1

Bab I Pendahuluan
I.I. Latar Belakang
Globalisasi yang melanda dunia belakangan ini
membuat banyak perubahan dan kecepatan informasi.
Akibatnya kejadian yang semula berjalan dengan kebiasannya
menjadi berubah sewaktu- waktu. Hal ini membuat
perusahaan yang menjadi pemain global setidakeduanya harus
mempunyai perncanaan yang matang tentang berbagai
perubahan itu, khususnya tentang ketersediannya sumberdaya
manusia yang mumpuni . Oleh karena itu, dalam penelitian ini
akan coba kami bahas tentang berbagai teori perencanaan
SDM serta analisisnya dengan fakta yang ada.
I.II Rumusan Masalah
1.Bagaimana perencanaan SDM ditinjau dari fakta yang
terjadi dalam perusahaan yang diteliti?
2. Bagaimana perencanaan SDM ditinjau dari teori ?
3. Bagaimana analisis antara fakta dan teori perencanaan
tenaga kerja?

2

I.III Tujuan
1. Mengetahui perencanaan SDM ditinjau dari fakta yang
terjadi dalam perusahaan yang diteliti.
2.Mengetahui perencanaan SDM ditinjau dari teori
3. Mengetahui analisis antara fakta dan teorinya
I.IV Manfaat
Bagi perusahaan : menjadi rujukan untuk pengambilan
keputusan yang menyangkut dengan perencanaan tenaga
kerja.
Bagi mahasiswa : menjadi tambahan wawasan untuk
matakuliah yang dipelajari.
I.V. Batasan
Lokasi obyek : PT.Sygenta Indonesia jln. Rukem 11 a
Bidang yang diteliti : Manajemen Sumberdaya Manusia
Tema kajian : perencanaan SDM sebagai perencaan
bisnis.

3

Bab II Obyek umum perusahaan
II.1. Obyek observasi
PT. Syngenta Indonesia yang bertempat di Jakarta,
mempunyai kantor perwakilan di Malang. Tepatnya di Jalan
Rukem 11 a. Perusahaan Syngenta adalah perusahaan yang
bergerak dalam industri pertanian dengan berpusat di Jakarta
dan mempunyai cabang di daerah-daerah di Indonesia. Salah
satu produknya ialah pengadaan bibit dan obat dalam
pertanian. Perusahaan ini membuka cabang dengan banyak
pertimbangan dan pemilihan lokasi yang strategis dari
berbagai sisi.
Tentunya perusahaan memiliki target-target baik
untuk masa sekarang atau untuk masa kedepannya. Hal-hal
yang mendukung untuk merealisasikan Target perusahaan
agar tercapai ialah dalam aspek keuangan, bahan baku, dan
karyawan. Sebelum melangkah lebih dahulu perusahaan
menganalisis dan meramalkan rencana penjualan yang mana
juga melihat aspek SDM perusahaan. Kemudian perusahaan
menargetkan perluasan area yang mana hal tersebut juga
didukung faktor penjualan.

4

Bab III Tinjuan Pustaka
III.1.Pengertian perencanaan Sumber Daya Manusia
Salah satu definisi klasik tentang perencanaan
mengatakan bahwa perencanaan pada dasarnya merupakan
pengambilan keputusan sekarang tentang hal- hal yang akan
dikerjakan masa depan. Berarti apabila berbicara tentang
perencanaan SDM , yang menjadi fokus perhatian adalah
langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna
lebih menjamin, bahwa perusahaan tersedia SDM yang tepat
untuk menduduki berbagai kedudukan , jabatan dan pekerjaan
yang tepat pada waktu yang tepat pula. Adapula pengertian
perencanaan SDM atau tenaga kerja menurut Arthur w.
Sherman dan George W. Bohlander menyatakan bahwa
perencanaan tenaga kerja adalah proses mengantisipasi dan
membuat ketentuan (persyaratan ) untuk mengatur arus
gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan keluar organisasi
yang bertujuan untuk mempergunakan tenaga kerja seefektif
mungkin dan mempunyai sejumlah pekerja yang memenuhi
kualifikasi dalam mengisi posisi pada saat tepat (Rivai, 2004:
36).

5

Adapun dalam perencanaan SDM di dalam kajian
Islam dapat dijelaskan dalam firman Alloh S.W.T :
4~ 4pONN4OuO> E7lEc
4-gLc 6E1 E
;e<>=EO ++OEO O)
g)-+l[c ) 1EO)U~
Og)` 4pOU7> ^j_
O)4C }g` gu4
ElgO /7lEc 1-Eg-
=}U74C 4` u7+^`O~
O}+O ) 1EO)U~ Og)`
4pON4^4q` ^jg O)4C
}g` gu4 ElgO ~4
gO1g [4NC +EEL-
gO1g4 4p+O^u4C ^j_
Artinya : 47. Yusuf berkata: "Supaya kamu bertanam
tujuh tahun (lamanya) sebagaimana biasa; Maka apa yang
kamu tuai hendaklah kamu biarkan dibulirnya kecuali sedikit
untuk kamu makan.
48. kemudian sesudah itu akan datang tujuh tahun
yang Amat sulit, yang menghabiskan apa yang kamu simpan
6

untuk menghadapinya (tahun sulit), kecuali sedikit dari (bibit
gandum) yang kamu simpan.
49. kemudian setelah itu akan datang tahun yang
padanya manusia diberi hujan (dengan cukup) dan dimasa itu
mereka memeras anggur. (QS.Yusuf 47-49)
Ayat ini menunjukkan Nabi Yusuf AS
merencanakan program untuk beberapa tahun kedepan .
bahwa perencanaan tidak menafikan keimanan tapi
merupakan salah satu bentuk amal kebajikan yang berupa
ittikhadz al asbab ( menjalankan sebab). Perencanaan adalah
tindakan yang legal secara syar`i. Perencanaan akan
memberikan gambaran yang utuh dan menyeluruh bagi masa
depan sehingga mendorong seseorang untuk bekerja secara
maksimal dan optimal dalam merealisasikan tujuan yang telah
ditetapkan. Kemudian dalam ayat lain dijelaskan .
Np^e4O^-4
Oj4`O4C O-E^- _ }E
;eU +ONLC)e4O4`
Cj^q N-
4pO)U^^- ^g
7

