari penyajian
 KAPAN PEMIMPIN
DIBUTUHKAN ?

 1. Ketika organisasi mengalami permasalahan

 2. Ketika Organisasi akan melakukan Perubahan

 3. Ketika Organisasi Membutuhkan Inovasi

Badan Diklat Daerah Provinsi Kalimantan Selatan

 PEMIMPIN PERUBAHAN = PENDIAGNOSA YANG AKURAT

Diagnostice
Reading

gejala

ALTERNATIF
IDENTIFIKASI ANALISIS
SOLUSI

INFORMASI PENTING
 MENDIAGNOSA ORGANISASI

Sebagai langkah awal yang sangat

menentukan karena :

Pemimpin dapat merasa lebih percaya

diri terhadap tujuannya

Pemimpin mempunyai argumentasi

yang tepat dalam meyakinkan
stakeholders
 AREA PERUBAHAN

ESELON I

PROGRAM: ESELON III

KEGIATAN: ESELON IV
ESELON II
 KONDISI PERMASALAHAN
DI-ORGANISASI
BAHAN LINGKUNGAN
BAKU :
SDM,SARPRA STAKEHOLDER PRODUKSI :
S, EKSTERN WEBSITE,
ANGGARAN, PROSES PUBLIKASI,
MANAJEMEN PERUBAHAN/PENGOLA KEBIJAKAN,
, HAN BARANG
JEJARING, JADI, DLL
BAHAN
Transformation
Inputs
BAKU, DLL Output
Process
s

(Mary Jo Hatch, 1997)

 RINSIP-PRINSIP DIAGNOSTIC

1. DIDASARKAN PADA TEORI DAN ASAS-ASAS ILMIAH

2. MEMANFAATKAN KEMAMPUAN BERFIKIR KREATIF
3. BELAJAR DARI PENGALAMAN
4. BERLANGSUNG DALAM KERANGKA KEHIDUPAN
ORGANISASIONAL
5. DIUKUR DENGAN KEBERHASILAN
IMPLEMENTASINYA
BERAT TAPI HRS TETAP JALAN….
MEMBANGUN BANGSA.
 MASALAH KINERJA
BIROKRASI
(pada umumnya)

 BURUKNYA KUALITAS PELAYANAN KEPADA MASYARAKAT

 KURANGNYA KUALITAS KOMPETENSI SDM APARATUR
 RENDAHNYA MORALITAS YG MENDORONG TERJADINYA
KORUPSI
 MOTIVASI PELAKSANAAN TUGAS APARATUR
 SARANA DAN PRASARANA
 DLL
YANPU
 KOMPETENSI ESELON I DAN II
PIM I : KEPEMIMPINAN
VISIONER
PENGETAHUAN:
– berwawasan kebangsaan,
KETERAMPILAN:
• melakukan kolaborasi secara internal dan
eksternal
• mengelola tugas-tugas organisasi kearah
pencapaian tujuan pembangunan nasional
dan visi instansinya;
• melakukan inovasi sesuai bidang tugasnya
• menetapkan arah kebijakan yang lebih
efektif dan efisien;
• mengoptimalkan seluruh potensi sumber
daya.
PRILAKU:
– Menjadi tauladan dalam integritas nasional
– Menjadi tauladan dalam menjunjung tinggi
standar etika kepemimpinan aparatur
– Menjadi tauladan dalam mentaati nilai-nilai,
norma, moralitas dan bertanggung jawab
PIM II : KEPEMIMPINAN
STRATEGIS
PENGETAHUAN:
– berwawasan kebangsaan,
KETERAMPILAN:
– mewujudkan visi organisasi
– merumuskan strategi kebijakan
– melakukan kolaborasi secara internal dan
eksternal
– mengelola tugas-tugas organisasi kearah
efektifitas dan efisiensi
– penerapan strategi kebijakan
– melakukan inovasi sesuai bidang tugasnya
– mengoptimalkan seluruh potensi sumber
daya
PRILAKU:
– mengembangkan karakter dan sikap
perilaku integritas
– menjunjung tinggi standar etika
kepemimpinan aparatur
– taat pada nilai-nilai, norma, moralitas dan
bertanggung jawab
 KOMPETENSI ESELON III DAN IV
PIM III : KEPEMIMPINAN TAKTIKAL PIM IV : KEPEMIMPINAN OPERASIONAL

PENGETAHUAN: PENGETAHUAN:
– berwawasan kebangsaan, – berwawasan kebangsaan,
KETERAMPILAN: KETERAMPILAN:
– mendiagnose permasalahan atau situasi • mengdiagnosa permasalahan dalam
problematik pelaksanaan kegiatan.
– menganalisa kekuatan dan kelemahan • melaksanakan kegiatan dengan metode tertentu
organisasi dalam operasionalsisasi dan sumber daya yang tersedia.
pelaksanaan kegiatan. • menggunakan peluang untuk menciptakan
– menangkap peluang untuk menciptakan terobosan
perubahan dalam operasionalisasi • meningkatkan efektifitas dan efisiensi
pelaksanaan kegiatan pelaksanaan kegiatan.
– melaksanakan networking dengan stake • melaksanakan networking dengan stakeholder
holder.
– menggunakan sumberdaya secara PRILAKU:
efektip dan efisien. – mengembangkan karakter dan sikap perilaku
PRILAKU: integritas
– mengembangkan karakter dan sikap – menjunjung tinggi standar etika kepemimpinan
perilaku integritas aparatur
– menjunjung tinggi standar etika – taat pada nilai-nilai, norma, moralitas dan
kepemimpinan aparatur bertanggung jawab
– taat pada nilai-nilai, norma, moralitas
dan bertanggung jawab Keterangan : Eselon IV tidak mempunyai Fungsi,
tetapi Uraian Tugas
KONDISI YANG TENTUKAN SASARAN PERTAJAM FOKUS
DIHARAPKAN REFORM SASARAN
 TUGAS DAN FUNGSI ESELON II

RENCANA STRATEGIS ORGANISASI

ESELON
III PRIORITAS

Menguraikan dan
mendeskripsikan
tugas dan fungsi P O A C
PROBLEMATIK

PROGRAM

KEGIATAN
 58
MAKNA ANALISIS MANAJEMEN

1. MENCAPAI
MENGIDENTIFIKASI: KEUNGGULAN
• KEKUATAN
2. MEMUASKAN
• KELEMAHAN STAKEHOLDERS

3. MENCAPAI TUJUAN

4. MENGEMBANGKAN
KEMAMPUAN
ORGANISASI
 REFLEKSI

PENGELOLAAN
PROGRAM
 MASALAH BUAT LOOO.......?
Masalah Siapa….?= Idendifikasi..!!!
ILUSTRASI........!

• WILAYAH YANG TERISOLIRR.............

• KESEJAHTERAAN SANGAT DIHARAPKAN...
• SETIAP HARI DILALUI OLEH PETANI YANG
MEMBAWA HASIL PERTANIAN.....
• JEMBATAN PUTUS ..........????????...MASALAH BUAT
LHOO ?........!!!!!!!!!
(PROGRAM AKSES ...............PENINGKATAN
KESEJAHTERAAN....!!)
 APLIKASI

Diskusikan :
1. Isu yang mengemuka dari tayangan
tadi
2. Kondisi yang diharapkan
3. Kondisi saat ini
4. Cari gap
5. Rumuskan sasaran untuk
mencapainya
 63
SETIAP PEMIMPIN
DALAM MENGATASI MASALAH
Perlu:
 SIKAP WASPADA…..
 JELI DALAM BERFIKIR….
 OBYEKTIF DALAM MELIHAT MASALAH…
 ANTISIPATIF…
 SABAR….
 MENGINGAT/ JANGAN LUPAKAN SUMBER-2…
64
 DISKUSI
KELOMPOK
1. Indentifikasi Masalah ( ISU Aktual )
a. (Tabel APKL = 5 Masalah)
b. (Tabel USG =3 masalah)
c. 1.Topik Area Perubahan / TAPP

