SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM

DAN
SISTEM ACTIVITY BASED BUDGETING

MATA KULIAH
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dosen: Desika Andriyani, S E, M.M.

Oleh : KELOMPOK 10
Nama Anggota : Lukmanul Arifin
Nama Anggota : Nanang Indriyanto
Nama Anggota : Dalindra Hafri

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

STIE BHAKTI PEMBANGUNAN
JAKARTA
2023
 KATA
PENGANTAR

Assalamualaikum warahmatullahi wabarakaatuh, salam sejahtera. Dengan memanjatkan

puji syukur ke hadirat TuhanYang Mahakuasa, akhirnya Makalah Tentang Sistem Penyusunan
Program dan Sistem Activity Based Budgeting untuk mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen dapat disusun. Makalah ini disusun untuk memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen. Program Studi Akuntansi STIE Bhakti Pembangunan semester
ganjil untuk pemahaman materi
Dalam penyusunan makalah ini kami banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak. Kami
berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kami khususnya dan pembaca pada
umumnya. Kami memohon maaf apabila dalam penyusunan makalah ini terdapat kekurangan dan
kesalahan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang konstruktif dari semua pihak sangat diharapkan
demi peningkatan karya ini, semoga bermanfaat.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakaatuh.
Jakarta, 03 Januari 2023

Kelompok 10:

Nama Anggota : Lukmanul Arifin

Nama Anggota : Nanang Indriyanto
Nama Anggota : Dalindra Hafri

ii
Sistem Pengendalian Manajemen
 Daftar Isi

Cover Makalah ................................................................................................................................ i

Kata Pengantar ................................................................................................................................ ii
Daftar isi .......................................................................................................................................... iii
Pendahuluan .................................................................................................................................... 4
A. Latar Belakang ................................................................................................................... 4
B. Rumusan Masalah .............................................................................................................. 4
C. Tujuan................................................................................................................................. 4
D. Manfaat............................................................................................................................... 4
Pembahasan ..................................................................................................................................... 3
1. Pmbahasan Sistem Penyusunan Program……………………………………………6 - 19
2. Pembahasan system Actiity Based Budgeting………………………………………20 - 42
Penutup ............................................................................................................................................ 43
Daftar Pustaka ................................................................................................................................. 44

iii
Sistem Pengendalian Manajemen
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perusahaan merupakan lembaga ekonomi yang bertujuan menghasilkan barang dan jasa
melalui penggunaan sumber-sumber ekonomi secara efektif dan efisien. Setiap perusahaan yang
menjalankan usaha membutuhkan system penyusunan program dan sistem activity based
budgeting . Dalam menyusun dan menyempurnakan makalah ini penyusun mencoba untuk
menyampaikan bahwa system penyusunan program dan sistem activity based budgeting memiliki
arti penting dalam manajemen perusahaan Contoh Makalah system penyusunan program dan
sistem activity based budgeting yang di berikan oleh perusahaan-perusahaan. Sehingga pembaca
dapat mengambil manfaat yang terkandung dalam makalah ini.

B. Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah yang penulis rumuskan adalah:
1. Apa pengertian system penyusunan program dan sistem activity based budgeting?
2. Bagaimana konsep penyusunan program dan sistem activity based budgeting ?
3. Apa saja komponen penyusunan program dan sistem activity based budgeting ?
4. Bagaimana pentingnya penyusunan program dan sistem activity based budgeting ?

C. Tujuan

Makalah ini kami buat untuk membahas masalah penyusunan program dan sistem
activity based budgeting . Semoga dengan adanya makalah ini bisa menambah wawasan ilmu
pengetahuan kita tentang hal ini.

D. Manfaat

Berdasarkan uraian-uraian yang telah dipaparkan di atas, kiranya makalah ini dapat
memberikan manfaat kepada pembaca sebagai berikut:
1. Manfaat Teoritis

4
 Hasil makalah ini diharapkan mampu menambah khazanah ilmu baik bagi kami maupun para
pembaca, serta diharapkan mampu menjadi bahan kajian lebih lanjut bagi pembaca lain yang
ingin melakukan penulisan terkait pembahasan yang serupa.
2. Manfaat Praktis
Semoga hasil makalah ini diharapkan mampu menjadi bahan pertimbangan untuk dapat
menganalisis berbagai aspek dalam dunia bisnis.

BAB II
PEMBAHASAN
SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM

5
1. Sistem Penyusunan Program

1.1. Pendahuluan

Tahap ketiga sistem manajemen strategik adalah penyusunan program. Setelah

strategi untuk melaksanakan misi dan untuk mewujudkan visi dirumuskan, langkah
berikutnya adalah menyusun rencana strategik untuk menerjemahkan strategi tersebut.
Rencana strategik berisi sasaran-sasaran strategik dan berbagai inisiatif strategik
pilihan untuk mencapai sasaran yang bersangkutan. Dalam penyusunan program,
berbagai inisiatif strategik tersebut dijabarkan lebih lanjut ke dalam program langkah-
langkah strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran
sumber daya yang dikorbankan untuk dan diperoleh dari perwujudan sasaran tersebut.
Berbeda dengan dua tahap sistem manajemen strategik sebelumnya yang
menghasilkan keluaran berupa informasi kualitatif, tahap penyusunan program
menghasilkan keluaran, di samping berupa informasi kualitatif juga informasi
kuantitatif, baik informasi kuantitatif nonkeuangan maupun informasi keuangan.
Penyusunan program merupakan salah satu matarantai dalam proses sistem
manajemen strategik, dimulai dengan penjelasan hubungan penyusunan program
dengan perencanaan strategik dan penyusunan anggaran. Selanjutnya diuraikan sistem
penyusunan program sistem penjabaran inisiatif strategik ke dalam program Oleh
karena penyusunan program merupakan tahap pertama dalam sistem pengelolaan
sumber daya (resource management system), pada akhir diuraikan perhitungan
keuangan projeksian dari program-program yang dibuat dalam sistem penyusunan
program.

1.2. Posisi Sistem Penyusunan Program Dalam Total Business Planning

Penyusunan program bukan merupakan tahap yang berdiri sendiri. Penyusunan

program merupakan matarantai yang menghubungkan perencanaan strategik (strategic
planning) dengan penyusunan anggaran (budgeting). Oleh karena itu, sebelum
membahas sistem penyusunan program, lebih dahulu diuraikan posisi strategik sistem
penyusunan program dan hubungan penyusunan program dengan proses sebelumnya
(perencanaan strategik) dan proses sesudahnya (penyusunan anggaran).
Program merupakan rencana langkah-langkah strategik yang digunakan untuk
mewujudkan sasaran strategik. Program ibarat peta perjalanan. Oleh karena itu,
program harus jelas (sasarannya, rationale-nya, deskripsinya, tahapannya, kebutuhan
dananya, dan hasil keuangannya). Program digunakan untuk membuktikan melalui
perencanaan kemampuan perusahaan dalam mewujudkan target pencapaian sasaran
strategik.

Pemilihan program sangat dipengaruhi oleh:

a. Kejelasan pernyataan inisiatif strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran
strategik
b. Rationale yang dibangun di antara keluaran tahap perumusan strategi (hasil trend
watching dan SWOT analysis, misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, dan
strategi) dan tahap perencanaan strategik (sasaran dan inisiatif strategik).

6
1.3. Fungsi Sistem Penyusunan Program Dalam Sistem Manajemen Strategik

Dalam sistem manajemen strategik, sistem penyusunan program berfungsi sebagai:

1. Alat untuk menjabarkan inisiatif strategik mission centers dan service centers ke
dalam program
2. Alat untuk mengevaluasi ketercapaian sasaran-sasaran strategik dan efektivitas
inisiatif strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik
3. Alat untuk membuktikan melalui perencanaan kemampuan perusahaan dalam
melipatgandakan kekayaan dalam jangka panjang.
4. Basis untuk penyusunan anggaran.

1.4. Program Sebagai Alat Untuk Menjabarkan Inisiatif Strategik

Sistem penyusunan program merupakan alat untuk menjabarkan inisiatif strategik

mission centers dan service centers ke dalam program yang merupakan langkah-
langkah jangka panjang, disertai dengan prakiraan sumber daya yang dikorbankan
untuk dan diperoleh dari perwujudan sasaran strategik. Dalam sistem perencanaan
strategik, untuk setiap sasaran strategik dipilihkan inisiatif strategik untuk
mewujudkannya. Inisiatif strategik dirumuskan dalam bentuk pernyataan kualitatif
tentang langkah besar yang dipilih untuk mencapai sasaran strategik. Pernyataan
kualitatif ini kemudian perlu dijabarkan lebih lanjut ke dalam langkah besar berjangka
panjang dalam bentuk program.

1.5. Program Sebagai Alat Untuk Mengevaluasi Ketercapaian Sasaran Strategik

Dan Efektivitas Inisiatif Strategik

Seluruh keluaran yang dihasilkan dari tahap perumusan strategi dan perencanaan
strategik bersifat kualitatif. Untuk membuktikan apakah informasi kualitatif tersebut
dapat diwujudkan, diperlukan alat untuk mengevaluasi ketercapaian visi, tujuan, dan
sasaran strategik. Di samping itu, diperlukan pula alat untuk mengevaluasi efektivitas
misi, strategi, dan inisiatif strategik yang digunakan untuk mewujudkan visi, tujuan,
dan sasaran strategik tersebut. Program dipilih untuk menjabarkan inisiatif strategik
guna mewujudkan sasaran strategik. Program disusun untuk mengevaluasi
ketercapaian sasaran strategik dan efektivitas inisiatif strategik.
Dalam proses penyusunan program, setiap inisiatif strategik mission centers dan
service centers dijabarkan ke dalam program. Program merupakan langkah besar yang
memerlukan waktu beberapa tahun untuk melaksanakannya dan memerlukan sumber
daya besar untuk mewujudkannya. Ketercapaian sasaran strategik diukur berdasarkan
ukuran hasil (outcome measure atau lag indicator) yang telah ditetapkan dalam
perencanaan strategik. Melalui penjabaran inisiatif strategik ke dalam program, dapat
dihitung kuantitas ukuran hasil yang dapat dicapai melalui program, sehingga target
pencapaian ukuran hasil yang diharapkan dapat diukur ketercapaiannya. Pada
hakikatnya sistem penyusunan program merupakan alat untuk secara strategik
mengalokasikan dana ke dalam program-program yang menjanjikan ketercapaian
sasaran strategik perusahaan.

7
1.6. Program sebagai Alat untuk Pengalokasian Dana dalam Usaha Pelipatgandaan
Kekayaan Perusahaan

Dalam lingkungan kompetitif, perusahaan harus bersaing di dua pasar sekaligus: (1)
pasar modal dan (2) pasar komersial. Di pasar modal, perusahaan harus mampu
memenangkan pilihan investor dalam memperoleh modal yang akan diinvestasikan
untuk menghasilkan produk dan jasa bagi pemenuhan kebutuhan customer. Di pasar
komersial, perusahaan harus mampu memenangkan pilihan customer melalui
penyediaan produk dan jasa yang melampaui harapan customer. Gambar 5.6
melukiskan karakteristik pasar kompetitif dan syarat yang menentukan keberhasilan
jangka panjang perusahaan dalam memasuki setiap pasar.

