KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang atas rahmat dan
karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.
Terimakasih pula kami ucapkan kepada dosen kami, Ibu Dr. Hj. Mediaty, S.E., M.Si.,
Ak., CA., yang telah memberikan kepercayaan kepada kami untuk menyusun modul ini.
Semoga ilmu yang telah beliau berikan dapat bermanfaat bagi kami, terutama dalam
melaksanakan praktik-praktik audit di sektor publik.
Makalah yang berjudul Aktivitas, Manajemen Aktivitas, dan Manajemen Biaya ini
berisi materi mengenai aktivitas, manajemen aktivisa, dan konsep manajemen biaya yang
kami sadur dari beberapa sumber bacaan. Selain itu, kami juga mengaitkan materi ini
dengan sektor publik di Indonesia.
Namun demikian, kami menyadari bahwa tulisan ini jauh dari kesempurnaan. Oleh
karena itu, kami mengharapkan berbagai saran yang bersifat membangun demi
kesempurnaan tulisan ini di masa mendatang.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberi manfaat bagi pembaca umumnya dan
kami khususnya.
Makassar, Maret 2016
Penulis

DAFTAR ISI
Kata Pengantar

Daftar Isi

ii

BAB I: Pendahuluan

A. Latar Belakang

B. Rumusan Masalah

C. Tujuan Penulisan

BAB II: Pembahasan

A. Perkembangan Manajemen Biaya
1. Definisi Aktivitas

2
2
2

2. Pengaruh Aktivitas Terhadap Biaya...................................................................5

B. Sumber Daya Operasi: Memahami Peran dan Aturan Baru
1. Definisi Manajemen Aktivitas

2. Karakteristik Manajemen Aktivitas

C. Proses, Aktivitas, dan Sumber Daya: Mempertajam Identitas Organisasi

21

1. Pengenalan

21

2. Perencanaan Sumber Daya untuk Manajemen Biaya

21

3. Estimasi Biaya

21

4. Penganggaran Biaya

21

5. Pengendalian Biaya

23

D. Taktik Direncanakan: Pola, Partisipasi, Kinerja

26

E. Strategi Kuantum: Release, Realiance, and Reversal

26

F. Akuntansi untuk Kesejahteraan Umum

26

BAB III: Penutup

Kesimpulan
Daftar Pustaka

31
30

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana pengaruh aktivitas terhadap konsumsi biaya?
2. Bagaimana karakteristik dan proses manajemen aktivitas?
3. Apa dan bagamana konsep manajemen biaya diterapkan menurut manajemen
aktivitas di sektor publik?
C. Tujuan Penulisan
1. Mengetauhi pengaruh aktivitas terhadap konsumsi biaya
2. Memahami karakteristik dan proses manajemen aktivitas
3. Memahami konsep manajemen biaya di dalam proses manajemen aktivitas di
sektor publik.

BAB II
PEMBAHASAN
A. PERKEMBANGAN MANAJEMEN BIAYA
1. Perkembangan Sistem Manajemen Biaya dengan Perspektif Milestone
a. Tahapan Perkembangan Sistem Manajemen Biaya
Pada tahun 1998, Robin Cooper dan S. Kaplan menguraikan empat tahap evolusi
sistem manajemen biaya dalam biaya dan efek. Gary Cokin telah memperluas model
Cooper dan Kaplan meliputi lima tahap sebagaimana disajikan dalam gambar 2.1 berikut
ini.

Gambar 2.1
Tahapan Perkembangan Sistem Manajemen dengan Perspektif Milestone
Gambar tersebut telah menjadi perkembangan sistem manajemen biaya dan kinerja
Milestone View.
b. Stage 1 dan 2 Budget and Finance
Executive dan manager pada tahap 1 (stage 1) membuat hampir semua
keputusannya berdasarkan pertimbangan penganggaran. Informasi anggaran ini
menciptakan dampak yang paling besar terhada prioritas pengambilan keputusan.
Singkatnya, sebuah penganggaran hanya fokus pada sebuah permainan dance with

numbers. Orang dalam organisasi seperti ini belum belajar untuk melihat hal-hal di luar
penganggaran. Sektor pendidikan dan pemerintahan jatuh pada tahap ini.
Sistem di tahap 2 (stage 2) mengintegrasikan sebuah pandangan organisasi yang
memperkenankan manajemen untuk melihat hal-hal di luar penganggaran, tetapi amanat
kinerja keuangan menggantikan mandat penganggaran sebagai sumber informasi utama
yang bedampak kepada prioritas pengambilan keputusan.
Organisasi telah belajar materi eksternal mengenai basic fiscal self-control, tetapi
belum belajar untuk melihat informasi manajemen di luar laporan keuangan, neraca, dan
anggaran. Tahap keuangan tidak balance, pandangan yang tidak lengkap yang
menggunakan keuntungan sebagai pengukuran utama.
c. Stage 3 Operations
Sebagai sebuah deret ukur alami, organisasi-organisasi tahap 3 (stage 3)
membandingkan keuntungan sebagai sumber daya yang menghasilkan. Mereka memulai
proses, dan memperkenankan keuangan dan anggaran untuk menyisakan panduan
tentatif dan laporan hasil.

Gambar 2.2
Tahap Perkembangan Sistem Manajemen Biaya
Gambar 2.2 mengembangkan model perkembangan organisasi di luar penjelasan
sederhana dari pandangan milestone. Pada gambar ini, tahap 3 menjadi operasi
daripada hanya customized/stand alone. Organisasi-organisasi tahap 3 telah belajar
untuk melihat hal-hal di luar perspektif keuangan dan fokus terhadap informasi operasi
3

dari pandangan akuntansi berbasis aktivitas dan konsumsi sumber daya untuk
melengkapi

dampak

penganggaran

dan

informasi

keuangan

terhadap

prioritas

pengambilan keputusan.
Organisasi

telah

mempelajari

bagaimana

caranya

membandingkan

dan

mengkoordinasikan manfaat catatan sumber daya anggaran dan catatan kinerja

keuangan keseluruhan dengan aktivitas aktual dan pola pemanfaatan sumber daya.
Stand alone activity-based costing, akuntansi konsumsi sumber daya, dan sistem
pengukuran kinerja memperkenankan organisasi untuk menyajikan kembali lingkungan
internal dengan istilahnya sendiri daripada hanya identifikasi eksklusif berupa anggaran,
neraca, atau laporan rugi/laba. Selama proses ini, manajemen belajar bagaimana
menggunakan fokus informasi baru untuk mengembangkan aktivitas dan pola
pemanfaatan sumber daya.
d. Stage 4 Strategic Integration
Organisasi-organisasi tahap 4 telah belajar menggunakan database anggaran
yang terintegrasi, keuangan, operasi, dan informasi strategis untuk menciptakan dampak
yang lebih besar terhadap prioritas pengambilan keputusan. Sistem-sistem yang berdiri
sendiri (the stand-alone systems) dapat dikoordinasikan dan bekerja bersama ketika
strategi menempatkan suatu peran sistem dan aturan interaksi di antara konteks operasi
organisasi

secara

keseluruhan.

Manajemen

strategis

menyediakan

kesempatan

perkembangan pertama untuk memperkenalkan dan merealisasikan tujuan organisasi

jangka panjang. Manajemen strategi dapat, tentu saja, diperkenalkan setiap saat selama
siklus hidup perkembangan organisasi, tetapi proses pengambilan keputusan relatif
impoten tanpa sebuah penganggaran, keuangan, dan informasi operasi dan pegawai,
yang terintegrasi, yang memahami hubungan antara sumber daya informasi ini dan
proses.
Organisasi tahap 4 telah belajar untuk mengintegrasikan kapasitas informasi
tahap-tahap awal dan menguji intensi jangka panjang dengan rencana strategik mereka.
Konsekuensinya, daripada terisolasi dengan efisiensi internal perusahaan, jebakan umum
metode kualitas yang tidak dapat diterapkan, sistem informasi terintegrasi secara strategis
mempersilahkan organisasi-organisasi tahap 4 untuk mengerapkan pembelajaran
organisasi dalam cara yang dapat dipraktikan yang menciptakan nilai secara internal
maupun eksternal. Identik dengan tahap perkembangan operasi konkret Piaget,
organisasi menggunakan aturan dan peran untuk mengintegrasikan banyak sistemnya
kedalam suatu kesatuan yang utuh. Misalnya balance scorecard, yang merupakan contoh
kedewasaan struktur aturan/peran yang paling sehat.
e. Stage 5 Holistic

Last, but not least, organisasi-organisasi di tahap 5 telah belajar untuk melihat
dirinya sendiri secara holistik dalam konteks fokus global Piaget, arena semua
kemungkinan. Dalam tahap perpisahan ini, perspektif holistik menyimpang jauh di luar
perhatian geografis, dan arena semua kemungkinan meluas jauh di luar pilihan-pilihan
kesempatan. Organisasi-organisasi tahap 5 melihat aktivitas mereka baik jangka pendek
dan jangka panjang, sumber daya, dan strategi sebagai sebuah bagian ekosistem
ekonomi. Amartya Sen, pemegang nobel ekonomi, menjelaskan bagaimana beberapa
perusahaan yang telah mencapai tahap perkembangan ini sesungguhnya telah mengelola
perkembangan sebagai sebuah kolam sumber daya kebebasan.
2. Landasan Perkembangan Sistem Manajemen Biaya
Setelah membaca uraian tahap-tahap perkembangan manajemen biaya dengan
perspektif milestone di atas, dalam makalah ini kita akan melihat lebih detail apa dan
bagaimana perkembangan itu terjadi untuk setiap tahapan, khususnya untuk tahap 3, 4,
dan tahap 5. Kita tidak lagi melihat tahap 1 dan 2 karena dua tahap itu masih merupakan
manajemen biaya konvensional. Tidak relevan lagi jika kita masih mempelajari hal
tersebut. Akan tetapi supaya tidak membingungkan, tidak ada salahnya jika kita
melandasi perkembangan tahap-tahap itu mulai dari tahap 1 dan 2.
Dari perspektif yang paling umum ke perspektif yang paling detail, sistem
akuntansi konvensional dari sebagian besar organisasi dapat dikarakterisasi melalui lima
teknik dan kategori element, yaitu:
-

Sistem akuntansi keuangan (financial accounting system);

Sistem akuntansi manajemen (managerial accounting system);

Sistem akuntansi biaya (cost accounting system);

Jenis-jenis biaya dan biaya-biaya (cost types dan costs); dan

Sistem penganggaran dan biaya standar (budget and standard cost system).

