Latar Belakang Masalah

Xerox, perusahaan dokumen, adalah perusahaan multinasional yang melayani pemrosesan

dokumen secara glogbal dan pasar jasa keuangan. Mereka mengembangkan, memproduksi,
dan memasarkan mesin foto kopi dan penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai
(scanner), workstation, perangakat lunak computer, pasokan dan perangakat pendukung
lainnya di lebih dari 130 negara. Operasi-operasi jasa keuangan mereka mencakup asuransi,
pendanaan peralatan, investasi, dan bank investasi. Kasus ini memfokuskan pada aktivitas
pemrosesan dokumen di perusahaan.
Xerox merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946 sampai
tahun 1973, pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25 persen, sedangkan pertumbuhan
pendapatannya melebihi 35 persen. Pada tahun 1959 perusahaan memperkenalkan mesin
fotokopi revolusioner 914. Generasi peralatan ini ,memotivasikan ledakan bisnis usaha
fotokopi dari 20 juta kopi hingga pada tahun 1957 sampai dengan 9,5 miliar kopi pada
tahun1965. Pada tahun 1990 bisnis kopi didunia melebihi 900 miliar kopi. Hak paten keaslian
untuk mesin fotokopi dimulai muncul pada tahun 1970, yang ternyata mengundang para
pesaing yang potensial.
Joe Wilson yang merupakan pemimpin legendaris dan pencipta nama Xerox, memutuskan
untuk meningkatkan pertumbuhan secepat mungkin. Perusahaan tersebut mencari mitra luar
negeri yang menawarkan pintu masuk yang cepat ke pasar luar negeri. Pertumbuhan yang
melesat, tekhnologi yang menunjang dan metode penjualan ( kontrak sewa guna usaha
( leasing ) menggantikan penjualan peralatan ) mensyaratkan masyrakat local untuk mengenal
budaya dan pasar. Pada tahun 1956 Xerox melakukan perjanjianjoin venture 50/50 dengan
Rank Organization PLC, membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberikan Xerox akses
ke pasar Eropa, Afrika dan Timur Tengah. Pada tahun 1962, Xerox menjalin kemitraan
dengan fuji Photo Film Company di Jepang untuk membentuk fuji Xerox dan memberikan
Xerox akses ke Jepang dan Asia. Pada saat yang bersamaan, perjanjian terpisah juga di buat
dengan Negara - Negara Amerika Tengah dan Amerika Selatan. Struktur kepemilikan
mereka bervariasi antara Negara dan mitra local tersebut. Pada awal tahun 70-an, Xerox lebih
memperhatikan undang-undang anti penggabungan industry ( antitrust suit ) dibandingkan
dengan masuknya ke pasar kompetisi dari dalam dan luar negeri. Barulah pada akhir dekade
tersebut mereka menyadari masalah kompetitif yang serius. Pertumbuhan, pendapatan dan
keunggukan neraca Xerox sungguh mengesankan, menarik minat banyak investor yang puas
dengan kinerja keuangannya. Namun manajer-manajer operasional Xerox, mulai merasakan
tekanan kompetitif. Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox, seperti yang di hitung
dari pendapatan - pendapatan perusahaan fotokopi Amerika Serikat, turun dari 95 persen ke
45 persen. Perusahaan perusahaan Jepang menyerang mesin fotokopi kelas rendah dan
menengah, sementara pesaing-pesaing domestik ikut menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang
semakin membuat frustasi manajemen Xerox, perusahaan perusahaan Jepang menjual
peralatan mereka pada tingkat manufaktur Xerox.

Permasalahan
1.
2.
3.
4.

Apa yang menyebabkan pendapatan perusahaan Amerika Serikat mengalami

penurunan antara tahun 1970 sampai 1980 dari 95 persen menjadi 45 persen?
Seberapa pentingkah fungsi keuangan dan pengendalian manajemen di Xerox?
Apakah kecendrungan terakhir di Xerox berpengaruh terhadap proses pengendalian
manajemen?
Seberapa pentingkah budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses
pengendalian di Xerox?

