MAKALAH

STRATEGI PENANGANAN KRISIS DAN KOORDINASI

STRATEGI PADA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

SUKMA LISTARI
12F012030

MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS MATARAM
2013

KATA PENGANTAR

Segala Puji bagi Allah pemilik seruan yang Maha sempurna. Yang
dengan

kesempurnaannya

penulis

bisa

menyelesaikan

proses

pembuatan makalah ini yang berjudul Strategi Penanganan Krisis

Dan Koordinasi Strategi Pada Organisasi Sektor Publik
Makalah ini berisikan tentang strategi dalam penanganan krisis yang
dihadapi oleh organisasi sektor publik. Dalam makalah ini juga
dijelaskan

tentang

koordinasi

antar

organisasi

sebagai

upaya

perwujudan pemberian pelayanan maksimal kepada masyarakat.

Kami menyadari makalah ini jauh sempurna, oleh karenanya kami
harapkan kritik dan saran yang membangun demi kesempurnaan
makalah ini. Akhir kata, kami sampaikan terima kasih

Mataram, 1 Juli 2013

Penulis

ABSTRAK
Krisis pada Organisasi Sektor Publik disebabkan oleh
kekurangmampuan organisasi dalam mengelola sumber daya yang ada
dan ketidakmampuan organisasi untuk adaptif dengan lingkungan
ekternalnya (masyarakat). Penanganan krisis dilakukan dengan cara
mengubah frame berpikir organisasi sektor publik dalam menghadapi
krisis. Langkah penanganan krisis bisa dilakukan dengan cara
perencanaan skenario, simulasi terbuka, monitoring dan kontroling,
Contigency planning, krisis manajemen dalam situasi tidak terduga dan
komunkasi publik pada saat krisis.
Kompleksitas permasalahan pelayanan dalam organisasi sektor
publik mengharuskan adanya koordinasi antara pihak pemerintah,
swasta, sektor sukarela (LSM). Koordinasi antar organisasi tidak mudah,
namun, permasalahan pada saat koordinasi seperti masalah anggaran,
intervensi salah satu pihak serta rasa saling tidak menghargai dan
saling percaya, bisa diselesaikan dengan cara membentuk forum
penyusunan rencana strategis yang mengakomodir kebutuhan semua
pihak.

DAFTAR ISI
Halaman
KATA
PENGANTAR................................................................................................
.......
2
ABSTRAK..........................................................................................
3
DAFTAR ISI.......................................................................................
4
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang....................................................................
................................................................................................. 5
1.2 Tujuan Penulisan.................................................................
6
1.3 Sistematika Penulisan.........................................................
6
BAB II PEMBAHASAN
2.1
Strategi dan Krisis.........................................................
................................................................................................. 1
2.1.1 Krisis, Penyebab, dan Pola Pendekatan Krisis................
7
2.1.2 Pencegahan Krisis..........................................................
10
2.2
11

Koordinasi dan Kerjasama antar Organisasi...................

2.2.1 Beberapa Contoh Kerjasama antar Instansi...................

11
2.2.2 Pengembangan Strategi untuk membentuk Jaringan....
12
2.2.3 Jaringan, Forum, dan Tim Strategis................................
13
BAB III KESIMPULAN

Kesimpulan....................................................................
16
DAFTAR PUSTAKA

BAB 1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Organisasi sektor publik merupakan organisasi yang dalam
perkembangannya

memerlukan

penyesuaian-penyesuaian

guna

memberikan kontribusi terbaik kepada masyarakat. Organisasi sektor

publik yang perannya lebih kepada memberikan pelayanan dan
kesejahteraan

bagi

masyarakat

perlu

bertransformasi

menjadi

organisasi yang lebih modern. Organisasi sektor publik yang selama ini
terkesan kaku karena pola birokrasinya, tenggelam dengan kesan tidak
profesionalnya,