a. First Thing First

Organisasi tidak secara formal mengelola kinerja nonfinansial sampai mereka
mulai berada di tahap 3. Dalam tahap 1 dan 2, pendekatan yang umum adalah
manajemen dengan jumlah akuntansi keuangan dan biaya. Sedangkan di tahap 3,
operasi

meraih

perhatian

manajemen,

tetapi

biasanya

dengan

alat-alat

yang

konvensional. Logika yang tidak bisa dibantah bahwa aktivitas nonfinansial menghasilkan
hasil finansial adalah materi perkembangan di tahap 1 dan 2.
b. Pentingnya Profit: Mendefinisikan Tujuan Manajemen Biaya
Sebagai landasan awal, eksekutif dan menajer organisasi harus membangun
landasan praktik akuntansi biaya/manajemen yang menyajikan pengambilan keputusan
dan operasi, pertama, dan yang kedua adalah akuntansi keuangan sebelum pindah ke
sistem yang lebih matang.
5

Perhitungan laba adalah fokus utama akuntansi keuangan dan akuntansi biaya.
Laba dan komponen-komponennya dilaporkan dalam format akuntansi keuangan, yaitu
laporan laba rugi. Profitabilitas dengan berbagai interpretasinya merupakan indikator
kinerja terfokus yang mendapatkan perhatian lebih daripada indikator kinerja lainnya.
Tetapi jika pengukuran ini menggambarkan hasil, pengukuran apa yang menunjukkan
dimensi-dimensi kinerja untuk proses yang menggerakkan hasil-hasil itu? Ulasan singkat
mengenai dua cabang utama akuntansilah yang sedikit banyak mampu menjawab
pertanyaan itu, yaitu akuntansi keuangan dan akuntan manajemen.
Akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen memiliki perbedaan, diantaranya
yang paling utama adalah berdasarkan paradigma pengguna informasi. Kita melihat lebih
jauh mengenai akuntansi manajemen yang dengan istilah lainnya kita menyebut
akuntansi biaya, karena akuntansi manajemen dan biaya memelihara dua prinsip umum
yang sama, tetapi pada praktiknya organisasi mengolahnya lebih signifikan. Untuk
memahaminya bagaimana sistem biaya berjalan, beberapa istilah dasar meliputi sebagai
berikut:
-

Cost

Cost accounting

Cost and espense distinction

Cost management

Cost management system

Cost type

Cost of good sold (COGS) & cost of goods manufactured

Sistem Manajemen Biaya mengatur arah untuk prioritas konsumsi sumber daya

dan membuat koreksi dengan memberikan tekanan pengetahuan terhadap operasi.

Tujuan utapa sistem manajemen biaya adalah untuk memahami sifat dan perilaku biaya,
sehingga dapat mengelola aset bernilai dengan bijak melalui optimalisasi sumberdaya
yang terbatas.
c. Akuntansi Biaya dan Operasi
Dalam tahap 2, prosedur konvensional seperti alokasi overhead berdasarkan satu
atau lebih driver, secara inheren mengubah kemurnian hasil finansial. Desain sistem
manajemen biaya merupakan sebuah proses yang direncanakan dengan sangat hati-hati
yang menghindari rincian-rincian yang tidak relevan dan mengintegrasikannya dengan
sistem keuangan. Desain manajemen biaya mengharuskan ketelitian, reviue berkala
untuk mengetahui keberlanjutan relevansinya, untuk mengulangi pertanyaan:
-

Akuntansi biaya ada untuk maksud sederhana: Menyediakan informasi biaya yang
akurat

Maksud manajemen biaya sudah jelas: mempromosikan perkembangan struktur

biaya.

d. Sistem Manajemen Kinerja dan Pengendalian

Organisasi dengan sistem manajemen biaya di tahap 2 hanya menggunakan
sistem akuntansi keuangan. Jika seperti itu adanya, maka pengukuran kinerja
nonfinansial adalah suatu hal yang terpisah-pisah dan terisolasi dari domain fungsional
organisasi. Setiap orang ingin mencatat skor, dan tanpa sistem pengukuran formal,
manajer yang baik akan menciptakan papan skornya sendiri. Misalnya, seorang manajer
produksi yang kompeten selalu memiliki sebuah sistem pengendalian dalam tempat
berdasarkan prinsip kualitas, teori keterbatasan (theory of constraints), atau beberapa
paradigma lainnya.
Perusahaan-perusahaan

yang

berkembang

ke

tahap

hampir

selalu

mengarahkan rintangan penting yang sama: kepercayaan ekslusif terhadap pengukuran

kinerja untuk manajemen dan maksud akuntabilitas. Sekali lagi, ringkasnya, tanggung
jawab utama dari aktivitas akuntansi biaya adalah secara konseptual: menyediakan
informasi biaya yang akurat. Sedangkan tanggung jawab manajemen sudah jelas:
Mendukung pengembangan dalam struktur biaya. Kedua hal ini tidaklah mudah dicapai,
namun ketika sebuah sistem biaya sudah merupakan bagian yang integral dari sistem
pengendalian manajemen dan sistem pengukuran kinerja, maka tanggung jawab menjadi
lebih dimungkinkan dan esensial.
Sekali lagi uraian di atas merupakan landasan dari materi yang selanjutnya akan
dibahas. Materi tersebut antara lain:
-

Sumber daya operasi: memahami peran dan aturan baru

Proses, aktivitas, dan sumber daya: mempertajam identitas organisasi;

Taktik direncanakan: pola, partisipasi, dan kinerja;

Strategi kuantum: release, reliance, and reversal; dan

Accounting for common wealth

Kelima materi itu adalah gambaran perkembangan sistem manajemen biaya dalam tahap
3, 4, dan 5.
B. SUMBER DAYA OPERASI: MEMAHAMI PERAN DAN ATURAN BARU
Materi ini merupakan sebuah perlintasan jalan dan merupakan awal dari tahap 3
sistem manajemen biaya. Tahap 3 juga merupakan jembatan antara perilaku
preoperasional (preoperational stage) dan operasional konkrit (concrete operational
stage).

Gambar 2.3
Dinamika perkembangan tahap transisi 2/3
Partama-tama, aturan dasar menyisakan dimensi preoprasional, dalam sebuah
model perkembangan yang konsisten, pencapaian pembelajaran dan milestone yang
diperlukan untuk membentangkan kapasitas operasional konkrit adalah nampak dari
platform tahap 2. Aturan dan peran mengambil posisi penting di titik ini.

Gambar 2.4
Karakteristik arah biaya terhadap kinerja
Secara khusus, dalam konteks biaya dan kinerja karakteristik perkembangan ini
adalah perkembangan dari konsep biaya fundamental menuju kinerja dasar yang lebih
komprehensif. Gambar 2.4 di atas menjelaskan karakteristik pendewasaan manajemen
kinerja yang menandai titik awal berkurangnya fokus terhadap biaya.
1. Tiga Dimensi Informasi Manajemen Biaya
Perspektif biaya finansial merupakan langkah pertama yang diperlukan, tetapi
perspektif informasi ini sifatnya terbatas, seperti seorang pilot dengan hanya satu mata.
Perlu pandangan binocular untuk mendukung persepsi lebih mendalam. Manajemen
biaya pada tahap 3 menggunakan perspektif informasi yang kedua, yaitu operasi dan
proses, dengan dimensi dukungan keputusan yang diperluas yang mana perspektif
8

operasi menambah perspektif historical-cost-alone. Dimensi operasi/proses meningkatkan

pilihan dan fleksibilitas manajemen mengenai bagaimana sumber daya digunakan.
2. Prinsip Akuntansi Sumber Daya Operasional
Perspektif sumberdaya operasional memberikan seseorang wawasan untuk
melangkah/menyeberangi jembatan antara tahap 1 dan tahap 2 sistem manajemen biaya.
Khususnya, perspektif ini adalah cara yang lebih komprehensif untuk melihat dan
mengelola biaya, dalam hal ini biaya sebagai sumber daya (cost as resources).

Gambar 2.5
Memahami perbedaan biaya mengembangkan wawasan operasional
Akuntansi sumber daya operasional menyediakan sebuah jembatan konseptual
untuk lebih mendewasakan praktik manajemen biaya, sebagaimana perluasan perspektif
biaya finansial dengan dua prinsip fundamental:
-

Sumber daya menjadi bahan bakar aktivitas perolehan laba yang penting sekali.

Dipandu dengan

desain strategi dan organisasi, operasi, dan aktivitas, akan

menjalankan proses yang menghasilkan laba dan kesuksesan pasar.

Informasi yang dihasilkan dengan perspektif akuntansi operasi sumber daya
meliputi:

Penempatan proses oprasional dalam konteks cross-functional model of wealth

creation;

Penggunaan proses operasioal sebagai fokus manajemen yang utama daripada

hasil-hasil finansial.

3. Operasi dan Keuangan: Sebuah Sejarah Singkat Hubungan yang Panjang

Di saat banyak para ahli memberi kesan bahwa banyak organisasi aktif dalam
berskperiment dengan sesuatu yang baru, sistem akuntansi biaya yang mature,
kebanyakan organisasi menlanjutkan pengambilan keputusannya berdasarkan informasi
manajemen dari sistem/gaya tahun 1970an. Mereka merasa nyaman dengan pengukuran
kinerja keuangan berbasis profitabilitas. Meskipun demikian, disamping kesuksesan,
masalah-masalah yang berkaitan dengan pengukuran kinerja jangka pendek seperti ROI
telah menjadi bukti yang menyakitkan di tahun 1980an.
Semua ini menjadi pertanyaan: Jika model finansial bukan merupakan sumber
daya terbaik dalam menyajikan informasi manajemen, lantas apa? Jawabannya adalah:
campuran holistic dari keuangan, operasional, strategi, dan perspektif perkembangan
yang mendorong integrasi fungsional, kejelasan tujuan organisasi, dan eksekusi strategis
yang dapat diprediksi.

Gambar 2.6
Fokus terhadap informasi manajemen sumber daya yang sama
Gambar 2.6 di atas mengilustrasikan bagaimana perspektif akuntansi sumber
daya operasional membantu organisasi untuk memulai kedewasaan, perspectif holistic.
Eksekutif dan manajemen tahap 2 dalam hal transisi ini dapat menggambarkan tujuh
atribut sumber daya operasional:
10

Pertama dan terutama, organisasi dipandang sebagai jaringan hubunganyang

terintegrasi dengan pertalian kinerja antara organisasi, proses, dan struktur
aktivitas.

Keputusan utama manajemen dibuat dengan kebaikan fungsi utama yang

dipertimbangkan.

Keputusan dibuat dalam pola pikir pemanfaatan sumber daya yang bijaksana,
sebagai lawan kata dari perspektif cost cutting.

Eksekutif sedang ingin melupakan keuntungan personal jangka pendek ketika di

saat yang sama memiliki kesempatan yang baik untuk menciptakan kehidupan
yang panjang dan sehat bagi investor, eksekutif, pegawai, dan pelanggan.

