MEMBANGUN ORGANISASI

YANG EFEKTIF DAN SMART

DI ERA REV 4.0
CV & JEJAK KARYA DI TEMPAT KERJA

CURICULUM VITAE
WIEN HARTONO
Pendidikan :
• Lulus SMA N 1 Yogyakarta Tahun 1977
• Lulus ITB jurusan Teknik Fisika Tahun
1985
• Lulus MM UNPAD konsentrasi
Manajemen SDM 1999
• Sandwich Program MM UNPAD di
University Of Kentucky, USA 1999
Pengalaman Kerja dan Organisasi :
1. Ketua Karisma ke 1 tahun 1981
2. Dosen Universitas Ibnu Khaldun, 1987-1988
3. Instrument Engineer di PT.Pupuk Kaltim (PKT) , 1988 – 1993
4. Kepala Bagian Pengembangan Manajemen,PKT th.1993-1996
5. Kepala Bagian Perencanaan Tenaga Kerja, PKT th.1996 - 1999
6. Kepala Bagian Pengembangan SDM di PKT th 1999 – 2001
7. Manager Pengembangan SDM PKT th 2001 - 2007
8. Manager Sistem Managemen di PKT th.2007-2009
9. Ketua, Wakil Ketua Umum, Pejabat Ketua Umum Yayasan
Pendidikan Pupuk Kaltim th 1999 -2009 ( mengelola SD s/d SMA
dg > 4000 Siswa)
10. Wakil Kepala Kompartemen SDM di PKT th.2009 - 2011
11. Ketua Team Penyusun Aplikasi Malcolm Baldrige PKT th. 2010-
2012
12. General Manager SDM PT. Pupuk Kaltim th. 2011 - 2013 .
13. Ketua Umum Yayasan Rumah Sakit Pupuk Kaltim th 2009 - 2012
14. Komisaris Utama PT. Kaltim Medika Utama ( Mengelola Rumah
Sakit dan Klinik di 5 kota di Kaltim) th. 2012 – 2015
15. Ketua Dewan Pembina Yayasan Baitnet Cipta Madani
16. Ketua Dewan Pembina Yayasan Baitnet Reka Daya
17. Mentor & Konsultan Manajemen SDM
5 Perusahaan Ini Raih Penghargaan INDI 4.0 di IIS
2019
Posted by:  Hafizh Syarifuddin  16-04-2019 10:41 WIB  342 viewer