struktur

dengan

sistem

hierarkisnya,

dan

ketidakmampuannya untuk memaksimalkan sumber daya yang dimiliki

harus berubah menjadi organisasi yang fleksibel, akomodatif dan peka
terhadap perubahan-perubahan yang terjadi baik dari unsur internal
maupun ekternal organisasi. Perencanaan strategis dalam sektor publik
menjadi wacana yang mengemuka seiring dengan berkembangnya
konsep New Publik Management.
Organisasi sektor publik pada era 1980 sampai 1900an dikecam,
karena banyak sekali permasalahan yang melekat pada organisasi
sektor publik. Pelabelan Krisis telah melekat pada rumah sakit dan
pelayanan kesehatan lainnya karena
dirasakan

banyaknya kegagalan yang

oleh masyarakat seperti memperpanjang waktu tunggu

untuk operasi, pelayanan khusus untuk rakyat miskin di departemen

5

tertentu

dan

kesalahan

dalam

program

pemeriksaan

kesehatan.

Pelayanan penjara di Inggris pun dianggap dalam keadaan krisis karena

populasi penjara

semakin meningkat, kepadatan jumlah populasi

penjara, di bidang pendidikan terdapat klaim tentang buruknya layanan

pendidikan dibuktikan dengan rendahnya tingkat pengenalan huruf
warga Inggris. Sebuah krisis yang sangat spesifik dalam layanan
kesejahteraan telah dikaitkan dengan kebijakan pelayanan masyarakat
yang dilaksanakan pada tahun 1990-an.
mereka menuduh

bahwa

Dalam pandangan Media,

pemerintah tidak memperhatikan orang-

orang yang memiliki masalah kejiwaan, dibiarkan terlantar ditengah

masyarakat, tanpa ada tempat yang layak bagi pengobatan mereka,
dan masalah yang timbul dari perbuatan mereka diserahkan kepada
publik.
Permasalahan-permasalahan tersebut harusnya bisa diantisipasi
oleh

organisasi

sektor

publik,

dengan

cara

mengetahui

akar

permasalahannya, mencari strategi penanganannya dan membangun

kemitraan dengan pihak lain baik masyarakat, sektor swasta maupun
sektor sukarela sehingga pembebanan permasalahan tidak hanya
diselesaikan oleh pemerintah atau manajer sektor publik, melainkan
melibatkan semua unsur. Kompleksitas permasalahan yang ada pada
organisasi sektor publik mengharuskan perlu adanya koordinasi dan
kerjasama antara organisasi pelayanan publik dengan organisasi lain
untuk membantu memperbaiki kinerja dalam hal pelayanan kepada
masyarakat. Faktor lain tentang pentingnya kolaborasi atau kerjasama
ini adalah perlunya inovasi dan pembaharuan pelayanan pada sektor
publik yang mengarah pada keluhan bahwa terlalu banyak pelayanan
publik dan manajer sektor publik

yang kinerjanya kurang optimal

disebabkan oleh sekat-sekat masing-masing departememen organisasi.

(Leadbetter dan Goss 1998)
Makalah ini akan membahas tentang strategi organisasi sektor
publik dalam menghadapi krisis, solusi-solusi pada saat terjadinya krisis
serta

upaya

menyelesaikan

kerja

sama

berbagai

antar

macam

organisasi

sektor

permasalahan

publik

yang

ada

untuk
untuk

memberikan pelayanan yang terbaik bagi masyarakat

Tujuan Penulisan :
6

1; Untuk mengetahui krisis yang terjadi pada organisasi sektor

publik, penyebabnya serta pandangan

sektor publik terkait

dengan penanganan krisis

2; Untuk mengetahui langkah-langkah yang dapat digunakan oleh
organisasi sektor publik dalam menghadapi Krisis
3; Untuk mengetahui bagaimana cara kerjasama dan koordinasi
antar organisasi sektor publik untuk memberikan pelayanan
maksimal kepada masyarakat
Sistematika Penulisan :
BAB I : PENDAHULUAN
Di dalam bab ini berisi latar belakang, tujuan penulisan dan sistematika
penulisan.
BAB II : PEMBAHASAN
Di dalam bab ini berisi kajian teoritis dan kajian empiris terkait dengan
permasalahan yang akan dibahas yaitu mengenai strategi dan krisis
serta koordinasi dan kerjasama antar Organisasi
BAB III : PENUTUP
Di dalam bab ini berisi kesimpulan
BAB 2
PEMBAHASAN
2.1

Strategi dan Krisis

Dalam penanganan krisis yang efektif maupun penanganan
potensi krisis, sangat jarang penanganannya dikaitkan dengan
teori manajemen strategis. Hal itu sangat mengherankan, karena
pada dasarnya perencanaan dan manajemen strategis adalah
pedoman untuk menangani krisis, misalnya, perencanaan yang
baik, dapat meramalkan adanya potensi masalah dan tindakan
yang tepat untuk menghindari masalah krisis sebelum program
tersebut terlaksana.