Artinya; Timbangan pada hari itu ialah kebenaran (keadilan),
Maka Barangsiapa berat timbangan kebaikannya, Maka
mereka Itulah orang-orang yang beruntung. (QS.Al-Anfal :8)
(Meldona, 2005: 127-128)
Beberapa hal penting, yang juga perlu diperhatikan
dalam perencanaan SDM, yaitu :
- Isu SDM adalah hal yang penting dan
mendasar dalam perusahaan secara luas
- Perencanaan SDM sebagai proses
mengenai pembuatan kebijakan baru,
sistem , dan program yang menjamin
pengolahan SDM di bawah kondisi yang
tidak pasti (cepat berubah)
- Peran staf professional mengalami
perubahan dalam perencanaan SDM
,proses tersebut tetap dalam alur
aktivitas manajemen yang berhubungan
dengan perencanaan bisnis yang sedang
berjalan
- Peramalan kebutuhan SDM merupakan
faktor yang sangat penting dalam rangka
mengantisipasi perubahan staf dan
keperluan perusahaan.
8

- Manajemen kinerja melibatkan
perencanaan dan pelaksanaan program
untuk memperbaiki produktivitas melalui
aktivitas kerja, penilaian dan
pengembangan kemampuan karyawan,
perencanaan dan penilaian kinerja, serta
pelaksanaan kompensasi.
(Rivai, 2004: 36)
Tuntutan menyelenggarakan fungsi perencanaan SDM
dengan baik terlihat dengan jelas lagi apabila diingat bahwa
dalam usaha mencapai ketiga hal (penunaian kewajiban sosial
perusahaan, pencapaian tujuan perusahaan, pencapaian
tujuan-tujuan pribadi karyawan perusahaan yang
bersangkutan) setiap perusahaan dihadapkan kepada berbagai
faktor yang berada di luar kemampuan perusahaan untuk
mengendalikannya. (Rivai, 2004: 37)
Perhatian terhadap perencanaan SDM akan memperluas
dimensi fungsi SDM dan turut melibatkan manajer dalam
setiap persoalan tentang karyawan. Perencanaan SDM sudah
menjadi bagian dari fungsi manajemen sejak perkembangan
perusahaan pada industri modern . Seorang ekonom Alfred
Marshall pada tahun 1890 , mengamati bahwa pimpinan
organisasi bisnis harus dapat menjamin bahwa manajer,
9

bendahara, dan mandor adalah orang yang baik dan
mengerjakan pekerjaan secara benar. Perencanaan SDM telah
diterapkan pada organisasi non industrial, termasuk agama,
pemerintahan, dan organisasi militer (Rivai, 2004: 38-40).
Perencanaan SDM bukan merupakan hal baru.
Kemahiran dalam teknik manajemen sekarang ini merupakan
hasil proses yang panjang sejak beberapa dekade silam
dimulai dari perencanaan jangka pendek,sederhana dan
pragmatis. (Rivai, 2004: 40). Beberapa alasan mengapa
perusahaan memerlukan perencanaan SDM , Simamora
menjabarkan bahwa perusahaan mempunyai beberapa alasan:
1. Perencanaan mengaitkan antara tindakan dan
konsekuensinya
Tanpa perencanaan, perusahaan tidak akan dapat
memberikan penilaian tentang apakah perusahaan
tersebut tengah berada di jalur yang benar menuju
sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan, tindakan
/aktivitas mana yang menghasilkan kinerja paling
maksimal , dan bagaimana mengintegrasikan
aktivitas yang berbeda sehingga dapat saling
melengkapi satu sama lain dan tidak menjadi
aktivitas yang saling terpisah satu sama lain.
10

2. Perencanaan mendayagunakan sumberdaya
manusia secara lebih efektif dan efisien
Perencanaan tenaga kerja harus dilakukan
sebelum melakukan aktivitas manajemen sumber
daya manusia lainnya. Manajer akan dapat
menjadwal aktivitas perekrutan jika ia telah
terlebih dahulu mengetahui jumlah orang yang
dibutuhkan . Demikian pula, dalam memilih
karyawan akan efektif ,jika manajer sudah
mengetahui tipe dan kualifikasi yang dibutuhkan
untuk lowongan posisi tertentu.
3. Perencanaan mengaitkan sumberdaya manusia
dengan organisasi
Tanpa perencanaan, standar-standar untuk
perusahaan dapat mudah terlupakan saat
memburu aktivitas manajemen sumberdaya
manusia masing- masing. Jika manajemen
sumberdaya manusia dapat mengaitkan
keputusan-keputusan sumberdaya dengan tujuan-
tujuan organisasi, maka departemen sumberdaya
manusia akan dianggap sebagai kontributor
strategis bagi organisasi (bukan hanya sebagai
pusat biaya atau pelaksana aktifitas saja)
(Meldona, 2009: 85-87).
11




Adapun tujuan- tujuan yang ingin dicapai dalam
perencanaan tenaga kerja:
1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas
karyawan yang akan mengisi semua jabatan
dalam perusahaan
2. Menjamin tersedianya tenaga kerja dim masa
sekarang maupun di masa yang akan datang,
sehingga tidak ada pekerjaan yang tidak diisi oleh
karyawan
3. Untuk menghindari kekurangan atau kelebihan
karyawan
4. Menghindari mismanajemen dan tumpang tindih
dalam pelaksanaan tugas
5. Untuk mempermudah koordinasi , integrasi, dan
sinkronisasi sehingga produktivitas kerja
meningkat
6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan
program pengadaan , penyeleksian,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
12

pemeliharaan, kedislipinan, dan pemberhentian
karyawan.
7. Untuk menjadi pedoman dalam melaksanakan
mutasi ( vertikal dan horizontal ) dan pensiun
karyawan.
8. Untuk menjadi dasar dalam melakukan penilaian
kinerja karyawan. (Meldona, 2009: 87)
Dari berbagai tujuannya , perencanaan tenaga kerja
juga mempunyai manfaat, yaitu;
1. Meningkatkan sistem informasi SDM , yang
secara terus menerus diperlukan dalam
mendayagunakan SDM secara efektif dan
efisien
2. Meningkatkan pendayagunaan SDM
3. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran
organisasi secara lebih efisien
4. Menghemat tenaga, waktu, dan dana serta
dapat meningkatkan kecermatan dalam proses
penerimaan tenaga kerja
5. Mempermudah pelaksanaan koordinasi dan
pengelolaan SDM oleh manajer SDM dengan
manajer lainnya , meskipun terbatas di
13

