:

Cetakan
Layout Isi
DesainSampul

: Pertama, Tahun2012
: MH.@rsyad
: Ridwan Syahran

Hak cipta dilindimgi undang-nndang.

Dilarang memperbanyak isi buku mi sebagian atau
seluruhnya dalamjbentuk dan cara apapunjuga, baiksecara
mekanis maupun elektronis, termasukfotocopy, rekaman,
dan lalin-lain tanpa izin tertulis dari penerbit

STRATEGI MANAJEMEN DAN MODEL BISNIS

Penulis, DR. PRIHATIN TIYANTO PH.,SE, MT
tiyanto08@yahoo.com
Edukasi Mitra Grafika, Palu
viii-242; 24 x 17 cm
ISBN : 978-602-7629-14-3
Diterbitkanoleh Edukasi Mitra Grafika
Isi di luar tanggung jawab penerbit

e-book edition by jspt, omah kreatif2013

supported by UNTAG Semarang

KATA PENGANTAR
Kita panjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan
karunia Nya kepada seluruh umat Nya.karena hanya dengan ridhlo dan tuntunan Nya
Buku dengan judul Strategi manajemen dan model Bisnis dapat di selesaikan
dengan baik. Tujuan penulisan buku ini dimaksudkan untuk membantu para
Mahasiswa strata 1 maupun strata 2 atau Program Pasca Sarjana, serta kalangan
praktisi dan masyarakat umum yang ingin memperdalam ilmu manajemen strategi dan
aplikasi model model bisnis yang tantangannya semakin hari semakin kompleks dan
terus berubah.
Disadari sepenuhnya bahwa penulisan buku ini masih banyak kekurangannya,
namun penulis yakin buku ini dapat menjadi embrio untuk peningkatan perbaikan
penulisan buku manajemen strategi serta menggambarkan model model bisnis yang
dapat di aplikasikan saat ini dan di masa masa yang akan datang. Di dalam buku ini
secara ringkas di susun tentang pengertian strategi, manajemen strategi, aplikasi
manajemen strategi di perusahaan, posisi strategi, ketepatan posisi strategi, pengertian
model model bisnis, apalikasi model model bisnis.Pilihan topic tersebut sangat
bermanfaat bagi pembaca baik dari kalangan para mahasiswa maupun praktisi serta
dapat diaplikasikan oleh para stakeholder.
Besar harapan penulis bahwa

buku ini dapat bermanfaat dan dapat

dimanfaatkan seluruh pembaca budiman.

Semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan Rahmat, Taufiq, dan
Hidayahnya kepada para Hambanya. Amin.
Semarang, November 2011
Penulis

DAFTAR ISI
Kata Pengantar
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
BAB I

PENGERTIAN STRATEGI

1.1. Konsep dan definisi strategi..................................

1.2. Perencanaan Strategi (strategi planning)...........

1
2
3
5

MANAJEMEN STRATEGI
2.1.
Pengertian Manajemen strategi
2.2.
Pemahaman manajemen strategi..........................
2.3.
Proses Perencanaan Strategi................................

9
9
10

STRATEGI IMPERATIVE
3.1.
Bagaimana organisasi mendefinisikan strategi....
3.2.
Keuntungan bagi para wirausahawan..................

16
26

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

4.1.
Analisis Strategi...................................................
4.2.
Tingkat Ketepatan Strategi..................................
4.3.
Tingkat Keputusan Strategi.................................

26
29
31

STRATEGI POSISI TRADISIONAL

5.1. Strategi Klassik.........................................................
5.2. Strategi Kepemimpinan Biaya..................................
5.3. Strategi Berbeda.......................................................
5.4. Strategi Focus...........................................................

31
32
50
55

PENGEMBANGAN PASAR BARU

6.1. Penetrasi Pasar Baru.................................................
6.2. Pengembangan Pasar Baru.......................................
6.3. Pengembangan Produk Baru...................................
6.4. Situasi Pemasaran saat ini........................................

56
57
58
59

1. Konsep strategi..................................................
2. Definisi strategi.....................
BAB II

BAB III

BAB IV

BAB V

BAB VI

BAB VII

BAB VIII

i
ii
iv
v

POSISI STRATEGI MENUNTUT KETEPATAN

7.1. Ketepatan Posisi Strategi........................................
7.2. Konsep Rantai Nilai................................................
7.3. Aktivitas System.....................................................
7.4. Kurva Pengalaman..................................................
7.5. Strategi Navigasi......................................................
7.6. Analisis Persaingan untuk meningkatkan
pertumbuhan...................
7.7. Pemicu Strategi.......................................................
TEORI DAN PENGEMBANGAN MODEL BISNIS
8.1. Pengertian Model Bisnis.........................................
8.2. Konsep Dan Model Bisnis.....................................
8.3. Model Bisnis untuk E - Bisnis...............................

60
61
62
76
77
78
80
82
88
89
ii

8.4.
BAB IX

BAB X

Strategy dan Model-Model Bisnis..........................

MODEL -MODEL BISNIS

9.1. Model Model Bisnis...............................................
9.2. Model Bisnis efektif..............................................
9.3. Model Bisnis Efektif Membangun Kekayaan.......
9.4. Membangun Kesejahteraan.........................
9.5. Mendorong Pertumbuhan.............................
9.6. Menciptakan Kesejahteraan..........................

BAB XII

BAB XIII

BAB XIV

BAB XV

99
101
104
120
123
124

MODEL MODEL BISNIS EFEKTIF MENUNTUT

PILIHAN TEGAS
10.1. Persoalan Siapa......................................................
10.2. Persoalan Kesejahteraan.....................................
10.3. Strategi Mencapai Kesejahteraan Persoalan
Stakeholders.........................
10.4. Struktur Pendukung Strategi Terbaik..............

BAB XI

98

127
128
140
141

MODEL BISNIS DIMULAI DARI STRATEGI

11.1. Model Bisnis Awal..............................
11.2. Analisis Strategi...............................................
11.3. Pola Hubungan Perusahaan Dan Industri.....

143
144
147

MODEL BISNIS MEMBANGUN KEKAYAAN

12.1. Membangun Kekayaan.........................
12.2. Mengidentifikasi Stakeholder yang perlu dilayani..
12.3. Mengidentifikasi Kekayaan Yang bisa Ditangkap..................
12.4. Menyekat Struktur Dalam Menjalankan Strategi....
12.5. Model Bisnis Membangun Strategi.............
12.6. Implementasi Bisnis................................................

148
149
156
156
157
157

IMPLEMENTASI FUNGSIONAL MODEL BISNIS

13.1. Marketing and Sales, Finance..............
13.2. People, Management and Governence.....
13.3. Tanggung Jawab Manajemen.....................
13.4. Bagan Tanggung Jawab.........................

158
159
160
161

SYSTEM BISNIS
14.1. Sistim Bisnis...........................................
14.2. Dinamika Sistem Bisnis................

169
169

PERAN TATA KELOLA BISNIS

15.1. Definisi Tata Kelola..........................
15.2 Struktur Tata Kelola...................................
15.3. Struktur Legal........................................

170
172
173

DAFTAR PUSTAKA
BIBLIOGRAFI

iii

DAFTAR
Tabel

TABEL

Judul

Halaman

Contoh Matriks EFE

37

Contoh Matriks IFE

39

Contoh Matriks Profil Persaingan

40

Mencocokkan Faktor Kunci Eksternal dan Internal

41

Analisis Matriks SPACE

45

Contoh Perhitungan setiap devisi

51

QSPM

55

Fungsi-fungsi dasar Manajemen Produksi

77

Definisi Model Bisnis Yang Di Pilih

112

10

Component of e- business models

115

11

Responsibility Chart

177

iv

DAFTAR GAMBAR
Gambar

Judul

Halaman

Proses manajemen strategi

15

R & D HR

17

Strategi imperative

27

Perilaku Imperative

28

Matriks TOWS

37

Matriks SPACE

41

Matriks BCG

43

Contoh Matriks BCG

45

Matriks IE

47

10

Contoh Matriks IE

47

11

Matriks Strategi Besar

49

12

Position Strategy

54

13

Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan

62

14

Konsep Rantai Nilai

77

15

Strategi Navigasi

83

16

Porter,s Five Forces Model

147

17

Tekanan System Business

169

BAB I
STRATEGI
1. Pengertian Strategi
1.1.

Konsep dan definisistrategi

1) Konsep strategi

Strategi banyak dibicarakan orang, namun masih banyak orang yang belum tahu apa itu
sebenarnya strategi dan bagaimana mempraktekkan untuk kepentingan bisnis. Strategi
merujuk pada pemikiran masa depanorganisasi , mau di bawa ke mana dan bagaimana
membawa sumberdaya

mencapai tujuan seperti yang diinginkanorganisasi. Strategi

berartimencapai masa depan seperti yang diharapkan. Strategi menyangkut banyak halhal
yang harus dipahami, karena berkaitan denganperencanaan (plan),process (strategic
management); position, pattern(strategic position);perspective, prosedure (strategic
navigation); play, ploy (strategic tactics).
Untukmembahas lebih jauh tentang pengertian strategi, terlebih dahulu sebelumnyaperlu
diketahui terminology kata strategi yang berawal dari bahasa Yunani dan dihubungkan
dengan kegiatan militer. Di dalam Chambers Twentieth CenturyDictionary istilah umum
strategi didefinisikan sebagai seni pelaksanaan suatu kampanye dan mengerahkan
angkatan perang".Di dalam terminologi militer awalnya dikaitkankan dengan tactics,
ilmu pengetahuan atau seni yang mengarah pada kehadiran musuh';stratagems,'
merencanakan menipu musuh untuk memperoleh suatu keuntungan' dan logistics, seni
pergerakan dan persediaan pasukan;

menyangkut detil

praktis tentang segala

penangananoperasi perusahaan besar-besaran '.

Strategi seringkali dihubungkan dengan permainan olahraga catur. Di dalam permainan

catur, menggunakan istilah strategi dan taktik yang dapat dijelaskan secara berbeda.
Strategy adalah pendekatan yang diadopsi menuju konfigurasi umum dari keping keping
catur pada papan catur. Ada pemain catur yang mempunyai suatu pilihan untuk posisi
terbuka, sedangkan pilihan pihak lawan atau pihak lain dengan posisi tertutup yang pada
saat yang tepat melakukan manuver jangka panjang. Permainan catur bagaimanapun
adalah bukan suatu pilihan bebas masing masing pemain dipengaruhi dan dibatasi oleh
pendekatan yang diadopsi oleh lawan.Dengan demikian strategi yang diterapkan oleh
lawan akan diatasi dengan strategi lain yang mampu mengatasi strategi lawan yang di
maksud. Di dalam perjalanannya tidak jarang pada saat di lapangan strategi yang dipakai
di sesuaikan dengan kondisi atau situasi, menggunakan taktik yang berbeda dengan yang
direncanakan. Tacticsadalah usaha usaha yang disengaja untuk mengganggu kestabilan
posisi seseorang lawan;posisi lawan yang agresif sering menjadi daya dorong tak diduga,

untuk itu strategiyang dilakukanmenggunakan taktik sebagaishock teraphy. Secara

sederhana masing masing

pihaktidak menginginkan ada anggota keping catur yang

hilang.Catatan untuk diperhatikan bahwa di dalam permainan catur yang bagus sasarannya
adalah bukan untuk mengalahkan lawan dengan menghabiskan keping catur melainkan
mematikan lawan dalam posisi lawan masih banyakkeping catur yang lain.
Istilah strategi dan taktik saat ini sudah diimpor kedalam dunia bisnis dan organisasi yang
ingin merebut posisi persaingan di pasar, dengan melakukan penetrasi pasar. Namun
strategi dan taktik yang dilakukandi dalam berperang bahkan masih mempertahankan
sebagian dari arti konotasi asli mereka, yang memiliki sifat negative seperti membunuh,
mematikan, melumpuhkan musuh dan lain lain padahal bertentangan dengan prinsip bisnis
yang fair dan penuh kepercayaan serta kejujuran.The 'Enemy' atau istilah musuh di dalam
bisnis kini sudah bergeser keistilah partner atau persaingan (competition). Bahkan yang
perlu dikemukakan sekarang ini jarang bisnis menggunakan istilah persaingan
(competition) di dalam menyebutkan bisnis dalam bidang yang sama, mereka lebih suka
menyebut bekerjasama dan bersaing (co-opetition), cooperation sekaligus melakukan
competition. Sedangkan istilah strategi secara komersial dihubungkan dengan penyebaran
sumber daya,dan mengepungpebisnis yang lain (bisnis lain yang sama) , memimpin garis
batas untuk kemandirian bisnis di dalam pasar persaingan global, serta melakukan
persekutuan strategis (strategicalliances)untuk memenangkan persaingan. Dengan
demikian istilah strategi selalu berevolusi dari

gagasan, pedoman orisinil dan

menyesuaikan perubahan secara terus menerus mengikuti perputaran jaman.

2) Definisi
Strategi didefinisikan dengan menyesuaikanpersyaratan kerja, di dalampraktek lebih
cenderung dikaitkan dengan mengimplementasikan dan

memunculkan

peranorang yang terlibat di dalam bisnis, dengan demikian memunculkan definisi

sebagai berikut:
"strategi bisnis dapat diterapkan secara efektif.. apabilasemua orang di
dalam bisnis mulai dari puncak sampai ke dasar organisasi memiliki peran
sehingga dapat bekerja dan membuat bisnis menjadi sukses". (Greer 2001, p.
123)
Menurut perkembanganya strategi di dalam kajian akademis dihubungkan dengan
strategi manjemen sumber daya manusia yang lebih menyeluruh secara khusus
menetapkan definisi, sebagai berikut:
Strategi manajemen sumberdaya manusia sebagai bagian dari integrasi dan
adaptasi. Strategi manajemen sumberdaya manusia berhubungan dengan
2

kepastian bahwa: (1) Manajemen sumberdaya manusia secara penuh

diintegrasikan dengan kebutuhan strategi perusahaan; (2) Kebijaksanaan
sumberdaya manusia antara strategi dan kebijakan,keduanyamelekatdan
berseberangan di antara wilayah kebijaksanaan dan hirarki; dan (3) Praktek
manajemen sumberdaya manusia bagaimana menyesuaikan, diterima, dan
digunakan segaris dengan tujuan manajer dan karyawan sebagai bagian dari
kerja setiap harinya. (Greer 2001, p. 123)
Patrick Wright dan Gary McMahan (1992 : 295-320) menawarkan definisi

dari

strategi manajemen sumberdaya manusiaserupa. Definisi strategi menurut kedua

pakar tersebut

adalah pola dari penyebaran sumberdaya manusia yang

direncanakan dan aktivitas aktivitas yang diharapkan organisasi sehingga setiap

sumberdaya manusia memiliki kemampuan untuk mencapai tujuan.James Brian
Quinns (1980; p.7) mendefinisikan strategi menekankan pada strategi focus
yangterintegrasi pada tujuan, kebijaksanaan dan kegiatan berurutan: A strategy is
the pattern or plan that integrates an organizationss major goals, policies, and
action sequences into a cohesive whole.Strategi adalah pola atau perencanaan
yang terintegrasi pada tujuan utama organisasi, kebijakan dan kegiatan yang saling
berurutan kedalam keseluruhan yang sangat erat.
Strategi berhadapandengan ketersediaan sumberdaya yang dimiliki yang menyediakan
secara langsung, koordinasi, dan kerangka keputusan. Peran strategi yaitu dengan
mengalokasikan dan mendistribusikan sumberdaya. William Henn (1985: p195)
mendefinisikan strategi dengan aspek strategi yang fokusnya pada: Strategy is the
concentration of recources on selected opportunities for competitive advantage.
Strategi adalah mengkonsentrasikan sumberdaya pada pemilihan peluang peluang
untuk keunggulan bersaing.
Ahli strategi Kenichi Ohmaes (1988: p.42) membuat batasan bahwa , Merely
allocating resources in the same way as your competitor will yield no competitive
advantage. Mengalokasikan sumberdaya dengan cara cara yang sama seperti
yang dilakukan oleh para pesaing berarti memastikan tidak akan memiliki
keunggulan bersaing. Menurut Henns dan Ohmaes definitions lines, projects, and
the like, and concentrating them in areas where the company can obtain a strategic
advantage.Henn,s dan Ohmae,s mendefinisikan garis atau proyek yang disukai
dengan menyesuaikan serta mengkosentrasikan pada wilayah di mana perusahaan
mampu mendapatkan keunggulan bersaing. Kegagalan menyeleksi peluang,
kegagalan membuat keputusan tentang distribusi sumber daya perusahaan,
3

kemungkinansangat besar berseberangan dengan semua lini produk. Sebagai

hasilnya, perusahaan gagal mengkonsentrasikan sumber daya yang mereka miliki
dan menjadikan suatu hal yang tidak menguntungkan bagi bisnis. Berdasarkan
beberapa definisi dan penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi
membentuk arah, mengkoordinir, pengambilan keputusan, dan mengalokasikan
fungsi sumber dayadan mengimplementasikannya ke dalam

tujuanuntuk

menciptakan profit dan mempertahankan keunggulan.

Sukses dan survival suatu bisnis atau organisasi tergantung pada kemampuannya
melakukan kreativitas dan inovasi. Dengan demikian, di dalam praktek di lapangan
berarti strategi harus memiliki 4 hal yang perlu dipersiapkan agar memimiliki
keunggulan di dalam bisnis, yaitu:
1. Selalu siaga untuk berubah (anticipation)
2. Melihat peluang untuk menawarkan sesuatu yang baru dan berbeda
(insight)
3. Menemukan jalan baru dan membuat berjalannya bisnis (imagination).
4. Membuat jalan secara konsisten dan menetapkan standard yang paling tinggi
(execution).
1.2. Perencanaan Strategi (Strategic Planning)
Perencanaan strategis yaitu kemampuan bisnis untuk membuat rumusan tentang
aktivitas yang akan dilakukan di masa depan, keadaan ini sering disebut strategy
formulation process;Higginset.al.,(1989 dalam Greer 2001 p.125).Proses penyusunan
strategi

berarti

proses

pembuatan

strategi,di

dalam

penyusunannya

menggunakanpenekanan berbeda yaitu pada formalitas dan rasionalitas. Penyusunan

strategi formalitas

mengikuti aturan formal yang rigid - ketat sesuai keinginan

organisasi, dengan demikian tata cara perumusan dan penyusunan berdasarkan aturan
yang baku atau menggunakan standard operating prosedur (SOP). Penyusunan
strategi rasionalitas

menyesuaikan dan mengikuti perkembangan eksternal yang

selalu berubah sehingga tuntutan rasional dikedepankan dan tidak selalu berdasarkan
aturan yang ketat(rigid), tata cara pembuatannya tidak mengikuti aturan baku, namun
menyesuaikan tuntutan perubahan. Kedua duanya dapat dibenarkan di dalam
praktek.Masing masing memiliki kelebihan dan kekurangan.Praktek perencanaan
strategis selalu menggabungkan tuntutan formalitas dan ketentuan rasionalitas.James

Crafts (dalam Greer, 2001. P 125)tentang perencanaan strategis rasional yang

komprehensif, menguraikan sebagai berikut:
Proses perencanaan strategi rasional yang komprehensif, didukung oleh teks
perencanaan strategis yangmelibatkan banyak praktisi, menekankan pada aktivitas
melalui suatu perumusan logis, melakukan pengujian alternatif, dan membuat
gambaran rencana yang akan dilakukan sebelum tindakan. Kecenderungan proses
rasional ditujukan pada focus yang berorientasi jangka panjang dengan mengukur
kekuatan yang mempengaruhi perusahaan, seperti halnya pada aktivitas kwantitatif
dan prosedur.
Proses perencanaan strategi formal rasional yang menyeluruh secara khas disusun
mengikuti tahapan sebagai berikut (Greer, 2001. p 125):
1. Mengembangkan philosopi organisasi dan pernyataan misi.
2. Melihat lintasan lingkungan
3. Menganalisa ancaman, peluang, kelemahan dan kekuatan (TOWS)
4. Merumuskan sasaran strategi.
5. Menghasilkan berbagai alternatif strategi untuk mencapai sasaran.
6. Mengevaluasi dan menyeleksi strategi
Philosopi adalah rumusan umum yang diinginkan perusahaan sejak awal berdirinya
usaha, biasanya rumusan ini sangat mendalam mengandung nilai nilai, etika, aturan
dan tujuannya membentuk budaya perusahaan (corporate culture). Di dalam
philosophi mengedepankan visi yang ingin dicapai melalui nilai nilai yang
diberlakukan sesuai norma dan etika perusahaan sekaligus membentuk budaya yang
diinginkandalam visi perusahaan. Berdasarkan visi yang telah di buat ditindak lanjuti
dengan mem break down ke dalam berbagai misi yang ingin dicapai. Misi
dihubungkan dengan lintasan lingkungan yang selalu berubah. Lingkungan internal
adalah lingkungan yang dapat dikendalikan oleh perusahaan karena dengan
memahami lingkungan ini akan di ketahui kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang tidak mampu dikendalikan oleh
perusahaan, karena itu manajemen perlu menyesuaikannya. Dengan mengantisipasi
lingkungan ini dapat mengetahui apa yang menjadi ancaman perusahaan sekaligus
yang menjadi peluangnya, mengetahui kelemahan dan kekuatannya. Oleh karena itu
lingkungan eksternal harus selalu di adaptasi oleh manajemen.Agar bisnis mengetahui
letak posisi bisnis dihadapan industry yang dihadapinya.