Gambar 5.6 Karakteristik Dua Pasar yang Dimasuki oleh Perusahaan dan Syarat yang
Menentukan Keberhasilan Jangka Panjang Perusahaan Di Setiap Pasar

Penciptaan dan ekspansi bisnis membutuhkan dana dari investor. Untuk menarik
investor dalam melakukan investasi, manajemen berkewajiban untuk meyakinkan
investor, bahwa manajemen perusahaan berkemampuan untuk melipatgandakan dana
investor melalui pengelolaan yang baik. Pelipatgandaan dana investor diwujudkan
melalui pengelolaan yang baik, dan pengelolaan yang baik dicerminkan melalui
perencanaan yang baik. Perencanaan yang baik diwujudkan dengan membangun
keterkaitan (linkage) yang erat antara trend perubahan lingkungan bisnis, SWOT
analysis, hasil envisioning, strategi, sasaran strategik, inisiatif strategik, program, dan
anggaran. Perencanaan yang baik menjanjikan hasil baik dilipatgandakannya dana
yang diinvestasikan oleh investor ke dalam perusahaan.

8
 Pendapatan yang diterima dari customer digunakan untuk memenuhi kepentingan
berbagai pemangku kepentingan dengan urutan prioritas sebagai berikut:
1. Pemasok produk dan jasa pembayaran oleh perusahaan atas harga barang dan jasa
yang diolah oleh perusahaan menjadi produk dan jasa yang dimanfaatkan oleh
customer.
2. Distributor, agen penjualan pembayaran oleh perusahaan atas biaya distribusi,
komisi keagenan atas produk dan jasa yang dijual melalui distributor dan agen
penjualan.
3. Personel pembayaran oleh perusahaan atas gaji, upah, tunjangan, dan bonus
kepada personel perusahaan.
4. Masyarakat lingkungan pembayaran oleh perusahaan atas manfaat yang
dinikmati oleh masyarakat lingkungan
5. Kreditur pembayaran oleh perusahaan atas bunga atas kredit yang digunakan
oleh perusahaan untuk membelanjai operasinya.
6. Pemerintah pembayaran oleh perusahaan atas pajak penghasilan atas laba yang
diperoleh perusahaan.
7. Pemegang saham (investor) pembayaran oleh perusahaan atas dividen yang
menjadi hak pemegang saham.

Mengingat investor adalah pemangku kepentingan (stakeholder) terakhir yang

menerima pembayaran dari perusahaan setelah pemangku kepentingan lain terpenuhi
kepentingannya, maka jika investor terpenuhi kepentingannya atas modal yang
ditanamkan, maka berarti kepentingan pemangku kepentingan yang lain telah dapat
dipenuhi oleh perusahaan. Itulah sebabnya, sasaran strategik perusahaan difokuskan
untuk menghasilkan shareholder value berjangka panjang (yang diukur dengan
economic value added), karena dengan demikian kepentingan pemangku kepentingan
yang lain telah dapat dipenuhi.
Dalam proses perencanaan, kemampuan perusahaan dalam menghasilkan
shareholder value berjangka panjang dihitung pada tahap penyusunan program. Dalam
proses penyusunan program, dihitung investasi yang diperlukan untuk melaksanakan
program, diperkirakan pendapatan yang akan diperoleh dari program dan biaya yang
akan dikeluarkan untuk program. Dari perhitungan ini dapat diperkirakan kemampuan
perusahaan untuk melipatgandakan kekayaan dalam jangka panjang.

1.7. Program sebagai Basis untuk Penyusunan Anggaran

Program dijabarkan lebih lanjut ke dalam anggaran yang merupakan rencana laba
jangka pendek (short-range profit plan) dengan periode waktu umumnya satu tahun
atau kurang. Anggaran berisi bagian berbagai program yang akan dilaksanakan dalam
tahun tertentu. Program menjadi matarantai yang menghubungkan antara strategi
perusahaan dengan anggaran tahunan. Melalui inisiatif strategik dan program, strategi
perusahaan diterjemahkan dan dijabarkan ke dalam anggaran tahunan.

1.8. Program Berjalan Dan Program Baru

Program dibagi menjadi dua macam: program baru dan program berjalan. Program
baru adalah rencana kegiatan jangka panjang baru yang dipilih untuk menjabarkan
inisiatif strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik sekarang. Program

9
 berjalan (on-going program) adalah rencana kegiatan jangka panjang yang masih
dilaksanakan untuk menjabarkan inisiatif strategik yang ditetapkan dalam perencanaan
strategik yang lalu. Program baru memerlukan sistem evaluasi komprehensif
mengingat setiap program memerlukan komitmen dana dalam jumlah besar untuk
jangka waktu panjang ke depan. Program berjalan memerlukan review secara periodik
untuk mengevaluasi efektivitas program dalam mewujudkan sasaran strategik yang
ditetapkan dalam perencanaan strategik di masa lalu. Penyusunan program dilakukan
melalui sistem formal penyusunan program suatu sistem formal untuk
mempertimbangkan dan memilih secara menyeluruh program-program yang disusun
untuk menjabarkan inisiatif strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik.

1.9. Program Bermotif Laba Dan Program Nirlaba

Penyusunan program pada dasarnya merupakan proses perencanaan laba jangka
panjang proses perencanaan investasi, pemerolehan pendapatan, dan pengeluaran
biaya dengan tujuan untuk menghasilkan laba dalam jangka panjang dalam jumlah
pengembalian (return) memadai sebanding dengan investasi yang akan dilakukan oleh
perusahaan.
Untuk memastikan bahwa dalam jangka panjang perusahaan mampu
menghasilkan laba memadai sebanding dengan investasi yang akan dilakukan,
program-program yang digunakan untuk menjabarkan inisiatif strategik perlu
dikelompokkan ke dalam dua golongan: (1) program bermotif laba (profit-motive
program) dan (2) program nirlaba (non-profit program).
Program bermotif laba adalah program yang direncanakan untuk menghasilkan
pendapatan dari penjualan produk dan jasa kepada customer. Pendapatan yang
diperoleh dari program tersebut dapat digunakan untuk menutup total biaya sehingga
program tersebut mampu menghasilkan laba, dan laba yang dihasilkan dapat
digunakan untuk menutup beban modal (capital charge) dari investasi dalam program
tersebut, sehingga program tersebut mampu menghasilkan economic value added.
Program bermotif laba dapat juga berupa program pengurangan biaya atau peningkatan
produktivitas yang tujuan akhirnya adalah peningkatan laba.
Program nirlaba adalah program yang tidak menghasilkan pendapatan sehingga
tidak dapat menghasilkan laba. Contoh program nirlaba adalah program pengolahan
air limbah, program reklamasi, program penangkap debu pabrik. Termasuk dalam
program nirlaba adalah program yang tidak dapat diukur labanya (non-measurable
profit program) program yang memberikan kontribusi dalam meningkatkan laba
perusahaan, namun jumlah kontribusinya sulit untuk dihitung. Sebagai contoh program
pembangunan tempat ibadah, program pembangunan fasilitas rekreasi karyawan.

Program nirlaba timbul karena adanya peraturan pemerintah atau karena syarat-
syarat kontrak yang telah disetujui, yang mewajibkan perusahaan untuk
melaksanakannya tanpa mempertimbangkan laba atau rugi. Misalnya karena air
limbah yang telah digunakan dalam proses produksi jika dialirkan keluar pabrik akan
mengakibatkan timbulnya pencemaran lingkungan, maka pemerintah mewajibkan
perusahaan untuk memasang instalasi pembersih air limbah, sebelum air tersebut
dibuang ke luar pabrik.
Karena sifatnya merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan, maka program
jenis ini tidak memerlukan pertimbangan ekonomis sebagai kriteria untuk mengukur
perlu atau tidaknya pengeluaran tersebut.

10
1.10. Proses Penyusunan Program
Tahap-tahap utama proses penyusunan program adalah sebagai berikut:
1. Penjabaran inisiatif strategik ke dalam program
2. Pengisian kartu program
3. Penyusunan informasi keuangan projeksian
4. Review dan persetujuan program.

a. Penjabaran Inisiatif Strategik ke Dalam Program

Inisiatif strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik dijabarkan ke
dalam program melalui sistem penyusunan program. Timbul pertanyaan, inisiatif
strategik yang mana yang dijabarkan ke dalam program?
Setiap inisiatif strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik yang
tercantum dalam mission center scorecard dan service center scorecard dijabarkan ke
dalam program. Untuk setiap inisiatif strategik paling tidak dijabarkan ke dalam satu
program.
Penjabaran inisiatif strategik ke dalam program dilaksanakan melalui proses berikut
ini:
1. Memilih program-program yang digunakan untuk menjabarkan inisiatif
strategik.
2. Menjabarkan lebih lanjut setiap program ke dalam kegiatan-kegiatan dan
memprojeksikan sumber daya yang diperoleh dan/atau dikorbankan dalam
pelaksanaan program. Langkah ini dilaksanakan melalui pengisian kartu program
3. Merinci lebih lanjut informasi dalam kartu program ke dalam workbook.

Siapakah yang bertanggung jawab untuk menjabarkan inisiatif strategik ke dalam

program? Oleh karena program merupakan langkah besar untuk mewujudkan sasaran
strategik, penyusunan program melibatkan kerja sama lintas fungsional. Dalam
organisasi lintas fungsional, program disusun oleh tim lintas fungsional di bawah
pimpinan manajer sistem. Dalam organisasi fungsional, program disusun melalui kerja
sama manajer berbagai fungsi (seperti fungsi pemasaran, fungsi logistik, fungsi teknik,
fungsi produksi, fungsi keuangan, dan fungsi akuntansi).
Penjabaran program ke dalam kegiatan-kegiatan dan perhitungan informasi keuangan
projeksian. Dengan menggunakan kartu program, setiap program kemudian dijabarkan
lebih lanjut ke dalam kegiatan-kegiatan dan perhitungan projeksi sumber daya yang
diperoleh dan/atau dikonsumsi dalam pelaksanaan program.

Pemerincian lebih lanjut informasi dalam kartu program ke dalam workbook. Informasi
tertentu dalam kartu program perlu didokumentasikan lebih lanjut dalam workbook,
untuk kepentingan penyediaan referensi dalam pelaksanaan program atau dalam
mempertimbangkan revisi program, jika dalam proses penyusunan program terjadi
perubahan strategi, sasaran strategik, atau inisiatif strategik. Biasanya data yang
berkaitan dengan informasi kuantitaif nonkeuangan dan kuantitaif keuangan
projeksian memerlukan rincian dalam workbook.

b. Pengisian Kartu Program

Setelah nama-nama program dipilih sebagai penjabaran inisiatif strategik, langkah
berikutnya dalam proses penyusunan program adalah menjabarkan program tersebut

11
ke dalam kegiatan-kegiatan dan membuat informasi keuangan projeksian untuk setiap
program. Untuk setiap program, kegiatan yang digunakan untuk menjabarkan program
dikelompokkan ke dalam dua golongan: (1) kegiatan investasi dan (2) kegiatan operasi
program. Untuk program bermotif laba, kegiatan operasi program terdiri dari dua
golongan: (1) kegiatan pemerolehan pendapatan dan (2) kegiatan pembiayaan operasi
program. Untuk program nirlaba, kegiatan operasi program hanya berupa pembiayaan
operasi program.
Setiap manajer yang ditugasi dalam perencanaan program diwajibkan untuk
mengisi kartu program. Dalam kartu program tersebut, data tentang usulan program
didokumentasikan yang mencakup:
1. Nama program
2. Inisiatif strategik yang dijabarkan melalui program yang bersangkutan.
3. Sasaran strategik dan target yang hendak diwujudkan melalui program yang
bersangkutan.
4. Strategi dan tujuan yang berkaitan dengan program.
5. Pemilik program yang mengusulkan program.
6. Rationale (alasan) pengusulan program.
7. Deskripsi ringkas program.
8. Manfaat program
9. Asumsi yang melandasi program
10. Informasi keuangan projeksian yang akan dihasilkan dari program ini. Informasi
keuangan projeksian terdiri dari:
a. Investasi projeksian, pendapatan projeksian, biaya projeksian, laba projeksian
(projected investment, projected revenues, projected costs, dan projected profit)
untuk program-program bermotif laba.
b. Investasi projeksian dan biaya projeksian (projected costs) untuk program-
program nirlaba.
c. Arus kas projeksian (projected cash flows) baik untuk program bermotif laba
maupun program nirlaba.