Indonesia Industrial Summit (IIS) 2019

INFOBRAND.ID – Kementrian Perindustrian menobatkan beberapa
perusahaan yang mendapatkan penghargaan Indonesia Industry 4.0 dalam
acara Indonesia Industry Summit (IIS 2019), Senin (15/04/2019).
Adapun capaian itu yakni realisasi Indonesia Industry 4.0 Readiness Index
(INDI 4.0), atau indikator penilaian tingkat kesiapan industri di Indonesia,
dengan memberikan penghargaan untuk lighthouse industry dan perusahaan
pemenang INDI 4.0.
Penerima penghargaan itu adalah (1) PT. Indolakto untuk sektor industri
makanan minuman, (2) PT. Pupuk Kaltim untuk sektor industri kimia, (3)
PT. Pan Brothers, Tbk untuk sektor industri tekstil, (4) PT. Toyota Motor
Manufacturing Indonesia untuk sektor industri otomotif, dan (5) PT. Hartono
Istana Teknologi untuk sektor industri elektronika.
Adapun tahap awal assessment INDI 4.0 telah diikuti oleh 326 perusahaan
industri dari sektor industri makanan dan minuman, tekstil, kimia, otomotif,
elektronika, logam, aneka, dan sektor engineering, procurement, and
construction (EPC).
Penilaian INDI 4.0 menggunakan mekanisme self-assessment oleh perusahaan
dengan mengukur lima pilar, yaitu manajemen dan organisasi, manusia dan
budaya, produk dan layanan, teknologi, serta operasional pabrik.
 RUMAH SAKIT & KLINIK RSPKT GROUP
KLINIK & APOTEK :
1. Klinik Satelit 1 Imam
RUMAH SAKIT : Bonjol
1. RSPKT Bontang
2. Klinik Satelit 2 Bengalon
2. RSPKT Prima Sangatta
3. Klinik Satelit 3 S Parman
3. RS Medika
4. Klinik Sehat Dhuafa
Utama Permata Balikpapan
5. Apotek Medika Utama
4. RS Medika Utama Manggar
Pisangan
6. Klinik Medika Mulya
7. Klinik Medika Meta Utama
8. Klinik Medika
PENGHARGAAN & SERTIFIKASI RSPKT
• TERAKREDITASI PENUH TINGKAT LENGKAP Depkes RI 16 Layanan
sejak 2005, dan mulai menerapkan Standar Akreditasi RS versi 2012.
• Meraih ISO 9001:2000 pada 2008,
• mendapatkan PROPER EMAS pada 2012 - 2013 serta PROPER BIRU
Nasional pada 2014 untuk pengelolaan lingkungan.
• Penghargaan Rumah Sakit Sayang Ibu dari WHO pada1992,
• Perhargaan Rumah Sakit Sayang Bayi Terbaik Kalimantan Timur pada
2009 dan Harapan I tingkat Nasional
• Penghargaan Nasional Pengelolaan HIV AIDS di tempat kerja, Kategori
Gold sejak 2010 dan Kategori Platinum pada 2014
• Penghargaan Terbaik III dalam Program Pemberdayaan Perempuan
sebagai Perusahaan Pembina Tenaga Kerja Perempuan pada 2009.
PENTINGNYA MENDISAIN ORGANISASI DENGAN
PARADIGMA BARU MENGACU KEPADA
REVOLUSI INDUSTRI 4.0
 MEROSOTNYA MANAJEMEN MODERN

• Manajemen modern memperlakukan organisasi layaknya sebuah mesin,

dengan bagian komponennya, arus masuk dan keluar serta debit dan kredit,
dan suatu struktur hierarki yang tak diragukan lagi, dimana kekuasaan dan
kontrol diletakkan diatas pusatnya, karena sekeliling organisasi – para pekerja
dan karyawan- diharapkan untuk mengikuti instruksi dan melakukan
bagiannya, sama seperti gigi-gigi mesin.
• Dalam sepuluh tahun terakhir, ada semakin banyak bukti yang menunjukkan
bahwa pendekatan mesin yang kita gunakan dalam manajemen mungkin
telah menunjukkan tanda-tanda usianya, dan bagian yang paling kelihatan
yaitu keterlibatan karyawan.
• Laporan dari Gallup Corporation hanya 30 % yang benar-benar terlibat dalam
pekerjaannya dan hampir 20 % sangat tidak terlibat, sampai-sampai mereka
secara aktif dan sengaja menjadikan lingkungan kerjanya lebih buruk.
 19

Deloitte Global Riset Tahun 2017

• Survey tahun 2017 yang dilakukan oleh Deloitte adalah survey terbesar
dan paling extensif, yang melibatkan 10.400 responden terdiri atas
pimpinan bisnis dan pimpinan HR dari 140 negara.

• Responden 22 % dari perusahaan besar ( > 10.000 karyawan), 29 %

dari perusahaan menengah ( 1000 – 10.000 karyawan) dan 49 % dari
perusahaan kecil ( < 1000 karyawan).