Terdapatnya perubahan lingkungan yang volatile dan turbulence menyebabkan

menyebabkan bisnis sulit memprediksi, oleh karena ituuntuk memahami lingkungan
eksternal dibutuhkan analisis SWOT agar diketahui posisi perusahaan.Dengan
melakukan analisis SWOT maka akan dengan mudah diketahuipositioning perusahaan
sehingga diketemukan celah (niche), sebagai penentu perusahaan menjalankan
bisnisnya, apakah posisi perusahaan berada di atas para pesaing atau industry, bila
berada di atas rata industri berarti perusahaan leading. Namun bila posisi perusahaan
berada pada posisi yang sama dengan rata rata industry atau pesaing berarti
perusahaan berada pada posisi yang neutral. Dan apabila perusahaan memiliki posisi
di bawah rata rata pesaing atau industry berarti perusahaan hanya mampu sebagai
follower.
Berdasarkan analisis yang dilakukanmaka dapat dirumuskan strategi yang
tepatseperti diinginkanstakeholders. Analisis yang dilakukan dengan maksud agar
perusahaan di dalam merumuskan tujuan tidak mengalami kekeliruan, serta tidak
banyak sumberdaya yang digunakan menjadi sia sia (waste).Oleh karena itu
perusahaan di dalam mencapai tujuannyadapat mem-breakdownlebih lanjut kedalam
berbagai sasaran dan tindakan aksi yang segera dapat di capai berdasarkan misi yang
telah di buat.Oleh karena itu setiap tindakan yang dilakukan oleh front liner,maupun
lower manajer setiap langkahnya pada saat ini menjadi tahapan dan landasan menuju
tahapan strategi jangka menengah dan jangka panjang.
Di dalam bisnis rumusan jangka pendek adalah menghasilkan profit, sehingga
perusahaan dapat tumbuh (Growth), dan bisa tetap

bertahan hidup (survival),

selanjutnya di dalam jangka menengah tetap eksis karena mampu menciptakan pasar
dan mampu bersaing di pasar. Oleh karena itu dalam kondisi perusahaan dewasa dan
matang, perusahaan membuat langkah langkah untuk masa depan. Dan di dalam
jangka panjang mampu memenuhi dan menciptakan tuntutan kebutuhan para
pelangganya.Oleh karena itu pada saat perusahaan tumbuh sebelum pertumbuhannya
mendatar atau mengalami kejenuhan, diperlukan riset dan pengembangan (R&D),
sebagai langkah kreasi dan inovasi untuk meluncurkan produk baru didalam bentuk
diferensiasi atau diversifikasi produk baru.Kunci ini semua sebenarnya adalah
kemampuan sumberdaya manusia di semua posisi dan lini untuk menciptakan nilai
dan menambah nilai, serta manfaat dari setiap aktivitas yang dikerjakan.
Perusahaan untuk meraih keberhasilan bisnis melakukan evaluasi dan
menyeleksi

berbagai

tindakan

strategi.Tindakan

evaluasi

dituntut

untuk
6

menyempurnakan hasil yang diperoleh agar terus memiliki keunggulan yang

berkelanjutan.Di samping evaluasi juga menyeleksi tindakan strategi, tujuannya agar
diketemukan strategi yang tepat seperti yang diinginkan perusahaan. Bila
diketemukan strategi yang ternyata tidak sesuai dengan keinginan stakeholders segera
di perbaiki. Perbaikan bertahap mengacu pada urutan perencanaan, kerjakan, teliti,
dan tindakan sering disebut PDCA (plan, do, check, and action).
Tindakan strategi tidak dapat dilepaskan dari seluruh peran strategi
sumberdaya manusia yang terdapat di dalam perusahaan.Kesejajaran peran
sumberdaya manusia dengan tuntutan perubahan strategi menjadi factor penting untuk
meraih posisi unggul.Ketidak mampuan mensejajarkan peran sumberdaya manusia
dengan strategi perusahaan menjadi kendala suatu usaha untuk dapat unggul. Hal ini
disebabkan paradigma baru sumberdaya manusia yang telah berubah, peran
sumberdaya manusia tidak hanya sebagai ahli administrasi, melainkan sebagai agen
perubahan, partner strategi dan advocate. Dengan demikian peran sumberdaya
manusiadisegala posisi menjadi sangat vital.Maju mundurnya bisnis tergantung
sumberdaya manusia yang berada pada berbagai posisi (Di Pemasaran, Operasi,
Financial, Di SDM, serta Teknologi Informasi). Oleh karena itu peran strategis
manajemen sumber daya manusia menjadiurgent dan vital. Sangat dianjurkan di
dalam bisnis di mulai sejak proses perekrutan sumberdaya manusia, orientasi,
penempatan, pelatihan, kompensasi bahkan sampai pada tindakan PHK atau lay off
selalu dikaitkan dengan strategi perusahaan secara menyeluruh. Dengan demikian
tindakan strategi yang dilakukan perusahaan berarti berdasarkan perhitungan cost
benefit analysis, bahkan tindakan strategi perusahaan dikaitkan dengan balance scord
card. Tujuan ini semua untuk menjadikan tolok ukur atau standard yang digunakan
perusahaan, sebagai key performance index. Dimana semua aktivitas SDM yang
berada di dalam bisnis akan mengukur berapa biaya yang dikeluarkan (inputs) dan
berapa output atau hasil (revenue) yang dihasilkan sumberdaya manusia tersebut.
Pertanggungjawaban setiap rupiah yang dikeluarkan oleh sumberdaya manusia berarti
akan memberikan leverage effect untuk menciptakan returns bagi perusahaan dan
benefit bagi lingkungannya, berarti sumberdaya manusia yang terdapat di dalam
perusahaan memiliki keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

BAB II
MANAJEMEN STRATEGI
2.1.Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi secara keseluruhan adalah isu isu strategis atau jangka panjang
yang dapat ditangani dan diatur secara sistematis. Manajemen strategi terdiri dari tiga
tahapan urutan logis: 1). analisis fakta atau analisa yang berkenaan dengan persiapan;
2) pilihan dan generasi pilihan; serta 3). implementasi.
Menurut Burnes (dalam Walker, 1992 p 68-89), manajemen strategisberkaitan erat
dan teristimewa berhubungan dengan:
Ruang lingkup dari suatu aktivitas organisasisecara lengkap, mencakup
tujuan perusahaan dan batasan-batasan organisasi
Aktivitas aktivitas organisasi yang mempertemukan dengan lingkungannya di
mana organisasiberoperasi
Memastikan bahwa struktur

internal, prosedur

dan praktek organisasi

memungkinkan untuk mencapai sasaran hasil

Mempertemukan

aktivitas

aktivitas organisasi

sumber dayanya, dengan cara memperkirakan

melalui kemampuan

tingkat

di mana sumber

daya yang ada cukup untuk mengambil keuntungan dan dapat menyajikan
peluang atau menghindari ancaman di dalam lingkungan organisasi
Organisasi dapat melakukan akuisisi, penjualan kembali dan realokasi sumber
daya
Organisasi mampu menterjemahkan

dinamika

dan kompleksitas satuan

variable eksternal dan internal,di mana suatu organisasi mampu menghadapi

suatu satuan struktur masa depan dengan sasaran hasil yang jelas, bersih
kemudian

bisa diterapkan dalam kegiatan sehari-hari.

a) Pengembangan definisi manajemen strategi

Manajemen strategi perkembangannya begitu pesat sehingga definisi
bermunculan dengan menambah atau mengubah perumusan yang lebih baru. Definisi
pengembangan manajemen strategi adalah proses bagaimana membuat dan
menerapkan keputusan strategis..manajemen strategi adalah proses tentang
8

perubahan strategis. Manajemen strategi mencocokan sumberdaya yang dimilikiyang

terdapat dalam organisasi dihubungkan dengan kemampuan membuat peluang dan
resiko atau ancaman yang diciptakan oleh lingkungan eksternal di mana organisasi
beroperasi (Bowman and Asch, 1987). Di dalam perkembangannya

manajemen

strategi selalu berubah menyesuaikan dengan perubahan tuntutan eksternal.

Perusahaan yang mampu melakukan perubahan internal lebih cepat dari pada
perubahan perubahan eksternalnya maka dapat di pastikan bahwa perusahaan akan
tetap eksis. Sebaliknya perusahaan yang

perubahan internalnya tidak mampu

mengikuti perubahan eksternalnya dapat dipastikan perusahaan yang bersangkutan

lambat laun akan mati.
b) Pemahaman manajemen strategi
1. Mewujudkan Mimpi (Is about chasing a dream)
Mimpi-mimpi dapat diwujudkan bila manajemen berbijak pada tindakan untuk
mewujudkan mimpi menjadi nyata, tindakan yang dilakukan menjadi landasan untuk
mewujudkan mimpi tersebut.Visi diibaratkan suatu mimpi.Sejumlah perusahaan besar
menemukan dan menolong generasi berikutnya di dalam menjalankan perusahaan
dengan a corporate vision yang fungsinya sebagai urutan pemetaan secara langsung
untuk memisahkan dari operasi. Menurut El Namaki (1992) corporate vision adalah
persepsi mental dari kondisi masa depan di mana individu membuat keputusan yang
menginginkan menciptakan organisasi tanpa batasan waktu, berdasar kondisi yang
ada bersama-sama

mengaktualisasikan persepsi ini. Visi menggambarkan

keseluruhan arah yang di ambil dan untuk dikerjakan. Secara ringkas menjalankan
suatu disiplin dengan

menciptakan peluang peluang yang memungkinkan untuk

segera diwujudkan.
Visi organisasi
El Namaki menyarankan terdapat empat alasan mengapa membuat keputusan
bisnis, hal ini berkenaan dengan pencarian untuk mengembangkan visi corporate,
agar bisa dicapai:
1. Keinginan untuk mengendalikan tujuan organisasi (A desire to control an
organizational destiny.)
Keinginan untuk mengendalikan tujuan organisasi dapat dilakukan bila seluruh warga
organisasi memahami visi organisasi. Pimpinan eksekutif memahami visi organisasi,
9

dan mensosialisasikan keseluruh warga organisasi maka masa depan perusahaan

mudah dikendalikan, perusahaan akan mampu berinovasi dan menemukan produk
produk baru yang sesuai kebutuhan pelanggan di masa depan. Visi pada hakekatnya
adalah ruang terbuka yang terbentang luas bagi warga organisasi untuk memujudkan
mimpi organisasi melalui garis kebijakan organisasi. Sebagai contoh memunculkan
produk baru, produk baru yang diposisikan muncul untuk membangun

pasar -

industri, sehingga perusahaan tidak terlena pada keberhasilan masa lalu dari produk
yang sudah ada; semakin besar kemampuan organisasi untuk menciptakan produk
baru maka akan dengan mudah mempengaruhi tujuan perusahaan. Penciptaan produk
baru akan mempermudah perusahaan melakukan kontrol terhadap sumber daya yang
dimiliki dan bagaimana memanfaatkan setiap potensi yang dimilikinya. Manajemen
mengambil langkah langkah, bagaimana mengubah kelemahan organisasi menjadi
kekuatan dan bagaimana mengubah ancaman organisasi menjadi peluang.

Hal

tersebut digunakan untuk mengendalikan dan mencapai tujuan organisasi.

2. Kebutuhan untuk menciptakan strategi creative (A need for creative
strategies).
Strategi adalah langkah langkah antisipasi kedepan yang akan ditempuh. Melalui
strategi mencoba mempertahankan keunggulan bersaing denganmenganalisis dan
memperhatikan

reaksi

terhadap

kecenderungan

pesaing.Strategi

yang

dibangunperusahaan merupakanstrategi yang melibatkan seluruh potensi sumberdaya

manusia untuk mewujudkan tujuan tujuannya. Perusahaan bekerjamenjadi lebih
transparan dan di dalam kehidupan perusahaan tujuan jangka pendeknya adalah tetap
memperoleh returns.Suatu kebutuhan mendesak yaitu menciptakan strategibersaing
yang kreatif bertujuan untuk menemukan hal hal yang berbeda dan unik serta
baru.Strategi selalu

mengacu pada visi, menyediakan

pandangan jangka

panjangperusahaan untuk menciptakan kreativitas terhadap produk atau jasa baru

yang benar benar diinginkan pemakai dan konsumen. Oleh karena itu melalui strategi
yang tepat yaitu strategi kreative menjadikunci sukses di dalam industri di hari esok,
dan mampu memenuhi kebutuhan para pelanggannya di masa masa yang akan
datang.Bahkan perusahaan bukan hanya bersaing pada pasar di hari ini namun dapat
menciptakan pasar bagi kebutuhan pelanggan di hari esuk.
3. Permintaan yang terus berfluktuasi dan pulih kembali (Demands of turnaround
and recovery.)
Salah satu kebutuhan pemulihan yang pertama adalah mengembangkan arah dan
pemahaman yang sama terhadap visi yang dimiliki perusahaan. Pengertian terhadap
10

visi yang sama akan menggerakkan organisasi menjauhkan terhadap berbagai

kesulitan yang terjadi di

masa lampau. Visi menjadi acuan umum untuk

dilaksanakan. Permintaan yang terus menerus suatu saat akan mengalami kejenuhan
untuk itu bisnis harus segera merubah haluan dengan memunculkan produk atau
layanan baru sehingga kejenuhan dapat segera dapat diatasi dan akan terjadi
pemulihan dan peningkatan terhadap permintaan (Rising demands). Oleh karena itu
dengan mudahbisnis akanmampu memvisualisasikan organisasi dalam jangka
panjang, karena di dalam jangka panjang sumberdaya manusia sangat menginginkan
dapat mengakomodasi pasar.Artinya manajemen mampu melakukan berbagai langkah
langkah strategis dan alternatif di dalam memulihkan permintaan yang terus tumbuh.
Dengan demikian apabila perusahaan mengalami pertumbuhan dan returs yang flats
dengan segera dapat pulih kembali dan mendapatkan keuntungan kembali melalui
peluncuran produk baru serta mampu mempertahankan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (sustainable competitive advantage).
4. Keinginan untuk merubah budaya perusahaan (A desire to change corporate
culture.)
Budaya terbentuk karena perilaku atau kebiasaan kebiasaan yang terjadi di
dalam organisasi yang dilakukan secara berulang ulang.Suatu keinginan merubah
budayacorporate, dapat dilakukan oleh perusahaan melalui contoh nyata dari orang
orang kunci.Oleh karena itu pimpinan perusahaan (top manajemen) dapat
memberikan contoh atau suri tauladan dalam berperilaku yang sesuai dengan
keinginannya untuk membentuk budaya baru.Misalnya kedisiplinan dapat di bentuk
melalui pimpinan yang bekerja dengan memberi contoh pada saat masuk kerja dan
pulangkerja tepat waktu, lampu yang tidak bermanfaat di matikan, selesai membuka
kran air dimatikan dan lain lain. Hal hal kecil dan sederhana dapat dimulai dari para
pimpinan dan ditularkan keseluruh warga organisasi.Suatu cerita atau visi
inovatifyang ditunjukkan melalui perilaku nyata dan keteladan para pemimin dengan
menetapkan

parameter

standard

menjadi

jalan

perusahaan

untuk

berubah

menyesuaikan budaya baru perusahaan. Visi bisa menghentak (kick-start) dengan

mengevaluasi kembali pola dasar perilaku yang dimulai dari top manajemen dan
menyediakan pertimbangan thematic dari pola pola perilaku baru, mendorong normanorma baru ke seluruh angkatan kerja (work-force) disekeliling perusahaan serta
mendorong peserta baru menyesuaikan kepercayaan dan norma-norma yang didukung
oleh visi yang sudah dibentuk yang di awali dari pucuk pimpinan.
11

Dari ke 4 hal di atas masing masing dapat menjadi alasan mengadopsi visi
corporate, bagaimana perusahaan melihat

refleksihubungan

eselon puncak

berdasarkan pada nilai nilai yang ditetapkan dari pimpinan puncak, konsistensi,
tanggung jawab, ketulusan, kejujuran, keadilan dan komitmen mereka yang
menguntungkan terhadap karyawan serta perusahaan, dan bertanggung jawab
menyampaikan visi agar setiap sumberdaya dari top manajemen sampai pekerja
paling bawah dapat menjalankan tugas, berdasarkan visi tersebut.
Visi perusahaan berpedoman pada beberapa petunjuk berikut:
Visi menyediakan susunan strategiberdasarkansuara-suara disekeliling perusahaan
oleh karena itu manajemen perlu mengadopsi suara suara disekitar corporate serta
menyesuaikan

diri

terhadap

kondisi-kondisi berikut

(El-Namaki, op. cit),

diantaranya:

Menjadikan lebih realisitis, feasible, sederhana dan jelas

Visi dibuat realistis artinya dengan sumberdaya yang ada dapat mencapai
tujuannya melalui visi yang sudah ditetapkan. Visi dibuat adalah layak untuk
dilaksanakan, sehingga visi dibuat

lebih sederhana dan jelas.Visi tidak

menyulitkan seluruh warga organisasi di dalam mengaplikasikannya pada

kehidupan sehari hari.

Menyediakan suatu tantangan untuk keseluruhan organisasi

Visi

bagi

seluruh

sumberdaya

organisasi

sebagai

sesuatu

yang

menantangnamun dapat diwujudkan bagi seluruh warga organisasisehingga

dapat dicapai (challeges but attainable). Untuk itu visi dibuat sebagai pemicu,
penggerak dan pendorong potensi warga organisasi untuk terus menerus
berbuat , bekerja, berkarya menciptakan nilai, nilai tambah serta manfaat
disegala sisi. Selain itu visi mampudilaksanakan dengan memberikan insentif
bagi para pekerja yang berprestasi untuk mewujudkannya.