Pengisian kartu program tersebut dapat dilakukan oleh manajer yang memiliki ide
atau yang akan bertanggung jawab untuk melaksanakan program atau oleh staf fungsi
perencanaan.

Investasi projeksian. Setiap program akan mengonsumsi dana dalam jumlah besar dan
dana tersebut akan terikat dalam jangka panjang. Oleh karena itu, investasi dalam
program memerlukan pertimbangan masak, sebelum investasi dilaksanakan. Manajer
yang bertanggung jawab atas program dituntut untuk memprojeksikan jumlah dana
yang akan diinvestasikan untuk melaksanakan program dan jadwal waktu
pengeluarannya. Informasi tentang investasi projeksian yang diperlukan untuk running
program akan bermanfaat untuk mengevaluasi kelayakan ekonomis program yang
diusulkan. Informasi tentang keseluruhan investasi projeksian yang diperlukan untuk
running berbagai program akan bermanfaat untuk memutuskan metode pembelanjaan
yang dipilih oleh perusahaan.
Pada dasarnya semua investasi yang dilakukan oleh perusahaan harus dapat
ditutup dari pendapatan (revenues) yang diperoleh dari penjualan produk dan jasa
kepada customer dalam jangka waktu tertentu. Namun oleh karena tidak semua
program dirancang untuk menghasilkan pendapatan, pada tahap penyusunan program

12
ini, investasi yang akan dilaksanakan untuk program nirlaba harus dipastikan dapat
ditutup dari pendapatan yang akan diperoleh dari program bermotif laba.
Pendapatan projeksian (projected revenues). Sebagaimana telah disebutkan di muka,
program yang diusulkan dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori: (1) program
bermotif laba (profit-motive program). dan (2) program nirlaba (non-profit program).

Biaya projeksian (projected costs). Setiap program memerlukan investasi dan investasi
ini akan menimbulkan biaya untuk mengoperasikan program berupa: (1) employee
resource biaya yang dikeluarkan untuk gaji personel, tunjangan kesejahteraan
personel, dan insentif personel (2) expense resource biaya-biaya selain biaya personel
(contoh: biaya bahan baku, biaya energi, biaya telekomunikasi, biaya asuransi, biaya
sewa kantor, biaya depresiasi aktiva tetap) .
Program penambahan kapasitas produksi misalnya, memerlukan investasi dalam
mesin baru. Kos mesin baru ini akan mengakibatkan bertambahnya biaya berupa biaya
depresiasi mesin selama umur ekonomisnya di masa depan. Di samping itu, tambahan
mesin baru ini akan mengakibatkan tambahan biaya berupa biaya operasi mesin baru
yang terdiri dari employee resource (seperti gaji, upah, tunjangan kesejahteraan,
insentif) dan expense resource (seperti biaya bahan baku, biaya bahan penolong, biaya
energi, biaya asuransi). Program promosi produk misalnya, memerlukan kos yang
besar sehingga perlu ditunda pembebanannya sebagai deferred charges. Beban ini
kemudian mengakibatkan timbulnya biaya tambahan berupa amortisasi biaya promosi
selama taksiran jangka waktu manfaat promosi tersebut di masa depan.

Laba projeksian (projected profit). Untuk program bermotif laba, penyusun program
perlu memprojeksikan laba yang dapat dihasilkan dari program tersebut. Laba dihitung
dengan cara:
1. Menghitung selisih pendapatan dengan biaya (baik biaya kas maupun biaya
nonkas).
2. Menghitung penghematan biaya atau peningkatan pendapatan dari peningkatan
produktivitas yang diperoleh dari program penggantian
Arus kas projeksian. Program membutuhkan investasi besar yang harus dapat ditutup
dari arus kas masuk bersih (net cash inflows) yang diperoleh dari program yang
bersangkutan.
Oleh karena itu, untuk program bermotif laba diperlukan perhitungan kelayakan
ekonomis program secara individual dengan membandingkan total investasi yang
diperlukan untuk melaksanakan program yang bersangkutan dengan arus kas masuk
bersih yang diperkirakan akan diperoleh selama umur ekonomis program. Oleh karena
uang memiliki nilai waktu (time value of money), maka arus kas masuk bersih yang
diterima di masa depan memiliki nilai waktu uang yang lebih rendah bila dibandingkan
dengan arus kas masuk bersih yang diterima sekarang. Oleh karena itu, biasanya
metode nilai tunai (present value method) atau metode internal rate return (IRR
method) dipakai untuk menilai kelayakan ekonomis program bermotif laba.
Arus kas keluar terdiri dari biaya tunai (cash costs) dan pajak penghasilan. Biaya
tunai adalah biaya berupa kas atau dalam jangka pendek akan dibayar dalam bentuk
tunai.
Biaya nonkas adalah biaya yang pengeluaran kasnya telah dilakukan berupa
investasi, sehingga selama masa umur ekonomis investasi, biaya tersebut berupa sunk
costs, seperti biaya depresiasi.

13
 Dengan demikian, untuk menghitung arus kas masuk bersih (net cash inflows)
dari suatu investasi, prosedur perhitungan berikut ini diperlukan:
1. Menghitung arus kas masuk dari pendapatan penjualan produk dan jasa kepada
customer.
2. Menghitung biaya tunai dengan mengurangkan biaya nonkas (misalnya biaya
depresiasi) dari total biaya.
3. Menghitung kas keluar untuk pajak penghasilan dengan cara sebagaimana yang
dilukiskan pada Gambar 5.16.
4. Menghitung arus kas keluar dengan cara menjumlahkan biaya tunai dengan kas
keluar untuk pajak penghasilan.
5. Menghitung arus kas masuk bersih dengan cara mengurangkan arus kas masuk
dengan arus kas keluar.
Nilai waktu uang (time value of money). Investasi pada hakikatnya penanaman
sekarang dana dalam suatu usaha dengan harapan akan diperoleh arus kas masuk bersih
di masa depan. Perbedaan waktu sekarang pada saat investasi dilakukan dengan masa
yang akan datang pada waktu arus kas masuk dan arus kas keluar terjadi mempunyai
nilai waktu uang (time value of money). Oleh karena itu, dalam mempertimbangkan
penutupan kembali investasi, harus dipertimbangkan nilai waktu uang dan arus kas.
Perencanaan laba jangka panjang (long-range profit planning). Di muka telah
disebutkan bahwa penyusunan program (programming) pada hakikatnya merupakan
perencanaan laba jangka panjang (long-range profit planning) suatu proses untuk
merumuskan langkah-langkah strategik yang direncanakan mampu menghasilkan laba
tertentu yang diharapkan, sebanding dengan investasi yang akan dilakukan selama
periode program. Projeksi keuangan yang dibuat dalam penyusunan program harus
berangkat dari perhitungan laba yang diharapkan (desired profit) dari seluruh program
yang digunakan untuk menjabarkan inisiatif strategik. Perhitungan laba yang
diharapkan ditentukan oleh total investasi yang akan dilakukan oleh perusahaan dan
cost of capital yang ditanggung oleh perusahaan dari penggunaan investasi tersebut
untuk menghasilkan pendapatan.
Dengan demikian informasi tentang total investasi yang direncanakan akan dilakukan
selama periode program menjadi kunci untuk perencanaan laba jangka panjang ini.
Di antara berbagai program yang akan dilaksanakan oleh perusahaan, ada program
bermotif laba dan program nirlaba. Investasi dalam program nirlaba tidak dapat
menghasilkan arus kas masuk yang dapat digunakan untuk menutup investasi dan
biaya operasi program tersebut. Oleh karena itu, penutupan investasi dan biaya operasi
program nirlaba dibebankan ke program-program bermotif laba. Dengan demikian
pada waktu menentukan desired rate of return yang diharapkan dari program bermotif
laba, perencana program harus memperhitungkan beban penutupan investasi dan biaya
operasi program nirlaba.
Setelah program bermotif laba dinilai kelayakan ekonomisnya secara individual,
akuntan manajemen kemudian membuat rekapitulasi arus kas masuk bersih
keseluruhan program, yang mencakup program bermotif laba dan program nirlaba.
Rekapitulasi total arus kas masuk bersih ini terdiri dari total investasi, arus kas masuk,
arus kas keluar, dan arus kas masuk bersih (selisih antara arus kas masuk dengan arus
kas keluar) untuk setiap program. Dari rekapitulasi total arus kas masuk bersih
keseluruhan program ini dapat dinilai kelayakan ekonomis program-program secara
keseluruhan, dengan membandingkan antara total investasi dengan total arus kas
masuk bersih keseluruhan program, setelah mempertimbangkan nilai waktu uang.

14
 Metode nilai tunai (present value method) dan metode internal rate of return dapat
digunakan untuk menilai kelayakan ekonomis keseluruhan program ini.

c. Penyusunan Informasi Keuangan Projeksian

Setelah semua kartu program diisi secara lengkap oleh pemilik program, dampak
keseluruhan program terhadap hasil usaha jangka panjang dan posisi keuangan
perusahaan perlu dihitung. Tujuan perhitungan informasi keuangan projeksian ini
adalah:
1. untuk menggambarkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kekayaan,
yang ditunjukkan dengan laba jangka panjang yang dihasilkan,
2. untuk menjelaskan posisi keuangan perusahaan pada akhir jangka waktu tertentu,
3. untuk menggambarkan arus kas perusahaan dalam jangka panjang. Itulah sebabnya,
akuntan manajemen kemudian menyusun informasi keuangan projeksian
berdasarkan seluruh kartu program yang telah dibuat. Tiga tipe informasi keuangan
projeksian yang dibuat:
 Perhitungan laba-rugi projeksian berisi perhitungan hasil usaha perusahaan
dalam jangka panjang.
 Neraca projeksian berisi informasi saldo asset, kewajiban, dan modal
perusahaan pada akhir tahun program.
 Perhitungan arus kas projeksian berisi arus kas dalam jangka waktu program.

Neraca projeksian
Neraca projeskisn berisi aset projeksian, liabilitas dan modal projeksian pada akhir
masa jangka waktu rencana laba jangka panjang. Informasi ini digunakan untuk
mengukur hasil pelipatgandaan kekayaan dengan menyajiikan posisi keuangan pada
akhir masa jangka waktu frencana laba jangka panjang.

Perhitungan arus kas projeksian.

Arus kas projeksian menggambarkan arus kas masuk dan arus kas keluaar sepanjang
masa jangka waktu rencana laba jangka panjang.

d. Review dan Persetujuan atas Program

Usulan program yang dicantumkan dalam kartu program (Gambar 5.14) yang
dihasilkan oleh case manager dan manajer fungsional kemudian diserahkan kepada
komite penyediaan modal (capital appropriation committee) untuk di-review dan
disahkan. Review awal atas kartu program biasanya dilakukan oleh staf dan mencakup
apakah program disusun berdasarkan asumsi dan kebijakan yang telah ditetapkan
dalam panduan penyusunan program, dan apakah terdapat konsistensi dalam program
yang terdapat dalam dokumen tersebut.
Review atas kartu program dilakukan melalui diskusi antara manajemen puncak
dengan manajer penyusun program. Diskusi ini mencakup cukup atau tidaknya
program yang disusun untuk menjabarkan inisiatif strategik yang ditetapkan dalam
perencanaan strategik. Program yang diusulkan dalam kartu program dinilai
berdasarkan apakah program tersebut diprakirakan dapat mewujudkan sasaran
strategik, baik dari perspektif keuangan maupun perspektif nonkeuangan.
Revisi terhadap program yang diusulkan merupakan hasil dari proses review ini.
Dapat terjadi dari diskusi atas program yang diusulkan ini mengakibatkan perubahan
sasaran strategik, target, dan inisiatif strategik.