Kas dan likuiditas bersifat intagible. Manajemen menentukan kesehatan organisasi

dengan pengukuran dalam area ini, selain dengan menggunakan laporan
pendapatan tradisional dan pengukuran ROI.

Budaya organisasi mendorong kerja sama vs kompetisi, dan mencari aliansi dan
situasi yang saling menguntungkan (win-win situations).

Struktur multidivisional berisi lebih banyak indikator kinerja kunci nonfinansial dari
pada pengukuran finansial.
Selanjutnya kita kita akan melihat perbedaan antara perspektif konvensional

dengan perspektif sumber daya operasional pada beberapa contoh titik kunci misalnya
persediaan, capacity management, dan expense item management.
4. Pengendalian dan Laba
Mengubah persepsi pengendalian adalah salah satu area manajer untuk
mengarahkan kapalnya ke arah dinamika perkembangan antara tahap 2 dan 3. Berapa
derajat optimal struktur pengendalian organisasi untuk menghasilkan laba yang besar?
Tidak ada jawaban pasti, akan tetapi, sebuah pengujian operasi inti melalui lensa
akuntansi sumber daya operasional akan menitikberatkan setiap organisasi dalam arah
yang benar ketika mencoba menjawab pertanyaan itu.
Secara finansial, tidak ada perbahan kecuali perubahan proses rutin. Proses tidak
berupa kecuali terdapat sebuah alasan untuk melakukannya. Ini artinya organisasi harus
mendewasakan di luar sistem pengendalian keuangan konvensional, dan harus memulai
bekerja dengan desain dan strategi organisasi yang pada akhirnya akan menghasilkan
perkembangan proses dan strategi yang jelas.
C. PROSES, AKTIVITAS,

DAN SUMBER DAYA:

MEMPERTAJAM

IDENTITAS

ORGANISASI
Setiap organisasi memiliki informasi keuangan, mulai dari kesederhanaan
pemeriksaan mendaftar untuk laporan tahunan glossy. Format informasi

11

keuangan
dirancang untuk menjadi umum dikenali dan dibandingkan antara perusahaan.
Sementara di mana-mana, laporan keuangan tidak membedakan organisasi
dasar
keunggulan

kompetitif.

Jauh

sebelum

persiapan

keuangan,

aspek

lain

membedakan pemenang dari pecundang, dan pertumbuhan dari penurunan.

Sumber,

kegiatan,

dan

proses terdiri platform penting untuk diferensiasi produk dan layanan

yang dapat menyebabkan perbedaan organisasi. proses yang sangat baik
berdasarkan sumber daya yang tepat dilaksanakan melalui kegiatan bentuk
masyarakat

luas

identitas perusahaan. "Ketika benar-benar, positif harus ada dalam semalam"

(Federal Express) dan "Just do it" (Nike) contoh proses dan sumber daya
berseni dibuat menjadi langsung mengenali identitas-identitas bahwa semua
karyawan

bisa

merangkul dan menerjemahkan sesuai dengan tanggung jawab mereka

sendiri.

Sama

seperti

individu

menjadi terkenal karena kemampuan yang menara di atas rata-rata kinerja

(Wayne Gretzky dan hoki, Dalai Lama dan kepemimpinan yang welas asih), jadi
jangan organisasi naik ke menonjol untuk layanan luar biasa yang sangat baik
dan
untuk

produk
jam

tangan

yang,

(Rolex
Harvard

untuk

MBA-nya).

prestasi tinggi berkorelasi dengan kemampuan untuk belajar dan beradaptasi,

serta
dengan lingkungan

partisipasi. Dalam bagian ABC

/ M dari bab ini,

imperativeis theparticipation diperkenalkan. Tahap 3 penting ini adalah

konsekuensi

yang

untuk imperatif keuntungan Tahap 2. Kinerja, oleh alam, terjadi dalam elemen
bermitra: pembelajaran dan aplikasi. Biji dapat tumbuh menjadi apa-apa selain
sebuah
ek. Sebaliknya, sebuah organisasi memiliki banyak pilihan dan berbagai
kemungkinan.
Oleh karena itu, tugas pertama dari organisasi Tahap 3 adalah untuk
menjawab

pertanyaan:

Apa

kita ingin menjadi? -the pertanyaan tahap praoperasional diri bertanya

ternyata
12

luar untuk melibatkan masyarakat dan budaya. Kurang matang Tahap 1 dan 2
organisasi
1. Sumber Daya, Proses, dan Aktivitas
Setelah orang menyadari bahwa organisasi terdiri dari proses ampuh,
dan kegiatan beradaptasi, didorong oleh sumber daya elemental, mereka
mulai melihat kebutuhan untuk harian saat ini yang membantu mereka untuk
membandingkan sumber daya alternative penggunaan, dan dengan demikian
mengkoordinasikan upaya-upaya manusia dalam proses yang terus lebih
efisien.
Ketika wawasan perkembangan ini pada sumber nyata dari nilai
keuangan mengambil terus, sebuah organisasi langkah selamanya melampaui
batas-batas dari Tahap 2 sistem manajemen biaya (CMS). Namun, metrik
keuangan

tidak

hilang.

Mengikuti

Prinsip perkembangan yang kompetensi dan keterampilan tidak hilang, tetapi

terintegrasi,
langkah-langkah seperti laba atas investasi (ROI), earning per share (EPS), dan
laba
tetap utuh, tetapi mereka kehilangan status mereka sebagai imperatif
organisasi.
Upaya awal untuk memahami interaksi sumber daya / proses / aktivitas
termasuk
pemetaan proses internal yang ada. Pemetaan proses adalah tempat awal
yang

valid,

tapi

154 Proses, Aktivitas, dan Sumber Daya: Membentuk Identitas Organisasi

wawasan dari upaya ini memakan waktu yang cukup, tetap fokus pada saatsituasi,
dan tidak selalu mengarah pada solusi yang dapat diterima. Sementara itu,
laba penting tanpa henti tekanan eksekutif untuk mencari cepat, solusi yang
efektif.
awal Tahap 3 godaan lain adalah untuk jatuh kembali perbandingan sederhana,
keterampilan

praoperasional,

dalam

bentuk

pembandingan

dan

praktik

terbaik. Juga memakan waktu, dua taktik ini mengandung kesalahan fatal
jangka

panjang.

Meskipun

ledakan

pendek

benchmarking dapat memberikan pembelajaran yang berharga dan wawasan,

patokan, menurut definisi, menetapkan prestasi kinerja statis standar-orang
lain. praktik terbaik juga dapat memberikan pengalaman belajar; Namun,
13

cacat

sini

adalah bahwa apa yang bekerja di salah satu organisasi sering gagal sama
sekali

lain.

Eksekutif dan manajer transisi ke Tahap 3 harus belajar dua keterampilan

bersamaan baru: (1) selaras strategis pilihan taktik dan implementasi, dan
(2) identitas organisasi gedung.Pandangan skill kedua dikenal sebagai
membangun merek, posisi pasar, citra publik, dan sebagainya. Pertama,
pemilihan

metode,

kepraktisan

adalah

dengan

bisnis

yang

rumit

unsur-unsur

ketika

yang

menyeimbangkan
kurang

nyata

pembentukan identitas. Oleh karena itu, ini dan dua bab berikutnya ciri
managementselection sensein konteks membangun identitas organisasi untuk
mengaktifkan
pengakuan lebih cepat dari pendekatan terbaik-fit untuk menghadapi saat ini
dan
kondisi diantisipasi. disiplin organisasi, seperti dalam sistem untuk mengontrol
sikap dan perilaku, harus mendorong baik strategis selaras pilihan taktik dan
implementasi dan eksplorasi membangun, identitas organisasi baru yang lebih
strategis

yang

konsisten.

metode manajemen tampaknya tak ada habisnya. profesional bisnis dapat

memilih

dari

array pendekatan untuk memahami dan meningkatkan proses-proses yang

menghasilkan keuntungan. Paling sering, urgensi utama adalah (1) pendanaan
dan

sumber

kepastian

tentang

investasi

dalam

daya

efektivitas
inisiatif

metode

perbaikan

dan
ini.

Proyek

membawa

(2)

sering

risiko

gagal,

yang

dan

terukur.

Selain itu, metodologi berorientasi proses hanya satu kategori alat bisnis
antara
beberapa pilihan yang manajer dapat memilih sebagai organisasi mereka jatuh
tempo

di

luar

konvensional, berdasarkan hasil-manajemen. Bab 6 dan 7 membahas taktik

spesifik, satu set alat manajemen populer ditargetkan untuk situasi khusus.
Bab 8 membahas ruang lingkup yang lebih luas dari sistem strategis yang
dirancang

untuk

mengkoordinasikan

taktik manajemen. Diambil sebagai unit, Bab 6, 7, dan 8 menyediakan tur

berjalan

14

inisiatif dari yang tersedia yang meningkatkan biaya pengambilan keputusan

manajemen, serta wawasan untuk memilih mereka.
2. Perkembangan Berkelanjutan dan Eliminasi Pemborosan
Ihwal keputusan menentukan berbagai jenis dan tingkat informasi
diperlukan: rinci dan agregat, sejarah dan prediktif, strategis dan proses,
global dan lokal. Konsep perbaikan terus-menerus dan konsekuensinya, limbah
eliminasi, menjadi terkenal dengan gerakan Total Quality Management (TQM)
pada 1980-an. Limbah, seperti yang terlihat melalui lensa perbaikan terusmenerus dalam proses, sering didefinisikan sebagai kegiatan pelanggan tidak
bersedia

membayar

Kombinasi

ini

limbah

dan

kualitas

untuk.

adalah

sopir

kepala

kembali

ke

operasi dan manajemen sumber daya. Setelah sebuah organisasi menetapkan

kaki

di

jalan

perbaikan proses yang berkesinambungan, hidup tidak akan pernah sama. A

terus

menerus

perbaikan dan penghapusan limbah pola pikir segera dimulai pembongkaran

hierarki konvensional karena, untuk menjadi efektif, pekerjaan ini harus
dilakukan lintas fungsional. Ini adalah titik kritis. Terlepas dari pangkat atau
gelar, Tahap 3 organisasi menghargai orang dengan ide yang lebih baik.
Prinsip-prinsip

homogen

Manajemen ilmiah tidak berlaku lagi. Lingkaran kualitas merupakan suatu

manifestasi awal dari pergeseran ini. The secercah pertama dari kemitraan
organisasi
berkedip

dewasa
sebentar

di

sebuah

hierarki

yang

tidak

berkelanjutan.

