BAB 1

PENGENALAN

1.1 PENGENALAN

Dunia pendidikan semakin hari semakin bertambah kompleks. Hampir setiap hari
terdapat berita berkaitan pendidikan sama ada daripada aspek disiplin atau salah
laku, deraan, akademik dan ko-kurikulum telah disiarkan di media. Hal ini adalah
kerana ramai pihak yang berminat dan mahu terlibat secara langsung ataupun tidak
langsung dalam dunia pendidikan walaupun mereka sebenarnya tidak mempunyai
sebarang kepentingan (Stewart, 2005)

Peningkatan kesedaran masyarakat ini adalah pengaruh daripada peningkatan

ilmu pengetahuan, kemajuan sosioekonomi, kepesatan bidang teknologi maklumat
dan komputer seperti media elektronik dan internet. Di samping itu juga, Ibu bapa

dan para pelajar kini semakin jelas terhadap limitasi, peranan dan tanggungjawab
guru serta pentadbir di sekolah.

Oleh itu, sekolah kini tidak boleh mengelak dalam membicarakan persoalan
undang-undang kerana segala urusan disIplin pelajar, prosedur dan pengelolaan
aktiviti di sekolah amat berkait dengan undang- undang seperti kontrak antara guru
dengan pelajar, keselamatan pelajar, undang-undang tort dan isu undang-undang
yang lain yang memberi impak kepada operasi sekolah secara keseluruhan
(Lunenburg & Irby, 2006 dan Hopkins, 2005).

Para pentadbir dan pegawai perkhidmatan pendidikan sentiasa terdedah

kepada keadaan yang boleh menyebabkan mereka melanggar peraturan dan
undang-undang pendidikan. Ini adalah disebabkan mereka tidak faham, atau tidak
tahu tentang adanya peraturan dan undang-undang dalam pendidikan. Kadangkadang mereka terperangkap dengan arahan-arahan yang bertentangan dengan
undang-undang pendidikan.

Lokman Mohd Tahir, Mohd Anuar Abd.Rahman dan Roslan Pongsu@Baba

(2011) berpendapat bahawa perundangan adalah satu elemen yang sangat penting
kepada sesebuah sekolah memandangkan operasi sebuah sekolah kerap
melibatkan aspek perundangan dan ia juga merupakan satu aspek yang seharusnya
diketahui oleh semua pentadbir sekolah. Justeru itu, tujuan utama sistem
perundangan sekolah adalah untuk menentukan tahap pendidikan berkualiti bertaraf
dunia dan seterusnya dapat memenuhi keperluan dan cabaran pendidikan pada alaf
baru.

1.2 LATAR BELAKANG KAJIAN

Sistem pendidikan pada masa kini amat kompleks kerana ia sering berubah seiring
dengan pola perkembangan masyarakat masa kini yang peka dan berminat tentang
perubahan dalam sistem pendidikan.
Perkembangan mutakhir sistem pendidikan di Malaysia kini menuntut
kebijaksanaan pendokongnya untuk merealisasikan wawasan pendidikan negara
dan citra Wawasan 2020. Visi Kementerian Pendidikan Malaysia adalah untuk
menzahirkan sistem pendidikan berkualiti dunia dan menjadikan Malaysia sebagai
pusat kecemerlangan ilmu.
Justeru itu, bagi menyahut cabaran tersebut, pengurusan sekolah melalui
kepimpinan pentadbir yang peka dan celik undang-undang adalah merupakan satu
alternatif terbaik yang boleh diambil, selain melihat usaha peningkatan sekolah
melalui aspek akademik dan ko-kurikulum. Usaha ini bukanlah suatu perkara yang
mustahil bahkan pengurusan sekolah yang baik ini boleh dicapai dan direalisasikan
sebagai satu instrumen dalam sistem pendidikan di Malaysia.
Penguasaan sistem pendidikan di Malaysia terletak di bawah kerajaan pusat
dan pendidikan adalah proses jangka panjang. Oleh itu, pendidikan menduduki
tempat teratas dalam perancangan ekonomi dan masyarakat bagi negara moden. Di
Amerika Syarikat keputusan yang paling penting mengenai undang-undang
pendidikan sudah dibuat oleh Supreme Court dalam kes Brown v. Board of
Education.

1.3 PERNYATAAN MASALAH

Perlanggaran disiplin dalam kalangan guru sejak akhir-akhir ini sering disensasikan
oleh media sosial dan akhbar. Ia meliputi aspek permasalahan sikap guru, tatacara
dendaan terhadap murid mahupun salah laku. Apabila memperkatakan tentang isu
ini, golongan pertama yang dilihat oleh masyarakat adalah pentadbir yang terdiri
daripada pengetua dan guru besar. Adalah menjadi tugas pentadbir selaku majikan
untuk bertanggungjawab berhubung sebarang kesalahan yang dilakukan oleh guru.

Menurut Fischer (1981), Fischer (2003); Mc Danieal (1979); Stewart (1998)

aspek perundangan dalam pendidikan masih kurang diberi perhatian oleh pemimpin
sekolah. Kejahilan pentadbir sekolah terutamanya pengetua dan guru besar dalam
menguruskan tatacara pengurusan disiplin dikenal pasti sebagai punca sekolah
sering didakwa oleh ibu bapa (Tie Fat Hee; 2002). Tie Fatt Hee juga menyatakan
terdapat ibu bapa yang begitu mudah membawa kes yang membabitkan kecuaian
guru ke mahkamah dan membuat tuntutan ganti rugi yang begitu tinggi.

Memandangkan peranan pentadbir begitu penting dalam menangani isu

perlanggaran disiplin dalam kalangan guru, maka sekolah memerlukan pemimpin
yang peka dan sensitif terhadap tatacara undang-undang. Penyelidik ingin mengkaji
kepekaan, kemahiran dan kebolehan pentadbir melalui aplikasi undang-undang
yang digunapakai.

1.4 OBJEKTIF KAJIAN

Kajian ini secara umumnya ingin melihat sama ada pemimpin sekolah mempunyai
kepekaan, kemahiran, kebolehan dan pengetahuan dalam aplikasi undang-undang.

Secara khusus, objektif kajian adalah:

a. Mengenalpasti tahap pengetahuan dan kesedaran pentadbir dalam aplikasi

undang-undang terhadap guru.
b. Mengenalpasti sama ada pentadbir sekolah telah menjalankan tugasnya dengan
menggunapakai surat-surat pekeliling ikhtisas yang dikeluarkan oleh Kementerian
Pendidikan Malaysia mengenai pengurusan disiplin guru di sekolah.
c. Mengenalpasti bentuk hukuman atau tindakan yang dijalankan oleh pentadbir
sekolah terhadap isu yang melibatkan perlanggaran disiplin dalam kalangan guru

1.5 PERSOALAN KAJIAN

Dalam kajian ini, beberapa persoalan kajian telah dinyatakan untuk mencapai
objektif yang bertepatan dengan tajuk kajian ini. Antara persoalan kajian yang telah
dikenal pasti adalah:

1. Sejauh mana tahap pengetahuan dan kesedaran pentadbir dalam aplikasi

undang-undang terhadap guru.

2. Adakah pentadbir sekolah telah menjalankan tugasnya dengan menggunapakai

surat-surat pekeliling ikhtisas yang dikeluarkan oleh Kementerian Pelajaran
Malaysia mengenai pengurusan disiplin guru di sekolah.

3. Apakah bentuk hukuman atau tindakan yang dijalankan oleh pentadbir sekolah
terhadap isu yang melibatkan perlanggaran disiplin dalam kalangan guru?

