BAB XIII

SIKLUS PRODUKSI

Kasus Integratif: Alpha Omega Electronics

LeRoy Williams, wakil direktur utama bagian produksi di AOE, khawatir dengan masalah
yang terkait dengan perubahan misi strategis perusahaan. Dua tahun yang lalu, pihak
manajemen puncak AOE telah memutuskan untuk menggeser strategi bisnis perusahaan
dari posisi tradisionalnya sebagai produsen berbiaya rendah untuk produk elektronik
sehari-hari, ke arah strategi diferensiasi produk. Sejak itu, AOE telah meningkatkan variasi
ukuran, gaya, dan fitur lini-lini produknya.
Guna mendukung pergeseran dalam fokus strategis ini, AOE telah menanamkan
investasi besar pada otomatisasi. Akan tetapi, sistem akuntansi biaya AOE belum diubah.
Contohnya overhead pabrik masih dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung,
walaupun otomatisasi telah secara drastis mengurangi jumlah tenaga kerja langsung yang
digunakan untuk membuat sebuah produk. Akibatnya, investasi perlengkapan dan mesin
baru menghasilkan peningkatan dramatis dalam tarif overhead pabrik. Situasi ini telah
menimbulkan masalah-masalah berikut:
1. Para supervisor produksi mengeluhkan tidak masuk akalnya sistem akuntansi
tersebut. Mereka diberi penalti karena melakukan investasi yang meningkatkan
efisiensi keseluruhan. Memang, dengan menggunakan perlengkapan baru yang
canggih tersebut harga pokok produksi beberapa produk kini lebih mahal. Akan tetapi
perlengkapan baru tersebut telah meningkatkan kemampuan produksi dan secara
simultan mengurangi produk cacat.
2. Para eksekutif bagian pemasaran dan desain produk memiliki semua informasi harga
pokok produk tetapi tidak dapat menggunakannya untuk menetapkan harga atau
untuk menetapkan potensi tingkat laba produk baru. Bahkan, beberapa pesaing telah
mulai memberikan harga pada produk mereka di bawah harga pokok produk AOE.
3. Walaupun beberapa langkah telah dilakukan untuk meningkatkan kualitas, sistem
akuntansi biaya tidak memberikan ukuran yang memadai untuk mengevaluasi

pengaruh langkah-langkah tersebut dan untuk menunjukkan area yang membutuhkan

perbaikan lebih lanjut. Bahkan, LeRoy merasa frustasi dengan ketidakmampuannya
untuk menghitung pengaruh peningkatan kualitas yang telah terjadi.
4. Laporan kinerja terus berfokus terutama pada ukuran keuangan. Akan tetapi, para
manajer lini di pabrik mengeluh bahwa mereka membutuhkan informasi yang lebih
akurat dan tepat waktu atas aktivitas fisik, seperti unit yang diproduksi, tingkat
produk cacat, dan waktu produksi.
LeRoy telah menyampaikan kekhawatirannya pada Linda Spurgeon, direktur
utama AOE, yang setuju bahwa masalah-masalah tersebut sangat serius. Linda kemudian
mengadakan pertemuan dengan LeRoy, Ann Brandt, wakil direktur utama bagian sistem
informasi; dan Elizabeth Venko, kontroler AOE. Pada pertemuan tersebut, Elizabeth dan
Ann setuju untuk mempelajari bagaimana mengubah sistem akuntansi biaya perusahaan
agar dapat lebih akurat mencerminkan proses produksi AOE yang baru. Guna memulai
proyek ini, LeRoy setuju untuk mengantar Elizabeth dan Ann keliling pabrik agar mereka
dapat melihat serta memahami bagaimana teknologi yang baru tersebut telah
mempengaruhi aktivitas siklus produksi perusahaan.
Seperti yang digambarkan dalam kasus ini, kekurangan sistem informasi yang
digunakan untuk mendukung aktivitas siklus produksi dapat menimbulkan masalah bagi
sebuah organisasi. Ketersediaan informasi terbaru dan akurat mengenai biaya produksi
merupakan hal yang sangat penting untuk dapat secara efektif mengelola siklus produksi.
Saat Anda membaca bab ini, pikirkan cara bagaimana pengenalan teknologi baru dalam
siklus produksi mungkin membutuhkan juga perubahan dalam sistem akuntansi biaya
perusahaan.

PENDAHULUAN
Siklus produksi adalah rangkaian aktivitas bisnis dan operasi pemrosesan data
terkait yang terus terjadi yang berkaitan dengan pembuatan produk. Gambar 13-1
memperlihatkan siklus produksi dihubungkan dengan subsistem lainnya dalam SIA suatu
perusahaan. Sistem informasi siklus pendapatan (lihat Bab 11) memberikan informasi

(pesanan pelanggan dan prediksi penjualan) yang digunakan untuk merencanakan

produksi serta tingkat persediaan. Sebaliknya, sistem informasi siklus produksi
mengirimkan informasi ke siklus pendapatan mengenai barang jadi yang telah dibuat dan
tersedia untuk dijual. Informasi mengenai kebutuhan bahan baku dikirim ke sistem
informasi siklus pengeluaran (lihat Bab 12) dalam bentuk formulir permintaan pembelian.
Sebagai gantinya, sistem siklus pengeluaran memberikan informasi mengenai perolehan
bahan baku dan juga mengenai pengeluaran lain yang dimasukkan ke dalam overhead
pabrik. Informasi mengenai tenaga kerja yang dibutuhkan akan dikirim ke siklus sumber
daya manusia (lihat Bab 14), yang selanjutnya akan memberikan data mengenai biaya dan
ketersediaan tenaga kerja. Terakhir, informasi mengenai harga pokok penjualan akan
dikirim ke sistem informasi buku besar dan pelaporan (lihat Bab 15).

Gambar 13.1 Diagram Konteks Siklus Produksi

SIA sebuah perusahaan memainkan peran penting dalam siklus produksi.
Informasi akuntansi biaya yang akurat dan tepat waktu merupakan input penting dalam
keputusan mengenai hal-hal berikut ini:

Bauran produk (apa yang akan diproduksi)

Penetapan harga produk

Alokasi dan perencanaan sumber daya (contohnya, apakah akan membuat atau
membeli suatu produk, tingkat laba relatif berbagai produk)

Manajemen

biaya

(merencanakan

dan

mengendalikan

biaya

produksi,

mengevaluasi kinerja)
Keputusan-keputusan ini membutuhkan lebih banyak informasi terinci mengenai
biaya daripada data yang dibutuhkan untuk mempersiapkan laporan keuangan yang
sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (Generally Accepted
Accounting Principles-GAAP). Jadi, desain SIA siklus produksi perusahaan harus
mencakup informasi yang jauh lebih banyak daripada hanya demi memenuhi persyaratan
pelaporan keuangan ke pihak luar.
Bab ini diatur berdasarkan tiap fungsi utama SIA dalam siklus produksi. Bagian
pertama menjelaskan aktivitas siklus produksi dan membahas bagaimana data mengenai
biaya aktivitas tersebut akan dikumpulkan dan diproses. Bagian kedua membahas tujuan
pengendalian utama dalam siklus produksi dan menjelaskan bagaimana SIA dapat
didesain untuk mencapai tujuan tersebut. Bagian terakhir membahas keputusan penting
siklus produksi dan menyajikan model data yang memperlihatkan bagaimana SIA dapat
secara efektif dan efisien menyimpan serta mengatur informasi yang dibutuhkan untuk
membuat keputusan tersebut.

AKTIVITAS-AKTIVITAS SIKLUS PRODUKSI

Gambar 13-2 memperlihatkan empat aktivitas dasar dalam siklus produksi: desain
produk, perencanaan dan penjadwalan, operasi produksi, serta akuntansi biaya. Gambar
13-2 juga memperlihatkan informasi penting yang mengalir di antara setiap aktivitas
tersebut dan siklus SIA lainnya. Walaupun keterlibatan utama para akuntan adalah pada
langkah keempat, yaitu akuntansi biaya, mereka juga harus memahami proses dan
informasi yang dibutuhkan dalam langkah-langkah lainnya. Pengetahuan ini akan
memungkinkan mereka untuk bekerja bersama dengan fungsi sistem informasi untuk
memastikan bahwa SIA dapat menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola
empat aktivitas dari siklus produksi tersebut.

Gambar 13-2 DFD level 0 Siklus Produksi

Desain Produk
Langkah pertama dalam siklus produksi adalah desain produk (lingkaran 1.0
dalam gambar 13-2). Tujuan aktivitas ini adalah mendesain sebuah produk yang
memenuhi permintaan dalam hal kualitas, ketahanan, dan fungsi, dan secara simultan
meminimalkan biaya produksi. Beberapa kriteria ini saling bertentangan satu sama lain,
hingga membuat desain produk merupakan tugas yang menantang.

Dokumen, Formulir, dan Prosedur

Aktivitas desain produk menciptakan dua dokumen utama. Pertama adalah daftar
bahan baku (bill of materialsBOM) yang menyebutkan nomor bahan baku, deskripsi,
serta jumlah masing-masing komponen bahan baku yang digunakan dalam satu unit
produk jadi. Kedua adalah daftar operasi, yang menyebutkan kebutuhan tenaga kerja dan

mesin yang diperlukan untuk memproduksi produk tersebut. Daftar operasi kadang kala
disebut sebagai lembar pergerakan karena menunjukkan bagaimana sebuah produk
bergerak di sepanjang pabrik, menyebutkan apa yang dilakukan di setiap langkah dan
berapa banyak waktu yang dibutuhkan oleh aktivitas tersebut.

Peran akuntan
Para akuntan harus terlibat dalam desain produk karena 65 hingga 80 persen biaya
produk ditentukan pada tahap proses produksi ini. Para akuntan dapat memberikan
informasi yang menunjukkan bagaimana berbagai desain dapat mempengaruhi biaya
produksi dan tingkat laba. Misalnya, dimungkinkan untuk mengurangi biaya produksi
suatu lini produk-produk yang berkaitan dengan meningkatkan jumlah komponen
bersama yang digunakan dalam masing-masing produk. SIA juga harus mampu
memberikan data tentang penggunaan bahan baku dalam berbagai produk dan proyeksi
biaya penggunaan komponen alternatif. Dalam cara yang hampir sama, berbagai aspek
kompleksitas produk, seperti jumlah komponen yang berbeda dan cara perakitan, dapat
secara signifikan mempengaruhi waktu dan biaya produksi. Oleh karenanya, SIA harus
didesain untuk mengumpulkan dan memberikan informasi mengenai biaya penyetelan
mesin dan penanganan bahan baku yang lerkail dengan berbagai allernalif desain produk.
Terakhir, data mengenai biaya perbaikan dan jaminan yang terkait dengan produk
yang ada dapat berguna untuk mendesain produk yang lebih baik. Data ini harus
dikumpulkan dalam siklus pendapatan. Kuncinya adalah mendesain SIA agar informasi
tersedia bagi para desainer produk. Perhatikan bahwa dalam semua contoh ini, akuntan
menambah nilai bukan hanya dari mengukur biaya, tetapi dengan menggunakan
informasi biaya secara proaktif untuk meningkatkan laba jangka panjang.