Pada hari-hari awal kualitas dan manajemen operasi sumber daya limbah,
kegembiraan

pergeseran

paradigma

berkelanjutan

momentum

melalui

terelakkan
palsu dimulai dan hasil inisiatif memuaskan. Bila dilihat dari sudut pandang
perkembangan, kemunduran mendorong belajar dan memperbaiki pencarian
untuk pendekatan yang lebih tepat. Akhirnya, dengan kegigihan dan cukup
waktu
pasar,

di
pengelolaan

informasi

dari

sebuah

perusahaan

yang

sehat

mengembangkan bakat untuk belajar dari salah langkah nya. Mereka juga
mendapatkan pengalaman dalam mitigasi risiko. Kadang-kadang selama tahun
1980, sebagian besar organisasi Amerika Utara diidentifikasi tiga pendorong
15

utama

hasil

keuangan:

pelanggan,

kualitas,

dan

operasi

internal.

Identifikasi ini memicu munculnya metode operasi berbasis, terutama, TQM,

yang
Teori

Kendala (TOC),

dan

berdasarkan

aktivitas penetapan

biaya

dan

manajemen
(ABC / M). Semua ini tumbuh dari keinginan untuk lebih memahami sifat dan
perilaku biaya, sumber daya, kegiatan, dan proses. Baru-baru ini, model
seperti
akuntansi konsumsi sumber daya (RCA) telah berusaha untuk mengisi
beberapa
kesenjangan
Menariknya,

yang
operasi

ditinggalkan
dan

akuntansi

oleh

profesional

pelopor-nya.
telah

sama-sama

aktif dalam pematangan ini. TQM dan TOC secara teoritis didasarkan pada
operasi
pengelolaan. Sebaliknya, ABC / M dan RCA musim semi dari manajemen
keuangan
akar. Sebagai metode berevolusi untuk meningkatkan kualitas dan untuk lebih
melayani pelanggan, biaya teknik manajemen yang dikembangkan secara
paralel dengan memberikan visibilitas lebih baik ke sifat dan perilaku biaya.
Hal ini memungkinkan manajemen lebih bijaksana dari yang terbatas sumber
daya, berharga, dan dipromosikan perbaikan struktur biaya. Jangan salah,
metode

yang

dikembangkan

selama

era

ini

adalah,

dan

tetap,

kemajuan perkembangan hangat, dengan satu mata ke arah kesuksesan

finansial

agregat,

dan yang lainnya di banyak kemenangan operasional yang mendukung. ABC,

misalnya berusaha untuk secara eksplisit merupakan biaya dalam hal makna
operasionalnya.

Itu

manajemen dunia secara keseluruhan belajar untuk melihat dengan cara baru
selama

era

Pencapaian tonggak benar. Dalam Bab 7 dan 8, menjadi jelas bahwa ini
tonggak benar-benar mengatur panggung untuk jenis yang sama wawasan
perkembangan

di

Tahap 4 sistem strategi berbasis. Sayangnya, beberapa profesional akuntansi

tetap enggan untuk bergerak mereka sistem luar Tahap 2. akuntan tersebut
terus bergantung pada konvensional pendekatan, dan tidak mengakui bahwa
kondisi
16

organisasi

dan

siklus

hidup

telah pindah terus jauh dari konsistensi dan stabilitas menuju pola pikir
adaptasi dan perbaikan terus-menerus. Di antara mereka akuntan yang telah
mengambil
perbaikan paradigma terus menerus ke jantung, masih ada banyak orang yang
begitu
sibuk biaya proses penangkapan secara detail bahwa mereka tidak pernah
berhenti untuk mempertanyakan nilai proses itu sendiri atau kegiatan
berharga
mereka.

yang
Dengan

kata

terkandung

lain,

kecenderungan

yang

dalam
kuat

tetap

untuk

menggambarkan apa isin sama cara-cara lama daripada membayangkan apa

yang bisa akan.Ini adalah yang paling nyata dan hadir bahaya untuk
pengembangan

dari

Tahap

2 CMS.

Jika

akuntan

tidak

dapat

melihat

cara lain, tekanan eksekutif di bawah penting laba mencegah kepemimpinan

dari melihat cara lain selain manajemen dengan hasil, karena hasil adalah
Satu-satunya hal yang menghitung sebelum Tahap 3.

3. Total Quality Management

Bayangkan sebuah dunia bisnis tanpa TQM. Ajaran ini kaya dan
beragam
Pendekatan begitu integral bisnis seperti biasa bahwa hampir entry-level
persyaratan untuk melakukan bisnis. Meskipun TQM tidak dirancang untuk
menjadi

biaya

sistem manajemen, telah memiliki dampak yang tak terbantahkan pada

pemahaman

dan

manajemen praktis biaya. Dalam beberapa versi sebelumnya TQM tidak secara
eksplisit termasuk pertimbangan biaya. TQM mantra paling awal adalah,
"Apakah
hal

untuk

hak
peningkatan

kualitas

dan

uang

akan

mengikuti.

"

Tentu, pandangan yang tidak lengkap ini tidak berlangsung lama, dan dalam
waktu

singkat

yang

keuntungan

penting

termotivasi

eksekutif

untuk

membangun hubungan beton antara upaya kinerja kualitatif dan hasil bottomline.

Pada

akhir

1980-an

dan

pertama

setengah dari tahun 1990-an, penelitian statistik dari perusahaan berlatih TQM
17

untuk

lebih

lima tahun menunjukkan hubungan yang jelas antara TQM dan hasil keuangan.
Namun, jeda waktu antara proses perbaikan terkait TQM causesand effectsis
keuangan yang signifikan diukur dalam tahun, tidak bulan atau kuartal.
Kontrol

kualitas

dan

metode

TQM

masing-masing

pertama

kali

diimplementasikan di sektor manufaktur; Upaya kualitas sektor jasa datang

kemudian.

TQM

mendefinisikan

telah

menjadi

ulang

cara

pengaruh

orang

yang

melihat

signifikan

kualitas

terhadap

dan

biaya.

Meskipun kualitas tidak mudah untuk menentukan, pembeli menuntut sejak

kuno
waktu. Pada abad kedua puluh, istilah mengambil makna diperluas dan
spesifik.
Dalam

ketiga

pertama

tahun

1900,

prinsip-prinsip

manajemen

ilmiah

dipromosikan standardisasi yang meletakkan dasar bagi TQM modern.

standardisasi

adalah

ditingkatkan di era kontrol kualitas dengan diagram kontrol dan proses statistik
control

(SPC).

Di

babak

kedua

abad

kedua

puluh,

ilmu

manajemen

pemimpin seperti Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran,

dan
Philip B. Crosby memainkan peran utama dalam meningkatkan kesadaran
kualitas.4
sekarang terkenal "Plan-Do-Check-Act" siklus (PDCA), awalnya dikaitkan
dengan

Walter

Shewhart, namun berganti nama menjadi "Deming Cycle" oleh Jepang, yang
dikembangkan selama kali ini. Belajar di bawah bimbingan lembut Deming dan
Juran,

pasca-Dunia

Perang II pabrikan Jepang menyalakan percikan yang memicu 1980 TQM

ledakan
di Amerika Utara.
4. Theory of Constraint
Dr.

Eliyahu

(Eli)

Goldratt,

pencipta

Teori

Kendala

(TOC),

juga

disajikan kuliah umum dengan judul, "Akuntansi-Umum Biaya Enemy Number

One Produktivitas." Jadi 15 tahun yang lalu, Dr. Goldratt mungkin sangat baik
telah
kesal dan / atau geli untuk menemukan pendekatan-nya termasuk dalam
buku-buku tentang manajemen biaya. Agak cepat, namun, keuangan dan
18

operasi

profesional

baik

mengakui nilai TOC. TOC benar-benar tidak sesuai dengan salah satu bisnis
yang

lebih

besar

kategori seperti proses atau strategi. Buku Pegangan dan survei metode
biasanya
tuck TOC hati-hati dalam bagian yang disebut sesuatu seperti "tren
manajemen."
TOC benar-benar tidak cocok bisnis konvensional atau kategori akuntansi
karena
itu adalah salah satu yang pertama dari semakin pendekatan berbasis ilmu
pengetahuan berdasarkan sistem berpikir, pendekatan yang belum benarbenar membentuk dan berakar dalam manajemen organisasi sebelum Tahap 5.
Dengan demikian Tahap khas 2 pengobatan TOC sering mencoba untuk
berbaur TOC dengan taktik berdasarkan finansial seperti ABC / M, bukannya
pas

potongan

keuangan

menjadi

lebih

besar,

perspektif

yang

lebih

komprehensif pada manajemen organisasi sebagai suatu sistem. TOC adalah

sistem,

dalam

ilmiah

akal, untuk berpikir secara berbeda tentang manajemen organisasi.

D. TAKTIK DIRENCANAKAN: POLA, PARTISIPASI, DAN KINERJA
pengenalan pola merupakan keterampilan penting dalam proses belajar
manusia. Orang mengambil keuntungan

pola berulang dan asosiasi saat

mereka belajar cara-cara baru untuk melihat diri mereka dihubungan dengan
lingkungan lokal dan global. keterampilan kognitif praoperasional (yaitu,
perbandingan dan koordinasi) menggunakan gambar, simbol, dan konsep
sebagai pembelajaran dasar untuk pengenalan pola. Jatuh tempo keterampilan
perbandingan

memungkinkan

orang

untuk

mengklasifikasikan

peristiwa,

benda, dan orang-orang sesuai dengan identitas umum. Sebagai individu dan
organisasi dewasa, masing-masing menjadi semakin sadar bahwa itu masuk ke
dalam berbagai hubungan dengan peristiwa, objek, orang lain, dan kelompok
orang. Akibatnya, indeks pengembangan organisasi di luar awal Tahap 3 harus
mulai memasukkan subsistem perkembangan di samping kognitif. Biaya
dan sistem manajemen kinerja dapat menjadi lebih teknis canggih pada akhir
Tahap 3 dan seluruh Tahap 4. Namun, sebagai organisasi baru imperatif
menambah penting profit, lainnya pengaruh perkembangan subsistem mulai
menggantikan

keutamaan

keterampilan

kognitif.

subsistem perkembangan coevolve.Exhibit 7.1 menunjukkan evolusi bersama

19

paralel tiga subsistem perkembangan paling berpengaruh selama Tahap 3.

keterkaitan kuat antara tiga subsistem dapat ditelusuri kembali ke tahap
sebelumnya. Hal ini memberikan konteks untuk perubahan pengaruh relatif
yang terjadi selama Tahap 3 pembangunan. Tahap 1 organisasi symbiotically
tergantung pada anggaran karena mereka bekerja untuk memenuhi kebutuhan
hidup dasar. Tahap 2 organisasi membangun identitas kita-terhadap-mereka
melalui fiksasi mereka pada hasil keuangan sarana menciptakan rasa aman
dan perlindungan diri terhadap bermusuhan, lingkungan yang kompetitif.
Tahap

dan

organisasi

telah

belajar

nilai

dari

partisipasi penting dan berusaha untuk membentuk orang dan sistem mereka
ke sebuah komunitas keanggotaan terpadu. Tahap 3 organisasi mulai
menyeimbangkan fokus manajemen mereka dengan mengembangkan rasa
baru identitas yang sangat bergantung pada pola hubungan timbal balik
internal.

