SENTRALISASI, STRATEGI

ORGANISASI DAN KINERJA

PELAYANAN PUBLIK
Oleh :
SITI KHALIMAH
NENI SRI WAHYUNI
HEDWIN PRAMONO
HAYBAN NAZHIR
IRMA MIRIAN SIDHARTA

Abstrak
Jurnalis menguji secara terpisah dan
bersama pengaruh sentralisasi dan
strategi organisasi pada kinerja 53
organisasi pelayanan publik di Inggris.
Sentralisasi
diukur
sebagai
hirarki
otoritas
(kewenangan)
dan
tingkat
partisipasi
dalam
pengambilan
keputusan, sedangkan Strategi diukur
sampai sejauh mana penyedia pelayanan
prospektor, defender dan reaktor.

PENDAHULUAN
Peningkatan pelayanan adalah jantung dari
perdebatan kontemporer manajemen publik.
semua pemerintah di dunia telah memperkenalkan
sebuah balut reformasi untuk meningkatkan
efektivitas dan respon pelayanan publik (Batley
and Larbi 2004; Pollit and Bouchaert 2004).
Banyak dari kebijakan ini memiliki fokus perhatian
pada karakteristik internal organisasi publik.
Secara khusus, derajat pengambilan keputusan
yang bersifat sentral dan kualitas manajemen
strategis telah diidentifikasi oleh para pembuat
kebijakan dan sarjana sebagai faktor penentu
dari kinerja pelayanan publik yang mudah rentan
dari kendali politik dan manajerial.

SENTRALISASI DAN KINERJA

Hirarki kewenangan mengacu pada sejauh mana kekuatan
untuk membuat keputusan yang dilaksanakan di tingkat atas
dari hirarki organisasi; sedangkan partisipasi dalam
pengambilan keputusan
yang berkaitan dengan tingkat
keterlibatan staf dalam penetapan kebijakan organisasi.
Organisasi yang bersifat sentral (terpusat) biasanya akan
memiliki hirarki kewenangan yang tinggi dan tingkat
partisipasi yang rendah dalam keputusan tentang kebijakan
dan sumber daya; sedangkan
Organisasi yang bersifat desentralisasi akan ditandai oleh
hirarki kewenangan yang rendah dan pengambilan keputusan
yang partisipasif.
Dengan demikian, jika hanya ada satu atau beberapa individu
yang membuat keputusan, maka kemungkinan struktur
organisasi tersebut digambarkan sangat tersentral; sebaliknya
struktur organisai yang paling tidak tersentral kemungkinan
yaitu satu dimana semua anggota organisasi bertanggung
jawab dan terlibat dalam pengambilan keputusan.

Penelitian Sebelumnya
Studi empiris di sektor swasta telah gagal menemukan
hubungan yang konsisten dan substansial antara sentralisasi
dan kinerja (Bozeman 1982; Dalton 1980, Wagner 1994).
Demikian juga studi di sektor publik telah begitu jauh
terungkap pengaruh yang mencolok /kontras pada kinerja.
Penelitian yang secara eksklusif menarik pada peringkat
subyektif dari efektivitas organisasi telah menemukan sedikit
atau tidak sama sekali antara hubungan sentralisasi dengan
kinerja. Sedangkan Moynihan and Pandly 2005 tidak
mengungkap suatu hubungan negatif antara sentralisasi
dengan persepsi efektivitas pada pelayanan manusia dan
kesehatan di AS, Wolfs 1993: survei kasus yang lengkap dari
efektivitas birokrasi tidak menemukan hubungan yang
signifikan antara sentralisasi dengan kinerja dalam berbagai
lembaga federal AS. Sama, dalam penelitian sebelumnya,
Fiedler andGillio 1974: menunjukan bahwa desentralisasi
pengambilan keputusan memiliki pengaruh kecil pada kinerja
komparatif dari fakultas yang berbeda dalam komunitas
lembaga (Kolej).