Perencanaan dan Penjadwalan

Langkah kedua dalam siklus produksi adalah perencanaan dan penjadwalan
(lingkaran 2.0 dalam Gambar 13-2). Tujuan langkah ini adalah mengembangkan rencana
produksi yang cukup efisien untuk memenuhi pesanan yang ada dan mengantisipasi
permintaan jangka pendek tanpa menimbulkan kelebihan persediaan barang jadi.

Metode Perencanaan
Dua metode perencanaan produksi yang umum adalah perencanaan sumber daya
produksi (manufacturing resource planning= MRP-II) dan sistem produksi just in time. MRPII adalah kelanjutan dari perencanaan sumber daya bahan baku (lihat Bab 12) yang
mencari keseimbangan antara kapasitas produksi yang ada dan kebutuhan bahan baku
untuk memenuhi perkiraan permintaan penjualan. Sistem MRP-II sering disebut sebagai
push manufacturing, karena barang diproduksi sebagai ekspektasi atas permintaan
pelanggan.
Seperti halnya MRP-II yang merupakan perpanjangan dari sistem pengendalian
persediaan MRP, sistem produksi just-in-time (JIT) memperluas prinsip sistem
pengendalian persediaan just-in-time (lihat Bab 12) untuk seluruh proses produksi. Tujuan
produksi JIT adalah meminimalkan atau meniadakan persediaan bahan baku, barang
dalam proses, dan barang jadi. JIT sering kali disebut sebagai pull manufacturing, karena
barang diproduksi sebagai tanggapan atas permintaan pelanggan. Secara teoretis, sistem
produksi JIT hanya berproduksi sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan. Dalam
praktiknya, kebanyakan sistem produksi JIT mengembangkan rencana produksi jangka
pendek. Contohnya, Toyota mengembangkan rencana produksi bulanan agar dapat
memberikan jadwal yang tetap kepada para pemasoknya. Strategi ini memungkinkan
para pemasok merencanakan jadwal produksi agar mereka dapat mengirimkan produk
mereka ke Toyota pada waktu yang tepat saat dibutuhkan. Jadi, baik MRP-II maupun
sistem produksi JIT merencanakan produksi di depan. Akan tetapi, MRP II dan JIT
berbeda dalam segi lamanya rentang waktu perencanaan. Sistem MRP-II dapat
mengembangkan rencana produksi hingga untuk 12 bulan ke depan, sementara sistem
produksi JIT menggunakan rentang waktu perencanaan yang lebih pendek.

Dokumen, Formulir, dan Prosedur

Jadwal induk produksi (master production scheduleMPS) menspesifikasikan
seberapa banyak produk akan diproduksi selama periode perencanaan dan kapan
produksi tersebut harus dilakukan (lihat Gambar 13-3). Informasi mengenai pesanan
pelanggan, prediksi penjualan, dan tingkat persediaan barang jadi digunakan untuk

menetapkan tingkat produksi. Walaupun bagian jangka panjang MPS dapat diubah
berdasarkan perubahan kondisi pasar, rencana produksi harus tetap untuk beberapa
minggu ke depan agar dapat memberikan waktu yang cukup guna mendapatkan bahan
baku, perlengkapan, dan tenaga kerja yang dibutuhkan. Selanjutnya, kompleksitas
penjadwalan meningkat secara dramatis sejalan dengan semakin banyaknva jumlah
pabrik.

Gambar 13-3 Contoh Jadwal Induk Produksi (MPS)

Perusahaan besar seperti Motorola dan General Motors harus mengkoordinasikan
produksi di beberapa pabrik berbeda dalam berbagai negara berbeda. Beberapa pabrik
tersebut memproduksi komponen dasar seperti tube gambar (komponen TV) dan papan
sirkuit; sedangkan pabrik lainnya merakit produk jadi. Sistem informasi produksi harus
mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas ini untuk meminimalkan ketidakseimbangan
pasokan dan membuat persediaan barang setengah jadi.
MPS digunakan untuk mengembangkan jadwal terinci yang menspesifikan
produksi harian dan menetapkan apakah bahan baku perlu dibeli atau tidak. Guna
melakukan hal ini, kita perlu "melebihkan" daftar bahan baku agar dapat menetapkan
permintaan jangka pendek bahan baku untuk memenuhi tujuan produksi yang tercantum

dalam MPS (lihatTabel 13-1). Permintaan ini dibandingkan dengan tingkat persediaan saat
ini, dan jika bahan baku tambahan dibutuhkan, permintaan pembelian akan dihasilkan
serta dikirim ke bagian pembelian untuk memulai proses perolehan bahan.
Tabel 13-1 Contoh Melebihkan Daftar Bahan Baku

Gambar 13-2 memperlihatkan bahwa aktivitas perencanaan dan penjadwalan

menghasilkan tiga dokumen lainnya: perintah produksi, permintaan bahan baku, dan
kartu perpindahan. Perintah produksi akan mensahkan produksi jumlah yang ditetapkan
dari suatu produk. Perintah tersebut menyebutkan operasi yang perlu dilakukan, jumlah
yang akan diproduksi, serta lokasi tempat barang jadi harus dikirim. Perintah ini juga
mengumpulkan data mengenai setiap aktivitas tersebut (lihat Gambar 13-4).

Gambar 13-4 Contoh Perintah Produksi

Permintaan bahan baku mensahkan pengeluaran jumlah bahan baku yang
dibutuhkan dari gudang ke lokasi pabrik, tempat bahan tersebut dibutuhkan. Dokumen
ini berisi nomor perintah produksi, tanggal pembuatan, dan berdasarkan pada daftar
bahan baku, nomor barang serta jumlah semua bahan baku yang dibutuhkan (lihat
Gambar 13-5). Perpindahan selanjutnya dari bahan baku di sepanjang pabrik akan
didokumetasikan dalam kartu perpindahan, yang mengidentifikasi bagian-bagian yang
dipindahkan lokasi perpindahannya, serta waktu perpindahan (lihat Gambar 13-6).

Gambar 13-5 Contoh Permintaan Bahan Baku

Gambar 13-6 Contoh Kartu Perpindahan

Peran Akuntan
Akuntan harus memastikan bahwa SIA mengumpulkan dan melaporkan biaya
secara konsisten dengan teknik perencanaan produksi perusahaan. Hal ini mungkin
membutuhkan perubahan pada SIA ketika teknik perencanaan baru digunakan.

Contohnya, AOE sedang mempertimbangkan untuk mengadopsi pendekatan JIT untuk

produksi. Produksi dengan JIT menekankan kerja tim dan bertujuan memaksimalkan
efisiensi serta sinergi semua tim yang terlibat dalam pembuatan suatu produk tertentu.
Mengumpulkan dan melaporkan varian tenaga kerja pada tingkat individual atau tim
dapat menimbulkan insentif disfungsional untuk memaksimalkan kinerja lokal dengan
mengorbankan kinerja keseluruhan pabnk. Oleh karenanya, perlu mendesain ulang SIA
perusahaan agar dapat mengumpulkan dan melaporkan biaya dengan cara menekankan
pada kontribusi bersama semua tim yang membuat produk tersebut.
Para akuntan juga dapat membantu perusahaan memilih antara MRP-II atau JIT
untuk melihat manakah yang lebih tepat untuk perencanaan dan penjadwalan produksi
perusahaan. Apabila permintaan produk perusahaan dapat diprediksi dan produk
tersebut memiliki siklus hidup yang panjang, maka pendekatan MRP-II dapat dibenarkan.
Sebaliknya, pendekatan JIT mungkin akan lebih tepat jika produk perusahaan
dikarakterisasikan dengan siklus hidup yang pendek, permintaan yang tidak dapat
diprediksi, serta seringnya potongan atas kelebihan persediaan. Jadi, para akuntan harus
mendesain SIA untuk menyediakan informasi rinci semacam ini mengenai penjualan
produk.

Operasi Produksi
Langkah ketiga dalam siklus produksi adalah produksi aktual dari produk
(lingkaran 3.0 dalam Gambar 13-2). Cara aktivitas ini dicapai sangat berbeda di berbagai
perusahaan, perbedaan tersebut berdasarkan jenis produk yang diproduksi dan tingkat
otomatisasi yang digunakan dalam proses produksi.
Penggunaan berbagai bentuk TI dalam proses produksi, seperti robot dan mesin
yang dikendalikan oleh komputer, disebut sebagai computer-integrated manufacturing
(CIM). CIM dapat secara signifikan mengurangi biaya produksi. Contohnya, Northrop
Corporation dahulu menggunakan 16.000 lembar kertas yang berisi instruksi kerja dasar
yang berhubungan dengan manufaktur badan pesawat. Ketika terminal on-line diinstal di
setiap lokasi perakitan, peniadaan arus kertas dan peningkatan efisiensi mengurangi biaya
sebesar 30 persen.

Para akuntan tidak diminta untuk menjadi ahli dalam setiap segi CIM, tetapi
mereka harus memahami bagaimana hal tersebut mempengaruhi SIA. Salah satu
pengaruh CIM adalah pergeseran dari produksi massal ke produksi sesuai pesanan.
Contohnya, setiap produk Northrop Grumman dirakit sesuai pesanan. Akan tetapi, setiap
produk

dapat

menggunakan

sekitar

256.000

komponen

terpisah.

Jadi,

untuk

meminimalkan biaya gudang, SIA Northrop harus memelihara catatan persediaan

perpetual yang akurat. SIA perusahaan tersebut harus memiliki kemampuan untuk
mengintegrasikan pesanan penjualan dengan sistem produksi dan menelusuri status
semua pesanan. Jadi, SIA perusahaan tersebut harus secara penuh mengintegrasikan
informasi dari siklus pendapatan, pengeluaran, dan produksi. Sistem ERP memberikan
cara integrasi semacam ini.
Walaupun sifat proses produksi dan keluasan CIM dapat berbeda diberbagai
perusahaan, namun setiap perusahaan membutuhkan data mengenai empat segi berikut
ini dari operasi produksinva: bahan baku yang digunakan, jam tenaga kerja yang
digunakan, operasi mesin yang dilakukan, serta biaya overhead produksi lainnya yang
terjadi.