• Responden berasal dari Amerika 31 %, Eropa, Middle East dan Afrika 51

% dan Asia Pasifik 18 %
Deloitte 2016 Deloitte 2017
 MENGAPA SANGAT PENTING MENDISAIN ORGANISASI MASA DEPAN YANG
LEBIH SESUAI DENGAN REV IND 4.0

•Mengapa disain organisasi menjadi isu terpenting selama dua tahun ini pada Global
Human Capital Trends?Jawabnya simpel, karena cara organisasi berkinerja tinggi yg
beroperasi saat ini sangat jauh berbeda ( radically different) dengan bagaimana
mereka beroperasi sepuluh tahun yang lalu. Saat ini banyak perusahaan yg
beroperasi berdasarkan model zaman industri 100 tahun yang lalu atau lebih.

•Sejalan dengan perkembangan organisasi yg semakin digital, mereka menghadapi

perkembangan keharusan untuk meredisain dirinya semakin cepat, beradaptasi
semakin cepat, memfasilitasi learning yg cepat, dan menghadapi kebutuhan karier
yang dinamis dari karyawannya.

•Disain organisasi dan perubahan saat ini makin kompleks. Beberapa redisain
organisasi gagal karena penganggaran, yang lain karena kepemimpinan, dan hampir
70 % kegagalan terutama disebabkan oleh ketidakpatuhan yg kreatif dari para
karyawan.
 DISAIN DAN ATURAN ERA BARU
• Di masa lalu, kebanyakan organisasi didisain untuk efisiensi dan
efektifitas saja. Bisnis modelnya berdasarkan pola komersial yg
terprediksi, itu tidak cocok untuk Era takterprediksi dan Penuh
Gangguan.

• Bukan hanya efisiens saja, organisasi yg sukses juga harus didisain

untuk kecepatan, kelincahan dan kemampuan beradaptasi untuk bisa
bersaing dan menang dalam lingkungan bisnis global saat ini.

• Era Baru telah melahirkan aturan-aturan baru yang perlu kita kenali dan
praktekkan.
ORGANISASI MASA LALU ORGANISASI MASA DEPAN 24

Organized for efficiency and effectiveness Organized for learning, innovation, and customer impact
Company viewed as a hierarchy, with
Company viewed as an agile network, empowered by team
hierarchical decision rights, structure, and
leaders and fueled by collaboration and knowledge-sharing
leadership progression
Structure based on business function with Structure based on work and projects. With teams focused on
functional leaders and global functional groups products, customers, and services
Advancement through promotion upward with Advancement through many assignments, diverse experiences,
many levels to progress through and multifunctional leadership assignments
People “become leaders” through promotion People “create followers” to grow in influence and authority

Lead by direction Lead by orchestration

Culture ruled by fear of failure and perceptions Culture of safety, abundance, and importance of risk taking and
of others innovation
Rule-based Playbook-based
Teams and responsibilities, clearly defined, but roles and job
Roles and job titles clearly defined
titles change regularly
Process-based Project-based

Source : Deloitte University Press

C
O SMART LEARNING
M ORGANIZATION
P
E INOVATIO INNOVATIVE ORG
N
T
I
FLEXIBLE ORG
T FLEXIBL
E FLEXIBLE
I COMPANY
V QUALITY ORG
E QUALITY
N
E
EFICIENCY EFFICIENCE ORG
S EFFICIENT
COMPANY
S
YEAR 60’
Jann Hidajat 70’ 80’ 90’ 00’
● Pertumbuhan demografi Milenial, keragaman tim global, serta kebutuhan untuk
berinovasi dan menjangkau pelanggan, mendorong terbentuknya sebuah
fleksibilitas organisasi yang baru di dalam perusahaan-perusahaan berkinerja
tinggi. Mereka beroperasi sebagai jaringan tim disamping sebagai struktur
tradisional, dengan sistem dimana para pegawai berpindah dari tim ke tim, tidak
lagi tetap dalam konfigurasi formal yang statis.
● Struktur baru yang memungkinkan dinamisme dan fleksibilitas dalam struktur
organisasi secara keseluruhan. Struktur baru ini memungkinkan para pegawai
untuk dengan cepat berpindah dari posisi administratif mereka (posisi awal) ke
proyek-proyek yang berorientasi misi untuk tujuan tertentu, dimana para
pegawai sudah mengetahui alur bahwa mereka akan kembali ke dalam struktur
organisasi yang lebih besar setelah misi selesai.
● Mode/Model organisasi baru — yakni sebuah "jaringan tim" dengan
pemberdayaan tingkat tinggi, komunikasi yang kuat, dan arus informasi yang
cepat — sekarang ini tengah banyak diterapkan dalam kegiatan-kegiatan bisnis
dan pemerintahan di seluruh dunia.
• Bagian penting dari mendisain adaptability adalah merubah dari struktur
organisasi hirarkis menjadi model dimana pekerjaan diselesaikan dalam
team. Pada kenyataannya diperoleh fakta bahwa team kecil itu adalah cara
alami bagi manusia dalam bekerja.