lingkungan unit kerja masing- masing
(Meldona, 2009 : 88).
II.2. Perencanaan tenaga kerja sebagai bagian dari
perencanaan strategis dan taktis organisasi serta
perencanaan bisnis
Harus dipahami bahwa perencanaan tenaga kerja
merupakan bagian dari perencanaan strategis organisasi,
karena tujuan yang hendak dicapai oleh suatu proses
pengadaan karyawan, penempatan, serta pelatihan dan
pengembangan adalah bagian dari kegiatan manajerial yang
memberikan dukungan terhadap tujuan yang hendak dicapai
organisasi secara keseluruhan. Perencanaan tenaga kerja
menjadi sifat strategis bila perencanaan tersebut mampu
membantu pihak manajemen mengantisipasi dan mengelola
SDM menghadapi perubahan lingkungan yang cepat. Dalam
hubungan tersebut, peran yang diharapkan dari perencanaan
tenaga kerja adalah dapat membantu manajemen memiliki
jumlah dan tipe / kualifikasi SDM yang tepat pada waktu
yang tepat.
Perencanaan strategis SDM adalah kunci hubungan
antara rencana strategis perusahaan dengan semua fungsi
manajemen SDM.Sedangkan rencana strategis SDM
merupakan prediksi SDM merupakan proyeksi bagaimana
14

rencana-rencana perusahaan dalam memperoleh dan
menggunakan SDM tersebut. (Meldona, 2009 : 93-94)
Perencanaan strategis berhubungan dengan perspektif jangka
panjang dan mengalir ke dalam perencanaan operasional.
Perencanaan strategis secara logis sejajar dengan
proses perencanaan bisnis. Beberapa perusahaan menganggap
bahwa anggaran tahunan sebagai alat yang paling penting
dibutuhkan, khususnya untuk perencanaan tenaga kerja.
Dalam prakteknya, mereka terkadang mengaburkan
perencanaan operasional, mereka memandang bahwa akan
mudah mendapat karyawan dalam waktu yang cepat saat
dibutuhkan ( Meldona, 2009: 95-96).
Proses perencanaan tenaga kerja dilakukan melalui
beberapa tahap sesuai dengan model perencanaan yang
dipilih, secara sederhana proses perencanaan tenaga kerja ,
berkaitan dengan empat aspek :
1. Prediksi/ peramalan jumlah karyawan
yang dibutuhkan
2. Identifikasi SDM yang tersedia dalam
organisasi (inventori SDM )
3. Analisa kesimbangan penawaran dan
permintaan SDM
15

4. Program aksi

Prediksi / peramalan jumlah karyawan yang
dibutuhkan selama periode yang akan datang
merupakan komponen kunci dari perencanaan SDM .
Peramalan tersebut dilakukan dengan menggunakan
metode peramalan tertentu. Untuk mengetahui
karyawan yang tersedia perlu dilakukan penulusuran
terhadap inventori SDM. Dari penelusuran itu apakah
perusahaan perlu rekrutmen atau mengurangi jumlah
karyawan. Kemudian analisis dan keseimbangan
penawaran dan permintaan SDM merupakan langkah
penting dalam perencanaan tenaga kerja.
Keseimbangan tersebut berkaitan dengan tinggi
rendahnya labour turn over dalam perusahaan, yang
disebabkan oleh karyawan yang pensiun,
mengundurkan diri, meninggal, dan karena promosi.
Kemudian rencana aksi yang menunjukkan kegiatan
yang perlu dilakukan seperti pengadaan karyawan
(rekrutmen dan seleksi) , penempatan serta pelatihan
dan pengembangan karyawan ( Meldona, 2009: 97).

3.3.Tantangan Perencanaan Sumber Daya Manusia
16

Perencanaaan sendiri mempunyai tantangan- tantangan
dalam penerapannya. Memahami faktor- faktor eksternal dan
internal perusahaan dapat memberikan informasi penting yang
berguna bagi seorang perencana untuk mengidentifikasi dan
mengantisipasi sumber- sumber permasalahan , ancaman dan
peluang ( problem , threats and opportunities) , baik dari
keadaan sekarang perusahaan maupun kondisi lingkungan di
luar perusahaan . Sehingga pemahaman yang baik tentangnya
dapat memberikan kontribusi terhadap keputusan sumberdaya
terkait dengan perencanaan tenaga kerja yang strategis dan
perencanaan bisnis yang akan diambil. Bahasan berikut akan
mengetengahkan faktor- faktor tersebut beserta pengaruhnya
terhadap keputusan dalam perencanaan tenaga kerja.
a. Tantangan eksternal
Yang dimaksud tantangan eksternal adalah berbagai hal
yang ataupun perkembangannya berada di luar kemampuan
perusahaan . Meskipun demikian dalam pelaksanaanya harus
diperhitungkan mengingat setiap perubahan yang terjadi
secara eksternal tentu akan berdampak terhadap perusahaan,
diantaranya:
1. Aspek peluang . Bagaimana kemampuan manajer
SDM dalam melihat peluang yang ada diahadapan
17

yang perlu diraih dan sekaligus mampu
memanfaatkan peluang tersebut seoptimal mungkin.
2. Aspek ancaman . Sebagaimana halnya dengan
peluang, kita pun tidak mampu menghindar bahwa
pada suatu waktu bisa saja dihadapkan pada sustu
kondisi yang akan mengancam bisnis perusahaan kita.
Hal ini mungkin saja terjadi pada SDM yang telah
lama dipersiapkan proses pendidikan ataupun
pelatihan baik di dalam maupun di luar negeri dengan
investasi yang sangat besar suatu ketika dibajak oleh
perusahaan lain.
3. Aspek ekonomi. Disadari bahwa kondisi ekonomi
secara makro, seperti inflasi, resesi, krisis moneter,
krisis ekonomi dan lain sebagainya merupakan aspek
aspek perekonomian yang harus selalu
diperhitungkan. Karena sedikit banyaknya akan
berpengaruh pada bisnis perusahaan .Diakui bahwa
sulit untuk memprediksi atau meramalkan kondisi
ekonomi ke depan, mengingat seperti Indonesia yang
masih tergantung kepada negara- negara besar di
dunia sebagai akibat masih rapuhnya tatanan
perekonomian,
4. Aspek sosial. Terjadinya pergeseran nilai sosial yang
dianut suatu masyarakat terutama karena adanya
18