Mencerminkan cita-cita dan tujuan dari konstituen

Visi mencerminkan cita cita yang akan diwujudkan dan untuk itu harus
diwujudkan

melalui tujuan tujuan dan sasaranorganisasi. Visi memiliki

kesejajaran dengan keinginan seluruh warga organisasi, untuk mengelimnasi

kekurangannya serta meningkatkan kesejahteraannya.

12

Menjadi jauh tetapi dekat, dalam kaitan dengan komitmen organisasi dan
rentang waktu
Visi dapat dicapai walaupun di dalam kenyataannya untuk mewujudkannya
adalah jauh, tetapi dapat menjadi dekat karena seluruh komponen organisasi
berupaya untuk mewujudkannya. Semua ini karena dilandasi adanya
komitment seluruh sumberdaya manusia dalam organisasi melalui rentang
waktu yang sudah ditentukan sebelumnya.Walaupun visi adalah jauh namun di
dalam pelaksanaannya

menjadi dekat karena seluruh warga organisasi

memiliki komitment yang sama untuk mewujudkannya.

Mampu memusatkan perhatian berkenaan dengan ruang lingkup dan waktu

Visi yang baik menjadi pusat

atau titik sentral organisasi untuk

mewujudkannya walaupun memiliki ruang lingkup serta waktu yangtidak

sama, karena memangtidak ada batasannya. Dengan perkatan lain visi menjadi
focus bagi warga organisasi untuk mewujudkan berdasarkan tujuan dan
sasaran yang jelas.

Dapat diterjemahkan ke dalam strategi dan tujuan

Visi yang baik adalah visi yang dapat diterjemahkan ke dalam berbagai misi.
Selanjutnya dengan melihat faktor eksternal dan internal dapat diketahui posisi
perusahaan dimana kekuatan dan kelemahannya, serta dimana peluang dan
ancamannya; dengan demikian dapat ditentukan strategi yang tepat serta untuk
mewujudkan tujuan yang diinginkan.

Dikuasakan dan sering dilafalkan oleh manajemen puncak

Visi menjadi pegangan setiap insan perusahaan dan di suarakan oleh
manajemen puncak sebagai motivator dan membentuk mental sumberdaya
manusia di dalam organisasi. Melalui visi dapat diwujudkan di dalam setiap
tindakan dan aksi nyata oleh seluruh warga organisasi.

Menghasilkan suatu perasaan tentang arah

Visi menjadi pedoman dan acuan sehingga menghasilkan perasaan yang sama
atau arah yang harus ditempuh oleh seluruh sumberdaya organisasi.

2. Pengungkit Aktiva (By leveraging assets)

Aktiva strategi (Strategic Assets) adalah kunci kepemilikan perusahaan.

Aktiva strategi

menjadi kunci keberhasilan bisnis di mana

perusahaan
13

laintidak memiliki kemampuan atau tidak bisa memperoleh dan tidak

mampu meniru seperti halnyaaktiva strategi. Aktiva strategi menjadi pemicu
dan pendorong semua potensi yang dimiliki perusahaan. Contoh seperti izin
operasi atau jaringan franchicesyang bermanfaat, SK pengangkatan direktur
yang diinginkan oleh warga organisasi dan lain lain.

Aktiva strategi merupakan fakta terdapatnyasunks costs

yang

mana

kegiatandan

tingkat

tinggi

biaya tersebut sebagai pendorong masuknya berbagai bentuk

melindungi

pejabat yang terkait erat dengan perusahaan.

Biasanya sunks costs adalah biaya biaya yang dikeluarkan namun tidak dicatat
di dalam pembukuan perusahaan. Sunks costs adalah akses perusahaan untuk
mendapatkan berbagai macam kegiatan yang menguntungkan bisnis.

Aktiva strategi memiliki jejaring yang kuat, karena pengaruh jaringan yang
kuat menjadi fakta riil di mana perusahaan mendapatkan berbagai kegiatan
yang menguntungkan bisnis. Bahkan produk dapatdigunakan secara meluas
dengan memanfaatkan jejaring menggunakan dan memanfaatkan seperti
penggunaan computer atau internet (MS windows, phone network).

Dengan demikian leverage assets berarti mengembangkan assets menjadi suatu

sistem bisnis yang berkembang terus menerus sehingga menghasilkan returnsuntuk
mendapatkan

keuntungan

kompetitif

berkelanjutan

(Sustainable

competitive

advantage). Perusahaan yang bagus selalu memanfaatkan asset yang dimiliki untuk
meraih hasil bisnis sehingga asset bertambah banyak.
3. Mengambil keunggulan terdapatnya adanya peluang (To take advantage
of opportunities (environment, industry, market))
Untuk memperoleh keunggulan keunggulan dari adanya peluangdapat

di

identifikasi dari (lingkungan, industri, pasar).Kapan pun perusahaan atau bisnis dapat
membentuk dunia yang diinginkan.Melalui lingkungannya perusahaan mampu
menentukan posisi dimana perusahaan berada. Melalui posisi yang telah diketahui
perusahaan dapat mengidentifikasi perusahaan berada di atas atau leading, sama pada
rata rata industry atau di bawah industry.Posisi yang berhasil diidentifikasi menjadi
celah untuk merebut atau meraih pasar industry yang lain. Pemahaman pasar secara
menyeluruh menjadi focus bagaimana perusahaan meraih keunggulan. Oleh karena itu
di dalam bisnis perlu dibicarakan lebih

lanjut dan pembahasan yang mendalam di

14

dalam proses manajemen strategi lihat Gambar 1 di bawah ini.Proses manajemen

strategi berawal dari misi, tujuan, analisis TOWS, pilihan strategi,

implimentasi

strategi, sampai pada perubahan manajemen.

Proses Management Strategis ( The Strategic Management Process)
Mission and Goals

TOWS Analysis

-internal strenghts and weakness

- external threaths and
opportunities

Strategic Choice

- functional level strategies

- business level strategies
- global strategies
- corporate level strategies

Strategic Implementation

- designing stucure
- designing control syste
- matching strategy, structure,
control

Managing Change
Gambar 1. : Proses manajemen strategi
Misi dan tujuan dapat di kerjakan dengan benar apabila perusahaan
menganalisis factor internal sehingga diketahui kekuatan dan kelemahannya. Selain
itu juga menganalisis factor eksternal yaitu dimana peluang dan ancamannya. Dengan
memanfaatkan analisis threat, opportunity, weaknesess and strength (TOWS) yaitu
perpaduan antara factor internal dan factor eksternal akan diketahui positioning
perusahaan. Penentuan posisi perusahaan akan menjadi pilihan strategi (strategic
choice), apakah perusahaan akan menerapkan strategi pada tingkat fungsional, strategi
tingkat business, strategi global atau strategi tingkat corporate. Selanjutnya baru
ditentukan strategi implementasinya dengan membuat rancangan strukturnya,
merancang system pengendaliannya, serta mencocokkan antara strategi, struktur dan
pengendaliannya.Pada saat tersebut perusahaan mampu memanage perubahan
organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu perlu lebih lanjut memahami proses
perencanaan manajemen strategi.
c) Proses Perencanaan Manajemen Strategi
15

Konsep manajemen strategissering diasumsikan dengan mempersyaratkan

bahwa proses strategis yangdiambil telah direncanakan. Mintzberg (1988)
berargumentasi bahwa dugaan dari rencana strategi hanyalahsalahsatu dari sejumlah
konotasi sebagai berikut:
1. Strategi sebagai rencana(Strategy as a plan):
Strategi sebagai sebuah rencana, yaitu kesadaran untuk melakukan suatu
tindakan yang akan dilakukan dan diharapkan, pada umumnya diarahkan untuk
mencapai suatu tujuan.Rencana berarti memperhatikan tahapan tahapan yang harus
ditempuh dari suatu langkah bisnis untuk mewujudkan tujuan dan sasaran bisnis.
2. Strategy sebagai pola (Strategy as a pattern):
Strategi sebagai sebuah pola yaitu sebuah arus tindakan-atau konsistensi di
dalam perilaku- yaitu apakahperilaku bisnis seperti diharapkan oleh para
pelanggannya atau berbeda dengan harapan pelanggan, orang luar mampu
menyimpulkan bahwa di dalam perusahaan terdapat suatu pilihan strategi, sehingga
menjadi pola strategi bisnis.Pola yang dilakukan selalu mengacu pada bentuk kualitas,
layanan, perbaikan yang berkelanjutan serta memperlakukan pelanggan dan calon
pelanggan sebagai raja.
3. Strategi sebagai posisi (Strategy as a position):
Strategi sebagai posisi berarti strategi mengidentifikasi di mana organisasi
menempatkan diri dalam

lingkungannya. Perusahaan yang memahami posisinya

apakah sama atau sejajar, di bawah atau di atas dengan rata rata industri,
menunjukkan pemahaman utuh tentang perusahaannya. Strategi posisi menjadi
kekuatan organisasi danpenengah di antara lingkungannya, sebagai contoh, cara yang
ditempuh oleh suatu organisasi untuk mencari dan memelihara keunggulannya di atas
para pesaingnya. Melalui posisi ini dapat dicari celah celah yang bisa menggeser
posisi dan peran industri yang lain menjadi peran perusahaan kita.
4. Strategy sebagai perspektive (Strategy as a perspective):
Strategi sebagai perspektifyaitu melihatsesuatu secara lebih dalam (mata
batin) - sebuah jalan yangberurat berakar merasakan posisi organisasi di dalam
dunianya. Perspektif yang diinginkan strategi adalah membuat kultur, karakter dan
ideologiyang menjadi acuan organisasi untuk mempengaruhi anggota organisasi dan
cara memandang dunia bisnis. Perspektive merupakan pandangan yang sangat jauh
dan berada dalam benak para pebisnis yang harus dijalankan dan ditempuh untuk
mewujudkan impian impiannya. Melalui perspektive ini dapat diwujudkan di dalam
16

dunia bisnis nyata, melalui tujuan, sasaran dan aksi nyata seluruh warga organisasi,
sehingga membentuk aktivitas warga yang berkelanjutan melalui nilai nilai yang
diprogramkan oleh bisnis yang menciptakan nilai, nilai tambah, kepercayaan
konsumen , maupun kemanfaatannya bagi masyarakat luas.
2.2.Strategi Fungsional
Strategi pada tingkat fungsional, diarahkan untuk memperbaiki efektivitas
dari basic operations di dalam perusahaan seperti di dalam marketing, manajemen
material, research and development dan sumberdaya manusia.
Di dalam membentuk strategi pada tingkat fungsional ini, para ahli strategi
melakukan tiga hal:
1. Membuat berbagai pilihan strategi. Manajemen harus memutuskan pelanggan dan
pasar mana yang akan dipilih, produk atau jasa yang ditawarkan, dan
bagaimana cara menerapkan sumber dayanya.
2. Memenangkan "suara" yang terbesar untuk merumuskan strategi.
Keberadaan ahli strategi

selaras dengan banyaknyastakeholders, dan

membujuk sebagian dari mereka (terutama setiap orang, para penyalur, dan
pelanggan)

berdasarkanspirit,

imajinasi

dan

kebebasan

yang

menyebabkannya.
3. Membangun kapasitas organisasi. Organisasi harus mengembangkan
"strategi IQ" sedemikian rupa sehingga orang dapat berpikir dan bertindak
sewajarnya seperti memimpin kearah masa depan yang mampu menjadi
terapi kejut.
Di dalam strategi fungsional adalah bagaimana perusahaan melakukan aktivitasnya
dan mendapatkan keuntungan atau keunggulan perusahaan. Penggunaan operasi
tingkatan

fungsional

untuk

mencapai:Keunggulan

efisiensi(Superior

Efficiency),Keunggulan kualitas(Superior Quality), Keunggulan inovasi (Superior

Innovation), Keunggulan menanggapi pelanggan(Superior Customer Responsiveness).
Strategi ini dipusatkan pada fungsi tertentu, setiap kali operasi tidak hanya
memadukan dua atau lebih fungsi yang memerlukan kerjasama antar fungsi secara
tertutup bahkan mempertahankan efisiensi perusahaan secara luas.Mutu, inovasi, dan
kemampuan menanggapi pelanggan, ditujukan untuk mencapai keunggulan efisiensi.
Untuk meraih itu semua dibutuhkan Research and Development serta memadukan
17

dengan keberadaan strategi sumberdaya manusia (Human Resources) lihat Gambar 2

di bawah ini:

R& D

HR
Gambar 2: R & D HR

a) Mencapai Keunggulan Efisiensi (Achieving Superior Efficiency)

Untuk mencapai keunggulan efisiensi yaitu menciptakan perubahan melaluimasukan
terhadap keluarannya serta mengatasi kendala waktu atau membandingkan terhadap
pesaing pesaingnya.(Efficiency = change in inputs/ outputs over time or in
comparison to competitors). Keunggulan efisiensi dapat dilakukan dengan beberapa
cara diantaranya: melakukan efisiensi dan strategi produksi, dapat dilakukan dengan
skala ekonomi dan melalui efek pembelajaran (-Economies of Scale/Learning Effects
only). Efisiensi pemasaran (Marketing Efficiency); efisiensi dan manajemen material
(materials management), just-in-timedan efiensi; efisiensi dan strategi R&D; efisiensi
dan infrastruktur. Secara ringkas masing masing efisiensi di jelaskan sebagai berikut:
b) Efisiensi dan Strategi produksi (Production Strategy and Efficiency)

Efisiensi

Produksi

(Production

efficiency):

Untuk

menciptakan

efisiensi

ataumerealisasikan efisiensi di dalam manufaktur pada saat menciptakan barang

atau produk jasa, dapat dilakukan dengan dua cara:
1. Skala ekonomi (economiec of scale)
Melalui skala ekonomi diharapkan akan diperoleh biaya (costs) per unit yang
semakin murah, dan efisien. Biaya yang murah didapatkan dari pembelian bahan
baku dalam jumlah yang besar sehingga harga bahan baku menjadi lebih hemat
dan biaya per unit

lebih murah. Waktu pekerjaan yang lebih pendek karena

ketersediaan bahan baku, upah yang lebih murah, serta biaya operasi yang lebih
hemat. Skala ekonomi yang besar akan terdapat bermacam macam penghematan
yang lain dibandingkan bila belanja dalam jumlah yang sedikit, seperti ongkos
transport lebih murah, biaya tenaga kerja menjadi lebih murah, pekerjaan yang
lebih cepat dan lain lain. Efisiensi yang diperoleh karena pembelian jumlah besar
18

sehingga terdapat penghematan

biaya transportasi, penghematan tenaga, serta

tidak terkena biaya inflasi atau kenaikan harga dan penghematan waktu.
2.Efek pembelajaran (learning effects)
Melalui efek pembelajaran akan di dapatkan spesialisasi serta kecerdasan baru karena
operasi dilakukan secara ber ulang ulang, dengan demikiandapat diketemukan cara
kerja yang semakin efisien. Di dalam pembelajaran operasi yang berulangulang
akan di ketemukan keterampilan atau skills baru yang sebelumnya belum pernah
dilakukan atau cara cara dan system baru yang berbeda dengan system yang lama
dan cara

cara ini tidak dimiliki oleh perusahaan lain yang tidak mau

memanfaatkan effect pembelajaran.

c) Efisiensi produksi : skala ekonomi (Production Efficiency: Economies of
Scale)
Economies of scale: mengurangi biaya perunit dihubungkan dengan besarnya skala
dari output.
Contoh:
1. Memperbesar fixed costs mengatasi luasnya volume produksi (misal: sewa,
menjalankan produksi, advertising, manajemen).
Volume produksi dilakukan untuk memenuhi permintaan pemasaran yang terus
bertambah, untuk itu semakin besar produk yang di kerjakan apalagi dengan
produksimassa maka akan di peroleh biaya per unit semakin murah karena skala
yang semakin besar. Volume produksi yang besar dapat dilakukan dengan berbagai
cara misalnya melakukan sewa terhadap peralatan, bahan, tenaga kerja dan lain
lain factor produksi. Volume produksi juga dapat di perbesar dengan menambah
kapasitas produksi ke dalam kapasitas penuh (full capacity), berarti semua
sumberdaya di pakai secara maksimal tujuannya adalah mengurangi biaya per
unit.Volume produksi dapat pula dilakukan melalui periklanan sehingga
permintaan menjadi bertambah besar. Dan dapat dilakukan melalui manajemen
dengan cara perbaikan terus menerus (continous improvement) atau di lakukan
melalui rekayasa proses produksi atau bisnis ( Bussiness process reengineering
=BPR), baik dari tempat atau tata letak, bahan, manusia dan lain lain.
2. Pembagian kerja atau spesialisasi (Division of labor/specialization) yang
menghasilkan produktivitas tinggi dari para pekerja.
19

Spesialisasi atau pembagian kerja yang dilakukan tenaga kerja bertujuan

menciptakan skala ekonomi yang semakin besar sehingga di dapatkan biaya per
unit (unit cost) yang semakin murah. Untuk itu pembagian kerja yang tepat atau
dilakukannya spesialisasi mudah dipastikan bahwa hasil produksi akan meningkat
dan biaya perunit menjadi kecil atau semakin efisien.
Di dalam skala ekonomi terdapat beberapa catatan yang perlu mendapatkan perhatian
dari manajemen yaitu:
1) Batasan

terhadap economies of

scale

(Mengeluarkan

semua biaya

sejauhperusahaan mampu melakukannya). Artinya sampai batas waktu kapan atau

volume produksi seberapa besar yang mampu dilakukan, karena bila sudah
melampaui titik maksimal kapasitas skala ekonomi sudah tidak mampu diperbesar
lagi.
2) Keberadaan terhadapdiseconomies of scale(Perusahaan dapat memeras semua
biaya dan membuat biaya baru lagi). Artinya kapasitas skala ekonomi sudah tidak
mungkin untuk diperbesar lagi karena sudah mencapai titik maksimal.Dan bila
kapasitas produksi tetap di tambah maka yang terjadi adalah diseconomies of scale.
d) Efisiensi dan produksi: Efek pembelajaran (Production and Efficiency:
Learning Effects)
Learning effects: penghematan biaya yang berasal dari pembelajaran yang dikerjakan.
Efek pembelajaran yaitu melakukan kegiatan pembelajaran yang berakibat timbulnya
penghematan terhadap biaya yang ditimbulkannya karena terdapatnya hal hal yang
semakin efisien baik dari sisi pembelajaran maupun dari sisi produksi yaitu konten
pembelajaran atau isi pembelajaran.
Contoh:
1. Pengulangan tugas (experience) meningkatkan keuntungan produktivitas melebihi
waktu (misal: memproses pinjaman, training karyawan baru, penulisan surat, rak
persediaan). Contoh-contoh di atas adalah bagaimana melakukan pekerjaan yang
semakin efisien dari sisi pembelajaran karena terdapatnya pengalaman yang sudah
di laksanakan. Demikian pula dapat di peroleh hasil yang semakin cepat, baik dan
murah dari sisi produksi karena sudah terdapat contoh atau prototype yang pernah
di kerjakan

sebelumnya

sehingga

menjadi

semakin

cepat

penyelesaian

pekerjaannya.
20

Hal yang perlu mendapatkan perhatian di dalam efisiensi produksi dibandingkan

dengan efek pembelajarannya yaitu terdapat beberapa catatan:
1) efisiensi produksi tidak ada batasan bagi efek pembelajaran untuk tugas-tugas
yang sama yang berulang-ulang.
2) produksi menjadi tidak efisien dengan keberadaan

terhadap

diseconomies

pengulangan (lebih banyak pengulangan meningkatkan banyak kesalahan)

2.3.Strategi Pemasaran Dan Efisiensi(Marketing Strategy and Efficiency)
Marketing strategy: posisi yang diambil terhadap harga, promosi, advertising,
rancangan produk, dan distribusi.
Strategi pemasaran adalah bagaimana perusahaan memasarkan produk yang di buat
untuk jangka panjang, dalam hal ini manajemen menetapkan harga produk yang di
anggap menjadi daya tarik bagi pelanggan, karena dengan harga yang tepat akan
mendorong

pembeli

untuk

membeli

barang

yang

dimaksud.