1.Indentifikasi Faktor internal & External

2.Tabel matrik Urgensitas Faktor internal & External
3.Tabel Evaluasi Faktor Internal & External
4.Tabel Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)
5.Gambar peta Kekuatan
6,Diagram Fomulasi Strategi
7.TAPISAN MICMANARA
 1.STERNGTH,WEA KNEES,
O P P O R T U N I T Y, T H R E A T
(SWOT)

Analisa SWOT adalah sebuah analisa yang

dicetuskan oleh Albert Humprey pada
dasawarsa 1960-1970an. Analisa ini merupakan
sebuah akronim dari huruf awalnya
yaituStrenghts (kekuatan), Weaknesses (kelema
han),  Opportunities (kesempatan)
dan Threats(Ancaman).
 BEBERAPA INSTRUMEN
DIAGNOSTIC
 Memilih masalah prioritas al.
– Analysis Urgency, Seriousness, Growth (USG).
– Likert APKL
 Menganalisis penyebab masalah al.
– Fishbone diagram
– Causal map.
– Pohon masalah.
– Dll
 Identifikasi alternatif pemecahan masalah al.
- Analisis Medan kekuatan
- SWOT
 Pemilihan alternatif al.
– Cost Benefit Analysis.
– Teori Tapisan Mc. Namara
 ALAT ANALISIS DAN PENGGUNAANNYA
1. SWOT  Analisis peta kekuatan organisasi

2. Force Field Analysis (FFA)  Analisis manajemen perubahan

3. Pohon masalah  Model untuk merinci masalah dan sebab akibat

4. Fishbone  Mencari akar penyebab

5. Model Causal Map  Peta sebab akibat

6. Model Matriks  Pengklasifikasian dan pengembangan alternatif

7. Check Sheet  Lembar periksa faktor/masalah

8. Stratifikasi  Pengelompokan kedalam berbagai kriteria

9. Model Skala Nilai  Penilaian pembobotan satu faktor

10. USG  Matrik memilih prioritas masalah

11. Diagram Pareto  Model penyajian dan pemilihan fakta dan data

12. Model Problem Priority  Pemilihan urutan prioritas dan interpretasi

13. Teknik Komparasi  Teknik membandingkan atau evaluasi/menilai

14. Cost Benefit  Model rasio antara biaya dan manfaat/keuntungan
15. Teori Tapisan  Model pemilihan alternatif terbaik
 MODEL ANALISIS DIAGNOSA 69

1. Force Field Analysis (1951)

2. Leavitt’s Model (1965)
3. Likert System Analysis (1967)
4. Open Systems Theory (1966)
5. Weisbord’s Six-Box Model (1976)
6. Congruence Model for Organization Analysis (1977)
7. McKinsey 7S Framework (1981-82)
8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC)
Framework (1983)
9. High-Performance Programming (1984)
10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance
dan Change (1992)
12. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)
 ENGERTIAN
Masalah:
Perbedaan antara keadaan yang
sekarang dengan yang diinginkan

Pemecahan Masalah:
Suatu proses dari mengamati dan
pengenalan serta usaha mengurangi
perbedaan antara situasi sekarang
dengan yang akan datang (rencana)
MODEL MASALAH
& PEMECAHAN

. DEFENISIKAN MASALAH
 ANALISIS SEBAB-SEBAB POTENSIAL
 IDENTIFIKASI SOLUSI YANG MEMUNGKINKAN
 PILIH SOLUSI TERBAIK
 SUSUN RENCANA TINDAKAN
 IMPLEMENTASIKAN SOLUSI DAN EVALUASI
PERKEMBANGANNYA

 IDENTIFIKASI DAN DEFENISIKAN HAKEKAT MASALAH

YANG DIHADAPI
 PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN INFORMASI
 IDENTIFIKASI ALTERNATIF
 ANALISISI BERBAGAI ALTERNATIF
 PENENTUAN PILIHAN ALTERNATIF TERBAIK
 PELAKSANAAN
 EVALUASI HASIL YANG DICAPAI
 LAKIP

D-R
RENSTRA
TUPOKSI /RENJA

PP ADATIF
LEADHERSHIP
AKTUAL
PROBLEMATIK

KEKHALAYAKAN
KeLAYAKAN

ADMINISTRA
SI
MANAJEMEN
ORGANISASI
SDM
PELAYANAN
DAN LAIN-LAIN
 Review KRITERIA ISU AKTUAL
( AKPL )
1. TERJADI / AKAN TERJADI (AKTUAL )
Sedang hangat dibicarakan dikalangan masyarakat
atau diperkirakan akan terjadi dalam waktu dekat.
2. KEKHALAYAKAN
Secara langsung menyangkut orang banyak/pelanggan dan
bukan hanya untuk kepentingan seorang tertentu saja.
3. PROBLEMATIK
Menyimpang dari harapan, standar, ketentuan yang
menimbulkan kegelisahan/kegalauan.
4. KELAYAKAN
Logis, pantas, realistis dan dapat
dibahas sesuai dengan THWT (Tugas,
Hak, Wewenang dan Tanggung jawab).
 Review KRITERIA ISU AKTUAL
( AKPL ) 75

AKPL USG

1 2 3

TERPILIH
Cari 5 ISU 1 ISU
TERPILH
SUBSTANSI AKTUAL
3 ISU
TUPOKSI (-) KEGIATA
(-) N
(TPP: + )
AKTUALISASI

Isu Aktual Strategi

(Subtansi Es. III)
Rancangan Proyek Perubahan ( BT I )

Benchmarking ( OL )
Imp . Proyek Perubahan ( BT II )

Kapan dibutuhkan Pemimpin???

 KAPAN PEMIMPIN
DIBUTUHKAN ?

 1. Ketika organisasi mengalami permasalahan

 2. Ketika Organisasi akan melakukan Perubahan

 3. Ketika Organisasi Membutuhkan Inovasi

Badan Diklat Daerah Provinsi Kalimantan Selatan

 YANG LEBIH URGEN BUKAN HANYA 78
PADA PEMILIHAN METODE ANALISIS

TETAPI JUGA

PADA “KEMAMPUAN” DALAM

MENGIDENTIFIKASI DAN MENILAI
KEADAAN,
MENENTUKAN FAKTOR-FAKTOR
DOMINAN,
MENYUSUN ALTERNATIF STRATEGI,
DAN MEMILIH STRATEGI YANG TEPAT.
Si A Bi Di Ba

Siapa diri dan stakeholders

Apa yang perlu dirubah

Bilamana terkait waktu

Dimana terkait tempat

Bagaimana terkait cara

Model Matrik 80
Untuk memudahkan pelaksanaan berbagai kegiatan analisis seperti identifikasi,
klasifikasi faktor, posisi kekuatan, formulasi strategi, tabel penilaian.

Matrik Kuadran SWOT

S

Kuadaran Kuadaran
Kekuatan Kelemahan

I II
O T
III IV

Kuadaran Kuadaran
Peluang Ancaman
W
 ANALISIS
LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

PENGARUH
INTERNAL

S W
KEK. PENDORONG KEK. PENGHAMBAT
S = Strength O T W = Weakness
O = Opportunity T = Threat

PENGARUH
EKSTERNAL
EKSTERNAL INTERNAL
S

O
T
W
FAKTOR INTERNAL:

Unsur dan Fungsi Manajemen: 83

1.Man
2.Money
3.Methods
4.Materials FAKTOR EKSTERNAL
5.Machines 1.Kondisi politik
6.Perencanaan 2.Kondisi ekonomi
7.Pengorganisasian 3.Kondisi sosial budaya
8.Pengendalian 4.Kondisi keamanan
5.Pesaing
6.Tuntutan masyarakat
7.Bencana alam
8.Iklim
9.Perkembangan teknologi
10.Kebijakan / intervensi pemerintah
11.Intervensi negara
12.Kemajuan teknologi
13.Dsb.
Strengh (kekuatan)

adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari

organisasi atau program pada saat ini.
Strenght ini bersifat internal dari organisasi atau sebuah
program.
Contoh :
Jumlah anggota yang lebih dari cukup
(kuantitatif)
Berpengalaman dalam beberapa kegiatan
(kualitatif)
Strenght/KEKUATAN Tanyakan?

