Anda di halaman 1dari 33

Lingkungan, Struktur dan

Konsensus di Perumusan Strategi:


Sebuah Integrasi Konseptual

Model yang diusulkan memiliki dua komponen.


Yaitu:
1. komponen deskriptif
2. komponen normatif
Penelitian yang menyelidiki hubungan konsensus
meluas dari melihat hubungan kinerja konsensus
sendiri untuk mempertimbangkan faktor-faktor
yang berbeda tetapi menimpa pada elemenelemen ini.
Setelah membahas alternatif perspektif
konseptual dan metodologis yang berkaitan
dengan konsep konsensus, karya-karya peneliti
memeriksa hubungan kinerja konsensus diperiksa
dan pekerjaan yang menunjukkan hubungan yang

Peneliti

Subjek/
Metode
Penelitian

Tipe Konsensus

Lawrenc
e&
Lorsch
(1967)

para eksekutif
senior dari 10
perusahaan di 3
industri:
makanan,
wadah, & plastik.

Perbedaan anggapan
di antara eksekutif
mengenai struktur
berdasarkan fungsi,
orientasi
interpersonal,
orientasi waktu, &
orientasi tujuan

Stagner
(1969)

217 VP dari
Fortune 500
perusahaan;
kuesioner yang
di kirim

"kekompakan
manajerial" jumlah
kesepakatan
mengenai tanggapan
terhadap item
kuesioner menurut
eksekutif

Whitney

88 siswa dengan

"Kekompakan"

Dependent
Variable
(alat
pengukuran)
Penilaian
kinerja subjektif
para CEO:
gabungan
indeks
perubahan laba
dan penjualan;
produk baru
sebagai
persentase dari
penjualan saat
ini; ditambah
penilaian
kinerja secara
keseluruhan.

Keuntungan
(profitabilitas)

Sikap polarisasi

Penemuan Utama

organisasi yang berkinerja tinggi


memiliki diferensiasi tinggi dan
integrasi yang tinggi; organisasi
yang kinerjanya menengah masih
belum mencapai tingkat yang
diperlukan baik diferensiasi atau
integrasi; perusahaan terendah
memiliki tingkat integrasi
terendah . Hasil lainnya:
organisasi berkinerja tinggi
memiliki rating tinggi hampir di
setiap bagian faktor penentu
perangkat integratif efektifnya
relatif terhadap diferensiasi,
integrasi, dan kinerja.
korelasi positif antara kepuasan
eksekutif terhadap proses
pembuatan keputusan dan
profitabilitas; mendukung
pandangan korporasi sebagai
koalisi: menemukan 3 dimensi
penting dari proses pengambilan
keputusan: kekompakan
manajerial, formalitas, dan
sentralisasi.
Meningkatnya sikap polarisasi

Grinyer
&
Norburn
(197778)

91 subjekCEO
dan manajer
senior; 21
perusahaan UK
di 13 industri;
studi lapangan
dengan
menggunakan
kuesioner

konsensus
tentang; tujuan,
persepsi peran,
tingkat formalitas
yang dirasakan
dari sistem
perencanaan, &
pengawasan
informasi.

pengembalian
aktiva bersih

DeWool,
Heyvaert
,&
Murtou
(1980)

168 perusahaan
tetapi analisis
berdasarkan oleh
123 perusahaan
diikuti oleh
serangkaian
studi mendalam
untuk
mendokumentasi
kan kesimpulan;
tidak ada rincian
tentang metode

kesepakatan sebagai
cara untuk kegiatan
inovasi

profitabilitas
jangka panjang
trend 15 tahun
(ekuitas profit /
pemilik)

kinerja keuangan yang lebih


tinggi dikaitkan dengan
penggunaan proses informasi
lebih lanjut; Penggunaan
saluran informal dikaitkan
dengan kinerja tinggi;
kesepakatan mengenai
perubahan yang diinginkan
mungkin tidak tinggi ketika
persentase dari perusahaan
menyarankan perubahan
dalam status quo; tidak ada
bukti untuk mendukung
persepsi umum dari tujuan
oleh eksekutif dengan kinerja
keuangan; ketika kinerja yang
baik, ada keinginan sedikit
untuk perubahan - perusahaan
yang kesulitan cemas untuk
berubah

Kelompok dalam pengambilan


keputusannya lebih efisien
dalam perubahan yang ditandai
dengan: heterogenitas orientasi
(fungsional); sering tidaksetuju
yang bertujuan untuk inovasi;
pengaruh konsentrasi rendah di
antara pengambil keputusan;
pemecahan konflik nya berpusat
pada masalah; tidak ada
pertentangan yang irrelevan;
komunikasi yang sulit tapi lebih