Manajemen

memperkenalkan produk yang telah dibuat ke pelanggannya, istilah yang biasa di

dalam pemasaran disebut promosi atau memperkenalkan produk yang dimiliki ke
pada pelanggannya. Promosi biasa di lakukan melalui radio, surat kabar, TV, melalui
internet dan lain lain. Namun promosi juga dilakukan dengan memanfaatkan
advertising atau iklan yang menarik sehingga mudah diingat oleh konsumen yang
akan mencari produk produk tersebut. Selain itu strategi pemasaran juga dapat
dilakukan melalui rancangan produk yang sesuai dengan kebutuhan, sesuai dengan
selera para pelanggannya, biasanya produk bersifat ergonomic yaitu nyaman dan
cocok dengan bentuk tubuh manusia, karena kesuaian dan ketepatan terhadap target
pasar atau segmentasi pasar akan menyebabkan produk mudah laku dan di cari oleh
pelanggan. Di samping itu juga perlu dipikirkan bagaimana distribusi barang yang
dipasarkan apakah mudah sampai ke konsumen atau justru sulit sampai ke tangan
konsumen. Kemudahan barang

sampai di tangan konsumen akan menyebabkan

barang semakin di minati oleh pelanggannya dan terjadinya iklan yang tidak disengaja
dari mulut ke mulut.Hal yang tidak kalah penting adalah jaminan purna jual atau after
sales service.
Contoh:
1). Menggunakan harga agresif, periklanan, promosi untuk memenangkan
internal economies of scale/ learning effects
2). Menurunkan tingkat hilangnya pelanggan
21

3). Membebaskan iklan bagi pelanggan loyal.

Pengurangan

tingkat

penyeberangan

pelanggan

dengan

5%

dapat

meningkatkan profit per pelanggan di mana saja mencapai dari 25 85%, prosentase
savings bergantung pada hubungan peningkatan biaya dan rata rata peningkatan sales
per pelanggan setiap tahunnya.
a) Materials Management (Just-in-Time) and Efficiency
Material management strategy: Mendapatkan material untuk menciptakan efisiensi
produksi, sering melibatkan program JIT.
Di Negara maju (baca Jepang) manajemen material sudah menjadi kebutuhan mutlak
karena melalui pemahaman manajemen material yang profesional tidak ada barang
atau bahan yang tersisa (waste), bahkan bahan yang di gunakan dari bahan bahu,
barang setengah jadi, sampai barang jadi dan pemasarannya selalu tepat waktu, karena
sudah diperhitungkan secara tepat. Perhitungan yang akurat terhadap material dari
bahan mentah sampai barang jadi menjadikan hasil produksi menjadi efisien dan
biasanya hal tersebut dapat di lakukan dengan model manajemen tepat waktu (Justin- Time).
Contoh:

Mengurangi bagian persediaan secara substantial dengan memperpendek

hubungan dengan suppliers.Berarti terjalin kerjasama yang efektif antara
supplier dan bagian pemasaran suatu perusahaan sehingga tidak membutuhkan
tempat yang luas untuk persediaan barang yang dijual.

b) Research and Development Strategy and Efficiency

R&D Strategy:Mencari produk produk dan jasa baru
Strategi penelitian dan pengembangan adalah strategi bagaimana manajemen mencari
atau mendapatkan produk produk baru dan jasa baru. Produk baru dapat dilakukan
melalui diferensiasi produk atau diversifikasi produk baru maupun jasa baru.
Kemampuan perusahaan mampu melakukan atau menemukan produk produk yang
berbeda dari produk yang sudah ada maka akan dapat di pastikan produk produk
perusahaan terus ter up date dan selalu baru sehingga di senangi oleh pelanggan atau
konsumen. Diferrensiasi diversifikasi produk tidak selalu dengan mengubah total
produk yang sudah ada, namun hanya menambah sedikit fitur tertentu sehingga
seperti hal yang baru. Konsumen akan merasa nyaman dan senang apabila selalu
22

terdapat penambahan hal hal baru atau fitur baru. Strategi pengembangan produk baru
akan menciptakan efisiensi bagi perusahaan secara keseluruhan karena produk lama
sudah mengalami kejenuhan atau mengalami penurunan profit atau returns. Dengan
diluncurkan produk baru maka akan diperoleh returns dari produk baru tersebut. Di
dalam daur kehidupan produk perusahaan akan mengalami pertumbuhan kembali
seperti dari start up, growth, saturation and decline. Adanya launching produk baru
maka akan kembali start up, growth, saturation dan growth kembali, atau tidak harus
mengalami penurunan bahkan bisa tercipta lompatan pertumbuhan(quantum leap),
lebih lebih bila mau memadukan dengan proses rekayasa bisnis (Bisnis process
reengeneering).
Contoh:

Merancang produk dan jasa yang mudah digunakan

Menghadirkan proses inovasi: bagaimana menghadirkan

proses inovasi

(misal: just-in-time, inventory process)

Mencari barang komplementari di dalam produk baru atau proses yang

dikembangkan.

c) Human Resources Strategy and Efficiency

HR Strategy: Cara cara bagaimana membagi karyawan untuk meningkatkan
produktivitas kerja
Strategi sumberdaya manusia adalah proses bagaimana menghubungkan semua
sumberdaya manusia di dalam perusahaan dengan strategi perusahaan secara
menyeluruh dengan cara mengkaitkan setiap kegiatan sumberdaya manusia di mulai
dari proses recruitment, seleksi, orientasi, penempatan, promosi sampai dengan
pemutusan hubungan kerja dengan strategi perusahaan secara menyeluruh. Tujuan
strategi sumberdaya manusia ini adalah dengan mendudukkan atau menempatkan
setiap tenaga kerja pada tempat yang tepat serta posisi yang tepat yang diharapkan
mampu meningkatkan produktivitas serta meningkatkan kinerja perusahaan secara
menyeluruh.Kunci dari keberhasilan strategi sumberdaya manusia adalah memberikan
semua kebutuhan sumberdaya manusia agarjuga menjadi kebutuhan bagi perusahaan
secara menyeluruh.
Contoh:
1). Pelatihan karyawan di dalam garis fungsional yang berlawanan

23

Artinya setiap karyawan diharapkan menjadi karyawan yang tahu dengan

benar apa yang menjadi bidang tugasnya sehingga menjadi lebih profesional.
Selain itu juga mampu bekerja secara vertical dan horizontal agar mampu
memberdayakan (empowerment) kemampuannya; dan memperluas kerjanya
(job

enlargement);atau

memperkaya

pekerjaannya

(job

enrichment).Memberdayakan karyawan berarti menggali potensi sumberdaya

manusia yang di milikinya.Memperluas kerja berarti menambah keterampilan
yang dimiliki karyawan dan memperkaya pekerjaan berarti variasi tugas
menjadi lebih luas cakupannya.
2). Mempromosikan dan menerapkan aktivitas " pemberdayaan" dan "
team" mengurangi kebutuhan para manajer langsung; meningkatkan
produktivitas melalui efek pembelajaran dari waktu ke waktu.
Karyawan dilatih untuk bekerja secara team atau memberdayakan pekerja
melalui efek pembelajaran, menyebabkan pekerja terlatih sehingga mampu
meningkatkan produktivitas para pekerja dan produktivitas perusahaan secara
menyeluruh menjadi meningkat.Pemberdayaan dan team work akibatnya kerja
manajer menjadi berkurang dan lebih focus pada creativitas dan inovasi serta
pengembangan perusahaan. Dengan melakukan aktivitas dan mempromosikan
para pekerja maka para pekerja akan bekerja secara maksimal dan mengurangi
tingkat kebutuhan para manajer.
3). Membayarperformance dengan kas dan penghargaan lain
Kinerja bagi karyawan harus mendapatkan penghargaan secara layak dengan
demikian sudah selayaknya kalau karyawan mendapatkan uang tunai dari hasil
kerjanya, selain itu dapat diberikan penghargaan yang lain seperti insentif,
bonus atau jasa yang lain seperi gainsharing. Hal hal yang tidak kalah penting
adalah pemberian penghargaan berupa piagam, tour, maupun menciptakan
benefit yang lain yang mampu meningkatkan performance kerja yang lebih
baik lagi.Performance karyawan dapat digali melalui ide ide kreatif dengan
memberikan insentif maupun rangsangan bagi para pekerjanya.
4). Membangun kultur: kesetiaan perusahaan, kesetiaan antar karyawan
Kultur perusahaan dapat di bangun melalui contoh contoh riil yang dilakukan
oleh para manajer atau pimpinan karena budaya perusahaan dapat dibentuk
melalui perbuatan yang dicontohkan para pimpinan dan dilakukan secara
berulang ulang sehingga membentuk budaya perusahaan. Di dalam melakukan
24

aktivitas yang berulang ulang dapat dicontohkan melalui kesetiaan terhadap

perusahaan, kesetiaan antar karyawan sehingga diperoleh budaya yang akan
dilakukan atau dipraktekkan di perusahaan. Cerita cerita heroik, cerita
kepahlawanan, perjuangan, dan cerita yang menimbulkan semangat terhadap
karyawan dapat dimanfaatkan untuk membangun kultur perusahaan.
2.4.Infrastructure Strategy and Efficiency
Infrastructure Strategy: mencapai keuntungan efisiensi biasanya menuntut
dukungan serta contoh dari pimpinan Seperti halnya di dalam membangun
kultur perusahaan di dalam membangun strategi infrastruktur juga dapat di
lakukan melalui contoh pimpinan

dalam melakukan efisiensi. Dengan

pembuatan strategi infrastruktur yang efisien akan di peroleh sumberdaya

yang dibutuhkan dengan biaya minimal namun dapat dimanfaatkan dengan
hasil maksimal. Strategi infrastruktur adalah strategi yang diterapkan oleh
manajemen dengan memberikan infrastruktur yang memadai dan layak untuk
aktivitas pekerjaan. Infrastruktur untuk memudahkan para pekerja bekerja
secara maksimal karena semua telah disediakan oleh pimpinan. Oleh karena
itu para pekerja dengan infrastuktur yang layak dapat di berikan target tingkat
kinerja, dan ukuran ini dapat di catat (record) dengan baik melalui teknologi
informasi yang digunakan manajemen baik dari sdm, operasi, pemasaran
maupun kinerja keuangannya dengan memanfaatkan balance scordcard.
Contoh:
1). Membuat efisiensi berhubungan terhadap misi
Misi dapat di wujudkan melalui berbagai tujuan dan sasaran yang diwujudkan
secara bertahap.Kemampuan mewujudkan misi secara bertahap di lakukan
dengan efisien, karena setiap sasaran menjadi landasan untuk mewujudkan
tujuan sehingga setahap demi setahap sasaran tercapai, tujuan terpenuhi serta
misi dapat di wujudkan.
2). Manajemen puncak

melakukan penataan

dengan apa yang mereka

katakan dan kerjakan

Manajemen akan selalu melakukan penataan penataan yang dilakukan secara
bertahap di mulai dari sasaran sasaran terkecil, kemudian meningkat ke tujuantujuan jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Selanjutnya
untuk meraih misi yang diemban sesuai yang ditetapkan sebelumnya. Untuk
25

mewujudkan misi misi perusahaan perlu di pahami filosofi yang ditanamkan

sejak awal sehingga diraih hasil seperti visi yang sudah dicanangkan. Filosofi
perusahaan menjadi rujukan utama untuk melakukan penataan seperti yang
mereka katakan dan diwujudkan di dalam budaya kerja.
3). Memprioritaskan aktivitas yang memiliki kemampuan - keuntungan
efisiensi Misal, menciptakan team.
Di dalam membangun perusahaan selalu berharap meraih keberhasilan di
dalam setiap tindakannya.Walaupun tindakan itu hanya hal hal sederhana dan
kecil.Tindakan yang dilakukan berdasarkan prioritas yang memberikan returns
atau keuntungan maksimal walaupun dengan menggunakan sumberdaya
minimal atau terbatas. Oleh karena itu manajemen yang cerdas selalu
memanfaatkan aktiva yang dimiliki termasuk sumberdaya manusianya untuk
meraih returns secara maksimal. Tujuan perusahaan adalah dapat terus
bertahan dan berkembang sepanjang masa, dan kondisi demikian dapat di
capai apabila karyawan yang di recruit memahami tugas dan tanggung
jawabnya, bahwa mereka harus mampu menciptakan returns, mampu
menciptakan peluang peluang pasar yang baru, serta mampu meraih manfaat
bagi stakeholders di masa masa yang akan datang.Prioritas utama yang
dikerjakan oleh setiap warga adalah berkenaan dengan hasil. Hasil bisa berupa
uang kas, menambah pelanggan, menciptakan nilai, menambah nilai,
mengubah waste menjadi benefits. Hal hal kecil yang sederhana dapat
mencipakan efisiensi, mampu meningkakan efektifitas kerja dan dampaknya
pada produktivitas kerja.Dan implikasi menyeluruh yaitu membentuk budaya
perusahaan yang efisien sekaligus efektif.

26

BAB III
STRATEGI IMPERATIVE
3.1.

Pengertian Strategi Imperative

Strategi imperative adalah strategi mendesak yang berupaya untuk menjalankan

aktivitas bisnis menyeluruh dalam rangka mewujudkan misi, visi perusahaan. Untuk
mewujudkan visi, misi tersebut selalu berkaitan satu sama lain dan tidak bisa
dilepaskan dengan lingkungan internal dan eksternalyang di analisis menggunakan
SWOT. Analisis SWOT untuk mengetahui posisi bisnis dibandingkan dengan ratarata bisnis di dalam industry pada saat ini. Posisi bisnis sebagai dasar
untukmerumuskan susunan

strategi, sesuai misi dan visi yang telah dirumuskan

terlebih dahulu. Berdasarkan posisi tersebut selanjutnya melaksanakan strategi dengan

memprioritaskan tujuan yang akan di capai yang memberikan hasil atau returns
maksimal serta resiko dan biaya minimal. Kemudian manajemen melakukan evaluasi
agar berbagai penyimpanganyang diketemukan dibenahi, untuk itusegera dilakukan
tindakan koreksi dan apabila diperlukan melakukan perencanaan ulang.Apabila terjadi
penyimpangan segera dilakukan tindakan koreksi agar diperoleh hasil seperti yang
diharapkan, untuk itu melakukan tindakan control terhadap jalannya strategi
dilakukanterus menerus dengan objektif agar hasil menjadi sempurna seperti yang
diinginkan oleh perusahaan.
Berjalannya bisnis sesuai alur yang dikehendaki, menggunakan strategi berdasarkan
misi dan visi yang sudah ditetapkan sebelumnya. Bekerjanya bisnisdiibaratkan seperti
jalannya kereta apiyang bekerja secara otomatis melalui roda kereta api yang berjalan
di atas rel yang ditetapkan.Dengan demikian irama kecepatan perjalanan kereta api
dapat di atur sedemikian rupa untuk mencapai tujuannya dimulai dari stasiun pertama
sampai stasiun terakhir seperti yang sudah di jadwalkan. Proses perjalanan kereta
apiwalausudah pada jalurnya atau sesuai jalur yang harus ditempuh, namun tetap
memperhatikan keadaan lingkungan di sekitar, pada saat ini kereta api berada di
stasiun tertentu, apakah akan terjadi persimpangan dengan kereta api yang lain atau
ada kereta api melewati jalur yang sama atau kemungkinan ada kereta lain yang akan
di dahului atau ada kereta api lain yang mendahului.
Berdasarkan ilustrasi tersebut berjalannya bisnis diibaratkan seperti jalannyakereta
api, maka di dalam bisnis pernyataan misi mencoba mengekspresikan apakah bisnis
27

kita atau apakah yang menjadi tujuan dan keberadaan organisasi kita keseluruhan.
Beberapa penulis manajemen strategi menyarankanvisi dibuat yang lebih nyata
dengan meletakkan dengan kata kata yang terarah secara langsung dan tertuju sesuai
keinginan pemimpin organisasi yang visionair.Pernyataan visi menjawab pertanyaan
ingin menjadi apakah bisnis kita?. Atau bisnis kita dimasa depan akan seperti apa
dan kapan bisa diwujudkan? Kapan bisa sampai?. Gambar 3 di bawah adalah strategi
mendesak yang harus di lakukan oleh setiap organisasi.
ENVIRONMENTAL SCANNING

Evaluation
& Control

MISSION

Strategy
Formulation
VISION

Strategy
Implementation

Gambar 3. Strategi Imperatif

Jalannya strategi seperti berjalannya kereta api yang berawal dari satu stasiun awal
menuju station akhir serta melalui beberapa statsiun yang dilewati sebelumnya. Pada
setiap statsiun perlu diidentifikasi posisi kereta api, apakah sudah saatnya untuk
berjalan lagi atau masih harus menunggu.
3.2.

Bagaimana Organisasi Mendefinisikan Misi

David dari hasil studi empirik (1989) setiap kali mengidentifikasi pernyataan misi

mengikuti ciri ciri organisasi dengan mempertimbangkan: pelanggan, produk dan jasa, lokasi,
teknologi, philosopi, konsep diri, berhubungan dengan image publik, berhubungan dengan
kehidupan,berhubungan dengan karyawan. Alasan David bahwa pernyataan misi seharusnya:
1. Mendefinisikan apakah organisasi kita berbeda dari organisasi yang lain
2. Batasan yang cukup bagi organisasi kita untuk meniadakan beberapa spekulasi dan untuk
menciptakan pertumbuhanorganisasi yang cukup besar
3. Membedakan organisasi kita dalam hal tertentu berbeda dari organisasi yang lain

28

4. Menyajikan kerangka kerja untuk mengevaluasi kedua-duanya misi dan ciri organisasi
saat ini danaktivitas masa depan
5. Dinyatakan dalam kata kata yang

jelas dan bersih untuk

memperluaspemahaman

organisasisepanjang masa.
David mengutip kerja awal King and Cleland (1979) atas pertimbangan tertentu untuk
statemen misi organisasi mempunyai tujuan sebagai berikut:
1. Untuk memastikan kebulatan suara di dalam tujuan organisasi
2. Untuk menyediakan suatu basis pengalokasian sumber daya organisasi
3. Untuk menetapkan suatu suara umum atau iklim organisasi
4. Untuk dijadikan acuan bagi setiap individu mengidentifikasi arah dan tujuan organisasi;
dan membatasi mereka yang

tidak

bisa berpartisipasi lebih lanjut di dalam

aktivitas organisasi
5. Untuk memudahkan menterjemahkan sasaran hasil dan menterjemahkan tujuan ke dalam
sasaran

hasil sedemikian rupa sehingga terbentuk biaya, parameter capaian dan

waktu yang dapat ditaksir dan dikendalikan.