• Apa yang menjadi kelebihan anda atau organisasi anda?

• Apa yang membuat anda lebih baik dari pesaing anda?
• Hal unik apa yang anda punya dan tidak dimiliki yang lain?
• Sumber daya apa yang anda miliki yang orang lain tidak
punya?
• Strategi apa yang anda punya untuk bersaing atau unggul
dengan pesaing anda?
Weaknesses (Kelemahan)

 Adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang tidak berjalan

dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh
organisasi tetapi tidak dimiliki oleh organisasi.
 Kelemahan itu terkadang lebih mudah dilihat daripada
sebuah kekuatan, namun ada beberapa hal yang menjadikan
kelemahan itu tidak diberikan solusi yang tepat dikarenakan
tidak dimaksimalkan kekuatan yang sudah ada.
 Contoh :
 Kurang terbinanya komunikasi antar anggota
 Jaringan yang telah terbangun tidak dimaksimalkan oleh
seluruh anggota.
Weaknesses/KELEMAHAN Tanyakan ?

• Sesuatu hal apa yang bisa anda tingkatkan atau anda

kembangkan?
• Sesuatu hal apa yang bisa anda hindari dan anda cegah?
• Apa yang bisa anda lihat dari pesaing anda mengenai
kelemahan anda atau perusahaan anda?
• Faktor-faktor apa saja yang membuat anda merasa kalah
bersaing dengan kompetitor anda?
Opportunities (peluang)

 Adalah faktor positif yang muncul dari lingkungan dan

memberikan kesempatan bagi organisasi atau program kita
untuk memanfaatkannya.
 Opportunity tidak hanya berupa kebijakan atau peluang
dalam hal mendapatkan modal berupa uang, akan tetapi bisa
juga berupa respon masyarakat atau isu yang sedang
diangkat.
 Contoh :
 Masyarakat sedang menyukai tentang hal-hal yang bersifat
reboisasi lingkungan
 Isu yang sedang diangkat merupakan isu yang sedang
menjadi topic utama.
Opportunities/Peluang/Tanyakan?

• Peluang apa yang anda bisa temukan atau anda rasakan?

• Ketertarikan apa yang anda lakukan saat ini yang bisa
menjadi peluang?
• Bagaimana kondisi lingkungan anda saat ini yang bisa
mendukung anda?
• Untuk perusahaan analisis juga kondisi teknologi, pasar,
kebijakan pemerintah saat ini dalam waktu yang dekat
• Bagaimana pola perkembangan masyarakat, trend dan pola
social yang dapat berpengaruh terhada produk atau layanan
perusahaan anda?
Threats (ancaman)

 Adalah factor negative dari lingkungan yang memberikan

hambatan bagi berkembangnya atau berjalannya sebuah
organisasi dan program.
 Ancaman ini adalah hal yang terkadang selalu terlewat
dikarenakan banyak yang ingin mencoba untuk kontroversi
atau out of stream (melawan arus) namun pada kenyataannya
organisasi tersebut lebih banyak layu sebelum berkembang.
 Contoh :
 Masyarakat sudah jenuh dengan pilkada
 Isu agama yang berupa ritual telah membuat masyarakat
bosan.
Threats/Tantangan /Tanyakan?

• Bagaimana dengan kompetitor atau pesaing anda yang

mengancam dan berusaha mengungguli anda atau
perusahaan anda?
• Strategi Apa yang dilakukan pesaing anda lakukan saat ini ?
baik untuk teknologi, kualitas pelayanan atau barang yang
dari kompetitor anda?
• Apakah perubahan teknologi mengancam porganisasi
anda?
• Apakah utang hutang dan anggaran mengancam
kelangsungan perusahaan anda?
 Contoh
Kekuatan:
 • Kami mampu melakukan penelitian ini karena dengan mempunyai sedikit pekerjaan saat ini berarti kami
mempunyai banyak waktu
 • Peneliti utama kami mempunyai reputasi sangat baik diantara komunitas kebijakan
 • Direktur organisasi kami mempunyai hubungan baik dengan Kementrian
 Kelemahan:
 • Organisasi kami belum terlalu dikenal oleh departemen-departemen pemerintah lainnya
 • Kami mempunyai sedikit karyawan dengan keahlian rendah di banyak bidang
 • Kami rentan menghadapi situasi bila karyawan sakit atau keluar
 Kesempatan:
 • Kami melakukan kegiatan isu topical
 • Pemerintah menyatakan bahwa mereka akan mendengarkan suara LSM lokal
 • LSM lainnya dari wilayah kami akan mendukung kami
 Tantangan:
 • Apakah laporannya akan menjadi terlalu sensitif secara politis sehingga mengancam keberlanjutan
 dana dari sponsor?
 • Ada banyak bukti berlawanan yang dapat digunakan untuk mendiskreditkan penelitian kami dan dengan demikian
organisasi kami juga akan didiskreditkan.
 93
MATERIAL MONEY MEN
3 2 1
1. Kualitas 1. Tdk. Mampu
1. Terbatas 1.1.Tdk. Ada
rendah
diklat
2. Jml. Tidak 2. Dropping
mencukupi terlambat 2. Malas

3. Penggunaan 3. Banyak 3. Jml. Terlalu ISU

boros penyimpangan banyak
AKTUAL
1. Terlalu 1. Human relation 1. Pemeliharaan ( MU )
birokratik rendah rendah
2. Pimpinan kurang 2. Juklak belum 2. Sering macet
perhatian ada
3. Ruang 3. Layout/Alur kerja 3. Kapasitas
kerja tidak tepat rendah
LINGKUNGAN KERJA METHODE MACHINE
6 5 4
FAKTOR
FAKTOR PENYEBAB AKIBAT
 MATRIK SWOT
KEKUATAN STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)
INTERNAL. Tentukan 5-10 faktor
94
Tentukan 5 – 10
kekuatan internal faktor kelemahan
internal
KEKUATAN
EKSTERNAL.
OPPORTUNITY (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
Ciptakan strategi Ciptakan strategi
Tentukan 5- 10 faktor yang menggunakan yang meminimalkan
peluang eksternal kekuatan untuk kelemahan untuk
memanfaatkan memanfaatkan
peluang peluang

THEATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Tentukan 5 – 10 faktor Ciptakan strategi Ciptakan strategi
ancaman eksternal yang menggunakan yang meminimalkan
kekuatan untuk kelemahan dan
mengatasi ancaman menghindari
ancaman
 95
1. Menganalisis faktor-faktor
internal (Strenghs &
Weaknesess)

2. Menganalisis faktor-faktor
eksternal (Opportunities &
Threaths)

3. Memadukan faktor-faktor
internal dan faktor-faktor
eksternal dalam penyusunan
strategi.
 1. Pemilihan alternatif &
pengambilan keputusan.
DR 2. Penetapan atau kaji ulang
Visi, Misi, Tujuan & Sasaran
3. Pemilihan tindakan
INFORMASI 4. Pengalokasian atau
AKURAT + AKTUAL pemberdayaan Sumber Daya
5. Penyesuaian konsep,
kebijakan dan peraturan
6. Penetapan strategi
 97

BARANG SIAPA YANG MENGETAHUI MEDAN

KEKUATAN DAN KELEMAHAN LAWAN DAN DIRI
SENDIRI AKAN MEMENANGKAN PERJUANGAN

BARANG SIAPA YANG DAPAT MEMADUKAN ATAU

MENCIPTAKAN INTERAKSI EFEKTIF ANTARA
KEKUATAN (STRENGHTS) DENGAN PELUANG
(OPPROTUNITIES) DAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN
(WEAKNESSES) DENGAN ANCAMAN (THREATS) AKAN
MEMILIKI KEUNGGULAN MERAIH SUKSES.
 Merinci suatu aspek atau masalah kedalam
1 beberapa bagian/elemen/faktor yang tidak
terpisahkan.
2 Adanya hubungan secara eksplisit atas
elemen/faktor yang diidentifikasi atau dirinci.