Akuntansi Biaya
Langkah terakhir dari siklus produksi adalah akuntansi biaya (lingkaran 4.0 dalam
Gambar 13-2). Tiga tujuan utama sistem akuntansi biaya adalah (1) memberikan informasi
untuk perencanaan, pengendalian, dan evaluasi kinerja operasi produksi; (2) memberikan
data biaya yang akurat mengenai produk untuk digunakan dalam menetapkan harga
serta keputusan bauran produk; dan (3) mengumpulkan dan memproses informasi yang
digunakan untuk menghitung persediaan serta nilai harga pokok penjualan yang muncul
di laporan keuangan perusahaan.
Agar dapat berhasil mencapai tujuan pertama, Fokus 13-1 menjelaskan bahwa SIA
harus didesain untuk mengumpulkan data real-time mengenai kinerja aktivitas produksi
agar pihak manajemen dapat membuat keputusan tepat pada waktunya. Guna mencapai
kedua tujuan lainnya, SIA harus mengumpulkan biaya berdasarkan berbagai kategori dan
kemudian membebankan biaya-biaya tersebut ke produk tertentu dan unit organisasional

tertentu. Hal ini membutuhkan pengkodean yang hati-hati atas data biaya selama
pengumpulan, karena sering kali biaya yang sama dapat dialokasikan dalam beberapa
cara, untuk beberapa tujuan berbeda. Contohnya, biaya supervisoran pabrik dapat
dibebankan ke beberapa departemen untuk tujuan evaluasi kinerja, tetapi ke produk
tertentu untuk menetapkan harga dan keputusan bauran produk.
Jenis-jenis Sistem Akuntansi Biaya
Sebagian besar perusahaan menggunakan perhitungan biaya pesanan dan proses
untuk membebankan biaya produksi. Perhitungan biaya pesanan membebankan biaya ke
batch produksi tertentu, atau pekerjaan tertentu, dan digunakan ketika produk atau jasa
yang dijual terdiri dari bagian-bagian yang dapat diidentifikasi secara terpisah.
Contohnya, perusahaan kontraktor menggunakan perhitungan biaya pesanan untuk
setiap rumah yang dibangun. Dalam cara yang hampir sama, kantor akuntan publik dan
firma hukum menggunakan perhitungan biaya pesanan untuk menghitung biaya setiap
audit atau kasus terkait.
Sebaliknya, perhitungan biaya proses membebankan biaya ke setiap proses, atau
pusat pengerjaan, dalam siklus produksi, kemudian menghitung biaya rata-rata untuk
semua unit yang diproduksi. Perhitungan biaya proses digunakan ketika barang atau jasa
yang hampir sama diproduksi dalam jumlah massal dan unit terpisah tidak dapat dengan
mudah

diidentifikasi.

Contohnya,

perusahaan

bir

mengakumulasi

biaya

yang

berhubungan dengan berbagai proses (seperti, pelumatan, fermentasi awal, penyaringan,

pembotolan) dalam memproduksi satu batch jenis bir tertentu, dan kemudian menghitung
total biaya per unit rata-rata untuk produk tersebut. Sama halnya, bank mengakumulasi
biaya-biaya yang terkait dengan penanganan setoran dan penarikan nasabah, serta
kemudian menghitung biaya per unit untuk transaksi-transaksi tersebut.
Pemrosesan Informasi
Gambar 13-7 memperlihatkan SIA on-line umum untuk siklus produksi. Spesifikasi
dari departemen teknis untuk produk-produk baru menimbulkan pembuatan catatan
baru dalam daftar bahan baku dan file daftar operasi. Guna mengembangkan spesifikasi
tersebut, bagian teknis mengakses kedua file tersebut untuk mempelajari desain produk

yang hampir sama. Bagian tersebut juga mengakses file buku besar dan persediaan untuk
informasi mengenai biaya desain produk alternatif. Departemen penjualan memasukkan
prediksi penjualan dan informasi pesanan khusus pelanggan. Bagian perencanaan
produksi menggunakan informasi tersebut dan data tingkat persediaan saat ini untuk
mengembangkan jadwal induk produksi. Catatan baru kemudian ditambahkan ke file
perintah produksi untuk mensahkan produksi barang yang ditentukan. Pada saat yang
sama,

catatan-catatan

baru

ditambahkan

ke

file

barang

dalam

proses

untuk

mengakumulasi data biaya. Daftar operasi yang akan dilakukan ditampilkan untuk
bengkel kerja terkait. Perintah yang terkait juga dikirimkan ke interface CIM untuk
menuntun operasi mesin terkomputerisasi dan robot. Terakhir, permintaan bahan baku
akan dikirim ke bagian penyimpanan persediaan untuk mengotorisasi pelepasan bahan
baku ke bagian produksi.
Sistem

yang

diperlihatkan

di

Gambar

13-7

dapat

digunakan

untuk

mengimplementasikan baik sistem perhitungan biaya berdasarkan proses maupun

pesanan.

Gambar 13-7 Sistem Informasi Siklus Produksi On Line

Kedua sistem tersebut membutuhkan akumulasi data mengenai empat jenis biaya:
bahan baku, tenaga kerja langsung, mesin dan peralatan, serta overhead pabrik. Pilihan
perhitungan biaya berdasarkan pesanan atau proses hanya mempengaruhi metode yang
digunakan untuk membebankan biaya-biaya tersebut ke produk, bukan pada metode
pengumpulan data. Mari kita mempelajari bagaimana keempat kategori data biaya ini
dikumpulkan.
Bahan Baku
Ketika produksi dimulai, pengeluaran permintaan bahan baku memicu debit
barang dalam proses untuk bahan baku yang dikirim ke bagian produksi. Apabila bahan
baku tambahan dibutuhkan, debit tambahan akan dilakukan pada barang dalam proses.
Sebaliknya, barang dalam proses akan dikredit untuk bahan baku yang tidak digunakan
dan dikembalikan ke persediaan. Sebagian besar bahan baku diberi kode garis agar data
penggunaan dapat dikumpulkan dengan cara memindai produk tersebut ketika
dilepaskan dari, atau dikembalikan ke persediaan. Staf administrasi bagian persediaan
menggunakan terminal on-line untuk memasukkan data penggunaan bagi barang yang
tidak diberi kode garis.
Tenaga Kerja Langsung
Dahulu, banyak perusahaan masih menggunakan dokumen kertas yang disebut: kartu
waktu kerja untuk mengumpulkan data mengenai aktivitas tenaga kerja. Dokumen ini
mencatat jumlah waktu yang digunakan seorang pekerja untuk setiap tugas pekerjaan
tertentu. Kini, seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 13-7, para pekerja memasukkan
data ini dengan menggunakan terminal on-line di setiap bengkel kerja pabrik. Guna
meningkatkan efisiensi proses, perusahaan mempertimbangkan untuk berganti ke kartu
identifikasi berkode, yang harus digesekkan para pekerja ke alat pembaca kartu atau
pemindai kode garis ketika mereka memulai dan mengakhiri tugas apa pun.
Penghematan waktu dengan menggunakan kode garis untuk mengotomatiskan
pengumpulan data dapat signifikan. Contohnya, Consolidated Diesel Company, sebuah
perusahaan bersama antara Cummings Engine Company dan J.I. Case, menemukan

bahwa menggunakan pemindai kode garis untuk mengambil data mengenai penggunaan
bahan baku dan operasi tenaga kerja menghemat sekitar 12 detik per bengkel kerja,
hingga menghasilkan peningkatan permanen sebesar 15 persen atas produktivitas.
Mesin dan Peralatan
Ketika perusahaan mengimplementasikan CIM untuk mengotomatisasi proses
produksi, proporsi yang lebih besar dari biaya berhubungan dengan mesin dan peralatan
yang digunakan untuk membuat produk tersebut. Data mengenai penggunaan mesin dan
peralatan dikumpulkan di setiap tahap proses produksi, sering kali untuk sekaligus
mendapatkan data tentang biaya tenaga kerja. Contohnya, ketika para pekerja mencatat
aktivitas mereka di bengkel kerja tertentu, sistem tersebut dapat juga mencatat informasi
yang mengidentifikasi mesin dan peralatan yang digunakan serta durasi setiap
penggunaan.
Overhead Pabrik
Biaya produksi yang tidak secara ekonomis layak untuk ditelusuri secara langsung
ke pekerjaan atau proses tertentu, dianggap sebagai overhead pabrik. Contohnya meliputi
biaya penggunaan air, listrik, dan utilitas lainnya; perlengkapan lain-lain; sewa, asuransi,
dan pajak gedung untuk pabrik; serta gaji supervisor pabrik. Sebagian besar dari biayabiaya ini dikumpulkan melalui sistem informasi siklus pengeluaran (lihat Bab 12), dengan
pengecualian gaji supervisor, yang diproses dalam sistem informasi siklus sumber daya
manusia (lihat Bab 14).
Para akuntan dapat memainkan peran penting dalam mengendalikan biaya
overhead dengan hati-hati menilai bagaimana perubahan bauran produk dapat
mempengaruhi total overhead pabrik. Akan tetapi, mereka harus melakukan lebih dari
hanya mengumpulkan data dan mengidentifikasi faktor-faktor dasar yang menggerakkan
perubahan biaya total. Informasi ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan
rencana produksi dan tata letak pabrik.

Menghitung Aktiva Tetap

Sejauh ini, kita telah memusatkan perhatian untuk menghitung biaya yang berhubungan
dengan pembuatan persediaan. SIA juga dapat mengumpulkan informasi mengenai
gedung, pabrik, dan peralatan yang digunakan dalam siklus produksi. Bahkan, aktiva
tetap semacam ini mewakili bagian yang signifikan dari total aktiva banyak perusahaan,
dan karenanya merupakan hal yang penting untuk mengawasi investasi ini.
Aktiva tetap harus diberi kode garis untuk memungkinkan pembaruan yang cepat
dan periodik atas database aktiva tetap. Paling tidak, setiap organisasi harus memelihara
informasi berikut ini mengenai setiap aktiva tetap: nomor identifikasi, nomor seri, lokasi,
biaya, tanggal pembelian, nama dan alamat penjual, perkiraan umur ekonomi, perkiraan
nilai sisa, metode depresiasi, depresiasi sampai akhir, perbaikan dan jasa perawatan yang
dilakukan.
Perusahaan harus dengan hati-hati mengawasi investasi dalam mesin, pabrik, dan
gedung, seperti juga pelepasan aktiva semacam ini.