Sentralisasi dan kinerja pelayanan publik:

pengaruh strategi moderat
Strategi organisasi dapat didefinisikan secara luas sebagai keseluruhan cara
dimana organisasi berusaha untuk mempertahankan atau meningkatkan
kinerja. Hal ini relatif stabil untuk mengubah secara dramatis dalam jangka
pendek (Zajac and Shortell 1989)
Ada empat tipe ideal dari sikap organisasi (Miles and Snow)
Prospektor yaitu organisasi yang secara terus menerus mencari peluang
pasar baru dan secara teratur bereksperimen dengan respon potensial untuk
memunculkan tren lingkungan. Organisasi ini sering merintis pengembangan
produk dan layanan baru.
Defender adalah organisasi yang mengambil pandangan konservatif pada
perkembangan produk baru, khususnya mencurahkan perhatian utama
untuk meningkatkan efisiensi operasional mereka yang ada, bersaing harga
dan kualitas bukan pada layanan baru/pasar.
Analyzers merupakan kategori menengah, berbagi elemen dari kedua
prospektor dan defender. Jarangnya penggerak pertama mereka
menyaksikan pesaing ketat mereka terhadap ide-ide baru, dan dengan cepat
mengadopsi mereka yang tampaknya paling menjanjikan.
Reaktor adalah organisasi dimana manajer memiliki strategi yang konsisten
dan stabil untuk merespon perubahan yang dirasakan dan ketidakpastian
dalam lingkungan organisasi. Reaktor jarang membuat penyesuaian apapun
sampai terpaksa harus melakukannya karena tekanan lingkungan.

KONTEKS PENELITIAN, DATA DAN

LANGKAH-LANGKAH
Konteks organisasi dari analisis ini yaitu Pemerintah Daerah di Inggris,
khususnya otoritas lokal di Wales. Organisasi ini diatur oleh badan-badan
terpilih dengan sistem kabinet manajemen publik gaya westminster.
Mereka adalah otoritas serba guna yang memberikan pelayanan pendidika,
kepedulian sosial, regulasi ( seperti perencanaan penggunaan lahan dan
pengolahan limbah), perumahan, tunjangan kesehatan, rekreasi dan
layanan budaya.
Beberapa kasus tidak bisa dicocokkan ketika dipetakan variabel dependen
karena hilangnya kumpulan data. Sebagai hasil, analisis statistik terhadap
hubungan antara sentralisasi, strategi dan kinerja dilakukan pada 53 kasus
yang terdiri dari : 8 departemen pendidikan, 9 departemen pelayanan
sosial, 7 departemen perumahan, 7 departemen jalan raya, 10 departemen
perlindungan publik, dan 12 departemen amal dan pendapatan.
Departemen-departemen ini adalah representasi dari lingkungan
operasional yang beragam yang dihadapi oleh pemerintah daerah Welsh,
termasuk perkotaan, pedesaan, sosial ekonomi yang
dirampas, dan
sebagian besar Welsh atau dareah yang berbahasa Inggris. Ketika estimasi
pengaruh secara terpisah dan bersama pada sentralisasi dan strategi kami
juga mengendalikan pengaruh potensial lainnya pada standar pelayanan.

Variabel Bergantung (Dependen)

Otoritas
lokal
di
Wales
diharapkaan
untuk
mengumpulkan dan menyusun dataini agar sesuai
dengan The Chartered Institut Keuangan dan
akuntansi publik akuntansi nilai terbaik kode
praktek. Angka-angka yang diverifikasi secara
independen, dan komisi audit menilai apakah sistem
manajemen
di
tempat
itu
memadai
untuk
menghasilkan informasi yang akurat (majlis nasional
Wales 2001) karena otoritas lokal Wales dinilai
berdasarkan serangkaian indikator yang sama oleh
pemangku kepentingan utama mereka. Kita dapat
membandingkan kinerja organisasi dengan berbagai
strategi dan struktur, prospeksi, defensi dan reaksi
departemen pelayanan, semua diharapkan agar
mencapai tujuan yang sama tetapi mereka bebas
untuk melakukan kekhasan cara yang berbeda.

Variabel Independen
Sentralisasi Organisasi dan Strategi
Data sentralisasi dan strategi berasal dari survei elektronik
manajer senior dan menengah di Departemen-departemen
layanan otoritas lokal Welsh dilakukan pada musim gugur 2002.
Responden survei diminta serangkaian pertanyaan pada
manajemen strategis dalam pelayanan mereka. Untuk setiap
pertanyaan, informan ditempatkan layanan mereka pada skala
Likert tujuh poin mulai dari 1 (tidak setuju dengan pernyataan)
sampai 7 (setuju dengan pernyataan ini). Kami mengumpulkan
data dari tingkatan yang berbeda dari manajemen untuk
memastikan bahwa analisis kami mengambil rekening persepsi
yang berbeda dalam Departemen-departemen layanan.
masalah Bias sampel yang terkait dengan survei informan
hanya dari tingkat organisasi. Kepala Dinas dan manajer
menengah yang dipilih untuk survei karena penelitian telah
menunjukkan bahwa sikap berbeda antara tingkat hirarki dalam
organisasi (Aiken dan Hage 1968; Payne dan Mansfield 1973;
Walker dan Enticott 2004)