1.6 KERANGKA TEORITIKAL

Kepimpinan Situasi

Hersey dan Blanchard (1969) telah memperkenalkan teori kepimpinan situasi. Teori
kepemimpinan situasional atau the situational leadership theory adalah teori
kepemimpinan yang dikembangkan oleh Paul Hersey, penulis buku Situational
Leader. Dan Ken Blanchard, pakar dan penulis The Minute Manager, yang kemudian
menulis pula buku Management of Organizational Behavior. Di akhir 1970an dan
awal 1980an, masing-masing penulis mengembangkan teori kepemimpinannya
sendiri-sendiri. Hersey mengembangkan Situational Leadership Model dan
Blancard mengembangkan Situational Leadership Model II.

Teori ini juga mengandaikan gaya kepimpinan, dan model kepimpinan yang
berbeza itu adalah lebih baik di situasi-situasi berbeza, dan pemimpinpemimpin itu mesti mudah berubah untuk memilih gaya yang sesuai
dengan situasi yang wujud. Pemimpin mempelbagaikan stail kepimpinan
6

mengikut kemahiran atau kemampuan dan kesungguhan pengikut dalam

organisasi.

Ia

juga

mengambil

kira

kontingensi

situasi

seperti

kematangan pengikut. Kematangan merujuk kepada tahap keupayaan

dan

persediaan

seseorang

pengikut

menyempurnakan

sesuatu

tugas iaitu meliputi pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal, keyakinan

diri, komitmen, motivasi dan harga diri berhubung dengan sesuatu tugas.

1.7 KERANGKA KONSEPTUAL KAJIAN

Model kerangka kajian ini dibina bagi melihat stail kepemimpinan guru besar di
sekolah dan keberkesanan stail kepemimpinan yang diamalkan. Komponen pertama
ialah stail kepemimpinan dilihat berasaskan empat stail yang dikemukakan oleh
Blanchard (2001) iaitu stail kepemimpinan mengarah, membimbing, menyokong dan
mendelegasi. Kerangka kajian adalah seperti dalam Rajah 1.
Komponen kedua pula ialah keberkesanan dalam stail kepemimpinan iaitu
pemimpin

perlu

mengenal

pasti

tahap

kematangan

subordinat

sebelum

mengaplikasikan stail kepemimpinan yang sesuai supaya pemimpin dapat

melaksanakan tugas dengan lebih berkesan. Pemboleh ubah situasi pula iaitu ciri
guru digunakan untuk melihat sejauh mana ia berinteraksi dengan stail kepimpinan
pentadbir.

STAIL KEPEMIMPINAN SITUASI

PENTADBIR
7

KAJIAN KUALITATIF
PEMBOLEHUBAH SITUASI
Ciri pentadbir
Pengalaman
Pengetahuan
Sikap

MENGARAH

MEMBIMBING

MENYOKONG

MENDELEGASI

- Peringkat
oreintasi tugas
yang tinggi dan
perhubungan di
tahap yang paling
rendah

-peringkat ini
melibatkan
orientasi tugas
yang tinggi dan
perhubungan
yang tinggi

-Pemimpin
melibatkan
subordinat dalam
merancang dan
membuat
keputusan.

-Pemimpin
hanya memberi
arahan dan
sokongan yang
paling minima

- pemimpin akan
mendefinisikan
tugas dengan
jelas

. -komunikasi dua
hala wujud di
perinngkat ini.

-tingkah laku
rendah
hubungan tinggi
dan komunikasi
dua hala

- Pemimpin
mewujudkan
tingkah laku
tugas dan
perhubungan
yang rendah
dengan
subordinat

Rajah 1.1: Kerangka kajian

Oleh yang demikian berasaskan model konseptual dan Model Kepemimpinan

Situasi II oleh Blanchard pengkaji cuba melihat sama ada pengetua dan guru besar
mengamalkan kepemimpinan situasi kerana menurut Hersey et. al (2001) memimpin
atau usaha mempengaruhi orang bawahan memerlukan tiga kemahiran iaitu
pemimpin perlu memahami situasi bila perlu mempengaruhi orang bawahannya.

Kedua ialah bagaimana pemimpin itu sendiri merubah tingkah laku dan sumbersumber yang lain bersesuaian dengan kehendak dan keperluan situasi. Ketiga ialah
kemahiran berkomunikasi, kerana komunikasi yang berkesan membantu pemimpin
itu untuk mencapai sesuatu matlamat.

1.8 KEPENTINGAN KAJIAN

Penguasaan terhadap peruntukan undang-undang di

dalam pengurusan

pendidikan seperti aspek isi kandungan surat pekeliling ikhtisas amat berkait rapat
dengan bilangan kes perundangan dalam pengurusan disiplin kakitangan,
khususnya guru. Penguasaan pengetua dan guru besar secara mendalam dalam
pengurusan disiplin akan meneguhkan lagi pemahaman pentadbir terhadap
gabungan nilai masyarakat berkaitan kesaksamaan dan prosesnya dalam institusi
masyarakat. Sekiranya pentadbir menguasai isi kandungan surat pekeliling ikhtisas
ini maka ia tidak lagi perlu berasa was-was terhadap segala tindakan yang diambil
terhadap kakitangannya.

Hal ini dapat mengelakkan pihak sekolah daripada menghadapi konflik dan kes
undang-undang pendidikan. Penguasaan terhadap perundangan pendidikan dapat
membantu pengetua dan guru besar untuk membataskan tanggungjawab mereka
dalam menguruskan disiplin guru berpandukan doktrin yang sedia ada. Mereka akan
lebih bersedia menghadapi sebarang kemungkinan jika mereka berhadapan dengan
situasi yang berkaitan dengan perundangan.

Bagi penyelidik, topik ini sangat penting dan perlu dikupas dengan terperinci
kerana ketandusan ilmu berkaitan dengan perundangan pendidikan boleh
menyebabkan pentadbir tidak menyedari bahawa terdapat tindakan - tindakan yang
menjadi kesalahan dan dilarang di dalam undang-undang

1.9 DEFINISI OPERASIONAL

1.9.1 Aplikasi
Kamus Dewan bahasa Edisi Keempat telah mendefinisikan aplikasi sebagai
menggunakan secara praktik atau amali, melaksanakan atau menggunakan
pada amalan

1.9.2 Undang-undang
Menurut Yaqin (1996), kesemua pihak bersetuju jika dikatakan bahawa
undang-undang adalah satu set peraturan yang mentadbir tingkah laku dalam
masyarakat Ahli-ahli falsafah undang-undang seperti Aristolte, JJ Rousseau
dan Finnis mendefinasikan undang-undang adalah suatu peraturan-peraturan
yang membolehkan dan menegah sesuatu kelakuan atau tindakan. Undangundang diadakan oleh pihak berkuasa untuk melindungi masyarakat supaya
mereka hidup secara aman. Pihak berkuasa berhak mengeluarkan arahanarahan dan membuat undang-undang baru untuk kebaikan awam. Undangundang mestilah untuk kebaikan awam iaitu mewujudkan ketenteraman
awam, kesihatan awam, kelakuan moral dan keadilan semulajadi.

10

1.9.3 Pentadbir
Menurut Kamus Dewan Edisi Keempat, pentadbir bermaksud orang yang
mentadbirkan, pengelola, pengurus, pemerintah.

Griffiths(1959), menyatakan pentadbiran adalah satu corak tingkahlaku

yang didapati dalam semua organisasi manusia. Ia adalah proses yang
mengatur dan mengawal sesuatu organisasi sosial itu. Drucker(1945) pula
menjelaskan pentadbiran itu ialah sumber asas dan sumber yang paling
berharga.

Stoner(1984)

mengatakan

pengurusan

ialah

satu

proses

merancang, mengelola, memimpin, mengawal daya usaha ahli-ahli organisasi

dan menggunakan sumber-sumber lain untuk mencapai matlamat yang
ditentukan. Campbell pula,menjelaskan proses pentadbiran sebagai satu cara
anggota-anggota sebuah organisasi membuat keputusan dan mengambil
tindakan untuk mencapai matlamat.