perubahan pola hidup akan berpengaruh pada
manajemen SDM. Seperti menurut penelitian, bahwa
wanita lebih banyak yang bersekolah dibandingkan
dengan pria. Hal ini sangat mungkin karena era
keterbukaan yang mengglobal serta di beberapa
negara ternyata jumlah penduduk lebih banyak wanita
daripada pria. Selain itu, untuk bidang- bidang
tertentu tidak janggal lagi beberapa posisi pria telah
bergeser pada wanita. Perubahan paradigma ini tentu
akan berpengaruh dalam perencanaan SDM suatu
perusahaan.
5. Aspek politik. Jika terjadi perubahan dalam
pemegang kendali kekuasaan pemerintahan Negara,
baik yang berlangsung secara demokratis maupun
karena paksaan melalui revolusi berdarah maupun
tidak, tidak mustahil terjadi perubahan sangat
mendasar di bidang politik. Jika sebagai akibat
perubahan yang terjadi di bidang politik terjadi pula
perubahan di bidang militer, ekonomi, sosial budaya
dan pendidikan, tentunya impilikasinya terhadap
ketenagakerjaan akan menjadi sangat luas.
6. Aspek deregulasi perundangan. Kelangsungan hidup
suatu perusahaan juga sangat ditentukan kepatuhan
kepada berbagai peraturan yang berlaku. Misalnya :
19

ketentuan upah,hubungan industrial, cuti dan lain-
lain.
7. Aspek teknologi. Penggunaan teknologi tepat guna
akan meningkatkan efisiensi, efektifitas dan
produktifitas kerja suatu perusahaan
(Rivai, 2004:58- 60).
8. Serikat pekerja
Lingkungan pekerja menggambarkan sikap umum
karyawan dan penduduk terhadap serikat pekerja .
Tingkat pendidikan penduduk di daerah tertentu juga
mempengaruhi sikap masyarkatnya. Umumnya
tingkat pendidikan berkolerasi secara negative dengan
sikap penduduk terhadap serikat pekerja .
9. Pasar tenaga kerja. Dalam simamora (1997: 79)
menjelaskan bahwa lingkungan pasar tenaga kerja
mempengaruhi perencanaan tenaga kerja dalam hal
jumlah dan kualifikasi serta tipe pekerja yang
tersedia. Pasar tenaga kerja yang ketat membatasi
ketersediaan tenaga kerja, mendongkrak harga tenaga
kerja tersebut bahkan membatasi tingkat terhadapnya
organisasi dapat selektif dalamprosedur- prosedur
pengangkatan. ( Meldona, 2009: 103-104).
b. Tantangan internal
20

Tantangan internal disini adalah suatu kondisi ataupun
rintangan / halangan yang bersumber dari dalam perusahaan
dan dalam jangkauan manajemen untuk mengatasinya .
Kemampuan perusahaan harus melaksanakan fungsi
organisasi secara efisien , efektif, produktif , amanah.
Transparan dan profesional dihadapkan pada banyak kendala,
dan kendala yang dihadapi tidak kalah berat dan pentingnya
dibandingkan dengan tantangan eksternal, antara lain :

1. Rencana kerja dan anggaran
Belum terbiasanya memiliki dan menyusun rencana kerja
dan anggaran sebagai pedoman kerja ke dapan, sehingga
perusahaan berjalan tanpa rencana yang jelas. Selain itu
rencana kerja dan anggaran yang disusun belum realistis
melihat kondisi dan kemampuan perusahaan yang
sesunggunya untuk mencapainya. Rencana kerja dan
anggaran dapat digunakan untuk mengantisipasi kondisi
internal dan eksternal.
2. Pengembangan usaha
Dalam upaya mengembangkan usaha atau menciptakan
produk barang dan jasa baru akan berpengaruh terhadap
21

perencanaan SDM, sehingga ketika pengembangan usaha
akan dilaksanakan telah tersedia SDM sesuai dengan
kebutuhan. Menangani pengembangan usaha ataupun
produk atau jasa baru memerlukan perhatian serta
keahlian khusus, sehingga diperlukan waktu yang cukup
dalam menyediakan SDM nya.
3. Pengembangan perusahaan
Tidak jauh berbeda dengan pengembangan usaha, maka
dalam pengembangan perusahaan ( dalam arti
pengembangan organisasi) seperti dari skala perusahaan
kecil meningkat menjadi perusahaan yang berskala
besar, atau usaha yang meningkat karena menigkatnya
permintaan konsumen di daerah ( dalam maupun luar
negeri), berarti menuntut agar perusahaan juga mampu
menyediakan SDM sesuai dengan kebutuhan untuk
mengisi posisi tertentu sesuai dengan kebutuhan.
4. Rencana strategis
Praktiknya setiap keputusan yang diambil oleh
manajemen sudah dapat dipastikan akan berpengaruh
pada perencanaan SDM. Artinya besar kecilnya keputusan
yang diambil oleh manajemen sudah dapat dipastikan
akan berpengaruh pada kebijakan SDM. Keputusan
22

strategis ini dapat berupa perubahan pola bisnis misalnya
dari yang semula retail oriented beralih menjadi corporate
oriented berarti secar tidak langsung mengubah
kualifikasi SDM yang disediakan untuk mendukung
kebijakan strategis manajemen tersebut, baik untuk jangka
pendek maupun jangka panjang. Selain itu, rencana
strategis tersebut dimungkinkan berubah karena ada
perubahan manajemen atau pemilik perusahaan. ( Rivai,
2004: 62-64)
5. Budaya organisasi . Budaya mewarnai sikap dan
prilaku yang bermanifestasi dalam interaksi sosial
antar anggota perusahaan dalam bekerja.Dalam
kondisi seperti ini berarti budaya organisasi akan
mewarnai atau menghasilkan prilaku atau
kegiatan berbisnis secara operasional yang tanpa
didasari menjadi kekuatan yang mampu atau tidak
mampu menjamin kelangsungan perusahaan.
Budaya akan menjadi tantangan jika perbedaan
nilai / norma yang diyakini anggota terlalu besarn
Budaya organisasi mempengaruhi praktik- praktik
dan kebijakan sumberdaya manusia yang diterima
oleh anggota organisasi. (Meldona, 2009 : 106).