TUJUAN, ANCAMAN, DAN PROSEDUR PENGENDALIAN

Fungsi kedua dari SIA yang didesain dengan baik adalah untuk memberikan
pengendalian yang memadai untuk memenuhi tujuan siklus produksi berikut ini:
1. Semua produksi dan perolehan aktiva tetap diotorisasi dengan baik.
2. Persediaan barang dalam proses dan aktiva tetap dijaga keamanannya.
3. Semua transaksi siklus produksi yang valid dan sah akan dicatat.
4. Semua transaksi siklus produksi dicatat dengan akurat.
5. Catatan yang akurat dipelihara dan dilindungi dari kehilangan.
6. Aktivitas siklus produksi dilakukan secara efisien dan efektif.
Dokumen-dokumen

dan

catatan-catatan

yang

dijelaskan

dalam

bagian

sebelumnya, memainkan peranan penting dalam mencapai tujuan-tujuan ini. Dokumen

yang sederhana dan mudah dilengkapi dengan perintah yang jelas akan memfasilitasi
pencatatan yang akurat dan efisien dari data transaksi. Memasukkan pengendalian
aplikasi yang sesuai, seperti pemeriksaan validitas dan pemeriksaan field (format), akan
lebih jauh meningkatkan akurasi entri data ketika menggunakan dokumen elektronis.

Memberikan tempat di dokumen kertas dan elektronis untuk mencatat siapa yang mengisi
dan siapa yang menelaah formulir tersebut akan memberikan bukti bahwa transaksi
tersebut telah diotorisasi dengan benar. Memberikan nomor tercetak ke semua dokumen
akan memfasilitasi pemeriksaan bahwa semua transaksi telah dicatat. Membatasi akses ke
program yang membuat dokumen dan, jika dokumen kertas masih digunakan, ke
dokumen kosong, akan mengurangi risiko transaksi yang tidak sah.
Tabel 13-2 menyebutkan ancaman-ancaman dan eksposur-eksposur utama dalam
siklus produksi beserta prosedur pengendalian tambahan, di samping dokumen serta
catatan yang memadai, yang harus ada untuk mengurangi ancaman dan eksposur
tersebut. Seperti yang akan Anda lihat dalam diskusi berikut ini, setiap perusahaan, apa
pun lini bisnisnya, menghadapi ancaman-ancaman ini. Oleh karenanya, merupakan hal
yang penting untuk memahami bagaimana SIA dapat didesain untuk mengatasinya.
Tabel 13-2 Berbagai Ancaman dan Pengendalian dalam Siklus Produksi
Proses/ aktivitas

Desain produk
Perencanaan dan
penjadwalan

Operasi
produksi

Ancaman

Prosedur pengendalian yang dapat

diterapkan

1. Desain produk yang

kurang baik

Perbaiki informasi tentang pengaruh

desain produk atas biaya.
Data terinci mengenai biaya jaminan
dan produk.

2. Kelebihan produksi
atau kekurangan
produksi
3. Investasi yang tidak
optimal dalam aktiva
tetap

Sistem perencanaan produksi yang

lebih baik

4. Pencurian dan
perusakkan persediaan
dan aktiva tetap

Batasi akses fisik ke persediaan dan

aktiva tetap
Dokumentasikan semua
perpindahan persediaan sepanjang
proses produksi
Identifikasi semua aktiva tetap
Dokumentasi yang memadai dan
tinjau semua transaksi yang
melibatkan pembuangan aktiva
tetap

Tinjau dan setujui perolehan aktiva

tetap; pengendalian anggaran

Proses/
aktivitas

Ancaman

Akuntansi
Biaya

5. Kesalahan pencatatan dan

memasukkan
data
mengakibatkan data biaya
yang tidak akurat.

Ancaman
umum

6. Hilangnya data

7. Kinerja yang kurang baik

Prosedur pengendalian yang dapat

diterapkan
Pengendalian
edit
entri
data;
penggunaan pemindai kode garis jika
memungkinkan; rekonsiliasi jumlah
yang tercatat dengan perhitungan fisik
secara periodik
Buat cadangan dan perencanaan
pemulihan dari bencana; batasi akses
ke data biaya.
Pelaporan yang lebih baik dan tepat
waktu.

Desain Produk
Desain produk yang kurang baik akan menaikkan biaya dalam beberapa hal.
Menggunakan terlalu banyak komponen khusus ketika memproduksi produk yang
hampir sama akan meningkatkan biaya yang berhubungan dengan pembelian dan
pemeliharaan persediaan bahan baku. Hal ini sering kali juga mengakibatkan proses
produksi yang tidak efisien karena banyaknya kerumitan dalam perubahan produksi dari
suatu jenis produk ke produk lainnya. Produk yang didesain kurang baik akan lebih
banyak menimbulkan biaya jaminan dan perbaikan.
Desain produk dapat diperbaiki melalui data yang akurat tentang hubungan antara
komponen dengan barang jadi. Contohnya, produsen mobil telah mendapatkan
penghematan biaya yang signifikan dengan menaikkan jumlah komponen bersama dalam
dan lintas lini produk. Analisis atas jaminan dan biaya perbaikan dapat mengidentifikasi
penyebab utama kegagalan produk. Informasi itu dapat kemudian digunakan untuk
mendesain ulang produk agar dapat meningkatkan kualitas.

Perencanaan dan Penjadwalan

Dua ancaman yang saling berkaitan dalam proses perencanaan dan penjadwalan
adalah kelebihan produksi atau kekurangan produksi. Kelebihan produksi dapat
mengakibatkan kelebihan pasokan barang atas permintaan jangka pendek, hingga

menciptakan potensi masalah arus kas karena sumber daya terikat dalam persediaan.
Kelebihan produksi juga meningkatkan risiko menanggung persediaan yang tidak
terpakai. Sebaliknya, kekurangan produksi dapat mengakibatkan kehilangan peluang
penjualan dan ketidakpuasan pelanggan.
Perencanaan produksi yang lebih akurat dapat mencegah kelebihan dan
kekurangan produksi. Perbaikan membutuhkan prediksi penjualan yang akurat dan baru
serta data mengenai jumlah persediaan, semuanya adalah informasi yang dapat
disediakan oleh sistem siklus pendapatan dan pengeluaran. Sebagai tambahan, informasi
mengenai kinerja produksi, terutama yang berhubungan dengan tren total waktu
produksi setiap produk, harus dikumpulkan secara teratur. Sumber-sumber data ini dapat
digunakan secara periodik untuk meninjau dan menyesuaikan jadwal induk produksi.
Akan tetapi, risiko kelebihan dan kekurangan produksi lebih tinggi untuk produk
baru yang inovatif, seperti busana butik, daripada bahan kebutuhan pokok dan seharihari, seperti kebanyakan bahan makanan, karena produk inovatif tersebut secara inheren
lebih sulit untuk secara akurat diperkirakan permintaannya daripada produk lainnya.
Oleh karenanya, perusahaan yang memproduksi produk-produk baru yang inovatif harus
berinvestasi untuk rantai pasokan fleksibel agar dapat dengan cepat meningkatkan atau
menurunkan produksi sebagai tanggapan atas permintaan yang didapat.
Persetujuan dan otorisasi yang memadai atas perintah produksi adalah
pengendalian lainnya untuk mencegah kelebihan produksi barang tertentu. Salah satu
caranya

adalah

membatasi

akses

ke

program

penjadwalan

produksi

dengan

menggunakan password dan matriks pengendalian akses. Merupakan hal yang juga
penting untuk memastikan bahwa perintah produksi yang benar telah dikeluarkan.
Verifikasi closed-loop dapat memenuhi pengendalian ini: Perencana produksi memasukkan
nomor produk dan sistem tersebut akan menarik deskripsi, jumlah pesanan, dan data
lainnya yang relevan, serta meminta pemakai untuk memverifikasi perintah produksi
yang benar yang akan dikeluarkan.
Ancaman lainnya adalah perolehan tidak sah aktiva tetap, yang dapat
mengakibatkan kelebihan investasi dan mengurangi tingkat laba. Prosedur yang
dilibatkan dalam mensahkan pembelian aktiva tetap berbeda, tergantung dari ukuran

permintaan pembelian. Seorang supervisor atau manajer, yang memberikan rincian

mengenai arus kas yang diperkirakan dan biaya-biaya lain serta manfaat dari pengeluaran
yang diajukan, harus yang pertama merekomendasikan pengeluaran modal yang besar.
Semua rekomendasi semacam ini harus ditinjau oleh eksekutif senior atau oleh komite
eksekutif, dan berbagai proyek akan diurutkan berdasar prioritas. Pengeluaran modal
yang lebih kecil (contohnya, untuk yang berbiaya $10,000 atau kurang) biasanya dapat
dibeli secara langsung di luar anggaran departemen, yang akan menghindarkan dari
proses persetujuan formal. Menyerahkan tanggung jawab pada para manajer atas
pengembalian departemen mereka untuk aktiva tetap akaft memberikan insentif
tambahan untuk mengendalikan pengeluaran semacam ini.
Oleh karena besarnya ukuran pembelian aktiva tetap, perusahaan harus
mengundang beberapa pemasok barang yang sama untuk memberikan tawaran. Sebuah
dokumen yang disebut permintaan untuk proposal (request for proposalRFP), yang
menspesifikasikan properti aktiva yang diinginkan, akan dikirim ke setiap vendor. Komite
investasi modal harus meninjau tanggapan-tanggapan dari vendor dan memilih tawaran
yang terbaik.
Begitu seorang pemasok telah dipilih, perolehan aktiva dapat ditangani melalui
proses siklus pengeluaran yang biasa, seperti yang dijelaskan dalam Bab 12. Secara
khusus, pesanan pembelian formal akan dibuat, penerimaan aktiva akan secara formal
didokumentasikan dengan menggunakan laporan penerimaan, dan voucher pengeluaran
digunakan untuk mengotorisasi pembayaran ke pemasok. Rangkaian pengendalian
pemrosesan yang sama dan pemeriksaan edit yang diterapkan pada pembelian lainnya
juga harus digunakan untuk perolehan aktiva tetap (untuk rincinya, lihatlah kembali
diskusi dalam Bab 12).

Operasi Produksi
Pencurian persediaan dan aktiva tetap adalah ancaman utama bagi perusahaan
manufaktur. Sebagai tambahan dari hilangnya aktiva, pencurian juga mengakibatkan
kelebihan saldo aktiva, yang dapat mengarah pada analisis yang salah atas kinerja
keuangan dan dalam kasus persediaan, kekurangan produksi.