Kinerja Masa Lalu

Organisasi publik paling baik dipahami sebagai
sistem autoregresif yang berubah secara bertahap
dari waktu ke waktu (O'Toole & Meier 1999; O'Toole
& Meier 2004). Hal ini menunjukkan bahwa kinerja
dalam satu priode sangat dipengaruhi oleh kinerja
di masa lalu. Hal ini penting untuk memasukkan
prestasi sebelumnya dalam model statistik kinerja,
untuk memastikan bahwa koefisien untuk variabel
lain seperti sentralisasi dan strategi tidak bias.
Kendala Eksternal
Rata-rata Ward Skor pada indeks beberapa
Perampasan (Departemen lingkungan, Transportasi
dan Kawasan 2000) digunakan sebagai ukuran
kuantitas kebutuhan pelayanan. Rata-kekurangan
ini adalah standar ukuran populasi-tertimbang dari
kekurangan yang digunakan oleh pemerintah pusat
Inggris.

Wawancara Dengan Manajer

layanan
Selain melakukan survei, kami mewawancarai 32
manajer dalam layanan otoritas lokal sampel of
Welsh selama 2003. informan ini adalah responden
survei
yang
menunjukkan
kesediaan
untuk
membahas manajemen strategis dalam pelayanan
mereka di lebih deph. jadwal wawancara setengah
terstruktur digunakan, tunduk pada prinsip-prinsip
ketat rahasia. Wawancara itu menggali isu-isu yang
timbul dari survei untk menjawab layanan masingmasing
responden.
Secara
khusus,
sifat
pengambilan keputusan dan pembuatan strategi
dalam layanan diidentifikasi oleh data survei kami
sebagai terutama prospeksi, membela, dan bereaksi.
Informasi obstained dari wawancara tersebut
memberikan data lebih lanjut tentang hubungan
antara sentralisasi, strategi, dan kinerja di berbagai
layanan dan otoritas.

Sentralisasi dan Kinerja

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengambilan
keputusan tidak terpusat atau desentralisasi
memiliki efek yang independen atas kinerja
pelayanan publik. Namun, dapat dibayangkan
bahwa biaya seharusnya dan manfaat dari
sentralisasi untuk kinerja pelayanan membatalkan
satu sama otherout: pengambilan keputusan yang
cepat dapat diimbangi oleh kebutuhan untuk
membangun dukungan untuk keputusan dalam
organisasi publik yang diselenggarakan accoutable
oleh berbagai pihak, termasuk para politisi, layanan
pengguna, media, dan karyawan. Slternatively,
mungkin hanya kasus bahwa tingkat kedua hirarki
kewenangan dan partisipasi dalam pengambilan
keputusan yang berhubungan dengan seberapa
baik layanan tampil. Sebenarnya

Kesimpulan
Artikel ini telah menyelidiki efek terpisah dan bersama
sentralisasi dan strategi organisasi terhadap kinerja pelayanan
publik. Hasil statistik menunjukkan bahwa variasi dalam
kinerja pelayanan publik tidak ada hubungannya dengan
hirarki kewenangan dan tingkat partisipasi dalam pengambilan
keputusan ketika variabel-variabel ini diperiksa dalam isolasi,
tetapi efek dari struktur terhadap kinerja dimediasi oleh
strategi organisasi, bahkan ketika mengendalikan kinerja masa
lalu, pengeluaran layanan, dan kendala eksternal. Sebagai
hasilnya, hipotesa dari Miles dan Snow (1978) dari struktur
dan strategi diberi konfirmasi luas: kinerja tinggi tampaknya
lebih mungkin untuk organisasi publik dan sesuai dengan
struktur pengambilan keputusan mereka dengan sikap
strategis mereka. Membela organisasi dengan tingkat tinggi
otoritas hierarkis dan keterlibatan staf rendah dalam
pengambilan keputusan, khususnya, tampil lebih baik, tapi
calon organisasi dengan partisipasi keputusan yang tinggi juga
cenderung untuk melakukannya dengan baik. Temuan ini
ditanggung dalam organisasi dengan tugas yang sama.