Adanya prinsip organisasional, pengaturan

3
dan struktur, dimana antara satu elemen
dengan elemen lainnya bertautan.
 KERANGKA KERJA ANALISIS SWOT

Visi, Misi, Tujuan Merumuskan Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Indikator Kinerja
Organisasi

● Identifikasi faktor internal dan eksternal

Analisis ● Menilai dan memilih faktor kunci
Kemampuan ● Peta kekuatan

Strategi dan ● Menyusun strategi

Rencana Aksi ● Menyusun rencana kegiatan

● Penyusunan Tim
Pelaksanaan ● Pemantauan

● Evaluasi
Evaluasi ● Umpan balik
● Laporan
TUJUAN
Pernyataan kebutuhan, keinginan atau suatu
keadaan masa depan atau hasil yang ingin dicapai
(ME-KAN)

KEBUTUHAN
Sesuatu yang secara alamiah harus
dipenuhi agar tetap eksis,
berkembang atau tumbuh.

KEINGINAN
Kecenderungan mendapatkan yang
lebih dari kebutuhan alamiah.
GEORGE A. STAINER

PRINSIP-PRINSIP
PENENTUAN TUJUAN

1. Sesuai dengan misi (Suitable)

2. Layak atau dapat dicapai (Feasible atau
Achieveable)
3. Lentur (Flexible)
4. Memotivasi (Motivating)
5. Mudah dimengerti (Understandable)
6. Dapat diukur (Measurable)
 Faktor yang perlu diperhatikan dalam
menentukan

PRIORITAS TUJUAN
(Me-kan) TUJUAN

1 FAKTOR STRATEGIS
Berdampak besar bagi tercapainya tujuan.

2 FAKTOR TEROBOSAN
Yang bersifat sangat mendesak untuk segera
dilaksanakan.
3 FAKTOR KINERJA YANG PALING
LEMAH
Kinerja yang pencapaiannya paling
jauh dari harapan.
 Penjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu
SASARAN yang akan dicapai atau dihasilkan
(Ter-nya) dalam jangka waktu tahunan,
semesteran, triwulan atau bulanan.

Sasaran hendaknya SMART

Specific
A RA
N Measurable
SAS
Attainable atau Achievenable
Relevant
Time related
(PERFORMANCE)

● Prestasi kerja
● Pencapaian kerja
● Hasil kerja
● Unjuk kerja
● Penampilan kerja
● Pelaksanaan kerja
● Keberhasilan kerja
● Produktivitas kerja
 INPUT
 PROCESS
 OUTPUT
 OUTCOME
 BENEFIT
 IMPACT
 GAMBARAN KEADAAN

Tingkat kinerja
N
Sasaran Satuan Sekarang Diinginkan
o Tujuan Prioritas
Indikator
ukuran
.

1 1.
2.
3.
4.
5.
 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI10
PERUBAHAN DALAM ORGANISASI 7
1. Adanya tekanan (keinginan kuat) dari luar
organisasi untuk berubah.
2. Ketidak puasan stakeholders terhadap kinerja /
keadaan sekarang.
3. Adanya kekuatan dari dalam organisasi untuk
berubah.
4. Adanya dorongan dari manajemen dan konsultan
5. Rasa ketakutan / ancaman akan ketidak pastian
FAKTOR INTERNAL:

Unsur dan Fungsi Manajemen: 10

8
1.Man
2.Money
3.Methods
4.Materials FAKTOR EKSTERNAL
5.Machines 1.Kondisi politik
6.Market 2.Kondisi ekonomi
7.Perencanaan 3.Kondisi sosial budaya
8.Pengorganisasian 4.Kondisi keamanan
9.Pengendalian 5.Pesaing
10..DLL 6.Tuntutan masyarakat
7.Bencana alam
8.Iklim
9.Perkembangan teknologi
10.Kebijakan / intervensi pemerintah
11.Intervensi negara
12.Kemajuan teknologi
13.Dsb.
 DISKUSI KELOMPOK
1. Indentifikasi Masalah ( ISU Aktual )
a. (Tabel APKL = 6 Masalah)
b. (Tabel USG =3 masalah)
c.Topik Area Perubahan / RPP

Gunakan alat Analisis & alat Bantu

S W O T ( Identifikasi Internal – External
dan Matrik nya )
1. Indentifikasi Faktor internal & External
2.Tabel matrik Urgensitas Faktor internal & External
3.Tabel Evaluasi Faktor Internal & External
4.Tabel Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)
5.Gambar peta Kekuatan
6,Diagram Fomulasi Strategi
CONTOH TOPIK PROYEK PERUBAHAN

“EFEKTIVITAS PENYETORAN PENERIMAAN

RETRIBUSI KESEHATAN DI LINGKUNGAN DINAS
KESEHATAN KABUPATEN PULANG PISAU”
 CONTOH TOPIK
PROYEKNPERUBAHAN

PENYUSUNAN
STANDAR OPERASIONAL
PROSEDUR
RENCANA STRATEGIS
KECAMATAN
PADA SUB BAGIAN PROGRAM
KECAMATAN PULAU LAUT
SELATAN
 IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL
DAN EKSTERNAL
SWOT

No. Strenght Weakness Opportunity Threat

1.

2.

3.
 IDENTIFIKASI FAKTOR
INTERNAL DAN EKSTERNAL (SWOT)
FAKTOR INTERNAL
StrengthS/Kekuatan Weaknesses/Kelemahan
S1 W1
S2 W2
S3 W3

FAKTOR EKSTERNAL

Opportunities/Peluang Threaths/Ancaman

O1 T1

O2 T2

O3 T3
 Identifikasi Faktor Internal Dan
Eksternal
FAKTOR INTERNAL

NO STRENGHT (KEKUATAN) NO WEAKNESSES (KELEMAHAN)

Adanya kewenangan yang jelas Rendahnya Peran Aktif Aparat

S 1 dalam tupoksi terhadap W1 Kecamatan Dalam Penyusunan
penyusunan Renstra SKPD Renstra SKPD
Adanya Tim Penyusun Renstra Rendahnya kompetensi aparat
S2 W2
SKPD penyusun Renstra
Rendahnya pemahaman Aparat
Ketersediaan Anggaran
S3 W3 Kecamatan Terhadap Kemajuan
Penyusunan Renstra SKPD
Teknologi
FAKTOR EKSTERNAL

NO OPPORTUNITIES (PELUANG) NO THREATHS (ANCAMAN)

Adanya peraturan perundang- Belum tersedianya SOP

O 1 undangan tentang penyusunan T1 Penyusunan Renstra di
Renstra SKPD Kabupaten Kotabaru
Adanya komitmen Bappeda
Adanya Mutasi dan Rotasi
O 2 dalam memperbaiki kualitas T2
Jabatan
penyusunan Renstra SKPD
Dinamika masyarakat yang
Adanya diklat/bimtek
O3 T3 menuntut akuntabilitas kinerja
perencanaan pembangunan
kecamatan
 IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL
Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan)
S1 Adanya dukungan dari Pimpinan W1 Kurangnya pembinaan terhadap
untuk melakukan perubahan bendahara penerimaan dan
pembantu bendahara penerimaan
S2 Adanya dukungan dana untuk W2 Kurangnya evaluasi dan analisa
melaksanakan kegiatan bendahara penerimaan
perubahan
S3 Jumlah SDM yang memadai untuk W3 Masih rendahnya penghargaan
melaksanakan kegiatan terhadap bendahara penerimaan
dan pembantu bendahara
penerimaan

IDENTIFIKASI FAKTOR EKSTERNAL

Opportunities (Peluang) Threats (Ancaman)
O1 Peraturan perundang-undangan T1 Kurangnya sosialisasi dari instansi
terkait
O2 Dukungan dari seluruh Kepala T2 Tugas rangkap pembantu
UPT Puskesmas. bendahara penerimaan di
Puskesmas
O3 Kerjasama yang baik dengan T3 Masih adanya kecamatan yang
instansi terkait tidak ada Kantor Bank/Kantor Pos
 IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
 