1.9.4 Pengetua
Menurut Ibrahim Mamat, (2001) pengetua adalah orang paling penting di
sekolah dan bertanggungjawab terhadap semua kegiatan. Sebagai pemimpin,
dia harus menggerakkan sekolah, terutamanya dari sudut pengajaran dan
pembelajaran,

tingkat

profesionalisme

dan

semangat

serta

rasa

tanggungjawab guru terhadap pelajar. Dia perlu membimbing, menggalak dan

menyelia kakitangan untuk membaiki dan mengekalkan kualiti pendidikan. Dia
juga harus merancang dan mengelola program sekolah, mengawasi dan
mempengaruhi perlaksanaannya, menyelaras pelbagai aktiviti orang-orang

11

bawahannya dan menilai kemajuan serta prestasi keseluruhannya dari

semasa ke semasa.

Menurut Kamus Dewan Edisi Keempat, Pengetua bermaksud Orang

yang mengetuai sesebuah sekolah, maktab, pusat latihan, Orang yang
mengetuai, mengepalai dan guru yang mengetuai sesuatu sekolah .

Pengetua

memainkan

peranan

penting

dalam

mewujudkan

persekitaran atau iklim yang kondusif untuk melaksana dan meningkatkan

kualiti pengupayaan di sekolah (Blas dan Blas, 1997; Scott dan Hoy, 2000).

Kualiti pengupayaan di sekolah dapat dipertingkatkan jika sekolah

mempunyai kepemimpinan yang berkesan. Kepemimpinan yang baik di
sekolah wujud sekiranya struktur sekolah tidak birokratik dan guru-guru diberi
pengupayaan dalam membuat pilihan dan keputusan berkaitan tugasnya di
sekolah (Abdul Shukor, 2004).

1.9.5 Guru Besar

Menurut Kamus Dewan Edisi Keempat, Guru Besar didefinisikan sebagai
Guru yang mengetuai sesebuah sekolah, guru yang tertinggi (ketua sesebuah
sekolah ) dan yang menjadi ketua guru-guru di sesebuah sekolah

Menurut Ibrahim Mamat (1998), Guru Besar ialah orang yang

mengetuai atau memimpin sesebuah sekolah. Pada diri seorang Guru Besar
itu sebenarnya terdapat ciri-ciri ketua dan ciri-ciri orang tua. Sabri Salleh

12

(1998) menyatakan Guru Besar merupakan orang yang bertanggungjawab

untuk

mengambil

inisiatif

bagi

menggerakkan

perubahan

di

sekolahnya. Penampilan seorang Guru Besar yang hebat dan disegani

berkaitrapat dengan stail kepimpinan yang dipaparkan.
Guru besar atau pengetua seringkali memainkan peranan sebagai
pemimpin dan pengurus. Menurut Abdul Aziz (2003), mereka adalah
pemimpin profesional yang memainkan dua peranan yang amat saling
bergantungan antara satu sama lain, yang dinamakan sebagai kepimpinan
dan pengurusan.
1.10 KESIMPULAN

Pentadbir sekolah perlu mempunyai pengetahuan perundangan dalam pendidikan

bagi memastikan guru-guru yang berada dibawah pimpinannya sentiasa berjagajaga untuk mengelakkan berlakunya kecuaian atau pun perlanggaran undangundang. Akibat daripada perlanggaran undang-undang, guru-guru ini terdedah
kepada dikenakan tindakan yang boleh menjejaskan perkhidmatan mereka. Oleh itu,
adalah penting bagi pentadbir menguasai ilmu perundangan supaya dapat
mengelakkan kecuaian daripada berlaku.

13

BAB 2
SOROTAN LITERATUR

2.1 PENGENALAN

Perbincangan dalam bab ini ditumpukan kepada bidang tugas dan fungsi pihak
pentadbir di sekolah yang berkesan dalam usaha pengurusan masalah salah laku
dalam kalangan guru di sekolah seliaannya.

Oleh itu, perbincangan ini akan

menjurus secara langsung kepada tugas dan fungsi kepimpinan pihak pentadbir
dalam mengurus, memimpin, merancang, melaksana dan menyelaras, memantau,
mengarah, menyokong, mendelegasi serta menilai program dan aktiviti serta
pelaksanaannya di sekolah yang melibatkan penggunaan seluruh sumber . Inilah
yang dikatakan sebagai atau disifatkan sebagai peranan kepimpinan dan ia adalah
selaras dengan definisi kepimpinan yang dikemukakan oleh Thomson (1980)
menyempunakan sesuatu tugas menerusi orang. Semua matlamat dan objektif yang
perlu dicapai bagi merealisasikan visi dan misi Kementerian Pendidikan merupakan
tanggungjawab utama sesebuah sekolah.

Sejak azali lagi masyarakat memandang tinggi kepada institusi persekolahan

kerana

merupakan

kemudahan

sebuah

pendidikan

yang

institusi

yang

percuma

menyediakan

kepada

dan

masyarakat.

menawarkan
Dalam

usaha

meninggikan lagi martabat institusi persekolahan yang terkenal sebagai gedung

ilmu, ia memerlukan seorang insan yang berketrampilan sebagai pengendalinya.
Seorang pentadbiran yang berjaya tidak kira sama ada pengetua, guru besar
14

mahupun guru penolong kanan bukan sahaja mampu memacu sekolah kearah yang
betul tetapi juga mengawal tingkahlaku staf di bawah seliaannya. Oleh itu , sebagai
pentadbir di sekolah seharusnya bijak memilih stail kepimpinan yang berkesan agar
orang yang berada di bawah penyeliaanya akan memberikan kerjasama di dalam
usaha mewujudkan suasana kerja yang cemerlang. Tambahan pula pengukur utama
tahap kejayaan seseorang pemimpin dalam mentadbir ialah keupayaan seorang
pemimpin untuk mewujud satu keadaan yang pekerjanya sanggup bekerja keras
dan memberikan kerjasama kepada organisasinya, kearah pencapaian matlamat
bersama (Razali Mat Zain, 1991).

2.2 TEORI KEPIMPINAN SITUASI

Gaya atau stail kepemimpinan boleh juga merujuk kepada tindakan-tindakan yang
diambil oleh pemimpin seperti pengetua mahupun guru besar dalam usaha
mengarah dan menyelaras kerja dan tanggungjawab ahli - ahli kumpulan yang
dipimpinnya. Dewasa ini, kita telah dihidangkan dengan pelbagai teori gaya
kepimpinan namun fokus utama pengkaji lebih kepada teori yang dibangunkan oleh
Paul Hersey dan Ken Blanchard pada tahun 1969.

Paul Hersey dan Kenneth

Blanchard sebenarnya telah mengkaji dan memperhalusi kajian Blake dan Mouton
serta kajian Tannenbaum dan Schmidt (Jamaliah Abdul Hamid dan Norashimah
Ismail, 2005).

Hasilnya mereka telah menemui dua lagi jenis tingkah laku

kepimpinan iaitu tingkah laku berorientasikan pelaksanaan tugas bersamaan

pencapaian hasil dan tingkah laku yang berorientasikan hubungan dengan pekerja.
Menurut Jamaliah lagi hasil daripada kajian Hersey dan Blanchard, mereka telah

15

menambah

faktor

kematangan

pekerja

sebagai

salah

satu

faktor

atau

pembolehubah baru.