Untuk menjalankan strategi imperatif dibutuhkan kedisiplinan, proses interatif yang
dikemudikan oleh suatu visi, dengan menemukan dan memelihara ruang yang dapat
dipertahankan atau jalan yang dituju di dalam lingkungan bisnis tertentu. Perilaku

mendesak

untuk alternatif strategi dapat dilihat pada Gambar 3 di bawah. Di Gambar 3 dapat dijelaskan
bahwa setiap perilaku dapat dijadikan rujukan untuk menciptakan alternatif strategi. Di
dalam Gambar 4 diperlihatkan

tiga perilaku alternatif strategi yang sangat mendesak:

Innovation, Total Quality, dan Low Cost.

Innovasi

Experimentation
Risk Taking
Project Management
Team Work
Reengeneering

Total Quality

Responsiveness to customer
Problem solving
Quality Standard
Repititive works

Low Cost

Efficient production
Lower Labor Costs
Part Time/Shift Works
Minimum Benefits

Gambar 4. Perilaku imperative

29

Inovasi meliputi eksperimen, pengambilan resiko, manajemen proyek, dan kerja

team. Inovasi bermaksud untuk menemukan hal hal baru yang dibutuhkan baik berupa produk
atau layanan oleh pelanggan. Untuk itu dibutuhkan kemampuan melakukan eksperimen
secara berkelanjutan. Di dalam menemukan hal hal yang baru perlu keberanian mengambil
resiko, sehingga hal tersebut pengambilan keputusan manajemen untuk memperkecil resiko
dapat dilakukan melalui manajemen proyek atau team kerja.
Kualitas total dapat diidentifikasi melalui daya tanggap terhadap pelanggan,
memecahkan masalah dan kualitas standar. Kualitas total ditujukan kepada kecepatan
melayani pelanggan sehingga pelanggan mendapatkan perhatian dari perusahaan, manajemen
segera mengatasi permasalahan bila terjadi atau diketemukanpermasalahan; dan semuanya
dapat dilakukan dengan maksud menciptakan standard kualitas yang dikehendaki oleh ISO
seperti yang diinginkan oleh pelanggan dan stakeholders.
Biaya rendah meliputi berproduksi dengan efisien, biaya tenaga kerja rendah: (paruh
waktu/kerja shift, mengulang pekerjaan, manfaat minimum); rekayasa.Biaya rendah
dimaksudkan untuk memperoleh biaya minimum atau biaya terkecil. Biaya ini dapat
ditimbulkan melalui efisiensi produksi dengan cara memperluas skala produksi. Dapat pula di
lakukan dengan menekan biaya tenaga kerja yang rendah. Biaya ini dapat diperoleh dengan
bekerja paro waktu atau bekerja pada saat terdapat pekerjaan maupun

mengatur dan

menggeser waktu kerja. Namun dapat juga dilakukan dengan cara mengulang mengulang
pekerjaan dan mengefisienkan atau meminimumkan atau memanfaatkan manfaat. Dan biaya
yang rendah dapat juga dilakukan dengan cara melakukan rekayasa. Rekaya proses bisnis
menjadi keharusan bagi perusahaan yang menginginkan terjadi perubahan bisnis secara
signifikan.

3.3.

Keuntungan Bagi Para Wirausahawan

Perilaku imperatif akan memberi keuntungan bagi para usahawan untuk bisa

menciptakan alternatif strategi yang paling baik bagi kegiatan usahanya. Perilaku
imperatif memberikan peluang bagi setiap tenaga kerja untuk memikirkan yang
terbaik, yang paling efisien dan efektif untuk menyelesaikan pekerjaanya. Perilaku ini
akan bertumpu pada

ketiga hal di atas yaitu inovasi,

kualitas total dan biaya

terendah. Dengan demikian setiap sumberdaya manusia selalu berpikir strategi,di

dalam prakteknya di dalam jangka pendek menghasilkan return, jangka menengah
menghasilkan peluang menciptakan pasar, dan dalam jangka panjang mampu
memenuhi kebutuhan para pelanggannya.Oleh karena itu sudah sewajarnya setiap
organisasi bisnis mengintegrasikan strategi sumberdaya manusia ke dalam strategi

30

manajemen agar di hasilkan bisnis seperti yang diinginkan. Dengan demikian perilaku
imperatif akan mampu menciptakan keunggulan fungsional, seperti halnya:

keunggulan efisiensi(Superior Efficiency)

keunggulan kualitas (Superior Quality)

keunggulan inovasi (Superior Innovation)

keunggulan menanggapi pelanggan(Superior Customer Responsiveness)

Keunggulan keunggulan tersebut harus terus menerus diciptakan dan

diwujudkan melalui pemanfaatan sumberdayanya, dan sebagai pemicunya adalah

sumberdaya manusia yang memiliki kualifikasi serta berkualitas untuk menjalankan
aktivitas manajemen seperti yang diinginkan stakeholders. Keberhasilan manajemen
sumberdaya manusia disetiap lini dan fungsi memenuhi seluruh tugas dan tanggung
jawabnya beserta taget yang diembannya sudah dapat dipastikan akan menghasilkan
bisnis unggul dalam segala sisi.
Para wirausahawan menawarkan keberadaan peluang yang menggiurkan
terhadap seni yang tepat secara sempurna diantara peluang peluang khusus dan
kemampuan internalnya. Yang menjadi catatan terpenting adalah apabila kemampuan
internalnya lebih besar dibanding perubahan eksternalnya maka dapat dipastikan
perusahaan akan semakin unggul dan maju. Namun apabila yang terjadi sebaliknya
sumberdaya internalnya lebih rendah dibanding perubahan sumberdaya eksternalnya
maka dapat dipastikan lambat laun perusahaan akan mati. Karena setiap sumberdaya
manusia dapat mengembangkan talentanya menggunakan potensi yang dimilikinya
untuk keberhasilan bisnis. Perusahaan yang memiliki peluang secara ekstrem yang
baik, sering memiliki keuntungan yang sangat besar melebihi kekuatan kebesaran
pesaingnya, sehingga memiliki celah khusus untuk menghasilkan profit secara
maksimal dan berkelanjutan. Hal demikian dilakukan karena merasakan betapa besar
petingnya sumberdaya manusia sebagai asset bisnis perusahaan. Contoh: Youthbuild,
Dollar Express, di Indonesia Jarum Kudus, Gudang Garam Kediri.

31

BAB IV
ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

4.1.

Analysis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan

alternatif terbaik bagi perusahaan dalam rangka mencapai misi dan tujuannya. Di
dalam analisis strategi, perusahaan melakukan analisis dengan menggunakan berbagai
alternative strategi sehingga bisnis yang dijalankan mampu menghasilkan strategi
yang tepat; di dalam jangka pendekmendatangkan returns, di dalam jangka menengah
mampu menciptakan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan
dalam jangka panjang mampu menciptakan peluang peluang baru untuk menciptakan
pasar baru.
Analisis strategi yang tepat dapat menjadi pilihan strategi bisnis, namun di
dalampraktek memilih strategi diperlukan beberapa tahapan:
Tahap 1disebut tahap masukan (input stage) denganmerumuskan kerangka Matriks
EFE (Evaluation Factor External), matrik EFI (Evaluation Factor Internal) dan
matrik profile kompetitif (CPM/Competitive profile matrix). Tahap 1 meringkas
informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
Tahap 2 disebut tahap Pencocokan (matching stage), focus pada upaya menghasilkan
strategi alternatif yang dapat dijalankan (feasible) dengan memadukan faktor eksternal
dan internal. Teknik tahap 2 terdiri dari matrik Threats-Opportunities-WeaknessesStrenght (TOWS), matrix Strategy Position and Action Evaluation (SPACE), Matrix
BCG (Boston Consulting Group), Matrix internal-external (IE), Matrix Grand
Strategy (strategi Induk).
Tahap 3 disebut tahap keputusan (decision stage), menggunakan satu macam teknik,
yaitu Quantitative Strategy planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi
masukan dari tahap I untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif dapat
dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM Mengungkap daya tarik relatif
dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi
spesifik.
Tahap 1 adalah tahap masukan dengan membuat matriks EFE, EFI dan CPM.
Informasi yang diperoleh menjadi informasi masukan untuk matriks tahap
pencocokan dan keputusan. Keputusan keputusan kecil dalam matriks masukan
32

menunjukkan pentingnya faktor eksternal dan internal untuk mengevaluasi strategi

secara lebih efektif.
Tahap 2 adalah tahap pencocokan sebagai upaya memadukan sumberdaya dan
ketrampilan internal dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh factor factor
eksternal. Tahap pencocokkan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari lima
teknik yang dipakai tanpa harus berurutan, yaitu matriks TOWS, Matriks SPACE,
Matrik BCG, dan Matrik Grand strategy. Seluruh perangkat ini tergantung pada
informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokan peluang dan
ancaman eksternal dengan kekuatan internal. Mencocokan factor factor keberhasilan
eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat
dijalankan.
Tahap Keputusan adalah analisis dan intuisi untuk menyediakan dasar membuat
keputusan keputusan perumusan strategi. QSPM membuat peringkat strategi untuk
memperoleh daftar prioritas. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi
alternatif yang paling baik. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi
menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas factor
factor keberhasilan kritis eksternal dan internal, QSPM juga memerlukan penilaian
intuitif yang baik.
4.2. Tingkat Masukan (Input stage)
Menganalisis matriks secara praktis, pada tahap masukan:
1) Evaluation Factor External Matrix (EFE)
Pada tahap masukan ini semua faktor faktor eksternalyang berhubungan
dengan bisnis di evaluasi. Perencana strategi meringkas dan mengevaluasi
informasi yang berhubungan dengan factor faktor ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan.
Faktor faktor yang di pilih sejogjanya adalah faktor yang paling berpengaruh
pada bisnis yang dijalankan dan dianggap dapat mendatangkan permasalahan di
kelak kemudian hari. Pemilihan faktor dapat dilakukan melalui forum group
discussion (FGD), atau observasi secara langsung pada bisnis yang dijalankan
melalui field studyatau melalui in depth interview dengan pelaku bisnis yang
berhubungan dengan perusahaan. Langkah langkah yang dikembangkan dalam
matriks EFE, sebagai berikut:
1). Buat daftar faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal.
Ambil 10 sampai 20 faktor yang termasuk kategori peluang dan ancaman yang
33

mempengaruhi perusahaan dan industrinya, diusahakan spesifik mungkin

criteria factor yang dipilihmenggunakan bobot persentase, rasio, dan angka
perbandingan bila dimungkinkan.
2). Berikan bobot setiap faktor dengan 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat
penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar
berhasil dalam industri. Peluang diberi bobot lebih besar dibandingkan
ancaman. Tetapi ancaman diberi bobot tinggi jika ancaman berat serta sangat
mengancam. Bobot wajar ditentukan dengan membandingkan pesaing sukses
dan gagal dengan mendiskusikan faktor tersebut dan konsesus kelompok
(FGD).
3). Berikan peringkat kepada masing masing faktor eksternal kunci untuk
menunjukkan seberapa strategi perusahaanefektif saat merespon faktor
tersebut. Catatan: angka 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata rata, 2 =
respon rata rata, 1 = respon jelek. Peringkat di dasarkan pada efektivitas
strategi perusahaan,dan atas keadaan perusahaan;

sedangkan bobot

di

dasarkan pada rata rata industri. Hal yang perlu diperhatikan baik peluang
ataupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1, 2, 3, atau 4. Tergantung pada
peluang besar berarti nilai peringkat tinggi, peluang kecil berarti peluang
peringkat rendah. Ancaman tinggi berarti bobot tinggi, dan ancaman rendah
berarti bobot rendah.
4). Kalikan bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang di bobot.
5). Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai
bobot total bagi organisasi.
Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukan dalam
matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0
dan terendah 1,0. Rata rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang
dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon
yang sangat bagus terhadap peluang dan ancaman terhadap industrinya. Dengan
kata lain strategi perusahaan efektif memanfaatkan peluang yang ada dan
meminimalkan potensi pengaruh negatif dari ancaman eksternal. Jumlah nilai
yang dibobot 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak efektif
memanfaatkan peluang atau tidak mampu meminimalkan potensi untuk
menghindari ancaman tersebut.

34

Contoh:
Matriks EFE untuk Perusahaan rokok sampoerna dapat di lihat dalam Tabel 1.
Perhatikan

bahwa

Pemerintah

dianggap

sebagai

faktor

penting

yang

mempengaruhi industri ini, seperti ditunjukkan dengan bobot 0,2. Dalam hal ini
sampoerna tidak menjalankan strategi secara efektif memanfaatkan peluang,
seperti ditunjukkan dalam peringkat 1. Total yang di bobot 2,1 menunjukkan
bahwa sampoerna di bawah rata rata dalam usahanya menjalankan strategi yang
memanfaatkan peluang eksternal atau menghindari ancaman eksternal. Perlu
diperhatikan bahwa pemahaman menyeluruh mengenai faktor faktor yang dipakai
dalam Matriks EFE lebih penting ketimbang memberi bobot dan menilai.
Tabel 1. Contoh Matriks EFE Untuk Perusahaan Rokok Sampoerna
Faktor Eksternal Kunci
Bobot
Peringkat
Peluang
1. Pasar global secara
praktis belum digarap
2. Permintaan
naik
karena
larangan
merokok
ditempat
umum
3. Pertumbuhan Iklan
4. Pelopor diskon rokok
5. Kampanye
berhenti
merokok
sehingga
pengguna beralih
Ancaman
1. Peraturan
yang
merugikan
2. Pembatasan
kuota
tembakau
3. Kosentrasi pasar di
pulau jawa
4. Pemaparan media yang
buruk
5. Pemerintahan
JUMLAH
Sumber: data sekunder , di olah

Nilai Yang
dibobot

0.15

0.15

0.05

0.15

0.05
0.15
0.10

1
4
3

0.05
0.60
0.30

0.10

0.20

0.05

0.15

0.05

0.10

0.10

0.20

0.20
1.00

0.20
2.10

Tabel 1 di atas hanya sebagai ilustrasi baik angka atau nama perusahaan sebagai
contoh matriks EFE tidak menggambarkan data asli dari perusahaan sebenarnya.
2) Internal Factor Evaluation Matix (IFE)
IFE adalah alat perumusan strategi untuk meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu
bidang usaha. Matriks ini menjadi landasan mengidentifikasi dan mengevaluasi
hubungan di antara bidang bidang ini. Matrik IFE dikembangkan dalam langkah
langkah sebagai berikut:
35

1). Tulis faktor internal utama. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting,
termasuk kekuatan atau kelemahannya. Usahakan spesifik mungkin, gunakan
persentase, rasio, dan angka perbandingan.
2). Berikat bobot kisaran 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (terpenting) pada setiap
faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting
faktor yang menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digeluti,
baik kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap punya pengaruh
besar terhadap kinerja organisasi di beri bobot tinggi. Jumlah bobot
keseluruhan sama dengan 1.0.
3). Berikan peringkat 1 samapi 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah
faktor

merupakan

(peringkat=2),

kelemahan

kekuatan

kecil

besar

(peringkat=1),

(peringkat=3),

atau

kelemahan

kecil

kekuatan

besar

(peringkat=4). Peringkat 3,4 sebagai kekuatan dan peringkat 2,1 sebagai

kelemahan. Peringkat didasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot di
dasarkan keadaan industri.
4). Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel.
5). Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total
nilai yang dibobot untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor dalam matriks IFE, jumlah nilai yang dibobot
berkisar 1,0 rendah sampai 4,0 tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai dibobot 2,5
merupakan ciri organisasi lemah secara internal. Jumlah di atas 2,5 menunjukkan
posisi internal yang kuat.
Dalam perusahaan multidivisi, setiap divisi otonomi atau unit bisnis strategi
harus menyusun Matriks IFE nya sendiri. Matriks divisi kemudian dipadukan
untuk mengembangkan Matriks IFE perusahaan secara keseluruhan.
Contoh:
Matriks IFE Tabel 2.

Hotel Nusa Dua Di kawasan pulau Dewata

mengevaluasi matriks faktor internal. Kekuatan utama hotel tersebut adalah

ukurannya, tingkat hunian, property, perencanaan jangka panjang seperti
ditunjukkan dengan peringkat 4. Kelemahan utama adalah lokasi dan usaha

36

patungan. Jumlah yang dibobot 2,75 menunjukkan hotel di atas rata-rata dalam
kekuatan internal seluruhnya.
Tabel 2. Contoh Matriks IFE Hotel Nusa Dua Bali
Faktor faktor internal utama
Bobot
Kekuatan internal
1. Hotel terbesar di Pulau
0.05
Dewata
2. Tingkat hunian kamar >
0.10
95%
3. Arus kas bebas meningkat
0.05
4. Memiliki Nusa Dua Strip
0.15
5. Tim manajemen kuat
0.05
6. Buffet di sebagain besar
0.05
fasilitas
7. Fasilitas gratis minimal
0.05
8. Perencanaan jangka panjang
0.05
9. Reputasi international
0.05
10. rasio keungan
0.05
Kelemahan
1. Sebagian besar property di
Pulau Dewata
2. Diversifikasi kecil
3. Reputasi keluarga kecil
4. Properti milik perorangan
5. Rugi usaha Patungan
Jumlah
Sumber: Data sekunder, diolah

Nilai

Nilai yang di Bobot

0.20

0.40

3
4
3
3

0.15
0.60
0.15
0.15

3
4
3
3

0.15
0.20
0.15
0.15

0.05

0.05

0.05
0.05
0.10
0.10

2
2
1
1

0.10
0.10
0.10
0.10

1,00

2,75

Tabel 2 di atas hanya sebagai ilustrasi baik angka atau nama perusahaan sebagai
contoh matriks IFE tidak menggambarkan data asli dari perusahaan sebenarnya.
3) Competitive Profile Matrix (CPM)
Matriks CPM mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan
kelemahanya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total
nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Bedanya
faktor faktor keberhasilan kritis di CPM mencakup isu eksternal dan internal.
Peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan, 4 = kekuatan besar, 3 =
kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil dan 1 = kelemahan besar. Perbedaan EFE
dan CPM: 1) faktor keberhasilan kritis CPM lebih luas, tidak mencakup data
spesifik atau faktual, fokusnya pada isu internal. Faktor keberhasilan kritis CPM
pemeringkatan dan total nilai di bobot untuk perusahaan pesaing dibadingkan
dengan sampel. Analisis perbandingan memberi informasi strategis internal
penting.
Contoh: matriks persaingan di lihat Tabel 3.
Di dalam contoh iklan ekspansi global merupakan keberhasilan kritis paling
penting seperti ditunjukkan dengan bobot 2,0. Mutu produk Avon dan LOreal
37

sangat tinggi terbukti dengan peringkat 4; posisi keuangan LOreal baik seperti
ditunjukkan dengan peringkat 3; Procter & Gamble merupakan perusahaan paling
lemah secara keseluruhan dengan total nilai yang dibobot 2,0.
Angka angka yang terdapat dalam Tabel 3 hanya mengungkapkan kekuatan
relatif dari perusahaan tetapi keakuratan yang tersirat hanyalah ilusi. Tujuannya
bukanlah untuk memperoleh angka tetapi untuk mencerna dan menilai informasi
dengan cara yang bermakna sehingga membantu dalam pembuatan keputusan.
Tabel 3. Contoh Matriks Profil Persaingan
Faktor
Penentu
Avon
Keberhasilan
Bobot
Peringkat
Iklan
0.20
1
Mutu Produk
0.10
4
Daya Saing Harga
0.10
3
Manajemen
0.10
4
Posisi Keuangan
0.15
4
Loyalitas Pelanggan
0.10
4
Ekspansi Global
0.20
4
Pangsa Pasar
0.05
1
Jumlah
1.00
Sumber: data sekunder, diolah

LOreal
Nilai
0.20
0.40
0.30
0.40
0.60
0.40
0.80
0.05

Peringkat
4
4
3
3
3
4
2
4

3.15

Nilai
0.80
0.40
0.30
0.30
0.45
0.40
0.40
0.20

Procter &
Gambler
Peringkat
3
3
4
3
3
2
2
3

3.25

Nilai
0.60
0.30
0.40
0.30
0.45
0.20
0.40
0.15
2,80

Catatan: Nilai peringkat adala (1) 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 =

kelemahan kecil, dan 1 = kelemahan besar; (2) Sebagaimana ditunjukkan oleh total
nilai yang di bobot 2,8, Procter & gambler adalah pesaing paling terlemah; (3) Hanya
8 faktor keberhasilan kritis yang dicantumkan agar mudah dipahami namun jumlah
tersebut terlalu sedikit dalam kenyataan.