23



III.4 . Teknik- Teknik Peramalan Tenaga Kerja
Dengan memperhatikan berbagai penjelasan diatas,
selanjutnya akan dijelaskan mengenai metode prediksi dalam
perencanaan SDM, sebagaimana akan ditengahkan sebagai
berikut :
a. Metode kuantitatif
Prediksi tentang jumlah (kuantitatif) berupa
permintaan (demand) melalui prhitungan statistika.
Jika ditetapkan sebagai keputusan, pada dasarnya
merupakan keputusan yang memiliki tingkat
keakuratan tinggi .
Teknik prediksi dalam metode kuantitatif antara lain ;
1. Teknik rata-rata bergerak ( moving average)
2. Teknik eksponen penentu (exponential average)
3. Teknik proyeksi kecenderungan ( trend
projection)
4. Teknik regresi ( regression) .
( Nawawi, 2005 : 186),\
Selanjutnya akn dibahas tentang beberapa teknik
tersebut, sebagai berikut:
1. Teknik rata-rata bergerak ( moving average)
24

Teknik rata- rata bergerak menggunakan variabel
SDM yang dipekerjakan di liongkungan
perusahaan, yang diperoleh dri hasil pencatatn
(dokumentasi ) selama beberapa tahun yang lalu.
Data dari variabel SDM itu merupakan data
kuantitatif antara lain berupa data promosi jabatan
( vertikal ) , data pindah (horizontal), data
rekutmen (pengangkatan) pekerja baru, data
pensiun, data berhenti atau diberhentikan , data
SDM yang aktif setiap tahun dll .
( Nawawi, 2005 : 189).
2. Teknik eksponen penentu ( exponential
smoothing)
Teknik / model ini dilakukan dengan
memilih eksponen yang menentukan dalam
arti paling berpengaruh pada permintaan
( demand) SDM di lingkungan sebuah
organisasi/ perusahaan. Eksponen yang
dipilih dapat berbeda antara organisasi /
perusahaan yang satu dengan yang lain .
Di samping itu pada suatu organisasi /
perusahaan mungkin pula memprediksi
permintaan ( demand) SDM diulang secara
terpisah dengan menggunakan eksponen yang
25

berbeda. Misalnya, eksponen beban kerja
dengan waktu, atau laba dengan waktu, atau
produktivitas dengan laba dsbnya.
( Nawawi, 2005 : 194).
3. Teknik proyeksi kecenderungan
Sebuah organisasi / perusahaan yang sehat
eksistensinya akan terus meningkat secara
bertahap, baik relatif lamban maupun
cenderung cepat.Kemudian pada tahap
perkembangan, jika organisasi/ perusahaan
yang matang dan akhirnya menjadi
perusahaan yang berada dalam fase dewasa
dan kuat atau menjadi perusahaan besar.
Dalam perkembangan itu, jumlah SDM di
lingkungan tersebut bisa bertambah sampai
mencapai puluhan atau ratusan ribu orang.
Dalam kondisi tingkat perkembangan yang
bagaimanapun sebuah organisasi /
perusahaan akan menghadapi penambahan
SDM , sehingga harus tetap melakukan
perencanaan SDM dengan kecenderungan
terus meningkat.
Organisasi / perusahaan tersebut dapat
menggunakan teknik ini, dimana dengan
26

menempatkan jumlah SDM yang
dipekerjakan di masa lalu sebagai satu
variabel. Kemudian variabel tersebut
dihubungkan dengan variabel waktu berupa
urutan tahun dalam perkembangannya.
Dalam memprediksi SDM yang dibutuhkan
dipergunakan formula statistik least squares
dengan rumus :
Y = a+ bX Y = variabel SDM


X = variabel waktu dan a = konstanta
Dengan persayaratan XY _
dan a = Y
X
( Nawawi, 2005 : 198-199).
4. Teknik regresi
Teknik ini dipegunakan dengan asumsi
terdapat korelasi (hubungan) antara variabel
SDM dengan banyak variabel lainnya yang
bersifat kuantitatif dalam melaksanakan
bisnis untuk mewujudkan tujuan organisasi /
persahaan. Diantaranya adalah variabel
produktivitas laba, beban kerja, biaya (cost)
27

produksi, pembiayaan SDM dll. Untuk itu
teknik regresi harus didahului dengan
perhitungan korelasi untuk mengetahui
apakah variabel yang akan diprediksi atau
prediktor (SDM) benar- benar memiliki
hubungan yang signifikan dengan satu atau
lebih variabel kriterium. Hasil perhitungan
korelasi yang signifikan dalam rangka
prediksi permintaan (demand) SDM dapat
dilanjutkan dengan perhitungan regresi
sederhana, sebaliknya jika tidak signifikan
berarti perhitungan regresi sederhana ,
sebaliknya jika tidak signifikan berarti
perhitungan regresi sederhana tidak boleh
digunakan, karena menyatakan antara kedua
variabel tersebut tidak terdapat hubungan
( Nawawi, 2005 : 206-213).

b. Metode kualitatif
Banyak organisasi / perusahaan yang tidak
sepenuhnya mengandalkan perencanaan SDM
dengan menggunakan metode kuantitatif
untuk memprediksi kebutuhan / permintaan
28

SDM di lingkungannya. Alasan yang
dikemukakan terutama karena matode
kuantitatif rendah kemampuannya dalam
menetapkan kualifikasi untuk mengisi jabatan
manajerial yang tidak tergantung hanya pada
kecukupan jumlahnya, tetapi juga
kualitasnya. Pada giliran berikutnya sikap
interpreneurship sebagai kualitas SDM dalam
jabatan manajerial mancakup juga kegigihan,
ketekunan, keberanian dan kecepatan
mengambil keputusan bisnis, kemmpuan
menjaring, mencari, mengejar dan mengolah
informasi bisnis dll. Untuk itu disamping
metode kuantitatif , perlu digunakan juga
metode kualitatif dalam perencanaan SDM
untuk memprediksi permintaan SDM dengan
menetapkan kualifikasi SDM yang
dibutuhkan. (Nawawi, 2005: 248-249).
Diantaranya, metode ini yang luas
pemakaiannya adalah teknik Delphi yang
terdiri dari dua jenis sebagai berikut :
1. Teknik kelompok besar ( large group)
29