Hasilnya Hersey dan Kenneth Blanchard telah menyimpulkan bahawa gaya

kepimpinan akan berubah mengikut tahap kematangan pekerja. Manakala tahap
kematangan pekerja pula sentiasa berubah - ubah kerana banyak bergantung
kepada jenis atau tugas yang diberikan kepadanya. Contoh mudah yang mungkin
selalu kita dengari ialah seseorang pengetua yang berkebolehan, berkemahiran dan
berpengalaman tinggi menjadi kekok apabila bertukar sekolah khususnya ke sekolah
yang berlainan seperti dari sekolah kebangsaan ke sekolah teknik . Sedikit masa
diperlukan untuk membiasakan diri dengan kemahiran baru dan suasana baru yang
dirujuk sebagai tahap kematangan.

Terdapat dua jenis kematangan yang diperolehi oleh setiap pekerja (Blanchard,
1997) iaitu :
A. Kematangan pekerja kerana berkemampuan melaksanakan tugas
yang diberikan kerana latihan, pendidikan dan pengalaman.
B. Kematangan psikologi iaitu tahap motivasi dalaman yang wujud di
dalam diri seseorang yang akan meningkatkan kemahuan dan
kerelaannya untuk terus cuba berjaya dan menerima cabaran.

Teori Situasi Hersey Blanchard juga turut dikenali sebagai Teori Kitaran Hayat
yang sering digunakan dalam pembangunan kepimpinan dan latihan kepengikutan
kerana mereka sangat yakin dan percaya bahawa pengurus yang bagus mampu

16

mengubah dengan senang sahaja gaya kepimpinan mereka bagi dipadankan

dengan keperluan situasi (Lokman Mohd Tahir & Aini Kaman, 2011).

Berdasarkan rajah di bawah gaya kepimpinan situasi pada tahap penyertaan

mendapati pemimpin telah melibatkan orang bawahannya dalam merancang dan
membuat keputusan. Ini jelas menunjukkan penglibatan tingkah laku tugas yang
paling asas iaitu dari tugas yang rendah dan perhubungan yang tinggi sehingga
mewujudkan hubungan dua hala. proses orientasi tugas dan perhubungan yang
tinggi pula merujuk kepada peringkat menjual.

Menurut Paul Hersey, pemimpin akan menjalankan tingkah laku seperti

mengarah dan menyokong iaitu proses komunikasi dua hala antara pemimpin dan
pengikut akan terbentuk.

Rajah 2.1 : Model Kitaran Hayat Hersey Blanchard

Pada peringkat mendelegasi atau penugasan pula akan wujud hubungan
dengan tugas yang rendah dengan orang bawahan. Dalam konteks ini pemimpin
seperti pengetua mahupun guru besar hanya akan memberikan arahan dan
sokongan yang paling minima. Rata -rata pada tahap ini pengetua mahupun guru
besar akan banyak bergantung kepada kematangan orang bawahan yang diyakini
17

dan semakin meningkat. Pada tahap memberitahu atau mengarah pula, orientasi
tugas yang tinggi tetapi tahap perhubungan pula berada di tahap yang rendah. Pada
tahap ini pengetua mahupun guru besar seharusnya menerangkan dengan jelas
tugas yang diamanahkan kepada kakitangannya dan mengarahkan apa yang
sepatutnya dilakukan oleh orang di bawah seliaannya. Nampaknya di tahap ini
peranan pengetua mahupun guru besar sebagai badan tertinggi yang berkuasa
mutlak

lebih

kepada

mengarah.

Beberapa

siri

penambahbaikan

teori

kepemimpinan situasi telah berlaku pada tahun-tahun berikut 1985 , 1990 , 1994
dan 2000 (Lokman Mohd Tahir & Aini Kaman, 2011). Proses Penambahbaikan ini
yang berlaku hasil daripada kajian kajian yang dijalankan menggunakan LBA II
(Leader Behaviour Analysis II) . Berikut merupakan model kajian setelah mengalami
beberapa siri penambahbaikan :

Rajah 2.2 : Model Kepimpinan Situasi II (SL II) (Blanchard, 2001)

Model terbaru teori kepimpinan situasi ini nampaknya lebih sesuai diguna pakai
oleh pihak pentadbir di sekolah. Hal ini kerana sekolah mempunyai ciri-ciri orang
18

bawahan yang berbeza dari segi latar belakang akademik, keupayaan dan
kebolehan melaksanakan

tugas selain memiliki pengalaman bertugas yang

berbeza. Pengetua mahupun guru besar seharusnya lebih prihatin dan bijak
mengenalpasti tahap perkembangan guru-guru di bawah seliaanya sebelum memilih
stail yang sesuai. Dalam erti kata lain tahap perkembangan orang bawahannya
ditentukan oleh darjah kecekapan dan komitmen subordinat untuk melakukan
sesuatu tugas tanpa memerlukan penyeliaan yang kerap bergantung kepada
kebolehan subordinat dari segi pengalaman, kebolehan, tahap pendidikan dan
kematangan (Lokman Mohd Tahir & Aini Kaman, 2011). Penyeliaan yang kerap
sewajarnya dilakukan oleh pentadbir terhadap guru-guru yang mempunyai
pengalaman kurang atau langsung tidak berpengalaman. Manakala bagi guru-guru
yang lebih berpengalaman dan mempunyai tahap kebolehpercayaan yang tinggi
penyeliaannya terhadap mereka bolehlah dikurangkan.

Terdapat empat tahap perkembangan subordinat

(Blanchard, 2001) yang

boleh di sesuaikan dengan empat gaya kepimpinan di atas. Namun gaya

kepimpinan ini masih memerlukan pengetua mahupun guru besar mengenalpasti
tahap perkembangan guru-gurunya sebelum memilih gaya yang sesuai untuk
diamalkan. Blanchard (2001) turut menjelaskan tahap perkembangan ditentukan
oleh darjah kecekapan dan komitmen subordinat dalam menjalankan tugasan yang
diberikan dan tahap memerlukan bantuan penyeliaan. Empat tahap perkembangan
subordinat yang boleh dipadankan dengan empat gaya kepimpinan ialah :

A . D1 Subordinat pada tahap ini sebenarnya tidak mempunyai sebarang

kecekapan untuk menjalankan tugas tetapi mereka mempunyai komitmen yang

19

tinggi untuk menjalankan ataupun menyiapkan tugasan yang diamanahkan. Oleh itu,
gaya kepimpinan S1 yang bersifat mengarah lebih sesuai kerana proses mengarah
yang tinggi dan sesuai akan mendedahkan subordinat kepada pengetahuan dan
kemahiran tentang bidang tugas yang diamanahkan. Pada tahap mengarah ini
sokongan adalah sangat rendah kerana pemimpin yakin subordinat mempunyai
motivasi yang sangat tinggi untuk menjayakan tugasannya.

B . D2 Komitmen subordinat pada tahap ini sebenarnya semakin berkurangan

berbanding dengan tahap D1. Pada masa yang sama tahap kecekapan subordinat
masih juga rendah (Blanchard, 2001). Maka stail kepemimpinan S2 amatlah sesuai
untuk diaplikasikan. Dalam gaya kepemimpin S2 proses pengarahan yang tinggi
menjadi fokus utama dalam usaha untuk meningkatkan lagi tahap kecekapan yang
dimiliki

oleh subordinat.

Selain itu, daya sokongan yang tinggi masih perlu

diaplikasikan kerana subordinat telah mengalami penurunan tahap komitmen dalam

menjayakan tugas yang diamanahkan kepada mereka.

C . D3 - Subordinat pada tahap ini mempunyai tahap kecekapan yang tinggi tetapi
sayang komitmen yang diberikan tidak tetap kerana sering berubah-ubah. Atau
dalam erti kata lain kadangkala bermotivasi dan kadangkala kurang atau tidak
bermotivasi langsung. Nampaknya, pada tahap ini gaya kepemimpinan S3 adalah
amat sesuai diamalkan oleh para guru besar mahupun pengetua. Pada tahap ini
pentadbir seharusnya bijak memotivasikan gurunya yang memerlukan sokongan
tinggi dalam usaha menyakinkan guru-gurunya mengenai kebolehan diri mereka.