Tahap

organisasi

mulai

mendefinisikan

identitas eksternal dalam hal pola sumber daya dan proses di samping
profil keuangan eksternal. Tentu, pengembangan identitas internal memiliki
dampak signifikan pada desain CMS. Pola di mana-mana dalam organisasi.
identitas yang organisasi kami adalah-adalah salah satu pola dominan yang
menyediakan kompas untuk pilihan, keputusan, dan perilaku. Sebuah metode

akuntansi, seperti berdasarkan aktivitas costing / manajemen (ABC / M), adalah pola untuk
pembelajaran yang berfokus pada hubungan timbal balik proses dan identitas diri. Bahkan,
ABC dimulai dengan satu pola pengorganisasian (buku besar) dan mengubah buku besar
(G / L) data ke dalam pola aktivitas. Dalam Tahap 2 perusahaan, pola cenderung kaku dan
non adaptif. Hal ini karena orang-orang di Panggung 2 tingkat tergantung pada klasifikasi
(misalnya,

tetap

vs

biaya

variabel)

untuk

mengelola

sumber

daya.

Dengan penekanan pada kontrol, Tahap 2 pola harus sederhana, berulang, dan dikenali,
seperti

misalnya,

dalam

format

laporan

keuangan.

Wawasan

pola

bahan yang rusak dan layanan yang buruk berada di luar jangkauan dari Tahap 2
perusahaan. Saat mereka mendekati Tahap 3, orang mengeksplorasi pola operasi (proses,
aktivitas) dan hubungan mereka dengan komponen diklasifikasikan finansial akrab. Hanya
pada awal Tahap 3 yang orang benar-benar mulai belajar untuk memperluas dari yang
sederhana klasifikasi (misalnya, bahwa jumlah dolar adalah varian penggunaan bahan)
untuk melihat pola kausal potensial (misalnya, limbah bahan kami mungkin karena
kurangnya baru-menyewa pelatihan dan tingkat omset tahunan 50 persen kami). Tahap 2
manajer
20

yang

tersisa

untuk

kecerdikan mereka sendiri untuk menemukan masalah yang menyebabkan karena

organisasi tidak memiliki mendukung struktur taktis untuk menyelidiki dan menemukan
apa yang salah. Sejauh ini, di awal Tahap 3 titik pada CMS perkembangan perjalananasumsi yang sehat, petualang mindset-orang telah memiliki beberapa menyenangkan
menjelajahi dan bereksperimen karena mereka mencari pola yang bermakna antara biaya
dan operasional proses. Banyak penyelidikan telah muncul wawasan baru dan pelajaran.
Beberapa paling prestasi penting pada awal Tahap 3 mencakup:

Kepuasan
Inisiasi

dialog

menerobos
lintas

keuangan-satunya

fungsional,

dan

penghalang

kegembiraan

interdisipliner

penemuan
kolaboratif

Pengetahuan dan pengalaman yang diperoleh dari eksperimen dengan

menarik
teknik

seperti

yang

dijelaskan

dalam

Bab

Orang-orang di seluruh organisasi telah menemukan bahwa mereka jauh

lebih
dari kepala lain untuk menghitung, bos harus ditakuti, atau hanya satu item
biaya

lebih

di atas kepala.
Yang paling penting, sebagai orang-orang di semua tingkatan organisasi
belajar untuk mengubah hari -hari operasi dan pemanfaatan sumber daya
dengan cara yang cepat diterjemahkan ke dalamprofit, organisasi menjadi
lebih terfokus dan disengaja. Ia menemukan yangyang berarti melihat ke
depan dan mengidentifikasi cara-cara khusus untuk membuat dirinya lebih
baik. Saya tmenjadi strategis.

1. Taktik Direncanakan
Semakin cerdas organisasi menjadi semakin memanfaatkan rentang yang
lebih

besar

metode manajemen dan taktik. Dengan pengalaman yang lebih besar,

pengetahuan

muncul

yang methode campuran dan taktik bekerja terbaik. Ini berarti menciptakan
niat

yang

jelas

berdasarkan tumbuh rasa identitas organisasi. Sebuah pernyataan identitas

muncul
mungkin terdengar seperti ini: Kami digunakan untuk menjadi penyedia murah
21

dan bersaing pada harga, tapi sekarang kita akan mengubah proses internal
kami sehingga kami dapat menjamin kualitas and give layanan pelanggan
kami mereka nilai karena kita ingin menjaga mereka. Melihat

bahwa

pernyataan ini dapat dinyatakan sebagai premis atau asumsi, sepanjang baris,
"Jika kita x, kami berharap yresults. "Artikulasi niat yang jelas tersebut adalah
langkah pertama menuju pembentukan strategi. Hanya sebuah perusahaan
itulah yang pertama Peter Senge disebut "Organisasi pembelajaran" dapat
mengembangkan jenis kompetensi. Sebuah organisasi yang tersandung dalam
jangka panjang adalah salah satu yang berupaya jawaban yang benar tunggal
dan berbuat jahat orang-orang yang menyimpang dari yang sederhana, jangka
pendek, solusi biaya-terobsesi.
Organisasi

dengan

kesempatan

dan

kaya

informasi

lingkungan

membutuhkan
disiplin

niat

focusthat

jelas

dan

strategi

resmi

laporan

menyediakan.

Fokus ini memfasilitasi pilihan taktik. Meskipun fokus disiplin yang paling
sering
disebut strategi, ada kerangka kerja memfokuskan lain seperti proses, misi,
dan
penglihatan. Sayangnya, strategi kata membawa banyak arti yang berbeda,
dan
orang menyalahgunakan kata atau menggunakannya secara bergantian
dengan istilah terkait: tujuan, tujuan, target, visi, atau misi, yang masingmasing memiliki, makna yang tepat yang berbeda di praktek. Strategi jelas
mengartikulasikan

niat

tingkat

tinggi;

Namun,

strategi

mungkin

tetap

panggilan jarak jauh untuk tindakan jika taktik yang mendukung dan kegiatan
yang ditargetkan tidak cepat mengikuti. Mekanisme fokus seperti strategi
menyediakan referensi diri pola untuk diikuti, sekitar yang kelompok dan
individu dapat mengatur pekerjaan pola mereka memberikan karyawan. enam

umumnya akrab, perkembangan inovatif taktik ini setiap menunjukkan pola yang
memungkinkan orang untuk melihat sumber daya internal dan hubungan timbal balik
proses dengan cara baru yang mendukung sumber daya yang optimal menggunakan dan
perubahan proses. Ketika digunakan dengan benar, masing-masing dari enam alamat taktik
baik keuntungan dan imperatif partisipasi. Dari Tahap 3 melalui semua tahap
perkembangan berikutnya, dua yang paling penting biaya dan informasi kinerja repositori
menjadi karyawan dan proses, berlawanan dengan data komputer. Dalam organisasi
belajar, orang terus menemukan cara yang lebih baik untuk memberikan produk / layanan
22

dan segera mentransfer wawasan pembelajaran baru mereka dalam pekerjaan mereka.
orang cerdas membangun proses cerdas.
2. Value Engineering
Untuk memahami rekayasa nilai, latar belakang singkat dalam analisis
nilai sangat membantu. Nilai istilah rekayasa (VE) dan analisis nilai (VA) adalah
istilah

sinonim

untuk taktik manajemen dengan biaya dan manajemen kinerja implikasi yang
signifikan. General Electric adalah salah satu perusahaan pertama yang
menggunakan rekayasa nilai, awalnya menerapkannya pada proses pembelian
pada

tahun

1947.

Berakar pada disiplin rekayasa dengan cara tujuan bersama, VE terhubung

langsung ke TQM pelanggan dan kualitas tujuan dan tidak langsung ke ABC / M
fokus pada "apa yang pelanggan akan membayar untuk" (yaitu, nilai). VE,
TQM, dan berbagi ABC / M dua tujuan umum: menghilangkan limbah dan
fungsi asing, dan menyadari kualitas tinggi dengan biaya serendah mungkin.
Digunakan

dengan

sukses,

VE

mendukung

pengembangan

dan

drive

pertumbuhan dengan (1) menyajikan proposisi nilai yang superior kepada

pelanggan dan pengurangan biaya (2) menghasilkan yang berkontribusi
terhadap margin keuntungan yang lebih besar. VE pendekatan khusus menarik
desainer produk dan target costing praktisi. VE taktik terutama mencari untuk
merancang kualitas produk / layanan fungsional yang memberikan nilai yang
paling kepada pelanggan berdasarkan preferensi pelanggan dipahami dengan
baik. Setelah desain dan pengembangan, VE menyebarkan unsur analisis nilai
yang

berfokus

pada

produksi

manajemen biaya dengan memantau struktur biaya selama siklus manufaktur.

Robin Cooper dan Regine Slagmulder menunjukkan bahwa "Target biaya dan
nilai
engineering dapat dilihat sebagai kegiatan bersamaan seperti dapat kaizen
biaya

dan

nilai

analisis." Mereka menekankan bahwa, "Ini akan menjadi salah untuk melihat
VE hanya sebagai program lain costreduction. VE terutama tentang fungsi
produk

dan

hanya

sekunder

tentang biaya. Kekuatan pendorong di belakang VE adalah untuk memastikan

produk mencapai nya fungsi dasar dengan cara yang memenuhi pelanggan
tanpa biaya yang mahal. Akibatnya, VE program adalah domain dari insinyur
23

produk,

bukan

akuntan.