2.1.1 Krisis, Penyebab, dan Pola Pendekatan Krisis

Pengertian Krisis
Menurut Heath (1997: 294): "Krisis terjadi ketika sebuah
organisasi telah kehilangan kendali dari operasi dan dampak yang
timbul dari situasi tersebut benar-benar buruk.
adalah situasi yang merupakan titik balik

Suatu krisis

(turning point) yang

dapat membuat baik atau buruk. Jika dipandang dari kacamata

bisnis titik krisis merupakan penentu untuk selanjutnya. (Ruslan,
1994)
Penyebab Krisis
Penyebab Krisis :

1; Sumber daya

yang dialokasikan dan tidak tepat

sasaran atau bisa dikatakan bahwa pelayanan publik

kurang memiliki budaya kinerja dan menyia-nyiakan
sumber daya yang telah ada.
Organisasi

tidak

eksternalnya

atau

2;

organisasi

dan

berkembang

memperhatikan

lingkungan

ketidaksinkronnya

lingkungannya.

karena

Hal

organisasi

ini

tidak

antara
dapat
adaptif

terhadap perubahan lingkungan disekitarnya.

Crozier ( 1964)

melakukan investigasi terhadap badan publik

yang besar di Paris dan sebuah organisasi produksi milik negara

Perancis, menawarkan sejumlah pemikiran mengenai seberapa
besar organisasi sektor publik dapat mengembangkan kualitas
yang

disfungsional

untuk

melayani

masyarakat.

Crozier

menyarankan bahwa setiap organisasi harus terus menyesuaikan

diri dengan beberapa jenis perubahan. Perubahan ini haruslah
bersifat fleksibel. Crozier
akan

membutuhkan

menyesuaikan

antara

percaya bahwa perubahan tersebut

waktu

yang

keinginan

sangat
publik

dan

lama

untuk

organisasi.

Kesenjangan antara organisasi dan lingkungannya berarti bahwa

akan membuat kesalahan kebijakan dalam melayani masyarakat
dan

apabila telah

terjadi kesinkronan, masyarakat akan

memberikan saran dan masukan terhadap organisasi untuk

memperbaiki kinerjanya.
Pandangan Organisasi Mengenai Krisis
Organisasi-organisasi sektor publik memandang krisis dari
perspektif yang berbeda. Ada organisasi yang baru memikirkan
solusi dari krisis setelah krisis itu terjadi dan ada organisasi yang
sudah meramalkan krisis dan strategi solusi untuk mengatasi
krisis, dan ada pandangan terkait dengan hubungan antara
organisasi dengan lingkungan internalnya.
Perspektif tersebut adalah :
1; Pandangan Capability based
Dalam pandangan ini, terdapat organisasi yang memiliki
sistem pengamatan lingkungan yang baik dan tanda-tanda
peringatan dini terhadap permasalahan dapat diatasi dengan
cepat,

sehingga

memiliki

waktu

yang

cukup

untuk

menganalisis permasalahan yang muncul dan mempersiapkan

rencana menghadapi krisis.

Hal ini berdampak potensi

masalah tidak hanya dinetralkan, tetapi beberapa keuntungan

lain diperoleh yaitu kesiapan

organisasi menghadapi krisis.