15
1.11. Anggaran Tahunan Disusun Berdasarkan Program

Program yang telah disetujui kemudian dipakai sebagai dasar untuk menyusun
anggaran tahunan. Anggaran pada dasarnya merupakan perencanaan jangka pendek
yang berisi rencana pengimplementasian program yang akan dilaksanakan dalam tahun
anggaran tertentu. Dalam Gambar 5.28 diberi contoh anggaran tahun 2010, 2011, dan
2012 yang disusun berdasarkan rincian satu program masing-masing dari perspektif
customer dan perspektif proses serta beberapa program dari perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Dalam contoh tersebut program-program lain dalam perspektif
customer, perspektif proses, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tidak
diperlihatkan dalam gambar, untuk menyederhanakan contoh.

16
 Gambar 5.28 Anggaran Tahunan yang Disusun Berdasarkan Program

1.12. Isi Rencana Laba Jangka Panjang Berbasis Balanced Scorecard

Dengan menggunakan rerangka Balanced Scorecard proses penyusunan rencana laba
jangka panjang dilaksanakan melalui tiga sistem:
(1) sistem perumusan strategi,
(2) sistem perencanaan strategik, dan
(3) sistem penyusunan program.
Untuk menggambarkan isi rencana laba jangka panjang yang dihasilkan dengan
Balanced Scorecard sebagai rerangka, pada Gambar 5.29 dilukiskan keluaran yang
dihasilkan oleh sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem
penyusunan program.

17
 Gambar 5.29 Keluaran yang Dihasilkan oleh Sistem Perumusan Strategi, Sistem
Perencanaan Strategik, dan Sistem Penyusunan Program

1.13. Akuntansi Manajemen Dalam Proses Penyusunan Program

Informasi akuntansi manajemen dalam proses penyusunan program berupa informasi
kualitatif, informasi kuantitif nonkeuangan, dan informasi kuantitif keuangan.
Informasi kauntansi manajemen digunakan sebagai basis pemilihan program
berdasarkan pertimbangan kelayakan dari berbagai aspek yang komprehensif: teknis,
sosial, politik, budaya, damak lingkungan, dan ekonomi.

18
 PEMBAHASAN
ACTIVITY BASED BUDGETING

2. ACTIVITY BASED BUDGETING

2.1 PENDAHULUAN
Sistem penyusunan anggaran (budgeting) merupakan tahap keempat proses SPPM. Tahap
ini merupakan tahap terpendek jangka waktunya di antara tahap lain dalam proses
perencanaan. Tahap perencanaan sebelumnya sistem perumusan strategi, sistem
perencanaan strategik, sistem penyusunan program mencakup jangka waktu ke depan
yang jauh lebih panjang dibandingkan dengan jangka waktu yang dicakup oleh anggaran.

Uraian dalam bab ini dimulai dengan penjelasan konsep anggaran dan pentingnya
tahap penyusunan anggaran dalam proses SPPM. Kemudian secara mendalam
diungkapkan berbagai kelemahan yang melekat dalam sistem penyusun anggaran

19
tradisional. Kemudian uraian dilanjutkan ke penyusunan anggaran dengan Balanced
Scorecard sebagai rerangka dan aktivitas sebagai basis (activity-based budgeting). Uraian
dalam bab ini diakhiri dengan gambaran proses penyusunan activity-based budgeting.
Tujuan penulisan bab ini adalah untuk menggambarkan pendekatan perencanaan laba
jangka pendek perusahaan yang lebih efektif untuk memfokuskan usaha seluruh personel
perusahaan untuk menciptakan nilai melalui pemuasan kebutuhan customer. Di samping
itu, uraian dalam bab ini juga dimaksudkan untuk menggambarkan bagaimana activity-
based budgeting mampu membangkitkan kegairahan seluruh personel dalam melakukan
improvement terhadap proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan value
bagi customer. Mengingat dalam lingkungan bisnis sekarang customer sangat dominan,
penggeseran ke pendekatan activity-based budgeting dalam perencanaan laba jangka
pendek bukan lagi merupakan masalah pilihan, namun sudah menjadi sesuatu yang
menentukan kelangsungan hidup organisasi perusahaan.

2.2 KONSEP ANGGARAN

Konsep Anggaran seringkali diartikan secara luas sebagai suatu rencana yang
dinyatakan dalam satuan moneter standar. Dalam konsep ini, anggaran dapat berupa
rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang dinyatakan dalam satuan moneter
standar.
Konsep anggaran dapat lebih dibuat spesifik yang terbatas pada rencana kegiatan
berjangka waktu pendek, umumnya untuk satu tahun atau kurang. Dalam perusahaan
bermotif laba, anggaran disebut pula sebagai rencana laba jangka pendek (short-range
profit plan).
Activity Based Budgeting adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek
melalui pengidentifikasian dan pemacuan value driver. Apa yang disusun dalam activity-
based budgeting? Rencana laba jangka pendek, yaitu rencana yang berisi komponen
penentu laba yang dikehendaki oleh organisasi dalam jangka waktu pendek, yang
umumnya mencakup satu tahun kalender. Bagaimana laba direncanakan? Laba
direncanakan dengan mengidentifikasi pemacu nilai dan kemudian memacu value driver
tersebut.

POSISI SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN DALAM TOTAL

BUSINESS PLANNING

20
Gambar dilukiskan posisi sistem penyusunan anggaran dalam total business planning.

21
 Dalam Bab 19 Rerangka Pendesainan Proses SPPM telah dibahas bahwa sistem
manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari tiga komponen sistem: (1)
sistem trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi, (2) sistem
penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam action
plans yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang, serta (3) resource management
system. Pada Gambar Gambar 19.9 Tiga Kelompok Sistem dalam Proses SPPM, terlihat
bahwa sistem penyusunan anggaran merupakan tahap kedua dalam resource management
system yang dilakukan setelah penyusunan program selesai dilaksanakan. Sebagai bagian
dari resource management system, sistem penyusunan anggaran digunakan dalam
merencanakan laba untuk jangka waktu pendek, biasanya satu tahun atau kurang. Sistem
penyusunan anggaran merupakan tahap perencanaan pengelolaan sumber daya yang
terpendek jangka waktunya dan merupakan tahap perencanaan terakhir, sebelum rencana
pengelolaan sumber daya diimplementasikan. Oleh karena pada dasarnya organisasi
perusahaan merupakan institusi pencipta kekayaan, penyusunan anggaran merupakan
tahap penting dalam resource management system.

Melalui sistem penyusunan anggaran, direncanakan jumlah dan nilai sumber daya yang
akan diperoleh organisasi dari customer melalui result-producing activities yang akan
dilaksanakan selama tahun anggaran dan jumlah dan nilai sumber daya perusahaan yang
akan dikonsumsi oleh result-producing activities, result-contributing activities, support
activities, dan hygiene and housekeeping activities dalam memenuhi kebutuhan customer
selama jangka waktu yang sama. Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan
perencanaan penciptaan nilai (value creation), sehingga sistem penyusunan anggaran harus
menjanjikan dihasilkannya laba memadai selama jangka waktu anggaran, agar organisasi
mampu memenuhi tujuannya—menciptakan kekayaan. Oleh karena itu, sistem
penyusunan anggaran disebut pula sebagai system perencanaan laba jangka pendek ( Short
run profit planning).

2.3 MITOS DAN REALITAS TENTANG ANGGARAN

Mitos adalah keyakinan tentang sesuatu yang tidak lagi sesuai dengan realitasnya. Mitos
tentang anggaran adalah keyakinan personel organisasi tentang anggaran tradisional yang
tidak lagi sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang telah berubah sekarang ini.
Lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, kompetisi sangat
tajam, dan perubahan telah berubah menjadi radikal, pesat, serentak, dan pervasif menuntut
penggantian mitos tentang anggaran dengan realitas baru tentang anggaran yang pas
dengan tuntutan lingkungan bisnis terkini.

22
 MITOS REALITAS
1. Anggaran merupakan tanggung 1. Anggaran merupakan tanggung
jawab fungsi keuangan, atau lebih jawab semua fungsi, terutama fungsi
sempit lagi fungsi anggaran. operasi.

2. Anggaran adalah permainan dalam 2. Anggaran adalah rencana

perusahaan untuk memperebutkan dana penciptaan nilai dengan pengelolaan
yang akan dihabiskan dalam tahun sumber daya organisasi secara
anggaran. bertanggung jawab melalui perencanaan
dengan baik pemerolehan dan
pengorbanan sumber daya langka
organisasi.

3. Anggaran tidak ada manfaatnya 3. Anggaran merupakan peta

untuk menghadapi lingkungan bisnis perjalanan untuk mewujudkan masa
yang bergolak, karena dalam depan. Semakin bergolak lingkungan
lingkungan seperti itu, masa depan sulit yang dihadapi perusahaan, semakin
diprediksi, padahal anggaran digunakan diperlukan peta yang secara akurat
untuk memprediksi masa depan. menggambarkan perjalanan yang akan
dilakukan.

4. Anggaran merupakan beban 4. Anggaran merupakan wujud rasa

administratif bagi personel operasi
yang dapat mengganggu kelancaran
operasi perusahaan.
Gambar Mitos dan Realitas tentang Anggaran
tanggung jawab personel dalam
memanfaatkan sumber daya langka
organisasi untuk menjadikan organisasi
sebagai institusi pencipta kekayaan
(wealth-creating institution).

2.4 KETERBATASAN YANG MELEKAT PADA SISTEM

PENYUSUNAN ANGGARAN (BUDGETING SYSTEM)
TRADISIONAL
Lingkungan bisnis sekarang telah mengalami perubahan radikal. Customer sekarang
memiliki kesempatan hampir tidak terbatas untuk melakukan akses ke informasi sehingga
ia dapat dengan mudah dan efektif melakukan pemilihan. Globalisasi meningkatkan
persaingan dan menjadikan perubahan terjadi dengan pesat, radikal, serentak, dan pervasif.
Sejak tahun 2000 di U.S.A. mulai disadari ketidaksesuaian sistem penyusunan anggaran
tradisional dengan karakteristik lingkungan bisnis terkini yang dihadapi oleh perusahaan
pada umumnya. Sejak saat itu pula di U.S.A mulai digunakan pendekatan Balanced
Scorecard dan Activity-Based Budgeting dalam sistem penyusunan anggaran perusahaan.
Keterbatasan yang melekat pada sistem penyusunan anggaran tradisional adalah
sistem tersebut:
1. Tidak membangun keterkaitan erat antara anggaran dengan visi, tujuan, dan strategi
organisasi.
23
2. Tidak berfokus ke perspektif nonkeuangan dan lebih dimaksudkan sebagai alat untuk
pengendalian keuangan.
3. Tidak memotivasi personel untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap
proses yang digunakan untuk melayani customer karena sistem penyusunan anggaran
tradisional menggunakan pendekatan fungsional (seringkali disebut dengan
functional-based budgeting).
4. Tidak cepat dalam penyusunannya, Penyusunan anggaran tradisional memerlukan
waktu lama (biasanya tiga sampai empat setengah bulan).