Guna mengurangi risiko kehilangan persediaan, akses fisik ke persediaan harus

dibatasi dan semua perpindahan persediaan harus didokumentasikan. Jadi, permintaan
bahan baku harus digunakan untuk mensahkan pelepasan bahan baku ke bagian
produksi. Baik staf administrasi bagian pengendalian persediaan maupun pegawai bagian
produksi yang menerima bahan baku, harus menandatangani permintaan tersebut untuk
mengakui pelepasan barang ke bagian produksi. Permintaan tambahan bahan baku di
luar jumlah yang disebutkan dalam daftar bahan baku juga harus didokumentasikan dan
disahkan oleh personel tingkat supervisor. Kartu perpindahan harus digunakan untuk
mendokumentasikan perpindahan selanjutnya persediaan di sepanjang berbagai tahap
proses produksi. Pengembalian bahan baku apa pun yang tidak digunakan dalam
produksi juga harus didokumentasikan.
Pemisahan tugas yang memadai merupakan hal yang penting untuk menjaga
persediaan. Memelihara penyimpanan fisik persediaan bahan baku dan barang jadi
adalah tanggung jawab bagian penyimpanan persediaan. Supervisor departemen atau
pabrik terutama bertanggung jawab atas persediaan barang dalam proses. Fungsi
otorisasi, yang dicerminkan melalui pembuatan perintah produksi permintaan bahan
baku, dan kartu perpindahan, adalah tanggung jawab perencana produksi, atau, akhirakhir ini, menjadi tanggung jawab sistem informasi itu sendiri. Pemindai kode garis dan
terminal on-line digunakan untuk mencatat perpindahan persediaan, sehingga dapat
memelihara catatan persediaan perpetual yang akurat. Konsekuensinya, pengendalian
akses yang baik dan uji kesesuaian adalah hal yang penting untuk memastikan bahwa
hanya personel yang berhak sajalah yang memiliki akses ke catatan-catatan tersebut.
Terakhir, seorang pegawai yang tidak memiliki tanggung jawab penyimpanan harus
secara periodik menghitung persediaan yang dimiliki. Perbedaan apa pun antara
perhitungan fisik ini dengan jumlah yang dicatat harus diselidiki.
Pengendalian yang hampir sama dibutuhkan untuk menjaga aktiva tetap. Seperti
telah dijelaskan sebelumnya, aktiva tetap harus diidentifikasi dan dicatat. Para manajer
harus diserahkan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk aktiva tetap yang berada di
bawah kendalinya. Ukuran keamanan harus ada untuk mengendalikan akses fisik ke
aktiva tetap. Pelepasan aktiva tetap harus disahkan dengan benar dan didokumentasikan.

Sebuah laporan mengenai semua transaksi aktiva tetap harus dicetak secara periodik dan
dikirim ke kontroler, yang harus memverifikasi bahwa setiap transaksi telah disahkan dan
dilaksanakan dengan benar.
Terakhir, persediaan dan aktiva tetap juga dapat terkena risiko kehilangan karena
kebakaran atau bencana lainnya. Oleh karenanya, asuransi yang mencukupi harus dibuat
untuk memberikan perlindungan atas kehilangan semacam ini dan memberikan
penggantian atas aktiva tersebut.

Akuntansi Biaya
Pencatatan dan pemrosesan data aktivitas produksi yang tidak akurat dapat
menurunkan efektivitas penjadwalan produksi dan merusak kemampuan pihak
manajemen untuk mengawasi dan mengendalikan operasi produksi. Contohnya, data
biaya yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan yang tidak tepat tentang produk
mana yang diproduksi dan bagaimana menetapkan harga jual saat ini. Kesalahan dalam
catatan persediaan dapat mengarah baik pada kelebihan maupun kekurangan produksi
barang. Ketidakakuratan dalam laporan keuangan dan laporan manajerial dapat
membiaskan analisis kinerja di masa lampau dan keinginan investasi di masa mendatang
atau perubahan dalam operasi.
Prosedur pengendalian terbaik untuk memastikan bahwa entri data akurat adalah
dengan mengotomatiskan pengumpulan data dengan menggunakan pemindai kode garis,
pembaca kartu, dan alat lainnya. Ketika semua hal ini tidak memungkinkan untuk
dilakukan, terminal on-line haras digunakan untuk entri data. Password dan ID pemakai
harus digunakan untuk membatasi akses hanya ke pegawai yang berhak saja. Sebagai
tambahan, matriks pengendalian akses harus digunakan untuk membatasi akses hanya ke
bagian database tertentu yang dibutuhkan pegawai tertentu untuk melakukan tugas yang
diberikan. Pemeriksaan digit dan verifikasi closed-loop harus digunakan untuk memastikan
bahwa informasi mengenai bahan baku digunakan, operasi dilakukan, dan nomor
pegawai dimasukkan dengan benar. Pemeriksaan validitas, seperti membandingkan
nomor barang bahan baku dengan yang tercantum dalam file daftar bahan baku,
memberikan kepastian lebih. Terakhir, untuk memverifikasi akurasi catatan database,

perhitungan fisik secara periodik atas persediaan harus dilakukan dan dibandingkan
dengan jumlah yang dicatat.
Seperti juga dengan persediaan, pemeriksaan periodik dan perhitungan atas semua
aktiva tetap harus dilakukan, dan angka-angka tersebut harus direkonsiliasi dengan
jumlah yang dicatat. Kelebihan nilai aktiva tetap meningkatkan biaya melalui depresiasi
tambahan dan pajak gedung yang lebih tinggi. Kekurangan nilai aktiva tetap juga dapat
menimbulkan masalah; contohnya, perhitungan yang tidak akurat atas jumlah komputer
yang digunakan, dapat menyebabkan perusahaan secara tidak sadar melanggar
persyaratan lisensi software.

Ancaman Umum
Seperti dalam siklus lainnya, dua ancaman umum dalam siklus produksi adalah
hilangnya data dan kinerja yang kurang baik. Hilangnya data produksi akan menghalangi
pengawasan persediaan dan aktiva tetap, sehingga menyusahkan untuk memastikan
bahwa aktivitas produksi telah dilakukan secara efisien dan efektif. Oleh karenanya,
catatan persediaan dan barang dalam proses harus dilindungi dari kehilangan sengaja
atau tidak sengaja, atau dari kerusakan. Pembuatan cadangan secara rutin atas semua file
data juga merupakan keharusan. Kopi tambahan atas file utama penting, seperti perintah
produksi yang belum diselesaikan dan persediaan bahan baku, harus disimpan di luar
lokasi perusahaan. Guna mengurangi kemungkinan penghapusan tidak sengaja file-file
yang penting, semua disket dan tape haras memiliki baik label internal maupun eksternal.
Pengendalian akses juga merupakan hal yang penting, karena kehilangan rahasia
dagang produksi, dapat menghancurkan perusahaan. Contohnya, seorang pelanggan
Recon Optical di Barrington, Illinois, mendapatkan akses ke database produksi
perusahaan, mencuri rahasia dagang perusahaan, dan menggunakan informasi itu untuk
bersaing dengan Recon. Sebagai akibatnya, Recon Optical terpaksa memberhentikan 800
dari 1.000 pegawainya. Walaupun perusahaan yang menjadi korban karena hal ini dapat
menuntut penipunya, kompensasi keuangan apa pun akan terlambat didapatkan untuk
mengembalikan bisnisnya.

Akses tanpa otorisasi juga meningkatkan risiko kerusakan file data yang penting.
Penggunaan sistem password dan ID dapat membatasi akses ke file-file yang sensitif.
Selanjutnya, pengendalian akses juga harus berlaku untuk berbagai terminal. Contohnya,
sistem harus diprogram untuk menolak usaha apa pun untuk mengubah catatan
persediaan dari terminal yang berlokasi di departemen teknis. Terakhir, daftar semua
aktivitas, terutama tindakan apa pun yang melibatkan persetujuan dari pihak manajemen,
seperti permintaan tambahan bahan baku atau lembur, harus dicatat dan dipelihara untuk
nantinya ditinjau sebagai bagian dari jejak audit.
Ketidakefisienan dalam operasi produksi juga mengakibatkan kenaikan beban.
Masalah pengendalian kualitas juga dapat meningkatkan beban dan bahkan mengurangi
penjualan di masa mendatang. Jadi, aktivitas produksi harus diawasi secara dekat dan
tindakan yang tepat harus dilakukan untuk memperbaiki penyimpangan apa pun dari
standar. SIA dapat membantu mengendalikan efisiensi dan kualitas dengan membuat
laporan kinerja yang sesuai. Sebagai tambahan atas perbandingan tradisional dari kinerja
yang dianggarkan dengan yang, sebenarnya, SIA harus menghasilkan ukuran
pengendalian kualitas danvhasil (throughput).

Hasil: Sebuah ukuran efektivitas produksi

Hasil mencerminkan jumlah unit barang yang diproduksi dalam suatu periode waktu
tertentu. Hasil ini terdiri dari tiga faktor, yang masing-masing faktor dapat dikendalikan
secara terpisah, seperti yang diperlihatkan dalam rumus berikut ini:1
Hasil =

(total unit yang diproduksi/waktu pemrosesan) x (waktu

pemrosesan/ total waktu) x (barang yang sempurna/total unit)

Kapasitas produktif, adalah syarat pertama dalam rumus tersebut, menunjukkan jumlah
maksimum unit yang dapat diproduksi dengan menggunakan teknologi yang ada saat ini.
Kapasitas produktif dapat ditingkatkan dengan memperbaiki efisiensi tenaga kerja dan
mesin, melalui pengaturan ulang tata letak pabrik untuk melancarkan perpindahan bahan
baku, atau dengan cara menyederhanakan spesifikasi desain produk.
Waktu pemrosesan produktif, adalah syarat kedua dalam rumus tersebut,
menunjukkan persentase total waktu produksi yang digumakan untuk membuat produk

tersebut. Waktu pemrosesan produktif dapat ditingkatkan dengan meningkatkan

pemeliharaan untuk mengurangi waktu kegagalan mesin atau dengan cara lebih efisien
menjadwalkan kiriman bahan baku dan perlengkapan untuk mengurangi waktu tunggu.
Perolehan, adalah syarat ketiga dalam rumus tersebut, menunjukkan persentase unit
barang (yang tidak rusak) yang dihasilkan. Dengan menggunakan bahan baku berkualitas
lebih baik atau meningkatkan keahlian pekerja, dapat meningkatkan perolehan.