Namun, ada organisasi yang tidak pernah merencanakan

strategi saat krisis, sehingga saat krisis itu terjadi, organisasi
sulit

bangkit

dan

fokus

kerjanya

hanya

berupaya

menyelesaikan krisis
2;

Pandangan Patologi based

Dalam pandangan ini didasarkan pada identifikasi peran
patologi

dalam

organisasi

desain,

budaya

atau

postur

strategis. Alasan krisis berada pada nilai-nilai dan keyakinan

manajer, proses komunikasi dalam organisasi dan prosedur
pengambilan keputusan' (Smith 1993: 146). Dalam istilah
yang kurang emotif, pendekatan ini menunjukkan bahwa
organisasi lebih perlu membutuhkan perhatian dibandingkan
dengan lingkungannya, dan bahwa organisasi rawan krisis
perlu diubah secara organisasi sehingga mereka lebih siap
untuk mengatasi peristiwa eksternal.

Contoh Kasus Organisasi menghadapi krisis :

9

Penelitian

oleh

pemeriksaan terhadap

Miles

dan

Snow

(1978),

17 organisasi non-profit

melakukan

yang bereaksi

terhadap krisis tahun 1975, menyediakan salah satu analisis

akademis beberapa manajemen krisis dalam industri pelayanan
publik.
Wawancara dengan administrator rumah sakit di rumah sakit
yang mengalami krisis mengungkapkan respon yang cukup
berbeda

dengan

krisis.

Beberapa

rumah

sakit

sudah

mengantisipasi pemogokan sebelum hal itu terjadi, membuat

rencana kontingensi, dan melibatkan administrator, staf medis
dan

karyawan

lainnya

dalam

membuat

penyesuaian

yang

diperlukan. Mereka berusaha untuk mempertahankan efektivitas

pelayanan bukan hanya untuk mengatasi masalah arus kas.
Mereka

mengarahkan

beberapa

tindakan

mereka

terhadap

kelompok dan organisasi di luar batas-batas organisasi mereka.

Tindakan

mereka

termasuk

komunikasi

kepada

publik,

mempengaruhi badan politik dan menyiapkan layanan bersama

dan hubungan dengan rumah sakit lain. Sebaliknya, ada rumah
sakit yang sangat terkejut oleh krisis; yang telah berusaha untuk
menyelesaikan krisis, dengan memotong biaya untuk mengatasi
masalah arus kas, dan lebih mengandalkan manajer tingkat atas
untuk pengambilan keputusan oleh administrator.
Sementara ada beberapa bukti bahwa rumah sakit yang telah
cepat untuk mengambil tanda-tanda peringatan dari krisis dan
membuat rencana darurat yang lebih cepat untuk pulih dari
krisis, tampak bahwa tidak ada implikasi yang jelas bahwa ini
adalah respon strategis yang lebih baik. Sifat respon terhadap
krisis tampaknya berkorelasi dengan strategi umum dari rumah
sakit dalam waktu yang lebih normal. Beberapa rumah sakit yang
umumnya sukses karena mereka memiliki inovatif dan memiliki
kemampuan yang lebih besar untuk pengawasan lingkungan.
Kelompok pertama lebih mungkin untuk mengantisipasi krisis,
mengembangkan

rencana

darurat,

melakukan

penyesuaian,

mencari efektivitas dan mengambil tindakan dalam kaitannya

dengan

pemangku

berkonsentrasi

kepentingan

pada

bereaksi

eksternal.
terhadap

Kelompok
krisis

dikembangkan dan bertujuan pengurangan biaya.

kedua
setelah

Rumah sakit
10

yang tidak merencanakan menghadapi krisis akan mengalami

efek berkepanjangan dari krisis. Hal ini berarti Rumah sakit yang
tidak memilki rencana strategi yang konsisten sebelum krisis
akan rentan terhadap permasalahan, berbeda dengan rumah
sakit yang telah melakukan starategi perencanaan krisis dari
awal, sebelum krisis terjadi.
2.1.2; Pencegahan Krisis
Ada beberapa pencegahan yang dapat dilakukan oleh
Organisasi dalam menghadapi krisis diantaranya adalah :
1; Perencanaan Skenario
Yaitu merencanakan potensi-potensi masalah, solusi yang
ditawarkan dan dampak dari kebijakan yang akan dibuat
2; Simulasi terbuka
Simulasi terbuka merupakan strategi terjun langsung dan
bukan hanya ide skenario melainkan perencanaan dengan
melibatkan sejumlah besar orang dengan menggunakan
pengalaman mereka untuk menyusun rencana strategis
3; Monitoring dan Sistem Kontrol
Sistem pengawasan dan pengendalian menyediakan cara
bereaksi terhadap krisis yang muncul selama pelaksanaan
strategi.
4; Contigency Plant
Contigency Plant atau rencana darurat pada dasarnya bisa
dilakukan dengan
dengan