Teknik ini dilakukan dengan
menghimpun masukan tentang cara
memprediksi dihubungkan dengan
kondisi organisasi / perusahaan dari para
ahli atau tokoh- tokoh yang
berpengalaman dalam bidang SDM dan
dalam bisnis yang relevan. Masukan
dihimpun secara profesional oleh tenaga
spesialis SDM organisasi / perusahaan
yang sedang merumuskan perencanaan
SDM. Dalam proses mencari dan
menghimpun masukan para perencana
harus mampu memisahkan setiap
informasi yang diperoleh dari
pendapatnya sendiri. Untuk itu informasi
dapat juga dihimpun melalui interviu
tatap muka atau secara tertulis atau dari
bahan bacaan yang ditulis oleh para ahli.
Dalam menghimpun informasi dapat juga
dihimpun dapat memilih cara paling
efektif agar dapat menghimpun sebanyak-
banyaknya informasi. Namun, secara
terbatas untuk menghasilkan prediksi
yang akurat, kerap kali dipergunakan juga
30

data tahun terakhir atau data sampel
tahun- tahun sebelumnya sebagai
pembanding dalam berdiskusi , tanpa
analisis statistik . ( Nawawi, 2005 : 251-
252).
2. Teknik kelompok kecil
Teknik ini dilakukan melalui diskusi kecil
secara tatap muka antar sejumlah kecil
para ahli dalam bidangnya masing-
masing di lingkungan sebuah organisasi /
perusahaan untuk memprediksi
permintaan SDM di masa depan. Para
ahli itu umunya adalah para manajer atau
petugas yang mewakili karena memiliki
kemampuan dalam bidang bisnis
organisasi /perusahaannya dalam
memahami SDM dari departemen / unit
kerja masing- masing. ( Nawawi, 2005 :
252)
Namun, selain itu semua ada beberapa
metode lain yang bisa dijadikan rujukan,
diantaranya :

1. Analisis markov
31

Analisis ini menggunakan data
historis yang menunjukkan junlah
karyawan yang tetap dalam jabatan,
jumlah karyawan yang dirotasi ke
jabatan lain dan junlah karyawan
yang keluar dalam periode tertentu.
Dengan analisa ini, maka kebutuhan
rekrutmen dan pengembangan serta
penyediaan dasar untuk perencanaan
karir akan terlihat lebih objektif.
Analisa ini dapat digunakan untuk
memprediksi perpindahan karyawan
dari satu kategori jabatan ke kategori
yang lain dan perpindahan karyawan
antar unit- unit organisasi.

2. Perencanaan suksesi
Informasi dalam inventori SDM
dapat digunakan oleh manajemen
untuk melakukan penilaian tentang
kemungkinan- kemungkinan promosi
dan rotasi karyawan. Dalam Alwi
(2001 :171) dijelaskan bahwa
manajemen perencanaan suksesi
32

biasanya berkenaan dengan
perubahan dalam level manajemen
tingkat menengah dan puncak.


3. Analisis trend
Analisis ini merupakan metode yang
menggunakan teknik statistika atau
matematika untuk melakukan
prediksi dengan melihat kebutuhan
pekerjaan dan jumlah karyawan
dengan variabel- variabel tingkat
penjualan, keluaran produksi atau
pendapatan berdasar data atau
pengalaman masa lalu. ( Meldona,
2005 : 109-119).

III.5. Rekrutmen
A. Pengertian
Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses
menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk
bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini dimulai
ketika pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran-
33

lamaran mereka diserahkan / dikumpulkan . Hasilnya
adalah merupakan sekumpulan pelamar calon karyawan
baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu rekrutmen
juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan
sejumlah SDM yang berkualitas untuk menduduki suatu
jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Setelah
perencanaan SDM ditetapkan, kemudian dipikirkan
tentang alternatif rekrutmen. Perlunya difikirkan
tentang alternatif terhadap rekrutmen didasarkan pada
pertimbangan biaya yang tinggi , antara lain untuk
preposes riset interview, pembayaran fee agen
rekrutmen dan masalah relokasi pemrosesan karyawan
baru ( Rivai, 2004 : 158).
Oleh karena itu, perusahaan harus
mempertimbangkan secara hati- hati berbagai alternatif
sebelum memutuskan rekrutmen. Alternatif terhadap
rekrutmen antara lain: overtime, subcontracting,
temporary employees, dan employee leasing, yang
penjelasannya berikut ini :
a. Overtime ( kerja lembur)
Metode ini dapat menolong baik pemberi
kerja maupun para pekerja itu sendiri. Pemberi
kerja dapat menerima manfaat dengan
34

menghindari biaya rekrutmen, seleksi dan latihan.
Para pekerja itu sendiri mendapatkan manfaat
dengan menerima bayaran yang lebih tinggi.
Selain memberikan manfaat nyata dari
penggunaan overtime, dapat juga menimbulkan
masalah- masalah.
Para pegawai mungkin sadar atau tidak, akan
memacu diri sendiri sehingga kerja lembur dapat
dijamin. Mereka juga menjadi terbiasa dengan
tambahan penghasilan dari pembayaran kerja
lembur. Karyawan bahkan meningkatkan standar
hidup mereka pada tingkat yang dimungkinkan
oleh tambahan pendapat ini. Kemudian apabila
kerja lembur tidak lagi diperlukan dan
pembayaran gaji berkuarang, karyawan akan
kecewa dan akhirnya akan merefleksi pada
penurunan kualitas kerja, yang selanjutnya akan
merugikan perusahaan.
b. Subcontracting
Walaupun kenaikan permintaan jangka
panjang bagi barang-barang atau jasa-jasanya
telah diantisipasi, suatu perusahaan dpat saja
menentang penambahan karyawan. Sebaliknya
perusahaan mungkin memilih mengontrakkan
35

pekerjaan itu ke pihak lain (subcontracting).
Pendekatan ini mempunyai penampilan special
apabila subkontraktor mempunyai keahlian lebih
besar dalam memproduksi barang-barang dan
jasa- jasa tertentu . Penerapan cara ini kadang-
kadang mempunyai manfaat untuk kedua belah
pihak.