Bourgoei
s&
Singh
(1983)

24 CEO,
wawancara
ditempat ;
kuesioner oleh
4-10 manajer
di setiap
perusahaan;
tidak ada
ukuran sampel

perselisihan
ketidaksetujuan
strategis di antara
TMT terhadap
lingkungan,
sasaran, dan
strategi

Schweig
er,
Sandber
g, &
Ragan
(1986)

120 siswa; studi


laboratorium

Daftar asumsi dan


rekomendasi muncul
dibawah 3 kondisi;
dialectical inquiry
(DI), devil advocate
(DA), dan kosensus.

Hrebinia
k&
Snow
(1982)

247 manajer
puncak, 88
perusahaan, 4
industri

Kesepakatan pada
kekuatan dan
kelemahan
peusahaan
mengenai rumitnya
lingkungan

Dess
(Sedang
Dicetak)

24 CEO & 74
Konsensus pada
anggota TMT di
objektif dan metode
24 perusahaan
swasta, 1 industri

--Kelonggaran
yang
terencana-tersedia(divid
en);
dipulihkan(pe
njualan);
potensi(P/E)

Penerapan kelonggaran
tampaknya mempromosikan
konsensus tujuan dan
mengurangi perselisihan
strategis; kelonggaran
sumberdaya menyediakan
sedekah dan kesempatan bagi
kebijakan konflik dan
pembentukan koalisi yang
diperlukan untuk mencapai
langkah-langkah tujuan
Kualitas dari
Kualitas pengambilan keputusan
rekomendasi
lebih tinggi secara signifikan
dan asumsi;
dibawah DI dan DA daripada
pandangan dari kosensus; tidak ada perbedaan DI
kelompok dan
dan DA; kepuasan dalam
anggota
kesamaan pendapat grup lebih
tinggi dibawah kosensus daripada
DI dan DA
Pengembalian
Hubungan positif antara
aset
kesepakatan manajemen puncak
pada kekuatan dan kelemahan
perusahaan dan pengembalian
aset; interaksi antara manajer
puncak dan komitmen untuk
rencana & tujuan memiliki
implikasi positif untuk
implementasi strategi
Langkah
Hubungan positif antara
subjektif
konsensus pada objektif dengan
(pertumbuhan
kinerja perusahaan bahkan ketika
penjualan,keunt mengendalikan kosensus pada

Bourgoei 99 CEO, 20
s
perusahaan
(1985)
yang tidak
beragam, 17
industri ;
kuesioner dan
data cadangan

Konsensus di
lingkungan yang
dianggap tidak
pasti (PEU);
konsensus dalam
tujuan

Sama dengan
Bourgeois
(1980)

Tjosvold
&
Field
(1983)

Kondisi kompetitif
atau kooperatif
dengan kewajiban
konsensus atau
aturan mayoritas
dalam pengambilan
keputusan di setiap
kondisi

Kualitas dari
keputusan
grup; individu
berkomitmen
pada
keputusan;
individu &
pemahaman
umum dari
masalah; waktu
yang di
butuhkan untuk
pengambilan
keputusan;
sikap terhadap
grup
(efektivitas

114 siswa; studi


laboratorium

Kinerja perusahaan berbeda


terbalik dengan pemisahan
dari TMT rata PEU dari
ukuran harga variasi objektif;
kinerja juga berbeda langsung
dengan tujuan atau pemisahan
PEU antara anggota TMT;
jumlah dari tujuan yang
perusahaan kejar tidak
berhubungan dengan kinerja
perusahaan
Persamaan pemahaman umum di
semua 4 grup; pemahaman individu
yang lebih besar dalam kondisi
kooperatif; qualitas keputusan yang
sama di semua 4 grup; komitmen
yang lebih besar dalam grup
konsensus; keputusan dibuat sangat
cepat di grup kooperatif dan
kosensus

Nielson(1981) mengembangkan
pendekatan himpunan kondisi
Mengurangi kekhawatiran kontributor

rencana strategis agar tujuan minat khusus


atau kebutuhan tidak puas
Mendapatkan dukungan ketika kekuasaan
tidak dapat di gunakan
Memfasilitasi pelaksanaan cepat dan,
Memenuhi persyaratan yang ditetapkan
oleh kebijakan tata kelola internal atau
lembaga hukum ekstternal