2.5 BAGAIMANA MENGATASI KETERBATASAN SISTEM

ANGGARAN TRADISIONAL TERSEBUT?
Dalam dekade tahun 1990-an di U.S.A. telah dilakukan eksperimen untuk mengatasi
keterbatasan sistem anggaran tradisional yang telah diuraikan di atas. Dua pendekatan telah
dicoba untuk menyusun anggaran agar anggaran yang dihasilkan fit dengan lingkungan
bisnis yang kompetitif dan turbulen: (1) penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard
dan (2) penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity-based budgeting).
Penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard digunakan untuk mengatasi
keterbatasan anggaran tradisional yang tidak dikaitkan dengan pencapaian visi, tujuan, dan
strategi organisasi.
Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan
anggaran, yang bersifat melengkapi pendekatan penyusunan anggaran berbasis Balanced
Scorecard. Activity-based budgeting juga digunakan untuk mengatasi keterbatasan
anggaran tradisional yang tidak berfokus ke customer dan yang tidak memotivasi personel
dalam melakukan improvement terhadap proses yang digunakan oleh organisasi untuk
melayani customer.

2.6 PENYUSUNAN ANGGARAN BERBASIS RERANGKA

BALANCED SCORECARD
Penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard merupakan pendekatan baru dalam
proses penyusunan anggaran. Tujuan utama pendekatan ini adalah untuk menghasilkan
anggaran yang memiliki keterkaitan erat dengan visi, tujuan, dan strategi organisasi.
Proses penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard dilaksanakan melalui
empat tahap berikut ini:
1. Penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi
ke dalam company scorecard—sasaran strategik, ukuran hasil, ukuran pemacu kinerja,
target, dan inisiatif strategik perusahaan secara keseluruhan.
2. Pelaksanaan cascading company scorecard ke dalam scorecard setiap jenjang
organisasi yang lebih rendah seperti departemen, bagian, tim, sampai ke individu
anggota organisasi.
3. Penjabaran inisiatif strategik setiap jenjang organisasi ke dalam program
4. Penjabaran program setiap jenjang organisasi ke dalam anggaran.

Gambar ini melukiskan proses cascading company scorecard melalui dua tahap
tersebut di atas. Cascading yang dilukiskan pada Gambar tersebut hanya bersifat
deskriptif—untuk memberikan gambaran bagaimana sasaran strategik, ukuran hasil,
ukuran pemacu kinerja, target dan inisiatif strategik jenjang organisasi tertinggi (company

24
scorecard) dituangkan ke scorecard jenjang mission center. Cascading yang dilukiskan
pada Gambar tersebut tidak bersifat preskriptif—suatu aturan yang harus dilaksanakan
sebagaimana yang tercermin pada gambar tersebut. Pada gambar tersebut dilukiskan proses
cascading dilaksanakan dengan menuangkan sasaran strategik, ukuran hasil, ukuran
pemacu kinerja, target, dan inisiatif strategik setiap perspektif jenjang organisasi tertinggi
(company) ke sasaran strategik, ukuran hasil, ukuran pemacu kinerja, target, dan inisiatif
strategik di perspektif yang sama di jenjang organisasi di bawahnya (mission center dan
service center). Cascading tidak selalu berjalan sebagaimana yang dilukiskan dalam
Gambar tersebut.

Gambar Cascading Company Scorecard ke Mission center Scorecard, dari Mission

center Scorecard ke Service center Scorecard dan dari Mission center Scorecard dan
Service center Scorecard ke Team and Individual Scorecard

25
Cascading Company Scorecard Ke Mission Center Scorecard oleh
Manajer Sistem dan Manajer Fungsional Utama
Dalam struktur organisasi lintas fungsional sebagaimana yang dilukiskan pada Gambar,
unit organisasi yang termasuk dalam mission center adalah: (1) organisasi sistem dan (2)
organisasi fungsional utama. Organisasi sistem didesain untuk memobilisasi para ahli dan
peralatan yang dikelola oleh organisasi fungsional utama untuk melayani customer.
Organisasi fungsional utama didesain untuk menyediakan para ahli dan peralatan untuk
dimanfaatkan oleh organisasi sistem dalam melayani customer. Dengan demikian mission
centers terdiri dari dua kelompok unit organisasi:
1. Organisasi sistem yang terdiri dari: Sistem Pemasaran, Sistem Rawat Jalan, Sistem
Rawat Inap, dan Sistem Rawat Darurat, Sistem Rawat Intensif, dan Sistem Riset dan
Pengembangan.
2. Organisasi fungsional utama yang terdiri dari: medik, keperawatan, diagnostik,
farmasi, gizi, dan bedah sentral
Sasaran strategik di perspektif keuangan dalam company scorecard dijadikan sebagai
sasaran strategik di perspektif keuangan untuk semua jenjang organisasi. Dengan demikian
yang perlu dilakukan cascading adalah sasaran strategik di perspektif customer, proses,
serta pembelajaran dan pertumbuhan dalam company scorecard.
Gambar ini melukiskan proses cascading company scorecard ke mission center
scorecard. Contoh yang dipakai adalah cascading sasaran strategik “meningkatnya kualitas
jasa” di company scorecard ke mission center scorecard: Sistem Rawat Jalan dan Medik.
Dalam proses cascading company scorecard, manajer Sistem Rawat Jalan mengajukan
pertanyaan kepada dirinya: “Sasaran strategik apa yang harus dicapai oleh Sistem Rawat
Jalan agar memberikan kontribusi signifikan kepada perusahaan dalam mencapai sasaran
strategik organisasi: “meningkatnya kualitas jasa?” Oleh karena manajer Sistem Rawat
Jalan bertanggung jawab untuk memobilisasi seluruh sumber daya perusahaan dalam
memberikan layanan kepada pasien rawat jalan, maka manajer Sistem Rawat Jalan
memilih perspektif customer untuk memberikan kontribusi kepada company scorecard di
perspektif customer dengan merumuskan sasaran strategik: “meningkatnya kualitas jasa
layanan rawat jalan” dengan ukuran hasil “jumlah pasien rawat jalan baru” dan ukuran
pemacu kinerja “tingkat kesalahan layanan.” Inisiatif strategik pilihan untuk mencapai
sasaran strategik tersebut adalah “meningkatkan ketepatan tindakan medik untuk pasien
rawat jalan.”

26
Gambar Cascading Company Scorecard ke Mission center Scorecard oleh Manajer Sistem
Rawat Jalan dan Manajer Medik

Oleh karena dalam organisasi lintas fungsional, manajer fungsional utama tidak
berhubungan langsung dengan penyediaan layanan bagi customer, namun di bawah
pimpinan dan koordinasi dari manajer sistem, maka dalam proses cascading, manajer
organisasi fungsional utama mendasarkan cascading-nya pada scorecard unit organisasi
sistem. Dalam contoh ini, manajer Medik mendasarkan cascading unit organisasinya

berdasarkan scorecard Sistem Rawat Jalan. Dalam Gambar, mission center Medik juga
memberi kontribusi signifikan dalam pencapaian sasaran strategik “meningkatnya kualitas
jasa” di company scorecard. Manajer Medik bertanggung jawab untuk menyediakan staf
medik untuk memberikan medical treatment kepada pasien. Oleh karena itu, manajer
Medik memilih perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk memberikan kontribusi
signifikan ke pencapaian sasaran strategik perusahaan dalam company scorecard.

27
 2.7 PENYUSUNAN ANGGARAN BERBASIS AKTIVITAS
Penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard mengarahkan penyusunan anggaran ke perwujudan visi melalui
strategi pilihan. Melalui cascading company scorecard ke scorecard unit organisasi yang lebih rendah dapat
dihasilkan sasaran dan inisiatif strategik mission center dan service center. Inisiatif strategik setiap mission center
dan service center dijabarkan lebih lanjut ke dalam program. Kemudian setiap program dibuatkan kartu program
yang antara lain berisi informasi tentang kegiatan yang dilaksanakan setiap tahun selama jangka waktu program,
prakiraan investasi yang akan dilakukan dalam jangka waktu program, prakiraan pendapatan yang akan diperoleh
setiap tahun selama jangka waktu program, prakiraan biaya yang akan dikeluarkan setiap tahun selama jangka
waktu program, prakiraan arus kas yang diterima dan dikeluarkan setiap tahun selama jangka waktu program.
Berdasarkan informasi dalam kartu program inilah anggaran untuk tahun tertentu disusun dengan merinci lebih
lanjut kegiatan, investasi, pendapatan, biaya, dan arus kas yang diprakirakan per bulan selama tahun anggaran.
Dengan cascading company scorecard sebagaimana yang diuraikan di atas ini, dibangun hubungan yang erat antara
anggaran dengan visi, tujuan, dan strategi organisasi

28
Gambar Penjabaran Program ke dalam Anggaran Tahunan

Activity-based budgeting berperan besar dalam penjabaran program ke anggaran. Penjabaran program ke
anggaran pada hakikatnya merupakan kegiatan memperhalus prakiraan pendapatan, biaya, dan cost of capital yang
akan diperoleh atau dikeluarkan dalam tahun anggaran melalui berbagai pemacu nilai berikut ini: penciptaan dan
pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan laju pertumbuhan penjualan, peningkatan profit margin, pengurangan
biaya, pengurangan pajak penghasilan, pengurangan beban modal, dan peningkatan produktivitas aktiva.
Activity-based budgeting dilandasi dengan rerangka keterkaitan antara customer,
produk/jasa, aktivitas, dan sumber daya sebagaimana dilukiskan pada Gambar. Dari model
ini terlihat bahwa customer lah yang menjadi penyebab utama keberadaan suatu organisasi.
Customer lah yang menyebabkan suatu organisasi menghasilkan produk dan jasa, karena dari
customer lah mengalir kas masuk yang menjadikan suatu organisasi mampu self propelling—
hidup dengan kekuatannya sendiri; bukan hidup yang ditopang oleh investor. Produk dan jasa

29
yang dibutuhkan oleh organisasi memerlukan aktivitas untuk menghasilkannya. Dan oleh
karena produk dan jasa digunakan untuk memenuhi kebutuhan customer, maka hanya
aktivitas yang menambah nilai bagi customer lah (value-added activities) yang seharusnya
dipilih untuk menghasilkan produk dan jasa. Aktivitas lah yang menjadi penyebab sumber
daya dikonsumsi. Itulah sebabnya dalam manajemen modern, titik pusat pengelolaan
diletakkan pada aktivitas, karena aktivitas lah yang digunakan untuk menghasilkan produk
dan jasa bagi customer dan aktivitas lah yang menjadi penyebab konsumsi sumber daya.
Pengelolaan yang menjadikan aktivitas sebagai titik pusat bertujuan untuk menghasilkan
customer value dalam memenangkan pilihan customer, yaitu dengan menghasilkan manfaat
terbaik bagi customer secara cost effective. Cost effectiveness tercapai jika sumber daya hanya
dikonsumsi oleh value- added activities dalam upaya untuk menghasilkan produk dan jasa
bagi customer.

Customer

Gambar Keterkaitan Antara Customer, Produk dan Jasa, Aktivitas, dan Sumber Daya

KONSEP ACTIVITY-BASED BUDGETING

Untuk menjelaskan konsep activity-based budgeting, berikut ini diuraikan definisi activity-
based budgeting, mindset yang melandasinya, perbedaan antara activity-based budgeting
dengan functional-based budgeting, dan keunggulan activity-based budgeting.

Definisi Activity-Based Budgeting

Activity based budgeting adalah proses perencanaan pengerahan dan pengarahan seluruh
aktivitas perusahaan ke penciptaan nilai. Ada dua hal penting yang terkandung dalam
definisi tersebut: (1) activity-based budgeting berfokus ke penciptaan nilai, dan (2) activity-
based budgeting merupakan proses perencanaan pengerahan dan pengarahan seluruh
aktivitas perusahaan.