FAKTOR INTERNAL
NO Strengths NO Weaknesses

S1
Adanya Tim pelaksana pelayanan perizinan W1 Terbatasnya pengetahuan dan keterampilan staf

pelayanan
S2
Tersedianya anggaran W2 Kurangnya sarana dan prasarana
S3
Kerjasama yang baik antar staf pelaksana W3 Kurangnya / terbatasnaya bahan dalam

pelaksanaan pelayanan
 

FAKTOR EKSTERNAL
NO Opportunities NO Treaths

O1
Dukungan dan Komitmen dari pimpinan T1 Rendahnya kepedulian masyarkat tentang

kelengkapan dokumen persyaratan

O2
Adanya PERBUB NO 3 Tahun 2012 T2 Komunikasi dan sosialisasi dari Instansi terkait

masih kurang
O3
Kerja sama dan dukungan dari stakeholder T3 Kurangnya partisipasi Kepala
 MATRIKS URGENSI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL

Implementasi Proyek Perubahan PIM IV Angkatan VII Tahun 2015

 CONTOH MATRIK URGENSI FAKTOR INTERNAL
PELAYANAN ANGKUTAN UMUM
11
8
N FAKTOR INTERNAL TINGKAT KOMPARASI URGENSI FAKTOR
O
a b c d e f Total BOBOT

STRENGTHS / KEKUATAN
a. Prasarana terminal memadai x a a a a a 5 5/15 x 100% = %
b. Lampulalu litas berfungsi a x c b b f 2 2/15 x 100% = %
c. Sarana pengujian kendaraan a c x c c c 4 4/15 x 100% = %

WEAKNESSES /
KELEMAHAN
d. Sarana operasi terbatas a b c x d f 1 1/15 x 100% = %
e. Pemantauan LL kurang a b c d x f 0 1/15 x 100 % = %
f Petugas tidak konsisten a f c f f x 3 3/15 x 100% = %

15 100%
 CONTOH MATRIK URGENSI FAKTOR EXTERNAL
PELAYANAN ANGKUTAN UMUM
11
9
N FAKTOR EXTERNAL TINGKAT KOMPARASI URGENSI FAKTOR
O
a b c d e f Total BOBOT

OPPORTUNITY / PELUANG
a. x a a a a a 5 5/15 x 100% = %
b. a x c b b f 2 2/15 x 100% = %
c. a c x c c c 4 4/15 x 100% = %

THEARTS/ ANCAMAN
d. a b c x d f 1
e. a b c d x f 0 1/15 x 100% = %
f a f c f f x 3 1/15 x 100 % = %
3/15 x 100% = %
15
100%
 Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal
NILAI KETERKAITAN
FAKTOR INTERNAL / EKSTERNAL NU BF ND NBD NRK NBK TNB FKK
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12
0

INTERNAL

STRENGHT

WEAKNESS

EXTERNAL

OPPORTUNITY

THREATH

1
0
11
1
2
 Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal
NILAI KETERKAITAN
FAKTOR INTERNAL / EKSTERNAL NU BF ND NBD NRK NBK TNB FKK
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

INTERNAL

STRENGHT

1 a. Tersedianya tenaga peny 1 0,07 4 0,28 4 3 5 3 4 5 3 4 5 3 3 3,81 0,27 0,55

2 b. Tersedianya anggaran 2 0,13 2 0,26 4 3 3 3 5 5 3 3 4 2 4 4,10 0,53 0,79 II

3 c. Tersedianya sarpras 3 0,20 3 0,60 3 3 4 3 4 5 3 2 3 4 3 3,36 0,67 1,27 I

WEAKNESS
terbatasnya kompetensi
4 3 0,20 3 0,60 3,51 0,70 1,30 II
pen
5 Belum tersedia sop 5 0,33 4 1,32 4,30 1,42 2,74 I
6 Belum lengkapnya dt pmks 1 0,07 4 0,28 3,8 0,27 0,55

EXTERNAL

OPPORTUNITY

a. Adanya komitmen dari

7
pimpinan
1 0,07 5 0,35 3,81 0,27 0,62

8 b. Adanya dukungan APBN 3 0,20 4 0,80 3,50 0,70 1,5 II

c. Adanya diklat
9
Pemantapan Penyuluh
3 0,20 4 0,80 3,6 0,72 1,52 I

THREATH

10 d. Bantuan tidak tepat sasrn 2 0,13 3 0,39 4,7 0,61 1,00

e. Rendahnya kepedulian
11
masyarakat terhadap PMKS
2 0,13 5 0,65 4,0 0,52 1,17 II

12 f. Belum meratanya bantuan 4 0,27 4 1,08 4,5 1,21 2,29 I

 Evaluasi Nilai Keterkaitan Faktor Internal Dan
Eksternal
N ILA I KE T E R KA IT A N
NO F A KT O R - F A KT O R NU B F % ND NB D NK NRK NBK TN B F KK
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

F A KT O R IN T E R N A L

S T R E N G H T S ( KE KUA T A N )
Ada nya ke we na nga n ya ng je la s da la m tupo ks i
1 5 33.33 5 1.67 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 35 3.182 1.061 2.73 I
te rha da p pe nyus una n R e ns tra S KP D
2 Ada nya Tim P e nyus un R e ns tra S KP D 4 26.67 4 1.07 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30 2.727 0.727 1.79 II
Ke te rs e dia a n Angga ra n P e nyus una n R e ns tra
3 2 13.33 3 0.40 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 32 2.909 0.388 0.79
S KP D
5 .3 1

WE A KN E S S E S ( KE LE M A H A N )
R e nda hnya P e ra n Aktif Apa ra t Ke c a m a ta n
4 2 13.33 3 0.40 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 32 2.909 0.388 0.79 I
Da la m P e nyus una n R e ns tra S KP D

5 R e nda hnya ko m pe te ns i a pa ra t pe nyus un R e ns tra 1 6.67 2 0.13 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 32 2.909 0.194 0.33 II

R e nda hnya pe m a ha m a n Apa ra t Ke c a m a ta n

6 1 6.67 2 0.13 3 3 3 3 5 4 3 3 3 3 3 33 3 0.2 0.33
Te rha da p Ke m a jua n Te kno lo gi
1.4 5

F A KT O R E KS T E R N A L

O P P O R T UN IT IE S ( P E LUA N G )
Ada nya pe ra tura n pe runda ng-unda nga n te nta ng
7 4 26.67 4 1.07 3 3 3 3 3 4 5 3 3 3 3 33 3 0.8 1.87 II
pe nyus una n R e ns tra S KP D
Ada nya ko m itm e n B a ppe da da la m m e m pe rba iki
8 5 33.33 5 1.67 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 32 2.909 0.97 2.64 I
kua lita s pe nyus una n R e ns tra S KP D

9 Ada nya dikla t/bim te k pe re nc a na a n pe m ba nguna n 2 13.33 3 0.40 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 32 2.909 0.388 0.79

THR EA THS (TA N TA N GA N ) 5 .2 9

B e lum te rs e dia nya S OP P e nyus una n R e ns tra di
10 2 13.33 3 0.40 3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 3 33 3 0.4 0.80 I
Ka bupa te n Ko ta ba ru
11 Ada nya M uta s i da n R o ta s i J a ba ta n 1 6.67 2 0.13 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 32 2.909 0.194 0.33 II
Dina m ika m a s ya ra ka t ya ng m e nuntut
12 1 6.67 2 0.13 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 31 2.818 0.188 0.32
a kunta bilita s kine rja ke c a ma ta n
1.4 5
 CATATAN :
1. NU / NF = Nilai Urgensi  (hal 39)
2. BF = Bobot Faktor  (hal 40)

3. ND = Nilai Dukungan  (1 – 5)  (hal 41)

4. NBD = Nilai Bobot Dukungan  BF x ND (%)  (hal 42)

5. NRK = Nilai Rata-rata Keterkaitan 

6. NBK = Nilai Bobot Keterkaitan  NRK x BF  (hal 45)
7. TNB = Total Nilai Bobot  NBD + NBK  (hal 45)

8. Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)

a. Dipilih dari TNB yang terbesar
b. Kalau TNB sama pilih BF terbesar
c. Kalau BF sama pilih NBD terbesar
d. Kalau NBD sama pilih NBK terbesar
e. Kalau BF sama pilih berdasarkan pengalaman dan
pertimbangan
rasional
Nilai Rerata Keterkaitan (NRK) adalah jumlah nilai NK dibagi 11
sebagai rata-rata keterkaitan. Rumus NRK = ∑ NK / (∑NK-1).
RUMUSAN :