dokumen

cara yang sangat sederhana, bisa

perencanaan,

misalnya,

termasuk

bagian yang mengeksplorasi jawaban untuk ' bagaimana

jika ' pertanyaan. Sebuah analisis risiko dapat digunakan
untuk

memungkinkan

para

pemimpin

dan

manajer

strategis untuk dapat mengenali dan bereaksi terhadap

perkembangan dengan cepat.
5; Audit

internal

bagi

suatu

organisasi

negara

dapat

digunakan untuk melengkapi Contigency Plant.

11

6; Krisis manajemen Pada Saat yang Tidak Terduga

Rencana darurat juga dapat dilakukan secara real time,
yaitu, di luar siklus perencanaan reguler, sebagai akibat
dari mengidentifikasi tanda-tanda peringatan awal krisis
tertentu. Contigency Plant mungkin perlu diambil di
tengah gangguan yang disebabkan oleh krisis yang tak
terduga. Jika semuanya gagal, kepemimpinan yang baik
penting untuk menangani krisis.

7; Berkomunikasi Dengan Publik

Situasi krisis, akhirnya, membutuhkan komunikasi yang
terbuka dan jujur dengan publik. Hubungan dengan
masyarakat

adalah

hubungan

penting

bagi

suatu

organisasi sektor publik, dan gangguan kepercayaan

adalah unsur yang sangat penting dalam pengembangan
dan pendalaman krisis bagi organisasi tersebut.

2.2; Koordinasi dan Kerjasama Antar Organisasi

Koordinasi dan kerjasama antar organisasi ini tujuannya
adalah

untuk

memberikan

pelayanan

maksimal

kepada

masyarakat, namun dalam praktiknya perencanaan strategis

bersama antar organisasi sulit dilakukan, ada

banyak unsur

kepentingan. Hal ini tercermin dalam sikap kurangnya rasa saling

percaya dan menghormati. Masalah lain dalam perencanaan
strategis bersama berasal

dari permasalahan anggaran pada

saat salah satu instansi memiliki kinerja yang lebih baik dalam hal
pelayanan, maka akan timbul kekhawatiran dari pihak lain yang
merasa kinerjanya tidak lebih baik, padahal saat tersebut, antar
organisasi saling bekerjasama.

Dikhawatirkan salah satu pihak

akan memberikan interpensi kepada pihak lain.

2.2.1 Beberapa Contoh Kerjasama antar instansi
1; Perencanaan Bersama Organisasi Kesehatan

12

Contoh Kasus : Perencanaan strategis dan pengelolaan pasar

internal : NHS di Inggris pada pertengahan 1990-an
Manajemen NHS di Inggris bekerjasama dengan organisasi lain
dengan membuat kesepakatan hubungan kontrak. Kerjasama ini
untuk membentuk pasar internal. Dalam sistem ini, pihak utama
adalah dinas kesehatan dan pihak rumah sakit swasta, mereka
memiliki peran yang berbeda dalam pasar internal. Dinas
Kesehatan yang otoritasnya sampai keseluruh negeri, dituntut
untuk

memberikan

bertanggungjawab

pelayanan
untuk

kepada

memantau

masyarakat
kontrak

dan

pelayanan

kesehatan. Rumah sakit swasta memiliki tanggung jawab untuk

menyediakan pelayanan kesehatan dan mengelola pendapatan
mereka dari kontrak untuk menutupi pengeluaran mereka. Tujuan
dan orientasi yang berbeda antara Dinas Kesehatan dan Rumah
sakit swasta tentunya berimplikasi pada perumusan rencana
strategis masing-masing organisasi. Perkins (1996) menunjukkan
bahwa mereka memiliki masalah yang berbeda, dinas kesehatan
yang peduli dengan ketersediaan layanan bagi penduduknya
dengan pelayanan berkualitas. Sedangkan pihak rumah sakit
rencana

strateginya

tertarik

untuk

kontrak dengan pihak pembeli.