• Bagaimanapun struktur organisasi hirarkis berbicara, kenyataannya sehari-

hari pekerjaan itu diselesaikan didalam network. Itu sebabnya mengapa
organisasi masa depan adalah network dari team-team.

• Untuk perusahaan yang tetap bisa lincah, team harus bisa dibentuk dan
dibubarkan dengan cepat. Begitu satu team telah menyelesaikan
pekerjaannya maka segera dibubarkan dan anggotanya ikut dalam team
baru. Kemampuan untuk pindah diantara team tanpa beresiko adalah ciri-
ciri dari sebuah perusahaan yg berkinerja tinggi.
A NETWORK OF TEAMS
Dua faktor utama yang mendorong perubahan.
● Pertama, dorongan untuk menyalurkan produk-produk ke pasar dengan cepat,
dikombinasikan dengan kebutuhan akan pemberdayaan yg tinggi pada
umumnya diantara tenaga kerja, membuat tim-tim kecil bekerja lebih alami dan
produktif. Tim-tim kecil dapat mendistribusikan hasil lebih cepat, melibatkan
orang-orang dengan lebih baik, dan tetap dekat dengan misi mereka.
● Kedua, revolusi digital membantu seluruh tim tetap selaras. Di masa sekarang,
seluruh tim dapat dengan mudah menggunakan web atau aplikasi seluler untuk
berbagi pencapaian/tujuan, untuk mengikuti perkembangan atas interaksi
pelanggan, untuk mengkomunikasikan masalah-masalah terkait kualitas produk
atau merek, dan untuk membangun budaya bersama. Daripada harus
mengirim pesan/informasi dengan jalur ke atas dan ke bawah dari piramida
perusahaan, para pegawai dapat mengakses informasi dengan segera,
tentunya apabila perusahaan menerapkan teknik seperti "liaison
officers/petugas penghubung" untuk memastikan tim mengetahui apa yang
TWO TYPES OF MANAGERS IN A NETWORK OF TEAMS
Model Organisasi Baru terbentuk atas beberapa prinsip dasar:
1. Memindahkan pegawai ke dalam tim yang berfokus pada pelanggan, produk, atau
pasar dan misi, yang dipimpin oleh para tim leader yang ahli di bidangnya (bukan
"manajer profesional").
2. Memberdayakan tim untuk menetapkan tujuan mereka sendiri dan membuat
keputusan mereka sendiri dalam konteks strategi menyeluruh atau rencana bisnis,
membalikkan struktur traditional dari tujuan dan manajemen kinerja.
3. Mengganti silo dengan menciptakan pusat informasi dan operasional sebagai
sarana berbagi informasi yang terintegrasi dan mengidentifikasi hubungan antara
kegiatan tim dengan hasil yang ingin diraih.
4. Mengelola tim, dalam hal ini meliputi pengelolaan misi, produk, pasar, atau
kebutuhan pelanggan yang terintegrasi daripada fungsi bisnis. Misalnya, sebuah
perusahaan perawatan kesehatan mungkin memiliki "Institut Ortopedi dan
Reumatologi" untuk menyatukan para ahli bedah ortopedi, ahli reumatologi, dan
konselor dalam satu tempat daripada menempatkan mereka secara terpisah dalam
kelompok-kelompok fungsional.
5. Mengajarkan dan mendorong para pegawai untuk bekerja lintas tim, menggunakan
teknik-teknik seperti "liaison officer/perwira atau petugas penghubung" (istilah dalam
militer AS), "hackathons" (Hacking Marathons; marathon 24-48 jam dalam membangun,
menciptakan, memproduksi, dan mengirimkan produk dalam waktu singkat, biasa diikuti
oleh para programmer, software developer, dan designer dalam pengerjaan sebuah
aplikasi), ruang kantor terbuka yang memperkenalkan kolaborasi (diterapkan oleh
Perusahaan Apple Inc. dan Cleveland Clinic), dan rotasi pekerjaan untuk memberikan
pemahaman yang sama antar pegawai dalam keseluruhan tim.
6. Memungkinkan para pegawai untuk berpindah dari satu tim ke tim lainnya sesuai
kebutuhan, - prinsip ini serupa seperti gambaran dimana para talent/aktor terbaik
perfilman berkumpul di sebuah set film Hollywood atau serupa dengan yang terjadi di
perusahaan-perusahaan konsultan global - yakni dimana perusahaan memastikan setiap
pegawainya memiliki posisi awal yang telah ditetapkan, dan akan kembali pada posisi
tersebut setelah proyek berbasis tim selesai dikerjakan. Prinsip ini mengubah konsep
"deskripsi pekerjaan" menjadi personal dengan "spesialis misi" atau "spesialis teknis."
7. Menggeser pemimpin senior ke dalam peran yang berfokus pada perencanaan, strategi,
visi, budaya, dan komunikasi lintas tim.
MEMBANGUN HIGH PERFORMING
ORGANIZATION
 49