4.3. Tingkat Ketepatan (Matching Stage)

Berikutnya menganalisis Matriks, tahap pencocokan / strategi alternatif:
1)

The Threat Opportunity Weakness and Strenght Matrix (TOWS)

Analysis TOWS
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Opportunity (O)

Threats (T)

Strenght (S)

Weakness (W)

SO Strategies
Menggunakan
kekuatan
untuk
mengambil
keuntungan adanya peluang
ST Strategies
Menggunakan
kekuatan
untuk menghindari ancaman

WO Strategies
Mengeluarkan kelemahan
untuk
mengambil
keuntungan adanya peluang
WT Strategies
Meminimkan
kelemahan
untuk menghindari ancaman

Gambar 5. Matriks TOWS

Matriks

Threats-Opportunities-weakness-Strenghts

(TOWS)

merupakan

perangkat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan

empat tipe strategi: Strategi SO (Strength-Opportuities), Strategi WO (Weakness
38

Opportunities), strategi ST (Strenghts-Threats), dan strategi WT (Weakness Threats). Mencocokan faktor faktor eksternal dan internal kunci merupakan
bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan Matriks TOWS dan memerlukan
penilaian yang baik - dan karena biasanya tidak ada sekumpulan kecocokan yang
paling baik. Perhatikan dalam Tabel 4 bahwa strategi pertama, kedua, ketiga dan
keempat masing masing adalah strategi SO, WO, ST, dan WT. Misalkan sebuah
perusahaan dengan modal kerja berlebih (kekuatan internal) dapat memanfaatkan
tingkat pertumbuhan tahunan sebesar 20% dalam industri telepon seluler (peluang
eksternal) dengan membeli Cellphone, Inc., perusahaan industri telpon seluler.
Contoh ini menggambarkan pencocokan satu lawan satu yang sederhana. Dalam
kenyataanya hubungan eksternal dan internal lebih kompleks sehingga diperlukan
lebih banyak perbandingan dalam proses pencocokan untuk setiap strategi yang
dibuat.
Tabel 4. Mencocokan Faktor Kunci Eksternal dan Internal untuk MerumuskanStrategi alternatif
No Faktor Internal Kunci
Faktor Eksternal Kunci
Strategi Yang dihasilkan
1.
Kapasitas modal kerja berlebih + 20% pertumbuhan tahunan = Membeli cellphone
(kekuatan internal)
dalam industri telepon seluler
(peluang eksternal)
2.
Kapasitas tidak mencukupi + Keluarnya dua pesaing asing =
Menjalankan
integrasi
(kelemahan internal)
utama dari industri (peluang horizontal
dgn
membeli
eksternal)
fasilitas pesaing.
3.
Keahlian litbang kuat (kekuatan + Menurunnya jumlah orang = Mengembangkan produk
internal)
dewasa
muda
(ancaman baru untuk orang dewasa yang
eksternal)
lebih tua.
4.
Semangat karyawan rendah + Aktivitas serikat buruh kuat = Mengembangkan paket
(kelemahan internal)
(ancaman eksternal)
tunjangan baru bagi karyawan
Sumber: data primer, diolah

Pengembanganstrategi yang baik menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang disebut ofensif atau serangan. Sedangkan strategi yang didesain untuk
memperbaiki kelemahan sambil menghindari ancaman dapat disebut defensif atau
bertahan. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta
kekuatan dan kelemahan yang dapat dibandingkan untuk merumuskan strategi
alternatif.
Strategi SO atau strategi kekuatan- peluang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan
organisasinya berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat dipakai untuk
memanfaatkan tren peristiwa eksternal. Jika perusahaan mempunyai kelemahan
besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan membuatnya
menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancaman besar sebuah organisasi akan
berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.
39

Strategi WO atau strategi kelemahan - peluang bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang kadang peluang
eksternal besar, tetapi kelemahan internal membuat organisasi tidak berdaya
memanfaatkan peluang itu.

Contoh banyak permintaan alat elektronik untuk

mengendalikan jumlah dan waktu injeksi bahan bakar dalam mesin mobil
(peluang), tetapi pabrik suku cadang tidak mempunyai teknologi untuk
menghasilkan alat tersebut (kelemahan). Salah satu kemungkinan Strategi WO
adalah membeli teknologi dengan membentuk usaha patungan yang mempunyai
kompetensi bidang itu. Strategi WO alternatif mempekerjakan dan melatih orang
untuk memiliki kemampuan teknis yang diperlukan.
Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak eksternal.(Cari: Kahara Bodas, Free
Port, Newmont, CEPU)
Strategi WT atau strategi kelemahan ancaman merupakan taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Posisi perusahaan dalam kondisi ini adalah bahaya agar dapat
perusahaan harus berjuang untuk bertahan, melakukan merger, rasionalisasi,
menyatakan pailit atau memilih likuidasi.
Secara ringkas dapat dijelaskan bahwa:
-

Mencoba menggunakan (atau mengembangkan) kekuatan untuk mengambil

keuntungan dari peluang ketika menutup kelemahan dan mempertahankan
melawan ancaman.

Strategi menghindari dengan menempatkan kelemahan di dalam menghindari

ancaman.

- Menggunakan strategi klasik cost, differentiation, focus sebagai titik awal

menciptakan ide ide baru.
2) SPACE Matrix
Strategi Position and Action Evaluation, alat pencocokan lain yang penting di Tahap
2. lihat Gambar 5. Alat ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan
apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk
suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal: kekuatan
keuangan (FS-Finacial Strength ) dan keunggulan kompetitif (CA- Competitive
Advantage) dan dua dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (ES- Environmental

40

Stability) dan dua dan kekuatan industri (IS- Industry Strenght). Keempat faktor
merupakan penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan. 4
Matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dipelajari
dan didasarkan informasi nyata sebanyak mungkin. Langkah yang diperlukan untuk
mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih kumpulan variable untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), Keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan Kekuatan industri (IS).
2. Beri nilai dari +1 terburuk sampai +6 terbaik dari masing masing variable yang
menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai dari 1 terbaik sampai 6 terburuk dari
masing masing variable yang menyusun dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan
CA, buatlah perbandingan dengan para pesaing, sedangkan pada sumbu IS dan ES,
buatlah perbandingan dengan Industri.
3.

Menghitung nilai rata rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai nilai yang
diberikan pada variable dari masing masing dimensi dan membagi dengan jumlah
variable yang disertakan dalam setiap dimensi.

4. Menggambarkan nilai rata rata FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang tepat dalam
matriks SPACE.
5. Tambahkan dua nilai rata rata pada sumbu X dan gambarkan titik resultan nya pada
sumbu X. Tambahkan dua nilai rata rata pada sumbu Y dan gambarkan titik
resultannya pada sumbu Y. gambarkan perpotongan absis dan ordinatnya sebagai titik
XY.
6. Gambarlah vector arah dari matriks SPACE, dengan membuat garis antara titik O
(perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru. Vektor ini
mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif,
kompetitif, defensif atau konservatif.
Vektor arah yang berkaitan dengan profile menyarankan tipe strategi untuk dijalankan:
agresif, konservatif, defensif atau kompetitif. Lihat Gambar 5 di bawah. Bila vector penunjuk
berada di kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari matriks SPACE, organisasi berada dalam
posisi yang baik sekali menggunakan kekuatan internalnya untuk (1) memanfaatlkan peluang
eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, (3) menghindari ancaman eksternal. Oleh karena
itu penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi kebelakang,
integrasi kedepan, integrasi horizontal, atau strategi kombinasi dari semua dapat dijalankan
tergantung lingkungan spesifik yang di hadapi perusahaan.

41

Gambar 6. Matriks SPACE

KonservatifFS

Agresif

+6
+5
+4
+3
+2
+1
CA

-6 -5

-4

-3 -2

-1

+1

+2

+3

+4

+5 +6
-1

IS

-2
-3
-4
-5
-6
Defensif

ES

Bersaing

Sumber: H. Howe, R. Mason, dan K. Dickel, Strategic management and Business Policy :
Methodoligical Aprroach

Vektor arah terdapat dalam kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari matriks
SPACE menyiratkan tetap dekat dengan kompetisi, jangan mengambil resiko
berlebihan. Strategi konservatif yang sering digunakan termasuk penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi kosentrik.
Vektor arah terletak dikiri bawah atau kuadran defensif dari Matriks SPACE
yang menyarankan bahwa perusahaan harus memfokuskan pada perbaikan kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif termasuk rasionalisasi,
divestasi, likuidasi, dan diversifikasi kosentrik.
Vektor arah terletak di kanan bawah atau kuadran kompetitif dari Matriks
SPACE menunjukkan strategi kompetitif. Strategi Kompetitif termasuk integrasi
kebelakang,

ke

depan,

horizontal,

penetrasi

pasar,

pengembangan

pasar,

pengembangan produk, dan usaha patungan.

Vektor arah yang terletak di kanan atas atau kuadran agresif dari matriks
SPACE menunjukkan strategi agresif. Strategi agresif di dalamnya menyangkut
ekspansi, pengembangan perusahaan baru, pengembangan wilayah baru dan bersaing
di pasar global.

42

Tabel 5. Analisis Matriks SPACE

No

Identifikasi Perusahaan

1.

KEKUATAN KEUANGAN (FS)

Rasio modal primer bank 7.23% (1.23% di atas rasio umum 6%) Return on
Assets (ROA) 0.77 (disbanding rata rata industri + 0.70
Laba bersih 183 juta dolar turun 9% dari tahun lalu
Penghasilan naik & % menjadi 3,46 Miliar dolar

2.

1,0
1,0
3,0
4,0
9,0

KEKUATAN INDUSTRI (IS)

Deregulasi memberi kebebasan geografis dan produk.
Deregulasi meningktkan persaingan dalam industri perbankan
Undang Undang Perbankan

3.

Peringkat

4,0
2,0
4,0
10,0

STABILITAS LINGKUNGAN (ES)

Negara mengalami inflasi tinggi
Berkantor Pusat Di Jakarta
Deregulasi Perbankan menciptakan ketidakstabilan industri perbankan

4,0
5,0
4,0
13,0

4.

KEUNGGULAN KOMPETITIF (CA)

Bank menyediakan jasa pemrosesan data
Bank semakin kompetitif
Bank banyak pelang

2,0
5,0
2,0
9,0

5.

KESIMPULAN
Rata rata ES : 13.0:3 = 4.33
Rata Rata IS : +10.0:3= 3.33
Rata rata CA : 9.0 :3 = 3.00
Rata Rata FS : +9.0 :4 = 2.25
Koordinat vector arah Sumbu x: -3.00 + (+3,33) = +0.33
Sumbu y:-4.33 + (+2.2.5) = 2.08

Kesimpulan:Bank harus menjalankan Strategi Kompetitif.

Sumber: data sekunder, diolah

3) BCG Matrix
PadaMatriks Group Konsultan Boston (Boston Consulting Group BCG). Divisi
otonomi pusat laba suatu organisasi menyusun portfolio bisnis. Kalau divisi
perusahaan bersaing dalam industri yang berbeda, strategi terpisah sering harus
dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan
matriks Internal-Eksternal (IE) didesain secara khusus untuk memperkuat usaha
perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafik
menggambarkan perbedaan antara divisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan
kecepatan pertumbuhan industri dari masing masing divisi dan divisi relatif
terhadap seluruh divisi yang lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif
didefinisikan

sebagai rasio dari pangsa pasar divisi dalam industri tertentu

terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam
industri tersebut.
Posisi pangsa pasar relatif diungkapkan pada sumbu x dari Matriks BCG. Titik
tengah dari sumbu x biasanya ditetapkan untuk nilai 0.50; artinya sesuai dengan
43

suatu divisi yang mempunyai pangsa pasar setengah dari perusahaan pelopor
dalam industri. Sumbu y menggambarkan kecepatan pertumbuhan industri dalam
penjualan, dan diukur dalam prosentase. Persentase kecepatan pertumbuhan pada
sumbu y dapat dinilai dari 20 sampai + 20%, dengan nilai 0.0 pada tengah
tengah. Rentang angka pada sumbu x dan sumbu y sering dipakai, tetapi nilai yang
lain dapat ditetapkan kalau memang dianggap tepat untuk organisasi tertentu.
Contoh matriks BCG diberikan dalam Gambar 7. masing masing lingkaran
menggambarkan definisi terpisah. Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi
penghasilan perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tersebut dan potongan kue
menunjukkan proporsi laba perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tadi. Divisi
yang terletak dalam kuadran I matriks BCG disebut Tanda Tanya, di kuadran II
disebut Bintang, kuadran III disebut Sapi Perah dan kuadran IV disebut Anjing.
Gambar 7. Matriks BCG
Posisi pangsa pasar relatif
Tinggi
1,0
0,5

Sedang

Rendah
0,0

T +20

Bintang
II

Tanda Tanya

Sapi Perah
III

Anjing
IV

R -20

Sumber: Diambil dari Boston consulting Group, Perspective on Experience

(Boston: The Boston Consulting Group, 1974)

Tanda Tanya Divisi dalam Kuadran I mempunyai posisi pangsa pasar relatif
rendah tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Umumnya
kebutuhan keuangan perusahaan ini tinggi tetapi hasil tunainya rendah. Bisnis ini
disebut Tanda Tanya, karena organisasi harus memutuskan apakah harus

44

memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
Bintang-Divisi dalam kuadran II mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitibilitas. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan
tingkat pertumbuhan industri tinggi harus menerima investasi cukup besar untuk
mempertahankan atau memperkuat posisi dominannya. Integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, intgrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan usaha patungan merupakan strategi yang tepat untuk
dipertimbangkan bagi divisi itu.
Sapi Perah Divisi dalam kuadran III mempunyai pangsa pasar relatif tinggi
tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Di sebut sapi perah
karena menghasilkan uang tunai melebihi yang diperlukan dan sering dipakai
untuk subsidi. Divisi Sapi Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisinya
yang kuat selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi kosentrik
mungkin strategi yang menarik untuk sapi Perah yang kuat. Tetapi, kalau divisi
Sapi Perah menjadi lemah, rasionalisasi atau divestasi mungkin lebih tepat.
Anjing- Divisi dalam kuadran IV ini mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah
dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan;
posisi disebut Anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisinya yang lemah
baik internal maupun eksternal, bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasi, atau
dipangkas melalui rasionalisasi. Jika suatu divisi mulai menjadi Anjing,
rasionalisasi merupakan strategi terbaik untuk dijalankan, karena banyak Anjing
membalik menjadi baik, setelah usaha pengurangan asset dan biaya yang berat,
dan kembali menjadi divisi yang dapat hidup dan mendatangkan laba.
Manfaat utama matriks BCG adalah bahwa matrik ini memperhatikan arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dari sebuah organisasi.
Divisi dari banyak perusahaan mengalami perubahan dengan berlalunya waktu:
Anjing menjadi Tanda Tanya, tanda Tanda Tanya menjadi Bintang, Bintang
menjadi sapi Perah, dan sapi Perah menjadi Anjing dalam gerak melawan jarum
jam.
45

Contoh: Matriks BCG dipaparkan dipaparkan dalam Gambar 8 yang

menggambarkan sebuah organisasi yang terdiri atas lima divisi, dengan penjualan
berkisar antara $ 5.000 sampai $ 60.000. Divisi 1 mempunyai volume penjualan
terbesar jadi lingkaran yang mewakili divisi tersebut paling besar dalam matriks.
Lingkaran yang menggambarkan Divisi 5 paling kecil, karena volume
penjualannya ($5.000) paling kecil di antara semua divisi. Potongan kue di dalam
lingkaran mengungkapkan persentase laba perusahaan yang disumbangkan oleh
setiap divisi. Seperti terlihat Divisi 1 memberi sumbangan persantase laba
tertinggi, 39%. Perhatikan dalam diagram bahwa divisi dianggap Bintang, divisi 2
adalah tanda Tanya, Divisi 3 tanda Tanya, Divisi 4 sapi Perah, dan Divisi Anjing.