c. Temporary employees
Biaya total dari karyawan tetap pada
umumnya diperkirakan 30 sampai 40 % diatas
total cost.Ini tidak termasuk antara lain biaya
rekrutmen. Untuk menghindari biaya-biaya ini
dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat
pekerjaan bervariasi, banyak perusahaan
menggunakan karyawan sementara yang
disediakan oleh perusahan lain. Perusahaan
perusahaan ini membantu klien dengan
menangani beban kerja yang berlebihan. Mereka
memberikan tugas pada pegawainya sendiri untuk
kepentingan langgananya dan memenuhi
kewajiban yang diberikan kepadanya oleh
pemberi kerja. Dengan model ini biaya- biaya
rekrutmen , absensi. Pergantian pegawai,
36

pemberian manfaat kepada karyawan dapat
dihindari.

d. Employee leasing
Menggunakan pendekatan ini berarti suatu
perusahaan secara formal memberhentikan
beberapa atau sebagaian karyawannya.Suatu
leasing company kemudian mempekerjakan
mereka, biasanya dengan upah yang sama dn
menyewakan (lease) kembali kepada majikan
semula yang telah menjadi kliennya.Para
karyawan terus bekerja sebagaimana sebelumnya
klien mengawasi aktivitas mereka. Namun,
perusahaan leasing menerima seluruh
tanggungjawab sebagai pemberi kerja termasuk
administrasi SDM.
Manfaat utama dari metode ini adalah klien
bebas dari administrasi SDM , termasuk
memelihara program kesejahteraan pegawai.
Manfaatnya juga meluas kepada karyawan .
Karena perusahaan leasing menyediakan pekerja
untuk banyak perusahaan, mereka sering
menikmati skala ekonomi yang mengizinkan
mereka untuk menawarkan program manfaat
37

rendah biaya yang baik sekali ( Rivai, 2004:159-
160).


B. Tujuan
Adapun tujuan- tujuan yang dimiliki oleh rekrutmen
yaitu:
1. Untuk menentukan kebutuhan rekrutmen
perusahaan di masa sekarang dan masa
yang akan datang.
2. Agar konsisten dengan strategi
perusahaan
3. Untuk meningkatkan kumpulan calon
karyawan yang memenuhi syarat
seefisien mungkin.
4. Untuk mendukung inisiatif perusahaan
dalam mengelola tenaga kerja yang
beragam
5. Untuk membantu mengurangi
kemungkinan keluarnya karyawan yang
belum lama bekerja (Meldona, 2009:133)
C. Prinsip- prinsip rekrutmen
1. Mutu- mutu karyawan yang akan direkrut harus
sesuai dengan kabutuhan yang diperlukan untuk
38

mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu
sebelumnya perlu dibuat:

a. Analisis pekerjaan
b. Deskripsi pekerjaan
c. Spesifikasi pekerjaan
2. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai
dengan job yang tersedia. untuk mendapatkan
hal tersebut perlu dilakukan:
a. Peramalan kebutuhan tenaga kerja.
b. Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja
3. Biaya yang diperlukan diminimalkan
4. Perencanaan dan keputusan- keputusan strategis
tentang perekrutan
5. Fleksibility
6. Pertimbangan-pertimbangan hukum (Rivai,
2004:161).
D. Proses dan sumber rekrutmen
Proses rekrutmen dimulai saat organisasi
merasakan kebutuhan tambahan karyawan baru,
yang diperoleh dan disesuaikan dengan strategi
perekrutan, sampai pada proses akhir menghasilkan
kumpulan pelamar. Lebih lengkapnya , akan
39

dijelaskan sebagai berikut dijabarkan dalam
Meldona (2009: 135-138):
1. Penyusunan strategi untuk merekrut.
Rekrutmen yang akan dilakukan
diselaraskan dengan strategi perusahaan,
serta rencana kegiatan yang diinginkan
dan kebutuhan khusus yang ditentukan
perusahaan. Otorisasi rekrutmen dimulai
dengan adanya kebutuhan karyawan baru
dan terbitnya surat permintaan pegawai,
yang berisi informasi nama posisi
pekerjaan, tanggal mulai bekerja, jadwl
gajian dan ringkasan tugas pokok.
2. Perencanaan rekrutmen. Proses ini
bermula dari spesifikasi yang jelas dar
kebutuhan karyawan ( jumlah, kriteria
keahlian, dan tingkat) dalam batas waktu
yang ditentukan.Selain itu, jumlah
pelamar juga dapat ditentukan dengan
menggunakan rasio yang menunjukkan
hubungan relatif antara jumlah calon
karyawan pada setiap tahap proses
rekrutmen dengan jumlah orang yang
beregerak ke tahap berikutnya. Setelah
40

diidentifikasi jumlah yang dibutuhkan,
maka disusun perencanaan tentang
bagaimana cara merekrut, darimana dan
kapan harus melaksanakan rekrutmen.
Keputusan strategis lainnya adalah
tentang menetapkan dimana posisi
pertama kali yang akan diduduki oleh
karyawan baru dikaitkan dengan hierarki
perusahaan.
3. Sumber-sumber rekrutmen. Terdapat dua
sumber rekrutmen , yaitu internal dan
eksternal.
4. Penyaringan. Lamaran- lamaran yang
masuk kemudian disaring untuk
menyisihkan pelamar yang kurang pas
dan mendapatkan kandidat yang sesuai
dan memenuhi syarat.
5. Kumpulan pelamar. Akhirnya tersedialah
beberapa calon karyawan baru yang siap
untuk diajukan dalam proses seleksi.
Adapun sumber- sumber rekrutmen
terdiri dari dua, yaitu sumber internal dan
eksternal akan dijelaskan sebagai berikut
dalam Rivai (2004:162-166) :
41

a. Sumber internal, yakni SDM yang
ditarik (diterima) adalah berasal dari
perusahaan / lembaga itu sendiri.
Perekrutannya dapat dilakukan
melalui :
1. Penawaran terbuka untuk
jabatan. Rekrutmen ini
merupakan sistem mencari kerja
yang berekemampuan tinggi
untuk mengisi jabatan yang
kosong dengan memberikan
kesempatan pada semua
karyawan yang berminat .
2. Perbantuan pekerja. Rekrutmen
ini dapat dilakukan melalui
perbantuan pekerja untuk suatu
jabatan dari unit kerja lain
(pekerja yang sudah ada).
b. Sumber eksternal di dalam negeri
perekrutan melalui :
1. Walk ins, dan write ins , walk in
yaitu seseorang datang ke
departemen SDM untuk
mengetahui lowongan pekerjaan
42