Metode yang digunakan dalam


pendekatan budaya
Manipulasi simbol
Pola perilaku pemimpin
Klaian organisasi
Tujuan atasan
Gaya kerja

Dalam literatur dibawah ini


Konsensus dipandang sebagai hasil dan
umumnya adalah mengartikan sebagai
kesepakatan
Di sisi lain, kepuasan dengan dan
penerimaan keputusan kelompok yang
tertinggi berdasarkan konsensus oleh karena
itu hubungan antara konsensus dan kinerja
mungkin bergantung pada ukuran kinerja
yang digunakan serta kondisi dimana
keputusan dibuat

Perbedaan dalam oriantasi


antara peserta dalam proses
pengambilan keputusan
Dewoot, heyvear,& martou,(1977-1978)

mengemukakan profitabilitas, bahwa link


konsensus kinerja dan hubunga n terbalik
adalah dikonfirmasi
Bourgeois dan singh(1983) mengemukakan
kompleksitas yang terlibat dalam
menafsirkan link konsensus-kinerja dan
tersedia diperlukan dukungan untuk
hubungan lingkungan-konsensus-kinerja

Hrebiniak dan snow(1982)


Karya membuktikan pentingnya lingkungan di

link konsensus kinerja


Mereka menemukan bahwa kesepakatan tentang
kekuatan perusahaan dan kelemahan mengenai
kompleksitas lingkungan berhubungan lansung
dengan kinerja
Konsensus pada tujuan langsung berhubungan
langsung dengan kinerja (memegang konsensus
mengenai cara konstan)
Konsensus tentang cara secara langsung
berkaitan dengan kinerja (holding konsensus
pada tujuan konstan)

Tinjauan Pustaka
2 variabel utama yang paling penting dalam tinjauan
pustaka
Lingkungan
Kinerja kelompok atau perusahaan
Selain itu beberapa pengaruh mediasi telah di
identifikasi. Ini meliputi :
tingkat kongruensi antara eksekutif PEU dan
pengukuran objektif;
struktur organisasi;
konteks dimana keputusan yang dibuat;
sifat dan jumlah tujuan yang dipertimbangkan;
cara yang digunakan dalam mencapai konsensus
tipe dari pengintegrasian struktur.

Temuan yang bertentangan

Penelitian dapat diklasifikasikan menurut :


Tipe Hubungan(yaitu tunggal atau banyak)
Tipe konsensus(misalnya kekompakan atau
persetujuan)
Tipe penelitian(misalnya laboratorium atau studi
lapangan)
Hasil dari beberapa studi tidak secara langsung dapat
dibandingkan karena perbedaan di tipe konsensus:
Operasionalisasi
dari
konsep
kekompakan
kemungkinan
mirip
dengan
persetujuan
tapi
keduanya tidak sama tapi keduanya tidak sama.

Meskipun begitu, temuan of Stagner(1969), Whitney


dan Smith (1983),Tjosvold dan Field(1983) dan
Schewelger, Sandberg dan Ragan (1986) tampak
mendukung satu dengan lain karena baik kekompakan
tingkat tinggi dan pembuatan keputusan dalam kondisi
konsensus
yang dipaksa menghasilkan kepuasan
kelompok yang lebih besar dengan proses tapi
meninggalkan keraguan tentang kualitas kinerja saat
dibandingkan dengan kinerja dalam kondisi alternatif
Saat penemuan DeWoot, Heyvaert , dan Martou(19771978) dibandingkan dengan penemuan dess,yang awal
menyatakan
seringnya
ketidaksetujuan
berarti
menunjukkan kelompok yang efisien, sedangkan yang
belakangan menyatakan bahwa persetujuan berarti
berhubungan langsung ke tinggi kinerja perusahaan.

Dari penemuan yang disebutkan dapat


ditarik kesimpulan bahwa konflik lebih
disebabkan oleh perbedaan pada definisi,
operasionalisasi,
dan
tipe
penelitian
dibanding keganjilan data atau perbedaan
yang lain.
Oleh karena perbedaan tersebut, sifat dari
konsensus dan hubungannya ke kajian dari
perumusan strategi tidak terlalu dipahami.

Model yang Diusulkan


Figur 2 mengelompokkan beberapa variabel
kunci dan hubungan yang diidentifikasi oleh
peneliti sebelumnya yang mana menjelajahi
hubungan konsensus-kinerja.