Alternati Pemecahan Masalah

Antara tahun 1970 hingga 1980 pendapatan perusahaan peralatan fotokopi AS mengalami
penurunan dari 95% menjadi hanya 45%. Penurunan ini disebabkan persaingan hebat dari
perusahaan Jepang yang memiliki modal, sumber daya dan teknologi yang tangguh sehingga
dapat menjual peralatan pada tingkat biaya manufaktur Xerox. Kenyataan ini benar-benar
disadari telah kehilangan pangsa pasar yang sangat signifikan dan mengharuskan Xerox
memformulasikan kembali strategi bisnis yang telah dijalankan. Xerox berusaha membenahi
diri dalam kompetisi ini dengan mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan dan strategi
baru yaitu : mengubah budaya perusahaan, dengan tujuan : memberikan kekuatan kompetitif
pada perusahaan dan merebut pangsa pasar yang hilang.
Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan ( Financial
Executive council FEC). Keanggotaannya terdiri dari staf senior keuangan perusahaan
(corporate finance) dan kepala-kepaka keuangan dari organisasi-organisasi operasi utama
xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai respon atas tujuan manajer senior keuangan
akan perbaikan lebih lanjut operasi-operasi keuangan dan memperoleh keterlibatan yang
lebih besar daripada eksekutif keuangan. Sebanyak 12 orang pengendali unit bisnis dalam
organisasi pemrosesan dokumen melaporkan secara langsung (lini yang kokoh) kepada
manajer umum dari unit bisnis mereka masing-masing.
Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota
organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari gambaran SPM
Xerox tersebut terdapat unsure-unsur kunci atau aspek yang membuat SPM Xerox bekerja
dengan baik, yaitu :
1. Keselarasan tujuan (goal congruen)
Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerox
memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali
pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara
pribadi memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi bisnis
Xerox. Dengan begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan
perusahaan.
2. Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi
3. Adanya ukuran kinerja financial dan non financial

4. Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah
ditetapkan sebelumnya
Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan
mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan sebagian
keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang dijalankan, ternyata
kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen
adalah :
1. Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya
jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.
2. mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa
mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap
menghasilkan data yang dibutuhkan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang
signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses
manajeman.
3. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat
dijalankan oleh para manajer/pengendali unit.
Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox nampak
pada beberapa hal :
1. LTQ sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi konsumen merupakan
panduan bagi organisasi maupun individual dalam bekerja. LTQ ini senyatanya telah
berhasil diimplementasikan secara individu sehingga secara keseluruhan dalm
organisasi telah menjadi suatu budaya perusahaan. LTQ mensyaratkan keterlibatan
karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini
diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan
pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada
Xerox karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu.
2. Budaya informal dalam system pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi
yang jujur, terbuka dan informative. Pembicaraan ini melibatkan semua pengendali
unit operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional
dan keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam
budaya perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan .

Pemecahan Masalah
Pada awal tahun 70-an, Xerox lebih memperhatikan undang-undang anti penggabungan
industry ( antitrust suit ) dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari dalam dan
luar negeri. Barulah pada akhir dekade tersebut mereka menyadari masalah kompetitif yang
serius. Pertumbuhan, pendapatan dan keunggukan neraca Xerox sungguh mengesankan,
menarik minat banyak investor yang puas dengan kinerja keuangannya. Namun manajermanajer operasional Xerox, mulai merasakan tekanan kompetitif.