20

D . D4 Tahap kecekapan dan komitmen subordinat pada tahap gaya

kepemimpinan situasi ini adalah sangat tinggi. Subordinat pada tahap ini hanya
memerlukan tingkah

laku

pengarahan

dan sokongan yang rendah bagi

melaksanakan tugas kerana memiliki motivasi yang tinggi . Tahap ini disebut juga
sebagai tahap kepimpinan S4.

Teori gaya kepimpinan situasional dilihat dapat membantu dalam menangani

masalah disiplin di kalangan guru disekolah. Pemimpin harus melihat tahap
kematangan guru-guru dibawah seliaan mereka dan mempraktikkan gaya
kepimpinan yang sesuai agar pemimpin dapat mempengaruhi kakitangan dibawah
seliaan mereka dapat mencapai misi dan visi yang telah ditetapkan.

Walaupun pemimpin mempunyai kuasa, kekuatan pengaruh lebih bergantung

kepada pujukan daripada paksaan. Proses kepimpinan adalah mengurus orang
dengan cara memujuk dan menginspirasi tanpa mengugut (Bass, 1985 : Barret, et
al.,1980). Implikasi yang paling jelas sekiranya pihak pentadbir

mempunyai

kemahiran memujuk dan memberi inspirasi yang berkesan akan

melahirkan

kerjasama dalam kalangan staf yang akhirnya mendorong perhubungan yang lebih
baik dan kukuh. Hal ini , akan mewujudkan konsensus serta penyatuan tenaga dan
tujuan. Kegagalan pihak pentadbir mempunyai kemahiran memujuk dan inspirasi
akan menyebabkan rasa tidak selesa dan ketegangan serta konflik yang akhirnya
akan menurunkan tahap motivasi dalam kalangan kakitangan serta keadaan
kerapatan psikologi yang negatif (Cooper .C.I dan Makin. P, 1984). Seorang

21

pentadbir sekolah yang baik tidak kira pengetua mahupun guru besar boleh dan
berupaya mengubah persekitaran dan pembelajaran sekolahnya kerana ia berfungsi
sebagai pemimpin pentadbir dan pemimpin pengajaran (Al-Ramaiah. 1999).
Manakala mengikut Dawyer,et. al (1984) didalam buku karangan Al Ramaiah
(1999) ialah memberi maklum balas yang positif kepada persekitaran sekolah
mendorong pembentukkan norma dan sikap positif serta merapatkan kerjasama
intrapersonal dan interpersonal dalam kalangan warga sekolah. Pendapat ini turut
mendapat sokongan daripada Hymes, et.al.(1984) .

Kewibawaan sering berkaitan dengan kebijaksanaan, berwawasan serta

mempunyai daya kebolehramalan atau predictability (Ibrahim Bajunid, 1998).
Sudah terang lagi bersuluh bahawa kebolehramalan adalah satu ciri efektif
pengurusan saintifik yang berdasarkan

sumber -sumber konkrit, maklumat yang

betul lagi tepat dalam usaha menjangkakan pelbagai kemungkinan dalam stail
kepimpinan dan pengurusan . Hal ini, amat penting agar pihak pentadbir seperti
pengetua mahupun guru besar dapat menangani perkara - perkara luar jangka yang
berlaku agar dapat ditangani secara lebih berkesan serta professional. Pelaksanaan
tugas

secara

professional

sebenarnya

melibatkan

proses

perancangan,

pelaksanaan, pemantauan serta penilaian yang digerakkan secara berpasukan

dengan komitmen serta semangat yang kental ke arah mencapai kejayaan
cemerlang (Mortimore,1986).

Dalam usaha untuk menuju kecemerlangan dan kegemilangan pendidikan

usaha yang perlu dicurahkan tiada titik penghujungnya. Oleh itu setiap warga
22

sekolah

seharusnya

setiap

masa

sentiasa

berusaha

untuk

melakukan

penambahbaikan dan inovasi selaras dengan perubahan yang sentiasa berlaku

dipersekitaran. Oleh itu, pihak pentadbir di sekolah sebagai ketua badan
kepimpinan

seharusnya

bersifat

strategis

yang

memiliki

kebolehan

untuk

menentukan hala tuju dengan menggunakan imaginasi dan kemahiran persepsinya

melalui visi, misi dan strategi-strategi yang distintive (Fook, C.Y, 1998). Oleh itu
tidak sah lagi pihak pentadbir perlulah mewujudkan suasana yang menjamin
kejayaan sekolah. Antara usaha yang dapat dilakukan untuk mewujudkan suasana
sekolah yang harmonis ini ialah dengan pembinaan kumpulan yang proaktif dan
bekerjasama untuk mencapai matlamat sekolah, menentukan matlamat sekolah
yang dikongsi bersama, serta iklim dan struktur kerja secara berpasukan. Maka
pihak pentadbir seharusnya mempunyai pengaruh yang bergantung kepada
kemahiran, pengetahuan serta kecekapan yang diistilahkan sebagai reskilling dan
deskilling : yakni mengenepikan amalan-amalan lama tetapi pada masa yang
sama menguasai kemahiran kemahiran baru dan mengamalkannya

(Hussein

Mahmood, 1993).

Kerjasama yang akan diberikan oleh setiap guru kepada pihak pentadbir
sekolah adalah sangat bergantung kepada kepakaran kepimpinan pentadbir dan
bukannya bergantung kepada kuasa ganjaran dan hukuman (Ishak Ibrahim, 2003).
Salah satu aspek kepakaran kepimpinan ialah komunikasi yang berkesan dan
kelemahan-kelemahan dalam suasana sistem sekolah sering dikaitkan dengan
kelemahan

komunikasi

sebagai

punca

utama

(Al-Ramaiah,

1999).

Pada

kebiasaannya sebahagian besar masa pihak pentadbir khususnya di sekolah

23

dihabiskan untuk berinteraksi dengan orang lain.

Hal ini, turut disokong oleh

Mintzberg (1973) dalam Zaidatul Akmaliah (2003) yang menjelaskan bahawa 80%
masa eksekutif sesebuah organisasi ialah berinteraksi dengan orang lain. Justeru
kemahiran berkomunikasi yang berkesan seperti dua hala, terbuka dan berbagai
media adalah sangat penting dan perlu menjadi amalan dalam kepimpinan bagi
kecemerlangan dan keberkesanan organisasi sekolah.

Keberkesanan sesebuah

organisasi merupakan tanggungjawab mutlak seorang pegawai eksekutif. Jika

diaplikasikan kepada sekolah ketua eksekutif ialah pengetua ataupun guru besar
yang seharusnya memainkan peranan yang berkesan . (Hussein Mahamood, 1993).
Rata-rata kajian

lain telah menyimpulkan perbezaan antara sesebuah sekolah

dengan sekolah yang lain ialah kepimpinan pengetua ( Hussein Mahamood, 1993).
2.3 KESIMPULAN

Sebagai rumusan, dapat dikatakan bahawa bidang kepimpinan merupakan suatu

bidang yang amat penting untuk dititik beratkan. Ia amat berkait rapat dengan
keupayaan pentadbir menerajui organisasi agar orang yang bekerja dibawahnya
sentiasa berjaga-jaga dan mematuhi peraturan sedia ada.

24

BAB 3
METODOLOGI KAJIAN

3.1 PENGENALAN
Bab ini akan membincangkan tentang kaedah penyelidikan yang dijalankan
berdasarkan sampel kajian, instrumen kajian, dan cara analisa data kajian.
Metodologi kajian dirujuk sebagai kaedah yang saintifik untuk huraian pendekatan
dan kaedah yang digunakan dalam sesuatu penyelidikan .