Gambar 8. Contoh matriks BCG

Posisi pangsa pasar relatif dalam industri
Tinggi
1,0

Sedang
0,5

Rendah
0,0

T +20

-39 %

-20 %
2

3
S

-8 %

-2%
5
-31%
4
R -20

Gambar 8 : Matrik BCG

4) Internal-External Matrix
Matriks internal eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari organisasi
dalam sembilan sel yang diilustrasikan dalam Gambar 9. Matriks IE serupa
dengan matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari
organisasi di dalam diagram skematis sehingga keduanya

disebut matriks
46

portfolio. Disamping itu ukuran dari setiap lingkungan menggambarkan

persentase

kontribusi

penjualan dari setiap

divisi,

dan

potongan kue

mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi baik pada matriks
BCG maupun IE.
Perbedaan penting antara matriks BCG dan matriks IE. Pertama sumbunya
berbeda. Di samping itu matriks IE memerlukan

lebih banyak informasi

mengenai divisi daripada matriks BCG. Lebih lanjut, implikasi strategis dari
setiap matriks berbeda. Karena alasan ini banyak perencana strategi di perusahaan
perusahaan multidivisional, sering mengembangkan keduanya: Matriks BCG dan
matriks IE dalam merumuskan strategi strategi alternatif. Praktik yang umum
adalah membuat matriks matriks proyeksi untuk mencerminkan pengharapan di
masa depan. Analisis sebelum dan sesudahnya ini meramalkan akibat dari
keputusan strategis pada portfolio divisi organisasi.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci total IFE yang diberi bobot pada
sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Total nilai yang
dibobot dari setiap divisi dapat disusun Matriks II pada tingkat korporasi. Pada
sumbu x matriks x, total nilai yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan
posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; sedangkan
nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilai
EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 2,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai
2,99 dianggap sedang, nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai banyak
dampak strategis berbeda. Pertama divisi yang masuk dalam sel I,II, atau IV
dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi

intensif

(penetrasi pasar,

pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau integrative (integrasi

kebelakang, kedepan atau horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi-divisi
tersebut. Kedua divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII, paling baik dikelola
dengan strategi pertahankan dan pelihara; strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk
jenis jenis divisi ini. Ketiga divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX, paling
baik di kelola dengan strategi panen. Organisasi yang sukses adalah yang berhasil
mencapai portfolio bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE. Lihat Gambar 8.
Matriks IE (Internal-Eksternal)

47

Total Nilai IFE yang Diberi Bobot

TOTAL NILAI YANG DIBERI BOBOT
Tumbuh dan membangun
Kuat 3,0-4,0
T
o Tinggi
4,0
I
t
3,0-4,0
a D
l i
3,0
Sedang
N
2,0-2,99
IV
i B
l O
2,0
a B Rendah
i O 1,0-1,99
T
VII
Y
a
1,0
n
g
Pertahankan dan pelihara

Rata-rata 2,0-2,99
3,0

II

Lemah 1,0-1,99

2,0

III

VI

VIII

IX

Panen atau Divestasi

Gambar 9: matrik IE

Contoh Matriks IE lengkap diberikan pada Gambar 10 menggambarkan sebuah

organisasi yang terdiri dari empat divisi. Seperti ditunjukan dalam penempatan
lingkaran, strategi tumbuh dan membangun paling cocok untuk divisi 1,2,3. divisi
4 adalah calon untuk panen atau divestasi. Contoh Gambar 10. Matriks IE
(Internal-Eksternal)
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
Kuat
3,0 4,0
4,0

1
4,0
Tinggi
3,0 4,0

Rata-rata
2,0 2,99
2
50%

Lemah
1,0 1,99
25%

3,0
3

Sedang
2,0 2,99

20%

5%

2,0
Rendah
1,0 1,99

1, 0

Gambar 10: Contoh Matrik IE

Divisi 2 memberikan kontribusi persentase terbesar dari penjualan perusahaan dan
karena itu mempunyai lingkaran terbesar. Divisi 1 memberi proporsi terbesar dari

48

laba total, maka lingkarannya mempunyai potongan kue persentase terbesar. Lihat
Tabel 6. Contoh perhitungan pada setiap devisi
No

Devisi

% penjualan

Laba

% laba

Penjualan
($)
100

50

Nilai
IFE
3,6

Nilai
EFE
3,2

25,0

10

200

50,0

25

2,1

3,5

50

12,5

20

3,1

2,1

50

12,5

1,8

2,5

Jumlah

400

100,0

20

100

Sumber: data sekunder, di olah

Tabel 6 di atas mengilustrasikan bahwa Nilai EFE dan IFE yang diperhitungkan
secara cermat akan membantu tingkat penjualan maksimal dan memberikan
prosentase laba terbesar.
5) Grand Strategy Matrix
Matriks Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan
strategi strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu
dari empat kuadran strategi dari Matriks Strategi Besar, demikian juga divisidivisi dari sebuah perusahaan. Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi
penilaian: posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi strategi yang sesuai
untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik di masing masing
kuadran matriks.
Perusahaan yang berada di Kuadran I matriks Strategi Besar berada dalam
posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, kosentrasi terus
menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan juga
produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Tidak bijaksana
untuk perusahaan di kuadran I bergeser dari keunggulan kompetitif yang telah
terbentuk. Jika kuadran I mempunyai sumberdaya yang berlebihan, maka integrasi
kebelakang, integrasi kedepan, atau integrasi horizontal merupakan strategi yang
efektif. Jika perusahaan di kuadran I terlalu berkomitmen terhadap suatu produk
tunggal, maka diversifikasi kosentris dapat mengurangi risiko yang berkaitan
dengan lini produk sempit. Perusahaan di Kuadran I dapat memanfaatkan peluang
peluang eksternal di berbagai bidang:mereka dapat mengambil risiko dengan
agresif jika perlu.
49

Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini
dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh mereka tidak biasa bersaing
dengan efektif dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang
dipergunakan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk
meningkatkan daya saing perusahaan. Karena perusahaan di kuadran I berada di
dalam industri yang tumbuh cepat, suatu strategi intensif (berlawanan dengan
strategi integrative atau diversifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama yang
harus dipertimbangkan. Namun jika perusahaan kekurangan kompetensi pembeda
atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal sering merupakan alternatif yang
dikehendaki. Sebagai upaya terakhir, disvestiture atau likuidasi juga harus
dipertimbangkan. Divestiture dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham saham dari pasar saham.
Organisasi yang di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan
mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan tersebut harus membuat
perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut dan
kemungkinan likuidasi. Lihat Gambar 11.
Gambar 11. Matriks Strategi Besar
PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT
Kuadran II
Kuadran I
1.Perkembangan pasar
1. Perkembangan pasar
2.Penetrasi pasar
2. Penetrasi pasar
3.Pengembangan produk
3. Pengembangan produk
4.Integrasi horizontal
4. Integrasi ke depan
5.Disvestiture
5. Integrasi ke belakang
6.Likuidasi
6. Integrasi horizontal
7. Diversifikasi kosentrasi
Posisi
Bersaing
Lemah

Posisi
Bersaing
Kuat

Kuadran III
1. Rasionalisasi

Kuadran IV
1. Diversifikasi konsentris
2. Diversifikasi kosentris
2. Diversifikasi horizontal
3. Diversifikasi horizontal
3. Diversifikasi konglomerat
4. Diversifikasi konglomerat 4. Usaha patungan
5. Divestiture
6. Likuidasi
PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

Sumber: Roland Christensen, Norman Berg, dan Malcolm Salter, Policy Formulation and
Administration (Homewood II): Richard D. Irwin, 1976: 16-18.

50

Penghematan biaya dan asset yang ekstensif (rasionalisasi) harus dilakukan

terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumberdaya dari bisnis saat
ini ke bidang bidang yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, maka
pilihan akhir yang terbuka untuk bisnis-bisnis di kuadran III adalah divestiture
atau likuidasi.
Bisnis dikuadran IV Mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam
industri yang tumbuh lambat. Perusahaan perusahaan tersebut mempunyai
kekuatan untuk meluncurkan program program diversifikasi kebidang bidang
pertumbuhan yang lebih menjanjikan: Pertumbuhan di kuadran IV mempunyai
ciri-ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan
internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat,
diversifikasi kosentrik, atau diversifikasi horizontal dengan berhasil. Perusahaan
di kuadran IV juga dapat melakukan usaha patungan.
4.4. Tingkat Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan dengan membuat peringkat strategi:
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif merupakan Tahap 3 dari kerangka analisis perumusan strategi.5
Teknik tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik.
QSPM menggunakan masukan dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari
analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat
dijalankan, yaitu Matriks EFE, matriks IFE, dan CPM yang menyusun Tahap 1,
digabungkan dengan Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG, matriks IE
dan Matriks Strategi Besar, yang menyusun Tahap 2, untuk memperoleh informasi
yang diperlukan dalam menyusun QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para
perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat
dijalankan, didasarkan atas faktor faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal
yang telah dikenali terlebih dahulu. Sebagaimana alat alat analitis perumusan
strategi yang lain, QSPM juga memerlukan penilaian intuitif yang baik.
Contoh QSPM perusahaan makanan dalam Tabel 10. Contoh menggambarkan semua
unsur dalam QSPM: Strategi-Strategi Alternatif, Faktor-Faktor Kunci, Bobot,
AS= Nilai Daya Tarik, TAS= Total Nilai Daya Tarik dan Jumlah Total Nilai Daya

51

Tarik. AS = Atracttive Score , TAS = Total attractive Score dan jumlah total nilai
daya tarik. Berikut adalah langkah mengembangkan QSPM:
Langkah1.

Buatlah

daftar

peluang/ancaman

eksternal

kunci

dan

kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM.

Informasi tersebut harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE.
Paling tidak sepuluh faktor keberhasilan eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan
internal harus dicakupkan dalam QSPM.
Langkah2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot
tersebut sama dengan yang ada di Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot tersebut
disajikan pada kolom sebelah kanan kolom faktor faktor keberhasilan kritis
eksternal dan internal.
Langkah 3. Periksalah matriks-matriks pencocokan di tahap 2, dan kenalilah strategistrategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.
Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah
strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling eksklusif jika mungkin.
Langkah 4. Tentukan Nilai Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang
menunjukkan daya tarik relatif masing masing strategi pada suatu rangkaian
alternatif tertentu. Nilai daya Tarik ditentukan dengan memeriksa masing masing
faktor eksternal atau internal dan dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci.
Nilai daya tarik diberikan masing masing strategi untuk menunjukkan daya tarik
relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor
tertentu.
Cakupan Nilai daya Tarik adalah: 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = wajar
menarik; dan 4 = sangat menarik. Gunakanlah garis (-) untuk menunjukkan faktor
kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang di buat. Dengan kata
lain, jika suatu strategi menerima garis (-), maka semua strategi yang lain dalam
satu baris juga harus menerima garis (-).
Langkah 5. Hitunglah

TAS + Total nilai daya tarik. Total Nilai daya Tarik

didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (Langkah 2) dengan Nilai daya

Tarik di masing masing baris (langkah 4). Total nilai Daya tarik menunjukkan
daya

tarik

relatif

dari

masing

masing

strategi

alternatif,

dengan

mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang

berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik strategi
alternatif tersebut (Mempertimbangkan faktor keberhasilan kritis yang dekat).
52

Langkah 6. Hitunglah jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlah Total nilai daya Tarik
di masing masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai daya Tarik (STAS)
mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing masing rangkaian
alternatif.
Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan
mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang
dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan di antara jumlah
total Nilai daya tarik dalam suatu rangkaian strategi strategi alternatif
menunjukkan tingkat relatif dikehendakinya suatu strategi daripada yang lainnya.
Tabel 7. QSPM Untuk Perusahaan Campbell Soup Strategi Strategi Alternatif
No
Faktor-faktor kunci
Bobot
Usaha Patungan
di Eropa
AS
TAS
Peluang Peluang
1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Hanya satu mata uang Eropa - Euro

Meningklatkan kesadaran dalam memilih makanan
Ekonomi pasar bebas
Permintaan akan sup meningkat 10%/thn
NAFTA
Ancaman- ancaman
Penghasilan dari makanan hanya meningkat 1% setiap
tahun
Con Agras Banquet TV Dinners mempin pasar dengan
pangsa pasar sebesar 27,4%
Ekonomi yang tidak stabil di Asia
Kaleng-kaleng tidak dapat luruh secara alami
Jumlah
Kekuatan kekuatan
Laba naik 30%
Divisi Amerika Utara yang baru
Sup kesadaran kesehatan yang baru sangat
sukses
Pangsa pasar Swanson TV Dinner telah
meningkat menjadi 25,1%
Seperlima dari bonus para manajer di dasarkan
atas kinerja perusahaan secara keseluruhan
Kapasitas pemanfaatan naik dari 60% menjadi 80%

Usaha patungan di
Asia
AS

TAS

0,10
0,15
0,10
0,15
0,05

4
4
2
3
-

0,40
0,60
0,20
0,45
-

2
3
4
4
-

0,20
0,45
0,40
0,60
-

0,10

0,30

0,40

0,05

0,10
0,15
1

4
4

0,40
0,60

1
2

0,10
0,30

0,10
0,10
0,10
0,05

4
4
4

0,40

0,20

0,40
0,20

2
3

0,20
0,15

0.05

0,15

0,45

0,60

0,05
0,05
0.15
0.15
0,05

2
4
-

0,30
0,60
-

4
3
-

0,60
0,45
-

1,0

5,30

4.65

Kelemahan-kelemahan
1.
2.
3.
4.
5.

Penjualan Pepperidge farm menurun 7 %

biaya restrukturisasi 302 juta dolar
Operasi perusahaan di Eropa merugi
Perusahaan lambat dalam globalisasi
Margin laba sebelum pajak 8,4% hanya setengah dari
rata-rata industri
Jumlah Total nilai Daya Tarik
Sumber: data sekunder, di olah
Keterangan:
AS = nilai Daya Tarik; TAS= Total Nilai Daya Tarik
Nilai Daya Tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 wajar
4 = sangat menarik.

4.5. Sifat Positif dan Keterbatasan dari QSPM

53

Sifat positif dari QSPM adalah rangkaian strategi ini dapat diperiksa secara
berurutan atau bersamaan. Misalnya strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi lebih
dahulu, diikuti dengan strategi tingkat divisi, kemudian strategi tingkat fungsional.
Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian
strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM.
Sifat positip lain mengharuskan perencana strategi memadukan faktor eksternal
dan internal terkait dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat
kemungkinan kecil faktor kunci terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai.
QSPM menarik perhatian akan pentingnya hubungan-hubungan yang mempengaruhi
keputusan keputusan strategis. Walaupun mengembangkan QSPM memerlukan
sejumlah keputusan subjektif, membuat beberapa keputusan strategis kecil sepanjang
proses akan meningkatkan kemungkinan keputusan strategis akhir adalah yang terbaik
untuk organisasi. QSPM dapat disesuaikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan
besar, yang mencari laba dan nirlaba, serta praktis dapat diterapkan pada tipe
organisasi apapun. Suatu QSPM terutama dapat meningkatkan mutu pilihan strategis
dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat
dipertimbangkan sekaligus. Konsep ini juga diterapkan secara sukses oleh sejumlah
bisnis kecil.
QSPM bukan tanpa beberapa keterbatasan: Pertama, proses selalu memerlukan
penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya
tarik mengharuskan keputusan subjektif, namun prosesnya harus menggunakan
informasi objektif. Diskusi di antara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam
seluruh proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, bersifat
konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis yang lalu.

Diskusi konstruktif

selama analisis dan pilihan strategi dapat semata mata karena perbedaan interpretasi
informasi dan opini yang berbeda. Keterbatasan lain QSPM adalah konsep ini hanya
dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya.
Secara ringkas di dalam bisnis kita mengenal position strategy, navigation
strategy:

Position Strategi posisi srtategi yaitu perusahaan yang ingin mempertahankan

posisinya di pasar ataupun di dalam industri berarti perusahaan mempertahankan
keunikan, nilai, posisi yang dapat dipertahankan di dalam pasar atau industri.
Dengan demikian perusahaan harus:
-

Didukung oleh kuatnya integrasi rantai nilai/ aktivitas system

54

Aktivitas yang bagus relatif stabil di pasar/ industry

-Navigation Strategy Strategi perjalanan yaitu mengimplemtasikan visi- sebagai

kendali kemudi dan mendorong sumberdaya inti untuk mencapai tujuan tujuan
bisnis, dengan demikian:
-

Bisnis perlu di dukung oleh kuatnya kultur dan keterbukaan pembelajaran

Bisnis harus memiliki performance yang bagus untuk dinamika pasar dan
industri.

4.6. Strategic Positioning

Peluang Peluang dan Ancaman
Eksternal

A Niche is typically the market

The firm is uniquely
qualified to serve

qu
Niche
NICHE

Kekuatan kekuatan
dan
Kelemahan Internal

Gambar 12. Position strategy

Di dalam Gambar 11 dapat dilihat bahwa di antara ancaman dan peluang
eksternal serta kelemahan dan kekuatan internal terdapat celah di mana perusahaan
dapat memanfaatkan untuk mengambil peluang yang dapat dipergunakan sebagai titik
tumpu untuk mencapai posisi strategi yang diinginkan. Celah adalah kekhasan dari
pasar perusahaan yang memiliki kualifikasi sangat unik yang dapat disajikan oleh
perusahaan. Posisi ini adalah posisi strategi yang dapat dipertahankan oleh
perusahaan. Melalui celah celah inilah perusahaan mampu membangun bisnis
mencapai keunggulan bersaing serta mampu leading dihadapan para pesaingnya dan
rata rata industri.

BAB V
55

STRATEGI POSISI TRADISIONAL

5.1. Strategi Klasik

Strategi posisi klasik, adalah strategi yang diperkenalkan oleh Michael Porter seperti
Competitive Strategy (Free Press, 1980), Competitive Advantage (Free Press, 1985),
dan Competitive Advantage of Nations (Free Press, 1989). Menurut Porter terdapat
tiga landasan strategi yang membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif,
yaitu keunggulan biaya, diferensiasi dan focus. Porter menamakan ketiganya sebagai
strategi umum (generic strategies). Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan
produk standard dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang peka
(elastic) terhadap perubahan harga. Deferensiasi adalah strategi dengan tujuan
membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan
ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli (inelastic) terhadap
perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang
memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
Strategi Porter mempersyaratkan terhadap adanya penataan organisasi, prosedur
pengendalian dan system intensif yang berbeda. Perusahaan besar dengan akses
sumber daya yang besar biasanya bersaing dengan landasan keunggulan biaya dan
atau diferensiasi, sedangkan perusahaan kecil sering bersaing dengan landasan fokus.
Porter menekankan pentingnya perencana strategi melakukan analisis biaya manfaat
(cost-benefit analysis) untuk mengevaluasi berbagi peluang (sharing opportunity) di
antara unit unit bisnis yang sudah ada dan unit bisnis potensial dalam perusahaan.
Berbagi aktivitas dan sumber daya dapat meningkatkan keunggulan kompetitif karena
dengan demikian biaya menjadi berkurang dan diferensiasi meningkat. Di samping itu
berusaha memicu berbagai aktivitas dan sumber daya untuk dapat meningkatkan
keunggulan kompetitif agar biaya berkurang dan diferensiasi terus menerus
meningkat. Hal yang lain adalah menekankan perlunya perusahaan mengalihkan
ketrampilan dan keahlian di antara unit unit bisnis otonomi secara efektif agar
memperoleh keunggulan kompetitif. Berbagai strategi yang dilakukan tersebut dapat
menghasilkan keuntungan atau keungggulan bergantung faktor faktor seperti jenis
industri, besarnya perusahaan dan sifat persaingan.
5.2.Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost price leadership)
56

Strategi kepemimpinan biaya memiliki alasan untuk menjalankan strategi integrasi

ke depan, ke belakang, horizontal adalah untuk memperoleh manfaat keunggulan
dalam biaya. Biasanya strategi keunggulan biaya dilakukan bersama sama dengan
diferensiasi. Sejumlah elemen biaya mempengaruhi penggunaan strategi umum,
termasuk adanya skala ekonomis atau skala tidak ekonomis yang tidak dicapai, Efek
kurva belajar dari pengalaman, persentase pemanfaatan kapasitas yang dicapai, serta
hubungannya dengan pemasok dan distributor. Elemen biaya lain

yang harus

dipertimbangkan dalam memilih salah satu dari alternatif strategi adalah potensi
untuk berbagai biaya dan pengetahuan organisasi, yaitu biaya penelitian dan
pengembangan, biaya tenaga kerja, beban pajak, biaya energi dan biaya
pengangkutan.
Produsen biasanya berhasil menekankan biaya dalam sebuah industri jika pasar
terdiri dari banyak pembeli yang peka terhadap perubahan harga, jika tidak terlalu
peka banyak cara untuk melakukan diferensiasi produk yaitu jika pembeli tidak
terlalu peduli mengenai perbedaan antar-merek, atau jika ada banyak permintaan dari
banyak pembeli. Yang terpenting bagi perusahaan adalah memberikan harga yang
lebih rendah di bandingkan dengan pesaing kemudian menguasai pangsa pasar dan
penjualan, serta dapat mengeluarkan pesaing sepenuhnya dari pasar.
Contoh strategi keunggulan biaya yang sukses biasanya terbukti dari perusahaan yang
menjalankan efisiensi tinggi, biaya overhead (listrik, air, dll) rendah, kebocoron kecil,
tidak toleran terhadap pemborosan, penyaringan ketat terhadap permintaan anggaran,
rentang kendali lebar, penghargaan dikaitkan dengan pengurangan biaya, dan
partisipisai karyawan luas terhadap usaha pengendalian biaya. Resiko terhadap
penetapan strategi keunggulan biaya terjadi apabila: Pertama pesaing mungkin meniru
strategi ini, sehingga laba keseluruhan industri menurun. Kedua terobosan teknologi
dalam industri membuat strategi ini tidak efektif. Ketiga minat pembeli berubah ke
barang subtitusi di samping harga yang rendah. Contoh : Mc Donalds, KFC. Crown,
Cork & Seal (pennies, plants),

Motel 6 (location, services, salespeople), Cintas

(plants, logistics).