High Performing Organization ( HAY MGT)

Individual Job
Competencies Requirements
Individual Job
Competencies Requireme
nts
Organizational
Performance

Managerial
Manageria Organizational
Organizatio
Style
l Style Climate
nal Climate
ORGANIZATION CLIMATE (IKLIM
ORGANISASI)
• Iklim Organisasi adalah Persepsi para karyawan atas berbagai
aspek dilingkungannya yang berpengaruh kepada
kemampuannya untuk mengerjakan pekerjaan dengan baik.

• Iklim Organisasi ini sangat dipengaruhi oleh pemimpin. Gaya

kepemimpinan yang tepat akan membuat iklim organisasi
dirasakan lebih sehat dan nyaman oleh karyawan.

• Iklim Organisasi yang sehat akan memunculkan factor-factor

yang membuat karyawan Engage (Work Engagement).
Beberapa aspek yang membangun Iklim Kerja :

1. Clarity
2. Responsibility
3. Standard
4. Reward
5. Flexibility
6. Team Commitment
1. Clarity ( Kejelasan )
Perasaaan bahwa setiap orang mengetahui apa yang diharapkan darinya dan mereka
memahami bagaimana harapan tersebut terkait dengan tujuan dan sasaran yang lebih
besar di organisasi.
Upaya untuk meningkatkan dimensi clarity adalah dengan cara:
 Memperjelas ekspektasi jabatan
Ini bisa dilakukan dengan memperjelas uraian pekerjaan, baik dari sisi tujuan
jabatan, tanggung jawab utama, standar kompetensi jabatannya, dll.
 Menghubungkan ekspektasi jabatan dengan tujuan perusahaan
Ini bisa dilakukan dengan mendesaian KPI (Key Performance Indicator) yang
dikaitkan dengan sasaran dan misi perusahaan.
 Membuat kebijakan dan prosedur yang jelas
Ini terutama dilakukan untuk kegiatan-kegiatan utama yang memerlukan
kerjasama antar departemen.
2. Responsibility (Tanggung Jawab)
Perasaan bahwa para karyawan memiliki banyak kewenangan yang
didelegasikan kepadanya, sampai taraf dapat menjalankan pekerjaan tanpa
harus dicek oleh atasan dan merasa bertanggung jawab penuh atas hasilnya.
Upaya untuk memperbaikinya :
 Mendorong mengambil risiko yang diperhitungkan.
 Memberi kewenangan jabatan
Bagaimana agar struktur organisasi bisa berkembang waktu demi
waktu sehingga bisa memberi warna yang berbeda sesuai zaman.
Sebab, tanggung jawab juga dapat didesain dari struktur organisasi.
 Mendelegasikan tugas dan kewenangan tambahan
• Membuat karyawan bertanggungjawab atas hasil kerjanya
3.Standar
Penekanan bahwa karyawan merasa manajemen menempatkannya
untuk memperbaiki kinerja dan melakukan yang terbaik, termasuk
bahwa karyawan merasa sasaran yg menantang dan memungkinkan