Nilai Urgensi (NU) ditentukan dari Tabel penilaian

faktor-faktor dalam penilaian faktor internal dan
eksternal.
Bobot Faktor (BF). Tiap faktor dibobot tingkat
urgensinya. Tingkat urgensinya dinyatakan dalam
Bobot Faktor (BF) dan satuan ukurannya adalah
%. Rumus BF = NU/∑ NU x 100%.
Nilai Dukungan Faktor (ND). Tiap faktor
sebenarnya merupakan input yang harus dikelola
dengan baik agar memberikan dukungan yang
istimewa atau selalu maksimal sehingga menjadi
unggul dalam meraih sukses yang lebih besar. ND
tiap faktor diukur dengan skala nilai 1-5.
NBD (Nilai Bobot Dukungan) ditentukan dengan rumus:
NBD= ND x BF/100
Nilai Keterkaitan (NK) adalah nilai Keterkaitan suatu
faktor dibandingkan dengan faktor lainnya dan dengan
skala 1-5
Nilai Rerata Keterkaitan (NRK) adalah jumlah nilai NK
dibagi 11 sebagai rata-rata keterkaitan. Rumus NRK = ∑
NK / (∑NK-1).
Nilai Bobot Keterkaitan (NBK) tiap faktor dihitung
dengan rumus : BK = NRK x BF
Total Nilai Bobot (TNB). TNB tiap faktor dapat dihitung
dengan memakai rumus : NBD + NBK = TNB.
Faktor Kunci Keberhasilan (FKK) merupakan peringkat
prioritas dari TNB terbesar dari masing-masing faktor.
 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)

FAKTOR INTERNAL

No. Strength No. Weaknesses

1. 1.

2. 2.

FAKTOR EKSTERNAL

No. Opportunities No. Threaths

1. 1.

2. 2.
 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)

FAKTOR INTERNAL

No. Strength No. Weaknesses

1. Tersedianya Sarpras 1. Belum tersedianya SOP

2. Tersedianya Anggaran 2. Terbatasnya kompetensi

penyuluh

FAKTOR EKSTERNAL

No. Opportunities No. Threaths

1. Tersedianya diklat penyuluh 1. Belum meratanya bantuan

2. Tersedianya dukungan APBN 2. Rendahnya kepedulian

masyarkat
FAKTOR INTERNAL:
13
Unsur dan Fungsi Manajemen: 0

1.Man
2.Money FAKTOR EKSTERNAL
3.Methods 1.Kondisi politik
4.Materials 2.Kondisi ekonomi
5.Machines 3.Kondisi sosial budaya
6.Perencanaan 4.Kondisi keamanan
7.Pengorganisasian 5.Pesaing
8.Pengendalian 6.Tuntutan masyarakat
7.Bencana alam
8.Iklim
9.Perkembangan teknologi
10.Kebijakan / intervensi pemerintah
11.Intervensi negara
12.Kemajuan teknologi
13.Dsb.
PETA KEKUATAN S

Kw Kw
II I

T O
Kw Kw
IV III

W BMW/MOL
April 2008
 S
S-O =4,90
KW-I
SO : MENGGUNAKAN
KEKUATAN
UNTUK
MEMANFAATKAN
PELUANG

T O
O-T = 2,08

W
 DIAGRAM Formulasi STRATEGI
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
F. Internal Adanya dukungan dari Pimpinan untuk melakukan Kurangnya evaluasi dan analisa bendahara
perubahan penerimaan
Adanya dukungan dana untuk melaksanakan Kurangnya pembinaan terhadap bendahara
Faktor Eksternal kegiatan perubahan penerimaan dan pembantu bendahara
penerimaan
Peluang (O) STRATEGI (S-O) STRATEGI (W-O)
Peraturan perundang- Dengan dukungan dari pimpinan dan memanfaatkan Manfaatkan hasil evaluasi dan analisa
undangan peraturan perundang-undangan untuk menunjang bendaharan penerimaan dan peraturan
keberhasilan efektivitas penyetoran retribusi perundang-undangan untuk menunjang
kesehatan efektivitas penyetoran retribusi kesehatan
Dukungan dari Manfaatkan dukungan dana dan dukungan dari Optimalkan pembinaan terhadap bendahara
seluruh Kepala UPT seluruh kepala UPT Puskesmas untuk sosialisasi penerimaan dan pembantu bendahara
Puskesmas. efektivitas penyetoran Retribusi Kesehatan penerimaan dengan dukungan dari seluruh
kepala UPT Puskesmas memaksimalkan hasil
efektivitas penyetoran retribusi kesehatan

Tantangan (T) STRATEGI (S-T) STRATEGI (W-T)

Masih adanya Dengan dukungan pimpinan untuk kegiatan
kecamatan yang tidak perubahan dalam mengatasi masih adanya
ada Kantor kecamatan yang tidak ada kantor Bank/ Kantor Pos
Bank/Kantor Pos untuk kelancaran efektivitas penyetoran retribusi
kesehatan
Kurangnya sosialisasi Manfaatkan dukungan dana untuk mengatasi
dari instansi terkait kurangnya sosialisasi keuangan dari instansi terkait
untuk mensukseskan efektivitas penyetoran retribusi
kesehatan
Manfaatkan waktu evaluasi dan analisa
bendahara untuk mengatasi masih adanya
kecamatan yang tidak ada kantor bank/kantor
Pos agar tidak menjadi permasalah dalam
efektivitas penyetoran retribusi kesehatan
Optimalkan pembinaan yang ada terhadap
bendahara penerimaan dan pembantu
bendahara penerimaan untuk mengatasi
kurangnya sosialisasi dari instansi terkait
dalam upaya efektivitas penyetoran retribusi
kesehatan.
 DIAGRAM Formulasi Strategi
Fokus
STRENGHT (S 1) STRENGHT (S 2)
INTERNAL - Adanya kewenangan - Adanya Tim Penyusun
yang jelas dalam tupoksi Renstra SKPD
terhadap penyus unan
EKSTERNAL Renstra SKPD

Opportunities (O 1) S1-O1 S2-O1

- Adanya peraturan - Mendayagunakan - Mengoptimalkan kinerja
perundang-undangan kewenangan yang jelas
tentang penyus unan dalam tupoksi terhadap
Renstra SKPD penyusunan Renstra
SKPD yang didukung
dengan Adanya
peraturan perundang-
undangan tentang
penyusunan Renstra
SKPD
Tim Penyusun Renstra
SKPD yang didukung
dengan Adanya
peraturan perundang-
undangan tentang
penyusunan Renstra
SKPD

Opportunities (O 2) S1-O2 S2-O2

- Adanya komitmen - Mendayagunakan - Mengoptimalkan kinerja
Bappeda dalam kewenangan yang jelas Tim Penyusun Renstra
memperbaiki kualitas dalam tupoksi terhadap SKPD dengan dukungan
penyusunan Renstra penyusunan Renstra komitmen Bappeda
SKPD SKPD dengan dukungan dalam memperbaiki
komitmen Bappeda kualitas penyusunan
dalam memperbaiki Renstra SKPD
kualitas penyusunan
Renstra SKPD
PETA KEKUATAN
DAN STRATEGI S
Strategi ST : Strategi SO :
Diversifikasi Expansi/
Pengembanga
Kw n
II Kw I
T O
Kw IV Kw
III
Strategi WT : Strategi WO :
Defensif/ Stabilitas/
Survival Rasionalisasi
W
STRATEGI UTAMA DALAM KUADRAN SWOT

1 STRATEGI EXPANSI KW I / SO
Strategi untuk ekspansi atau pengembangan, pertumbuhan,
perluasan dalam bidang tertentu.

2 STRATEGI DIVERSIFIKASI KW II / ST
Strategi untuk melakukan mobilisasi kekuatan kunci dalam
menciptakan diversifikasi, inovasi, pembaharuan, modifikasi di
bidang tertentu.
3 STRATEGI STABILITAS KW III / WO
Strategi untuk menciptakan stabilitas atau rasionalisasi atau
melakukan investasi/divestasi dalam bidang tertentu.
4 STRATEGI DEFENSIF KW IV / WT
Strategi untuk menciptakan suatu keadaan yang
defensif atau survival atau divestasi, efisien yang
menyeluruh atau penciutan kegiatan operasional
agar dapat bertahan.
 SO = menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang (KWI)
ST = menggunakan kekuatan untuk
mengatasi/ menghindari ancaman(KWII)

WO = meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang((III)
WT = meminimalkan kelemahan untuk
mengatasi/ menghindari
ancaman(KWIV)
Drucker : Mengerjakan sesuatu yang benar (Doing the Right Things).