25

3.2 REKABENTUK KAJIAN

Reka bentuk kajian yang digunakan ialah penyelidikan kualitatif kajian kes. Menurut
Patton (1990) pendekatan kualitatif amat berguna dan dapat memberikan perspektif
menyeluruh dalam memahami bagaimana sesuatu kejadian dapat dilihat. Merriam
(2002) kajian kes sesuai untuk memperoleh pemahaman secara mendalam tentang
masalah-masalah kritikal berhubung sesuatu amalan; meluaskan lagi asas
pengetahuan pelbagai aspek pendidikan; mempertingkatkan atau memperbaiki
amalan atau masalah yang dihadapi dalam sesuatu situasi.

3.3 PERSAMPELAN

Kajian dijalankan di lima buah sekolah di tiga buah negeri iaitu Perak, Pahang dan
Negeri Sembilan. Sampel kajian dipilih berdasarkan persampelan bertujuan
(purposive sampling). Ianya merujuk kepada prosedur persampelan di mana
sekumpulan subjek yang mempunyai ciri-ciri tertentu dipilih sebagai responden
kajian. Oleh yang demikian, penyelidikan ini menggunakan persampelan bertujuan
yang mana hanya pentadbir sekolah di dalam daerah penyelidik berkhidmat sahaja
dipilih sebagai sampel. Responden kajian ialah seramai lima orang.

3.4 INSTRUMEN KAJIAN

26

Instrumen kajian yang digunakan adalah berdasarkan temu bual separa berstruktur
dan analisis dokumen. Soalan telah digubal terlebih dahulu namun urutan soalan,
cara soalan diajukan bergantung kepada jawapan responden. Penyelidik akan
menganalisis dokumen yang digunapakai oleh responden.

3.5 KAEDAH PENGUMPULAN DATA

Proses mengumpul data yang melibatkan kaedah temubual dan analisis dokumen
sendiri sudah memadai untuk kesahan dan kebolehpercayaan data yang diperoleh.

3.6 KAEDAH ANALISIS DATA

Data temu bual dan dokumen yang diperoleh akan dianalisis. Maklumat yang telah
diperoleh akan dipolakan mengikut keutamaan dan kehendak soalan - soalan kajian
yang telah dibentuk. Semakan secara terperinci dibuat bagi mengenalpasti
maklumat yang sama atau berulang-ulang bagi soalan yang sama. Ini lebih mudah
dilakukan dalam menganalisis data dan dokumen yang menggambarkan pandangan
dan responden kajian. Data-data akan dikategorikan mengikut keutamaan jawapan
yang telah diberikan oleh responden kajian.

3.7

KESIMPULAN

27

Bab ini secara keseluruhan telah menerangkan mengenai reka bentuk kajian,
kaedah persampelan, instrumen kajian, kaedah pengumpulan dan analisis data.
Metodologi kajian yang dijalankan diharap akan dapat menjawab persoalan kajian
yang telah ditetapkan.

BAB 4
DAPATAN KAJIAN

4.1 PENGENALAN
Penyelidikan ini bertujuan mengetahui sejauh manakah tahap pengetahuan
perundangan pentadbir dengan masalah yang wujud di dalam organisasi

28

4.2 ANALISIS KAJIAN

Kajian telah dijalankan terhadap 5 orang pentadbir sekolah di mana penyelidik
berada iaitu tiga di Negeri Sembilan, satu di Perak dan satu di Pahang.

Sekolah A:
Sekolah Kebangsaan merupakan sekolah yang terletak di bandar, dipimpin
oleh Guru Besar Cemerlang

Sekolah B:
Sekolah Menengah Kebangsaan merupakan sekolah yang terletak di
bandar, dipimpin oleh Guru Penolong Kanan 1 yang pernah memangku
jawatan pengetua

Sekolah C:
Sekolah Menengah Kebangsaan merupakan sekolah yang terletak di luar
bandar, dipimpin oleh Pengetua Cemerlang

Sekolah D:
Sekolah Kebangsaan merupakan sekolah yang terletak di luar bandar,
dipimpin oleh guru besar

Sekolah E:
Sekolah Kebangsaan merupakan sekolah yang terletak di luar bandar,
dipimpin oleh guru besar

29

Secara keseluruhannya, didapati responden adalah terdiri daripada kumpulan

pentadbir yang berkhidmat di sekolah rendah atau pun sekolah menengah.

4.2.1 JENIS-JENIS MASALAH YANG DIHADAPI OLEH PENTADBIR SEKOLAH

Secara keseluruhannya, terdapat pelbagai masalah yang dihadapi oleh pentadbir

sekolah. Kebanyakan pentadbir sekolah menghadapi masalah yang hampir antara
satu sama lain. Jadual 1 di bawah menunjukkan masalah-masalah yang disebutkan
oleh responden semasa sesi temubual dijalankan.

Berdasarkan aplikasi undang-undang didapati masalah guru yang kerap

dihadapi oleh pentadbir adalah berkaitan dengan penulisan atau penghantaran buku
rekod pengajaran harian untuk semakan pentadbir. Selain itu, pentadbir juga
berdepan dengan masalah kehadiran guru ke sekolah terutama mereka yang tidak
memaklumkan

ketidakhadiran

kepada

pentadbir, kehadiran

guru

ke

tapak

perhimpunan dan kehadiran guru ke aktiviti ko-kurikulum. Masalah lain yang berlaku
adalah ketepatan masa guru dalam sesuatu aktiviti seperti masuk ke dalam kelas,
hadir ke sekolah dan mesyuarat serta menyiapkan tugasan yang diberi.

JADUAL 1
ANALISIS TEMUBUAL : JENIS-JENIS MASALAH BERKAITAN GURU YANG
DIHADAPI OLEH PENTADBIR SEKOLAH

JENIS MASALAH

PENTADBIR SEKOLAH

30

Guru lewat / tidak menghantar Rancangan Pengajaran

Harian untuk semakan

A,D

Guru tidak menulis Rekod Pengajaran Harian

Guru tidak melaksanakan P&P mengikut Rekod

Pengajaran Harian yang telah ditulis

Ketepatan masa guru masuk kelas

B, C, D

Ketepatan masa guru hadir ke sekolah

B, D

Ketepatan masa guru hadir mesyuarat

Ketepatan masa guru menyiapkan tugasan yang diberi

Kehadiran guru ke kelas mengikut jadual guru ganti

B, D

Kehadiran guru ke tapak perhimpunan

Kehadiran guru ke aktiviti ko-kurikulum

Ketidakhadiran guru ke sekolah tanpa sebab

31

A, C, E

Komunikasi kurang berkesan antara guru

Guru tidak mengisi buku daftar kehadiran pelajar

4.2.2 KEKERAPAN ISU BERLAKU

Secara keseluruhannya, didapati masalah yang dihadapi oleh pentadbir telah

dikategorikan. Ketidakhadiran guru ke sekolah dan ketepatan masa guru hadir
dalam sesuatu aktiviti mempunyai kekerapan tertinggi berbanding dengan
penulisan/penghantaran buku rekod pengajaran harian dan kehadiran guru dalam
sesuatu program. Masalah-masalah ini merupakan masalah yang kerap dihadapi
oleh pentadbir. Aplikasi undang-undang yang boleh digunapakai adalah masalah
yang berkaitan dengan buku rekod pengajaran harian dan juga masalah
ketidakhadiran guru ke sekolah

JADUAL 2
ANALISIS TEMUBUAL : KEKERAPAN ISU BERLAKU

PENGELASAN MASALAH

Penulisan/Penghantaran Buku Rekod Pengajaran Harian

32

PENTADBIR SEKOLAH

A, D

Ketepatan masa guru hadir dalam sesuatu aktiviti

Kehadiran guru dalam sesuatu program

B, D

Ketidakhadiran guru ke sekolah

4.2.3

B, C, D

A, C, E

CARA MENANGANI ISU

Kebanyakan pentadbir sekolah menggunakan kaedah penyelesaian yang hampir

sama antara satu sama lain. Kaedah yang sering digunakan adalah dengan
memberi amaran lisan mahupun nasihat kepada guru terbabit. Sekiranya ini tidak
berhasil, barulah surat tunjuk sebab akan dikeluarkan kepada guru tersebut. Selain
daripada itu, guru terbabit juga akan dirujuk kepada kaunselor Pejabat Pendidikan
Daerah berdekatan.