menjamin

keberlanjutan

Mereka lebih tertarik pada

perkembangan pelayanan jasa yang mereka tawarkan,

pada

kebutuhan

pelayanan

yang

urgen

yang

bukan

dibutuhkan

masyarakat, kecuali berhubungan dengan kontrak yang telah

disepakati.
2; Perencanaan bersama oleh para profesional di bidang kesehatan
primer
3; Perencanaan pelayanan publik bersama dalam perawatan
komunitas
2.2.2 Pengembangan Strategi untuk membentuk Jaringan
Dalam konteks pemecahan masalah, ada upaya untuk
menyepakati
masalah

strategi

yang

menjadi

bersama (kolektif) untuk

perhatian

masyarakat

mengatasi
yang

tidak

ditangani secara memadai oleh pihak pemerintah. Salah satu

caranya menggunakan perencanaan strategis

yang bersifat
13

inovatif dengan melapaskan konservatisme yang selama ini

melekat pada pemerintah. Isu-isu seperti regenerasi ekonomi,
kejahatan,
lingkungan,

keamanan

masyarakat,

obat-obatan,

kemacetan

merupakan

lalu

permasalahan

lintas,
yang

penanganannya tidak bisa diselesaikan oleh satu departemen

pemerintah atau pelayanan publik

melainkan harus membina

jaringan dengan pihak lain untuk mengatasi masalah tersebut

Contoh Kasus : pemimpin strategis di Kirklees Metropolitan
Authority

(Inggris)

beberapa

tahun

terakhir

mendukung

pentingnya kemitraan. Hal ini menyebabkan manajer mencari

akses ke sumber daya, para ahli, dan ide-ide di sektor swasta,
masyarakat dan

sektor sukarela. Leadbetter dan Goss (1998)

memiliki jaringan yang menghubungkan kepentingan pemerintah

dengan swasta,

sektor sukarela dan masyarakat. Hasil dari

kerjasama ini terjadi perkembangan yang sangat inovatif. Sebuah

stadion olahraga baru, dibuka di Huddersfield pada 1994,
merupakan salah satu hasil nyata dari dewan Kirklees dengan
membangun kemitraan dengan pihak lain

Langkah-Langkah Strategi Pengembangan jaringan :

1; Pertama sebuah organisasi pelayanan publik mengundang

beberapa orang

dari pihak eksternal ke salah satu forum

strategis atau kelompok kerja. Fokusnya adalah

pelibatan

orang diluar organisasi yang melihat permasalahan secara

utuh tanpa tendensi kepentingan, dan diskusi yang dilakukan
menghasilkan strategi yang lebih efektif.

2; Kedua, mungkin fokus bergeser ke upaya pembahasan tujuan

atau solusi permasalahan yang akan ditangani oleh masingorganisasi secara terpisah.

Diskusi

ini berupaya untuk

mengajak organisasi mitra (sektor swasta dan sukarela) untuk

merumuskan konsep skala prioritas masing-masing organisasi,
sehingga penanganan masalah fokus pada prioritas masing14

masing organisasi dan nantinya penanganannya menjadi lebih

efektif.

3; Tahap

akhir,

Pada

titik

ini,

setiap

organisasi

telah

mengembangkan strategis melampaui kapasitas terbatas dan

berkomitmen untuk menyebarkan kemampuan dan sumber
daya

yang dimiliki sebagai bagian dari upaya menyeluruh

untuk kebaikan yang lebih besar. Para anggota forum atau

kelompok kerja pada tahap ini menjadi pemimpin strategis
bagi organiasi mereka, atau orang-orang dengan mandat yang
jelas untuk bernegosiasi atas nama organisasi mereka, dengan
akses yang baik kepada para pemimpin organisasi mereka
untuk

hal-hal

persetujuan

dalam

proses

pengambilan

keputusan.