Activity-based budgeting berfokus ke penciptaan nilai. Penyusunan anggaran pada

dasarnya merupakan perencanaan laba jangka pendek. Tujuan utama perencanaan laba
jangka pendek adalah untuk menghasilkan laba memadai dalam periode anggaran, yang
biasanya mencakup jangka waktu satu tahun atau kurang. Oleh karena itu, komponen
penting yang direncanakan dalam perencanaan laba jangka pendek adalah pendapatan,
biaya, dan aktiva. Selisih antara pendapatan dan biaya dibandingkan dengan aktiva yang

30
digunakan untuk memperoleh pendapatan menjadi ukuran apakah aktivitas yang
dilaksanakan oleh perusahaan selama tahun anggaran dapat menciptakan nilai (value
creation) atau menghancurkan nilai (value destruction). Oleh karena itu, activity-based
budgeting pada dasarnya merupakan perencanaan aktivitas untuk penciptaan nilai. Dalam
penciptaan nilai, fokus perhatian penyusun anggaran diarahkan ke tujuh pemacu nilai
(value drivers) berikut ini:
1. Pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar
2. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan
3. Peningkatan produktivitas aktiva
4. Peningkatan profit margin
5. Pengurangan pajak penghasilan
6. Pengurangan biaya
7. Pengurangan biaya modal (cost of capital)

Nilai yang diciptakan diukur dengan menggunakan ukuran economic value added
(EVA) yang dihitung dengan formula berikut ini:

2.8 EVA = Pendapatan - Biaya - Beban Modal

Dampak setiap pemacu nilai terhadap komponen EVA dilukiskan pada Gambar

31
NILAI
EVA

Pendapatan Biaya Cost of Capital

PEMACU
NILAI

Penciptaan dan Pengurangan

Pertumbuhan Pengurangan
Biaya Beban Modal
Pangsa Pasar

Peningkatan
Produktivitas
Aktiva
Peningkatan Laju Pengurangan Pajak
Pertumbuhan Penghasilan
Penjualan

Peningkatan
Profit Margin

Gambar Ukuran Nilai EVA, Komponen EVA, dan Pemacu Nilai yang Berkaitan

32
Activity-based budgeting merupakan proses perencanaan pengerahan dan
pengarahan seluruh aktivitas perusahaan ke pemacu nilai. Secara umum, aktivitas
perusahaan untuk penciptaan nilai dikelompokkan ke dalam empat golongan: (1) result-
producing activities, (2) result-contributing activities, (3) support activities, dan (4)
hygiene and housekeeping activities.
Result-producing activities adalah aktivitas yang secara langsung berkaitan dengan
penyediaan produk dan jasa bagi customer luar. Kelompok aktivitas ini mendatangkan
pendapatan bagi perusahaan. Contoh result producing activities adalah: aktivitas fungsi
penjualan (perusahaan manufaktur), aktivitas fungsi pemberian kredit (perbankan),
aktivitas pelayanan medik (institusi pelayanan kesehatan), dan aktivitas pelayanan kapal
(pelabuhan). Dalam proses penyusunan activity-based budgeting, manajer result-
producing activities bertanggung jawab untuk merencanakan langkah-langkah untuk
memacu nilai berikut ini: penciptaan atau pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan laju
pertumbuhan penjualan, peningkatan profit margin, peningkatan produktivitas aktiva.
Result-contributing activities adalah aktivitas yang memberikan dukungan secara
langsung kepada result-producing activities dalam penyediaan produk dan jasa bagi
customer. Contoh result contributing activitiesadalah: aktivitas fungsi produksi
(perusahaan manufaktur), aktivitas fungsi legal (perbankan), aktivitas laboratorium dan
rekam medik (institusi pelayanan kesehatan), dan aktivitas pemeliharaan dermaga
(pelabuhan). Dalam proses penyusunan activity-based budgeting, manajer result-
contributing activities bertanggung jawab untuk merencanakan langkah-langkah untuk
memacu nilai berikut ini: pengurangan biaya, dan peningkatan produktivitas aktiva.
Support activities adalah pusat jasa yang menyediakan layanan bagi result- producing
activities dan result-contributing activities. Contoh support activities adalah: aktivitas
fungsi keuangan dan akuntansi (perusahaan manufaktur), aktivitas fungsi sumber daya
manusia (perbankan), aktivitas akuntansi dan keuangan (institusi pelayanan kesehatan),
dan aktivitas akuntansi dan keuangan (pelabuhan). Dalam proses penyusunan activity-
based budgeting, manajer support activities bertanggung jawab untuk merencanakan
langkah-langkah untuk memacu nilai berikut ini: pengurangan biaya, pengurangan pajak
penghasilan, peningkatan produktivitas aktiva.
Hygiene and housekeeping activities adalah pusat jasa yang menyediakan layanan
kebersihan dan kerumahtanggaan bagi result-producing activities, result-contributing
activities, dan support activities. Contoh hygiene and housekepping activities adalah:
aktivitas fungsi kebersihan lingkungan dan aktivitas kafetaria. Dalam proses penyusunan
activity-based budgeting, manajer hygiene and housekeeping activities bertanggung jawab
untuk merencanakan langkah-langkah untuk memacu nilai berikut ini: pengurangan biaya
dan peningkatan produktivitas aktiva.
Secara bersama-sama (kerja sama lintas fungsional) result-producing activities dan
result-contributing activities dikerahkan dan diarahkan ke tujuh pemacu nilai berikut ini:
(1) pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar, (2) peningkatan laju pertumbuhan
penjualan, (3) peningkatan profit margin, (4) peningkatan produktivitas aktiva, (5)
pengurangan biaya, (6) pengurangan pajak penghasilan, (7) dan pengurangan biaya modal
(cost of capital). Dalam pengerahan dan pengarahan ke tujuh pemacu nilai tersebut, result-
producing activities dan result-contributing activities didukung oleh support activities dan
hygiene and housekeeping activities.

33
Mindset yang Melandasi Activity-Based Budgeting
Activity-based budgeting dilandasi oleh tiga mindset: customer value mindset, continuous
improvement mindset, dan organizational system mindset. Customer value mindset
mengarahkan proses penyusunan anggaran untuk menjadikan organisasi mampu
menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer melalui berbagai
value-added activity bagi customer. Continuous improvement mindset mendorong seluruh
personel untuk merencanakan improvement berkelanjutan terhadap sistem dan proses yang
digunakan oleh organisasi untuk menghasilkan value bagi customer. Organizational
system mindset menghasilkan aktivitas pemberdayaan karyawan dan pengembangan
organisasi nirbatas (boundaryless organization) yang menciptakan lingkungan kerja yang
nyaman bagi personel untuk secara optimum memanfaatkan kompetensi dan komitmen
mereka.
Perbedaan Activity-Based Budgeting dengan Functional-Based
Budgeting
Activity-based budgeting berbeda secara signifikan dibandingkan dengan functional- based
budgeting.
1. Fokus functional-based budgeting adalah perwujudan tujuan fungsi (seperti fungsi
pemasaran, fungsi produksi, dan fungsi keuangan), sehingga seringkali tujuan
perusahaan secara keseluruhan terabaikan. Activity-based budgeting, di lain pihak,
berfokus ke pencapaian tujuan sistem—serangkaian proses yang didesain untuk
menghasilkan produk dan jasa bagi kepentingan customer, baik intern maupun
ekstern.
2. Manajer yang bertanggung jawab sebagai penyusun anggaran (budgetee) dalam
functional-based budgeting adalah manajer fungsional—manajer yang memimpin
personel yang memiliki keahlian spesifik dan sempit. Spesialisasi keahlian personel di
bawah manajer fungsional mengurangi kemampuan mereka untuk memecahkan
masalah atau menggarap peluang bisnis yang kompleks. Di lain pihak, penyusun
anggaran dalam activity-based budgeting terutama adalah: case manager dan team
leader. Kedua tipe pemimpin ini memimpin berbagai personel yang memiliki berbagai
keahlian, sehingga memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah atau menggarap
peluang bisnis yang kompleks dalam waktu cepat.
3. Tujuan yang hendak dicapai melalui functional-based budgeting adalah: (1)
menjalankan bagian dari sistem yang telah ada, (2) memenuhi kebutuhan fungsi, (3)
menyediakan tolok ukur untuk pengendalian pelaksanaan pekerjaan fungsi, dan (4)
alokasi sumber daya (resource allocation). Di lain pihak, activity-based budgeting
bertujuan untuk: (1) melaksanakan improvement terhadap sistem (bukan hanya bagian
dari sistem), (2) memuasi kebutuhan customer, baik intern maupun ekstern,
(3) mencari peluang bisnis, bukan sekadar penyelesaian masalah-masalah bisnis yang
dihadapi, dan (4) mewujudkan penciptaan nilai (value creation) melalui manajemen
berbasis aktivitas. Secara ringkas perbedaan functional-based budgeting dengan
activity-based budgeting disajikan pada Gambar 26.18.

Gambar 26.19 melukiskan perbedaan penekanan di antara penyusunan anggaran

tradisional dan activity-based budgeting. Penyusunan anggaran tradisional lebih
menekankan pada alokasi sumber daya (resource allocation), sedangkan activity-based
budgeting lebih merupakan proses penciptaan nilai (value creation).
Dalam penyusunan anggaran tradisional, pada umumnya proses penyusunan anggaran
dimulai dari pembuatan prakiraan penjualan (sale forecast) yang dibuat oleh fungsi

34
pemasaran. Berdasarkan prakiraan penjualan ini, kemudian dilakukan alokasi sumber daya
ke fungsi-fungsi lain seperti teknik, produksi, pengadaan, keuangan, akuntansi, keamanan,
SDM untuk menunjang perwujudan prakiraan penjualan yang dibuat oleh fungsi
pemasaran.

Keunggulan Activity-Based Budgeting

Dibandingkan dengan functional-based budgeting, activity-based budgeting memiliki
keunggulan berikut ini:
1. Oleh karena orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customer, proses
penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi ke pencarian
berbagai peluang untuk melakukan improvement terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan
value bagi customer. Keadaan seperti ini menjanjikan tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan
yang pada gilirannya diharapkan akan menghasilkan financial returns memadai bagi pertumbuhan
organisasi.

BIDANG FUNCTIONAL-BASED ACTIVITY-BASED

PERBEDAAN BUDGETING BUDGETING
FOKUS Fungsi Sistem, Proses, Aktivitas

PENYUSUN Manajer Fungsi Case Manager (Manajer

ANGGARAN Organisasi Sistem)
(BUDGETEE) Team Leader
Manajer Fungsional Utama
Manajer Fungsional Pendukung

TUJUAN Menjalankan bagian dari Memuasi kebutuhan customer

sistem yang ada

Memenuhi kebutuhan fungsi Melakukan improvement terhadap

sistem, proses, aktivitas

Melaksanakan pengendalian Meraih peluang

Mengalokasikan sumber Menciptakan nilai (economic

daya value added)

Gambar 26.18 Perbedaan Functional-Based Budgeting dengan Activity-Based Budgeting

2. Oleh karena fokus penyusunan anggaran adalah pada perencanaan aktivitas yang
digunakan untuk menghasilkan value bagi customer, baik intern maupun ekstern,
penyusun anggaran memperoleh gambaran jelas antara penyebab dengan akibat.
Pendapatan dihasilkan dari pengerahan result-producing activities, result-
contributing activities, support activities, dan hygiene and housekeeping activities
ke pemacu nilai berikut ini: (1) pemerolehan dan pengembangan pangsa pasar, (2)
peningkatan laju pertumbuhan penjualan, (3) peningkatan profit margin, (4)
peningkatan produktivitas aktiva. Pengurangan biaya dihasilkan dari pengerahan
result-producing activities, result-contributing activities, support activities, dan
hygiene and housekeeping activities ke pemacu nilai berikut ini: (1) pengurangan
biaya, (2) pengurangan pajak penghasilan, dan

35
 (3) pengurangan cost of capital.