Informasi mengenai pengendalian kualitas

Informasi mengenai biaya kualitas dapat membantu perusahaan menetapkan
pengaruh tindakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan perolehan dan
mengidentifikasi area-area yang harus ditingkatkan lebih jauh. Biaya pengendalian
kualitas dapat dibagi dalam empat area:
1.

Biaya pencegahan berhubungan dengan perubahan proses produksi yang didesain

untuk mengurangi tingkat kecacatan produk.

2.

Biaya pemeriksaan berhubungan dengan pengujian untuk memastikan bahwa produk

memenuhi standar kualitas.

3.

Biaya kegagalan internal dihubungkan dengan pengerjaan ulang, atau pembuangan,

produk-produk yang diidentifikasi sebagai cacat sebelum penjualan.

4.

Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk dijual ke pelanggan. Biaya tersebut
meliputi biaya klaim keandalan produk, jaminan dan biaya perbaikan, hilangnya
kepuasan pelanggan, dan kerusakan reputasi perusahaan.
Tujuan utama dari pengendalian kualitas adalah untuk meminimalkan jumlah

keempat jenis biaya ini. Tujuan ini mengakui fakta bahwa terdapat trade-off antar kategori.
Contohnya, meningkatkan biaya pencegahan dapat menurunkan biaya pemeriksaan dan
juga biaya kegagalan internal serta eksternal. Pengalaman Lockheed Martin di pabrik Pike
County yang berada di Troy, Alabama, menggambarkan potensi manfaat peningkatan
perhatian pada kualitas. Para pekerja pabrik di pabrik diatur dalam tim. Para anggota tim
secara terus-menerus mengawasi jumlah ukuran kualitas dan membahas berbagai cara
untuk menghemat waktu dan uang. Setiap langkah baru dalam proses produksi dimulai
dengan memverifikasi kualitas tahap sebelumnya. Dengan cara ini, masalah kualitas apa

pun segera menjadi perhatian orang yang melakukan kesalahan tersebut. Kedua orang
tersebut kemudian akan bekerja sama memperbaiki masalah tersebut, hingga dapat
mengajarkan satu sama lain cara untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik.
Pihak manajemen menilai prosedur semacam ini dengan cara memotong tingkat
kecacatan hingga 82 persen agar kecacatan yang kini timbul hanyalah 0,0003 kali per
sejuta operasi. Pengaruhnya pada laba atas kualitas semacam ini adalah bahwa pabrik
tidak pernah mengalami penolakan dari pelanggan atas suatu produk yang dikirim.
Elizabeth Venko setuju dengan LeRoy Williams bahwa para manajer produksi AOE
harus menerima baik laporan hasil maupun biaya kualitas. Dia juga berdiskusi bersama
LeRoy tentang pengaruh keperilakuan atas pelaporan kinerja. Contohnya, mengukur total
produksi dapat mendorong penumpukan persediaan. Dalam cara yang hampir sama,
mengganti biaya departemen atas buangan dan pengerjaan ulang dapat menjadi kurang
efektif untuk mendorong usaha pengendalian kualitas daripada mengukur serta memberi
penghargaan pada departemen berdasarkan perolehan. Berdasarkan diskusi ini, LeRoy
menyadari bahwa dia mungkin perlu mengawasi secara dekat pengaruh laporan kinerja
baru apa pun dan membuat perubahan yang sesuai atas laporan-laporan tersebut.

KEBUTUHAN INFORMASI SIKLUS PRODUKSI DAN MODEL DATA

Fungsi ketiga dari SIA adalah menyediakan informasi yang berguna untuk
pengambilan keputusan. Dalam siklus produksi, pemakai internal dan eksternal
membutuhkan informasi biaya. Secara internal, pihak manajemen menggunakan
informasi mengenai biaya untuk membuat keputusan mengenai penetapan harga dan
bauran produk, selain untuk mengevaluasi kinerja. Secara eksternal, biaya harus
dicocokkan dengan benar ke pendapatannya ketika menyiapkan laporan keuangan.
Dahulu, sebagian besar sistem akuntansi biaya didesain terutama untuk memenuhi
kebutuhan pelaporan keuangan dan hanya memberikan sedikit perhatian untuk
memenuhi kebutuhan para manajer produksi. Akibatnya, pada tahun-tahun terakhir ini,
sistem biaya tradisional telah dikritik karena tidak memberikan informasi yang memadai
untuk mengelola operasi produksi dalam sebuah lingkungan produksi modern. Dua kritik
utama dari sistem akuntansi biaya tradisional dicerminkan dalam isu-isu yang diangkat

dalam kasus pembuka bab untuk AOE: Biaya overhead dialokasikan secara tidak tepat ke
produk, dan ukuran kinerja tidak secara akurat mencerminkan pengaruh otomatisasi
pabrik.

Kritik 1: Alokasi yang Tidak Tepat Biaya Overhead

Sistem biaya tradisional menggunakan basis yang digerakkan volume, seperti jam
tenaga kerja langsung atau jam mesin, untuk membebankan biaya overhead ke produk.
Akan tetapi, banyak biaya overhead tidak berubah secara langsung dengan perubahan
volume produksi. Biaya pembelian, contohnya, berubah sejalan dengan jumlah
pengiriman dari pemasok. Biaya penyetelan dan penanganan bahan baku dapat berubah
tergantung dari jumlah batch yang dijalankan, bukan berdasarkan jumlah total unit yang
diproduksi. Jadi, mengalokasikan jenis biaya overhead ini ke produk berdasarkan pada
volume output akan melebihkan biaya produk yang dibuat dalam jumlah besar. Hal ini
juga akan terlalu merendahkan biaya produk yang dibuat dalam batch kecil.
Sebagai tambahan, mengalokasikan overhead berdasarkan pada input tenaga kerja
langsung dapat mendistorsi biaya antar produk. Sejalan dengan peningkatan dalam
otomatisasi pabrik, jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan dalam produksi akan
menurun. Akibatnya, jumlah biaya overhead yang dibebankan per unit tenaga kerja akan
meningkat secara dramatis. Hasilnya, perbedaan kecil jumlah tenaga kerja yang
digunakan untuk menghasilkan dua produk dapat mengakibatkan perbedaan yang
signifikan dalam biaya produk.

Pemecahan untuk Kritik 1: Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan

biaya

berdasarkan

aktivitas

(activity-based

costingABC)

dapat

memperbaiki dan meningkatkan alokasi biaya di bawah sistem biaya berdasarkan proses
dan pesanan. Perhitungan ini mencoba untuk menelusuri biaya ke berbagai aktivitas yang
menimbulkannya, seperti penghalusan dan pelapisan, dan secara berurutan hanya
mengalokasikan biaya-biaya tersebut ke produk atau departemen. Tujuan yang mendasari
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah untuk menghubungkan biaya ke strategi
perusahaan. Strategi perusahaan menghasilkan keputusan tentang barang dan jasa apa

yang akan dibuat. Aktivitas harus dilakukan untuk nenghasilkan barang dan jasa ini, yang
selanjutnya akan menimbulkan biaya. Jadi, strategi perusahaan menentukan biaya. Oleh
karenanya, dengan mengukur biaya aktivitas dasar, seperti penanganan bahan baku atau
pemrosesan pesanan pembelian, ABC dapat memberikan informasi pada pihak
manajemen untuk mengevaluasi konsekuensi keputusan strategisnya.

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas vs sistem biaya tradisional

Berikut ini adalah tiga perbedaan utama antara ABC dan pendekatan tradisional ke
perhitungan biaya produk:
1.

Sistem ABC mencoba untuk secara langsung menelusuri lebih banyak biaya overhead
ke produk. Kemajuan dalam TI membuat hal ini memungkinkan. Contohnya,
pemberian kode garis memfasilitasi penelusuran berbagai bahan yang digunakan
dalam setiap produk atau tahapan proses. Ketika mengimplementasikan sistem ABC,
para akuntan mengamati operasi produksi dan mewawancarai para pekerja pabrik
dan supervisor untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana
biaya berhubungan dengan produksi.

2.

Sistem ABC menggunakan lebih banyak pool biaya untuk mengakumulasi biaya tidak
langsung (overhead pabrik). Sementara sebagian besar sistem biaya tradisional
menyatukan semua biaya overhead menjadi satu, sistem ABC membedakan overhead
ke dalam tiga kategori terpisah:

Overhead yang berhubungan dengan batch. Contoh meliputi biaya penyetelan,

pemeriksaan dan penanganan bahan baku. Sistem ABC mengakumulasi biayabiaya ini untuk satu batch dan kemudian mengalokasikannya ke unit yang
diproduksi dalam batch tersebut. Jadi, produk yang dihasilkan dalam jumlah
besar akan memiliki biaya overhead yang terkait dengan batch, lebih rendah
untuk per unitnya daripada produk yang dihasilkan dalam jumlah kecil.

Overhead yang berhubungan dengan produk. Biaya-biaya ini dihubungkan ke

berbagai lini produk perusahaan. Contoh-contohnya meliputi penelitian dan
pengembangan, pelepasan, pengiriman dan penerimaan, peraturan lingkungan,
serta pembelian. Sistem ABC mencoba untuk menghubungkan biaya-biaya ini ke

produk tertentu jika memungkinkan. Contohnya, apabila sebuah perusahaan

memproduksi tiga lini produk, salah satunya menghasilkan limbah berbahaya,
sistem ABC akan membebankan semua biaya yang sesuai dengan peraturan
lingkungan hanya ke satu rangkai produk tersebut. Biaya-biaya lainnya, seperti
pembelian bahan baku, dapat dialokasikan antar produk berdasarkan jumlah
relatif pesanan pembelian yang dibutuhkan untuk membuat setiap produk.

Overhead keseluruhan pabrik. Kategori ini meliputi biaya-biaya seperti sewa atau
depresiasi. Biaya-biaya ini berlaku untuk semua produk. Jadi, sistem ABC
biasanya mengalokasikan biaya dengan menggunakan tarif departemen atau
pabrik.

3.

Sistem ABC mencoba untuk merasionalisasikan alokasi overhead ke produk dengan

mengidentifikasi penggerak biaya. Penggerak biaya adalah apa pun yang memiliki
hubungan sebab-akibat dengan biaya. Contohnya, jumlah pesanan pembelian yang
diproses adalah salah satu penggerak biaya dari biaya bagian pembelian; yaitu biaya
total pemrosesan pesanan pembelian (contohnya, gaji bagian pembelian, perangko),
dapat sangat berbeda sejalan dengan jumlah pesanan pembelian yang diproses.
Seperti dalam contoh ini, penggerak biaya dalam sistem ABC sering kali merupakan
variabel nonkeuangan. Sebaliknya, sistem perhitungan biaya tradisional sering kali
menggunakan variabel keuangan, seperti nilai uang pembelian, sebagai dasar untuk
mengalokasikan overhead pabrik.