Walau bagaimanapun responden C ada membuat sedikit penambahbaikan

iaitu dengan mengedarkan surat/pekeliling/memo berkaitan dengan masalah yang
dihadapi oleh guru tersebut. Responden C juga turut mewujudkan borang-borang
yang berlainan warna bagi permohonan cuti rehat khas.

JADUAL 3
ANALISIS TEMUBUAL : CARA MENANGANI ISU

PENGELASAN

CARA PENTADBIR SEKOLAH

MENANGANI MASALAH
33

PENTADBIR

MASALAH

SEKOLAH

Penulisan/Penghantaran
Memberikan
amaran
Buku Rekod Pengajaran kepada guru terbabit
Harian
Mengeluarkan
surat
sebab

Merujuk guru terbabit kepada

kaunselor PPD

B, C, D
tunjuk

Merujuk kepada kaunselor PPD

B, D

Mengedarkan surat / pekeliling /

memo berkaitan

dalam Memberikan nasihat

guru

A,

Mengeluarkan
sebab

Ketidakhadiran
sekolah

tunjuk

A, D

Memberikan nasihat

Ketepatan masa guru hadir Memberikan nasihat

dalam sesuatu aktiviti
Mengeluarkan
surat
sebab

Kehadiran
guru
sesuatu program

lisan

surat

ke Memberikan
amaran
kepada guru terbabit
Memberikan
guru terbabit

tunjuk

lisan

A, C, E

kepada

Penggunaan borang berwarna

bagi permohonan cuti rehat khas

Merujuk kepada kaunselor PPD

34

nasihat

B, D

4.2.4 TINDAKAN SUSULAN YANG BOLEH DILAKUKAN

Berdasarkan temubual bersama dengan responden, didapati antara tindakan
susulan yang boleh dilakukan bagi mengatasi masalah adalah dengan memberikan
motivasi kepada semua guru supaya dapat meningkatkan prestasi kerja. Guru-guru
juga perlu diberikan pujian atas kecemerlangan mereka. Guru yang telah diberi
nasihat setelah melakukan kesalahan hendaklah dipantau segala aktiviti di sekolah
bagi mengelakkan masalah yang sama berulang. Selain itu, peluang kedua harus
diberikan kepada guru yang telah melakukan kesalahan. Sekiranya tiada perubahan
sikap, maka tindakan tatatertib yang bersesuaian boleh diambil kepada guru
terbabit.

JADUAL 4
ANALISIS TEMUBUAL : TINDAKAN SUSULAN YANG BOLEH DILAKUKAN

TINDAKAN SUSULAN

PENTADBIR SEKOLAH

Memberikan motivasi

A, C

Memberikan pujian

Memantau keakuran guru

Memberikan peluang kepada

memperbaiki diri

35

Mengambil tindakan tatatertib kepada

guru
4.2.5 CABARAN/KEKANGAN

YANG

DIHADAPI

OLEH

PENTADBIR

(RESPONDEN)
Secara keseluruhannya, ketiga-tiga Responden A, D dan E menyatakan bahawa
sikap sedia ada responden merupakan cabaran utama dihadapi oleh mereka kerana
mereka banyak menggunakan budi bicara dalam menangani masalah yang
ditimbulkan oleh guru.

Manakala Responden B pula menyatakan bahawa memberi nasihat kepada

guru senior yang berada dalam zon selesa adalah lebih sukar. Atas alasan tidak
mahu ada pertikaian dengan guru yang sebegini, tindakan yang sepatutnya
selalunya tidak dikenakan ke atas mereka.

Responden C pula menyatakan sikap guru memainkan peranan atas setiap

masalah yang ditimbulkan. Oleh kerana ingin menjaga reputasi sendiri dan sekolah
tersebut, maka jalan penyelesaian selalunya lebih menjurus kepada nasihat dan
amaran sahaja.

JADUAL 5
ANALISIS TEMUBUAL :
CABARAN / KESULITAN YANG DIHADAPI OLEH PENTADBIR

CABARAN

PENTADBIR SEKOLAH

Sikap pentadbir

A, D, E
36

Memberi nasihat kepada guru senior dan

berada dalam zon selesa di sekolah

Sikap guru

4.3 KESIMPULAN
Hasil

kajian

menunjukkan

bahawa

pentadbir

sekolah

mengamalkan

gaya

kepimpinan situasi di mana mereka akan mengambil tindakan sewajarnya mengikut

masalah yang dihadapi. Tahap pengetahuan pentadbir berada dalam sederhana
kerana mereka tahu ada pekeliling tetapi tidak dapat menyatakan dengan tepat
ketika

ditemubual.

Walau

bagaimanapun,

pentadbir

lebih

berminat

untuk

menggunakan budi bicara bagi menangani masalah yang ditimbulkan oleh guru
sebelum meneruskan dengan hukuman yang telah ditetapkan di dalam pekeliling
perkhidmatan.

37

BAB 5
PERBINCANGAN DAN CADANGAN

5.1

PENGENALAN

Bab ini akan membincangkan rumusan hasil daripada kajian kes yang telah
dijalankan. Dapatan daripada kajian, implikasi dan cadangan untuk kajian
selanjutnya juga akan dibincangkan.

5.2

RINGKASAN KAJIAN DAN PERBINCANGAN

Kajian ini dijalankan untuk mengetahui tahap pengetahuan pentadbir dan aplikasi
undang-undang yang dilaksanakan di peringkat sekolah terhadap masalah yang
ditimbulkan oleh guru. Secara keseluruhannya, didapati pentadbir sememangnya
mempunyai pengetahuan untuk mengaplikasi undang-undang berkaitan terhadap
guru-guru yang berada di bawah pentadbirannya. Hasil dapatan kajian kualitatif ini
mendapati bahawa tahap pengetahuan perundangan pentadbir untuk menangani
masalah-masalah guru di sekolah berada pada tahap sederhana. Ini kerana
Pentadbir di sekolah A, B, D dan E gagal memberikan rujukan lengkap bagi
peruntukan undang-undang mahupun surat pekeliling berkaitan masalah yang
ditimbulkan oleh guru terbabit. Hanya Pentadbir di sekolah C mempunyai salinan
lengkap peruntukan undang-undang dan surat pekeliling yang digunapakai setiap
38