Oleh karena biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas, cara yang efektif
ditempuh oleh personel dalam pengurangan biaya adalah dengan mengelola penyebab
timbulnya biaya tersebut—aktivitas. Anggaran merupakan langkah strategik untuk
melaksanakan pengurangan biaya (cost reduction) melalui perencanaan aktivitas yang
mengkonsumsi biaya. Penyusun anggaran memanfaatkan informasi berlimpah tentang
aktivitas untuk menyusun anggaran biaya. Informasi tentang activity driver dan
resource driver yang berkaitan dengan setiap aktivitas menyebabkan kejelasan sebab
akibat antara cost object, aktivitas, dan biaya. Kejelasan sebab-akibat inilah yang
menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang harus dicapai selama tahun
anggaran. Kejelasan target, seperti target non-value-added activities yang akan
dikurangi dan dieliminasi, cost reduction target, serta target peningkatan penghasilan
(revenue enhancement target), akan meningkatkan kejelasan peran yang disandang
oleh personel sehingga kondisi seperti ini akan membangkitkan semangat dalam diri
personel di dalam mewujudkannya.
3. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan cara
berpikir berbasis sistem (system thinking)—keputusan improvement di satu bidang
tidak dapat dilepaskan pengaruhnya terhadap bidang lainnya. Keseluruhan lebih
penting daripada sekadar bagian-bagiannya. Hal ini berbeda dengan functional- based
budgeting, yang memandang bagian (atau fungsi) lebih penting daripada keseluruhan.

Proses Penyusunan Activity-based Budget

Proses penyusunan activity-based budget dilaksanakan melalui enam tahap berikut ini:
1. Pembuatan budget guideline oleh manajemen puncak bagi manajer mission center
dan manajer service center.
2. Berdasarkan budget guideline, budgetees (manajer mission center dan service center)
menyusun usulan anggaran dengan cara sebagai berikut:
a. Menjabarkan program ke dalam anggaran dengan menggunakan pendekatan
activity-based budgeting.
b. Menyusun rencana kegiatan dan rencana improvement terhadap sistem selama
tahun anggaran.
c. Melakukan estimasi pendapatan dan/atau biaya pelaksanaan kegiatan, baik yang
rutin maupun yang bersifat improvement.
d. Mengajukan usul rancangan anggaran tim dan fungsi ke komite anggaran.
e. Melaksanakan proses review dan pengesahan terhadap rancangan anggaran.

36
Gambar Proses Penyusunan Anggaran Berbasis Aktivitas

Customer value and continuous improvement mindsets. Di muka sudah disebutkan

bahwa activity-based budgeting dilandasi oleh customer value mindset dan continuous
improvement mindset. Perwujudan kedua mindset ini dalam proses penyusunan activity-
based budget adalah pada penggunaan pendekatan target costing dalam perencanaan
aktivitas yang akan dilaksanakan oleh tim selama tahun anggaran.
Target costing adalah suatu metode penentuan kos produk atau jasa yang didasarkan
pada target harga (target price) yang diperkirakan customer bersedia untuk menerimanya.
Target costing seringkali disebut sebagai price-driven costing—penentuan kos produk
yang dipacu oleh harga yang dapat diterima oleh customer.
Dalam manajemen tradisional, produsen menentukan harga jual produknya dengan
berangkat dari taksiran kos penuh (full costs) produk atau jasa kemudian ditambah dengan
laba yang diharapkan, sehingga formula harga jual produk terlihat sebagai berikut:

2.9 Harga Jual = Kos Penuh (Full Cost) + Laba Memadai yang
Diharapkan

Alasan yang mendasari formula tersebut adalah bahwa perusahaan harus dapat
memperoleh pendapatan dalam jumlah memadai untuk dapat menutup kos produk atau jasa
dan menghasilkan laba memadai. Alasan tersebut masuk akal jika produsen memegang
kendali di pasar (posisi monopoli) dan produk/jasa memiliki usia yang panjang.

37
 Dalam kondisi pasar yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, penentuan
harga jual berdasarkan formula tersebut akan mengakibatkan perusahaan rentan untuk
ditinggalkan oleh customer. Oleh karena itu, logika penentuan harga jual produk diubah
seratus delapan puluh derajat. Harga jual produk ditentukan oleh kesediaan customer untuk
membayar, sedangkan produsen bertanggung jawab untuk membuat produk dengan biaya
yang mampu menghasilkan laba memadai.
Dalam penyusunan activity-based budget, budgetees juga perlu menerapkan
pendekatan target costing sebagaimana diuraikan di atas. Budgetees tidak berangkat dari
berapa biaya yang akan dikeluarkan oleh timnya untuk menghasilkan produk dan jasa bagi
customers (sebagaimana yang biasa dilakukan dalam penyusunan functional-based
budget), namun harus berangkat dari berapa biaya yang dapat ditanggung oleh customer.
Biaya yang dapat ditanggung oleh customer inilah yang dijadikan sebagai target costs dan
dijadikan sebagai dasar untuk merancang berbagai aktivitas yang diperlukan untuk
mencapai target costs tersebut. Pendekatan ini di samping memfokuskan kegiatan
penyusunan anggaran ke kebutuhan customers (melalui usaha untuk mengetahui berapa
biaya yang dapat ditanggung oleh customers), juga memacu budgetees untuk melakukan
improvement terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi
customers (dengan penetapan target costs yang harus dicapai dalam tahun anggaran).
Target costs dihitung dengan formula sebagai berikut:

Harga yang dapat diterima oleh customer (target price) Rpxx

Dikurangi: Laba yang diharapkan (desired profit) xx

Target costs Rpxx

Analisis aktivitas. Langkah berikutnya bagi manajer penyusun anggaran dalam

penyusunan activity-based budget adalah melakukan analisis aktivitas. Aktivitas yang akan
dilaksanakan selama tahun anggaran adalah aktivitas yang telah dicantumkan dalam program. Analisis
aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi aktivitas yang tercantum dalam
program, yang akan dilaksanakan oleh tim dalam tahun anggaran. Analisis aktivitas ini dilandasi dengan
target costs yang ditentukan pada langkah pertama di atas.
Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah (1) aktivitas apa yang dikerjakan,
(2) berapa orang terlibat dalam aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang
diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut, dan (4) penaksiran value aktivitas
tersebut bagi organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan hanya
aktivitas yang menambah nilai. Langkah kedua dan ketiga dilaksanakan berdasarkan
informasi tentang resource driver dan activity driver yang berkaitan dengan setiap aktivitas
yang diidentifikasi. Dengan informasi resource driver dapat dihitung berapa orang yang
terlibat dalam pelaksanaan aktivitas sehingga dapat dihitung employee resource yang
dikonsumsi oleh aktivitas selama tahun anggaran. Dengan informasi resource driver dapat
pula dihitung waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas
sehingga dapat dihitung expense resource yang dikonsumsi oleh aktivitas selama tahun
anggaran. Langkah keempat merupakan langkah terpenting di dalam analisis aktivitas,
karena dalam langkah tersebut ditentukan apakah aktivitas merupakan aktivitas penambah
nilai atau aktivitas (value-added activity) bukan penambah nilai (non-value-added
activity). Berdasarkan informasi yang diperoleh dari langkah keempat ini dapat
direncanakan target cost reduction melalui pemilihan dan pembagian value-added
activities dan pengurangan dan penghilangan non-value-added activities.

Aktivitas penambah nilai (value added activity). Aktivitas penambah nilai adalah

38
aktivitas untuk mempertahankan perusahaan atau bagiannya tetap bertahan dalam
bisnisnya. Beberapa aktivitas penambah nilai merupakan aktivitas yang harus dilaksanakan
(required activities), yaitu aktivitas yang diwajibkan oleh peraturan yang dikeluarkan
pihak yang berwenang. Beberapa aktivitas penambah nilai lain merupakan aktivitas
kebijakan (discretionary activity). Aktivitas penambah nilai yang berupa aktivitas
kebijakan harus memenuhi persyaratan berikut ini:
1. Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan.
2. Perubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan aktivitas sebelumnya.
3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan.

Sebagai contoh, dalam proses produksi buku, terdapat tiga aktivitas: setting,
pencetakan, dan penjilidan. Aktivitas setting adalah aktivitas penyusunan tata letak naskah
(page layout) yang menghasilkan plat yang siap untuk dicetak. Aktivitas ini merupakan
aktivitas penambah nilai karena: (1) aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan,
dari naskah yang belum siap cetak menjadi plat yang berisi naskah yang siap cetak, (2)
perubahan keadaan tersebut tidak dapat dicapai dengan aktivitas sebelumnya, dan (3)
aktivitas setting memungkinkan pencetakan naskah dapat dilaksanakan. Lihat Gambar
26.23 untuk memperjelas persyaratan suatu aktivitas disebut sebagai aktivitas penambah
nilai.

Perubahan dalam
aktivitas penambah Aktivitas ini Aktivitas pen
nilai tidak dapat menyebabkan nilai memung
dilakukan dalam perubahan aktivitas beri
aktivitas sebelumnya dapat dilaksa

Aktivitas
Penambah
Aktivitas Aktivitas
Sebelumnya Nilai Berikutnya

Gambar Kriteria Aktivitas Penambah Nilai

Karakteristik aktivitas penambah nilai tersebut mudah diamati dalam aktivitas ope-
rasional, namun sulit untuk menentukan apakah aktivitas manajerial memiliki ketiga
karakteristik tersebut. Aktivitas manajerial khusus didesain untuk mengelola aktivitas
penambah nilai yang lain—untuk menjamin aktivitas penambah nilai yang lain
dilaksanakan secara efisien dan pada waktu yang semestinya. Apakah aktivitas supervisi
menyebabkan perubahan keadaan? Jawabannya ada dua: (1) aktivitas supervisi merupakan
sumber daya yang memungkinkan aktivitas operasional melakukan perubahan keadaan.
Oleh karena itu, aktivitas supervisi merupakan masukan bagi aktivitas penambah nilai lain,
(2) supervisi menghasilkan keteraturan dengan mengubah keadaan aktivitas yang tidak
terkoordinasi menjadi aktivitas terkoordinasi.

39
 Improvement terhadap aktivitas penambah nilai dilakukan dengan: (1) activity
selection dan (2) activity sharing. Rencana improvement ini akan menghasilkan
perhitungan target cost reduction yang dapat dihasilkan dalam tahun anggaran.

Aktivitas bukan penambah nilai . (non value added activity) Aktivitas bukan penambah
nilai merupakan aktivitas yang tidak diperlukan dalam menghasilkan value bagi customer.
Aktivitas yang tidak memenuhi salah satu dari tiga kriteria aktivitas penambah nilai
tersebut di atas merupakan aktivitas bukan penambah nilai. Penyimpangan dari dua
karakteristik pertama merupakan ciri khas aktivitas bukan penambah nilai. Inspeksi
terhadap hasil setting merupakan aktivitas bukan penambah nilai, aktivitas pendeteksi
keadaan, bukan aktivitas pengubah keadaan. Dengan demikian aktivitas inspeksi tidak
memenuhi karakteristik pertama karena inspeksi bukan merupakan aktivitas pengubah
keadaan. Contoh lain adalah aktivitas pengerjaan kembali produk rusak. Aktivitas ini
memenuhi karakteristik pertama, karena pengerjaan kembali produk rusak mengubah
produk yang rusak menjadi produk yang baik. Namun, aktivitas ini tidak memenuhi
karakteristik kedua, karena aktivitas ini seharusnya telah dapat dicapai dengan aktivitas
sebelumnya, sehingga pengerjaan kembali produk rusak tersebut merupakan pemborosan,
dan tidak menambah nilai bagi customer.