Manfaat dari sistem ABC

Sistem ABC lebih mahal untuk dijalankan daripada sistem biaya tradisional karena sistem
ini membutuhkan pengumpulan data yang lebih terkait dengan produksi dan lebih
terinci. Sistem ABC juga lebih rumit, sebagian karena lebih banyak dasar yang digunakan
untuk mengalokasikan overhead pabrik. Pendukung sistem ABC berargumentasi bahwa
kenaikan biaya dan kerumitan tersebut memberikan dua manfaat: Data biaya yang lebih
akurat menghasilkan bauran produk serta keputusan penetapan harga yang lebih baik,
dan data biaya yang lebih terinci dapat meningkatkan kemampuan manajemen untuk
mengendalikan serta mengelola total biaya.

Keputusan yang lebih baik. Sistem biaya tradisional cenderung membebankan

terlalu banyak overhead ke beberapa produk dan terlalu sedikit ke produk lainnya,
karena terlalu sedikitnya pengumpulan biaya yang digunakan. Hal ini mengarah pada
dua jenis masalah, yang keduanya dialami oleh AOE. Pertama, perusahaan dapat
menerima kontrak penjualan untuk beberapa produk dengan harga di bawah biaya
produksi yang sesungguhnya. Akibatnya, walaupun penjualan meningkat, laba menurun.
Kedua, perusahaan dapat menetapkan harga produk lainnya terlalu mahal, hingga
mengundang pesaing baru untuk memasuki pasar. Ironisnya, apabila data biaya yang
lebih akurat tersedia, perusahaan akan menemukan bahwa mereka dapat memotong
harga untuk mencegah masuknya pesaing dari pasar dan tetap mendapatkan laba untuk
setiap penjualan. Sistem ABC menghindarkan dari terjadinya masalah ini karena biaya
overhead dibagi ke dalam tiga kategori dan dibebankan menggunakan penggerak biaya
yang berhubungan sebab-akibat dengan produksi. Oleh karenanya, data biaya produk
akan lebih akurat.
ABC juga menggunakan data untuk memperbaiki desain produk. Contohnya,
biaya yang berhubungan dengan pemrosesan pesanan pembelian dapat digunakan untuk
menghitung biaya overhead yang berkaitan dengan pembelian yang terkait dengan tiap
komponen yang digunakan dalam barang jadi. Departemen teknis dapat menggunakan
informasi ini, bersama dengan data mengenai pemakaian relatif berbagai komponen antar
produk, untuk mengidentifikasi komponen-komponen khusus yang dapat digantikan
dengan bagian yang lebih rendah biayanya dan umum.
Terakhir, data ABC meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dengan
menyediakan informasi mengenai biaya yang berhubungan dengan aktivitas tertentu,
daripada hanya mengklasifikasikan biaya-biaya itu berdasarkan kategori laporan
keuangan. Tabel 13-3 menunjukkan sebuah contoh tentang bagaimana pengaturan data ini
dapat meningkatkan analisis manajerial dengan memfokuskan perhatian pada proses
utama.
Peningkatan Pengelolaan Biaya. Para pendukung berargumentasi bahwa manfaat
lain dari ABC adalah secara jelas mengukur hasil tindakan manajemen atas keseluruhan
tingkat laba. Apabila sistem biaya tradisional hanya mengukur pengeluaran untuk

memperoleh sumber daya, sistem ABC mengukur baik jumlah yang dikeluarkan untuk
memperoleh sumber daya maupun konsumsi sumber daya tersebut. Perbedaan ini
dicerminkan dalam rumus berikut ini:
Biaya kapabilitas aktivitas

Biaya aktivitas yang digunakan + Biaya

kapasitas yang tidak digunakan

Tabel 13-3 Perbandingan Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas dan Alokasi Biaya
Tradisional untuk Departemen Sistem Informasi

Sebagai

gambaran,

bayangkanlah

fungsi

penerimaan

dalam

perusahaan

manufaktur seperti AOE. Biaya total pegawai bulanan di bagian penerimaan, termasuk
gaji dan kompensasi, mencerminkan biaya untuk memberikan fungsi ini, yaitu menerima
pengiriman dari para pemasok. Asumsikan bahwa biaya gaji bagian penerimaan adalah
$100.000, dan asumsikanlah bahwa jumlah pegawai cukup untuk menangani 500 kiriman.
Biaya per kiriman akan sebesar $200. Terakhir, asumsikanlah bahwa 400 kiriman benarbenar diterima. Sistem ABC akan melaporkan bahwa biaya aktivitas penerimaan yang
digunakan adalah $80,000 ($200 x 400 kiriman) dan bahwa sisanya sebesar $20,000 dalam
biaya gaji mencerminkan biaya kapasitas yang tidak digunakan.
Dalam cara ini, laporan kinerja dengan sistem ABC akan membantu mengarahkan
perhatian manajerial ke bagaimana kebijakan dalam suatu area mempengaruhi biaya di

area lainnya. Contohnya, manajer bagian pembelian dapat saja memutuskan untuk
meningkatkan jumlah pesanan minimum untuk mendapatkan diskon yang lebih besar
bagi pembelian dalam jumlah besar. Hal ini akan mengurangi jumlah kiriman datang,
yang seharusnya ditangani oleh bagian pembelian, hingga meningkatkan kapasitas yang
tidak digunakan. Dalam cara yang hampir sama, tindakan yang dilakukan untuk
meningkatkan efisiensi operasi, seperti meminta para penjual untuk mengirimkan produk
dalam kontainer berkode garis, akan meningkatkan kapasitas praktik dan menghasilkan
tambahan kapasitas yang tidak digunakan. Dalam kasus yang manapun, laporan kinerja
ABC akan menekankan kelebihan kapasitas ini untuk menjadi perhatian pihak
manajemen. Pihak manajemen kemudian dapat mencoba untuk meningkatkan laba
dengan menggunakan kapasitas yang tidak digunakan tersebut untuk aktivitas penghasil
pendapatan lainnya.

Kritik 2: Pengukuran Kinerja yang Tidak Akurat

Di dalam lingkungan produksi modern, fokus harus dipusatkan pada manajemen
kualitas total. Akibatnya, para manajer membutuhkan informasi mengenai seberapa baik
proses produksi berlangsung, termasuk tingkat kecacatan, frekuensi kerusakan mesin,
persentase barang jadi yang diselesaikan tanpa pengerjaan ulang, serta persentase
kecacatan yang ditemukan oleh pelanggan. Walaupun banyak dari informasi ini
dikumpulkan dalam sistem informasi siklus produksi, di dalam sistem akuntansi biaya
tradisional tidak diintegrasikan dengan data biaya. Oleh karenanya, ukuran kinerja
operasi tidak secara langsung dihubungkan dengan konsekuensi keuangan mereka.
Bahkan, dalam banyak perusahaan, sistem akuntansi biaya telah dipisahkan dari
sistem informasi operasi produksi. Sistem akuntansi biaya tersebut mengumpulkan data
mengenai biaya produksi, menyimpan informasi itu dalam file barang dalam proses.
Sistem informasi biaya produksi akan mengumpulkan data mengenai berbagai aspek fisik
operasi produksi, menyimpan informasi itu dalam file perintah produksi yang belum
diselesaikan. Akan tetapi, kedua jenis data berhubungan dekat dan keduanya dibutuhkan
untuk secara efektif mengelola proses produksi. Contohnya, informasi real-time mengenai
kualitas produksi memungkinkan perusahaan untuk mendeteksi dan memperbaiki

kecacatan dengan segera, sebelum tenaga kerja dan bahan baku tambahan digunakan.
Oleh karenanya, baik data biaya maupun operasi harus diintegrasikan ke dalam satu
sistem. Bahkan dalam sistem ABC biasanya membutuhkan kedua jenis data tersebut,
dengan menggunakan data operasi sebagai penggerak untuk membebankan biaya ke
produk.

Solusi untuk Kritik 2: Model Data Siklus Produksi Terpadu

Gambar 13-8 adalah model data untuk sikus produksi perusahaan manufaktur seperti
AOE. Data dikumpulkan mengenai empat kegiatan utama berikut ini:
1.

Pengeluaran bahan baku

2.

Penggunaan tenaga kerja dalam produksi

3.

Penggunaan mesin dan perlengkapan dalam produksi

4.

Produksi barang jadi baru, diwakili dengan kegiatan barang dalam proses

Diagram REA juga memasukkan tiga jenis entitas abstrakdaftar bahan baku, daftar
operasi pekerjaan, dan daftar operasi mesinyang akan dijelaskan di bawah ini.

Membaca diagram E-R

Guna memaksimalkan kegunaan manajemen biaya dan pengambilan keputusan,
data siklus produksi harus dikumpulkan dari tingkat agregasi terendah. Oleh karenanya,
entitas kegiatan yang diperlihatkan dalam Gambar 13-8 tidak sesuai dengan proses yang
diperlihatkan dalam tingkat 0 DFD untuk siklus produksi yang disajikan sebelumnya.
Bahkan, hal ini mewakili aktivitas terinci yang terjadi selama tahap operasi produksi
(lingkaran 3.0 dalam Gambar 13-2).
Mari

kita

pelajari

Gambar

13-8

lebih

dekat

untuk

melihat

apa

yang

diungkapkannya mengenai sifat siklus produksi ini. Entitas abstrakdaftar bahan baku
digunakan untuk menyimpan informasi mengenai bahan baku yang digunakan untuk
membuat barang jadi. Entitas ini meliputi data mengenai jumlah standar setiap bahan
baku yang harus digunakan untuk membuat produk itu. Dalam cara yang hampir sama,
entitas abstrak daftar operasi pekerjaan dan operasi mesinmenspesifikasikan aktivitas
tenaga kerja serta mesin yang akan dilakukan untuk membuat setiap barang jadi. Kedua

entitas tersebut menyimpan data mengenai waktu standar yang harus dilewati untuk
melakukan operasi-operasi tersebut.