Carl VC : Seni untuk menggunakan pertempuran sebagai sarana untuk mencapai

tujuan.

Von Molter : Seni dan cara bertindak dibawah tekanan suatu kondisi/situasi yang
sangat sulit.

Liddle Host : Seni dalam mendistribusikan & menggerakkan sarana-sarana militer untuk
mencapai tujuan politik.

Kamus Manajemen : Rencana yang cermat mengenai KEGIATAN untuk mencapai

sasaran khusus dan saling hubungan dalam waktu dan ukuran.

Perencanaan dan pengarahan operasi jangka

pendek untuk mewujudkan strategi.
 DIAGRAM FORMULASI STRATEGI

Strength Weakness
Internal
● ●
● ●
Eksternal

Opportunities Strategi SO Strategi WO

●
●

Threats Strategi ST Strategi WT

●
●
SO = menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
ST = menggunakan kekuatan untuk
mengatasi/ menghindari ancaman

WO = meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
WT = meminimalkan kelemahan untuk
mengatasi/ menghindari ancaman
 DISKUSI KELOMPOK
Indentifikasi Masalah dari TUPOKSI ( ISU Aktual –APKL )
1. (Tabel APKL = 5 Masalah)
2. (Tabel USG = 3 masalah)
3.Topik RPP

S W O T ( Identifikasi Internal – External

dan Matrik nya )
1. Indentifikasi Faktor internal & External
2.Tabel matrik Urgensitas Faktor internal & External
3.Tabel Evaluasi Faktor Internal & External
4.Tabel Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)
5.Gambar peta Kekuatan
6,Diagram Fomulasi Strategi
 Teori Tapisan Mc. Nemara
Efektivi Efeseinsi Kemuda
No Alternatif Strategi Total Ket.
tas (biaya) han
Dengan dukungan dari pimpinan dan memanfaatkan peraturan
perundang-undangan untuk menunjang keberhasilan
1 5 5 5 15 I
efektivitas penyetoran retribusi kesehatan

Manfaatkan dukungan dana dan dukungan dari seluruh kepala

2 UPT Puskesmas untuk sosialisasi efektivitas penyetoran 5 4 5 14 II
Retribusi Kesehatan

3 Manfaatkan hasil evaluasi dan analisa bendaharan penerimaan 3 5 1 9 V

dan peraturan perundang-undangan untuk menunjang
efektivitas penyetoran retribusi kesehatan

Optimalkan pembinaan terhadap bendahara penerimaan dan

4 pembantu bendahara penerimaan dengan dukungan dari 3 5 2 10 IV
seluruh kepala UPT Puskesmas memaksimalkan hasil
efektivitas penyetoran retribusi kesehatan

Dengan dukungan pimpinan untuk kegiatan perubahan dalam

5 mengatasi masih adanya kecamatan yang tidak ada kantor 3 4 1 8 VI
Bank/ Kantor Pos untuk kelancaran efektivitas penyetoran
retribusi kesehatan

Manfaatkan dukungan dana untuk mengatasi kurangnya

6 sosialisasi keuangan dari instansi terkait untuk mensukseskan 5 4 3 11 III
efektivitas penyetoran retribusi kesehatan
 Teori
Tapisan
No. Alternatif Strategi Kontribusi Biaya Kelayakan Total

Dayagunakan kewenangan yang

jelas dalam tupoksi terhadap
penyusunan Renstra SKPD yang
1 4 4 5 13
didukung dengan Adanya peraturan
perundang-undangan tentang
penyusunan Renstra SKPD

Dayagunakan kewenangan yang

jelas dalam tupoksi terhadap
penyusunan Renstra SKPD dengan
2 4 4 4 12
dukungan komitmen Bappeda
dalam memperbaiki kualitas
penyusunan Renstra SKPD

Optimalkan kinerja Tim Penyusun

Renstra SKPD yang didukung
3 dengan Adanya peraturan 4 4 3 11
perundang-undangan tentang
penyusunan Renstra SKPD

Optimalkan kinerja Tim Penyusun

Renstra SKPD dengan dukungan
4 komitmen Bappeda dalam 5 4 5 14
memperbaiki kualitas penyusunan
Renstra SKPD
 BENEFIT COST RATIO (BCR)
Urutan
No. Alternatif Manfaat Biaya Ratio
Prioritas
Melaksanakan Pembinaan
1. pengelolaan Adm secara 5 5 1 II
berkala
Mendistribusikan pedoman
2. dan penduan pelaksanaan 4 4 1 III

Melaksanan monitoring dan

3. evaluasi bagi Kepsek 4 3 1,3 I

Keterangan :
1. Tiap kriteria yang diberi skala nilai antara 1 – 5 atau 1 - 10.
2. Ratio = Manfaat : Biaya.
3. Alternatif yang dipilih adalah yang rationya tertinggi.
14
7
 14
8
3. POHON MASALAH

Untuk Mencari akar masalah

Terdapat 3 tingkatan masalah:

a. Masalah Utama
b. Masalah Pokok
c. Masalah Spesifik
 14
KONSEP DASAR POHON 9
MASALAH:

1. MASALAH POKOK
MERUPAKAN PENYEBAB
MASALAH UTAMA
2. MASALAH SPESIFIK
MERUPAKAN PENYEBAB
MASALAH POKOK
3. DENGAN MENGETAHUI
PENYEBAB / AKAR MASALAH
MAKA AKAN DAPAT
DITENTUKAN SOLUSI.
 POHON MASALAH
(Pernyataan Akibat 4
Negatif)
ISU AKTUAL (MU)
1
Sebab
a b c d
2
MP
Keterangan :
- Masalah Utama adalah no. 1
- Penyebab Masalah no. 1 adalah a c 3
b d
Masalah Pokok No. 2b
- Penyebab Masalah no. 2b adalah
Masalah Spesifik no. 3b MS
- Akibat Masalah no. 1 adalah no. 4
POHON SASARAN
(Pernyataan Positif) Akibat 4

Sebab
a b c d 2

3
a b c d
Contoh Pohon Alternatif

Tersedianya data inventaris

Kantor Yg akurat

Terwujudnay ketertiban adm

Inventaris kantor

Terwujudnya penataan
Ruang data
yg tepat

Tersedianya sarana dan

Fasilitas penyimpanan
Data inventaris
kantor

Melaksanakan pembuatan Melaksanakan pembelian Melaksanakan pengadaan

ruang data inventaris ordner Filing cabinet
kantor
 BENEFIT COST RATIO (BCR)
Urutan
No. Alternatif Manfaat Biaya Ratio
Prioritas
Melaksanakan Pembinaan
1. pengelolaan Adm secara 5 5 1 II
berkala
Mendistribusikan pedoman
2. dan penduan pelaksanaan 4 4 1 III

Melaksanan monitoring dan

3. evaluasi bagi Kepsek 4 3 1,3 I

Keterangan :
1. Tiap kriteria yang diberi skala nilai antara 1 – 5 atau 1 - 10.
2. Ratio = Manfaat : Biaya.
3. Alternatif yang dipilih adalah yang rationya tertinggi.
15
4
 4. FISHBONE ANALYSIS /
ANALISIS TULANG IKAN 15
KONSEP DASAR: 5
1. SEPERTI ANALISIS POHON MASALAH
2. MENGGUNAKAN MODEL TULANG IKAN