apa yang sedang dicari,
sedangkan write ins, yaitu
pelamar menulis blanko
pertanyaan yang disediakan
perusahaan.
2. Rekomendasi dari karyawan
( teman, anggota keluarga
karyawan perusahaan sendiri,
atau karyawan perusahaan lain).
3. Pengiklanan melalu surat kabar,
majalah, radio dan media lainnya.
4. Agen- agen keamanan tenaga
kerja Negara. Perekrutan untuk
posisi tertentu cukup efektif
aterutama untuk keahlian tertentu
dan yang berkaitan dengan
pekerjaan yang beresiko tinggi.
5. Lembaga- lembaga pendidikan
dan pelatihan yang menggunakan
tenaga kerja khusus yang
menghasilkan SDM yang
berkualitas dan siap kerja.
6. Asosiasi- asosiasi pekerja.
Biasanya serikat buruh memiliki
43

data tentang daftar orang-orang
yang memiliki keterampilan-
keterampilan tertentu yang dapat
diandalkan.
7. Open house. Orang-orang
disekitar perusahaan diundang
untuk mengunjungi dan melihat
fasilitas-fasilitas perusahaan ,
memperoleh penjelasan dan
mungkin memutarkan film
mengenai perusahaan. Dengan
cara ini, orang-orang diharapkan
terarik untuk bekerja di
perusahaan.
Ataupun sumber-sumber
yang berasal dari luar negeri :
a) Professional search firm
b) Educational institution
c) Professional association
d) Labour organization
e) Military operation


44

BAB IV
Pembahasan
4.1.Analisis Perencanaan Tenaga Kerja, Perencanaan
Strategis dan Perencanaan Bisnis di Obyek Observasi

Dari hasil observasi didapati bahwa perusahaan sudah
mempunyai cabang tidak hanya didirikan di pusat , Jakarta.
Cabang dan area yang exist saat ini ialah Malang, Jember,
Blitar, lumajang dan Jombang.Sebelumnya ada beberapa
area yang dicoret karena tidak memenuhi standar
perusahaan. Dijelaskan dalam observasi kami, bahwa
perusahaan sudah mempunyai target- target dalam
mengembangkan usahanya , dikarenakan sudah memiliki
wilayah yang tersebar. Sehingga perusahaan memerlukan
sebuah perencanaan yang matang. Dimana perusahaan
menentukan aspek keuangan, SDM , serta perluasan area
dari faktor penjualan.

Karena perluasan wilayah yang semakin bertambah,
maka perusahaaan memerlukan beberapa karyawan
sebagai penggerak dalam pengembangan usahanya.
45

Mereka melakukan permalan yang didapat dari hasil masa
lalu.

4.2. Analisis Faktor-Faktor yang Menentukan
Perencanaan Tenaga Kerja di Obyek Observasi
Faktor- faktor yang mungkin paling menentukan
perencanaan diantaranya adalah pada faktor penjualan
lingkungan , serta pasar tenaga kerja . Karena perusahaan
membuka tidak hanya di Jakarta , tentunya banyak perbedaan
selain di pusat sendiri. Di wilayah Malang, Jombang , Jember,
Blitar memiliki perbedaan dengan Jakarta dalam masalah
lingkungan sosial, ekonomi maupun budayanya serta pasar
tenaga kerja. Dimana perusahaan memilih alternatif yang
tepat untuk menentukan perencanaan tenaga kerja di tempat
berbeda- beda itu. Misalnya lingkungan ekonomi Malang
yang banyak perusahaanya , dengan Blitar yang lebih sedikit
dari Malang. Perusahaan memiliki cara yang berbeda pula
dalam perencanaan dan rekrutmen tenaga kerja. Faktor
internal yang paling berpengaruh adalah pada faktor
penjualan, dari hasil perolehannya membuat perusahaan
mengambil keputusan perencanaan tenaga kerja dengan
meilhat anggaran dan biaya yang mungkin dapat dikeluarkan.

46

4.3. Analisis Metode Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja
di Obyek Observasi
Atas dasar berbagai faktor yang dapat mempengaruhi
perencanaan tenaga kerja , perusahaan memiliki alternatif
untuk menentukan perencanaan SDM. Perusahaan
menggunakan teknik peramalan yang diambil dari masa
lalu.Perusahaan menggunakan metode kuantitatif untuk
meramalkan kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang.
Peramalan kebutuhan perusahaan didasarkan pada market
need yang dapat meramalkan perencanaan tenaga kerja untuk
perusahaan.
4.4. Analisis dan Deskripsi Teknik Rekrutmen di Obyek
Observasi

Di area baru tersebut perusahaan butuh tambahan
karyawan baru dan membuka lowongan untuk penerimaan
karyawan baru. Perusahaan melakukan peramalan dengan
mempertimbangkan factor Market need dan ketercapaian
target sebelumnya. Kebijakan perusahaan Syngenta dalam
Seleksi Perekrutan karyawan baru ada beberapa tahapan,
yaitu :
1. Tes akademik :
- kemampuan dasar.
47

- ijazah
- tes tulis/teori
2. Uji kemampuan (digunakan dalam bekerja) :
- Kemampuan analisa
- Kemampuan menghadapi tekanan
- Kemampuan merencanakan
- Kemampuan mengevaluasi
3. Tes Psikologis :
- Uji kesiapan
- Uji mental
4. Uji kesehatan

5. Training :
- In class
- Praktek lapangan





48

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Dari hasil observasi yang dianalisis dengan berbagai
teori yang ada dalam manajemen SDM diketahui bahwa
perencanaan tenaga kerja di dalam perusahaan diperlukan.
Mengingat keadaan yang berubah setiap waktunya dan
perlu ditentukan perencanaan yang baik untuk mencapai
target yang ditentukan perusahaan.
Perencanaan ini penting diperlukan , karena
perusahaan memiliki wilayah yang tidak hanya di
pusatnya yang memiliki potensi berbeda- beda. Meskipun
nantinya kurang begitu memuaskan, setidaknya
perusahaan memiliki perencanaan untuk
mengantisipasinya.

5.2. Saran
Perusahaan perlu untuk membuka rekrutmen pada
dunia maya , yang kini banyak sering diakses oleh
kebanyakan orang selain media cetak dan elektronik seperti
radio ataupun televisi. Akan lebih baiknya lagi, bila laporan
peneilitian ini yang mungkin masih mempunyai kekurangan
mendapat kritikan dan saran guna lebih menambah wawasan
yang lebih luas lagi untuk kalangan akademis.