kali berhadapan dengan guru yang bermasalah. Pentadbir di sekolah A, B, D dan E

tidak menguasai sepenuhnya peruntukan / surat pekeliling yang boleh diaplikasi
ketika mengendalikan kes berkaitan guru yang bermasalah.
Lokman Mohd Tahir et. al.(2011) menyatakan bahawa perundangan adalah
satu elemen yang sangat penting kepada sesebuah sekolah memandangkan
operasi sebuah sekolah kerap melibatkan aspek perundangan dan ia juga
merupakan satu aspek yang seharusnya diketahui oleh semua pentadbir sekolah.
Berdasarkan analisis data, pengkaji mendapati bahawa ketika pentadbir
berhadapan dengan guru bermasalah, kesungguhan mereka untuk mencapai Key
Performance Index ( KPI ) yang ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia /
JPN / PPD membuatkan mereka tidak mahu menumpukan secara serius
permasalahan yang ditimbulkan oleh guru di sekolah kerana berpendapat lebih
banyak masa perlu diperuntukkan untuk mencapai KPI yang telah ditetapkan:
Pada masa-masa tertentu, mereka akan menyerahkan tanggungjawab
menguruskan guru yang bermasalah kepada Guru Penolong Kanan yang sudah
sedia terbeban dengan pelbagai komitmen. Hal ini menyebabkan kebarangkalian
besar tindakan sepatutnya agak lewat untuk dilaksanakan. Segelintir responden
tidak mahu ada pertikaian dengan guru yang sebegini, tindakan yang sepatutnya
selalunya tidak dikenakan ke atas mereka. Bagi yang ingin menjaga reputasi sendiri
dan sekolah tersebut, maka jalan penyelesaian selalunya lebih menjurus kepada
nasihat dan amaran sahaja.
Rata-rata para pengkaji, penulis mahupun teori dalam bidang pentadbiran
pendidikan berfikiran bahawa kemajuan dan kejayaan sesebuah sekolah adalah
sangat berkait rapat dengan kebijaksanaan pihak pentadbir sama ada pengetua
mahupun guru besar selain keberkesanan kepimpinannya (Hussein Mahamood .
1993). Malahan menurut Ishak Ibrahim (2003) yang memetik pendapat beberapa
tokoh seperti Thomas (1978), Rutheford (1984), Bredeson ( 1985), Hall dan Hord
(1987 ) kepimpinan mencakupi tugas dan fungsi-fungsi
39

pengurusan

berkesan

bermatlamatkan apa yang hendak dicapai oleh sekolah. Dalam erti kata yang lain
usaha untuk mencapai misi dan visi sekolah.

Beliau

melalui

kajiannya gaya

tingkahlaku pentadbir di sekolah mendapati peranan kepimpinan pengetua dalam

melaksanakan perubahan di sekolah meliputi pelbagai aspek sebagai pengurus,
pentadbir, pemimpin, penyelaras,penyelia, pembuat, pengagih

tugas,

pemudah

cara, pemberangsang, penilai, pemotivasi, pemula dan penghubung.

Pengkaji juga mendapati bahawa seberat mana pun kesalahan yang

ditimbulkan oleh guru bermasalah, pentadbir lebih suka menggunakan budi bicara
sebagai penyelesaian masalah. Maka tidak hairanlah kebanyakan tindakan yang
diambil hanyalah memberikan nasihat sahaja.

Kepimpinan sekolah bukanlah suatu perkara yang ajaib tetapi bergantung

kepada sikap, aktiviti dan tingkahlaku orang yang menjadi pemimpin (Atan Long,
1991). Selanjutnya pengetua mahupun guru besar mempunyai kuasa yang
sangat besar di sekolah. Kepimpinannya boleh memudahkan perubahan dan
kemajuan serta boleh menentukan suasana dan persekitaran sekolah.

Corak dan gaya kepimpinan yang sesuai, motivasi dan komunikasi yang
berkesan amat

mustahak bagi menentukan sistem pengurusan yang berkesan

di sesebuah sekolah itu dapat diwujudkan dengan tersusun. Keberkesanan

komunikasi tinggi pentadbir sama ada guru besar mahupun pengetua mempunyai
perkaitan yang signifikan

dengan

guru tahap

rendah

dan

didapati juga

mempunyai pertalian yang positif dan sangat signifikan dan berkesan sebagai
satu saluran komunikasi tinggi dengan guru yang mempunyai tahap motivasi
rendah (Sadariah M.Jali, 1992).

40

Kebolehan memimpin dan menguruskan serta menarik kepercayaan orang

bawahannya boleh dilakukan dengan memanfaatkan kuasa yang ada pada
seseorang pengetua , mahupun guru besar. Kuasa yang dimaksudkan ialah kuasa
kepakaran, kuasa maklumat, kuasa visi, kuasa peribadi serta kuasa rangkaian
(Ishak Ibrahim, 2003). Beliau menambah lagi bahawa rata rata guru besar
mahupun pengetua yang berjasa mengatasi masalah di sekolahnya merupakan
pengetua mahupun guru besar yang berjaya menggunakan kepakarannya
membawa perubahan dalam diri mengikut situasi atau keadaan di sekolahnya. Pihak
pentadbir ini memahami bahawa setiap individu adalah berbeza justeru mereka ini
akan membawa

masalah yang berbeza . Oleh itu, sudah pastilah bagi

menyelesaikan masalah yang timbul juga memerlukan cara yang

berbeza .

Kefleksibalan pengetua mahupun guru besar menangani masalah secara ini

seringkali membuahkan hasil yang memberangsangkan biarpun dimana sahaja
mereka bertugas. Omardi Ashaari (1996) pernah memberikan pendapat
sekolah perlulah stabil

dan

fleksibel berasaskan

bahawa

bahawa perubahan

di

persekitaran sekolah serta bidang pendidikan sentiasa sentiasa berlaku. Namun

tidak

dinafikan

pada

masa

yang

sama guru besar mahupun pengetua

seharusnya bersikap tegas (Ibrahim Mamat ,1993). Ketegasan bukanlah bermakna

kekerasan tetapi merupakan suatu kebijaksanaan untuk menentukan kebenaran dan
kesalahan selepas penelitian sebelum sesuatu tindakan diambil.

5.3 KESIMPULAN
Dalam institusi sekolah, pentadbir merupakan pemimpin dan pengurus yang
melaksanakan pelbagai fungsi dan perlu cekap dan bijak untuk melaksanakan tugas
41

kepimpinan tersebut. Kualiti kepimpinan yang tinggi adalah sangat diperlukan untuk
mentadbir sekolah bagi melahirkan generasi berkualiti (Hussein, 2008).

Tercapai atau tidak visi dan misi pendidikan yang dihasratkan bergantung kepada
kecekapan pengetua , guru besar dan gpk dalam mengurus sumber utama. Ini
menunjukkan

mereka

memainkan

peranan

penting

di

sekolah

dan

akan

mempengaruhi suasana kerja guru. Memandangkan kajian ini masih terhad di

peringkat tempatan berbanding dengan negara-negara maju, maka kajian ini
dianggap satu keperluan.

Sebagai kesimpulannya, kajian ini dapat memberi ruang kepada pembuat dasar
untuk

meneliti

semula

penguatkuasaan

undang-undang

dalam

pengurusan

pendidikan. Kajian ini juga diharapkan akan dapat membekalkan beberapa

maklumat yang berguna untuk pentadbir sekolah bagi membantu mereka
menangani isu guru bermasalah apabila ianya melibatkan aplikasi undang-undang
dalam bidang pendidikan. Selain itu, dapatan kajian ini diharapkan melindungi pihakpihak yang terlibat secara tidak langsung seperti murid-murid yang mungkin
menerima impak negatif kesan daripada tiada tindakan yang diambil oleh pentadbir
terhadap guru yang bermasalah.

Kajian ini merupakan satu usaha untuk mengetahui tahap pengetahuan dan
kesedaran pentadbir dalam aplikasi undang-undang terhadap guru-guru yang
berada di bawah pentadbirannya di negeri-negeri responden berada. Kajian lanjutan
42

adalah perlu untuk mengetahui pengaplikasian undang-undang meliputi kawasan

yang lebih luas dengan jumlah persampelan yang lebih tinggi. Perbandingan di
antara lokasi sekolah seperti bandar dan luar bandar juga wajar diaplikasikan.

Limitasi kajian ini adalah sampel diperolehi di kawasan kajian yang terhad
sahaja, maka dapatan kajian ini tidak boleh digeneralisasikan untuk semua populasi
pentadbir sekolah di Malaysia. Kajian ini juga tidak dapat digunakan bagi mewakili
sekolah yang di luar kawasan kajian.

43