"

Meski begitu, VE memiliki dampak signifikan pada struktur biaya, di mana

terkemuka
indikator, nilai pelanggan dan manufaktur efisiensi, diasumsikan menyebabkan
peningkatan hasil keuangan lagging.
3. Target Costing

Target biaya (TC) adalah jawaban langsung ke kesalahan biaya-plus pricing dan
kontributor langsung ke imperatif keuntungan. Diinformasikan oleh kondisi pasar, TC
taktik menggunakan prinsip berbasis rekayasa untuk mengelola biaya dan sumber daya.
taktik manajemen target biaya bertujuan untuk memungkinkan harga yang menghasilkan
tingkat tertentu dari laba ketika digunakan selama produk perencanaan / layanan dan
pengembangan tahap atau upaya desain ulang. Robin Cooper dan Regine Slagmulder
memiliki sejarah panjang pengalaman dalam pengembangan TC dan aplikasi taktis.
Mereka mendefinisikan TC sebagai "Pendekatan terstruktur untuk menentukan biaya di
mana produk yang diusulkan dengan fungsi ditentukan dan kualitas harus diproduksi
dalam rangka untuk menghasilkan diinginkan tingkat profitabilitas selama siklus hidupnya
pada harga jual diantisipasi. Ini sebanyak alat manajemen laba karena biaya manajemen. "
pabrikan Jepang adalah di antara yang pertama untuk menggunakan taktik TC dalam
pencarian mereka untuk menguntungkan proses manufaktur inovasi berbagai bahwa
produk gabungan, kualitas, dan ekonomi. Dalam contoh sterling Stage 3 pembelajaran dan
pengembangan, mereka menggunakan menargetkan biaya taktik untuk meningkatkan cara
orang belajar untuk membuat produksi sistem cerdas dari awal sampai akhir. Dalam
hubungannya dengan praktek TQM dan lean dan taktik tangkas, selaras target costing
taktik memungkinkan Jepang untuk menembus pasar barat cepat dan menguntungkan.
produsen Amerika Utara sebagian ditutup kesenjangan kompetitif diciptakan oleh Jepang
ketika mereka mulai memanfaatkan TC taktik. Yang mengatakan, beberapa perusahaan
yang

mengadopsi

taktik

TC

membuat

kesalahan

besar

ketika

mereka

menggunakan TC sebagai alat pengurangan biaya terisolasi. Sebagai taktik terpadu yang
strategis orchestrates (1) informasi preferensi pelanggan, (2) dinamika pasar, (3) produk
pengembangan, dan (4) manajemen produksi, target costing menjadi berbahaya
Metode bila digunakan untuk tujuan pemotongan biaya konvensional. Menggunakan taktik
TC dengan informasi yang tidak lengkap dalam salah satu dari empat daerah ini
menghasilkan risiko.

24

4. Life Cycle Performance and Costing

Sangat pengakuan bahwa produk dan jasa memiliki siklus hidup adalah
langkah besar dalam kematangan bisnis. yang paling umum pengalaman
Tahap

dalam

mengelola

produk dan jasa mengikuti urutan akrab: analisis konsep-hati diikuti oleh
desain

dan

persiapan

untuk

peluncuran,

penggembalaan

maka

teliti

penawaran baru, dan dalam waktu singkat, bibit yang memadukan ke

dibedakan, massa gabungan dari laporan laba rugi. ad hoc atau upaya rumit
untuk mengakhiri atau mendesain ulang persembahan sering berakhir baik
tidak ada keputusan atau mandat kurang informasi dari atas. Perspektif
ekonomi makro biaya siklus hidup dan manajemen kinerja (LCCPM) dapat
mengubah situasi ini menjadi lebih baik. Inisiatif LCCPM khas berfokus pada
produk dan layanan, tetapi taktik yang sama berlaku untuk mengelola
kehidupan dari sebuah merek, investasi teknologi, hubungan pelanggan,
kemajuan
inisiatif utama, dan bahkan dengan siklus hidup dari seluruh bisnis atau
industri.

Hanya

sebagai jatuh tempo individu melakukan kehidupan mereka sendiri berbeda

sebagai bayi, remaja, orang dewasa, dan orang tua, sampai melalui kematian,
produk dan jasa sehingga dihargai dapat menghadiri untuk benar pada fase
kehidupan yang berbeda. Apa cara yang lebih baik untuk memperkenalkan
orang prinsip manajemen perkembangan selama Tahap 2 transisi? Seperti
target costing, LCCPM konseptual sederhana tetapi membutuhkan ketat
desain dan disiplin implementasi. Idealnya, praktisi LCCPM berbaur mereka
upaya dengan taktik TC untuk membuat lingkup yang lebih luas untuk
manajemen produk / jasa. TC berfokus pada desain dan produksi; siklus hidup
costing

mengambil

informasi

itu

dan

menambahkan perspektif lahir-to-mati. Bersama-sama, TC dan LCCPM adalah

wali
inovasi menguntungkan. Secara paralel, orang dalam organisasi dapat
berpartisipasi

dalam

kehidupan produk / layanan, dan tahu kira-kira di mana mereka berada dalam
membimbing
siklus hidup penuh. Partisipasi dengan konteks dan pengetahuan jauh lebih
produktif
dari manajemen dengan prinsip umum. Misalnya, mengambil manajer lini
25

produk,
siapa tahu dari pengalaman bertahun-tahun, bahwa garis harus diizinkan
untuk

mati

martabat.

Sebaliknya,

Tahap

eksekutif

dengan
menekan

manajer

untuk

menghidupkan kembali terminal pasien lagi dan lagi demi "tidak menghapus
item

dari

garis

penuh

kami

persembahan "-a konvensional, dan tidak benar, Tahap 2 alasan.

E. STRATEGI KUANTUM: RELEASE, RELIANCE, AND REVERSAL
Sebagian besar para eksekutif terutama di perusahaan besar biasanya hanya
memfokuskan pada tujuan jangka pendek yaitu fokus pada capaian kinerja keuangan.
Misalnya:

Investor dan analis berfokus pada pengukuran keuangan: seperti EPS, harga
saham, rasio price to earning dan sebagainya.

Para eksekutif hanya berfokus terhadap harga saham dan hasil keuangan: opsi
saham, pertumbuhan pendapatan, nilai tambah ekonomi (EVA), return on aset
bersih, dan sebagainya.
Dalam setiap konsep kerangka kerja, dalam praktiknya biaya dan kinerja

manajemen tetap merupakan suatu hal yang utama namun menyajikan konteks tujuan
strategis dan identitas organisasional. Pada Stage 4 ini, kinerja jauh lebih utama dari pada
biaya karena suatu standar kinerja dan kekonsistenannya terhadap hal tersebut akan
menjelaskan identitas perusahaan.
Sistem Management Biaya (CMS/Cost Management System) telah berkembang
menjadi Sistem Kolaborasi Kinerja dan Biaya (PCPS/Performance and Cost Partnership
System) sebagaimana Organisasi Stage 4 belajar untuk mengintegrasikan sistem
management biaya dan sistem management kinerja menjadi perspektif manajemen
tunggal yang komprehensif.
1. Stage 4 Horizon
Metode Stage 4 mencakup keseluruhan fokus pada tujuan strategis. Stage 4
sendiri tidak hanya pada tujuan strategis tetapi juga strategi yang digunakan untuk
mencapainya, tidak peduli metode manajemen biaya atau kinerja yang digunakan. Secara
alamiah, kompetensi organisasional yang telah diperoleh pada perkembangan Stage 4 ini
membawa kepaduan dan solidaritas internal perusahaan. Di pihak eksternal, perbedaan
identitas perusahaan dengan para kompetitor akan nampak secara otomatis dari
kematangan pola pikir.

26

Seseorang yang memiliki pola pikir Stage 4 akan memilki suatu pandangan yaitu
menciptakan suatu hubungan partnership yang baik antara pelanggan, pemasok, dan
utamanya pegawai. Sedangkan persaingan adalah fokus yang kedua. Perhatian pada
partnership dan relationship tidak akan mudah ditiru oleh para pesaing.
Beberapa perusahaan berfikir bahwa mereka telah mencapai Stage 4. Beberapa
dari perusahaan-perusahaan tersebut mendasarkan pada penilaian sendiri pada
implementasi teknologi informasi seperti ERP (enterprise-wide resource planning). Yang
perlu digarisbawahi disini adalah mengelola perusahaan melalui sistem informasi berbeda
dengan tahap pengembangan berkelanjutan. Perusahaan yang menilai sendiri bahwa
telah mencapai Stage 4 seharusnya dapat menjawab pertanyaan berikut ini:

Apakah perusahaan telah beroperasi dan mengelola pelanggan, mitra, dan

pegawai sebagai unit yang terintegrasi?

Apakah perusahaan secara proaktif menerapkan tujuan khusus pada instrumentinstrument sumber daya?

Apakah perusahaan secara berkelanjutan berkoordinasi dengan semua aktifitas

pembentuk laba?
Jadi, meskipun banyak orang ingin mengontrol organisasi dan manusia di

dalamnya, mereka tidak bisa menguntungkan melakukannya untuk waktu yang lama. Dan
itulah Esensi dari Stage 4 ini diwakili oleh diwakili oleh tiga dinamika perkembangan
utama yang beroperasi di semua tingkatan karyawan:

Release (lepaskan): hilangkan kontrol

Reliance (kepercayaan): Setelah ilusi kontrol diletakkan di belakang, orang siap

mengandalkan client / pelanggan yang memberikan pekerjaan dan jasa.

Reversal (pembalikan): Seperti tersirat oleh dinamika kepercayaan, Stage 4

sengaja bergerak dari bagian bawah hirarki piramida konvensional ke bagian atas,
dan bagian atas menjadi bagian bawah.
Pembalikan adalah suatu perubahan mendasar yang memerlukan penjelasan
lebih lanjut. Yang penting, berbeda dengan hierarki, tampilan pembalikan tidak
menyarankan peringkat dan subordinasi. Melainkan mencerminkan pekerjaan
yang sebenarnya dan tanggung jawab yang diperlukan untuk mewujudkan prestasi
strategis. Konkretnya, orang-orang yang mengelola, bertatap muka dengan
pelanggan dan menyediakan produk dan jasa menjadi segitiga ujung tombak yang
diluncurkan ke pasar. Kabar baik bagi kepemimpinan adalah bahwa mereka bisa
melakukan apa yang mereka harus benar-benar baik di lakukan: Memastikan
sumber, mendukung upaya kolaborasi dan kemitraan, memelihara kompetensi