40
 Improvement terhadap aktivitas bukan penambah nilai dilakukan dengan: (1) activity
reduction dan (2) activity elimination. Rencana improvement ini akan menghasilkan
perhitungan target cost reduction yang dapat dihasilkan dalam tahun anggaran.

Penyusunan rencana kegiatan. Setelah dapat mengidentifikasi aktivitas yang menjadi

tanggung jawabnya, setiap penyusun anggaran kemudian menyusun rencana kegiatan
untuk tahun anggaran. Kegiatan tim dibagi menjadi tiga tingkatan: sistem, proses, dan
aktivitas. Sistem terdiri dari serangkaian proses, yang dapat berurutan dapat juga berjalan
paralel. Proses terdiri dari serangkaian aktivitas berurutan.
Kegiatan selama tahun anggaran dapat dibagi menjadi dua tipe: kegiatan improvement
dan kegiatan rutin. Kegiatan improvement disusun berdasarkan pendekatan target costing
sebagaimana diuraikan di atas. Dengan demikian penyusun anggaran pada tahap ini
menentukan (1) activity selection target dan (2) activity sharing target yang akan
diterapkan terhadap aktivitas penambah nilai serta (3) activity reduction target, (4) activity
elimination target yang akan diterapkan terhadap aktivitas bukan penambah nilai dalam
tahun anggaran. Berdasarkan target tersebut, penyusun anggaran dapat mengestimasi total
cost reduction target selama tahun anggaran. Activity selection target, activity sharing
target, activity reduction target dan activity elimination target ini akan mempengaruhi
rencana kegiatan rutin dalam tahun anggaran, termasuk estimasi biayanya.

Penyusunan estimasi dampak moneter kegiatan. Setelah kegiatan disusun, penyusun

anggaran kemudian melakukan estimasi dampak moneter sebagai akibat pelaksanaan
kegiatan tersebut. Estimasi dampak moneter pada dasarnya merupakan penghalusan
prakiraan dampak moneter yang telah dilakukan pada penyusunan program. Estimasi
dampak moneter mencakup estimasi pendapatan dan/atau estimasi biaya, dan estimasi arus
kas.
Jika kegiatan berkaitan dengan program nirlaba (non-profit program) dan program
yang tidak dapat diukur labanya (non-measurable profit program), penyusun anggaran
hanya dapat melakukan estimasi biaya kegiatan tersebut yang akan dilaksanakan dalam
tahun anggaran. Jika kegiatan berkaitan dengan program pengurangan biaya dan
penggantian (replacement program) dan program perluasan usaha (expansion program),
penyusun anggaran dapat melakukan estimasi pendapatan atau penghematan biaya (cost
saving) yang akan diperoleh dan biaya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan selama
tahun anggaran.
Estimasi biaya dilakukan melalui tiga tahap: (1) estimasi biaya aktivitas, (2) estimasi
biaya proses, dan (3) estimasi biaya sistem. Sistem terdiri dari serangkaian proses, dan
proses terdiri dari serangkaian aktivitas. Sebagai contoh, sistem penjualan terpadu terdiri
dari empat proses berikut ini: (1) proses pencarian order, (2) proses penyusunan project
proposal, (3) proses tender, (4) proses perjanjian penjualan. Proses pencarian order terdiri
dari dua aktivitas: (1) aktivitas promosi produk dan (2) aktivitas demonstrasi produk.
Proses penyusunan project proposal terdiri dari tiga aktivitas berikut ini: (1) aktivitas studi
dan pemahaman terms of reference (TOR), (2) aktivitas penyusunan technical proposal,
(3) aktivitas penyusunan cost proposal. Proses perjanjian penjualan terdiri dari dua
aktivitas: (1) aktivitas negosiasi dan (2) aktivitas pembuatan kontrak penjualan.

41
3.
4. RANGKUMAN
Pergeseran struktur organisasi ke tim lintas fungsional dan pergeseran manajemen ke
manajemen berbasis aktivitas menuntut perubahan pendekatan dalam proses
penyusunan anggaran. Activity-based budgeting telah menggeser pendekatan
fungsional dalam penyusunan anggaran. Rencana laba jangka pendek yang disusun
berbasis aktivitas lebih memperjelas apa yang akan dilakukan oleh personel dalam
memuasi kebutuhan customers. Di samping itu, activity-based budgeting mampu
mewujudkan semangat personel dalam melakukan improvement berkelanjutan terhadap
sistem yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customers.
Pendekatan ini menjanjikan efektivitas rencana laba jangka pendek yang disusun oleh
organisasi, mengingat telah bergesernya kendali bisnis ke tangan customers. Paul
Sharman memperkirakan bahwa activity-based costing akan diterima oleh semua
organisasi (di U.S.A.) sebagai mekanisme penentuan object cost. Di samping itu, cross-
functional, process-based, activity-based budgeting akan dengan segera menggantikan
functional based budgeting.2
Activity-based budgeting mengarahkan personel dalam menghasilkan target cost
reduction selama tahun anggaran. Faktor penting yang memberdayakan personel dalam
menghasilkan target cost reduction dalam proses penyusunan anggaran adalah
informasi berlimpah tentang aktivitas seperti: customer aktivitas, nilai aktivitas
dipandang dari sudut customer (value- and non-value-added activities), resource driver,
resource driver quantity, activity driver, activity driver quantity, cycle effectiveness,
perilaku biaya dalam hubungannya dengan aktivitas, tipe aktivitas (volume-related
activities and non-volume- related activities), cost object. Informasi lengkap tentang
aktivitas inilah yang menjadikan personel perusahaan well-equipped untuk melakukan
pengelolaan terhadap aktivitas (activity-based management), sehingga mereka berdaya
untuk menjanjikan target cost reduction dalam penyusunan anggaran. Meskipun
demikian, activity-based budgeting tidak hanya berfokus ke biaya, namun juga
diarahkan pula ke penciptaan nilai terbaik bagi customer.
Penerapan pendekatan activity-based budgeting dalam penyusunan rencana laba
jangka pendek perusahaan bukan lagi merupakan masalah pilihan, namun sudah
merupakan masalah kelangsungan hidup perusahaan. Jika trend perusahaan-perusahaan
yang bermain di pasar global menuju ke activity-based budgeting, waktu tidak lagi
berpihak kepada eksekutif Indonesia dalam hal penerapan pendekatan activity-based
budgeting tersebut. Bab ini mencoba memicu kesadaran ini dan menjelaskan bagaimana
mengadopsi pendekatan baru dalam penyusunan rencana laba jangka pendek
perusahaan. Untuk mengakhiri bab ini, disajikan berikut ini kata-kata bijak dari David
Jaquith: “Good result without good planning come from good luck, not good
management.” Suatu hasil yang berasal dari keberuntungan tidak akan dapat diulangi
lagi pencapaiannya oleh organisasi. Good management tercermin dari good planning
yang disusun oleh personel organisasi. Good result sebagai akibat dari good planning
akan menjanjikan keberhasilan jangka panjang, karena keberhasilan
organisasi berasal dari kapabilitas untuk merencanakan dan
mewujudkan rencana tersebut ke dalam kenyataan. Kapabalitas itulah yang
menjanjikan keberhasilan jangka panjang.

42
S 1 Akuntansi STIE Bhakti Pembangunan
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

4.1 Kesimpulan Sistem Penyusunan Program

Dalam sistem manajemen strategik, penyusunan program mempunyai tiga
fungsi sebagai: (1) alat untuk menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program, (2)
alat untuk mengevaluasi ketercapaian sasaran strategik dan efektivitas inisiatif
strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik, dan (3) basis untuk
penyusunan anggaran. Sebagai alat pengevaluasi ketercapaian sasaran strategik dan
efektivitas inisiatif strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik, sistem
penyusunan program menjadi mata rantai yang sangat penting dalam total business
planning. Program menjadi penguji apakah informasi kualitatif yang dirumuskan
dalam tahap perencanaan sebelumnya (perumusan strategi dan perencanaan
strategik) dapat diwujudkan oleh perusahaan. Program juga menjadi penguji
apakah dalam jangka panjang perusahaan mampu menjadi pelipatganda kekayaan.
Program digunakan untuk membuktikan apakah di atas kertas, dalam jangka
panjang perusahaan mampu melipatgandakan kekayaan. Setelah personel
mendapatkan keyakinan bahwa di atas kertas perusahaan mampu melipatgandakan
kekayaan, program baru dijabarkan lebih lanjut ke dalam perencanaan yang lebih
rinci dan berjangka pendek, yaitu dalam bentuk anggaran tahunan.
Penyusunan program dilandasi oleh opportunity mindset. Berdasarkan mindset
ini, program-program yang dipilih untuk menjabarkan inisiatif strategik akan
bermasa depan dan menjanjikan terwujudnya sasaran strategik yang dipilih dalam
perencanaan strategik.
Penyusunan program pada hakikatnya merupakan proses perencanaan laba
jangka panjang (long-range profit planning). Oleh karena itu, setelah proses kreatif
penjabaran inisiatif strategik ke dalam program dilaksanakan, kemudian dilakukan
prakiraan berapa laba yang dapat dihasilkan dari program baru dan program
berjalan yang akandilaksanakan oleh perusahaan dalam jangka panjang. Jika laba
yang dihasilkan dari berbagai program yang dipilih tidak mampu memenuhi laba
yang diharapkan, penyusun program perlu mencari peluang lain untuk mencari
inisiatif strategik baru, mencari program baru untuk melaksanakan inisiatif
strategik tertentu, mengurangi investasi yang direncanakan, mencari cara untuk
meningkatkan pendapatan dan menurunkan biaya, dan mengurangi program
berjalan yang tidak lagi menghasilkan manfaat. Laporan keuangan projeksian
merupakan keluaran penting dari pelaksanaan perencanaan laba jangka panjang ini.

4.2 ACTIVITY BASED BUDGETING

Activity-based budgeting mengarahkan personel dalam menghasilkan target cost
reduction selama tahun anggaran. Faktor penting yang memberdayakan personel
dalam menghasilkan target cost reduction dalam proses penyusunan anggaran
adalah informasi berlimpah tentang aktivitas seperti: customer aktivitas, nilai

43
S 1 Akuntansi STIE Bhakti Pembangunan
 aktivitas dipandang dari sudut customer (value- and non-value-added activities),
resource driver, resource driver quantity, activity driver, activity driver quantity,
cycle effectiveness, perilaku biaya dalam hubungannya dengan aktivitas, tipe
aktivitas (volume-related activities and non-volume- related activities), cost object.
Informasi lengkap tentang aktivitas inilah yang menjadikan personel perusahaan
well-equipped untuk melakukan pengelolaan terhadap aktivitas (activity-based
management), sehingga mereka berdaya untuk menjanjikan target cost reduction
dalam penyusunan anggaran. Meskipun demikian, activity-based budgeting tidak
hanya berfokus ke biaya, namun juga diarahkan pula ke penciptaan nilai terbaik
bagi customer

B. Saran
Dengan disususnnya makalah ini, diharapkan pembaca mengetahui tentang materi
system penyusunan program dan Sistem Activity Based Budgeting sehingga menjadikan
mahasiswa dapat menentukan kegiatan usaha secara efektif dan efisien pada perusahaan.

DARTAR PUSTAKA

Mulyadi, Setiawan, Johny, Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Edisi ke-2,
Cetakan ke-1, Salemba Empat, Jakarta.

44
S 1 Akuntansi STIE Bhakti Pembangunan