Gambar 13-8 Sebagian Diagram REA untuk Siklus Produksi

Data mengenai bahan baku yang digunakan dalam produksi disimpan dalam
entitas pengeluaran bahan baku. Dalam cara yang hampir sama, informasi mengenai
tenaga kerja aktual dan operasi mesin yang dilakukan, lermasuk jumlah aktual waktu
yang digunakan setiap aktivitas, masing-masing akan disimpan dalam entitas operasi
pekerjaan dan operasi mesin terkait. Kinerja dapat dievaluasi dengan membandingkan
data dalam ketiga entitas kegiatan ini dengan informasi standar yang disimpan dalam
entitas abstrak daftar bahan baku, daftar operasi pekerjaan, dan daftar operasi mesin).
Entitas barang dalam proses digunakan untuk mengumpulkan dan merangkum
data mengenai bahan baku, tenaga kerja, dan operasi mesin yang digunakan untuk
memproduksi barang. Hubungan antara barang dalam proses dan ketiga entitas tersebut
.idalah satu-ke-banyak, yang mencerminkan fakta bahwa setiap proses produksi dapat
mencakup sejumlah pengeluaran bahan baku, operasi tenaga kerja, dan operasi mesin.
Akan tetapi, setiap aktivitas ini dihubungkan dengan proses produksi tertentu.
Gambar 13-8 juga mencerminkan hubungan banyak-ke-satu antara pegawai dan
supervisor. Hal ini menunjukkan bahwa saat ini di AOE setiap pegawai ditugaskan ke
supervisor tertentu. Namun, setiap supervisor bertanggung jawab untuk banyak pegawai.

Jika AOE akan mengubah gaya matriks organisasi, di mana setiap pegawai melapor ke
beberapa supervisor, maka hubungan antara pegawai pabrik dan supervisor akan
dimodel menjadi banyak-ke-banyak.
Entitas pelayanan pegawai adalah sumber daya waktu pegawai yang tersedia
untuk pekerja. Kita akan membahas entitas ini secara lebih rinci pada Bab 14.
Akhirnya, perhatikan bahwa Gambar 13-8 berbeda dari diagram REA sebelumnya
dalam hal diagram tersebut memperlihatkan hanya satu pelaku yang terkait dengan
kegiatan operasi pekerjaan dan operasi mesin. Kegiatan-kegiatan internal ini berbeda dari
kegiatan-kegiatan lainnya yang telah didiskusikan sepanjang buku ini karena tidak
melibatkan pertukaran atau transfer sumber daya. Malahan, kegiatan-kegiatan internal ini
mencerminkan konsumsi atau penggunaan setiap sumber daya seperti waktu pegawai
tertentu atau penggunaan jenis perlengkapan tertentu. Oleh karenanya, kegiatan tersebut
dihubungkan dengan pelaku (pegawai atau jenis perlengkapan) yang ingin dikumpulkan
informasinya untuk penetapan biaya produk serta tujuan evaluasi kinerja oleh pihak
manajemen.

Manfaat model data

Pengamatan atas atribut model data yang diperlihatkan dalam Gambar 13-8 menunjukkan
bahwa model data secara efektif mengintegrasikan baik ukuran keuangan maupun
nonkeuangan dari aktivitas siklus produksi. Jadi, model data REA memberikan para
manajer akses ke data biaya keuangan tradisional yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi kinerja dan ke data operasi yang dapat digunakan untuk merencanakan
perubahan dalam metode produksi. Contohnya, manajemen dapat dengan mudah
menelusuri selisih yang terakit dengan penggunaan bahan baku, aktivitas tenaga kerja,
dan operasi mesin. Analisis entitas daftar bahan baku dapat mengidentifikasi komponen
mana yang digunakan hanya untuk beberapa barang jadi. Informasi ini kemudian dapat
digunakan

untuk

mengeksplorasi

kemungkinan

perubahan

desain

yang

akan

menggunakan lebih banyak komponen bersama. Sebagai tambahan, model data yang
diperlihatkan dalam Gambar 13-8 mendukung perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

karena model tersebut mengambil data kinerja serta biaya berdasarkan setiap penggerak
biaya (operasi pekerjaan, operasi mesin, dan pengeluaran bahan baku).
Gambar 13-9 memperlihatkan kelebihan lain model data REA: kemampuan untuk
dengan mudah berbagi data di antara siklus pendapatan, pengeluaran, produksi, dan
sumber daya manusia. Jadi, ketika sebuah pesanan pelanggan baru diterima, sistem
tersebut dapat dengan cepat memeriksa tingkat persediaan saat ini. Apabila produksi
tambahan diperlukan untuk memenuhi pesanan tersebut, data tersebut akan segera
diteruskan ke modul perencanaan dan penjadwalan, dan kemudian kebutuhan atas
tenaga kerja dapat ditentukan. Informasi ini dibagi dengan sistem manajemen sumber
daya manusia untuk mengidentifikasi kebutuhan mempekerjakan pegawai sementara
atau menjadwalkan lembur. Pada saat yang sama, informasi dalam daftar bahan baku
digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan bahan baku; data dikirim ke sistem
pengendalian persediaan, yang akan membandingkannya dengan tingkat persediaan saat
ini, dan jika perlu, membuat pesanan pembelian untuk meminta barang tersebut. Jadi,
model data yang didesain dengan baik akan memfasilitasi integrasi berbagai sistem
informasi perusahaan agar dapat secara optimal merespons pesanan baru dari pelanggan.
Manfaat koordinasi dan berbagi informasi seperti ini dapat sangat dramatis. Contohnya,
Foxboro, sebuah produsen pengendalian proses dan sistem untuk penyulingan minyak
dan bahan kimia, memotong waktu siklus produksinya dari 16 minggu menjadi 6 minggu
setelah mengimplementasikan database siklus produksi yang terintegrasi. Software baru
tersebut memungkinkan bagian desain, teknis, pembelian, dan produksi untuk berbagi
berbagai jenis data, termasuk informasi mengenai spesifikasi produk, status pesanan
pembelian, dan jadwal produksi. Dengan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu,
semua penundaan dalam jadwal produksi tidak akan ada. Selain itu, akan lebih mudah
untuk menyesuaikan jadwal produksi sebagai respons atas perubahan permintaan dari
pelanggan. Selanjutnya, pengurangan waktu siklus tersebut tidak hanya meningkatkan
kepuasan pelanggan, tetapi juga mengurangi tingkat persediaan barang dalam proses
sebanyak 76 persen.
Akan tetapi, untuk mendapatkan manfaat ini, sangat tergantung dari akurasi
informasi dalam model data, yang berarti bahwa, di dalam lingkungan database, edit entri

data dan pengendalian pembaruan database sangatlah penting. Bahkan, akurasi, atau
ketidaktepatan, dapat menimbulkan biaya yang mahal. Contohnya, Elizabeth Venko
mengingat bacaan yang menyebutkan bahwa Red Devil, sebuah produsen peralatan dan
perlengkapan untuk pembuatan model ulang rumah mandiri, secara rutin menumpuk
persediaan

karena

tidak

mempercayai

akurasi

angka

persediaannya.

Setelah

mengimplementasikan sistem database terintegrasi yang secara akurat menelusuri

persediaan, Red Devil mampu mengurangi persediaan sebanyak $2 juta. Elizabeth
mengira-ngira apakah peningkatan akurasi atas database siklus produksi AOE dapat
memberikan penghematan yang sama.

Gambar 13-9 Sistem Enterprise Resource Planning (ERP) untuk Produksi

RlNGKASAN DAN KESIMPULAN KASUS

Siklus produksi terdiri dari empat aktivitas dasar: desain produk, perencanaan dan
penjadwalan produksi, operasi produksi, dan akuntansi biaya. Perusahaan dapat secara
terus-menerus berinvestasi dalam TI untuk meningkatkan efisiensi ketiga aktivitas
pertama tersebut. Akan tetapi, agar sebuah usaha bisa mendapatkan semua manfaat dari
perubahan-perubahan ini, modifikasi terkait harus dilakukan atas bagian akuntansi biaya
dari SIA.
Bahkan, setelah menyelesaikan kunjungan keliling di pabrik, Elizabeth Venko
diyakinkan bahwa beberapa perubahan besar dibutuhkan untuk sistem akuntansi biaya
AOE. Contohnya, walaupun operasi produksi di AOE sebagian besar otomatis, biaya
overhead pabrik masih dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Hal ini
menyebabkan distorsi biaya produk karena perbedaan kecil antara jumlah tenaga kerja
yang digunakan untuk merakit setiap bagian. Elizabeth memutuskan bahwa jalan
keluarnya adalah melakukan lebih dari hanya mengubah dasar alokasi. Sebagai gantinya,
AOE akan mengimplementasikan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas. Beberapa pool
biaya berbeda akan digunakan untuk mengakumulasi biaya overhead, dan penggerak
biaya yang tepat akan diidentifikasi untuk digunakan dalam pembebanan biaya ke
produk rertentu. Berdasarkan penelitian yang dilakukannya, termasuk pembicaraan
dengan kontroler dari perusahaan lain yang baru-baru ini mengimplementasikan sistem
ABC, Elizabeth yakin bahwa perubahan ini akan mengatasi masalah AOE berkaitan
dengan penetapan harga produk dan keputusan bauran produk. Sebagai tambahan,
laporan yang dibuat oleh sistem ABC akan lebih adil menyajikan tindakan supervisor
pabrik.
Elizabeth juga memutuskan bahwa dua perubahan besar dibutuhkan dalam
laporan yang dihasilkan SIA. Pertama, data mengenai semua biaya yang berkaitan dengan
pengendalian kualitas, bukan hanya yang melibatkan pengerjaan ulang dan pembuangan
saja yang harus dikumpulkan. Kedua, laporan kinerja harus meliputi ukuran keuangan
dan nonkeuangan.
Ann Brandt menyadari bahwa kedua perubahan ini akan membutuhkan desain
ulang database siklus produksi AOE. Berdasarkan pengalamannya terdahulu sewaktu

mendesain ulang sistem informasi pendapatan dan pengeluaran AOE, Ann merasa bahwa
hal ini dapat dicapai dengan baik melalui pembangunan model data yang hampir sama
dengan yang diperlihatkan dalam Gambar 13-8.
Elizabeth dan Ann menyajikan rencana mereka untuk pertemuan eksekutif
berikutnya. LeRoy Williams puas bahwa perubahan-perubahan memang diarahkan pada
keluhannya tentang sistem informasi siklus produksi AOE saat ini. Linda Spurgeon,
mendukung proposal tersebut dan setuju untuk mendanai perubahan yang dibutuhkan.
Peter Wu, wakil direktur utama bagian sumber daya manusia, juga terkesan dengan
rencana Elizabeth dan Ann. Bahkan, dia membiarkan pertemuan tersebut membentuk
kerja sama untuk mengubah sistem informasi siklus manajemen sumber daya manusia/
penggajian di AOE.