27

baru, memungkinkan spesialis untuk melakukan pekerjaan mereka, dan konseling

dan membimbing pada interval yang tepat.
2. Strategic Cost Management
Para eksekutif mendesain suatu organisasi dengan sengaja atau tidak adalah
untuk menampilkan profil tertentu: seperti entitas dengan misi tertentu, entitas penghasil
laba, operasi militer, atau tim atletik yang kompetitif. Praktisi Manajemen Biaya Strategis
(SCM/Social Cost Management) melihat, langsung, dan membimbing organisasi sebagai
struktur biaya yang dirancang untuk menghasilkan nilai melalui strategi yang didukung
oleh alokasi sumber daya yang tepat. SCM didefinisikan sebagai "penerapan teknik
manajemen biaya sehingga mereka secara bersamaan meningkatkan posisi strategis
perusahaan dan mengurangi biaya. Desain organisasi idealnya mencerminkan struktur
biaya strategis, dengan sumber daya yang lebih jelas dalam kegiatan prioritas, dan
kurang dalam kegiatan yang yang hanya mempertahankan atau bahkan pentahapan
keluar produk dan jasa (kegiatan kurang bernilai tambah).
Strategi menuntut integrasi. Dari atas ke bawah, eksekutif harus mengatur
eksekusi strategis melalui proses dan kegiatan yang terintegrasi, didukung oleh sumber
daya yang sesuai. Yang mencakup sumber daya informasi. Kebanyakan eksekutif berada
dalam organisasi di mana proses informasi dan sistem sudah ada. Dengan demikian,
desain dan implementasi taktik dari Tahap 3 atau 4 atau sistem koordinasi harus
mengambil fungsi dan sistem IT yang ada ke rekening. Tanpa terkecuali, SCM sangat
bergantung pada koherensi strategis dan teknologi informasi yang terkoordinasi.
Titik yang relevan adalah bahwa menghubungkan sistem manajemen biaya yang
telah matang untuk proses bisnis dan keuangan yang ada adalah sebuah karya seni
manajemen, layaknya sebuah teknologi. Secara khusus, praktisi SCM secara strategis
memilih dan memanfaatkan taktik untuk meningkatkan atau mengganti sistem
konvensional. Misalnya, dalam konteks SCM, ABC/M mampu memberikan dampak yang
besar bagi organisasi terhadap struktur biaya. Ketika metode dan taktik seperti ini secara
strategis diterapkan, mereka mendukung perbaikan manajemen akan pemrosesan,
produksi, pelayanan, pelanggan, pemasok, sumber daya, dan kapasitas.
Pendekatan Manajemen biaya strategis mengacu pada manajemen sumber daya
dari perspektif biaya dan strategi. Biaya memberikan penekanan keuangan. Kombinasi ini
memungkinkan para praktisi SCM untuk secara langsung dapat mempengaruhi hasil
keuangan melalui alokasi sumber daya berdasarkan pilihan-pilihan strategis manajemen.
Dalam sistem biaya dan keuangan, pendekatan SCM dapat meningkatkan kualitas
penganggaran (budgeting), keputusan transfer pricing, product costing and pricing dan
pengukuran limbah. Perbaikan aspek keuangan ini adalah akibat langsung dari informasi
28

sumber daya yang lebih lengkap dan seperangkat prioritas manajemen untuk
pengambilan keputusan lintas fungsi.
Dari perspektif sistem informasi, hampir semua sistem ERP sekarang berisi modul
biaya dan manajemen kinerja. Modul ini menggunakan database biaya yang sama
terhadap pelaporan manajemen biaya dan keuangan. Modul keuangan memfasilitasi
pelaporan profit dari segmen dan perusahaan secara keseluruhan, sedangkan modul
biaya memberikan perhatian pada manajemen internal terkait pelanggan, produk,
keuntungan pemasok. Fungsi-fungsi ini menjelaskan dasar-dasar teknologi informasi
CMS Stage 4 yang sesuai untuk mendukung SCM.
3. Value Based Management
Manajemen Berbasis Nilai (VBM/Value Based Management) adalah konsep yang
lebih baru dibandingkan dengan SCM (Strategic Cost Management). Pada awalnya
pengurangan biaya adalah satu-satunya sesuatu yang baik sebagai suatu nilai yang
dipertahankan atau ditingkatkan, namun fokus lain selain biaya. Baru-baru ini pandangan
dan harapan telah beralih pada konsep nilai. Tetapi arti dari istilah nilai bisa merosot
dengan cepat apabila didefinisikan terlalu sempit; khususnya, ketika terbatas pada
kekayaan pemegang saham. Sekali lagi, setiap taktik berdasarkan nilai-harus melayani
tujuan yang lebih tinggi: identitas organisasi yang kuat dan pelaksanaan niat strategis.
Untuk mengilustrasikan, pertimbangkan produsen elektronik besar, McGregor, Inc
(nama samaran), yang saat ini menggunakan balanced scorecard untuk mengelola
menuju tujuan strategis. Meskipun scorecard berisi sejumlah baik ukuran finansial dan
non finansial, semua orang di perusahaan tahu bahwa imbal hasil pemegang saham
adalah ukuran utama kinerja organisasi dan menjadi perhatian besar manajemen.
Eksekutif McGregor telah sepakat untuk menggunakan prinsip-prinsip manajemen nilai
untuk mengeksekusi strategi mereka; Namun, mereka menyadari bahwa mereka terlalu
terpaku pada imbal hasil pemegang saham. Para eksekutif masih belum pasti bagaimana
membawa tindakan nonfinansial menjadi seimbang dalam menghadapi pemegang saham
terbesar (tidak aktif dalam bisnis) dan tuntutan imbal hasil mereka untuk terus meningkat.
Jalan menuju penciptaan nilai merupakan salah satu pembelajaran.
Bisnis dan perdagangan telah tertarik pada nilai, selama berabad-abad, tetapi
baru di akhir abad kedua puluh, konsep nilai menjadi eksplisit didefinisikan. ABC / M dan
TQM di antara metode formal pertama yang dirancang untuk menghilangkan limbah dan
memusatkan perhatian pada kegiatan bernilai tambah dan tidak bernilai tambah dan
prosesnya.
Dalam arti yang paling mendasar, James Knight memberikan definisi kerja yang
baik dari manajemen berbasis nilai sebagai "pendekatan sistematis untuk menciptakan
29

nilai pemegang saham." Sebagai kolega manajemen nilai, Paul Sharman percaya bahwa
manajemen biaya berada di bawah payung besar dari manajemen berbasis nilai:
"manajemen berbasis nilai (VBM) adalah super-sistem pengukuran dan manajemen, di
mana manajemen biaya adalah bawahan."

Brian Maskell menjelaskan manajemen

berbasis nilai-segi praktis.

Jika perusahaan yang fokus pada nilai yang mereka ciptakan untuk pelanggan,
mereka harus memiliki metode untuk mengakui dan mengevaluasi nilai tersebut.
Organisasi harus jelas memahami terkait nilai mereka dan bagaimana nilai dapat
diterapkan setiap hari untuk kepentingan pelanggan mereka dan untuk sinyal karyawan
mereka untuk lebih meningkatkan nilai yang diciptakan dan untuk mengurangi limbah. Ini
mensyaratkan bahwa riset pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pelanggan
kegiatan diintegrasikan dengan penilaian rinci dari implikasi keuangan.
Jadi, seperti manajemen biaya strategis, manajemen berbasis nilai-adalah payung
konseptual yang mengkoordinasikan berbagai taktik dan sistem untuk mencapai ujungujungnya. Berbeda dengan Balanced Scorecard, belum ada yang datang dengan model
yang diterima secara luas untuk VBM.
4. Performance Measurement and Management Systems
Pengukuran kinerja dan sistem manajemen adalah desain struktur organisasi yang
komprehensif mengkoordinasikan semua organisasi sumber daya, proses, operasi, dan
keputusan strategis ke dalam sistem bimbingan terpadu. paradigma manajemen kinerja
datang dalam berbagai rasa (dan merek), tetapi mereka semua berbagi tiga karakteristik
umum:

Informasi keuangan dan biaya berfungsi sebagai salah satu unsur dalam suatu
keseimbangan, menghubungkan sumber daya informasi finansial dan nonfinansial.

perbaikan terus-menerus, yang diukur oleh sistem, menjadi bagian dari kehidupan
sehari-hari manajemen untuk semua karyawan, kegiatan, dan fungsi.

Sistem manajemen kinerja menyelaraskan seluruh karyawan, unit bisnis, dan

konstituen dengan beberapa cara, tujuan manajemen pusat diartikulasikan secara
seksama.
Pengukuran dapat mengubah sikap. Ketika organisasi mencapai tingkatan

kematangan manajemen sumber daya operasional dan wawasan yang tinggi, para
eksekutif mulai lebih rajin meminta kejelasan dan kesepakatan tentang tujuan manajemen
pusat karena mereka dapat melihat sumber daya yang ada digunakan dengan baik atau
tidak.
Empat fokus manajemen pusat yang paling sering dibangun untuk fondasi dari
desain sistem informasi kinerja: kepatuhan anggaran (Tahapan 1 dan 2), perbaikan
30

proses (Tahap 3), penciptaan nilai bagi konstituen yang diidentifikasi (Tahap 3 dan 4), dan
strategi (Tahap 3 dan 4).
Terdapat tiga sistem pengukuran kinerja yang mencapai perspektif manajemen
yang lebih seimbang dan komprehensif:
1. Pertama, sistem manajemen kinerja berpusat, pada Tahap 3 tingkat kematangan,
menggunakan

arsitektur

informasi

intelijen

yang

menangkap

dan

menghubungkan dinamika kinerja saling tergantung organisasi di tiga lapisan

pengukuran luas:

Organisasi keseluruhan

Proses yang mendukungnya

Kegiatan yang mendukung proses (lihat Exhibit 8.1b)

2. Kedua, pada akhir Tahap 3 atau Tahap 4, sistem manajemen kinerja nilaiberpusat menggunakan arsitektur informasi intelijen yang memetakan rantai nilai
seluruh organisasi.
3. Ketiga, sistem manajemen kinerja strategi yang berpusat (Tahap 4) mengukur
keberhasilan strategis.

F. ACCOUNTING FOR COMMON WEALTH

Orang yang bekerja dalam organisasi Tahap 5 telah mengalami lompatan kuantum
perkembangan umum dalam pemahaman mereka tentang biaya dan kinerja dibandingkan
dengan dunia di sekitar mereka.
Sebagai sistem kehidupan dalam pengembangan, organisasi mewujudkan bentuk
yang sama perubahan kuantum tiba-tiba. Sepertinya tidak ada yang terjadi di interval
antara tonggak sementara orang belajar cara-cara baru untuk melihat. Ketika sepertinya
tidak ada yang terjadi, banyak orang di seluruh organisasi menjadi putus asa, dan
imperatif dewasa sering membatalkan proses pembelajaran yang mengarah pada
terobosan perkembangan. Tahap 5 kesadaran dan praktek tergantung pada kapasitas
orang-orang dalam organisasi untuk melihat diri mereka dan pekerjaan mereka sebagai
bagian dari web sistem yang saling terkait. Sistem berpikir merupakan prasyarat untuk
Tahap 5 pengembangan, dan dengan itu, ruang semua kemungkinan terbuka.

1. Stage 5 Cognitive Development: The Self-Organizing Imperative

Orang-orang di Tahap 4 organisasi memahami siklus perencanaan strategis yang
mempertahankan identitas dan fungsi organisasi. Orang-orang di Tahap 5 organisasi
memahami bahwa sesama karyawan sendiri mengatur kegiatan mereka di sekitar

31

jaringan proses produktif yang mencerminkan cara bahwa sistem kehidupan menyimpan
informasi dalam proses dan individu itu sendiri.
Target

finansial

dapat

merugikan

kesehatan

suatu

perusahaan.