pencapaiannya tersebut disetting utk organisasi dan karyawan.
Bagaimana memperbaikinya :
 Mendorong tujuan yang menantang
 Memberikan feedback, informasi dan bantuan untuk memperbaiki
kinerjanya
 Meyakinkan bahwa pengukuran kinerjanya memadai dan jelas.
4.Reward (Penghargaan)
Suatu kondisi dimana karyawan merasa diapresiasi dan diberi penghargaan atas
pekerjaannya yg baik. Apresiasi dan penghargaan tsb dapat dirasakan
perbedaannya secara proporsional sesuai kualitas kinerjanya..

Bagaimana memperbaikinya :
• Meningkatkan upaya dalam memberikan pengakuan
• Mengurangi ancaman da kritikan kepada karyawan tdk berdasar
• Memberikan penghargaan secara proporsional sesuai kualitas kinerjanya.
• Memberikan kesempatan untuk pengembangan profesionalismenya.
5.Fleksibilitas.

Kondisi dimana karyawan merasa tidak ada aturan-aturan, prosedur

ataupun kebijakan yg tidak perlu, serta tdk adanya praktek-praktek
yang menghambat penyelesaian tugas, serta kemudahan ide-ide baru
diterima.
Upaya untuk memperbaiki :
• Mengurangi aturan dan larangan yg tdk perlu/
• Mendorong ide-ide baru
• Menetapkan garis minimum utk otoritas
• Mengorganisasi untuk maksimal efisiensi
6. Team Commitment
Perasaan bahwa para karyawan bangga menjadi bagian dari organisasi, serta kondisi
dimana anggota siap memberikan ekstra waktu bila dibutuhkan, dan kepercayaan
bahwa semua anggota melakukan bekerja utk mencapai tujuan bersama.

Upaya untuk memperbaiki yg bias dilakukan ;

• Menyelesaikan konflik-konflik secara cepat.
• Mendorong kerjasaama antar anggota.
• Menyelesaikan masalah-masalah yg mengganggu penyelesaian tugas.
• Mendorong interaksi antar anggota
MANAGERIAL STYLE
• Managerial Style dari para manager atau kepala unit kerja
sangat menentukan terwujudnya Iklim Organisasi.
Managerial Style para manager tersebut dirasakan oleh para
anak buahnya mempengaruhi dimensi iklim di unitnya.
• Agar managerial style efektif, setiap manager perlu
menyelaraskan stylenya dengan kompetensi dan persyaratan
kerja para karyawannya.
• Bilamana para manager mampu menyelaraskan stylenya
maka akan terbangun iklim kerja yang baik, yang
memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik, dan pada
gilirannya akan meningkatkan kinerja karyawan dan
organisasi.
Banyak yang mengatakan bahwa setiap orang memiliki gaya kepemimpinan
yang khas. Padahal, dalam kepemimpinan, seorang pemimpin dapat
menggunakan dan mengkombinasikan berbagai jenis gaya kepemimpinan
yang dipilih sesuai dengan kondisi yang dihadapi.