Penyebab Penyebab Penyebab

MASALAH

Penyebab
 DIAGRAM TULANG IKAN
(FISHBONE DIAGRAM)
DANA BAHAN SDM
JUMLAH KURANG DISIPLIN KURANG

KUALITAS RENDAH KETRAMPILAN KURANG

TERCPTANYA
PELAYANAN KTP
YG MEMUASKAN

LINGKUNGAN SAR.PRAS. METODA

FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB AKIBAT/HASIL

 15
MATERIAL MONEY MEN 7
3 2 1
1. Kualitas 1. Tdk. Mampu
1. Terbatas 1.1.Tdk. Ada
rendah
diklat
2. Jml. Tidak 2. Dropping
mencukupi terlambat 2. Malas

3. Penggunaan 3. Banyak 3. Jml. Terlalu ISU

boros penyimpangan banyak
AKTUAL
1. Terlalu 1. Human relation 1. Pemeliharaan ( MU )
birokratik rendah rendah
2. Pimpinan kurang 2. Juklak belum 2. Sering macet
perhatian ada
3. Ruang 3. Layout/Alur kerja 3. Kapasitas
kerja tidak tepat rendah
LINGKUNGAN KERJA METHODE MACHINE
6 5 4
FAKTOR
FAKTOR PENYEBAB AKIBAT
15
8
 15
3. SKALA NILAI 9

Adalah penilaian faktor dengan skala

Penilaian.

Dapat dibuat dengan skala 1 – 5; skala

1 – 10, dsb

Semakin besar skalanya semakin akurat /

teliti.
CONTOH SKALA NILAI.
16
KEMAMPUAN PEGAWAI 0
ANGKA PREDIKAT
10 Istimewa
9 Baik sekali
8 Baik
7 Cukup
6 Sedang
5 Kurang
4 Kurang sekali
3 Rendah
2 Sangat rendah
1 Rendah sekali
4. USG 16
1
U=Urgent, S = Serious, G = Growth
USG, merupakan metode untuk menyusun
urutan prioritas masalah/penyebab
berdasarkan:
tingkat urgensi (U),
tingkat keseriusan(S), dan
kemungkinan dampak / perkembangan
masalah/penyebab (G).
 MATRIK USG 16
2
No. Masalah U S G Total
1. Masalah I 5 3 3 11
2. Masalah II 4 4 4 12
3. Masalah III 4 5 5 14

Ket: Semakin Urgen, semakin tinggi nilainya

Semakin Serius, semakin tinggi nilainya
Semakin berkembang masalahnya, semakin tinggi
nilainya.
Masalah prioritan/dominan adalah masalah yang total
nilainya besar
 16
7. METODE KOMPARASI 3

Dipergunakan untuk menentukan tingkat urgensi

suatu faktor / penyebab terhadap masalah, dengan
cara membandingkan tingkat urgensi /
kepentingan antara faktor satu degan faktor
lainnya.

Matrik urgensi dapat dikelompokkan berdasarkan

faktor internal dan faktor eksternal.
 CONTOH MATRIK URGENSI FAKTOR INTERNAL
PELAYANAN ANGKUTAN UMUM
16
4
N FAKTOR INTERNAL FAKTOR YANG LEBIH URGEN
O
a b c d e f Total BOBOT

STRENGTHS / KEKUATAN
a. Prasarana terminal memadai x a a a a a 5 5/15 x 100% = %
b. Lampulalu litas berfungsi a x c b b f 2 2/15 x 100% = %
c. Sarana pengujian kendaraan a c x c c c 4 4/15 x 100% = %

WEAKNESSES /
KELEMAHAN
d. Sarana operasi terbatas a b c x d f 1 1/15 x 100% = %
e. Pemantauan LL kurang a b c d x f 0 1/15 x 100 % = %
f Petugas tidak konsisten a f c f f x 3 3/15 x 100% = %

15 100%
8. MATRIK COST BENEFIT RATIO
16
Dipergunakan untuk memilih alternatif solusi 5
CONTOH MATRIK COST BENEFIT RATIO

Alternatif Manfaat Biaya Ratio

Solusi

Alternatif 1 9 6 1,5
Alternatif 2 8 4 2

Ket:
 Semakin tinggi manfaatnya, semakin tinggi nilainya.
 Semakin tinggi biayanya, semakin tinggi nilainya.
 Alternatif solusi terpilih adalah alternatif yang
mempunyai rasio terbesar.
 16
DALAM TEORI TAPISAN ADA 3 (TIGA) UNSUR YANG DINILAI 6
YAKNI: KONTRIBUSI, KEMURAHAN (BIAYA) DAN KELAYAKAN
DENGAN SKALA NILAI: 1 S/D 5

NO ALTERNATIF TAPISAN TOTAL

KONTRIBUSI BIAYA KELAYAKAN

1 ALTERNATIF A 4 5 3 12
12

2 ALTERNATIF B 4 4 2 10

3 ALTERNATIF C 3 3 5 11

ALTERNATIF TINDAKAN YANG DIPILIH ADALAH TOTAL NILAI

TERBESAR YAITU ALTERNATIF A
9. MATERIK TAPISAN
16
Dipergunakan untuk memilih alternatif solusi.
7
CONTOH MATRIK TAPISAN

Alternatif Tapisan
Solusi Kontribus Biaya kelayakan Total
i

Alternatif A 4 5 3 12
Alternatif B 4 4 2 10
Alternatif C 3 3 5 11
 DISKUSI KELOMPOK
1. Indentifikasi Masalah ( ISU Aktual )
a. (Tabel APKL = 6 Masalah)
b. (Tabel USG =3 masalah)
c.Topik RPP

Gunakan alat Analisis & alat Bantu

S W O T ( Identifikasi Internal – External
dan Matrik nya )
1. Indentifikasi Faktor internal & External
2.Tabel matrik Urgensitas Faktor internal & External
3.Tabel Evaluasi Faktor Internal & External
4.Tabel Faktor Kunci Keberhasilan (FKK)
5.Gambar peta Kekuatan
6,Tabel Fomulasi Strategi
 PENUTUP

1. PEMIMPIN PERUBAHAN PADA DASARNYA

MIRIP SEORANG DOKTER, NAMUN YANG DIDIAGNOSA BUKAN
TUBUH MANUSIA, TETAPI ORGANISASI YANG DIPIMPINNYA

2. DALAM MEN-DIAGNOSA, PEMIMPIN TERLEBIH DAHULU

MENILAI KINERJA ORGANISASINYA, MENEMUKAN AREA YANG
BERMASALAH, LALU MELAKUKAN INTERVENSI AGAR DAPAT
MENINGKAT KINERJANYA

3. KEMAMPUAN MENDIAGNOSA ORGANISASI SECARA

AKURAT MENENTUKAN BERHASIL TIDAKNYA
PEMIMPIN DALAM MEMBAWA PERUBAHAN BAGI
ORGANISASINYA
 MOTTO KERJA : 170

 Tugasadalah INVESTASI,

OPP-rtn
maka kerjakanlah sebaik-baiknya, sebab
Anda akan dihargai orang sejauh Anda
menghargai tugas itu.

 Tugasadalah IBADAH,
maka kerjakanlah dengan seikhlas-ikhlasnya,
sebab Anda akan dihargai Tuhan sesuai
keikhlasan Anda mengerjakan tugas itu.
KESEPAKATAN AREA TOPIK PROYEK PERUBAHAN
DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT IV. Angk… 17
BANDIKLATDA PROV. KALSEL 1

1. Diskripsi singkat Tupoksi Organisasi :….. ( APKL )

1.
2.
3.
4.
5.
6.

2. Area organisasi yang bermasalah : ( USG ) 1.…………………….

2.…………………….
3………………………

3. Area organisasi yang menjadi area perubahan : (Prioritas USG)

1

………………… 2016
Peserta Atasan Langsung

( ……………… ) ( ………………….. )
 Semoga Sukses …………………
Arigathou…ja matta………………
Wallaikumsalam WrWb.