Ketika

kepentingan financial menggantikan prinsip-prinsip kehidupan, kebebasan, dan mengejar

kebahagiaan, kejahatan melingkupi suatu sistem dan dibiarkan maka akan berdampak
pada kebangkrutan atau kematian perusahaan. Enron pada 2001 memberikan bukti untuk
sebagai katalis bagi pembangunan dan mendorong untuk melakukan sesuatu dengan
cara baru dan lebih baik. Kita akan melihat apa yang akan kita lihat, tetapi sesuatu lain
yang jelas hilang selain kegagalan target keuangan untuk berhasil mengatur pekerjaan
manusia.
Kepentingan atau keharusan mengelola diri sendiri yang mendorong perilaku
Stage 5 adalah elemen- kedua yang hilang, karena telah cukup dewasa untuk mengenali
dan menerapkannya di lingkungan yang didominasi oleh keharusan keuntungan. Pada
intinya, mengorganisir diri ini penting berarti bahwa hanya identitas organisasi saling
berkelanjutan selama jangka panjang sebuah identitas yang tidak hanya melihat dirinya
dalam hal hubungan timbal balik tapi satu yang memberikan rakyatnya kebebasan dan
wewenang untuk membantu organisasi berkembang pada tingkat lokal dari aktivitas
pribadi.
Tidak ada kebutuhan bisnis profesional yang secara statistik telah divalidasi
mempelajari untuk membuktikan bahwa dengan semua strategi dan taktik yang tersedia,
praktek manajemen saat ini masih kehilangan sesuatu yang penting. Kita semua tahu
unsur yang hilang. Jawaban untuk pertanyaan: "Biaya apa yang dikeluarkan?" Biaya
tersebut diukur dalam kehidupan manusia, kebebasan dan kebahagiaan. J.W. Marriott
mengatakan dengan cara seperti bisnis yang lebih klasik ketika ia mencatat, "Konsep
membuat karyawan merasa benar-benar baik tentang diri mereka sendiri tampaknya
hilang dari filosofi banyak perusahaan. Pedulikan orang-orang Marriott dan mereka akan
mempedulikan tamu Marriott. Meskipun terdapat wawasan seperti ini, sebagian besar
organisasi terus mempekerjakan orang yang tidak puas.
Sangat mudah untuk melihat orang yang tidak puas karena orang diduga
menampilkan ketidakpuasan mereka. Manifestasi dari organisasi yang tidak puas sedikit
lebih sulit untuk memastikan karena mereka memanifestasikan dalam web dari hubungan
timbal balik antara proses dan kegiatan, dan hubungan utama bersama mereka untuk
maksud organisasi dan identitas. Tanpa hubungan dan keharusan mengorganisir diri,
orang tidak dapat melihat bagaimana tindakan dalam sistem-mekanis dan manusia
berdampak satu sama lain. Organisasi Stage 5 melakukan sebagian besar pekerjaan
pembangunan antara manusia dan sistem mekanik. Mereka mendorong pengalaman dan
pembelajaran serta hubungan antara orang-orang, proses, dan kegiatan dengan cara
32

yang memungkinkan orang untuk meningkatkan kinerja disetiap kesempatan. Dalam

konteks perkembangan ini, peningkatan yang terjadi ketika kesempatan muncul bukan
sebagai hasil dari praktik penargetan hasil yang membosankan.
Singkatnya, dua hambatan yang paling signifikan ke terobosan Stage 5 adalah (1)
penggunaan target keuangan dalam proses operasional, dan (2) kegagalan untuk
melepaskan kendali kontrol (yaitu, rilis) yang memungkinkan keharusan mengorganisir diri
untuk berkembang.
Dari peran penting bahwa informasi memainkan dalam kinerja organisasi Stage 4,
ini tentu menimbulkan dua pertanyaan: (1) Informasi apa lebih baik dari target keuangan
dan pengukuran? (2) Bagaimana pengendalian dipindahkan dari struktur informasi
terpusat ke tangan orang yang bekerja?
Pada gilirannya, tahap kognitif organisasi pembangunan jelas ditentukan oleh
kerangka moral, pemenuhan kebutuhan, dan tingkat kematangan identitas diri. Ketika
organisasi (atau individu) beroperasi pada tahap yang tidak dewasa dari moral,
pemenuhan kebutuhan, dan pengembangan identitas, mereka akan memaksakan sistem
kontrol manajemen buatan, kaku yang menghambat pengembangan lebih lanjut dari
kedua organisasi dan individu yang membentuk itu.
2. Development Implications: Learning Parntership Versus Domination Pattern
Eksplorasi kemampuan individu dan organisasi tidak berakhir. Seseorang yang
lebih penasaran menguji dan menyelidiki sesuatu yang belum diketahui dengan mudah.
Pembelajaran dan pembangunan tidak dapat dipisahkan. Tapi kebiasaan pola perilaku
manusia dan budaya yang menghambat pembelajaran dan pengembangan mati perlahan
daripada berkembang menjadi sesuatu yang lebih. Begitu pula dengan pola desain
organisasi dominan saat ini: hirarki dengan pola yang dominasi. Masa depan biaya dan
manajemen kinerja pembangunan memegang lebih banyak kesempatan sebagai struktur
hirarkis dan dinamika dominasi menghasilkan hubungan kemitraan dan dinamika
mengorganisir diri. Sebagai sistem tertanam dalam serangkaian sistem yang jauh lebih
besar, hierarki kepentingan sendiri dengan visi jangka pendek yang mempekerjakan
praktek yang merusak dalam jangka panjang akan mengganggu integritas sistem yang
lebih besar di mana mereka tinggal, mungkin secara permanen.
Kerusakan perkembangan dan Akuntabilitas untuk biaya-biaya eksternal
Teori pasar menetapkan bahwa produsen menanggung biaya penuh dari setiap
produk dan internalisasi biaya-biaya ke dalam harga jual. Hal ini menunjukkan gagasan
bahwa biaya dapat mengeksternalisasi. Biaya-biaya eksternal adalah unsur-unsur biaya
penuh yang ditransfer kepada orang lain yang tidak terlibat dalam transaksi penjualan.

33

William Christopher menempatkan biaya-biaya eksternal ke dalam gambaran yang lebih

besar dari wawasan Stage 5.
Sebagian besar organisasi secara sederhana tidak memiliki kematangan untuk
membuat perubahan yang konsisten dengan kesejahteraan hidup jangka panjang yang
lebih besar dan sistem budaya di mana mereka melakukan urusan mereka. Jumlahnya
memang lebih sedikit tetapi organisasi yang lebih matang telah belajar pelajaran
perkembangan aturan dan peran panggung kognitif dan hukum dan tahap ketertiban
moral. Organisasi yang lebih matang harus memodelkan tindakan yang bertanggung
jawab dengan advokasi dan memberlakukan sistem baru pelaporan bisnis ekologi wajib
-terutama pada exteriorized biaya- mana tersedia untuk umum laporan operasional dan
sumber daya mengidentifikasi perilaku organisasi dan penyalahgunaan jabatan.
Pelaporan ekologi bisnis harus berdiri tepat bersama dengan informasi keuangan
konvensional pada neraca dan laporan laba rugi.
Belajar

tanggung

jawab

dimulai

dengan

akun

organisasi

untuk

biaya

dieksternalisasi dan ketika sistem kami checks and balances memegang mereka
bertanggung jawab. Akuntansi biaya telah menjadi keterampilan profesional untuk
menciptakan nilai dalam jangka pendek dan panjang. Akuntansi biaya selalu menjadi
profesi yang berfokus pada perilaku etis dari kegiatan lokal. Dalam dunia perusahaan
global, mereka yang melacak dan melaporkan biaya dan kinerja harus diberi wewenang
untuk menjamin semua dilakukan secara jujur melalui pengetahuan mereka tentang
penggunaan sumber daya lokal dan perilaku belanja.
3. The Stage 5 Answers Include And
Istilah profesional yang sangat berorientasi terhadap profit dan warga yang hatihati mempunyai hubungan yang tidak saling eksklusif. Bahkan keduanya saling
bergantung. Peristiwa baru-baru ini jelas bahwa tujuannya bukan keuntungan finansial
jangka pendek. Ketika semua lapisan bawang dikupas pergi, pasti salah satu elemen
utama tetap artinya: melakukan tindakan jangka pendek yang juga menjamin jangka
panjang kesejahteraan organisasi, orang-orang di dalamnya, dan masyarakat di mana ia
berada, karena mereka semua saling berhubungan.
Suatu organisasi akan terlihat seperti apa apabila aktivitas mereka dituntun oleh
sebuah keseimbangan pengukuran kinerja kualitas kesehatan dan kehidupan yang
melengkapi arahan kepentingan menghasilkan laba dengan wawasan partisipasi,
hubungan dan kepentingan mengorganisasi diri sendiri?
Metodologi seperti Balanced Scorecard membuktikan bahwa hal ini bukanlah satu
satunya melainkan suatu pilihan. Informasi tambahan apa yang dibutuhkan untuk
34

membuat keputusan manajemen sumber daya informasi yang juga memperhitungkan

kebaikan komunitas manusia dan seluruh planet ini? Apakah kita memahami akhir dari
semua ini dan sarana yang digunakan untuk kelanjutan kesehatan umat manusia?
Apakah kita benar-benar memahami apa tujuan akhir kita jika kita terus menggunakan
cara saat ini? Jika tanggung jawab kepemimpinan utama membimbing dan memastikan
kesehatan dan umur panjang, apa implikasi untuk pengelolaan yang bijaksana sumber
daya yang terbatas?
Pengukuran yang seimbang ini tidak akan membingungkan dengan tindakan lain
dari nilai, salah paham cara dan tujuan kegiatan usaha, atau melupakan pentingnya
kelompok-kelompok lokal karena mereka mendukung kesuksesan global.
Orang yang cukup tua yang mengingat rincian sehari-hari rutinitas bisnis hanya 15
tahun yang lalu yang dapat merasakan langkah mengintensifkan dunia dan perubahan
organisasi. Pertanyaan yang tersisa adalah: Bagaimana kita masing-masing akan menjadi
bagian dari perubahan yang akan datang sehingga kita melindungi sistem yang lebih
besar yang mendukung kegiatan kita terlibat untuk membuat keuntungan dan memenuhi
kebutuhan pengembangan pribadi dan organisasi kita?

35

BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari pembahasan masalah tersebut dapat diambil kesimpulan diantaranya:
1.
2.

36

DAFTAR PUSTAKA
Stenzel, Catherine and Stanzel, Joe. 2003. From Cost to Performance Management: A
Blueprint for Oganizational Development. USA: John Willey & Sons, Inc.

37

Akuntansi Manajemen Sektor Publik

FROM COST TO PERFORMANCE

MANAGEMENT

DISUSUN OLEH:
Adi Lesmana
Endy Mulyo Prastyo
Yosep Caesario

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2016

38