Part
a

Part
b

Part c

Peneliti yang mewakili(part A) menguji

pertimbangan eksplisit dari hasil proses


pembuatan Keputusan/perumusan strategi
dan hubungannya ke kelompok/perusahaan.
Dess(pada tulisan) dan lihat Bourgeois dan
Singh (1983)(part B) memasukkan dimensi
penting dari lingkungan untuk memahami
lebih lanjut hubungan konsensus-kinerja.
Lawrence dan Lorch (1967)(part c) menyajikan
fondasi untuk model ini.sebagai tambahan
untuk memasukkan lingkungan sebagai
variabel penting, mereka mempertimbangkan
atribut dari pembuatan keputusan, struktur
organisasi dan mekanisme pengintegrasian.

Dua komponen yang merupakan


integral dalam model
Yang pertama adalah hubungan antara integral

dan
konsensus
dalam
perumusan
strategi;hubungan ini dipandang sebagai
deskriptif karena hubungan telah diselidiki
dan hasil kinerja tidak dapat diprediksi.
Yang kedua adalah normatif. Manager harus
berdebat dengan pihak yang berlawanan dari
diferensisasi dan integrasi; oleh karena itu
tinggi atau rendah tingkat diferensiasi harus
sesuai dengan tingkat sepadan dari integrasi
untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih
tinggi

FIGUR 3

Dua prinsip yang mendasari


model
Pertama perusahaan bersaing di lingkungan
dinamis dan kompleks diperlukan untuk
membedakan struktur mereka menjadi
beberapa subsistem yang berbeda sesuai
ke sub lingkungan eksternal.
Kedua, perusahaan bersaing di banyak
lingkungan mungkin mendapat sumber daya
yang lengah untuk mencapai tujuan yang
berbeda dan menggunakan cara yang
berbeda untuk mencapainya

Antarmuka lingkungan organisasi


Karakteristik industri berpengaruh besar
pada
pelaksanaan
pilihan-pilihan
yang
tersedia
untuk
perusahaan,
Huff
menyarankan bahwa ketika kemiripan
menyebar diantara organisasi, pengalaman
dalam industri yang sejenis relevan karena
kemiripan lingkungan

Menurut pandangan Dess dan Berd tentang


lingkungan
dimensi
industri
pelaksanaan
management dan teori organisasi pada
kenyataanya didukung oleh 3 dimensi.

Dimana dimensi tersebut adalah:


1.kemurahatian
2.Dinamis
3.kompleks

Untuk menentukan persepsi kita terhadap


lingkungan kita terlebih dahulu harus bisa
membedakan/mengkonsepkan ling kungan
kelompok dalam 2 jenis yaitu:
Sumber daya informasi dan
Penyedia sumber daya

Untuk melaksanakan organisasi , lingkungan harus telah


ditentukan melalu pengamatan anggota organisasi
terhadap bagian-bagian yang ada dalam lingkungan .
Dimana yang paling penting adalah membedakan antara:
Tindakan Objektif
Tindakan Subjektif
Beberapa faktor seperti perbedaan individu dan
karakteristik organisasi tidak hanya berpengaruh
bagaimana lingkungan industri dirasakan oleh manajer
tapi juga oleh pelaksana formulasi strategi atau disini
adalah pegawai anggota organisasi.

Hubungan formulasi strategi dalam


konsensus dan lingkungan
Ketika

kemurahatian
lingkungan
rendah,peluang
untuk
membangun
kekendoran organisasi yang rendah dan
dibutuhkannya konsensus pada objek
organisasi dan meningkatnya cara
kompetitif.
padahal
sudah
ada
kesepakatan yang bagus dari konseptual
tentang kekendoran organisasial, dan
sedikitnya usaha telah ditujukan pada
mengoperasikan konsepnya.

Bourgeois pada tahun 1981 memberikan


preview literature dan pandangan james march
memberikan definisi yang cocok :
Kekendoran organisasi adalah sumber potential
yang memberikan organisasi untuk sukses
beradaptasi
di
dalam
tekanan
untuk
penyesuaian atau untuk tekanan luar untuk
perubahan di dalam kebijakan , yang pada saat
bersamaan untuk menjalankan perubahan di
dalam strategi dimana kehormatan kepada
lingkungan luar .