2.2.3 Jaringan, Forum dan Tim strategis

Dalam konteks jaringan, permasalahan forum bersama tim
strategis akan berjalan dengan baik tergantung bagaimana forum
bisa digunakan untuk kepentingan bersama. Jika salah satu
organisasi yang memimpin dalam forum para pemimpin lembaga,
atau perwakilan mereka, maka anggota forum lain mungkin
bertanya pada diri sendiri

apa motivasi lembaga

inisiator

mengadakan forum ini.

Untuk sebuah forum agar dapat berjalan secara efektif
sebagai

konsorsium,

maka

agenda

isu

strategis

permasalahan yang dihadapi oleh semua organisasi

dan
akan

dibahas dalam bentuk partisipasi dalam forum. Perundingan itu

membahas apa saja yang merupakan masalah dan sumber daya
apa
untuk

saja yang dimiliki oleh berbagai pemangku kepentingan

memberikan

kontribusi

dan

solusi

dari

setiap

permasalahan. Masalah yang jelas pada saat ini adalah rasa

keadilan dalam hal biaya dan manfaat perencanaan strategis
bersama yang akan ditawarkan kepada semua peserta forum..
Insiator forum harus jeli melihat beberapa konflik kepentingan
yang

pernah

muncul

antar

organisasi,

hingga

nantinya
15

perencanaan

strategis

yang

dibuat

tidak

berdasarkan

kepentingan salah satu sektor. Kecemburuan dan persaingan

tersebut adalah tantangan
melakukan kerja

bagi konsorsium untuk dapat

secara efektif. Jika tantangan tersebut tidak

dapat diselesaikan maka forum akan dihiasi oleh

permusuhan

dan ketidakpercayaan.
Berdasarkan studi empiris bahwa semua mitra dalam
jaringan tidak bisa secara langsung mampu mempengaruhi satu
sama lain, perlu ada sebuah organisasi yang memberikan
rancangan arah strategis dan operasional sebagai pusat dari
jaringan organisasi. Setiap organisasi yang menjalankan peran
kepemimpinan

pasti

akan

dituduh

arogan

atau

birokrasi,

misalnya, dalam kasus lembaga kesehatan mental Providence

yang diteliti oleh Provan dan Milward (1995)

BAB III
KESIMPULAN
Kompleksitas masalah yang dihadapi oleh organisasi sektor publik
menjadikan organisasi ini harus adaptif dengan lingkungan sekitarnya.
Organisasi sektor publik harus membuat perencanaan strategis untuk
16

mencegah

dan

menghadapi

krisis.

Kemampuan

organisasi

untuk

meminimalisir penyebab krisis seperti tidak terkelolanya sumber daya

yang ada dengan optimal, dan ketidaksinkronan persepsi layanan
antara masyarakat dan pemerintah, menjadikan organisasi mampu
survive kedepannya. Pandangan organisasi tentang manajemen krisis
pun harus dibenahi, strategi penanganannya tidak hanya pada saat
terjadinya krisis, melainkan pada saat penyusunan rencana strategis
awal, strategi krisis harus sudah dicanangkan. Beberapa solusi pada
terjadinya organisasi mengalami krisis, diantaraya adalah perencanaan
skenario, simulasi terbuka, monitoring, audit, serta berdiskusi dengan
publik guna mencari solusi.
Koordinasi dan kerjasama antar organisasi memang tidak mudah,
namun ini merupakan solusi tepat untuk mengatasi kompleksnya
permasalahan yang tidak mungkin ditangani oleh satu pihak saja,
melainkan perlunya kerjasama antara pemerintah, sektor swasta dan
sektor sukarela (lembaga swadaya masyarakat). Permasalahan pada
saat

koordinasi

sehingga

bisa

membentuk

diminimalisir
Jaringan

dengan

serta

cara

membuat

pembentukan

tim

forum

strategis.

Pemerintah bertindak sebagai inisiator, sehingga pada saat diskusi

mengenai permasalahan dalam pelayanan kepada masyarakat, semua
kepentingan unsur-unsur yang terlibat dalam tim diakomodir dalam
sebuah perencanaan strategis.

DAFTAR PUSTAKA

17

Joyce, Paul. 1999. Strategic Management For Public Service. Open University
Press. Buckhingham.Philadelphia

18