Ada enam jenis gaya kepemimpinan yang masing-masing berguna bila

diterapkan dengan tepat, yaitu:

1. Coercive
2. Authoritative
3. Affiliative
4. Democratic
5. Pacesetting
6. Coaching
1.Coercive (Otoriter - Authority)
Gaya kepemimpinan coercive cenderung diartikan juga dengan gaya kepemimpinan
otoriter. Gaya kepemimpinan ini sangat tepat untuk menghadapi kondisi yang
membutuhkan penanganan segera. Misalnya situasi kritis. Apabila tidak ada pemimpin
yang tegas pada situasi seperti ini, malah akan berakibat berbahaya bagi semuanya.
Situasi yang sesuai untuk gaya kepemimpinan ini adalah:
 Memberikan banyak perintah dan arahan secara langsung & tegas;
 Menuntut respon yang segera dari anak buah, yaitu berupa kepatuhan;
 Melakukan kontrol dengan ketat;
 Percaya adanya sesuatu yang keliru dan memberikan koreksi yang segera;
 Memotivasi anak buah dengan menyampaikan konsekuensi negatif yang
mungkin mereka terima apabila tidak mengikuti arahan sang pemimpin.
2. Authoritative
Gaya kepemimpinan yang tujuan utamanya memberikan arahan dan visi jangka
panjang .
Situasi yang sesuai dengan gaya kepemimpinan authoritative ini adalah:
 Mengembangkan dan mengartikulasikan visi yang jelas;
 Mengharapkan adanya perspektif karyawan terhadap visi;
 Melihat bahwa menjual visi sebagai kunci persuasi dengan menjelaskan mengapa
dalam konteks interes jangka panjang karyawan dan organisasi;
 Mengeset standar dan memonitor kinerja dalam kaitannya dengan visi yang lebih
besar;
 Menggunakan keseimbangan antara positive dan negative feedback untuk
memotivasi.
 
3. Affiliative
Gaya kepemimpinan affiliative bertujuan untuk menciptakan keharmonisan dalam tim
yang dipimpin.
Situasi yang sesuai untuk menggunakan gaya kepemimpinan ini adalah:
 Ketika sangat concern untuk mempromosikan interaksi yang bersahabat.
 Penempatan lebih menekankan pada perlunya mengakomodasi kebutuhan
pribadi karyawan ketimbang berdasar tujuan dan standar perusahaan.
 Memberi perhatian dan peduli kepada semua orang, menekankan kepada
kebahagiaan semua orang.
 Mencegah konfrontasi yang terkait kinerja
 Menghargai karakteristik pribadi lebih dari kinerja jabatannya.
4.Democratic
Tujuan utama gaya kepemimpinan democratic adalah membangun komitmen
dan memunculkan ide baru. Adapun situasi yang sesuai untuk gaya
kepemimpinan ini adalah:
 Percaya bahwa para karyawan dapat mengembangkan arah yang tepat bagi
diri mereka sendiri dan bagi organisasi.
 Mengundang para karyawan untuk berpartisipasi dalam pengembangan
keputusan.
 Menyelenggarakan banyak pertemuan dan mendengarkan apa yang
diperhatikan para karyawan.
 Menghargai kinerja yang memadai, jarang memberikan feedback negatif
5.Pacesetting
Tujuan utama dari gaya kepemimpinan pacesetting adalah menyelesaikan tugas dengan
standar eksellensi yang tinggi.
Dan, situasi yang sesuai adalah:
 Memimpin dengan memberi contoh
 Memiliki standar tinggi dan mengharapkan yang orang lain tahu tentang rasionalisasi
dibalik apa yang di modelkan.
 Adanya kekhawatiran dengan pendelegasian
 Mengambil alih tanggung jawab jika kinerja tinggi tidak akan tercapai.
 Memiliki sedikit simpati bagi kinerja yang jelek.
 Menyelamatkan situasi atau memberikan instruksi tugas yang detil ketika karyawan
mengalami kesulitan.
 Melihat koordinasi dengan pihak lain hanya terjadi kalau mempengaruhi tugas yang
mendesak.
6.Coaching
Tujuan utama gaya kepemimpinan coaching adalah untuk
mengembangkan profesionalitas anak buah dalam jangka waktu yang
panjang.