Chakravarthy pada tahun 1982 menyatakan bahwa


ketika kekenduran rendah ,perusahaan lebih
berfokus dengan melestarikan sumber daya.
Akibatnya , pilihan strategi adalah penghambatan
dan organisasi kurang bisa untuk menuju cabang
terakhir dan mengartikan untuk mencapai tujuan
itu.
Porter pada tahun 1980 memberikan ide untuk
memfokuskan mengatur desentralisasi dan startegi
disiplin diantara perusahaan yang bersaing di
dalam tingginya persaingan industri juga
menyatakan yang di butuhkan untuk konsensus
diantara manager yang top di perusahaan . dia juga
menyatakan bahwa adanya kompetisi membuat
meningkatnya tekanan dari luar atau hambatan di
dalam sebuah organisasi adapun proposisi yang di
berikan yaitu :

Perusahaan yang berfokus di karakteritas


lingkungan yang memiliki tingkat kesulitan tinggi
membutuhkan ruangan divisi yang berlevel tinggi
untuk memonitoring pada sektor yang berganti
secara cepat dan secara banyak pada lingkungan
. Hence menyatakan 2 proposisi yaitu :
Proposisi 2a : adanya hubungan yang terbalik
antara lingkungan yang kompleks dan tujuan
konsensus di lingkungan dan cara yang
kompetitif.
Proposisi 2b : adanya hubungan terbalik antara
lingkungan yang dinamis dan tujuan konsensus
lingkungan dan cara yg kompetitif.

Formulasi strategi di konsensus , struktur


yang bergabung , dan hubungan kerja
Andrews dan yang lain pada tahun 1971 telah
mengakui kepribadian interaktif dari hubungan
antara formulasi strategi dan implementasi strategi.
Hasil dari proses formulasi strategi seharusnya
membawa kepada pengembangan yang
semestinya dan sistem juga mengalokasikan
sumber daya untuk memastikan kesuksesan dari
inplementasi itu. Yang hasil dari proses formulasi
strategi yang jarang digunakan jika tidak di
implementasikan secara betul .
Lebih jelasnya, sumber daya dibutuhkan untuk
mengimplementasikan strategi yang di berikan
sebagai hambatan untuk strategi yang akan
datang.

Mekanisme ini bisa memasukkan individu berintegritas


yang bertanggung jawab untuk di koordinasikan dari
luar ,dan komite yang permanent atau semi-permanent .
Galbraith menuliskan bahwa permasalahan menghadapi
perbedaan organisasi adalah bagaimana untuk
mendapatkan seluruh integritas permasalahan diantara
department tanpa mengurangi perbedaan yang
membawa keberhasilan penyelesaian masalah lain.dan
juga ,
Hrebiniak dan Joyce memperingati bahwa mekanisme
intergritas yang sulit biasanya berbahaya dan sulit untuk
di urus karena mereka hasil dari beberapa prinsip dari
managemen.jadi, ini sangat penting untuk
menyesuaikan angka dan tipe dari mekanisme integritas
menuju ke level differensiasi di dalam sebuah organisasi .

Oleh karena itu diberikannya proposisi sebagai


berikut :
Proposisi 3 : perusahaan dengan pencapaian
tinggi yang dapat berkompetisi di pengindustrian
karakteristik dengan munificence rendah memiliki
struktur yang berintegritas tinggi dari pada
perusahaan yang sukses.
Lawrence dan Lorsch menemukan bahwa performa
tinggi diantara perusahaan yang dependen pada
penyesuaian yang diterima antara lingkungan ,
differensiasi struktural ,dan struktur berintegritas.
Pada contoh disini yang bermaksud proposisi ,4a,4b
berusaha untuk lebih menggabarkan yang dimensi
lingkungannya kebanyakan mengutamakan dalam
memilih struktur integritas yang dibutuhkan buat
menyesuaikan konsensus di formulasi strategi.

Dengan tambahan ,dimensi lingkungan konsep


konsisten dengan Penelitan baru ini dan hubungan
antara dimensi lingkungan dan hasil dari proses
formulasi strategi yang membutuhkan berbeda level
dalam integritas struktur yang disarankan untuk
mencapai performa perusahaan yang tinggi . Oleh
karena itu 2 proposisi di berikan yaitu :
Proposisi 4a : perusahaan dengan performa tinggi
yang berfokus di pengindustrian karakter dengan
kesulitan tinggi memiliki integritas struktur yang tinggi
dibandingkan perusahaan yang kurang sukses.
Proposisi 4b : perusahaan dengan performa tinggi
yang berfokus di pengindustrian karakter dengan
kedinamisan tinggi memiliki integritas struktur yang
tinggi dibandingkan perusahaan yang kurang sukses.

Terima Kasih....