Antara tahun 1970 hingga 1980 pendapatan perusahaan peralatan fotokopi AS mengalami
penurunan dari 95% menjadi hanya 45%. Penurunan ini disebabkan persaingan hebat dari
perusahaan Jepang yang memiliki modal, sumber daya dan teknologi yang tangguh sehingga
dapat menjual peralatan pada tingkat biaya manufaktur Xerox. Kenyataan ini benar-benar
disadari telah kehilangan pangsa pasar yang sangat signifikan dan mengharuskan Xerox
memformulasikan kembali strategi bisnis yang telah dijalankan. Xerox berusaha membenahi
diri dalam kompetisi ini dengan mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan dan strategi
baru yaitu : mengubah budaya perusahaan, dengan tujuan : memberikan kekuatan kompetitif
pada perusahaan dan merebut pangsa pasar yang hilang.
Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan ( Financial
Executive council FEC). Keanggotaannya terdiri dari staf senior keuangan perusahaan
(corporate finance) dan kepala-kepaka keuangan dari organisasi-organisasi operasi utama
xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai respon atas tujuan manajer senior keuangan
akan perbaikan lebih lanjut operasi-operasi keuangan dan memperoleh keterlibatan yang
lebih besar daripada eksekutif keuangan. Menurut Al, .. mereka merasa manajer keuangan
(para pengendali) dapat berkontribusi dalam formulasi keputusan manajer pada unit
operasional. Pergerakan yang mendasar dari suatu kelompok kebijakan akuntansi kearah
suatu kelompok yang menambahkan nilai lebih pada proses manajemen. Dalam semangat
Leadership through Quality, peraktik keuangan memerlukan penghematan dan revisi dalam
jumlah yang besar. FEC menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan berkelas
dunia berdasarkan studi-studi tolak ukur mereka. FEC merupakan pengembangan pusat
(central developer) kecakapan sumber daya manusia dibagian keuangan perusahaan. FEC
secara aktif memperkenalkan dibangunnya kepercayaan di komunitas keuangan Xerox.
Mereka biasanya bertemu dua kali sehari dan membahas berbagai masalah keuangan dan
bisnis dalam sebuah struktur namun dalam nuansa informal. Sebagian besar anggota telah
berada di FEC selama 10 tahun.
Sebanyak 12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen melaporkan
secara langsung (lini yang kokoh) kepada manajer umum dari unit bisnis mereka masingmasing. Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari gambaran
SPM Xerox tersebut terdapat unsure-unsur kunci atau aspek yang membuat SPM Xerox
bekerja dengan baik, yaitu :
1.
Keselarasan tujuan (goal congruen)
Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerox
memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut
kembali pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam
Xerox secara pribadi memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam
setiap operasi bisnis Xerox. Dengan begitu terdapat keselarasan antara
tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan.
2.
Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi.
3.
Adanya ukuran kinerja financial dan non financial

4.

Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang

telah ditetapkan sebelumnya

Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan
mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan sebagian
keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang dijalankan, ternyata
kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen
adalah :
1. peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya
jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.
2. mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa
mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap
menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan
dan intensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal
ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak
terlibat langsung dalam proses manajeman.
3. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat
dijalankan oleh para manajer/pengendali unit.
Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox nampak
pada beberapa hal :
1.

2.

LTQ sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi konsumen merupakan
panduan bagi organisasi maupun individual dalam bekerja. LTQ ini senyatanya telah
berhasil diimplementasikan secara individu sehingga secara keseluruhan dalm
organisasi
telah
menjadi
suatu
budaya
perusahaan.
LTQ mensyaratkan keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses
peningkatan kualitas. Hal ini diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih
dan selanjutnya dilakukan pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat
benar-benar terwujud pada Xerox karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara
konsisten oleh setiap individu.
Budaya informal dalam system pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi
yang jujur, terbuka dan informative. Pembicaraan ini melibatkan semua pengendali
unit operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional
dan keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya
perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan yaitu : (1)
timbulnya sikap saling percaya , (2) penambahan pengetahuan dan praktek-praktek
bisnis, (3) adanya koordinasi dan pemecahan masalah

Dari kedua hal tersebut, dapat dikatakan dalam budaya LTQ ini semakin intensif karyawan
terlibat dalam proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam
perusahaan selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ, Dengan
demikian terlihat betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam
proses pengendalian manajemen.