Situasi yang sesuai untuk gaya kepemimpinan ini adalah:

 Membantu anggota tim mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
mereka
 Mendorong anggota tim untuk mencapai tujuan-tujuan jangka
panjang
 Memberikan instruksi dan masukan secara bersamaan
MEMBUAT JOB REQUIREMENT
( VERSI HAY MANGEMENT)
Job requirement & Analisa Jabatan
Apakah Analisa Jabatan?
• Suatu proses untuk memahami “apa” dan
“mengapa” suatu pekerjaan dilakukan
• Hasil dari proses tersebut adalah Uraian
Jabatan/Job desc.
• Uraian Jabatan yang sistematis, jelas dan
lengkap menjadi acuan dalam menentukan
Job requirement.
73
 Prinsip Dasar Analisa Jabatan
• Analisis, bukan daftar tugas
Memilah dan mengelola informasi ke dalam format Uraian Jabatan
yang telah ditentukan
• Jabatan, bukan pemangku jabatan
Tidak ada kaitannya dengan prestasi individu, pemangku jabatan hanya
sebagai narasumber
• Fakta, bukan pendapat
Tuliskan kenyataannya saat ini, bukan berisi informasi yang ideal atau
seharusnya

74
Siapa yang Membutuhkan Job Desc

PELATIH
PEREKRUT PENILAI KINERJA

ANALISA JABATAN/ PEMEGANG

MANAJER LINI JOB DESC. JABATAN

PENGEVALUASI PERENCANA KARIR

JABATAN /SUKSESI
PERENCANA
ORGANISASI

75
 Mempersiapkan JOB DESC
• Merupakan proses 3 arah

Atasan

Analis
Jabatan

Pemangku
Jabatan

76
 Format JOB DESC
• Kolom Identifikasi
• Tujuan Jabatan
• Dimensi
• Tanggung Jawab Utama
• Wewenang Dalam Pembuatan Keputusan
• Hubungan Kerja
• Spesifikasi Jabatan
• Kedudukan Dalam Organisasi
77
78
 UPAYA PENINGKATAN KOMPETENSI
SAAT YANG
SAAT INI AKAN DATANG

ATTITUDE
TIDAK
MELAKUKAN MELAKUKAN

SKILL
TIDAK BISA BISA

KNOWLEDGE
TIDAK TAHU TAHU

TIDAK KOMPETEN KOMPETEN

PRINSIP PENINGKATAN KOMPETENSI

Kompetensi Dapat Ditingkatkan

Tapi , diperlukan cukup waktu dan usaha

yang keras/intensif untuk bisa meningkatkan
Kompetensi, khususnya untuk Kompetensi
yang berada “dibawah permukaan air laut””
 FAKTOR-FAKTOR DALAM PENGEMBANGAN KOMPETENSI

ROLE MODEL Learning From Experience

New Job Asignment, in-place development
LEARNING FROM EXPERIENCE assigment, off-the job experience, Job
rotation, cross fungtional assigment, stretch
assigment.
COMPETENCE LEVEL

Learning From Others

LEARNING
Feedback dari Mentor, leader, peers ;
FROM OTHERS feedback multirater; ongoing-realtime
coaching; observasi; shared experienced; job
shadowing; networking.

FORMAL
LEARNING Formal Learning
Training Session ( online, web-based,
instructor-led, self study, reading, industry
DEVELOPING 10 % 20 % 70 % related seminar or conference)

TOTAL TIME SPENT

FOR DEVELOPMENT