5.3.Strategi Berbeda (Differentiation Strategy)

57

Melakukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif,

terutama bila produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau bila
pesaing dapat dengan cepat meniru. Produk tahan lama (durable products) yang
dilindungi oleh undang undang atau peraturan menghambat upaya imitasi oleh
pesaing malahan menjadi produk terbaik. Diferensiasi yang sukses dapat berarti
fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas lebih besar, biaya yang lebih
rendah. Pelayanan yang lebih indah, sedikit pemeliharaan, kenyamanan yang lebih
besar, atau lebih banyak fitur. Pengembangan produk merupakan contoh strategi
menjalankan keunggulan diferensiasi.
Strategi diferensiasi harus dilakukan hanya setelah secara seksama meneliti
kebutuhan dan kecenderungan pembeli untuk menentukan layaknya satu fitur
pembeda atau lebih ditambahkan pada suatu produk tertentu. Dengan demikian
produk tersebut memiliki sifat karakter yang diinginkan. Strategi diferensiasi yang
berhasil memungkinkan perusahaan menetapkan harga lebih tinggi untuk produknya
dan meperoleh loyalitas pelanggan karena konsumen biasanya begitu terikat dengan
fitur fitur diferensiasi. Fitur fitur khusus membedakan produk suatu perusahaan
biasanya mencakup pelayanan yang sangat unggul, ketersediaan suku cadang, desain
teknis, kinerja produk, umur manfaat produk, hemat bahan bakar atau kemudahan
penggunaan.
Risiko melakukan strategi differensiasi adalah produk unik

tidak terlalu

diminati oleh pelanggan dibandingkan dengan tingginya harga. Ketika hal ini terjadi
strategi keunggulan biaya mudah digunakan untuk mengalahkan strategi diferensiasi.
Risiko lain melakukan strategi diferensiasi adalah pesaing mungkin dengan cepat
meniru fitur yang membedakan tersebut. Jadi perusahaan harus menemukan sumber
keunikan yang dapat bertahan lama yang tidak mudah ditiru dengan cepat dan murah
oleh perusahaan pesaing.
Ada sejumlah syarat organisasi umum yang harus dipenuhi agar strategi
diferensiasi berhasil dilaksanakan, termasuk di antaranya adalah koordinasi yang
kuat di antara fungsi penelitian pengembangan dan pemasaran serta fasilitas yang
cukup baik agar menarik ilmuwan dan orang kreatif terlibat di dalamnya. Perusahaan
yang melakukan strategi diferensiasi BMW, Ralp Lauren.

Quality (Mercedes),

Design (MacIntosh) , Service (Nordstrom), Image (Nike), Specialization (G&K clean

rooms; Zitners candied apples; Prompt folding)

58

Dengan demikian strategi differensiasi selalu di mulai dengan produk, bisa

menyangku kualitas, desain, dukungan/ jasa, image, dan bisa apapun yang
menyebabkan berbeda dengan bisnis orang lain.
5.4.Strategi Focus (Focus Strategy)
Strategi focus yang sukses tergantung pada segmen industri yang cukup besar,
memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan dianggap tidak terlalu penting oleh
pesaing utama yang lain. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar
menjanjikan banyak keunggulan sebagai bagian dari strategi focus ini. Perusahaan
sedang sampai besar dapat secara efektif menerapkan strategi berdasarkan focus
hanya jika dilakukan bersamaan dengan strategi berdasarkan diferensiasi atau
keunggulan biaya. Semua perusahaan pada intinya melakukan strategi diferensiasi.
Karena hanya satu perusahaan yang dapat membedakan diri dengan biaya terendah,
perusahaan perusahaan lain dalam industri harus menemukan cara lain untuk
membedakan produk mereka.
Strategi focus akan sangat efektif ketika konsumen mempunyai pilihan atau
persyaratan tertentu yang dapat dipenuhi oleh perusahaan dan ketika perusahaan
pesaing tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi dalam segmen konsumen yang
sama. Contoh perusahaan yang melalukan strategi focus: pemilik papan iklan,
promotor konser, Stasiun Radio, Stasiun TV, event event organizer dan lain lain.
Resiko melakukan strategi focus kemungkinan pesaing dapat mengetahui
kesuksesan strategi focus dan menirunya, atau pilihan konsumen bergeser ke sifat
produk yang dikehendaki oleh pasar keseluruhan. Organisasi yang menggunakan
strategi focus dapat memusatkan perhatian pada kelompok pelanggan, pasar
geografik, segmen produk lini tertentu agar dapat melayani pasar sempit namun jelas,
lebih baik daripada para pesaing yang melayani pasar yang lebih luas.
Contoh posisi perusahaan yang menjalankan focus strategis, secara luas seperti:
Telkom, Pertamina; secara sempit : Damri, Garuda

59

BAB VI
PENGEMBANGAN STRATEGI POSISI

2.3.Penetrasi Pasar Baru (Penetrate new markets)

Penetrasi pasar baru- yaitu berupaya mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk
produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih
gencar. Beberapa definisi dari penetrasi pasar baru yaitu: 1.The activity or fact of
increasing the market share of an existing product, or promoting a new product,
through strategies such as bundling, advertising, lower prices, or volume discounts. 2.
A measure of the extent of a product's sales volume relative to the total sales volume
of all competing products, expressed as a percentage. Formula: Sales volume of a
product x 100 Total sales volume of all competing products.Read more:
http://www.businessdictionary.com/definition/market-penetration.html#ixzz1N8jwI1Fb

Strategi pasar ini

sering digunakan berdiri sendiri atau dikombinasikan dengan

strategi lainnya. Penetrasi pasar dapat dilakukan dengan menambah jumlah

pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif, atau
upaya meningkatkan publisitas. Contoh kasus Canon Inc, dari Jepang mengalahkan
pesaingnya Xerox dengan penetrasi pasar yang efektif. Canon membentuk tenaga
penjualan langsung dan operasi pelayanan pelanggan yang sangat baik, dan pada saat
yang sama memelihara hubungan baik dengan dealer. Hampir 75 % bisnis Canon
berasal dari negara negara di luar Jepang. Canon berhasil melipatkan gandakan
pangsa pasarnya dalam industri kamera digital yang tumbuh cepat menjadi kira kira
20 % dalam pangsa pasar di Amerika Serikat, jadi pososinya berada di depan Kodak.
Contoh lain tahun 2002 American express meluncurkan kampanye iklan bernilai lebih
dari 100 juta dolar untuk melesatkan posisinya yang terdepan, jauh meninggalkan
Citigroup dalam industri kartu kredit.
Lima hal yang biasanya dijadikan landasan kapan penetrasi pasar sebaiknya
dilaksanakan, yaitu:(Anderson, E. and Coughlan, A.T, 1987)
-

Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu.

Ketika angka penggunaan oleh para pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara
signifikan.

Ketika pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total
penjualan industri sedang meningkat.
60

Ketika korelasi antara penjualan dalam rupiah/dolar dan biaya pemasaran dalam
rupiah/dolar secara histories tinggi.

Ketika skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif besar.

Strategi penetrasi pasar dilakukan oleh perusahaan pada saat pertumbuhan

pasar cepat dan tinggi walupun posisi bersaing masih lemah, namun lebih baik lagi
pada saat perusahaan memiliki posisi bersaing kuat. Strategi ini dilakukan pada posisi
perusahaan pertama kali meluncurkan produk baru atau mencari segmen pasar baru
walaupun dalam posisi bersaing lemah namun memiliki peluang dengan adanya
pertumbuhan pasar yang tinggi. Strategi penetrasi pasar juga sering dilakukan oleh
perusahaan yang memiliki keunggulan karena posisi persaingan yang kuat serta pasar
masih merespons dengan pertumbuhan yang cukup pesat.
2.4.Pengembangan Pasar Baru (Develop New Markets)
Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru,
menjadi pilihan bagi banyak industry di dunia. Contoh Perusahaan Afrika Selatan
PLC mencoba mengakuisisi Miller Brewing Company seharga 5 miliar dolar.
Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan
produk atau jasa yang ada kewilayah geografis baru. Iklim pengembangan pasar
internasional terus menjadi semakin kondusif. Di banyak industri seperti
berkembangnya pelayanan Internet, akan sangat sulit apabila perusahaan hanya
mempertahankan keunggulan kompetitif jika mengandalkan pasar domestik. Coca
Cola Company meluncurkan produk minuman olahraga terbarunya, Powerade,
ketujuh negara Eropa, bersaing dengan produk PepsiCo, Gatorade. Produk minuman
olahraga nomor tiga dan empat di Eropa adalah Aquarius yang diproduksi oleh Coca
Cola company. Coca Cola yakin bahwa orang Eropa berusia 13 sampai 29 tahun, yang
merupakan target pasar Powerade, menjadikan olah raga sebagai bagian dari
kehidupan mereka sehari hari. Coca

Cola mengatakan bahwa Powerade

meningkatlkan energi dan daya tahan seseorang selama olahraga. Kemajuan teknologi
informasi menjadi peluang baru untuk pengembangan pasar baru. Tetapi kemajuan
teknologi informasi sering kali menjadi pengganggu (disruptive technology) bagi
industry yang tidak mampu dengan cepat menyesuaikan dengan kenajuan teknologi
tersebut.
Enam hal yang biasa dijadikan patokan kapan strategi pengembangan pasar
dapat ditetapkan secara efektif, yaitu: (Ansoff, I, 1957)
61

Ketika ada saluran saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan
bermutu baik.

Ketika organisasi sangat berhasil terhadap apa yang sudah dikerjakannya.

Ketika pasar baru belum dimanfaatkan dan belum jenuh.

Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumberdaya manusia yang

diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar.

Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan.

Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan cepat.

Strategi pengembangan pasar baru menjadi kebutuhan mutlak bagi setiap

perusahaan yang ingin bersaing di pasar global. Kemajuan teknologi informasi dan
kemampuan sumberdaya manusia menjadi acuan utama untuk pengembangan pasar
baru yang semakin cepat dan murah. Kendala jarak dan komunikasi bukan lagi
menjadi criteria untuk bersaing di dalam strategi pengembangan pasar baru.
Cunningham (1986) mengidentifikasi lima strategi yang digunakan oleh perusahaan
untuk masuk ke pasar luar negeri baru:
i)

Strategi inovasi teknik - produk yang dirasakan unggulan dan dapat dibuktikan

ii) Strategi adaptasi produk - memodifikasi produk yang sudah ada

iii)

Strategi Ketersediaan dan keamanan - mengatasi risiko pengangkutan dengan

mengatasi risiko yang dianggap berlawanan

iv)
v)

Strategi harga rendah Penetrasi harga dan,

Strategi yang sesuai danadaptasi total dan - produsen asing memberikan salinan
yang sebanding atau lurus.

2.5.Pengembangan Produk Baru (Develop New Products)

Pengembangan Produk baru- Mencoba meninggalkan penjualan dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
Contoh Miller Brewing mengembanglan Citrus sky Blue yang baru dan malt bercita
rasa vodka. Di Indonesia Toyota meluncurkan kelas sedan Toyota Yarris 2006 untuk
menyaingi Honda Jazz. Pengembangan produk (product development) adalah strategi
yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi
produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya
yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Microsoft selalu melakukan pengembangan produk. Perusahaan tersebut baru
baru ini memperkenalkan Pocket PC 2002 untuk bersaing dengan Palm, Inc., pemasok
62

utama perangkat lunak yang dapat di pegang dengan tangan. Microsoft bermitra
dengan sejumlah produsen perangkat komputer, seperti Compaq, yang berkomitment
untuk memasarkan perangkat lunak PC 2002 pada produk produk mereka.Katalog
masih dianggap oleh para pemasar sebagai cara yang paling murah untuk
meluncurkan produk eceran pakaian baru, mengelola risiko, dan menguji pasar
baru.Talbots, pengecer pakaian formal formal wanita, baru-baru ini masuk ke dalam
pasar pakaian pria. Talbots menargetkan pria sebagai langkah yang konsisten dengan
demografi perempuannya saat ini, yaitu wanita berusia 35 tahun atau lebih yang
berorientasi karier. Jika lini pakaian pria Talbots berkinerja baik dalam katalog 2002,
maka perusahaan tersebut membuka toko-toko pengecer pakaian pria-nya sendiri
tahun 2003. Talbot mempunyai 762 toko di seluruh negeri.
Lima hal yang biasa di jadikanpedoman kapan sebaiknya menerapkan strategi
pengembangan produk secara efektif yaitu: (Khurana, A; Rosenthal, S.R.; 1998)
-

Ketika organisasi mempunyai produk sukses yang mencapai tahap kematangan

dalam daur hidupnya, idenya adalah menarik para pelanggan yang puas untuk
mencoba produk produk baru (yang lebih baik) karena mereka memiliki
pengalaman positif dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

Ketika organisasi bersaing dalam industri di mana perkembangan teknologi

terjadi sangat cepat.

Ketika para pesaing utama menawarkan produk dengan mutu lebih baik dan
harga yang sebanding.

Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh cepat.

Ketika organisasi mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang

sangat kuat.
Strategi pengembangan produk baru dilakukan banyak perusahaan dan industri

pada saat perusahaan masih tumbuh secara signifikan. Perusahaan melakukan

research and development untuk menciptakan produk produk baru yang berbeda yang
dibutuhkan konsumen atau produk yang sama dengan variasi , spesifikasi dan layanan
yang berbeda. Pada saat pertumbuhan perusahaan sudah mengalami perataan (flat)
perusahaan melaunching produk yang baru tersebut. Maksudnya agar mendapatkan
profit yang lebih tinggi dan menjadi akselerasi di dalam pertumbuhan industri secara
keseluruhan.

63

2.6.Situasi Perusahaan Saat Ini

Bagaimanapun manajemen memulai suatu bisnis yaitu dengan melihat situasi
yang dihadapi perusahaan pada saat ini. Lihat gambar 13.

Faktor Eksternal

Sosial, politik,
peraturan, dan
pertimbangan
masyarakat

Daya tarik
industry,
dinamika industry
dan kondisi
persaingan

Peluang dan
ancaman lain
seperti tehknologi
baru

SITUASI STRATEGI PERUSAHAAN

Faktor Internal

Kekuatan dan
kelemahan
perusahaan dan
posisi pasar
persaingan

Ambisi,
philosophi, dan
prinsip prinsip
etika dari kunci
eksekutif

Membagi visi,
nilai nilai dan
budaya
perusahaan

Gambar 13. Faktor eksternal dan Internal Perusahaan

Pada Gambar 13. dapat dilihat bahwa situasi strategi perusahaan ditentukan
oleh faktor eksternal dan faktor internal. Kedua faktor tersebut meliputi banyak
variable. Faktor eksternal meliputi variabel sosial, politik, peraturan dan pertimbangan
masyarakat; variable daya tarik industri, dinamika industri dan kondisi persaingan;
variable peluang serta ancaman lainnya seperti teknologi baru. Faktor Internal
meliputi variable kekuatan dan kelemahan perusahaan dan posisi persaingan pasar,
serta variable ambisi, pilosophi dan prinsip prinsip ethik dari eksekutif kunci, serta
varabel pembagian visi, nilai dan kultur erusahaan.
a) Faktor Eksternal
Faktor eksternal untuk menunjukkan dan mengidentifikasi variable variable
kunci yang dapat memberikan respon secara ofensif maupun defensif terhadap faktorfaktor tersebut dengan merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan peluang atau
untuk meminimalkan dampak dari potensiil ancaman.
Kekuatan Kekuatan Eksternal Utama
Kekuatan eksternal dapat dibagi dalam lima kategori: (1) Kekuatan ekonomi;
(2) Kekuatan social, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik,
pemerintahan dan hukum; (4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan persaingan. Hubungan

64

antara kekuatan tersebut secara signifikan mempengaruhi semua produk, jasa, pasar
dan organisasi di dunia.
Perubahan pada kekuatan eksternal dapat menimbulkan perubahan dalam
permintaan konsumen terhadap produk dan jasa, baik untuk industri maupun
konsumen. Kekuatan kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dibuat,
strategi penempatan (positioning) dan segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan,
dan pilihan bisnis untuk diakuisisi atau dijual. Kekuatan kekuatan eksternal
mempengaruhi pemasok maupun distributor secara langsung. Mengidentifikasi dan
mengevaluasi peluang dan ancaman memungkinkan organisasi membuat misi yang
jelas, merancang strategi untuk mencapai tujuan tujuan jangka panjang dan membuat
kebijakan untuk mencapai sasaran tahunan. Kekuatan tersebut dapat diuraikan sebagai
berikut:
1.

Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung terhadap potensi daya tarik
strategi. Misal jika suku bunga naik dana yang dibutuhkan untuk penambahan
modal menjadi sangat mahal atau tidak tersedia. Jika suku bunga naik
penghasilan diskresioner (diskresionary income) turun, dan permintaan akan
barang barang yang bukan pokok (diskresionary goods) juga turun. Ketika harga
harga saham meningkat keinginan untuk membeli saham sebagai sumber modal
untuk pengembangan pasar naik. Juga ketika pasar meningkat, kekayaan
konsumen dan bisnis meningkat.
Tren dalam nilai dolar membawa dampak berarti dan beragam terhadap
perubahan di berbagailokasi dan industri. Misalnya industri farmasi, pariwisata,
hiburan, kendaraan bermotor, dirgantara, dan produk kehutanan akan
memperoleh keuntungan besar jika dolar jatuh terhadap yen dan euro. Nilai Dolar
yang inggi atau kuat membuat barang barang Amerika lebih mahal di pasar pasar
luar negeri. Jika nilai dolar jatuh perusahaan berorientasi pariwisata akan
memperoleh keuntungan, karena orang AS tidak terlalu banyak berpergian ke
luar negeri ketika nilai dolar rendah. Sebaliknya banyak wisatawan asing yang
berkunjung ke AS.Nilai dolar yang rendah berarti lebih sedikit impor dan lebih
banyak ekspor, hal tersebut membantu daya saing perusahaan perusahaan AS di
pasar AS.
Deregulasi industri di seluruh dunia bertujuan untuk mengekang inflasi di setiap
negara. Deregulasi industri di industri utilitas dan telekomunikasi, misalnya telah
65

membuat tarif listrik dan telepon di seluruh dunia turun. Deregulasi energi
membantu mengendalikan inflasi. Merger dan aliansi lintas batas di seluruh dunia
juga meningkatkan daya saing di berbagai industri, sehingga menurunkan harga
dan mengurangi tekanan inflasi di setiap negara.
2.

Kekuatan social, budaya, demografi dan lingkungan

Perubahan social, budaya, demografi, dan lingkungan berdampak besar
terhadap hampir semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Organisasi kecil,
besar, dan pencari laba, dan nirlaba di buat bingung dan dihadapkan pada
peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan dalam variable social, budaya,
demografi, dan lingkungan.
Tren ekonomi, social budaya demografi dan lingkungan membentuk cara
hidup bekerja dan berproduksi, serta pola konsumsi. Tren signifikan adalah
konsumen menjadi lebih terdidik, masyarakat yang semakin tua, kaum minoritas
menjadi semakin berpengaruh, orang orang lebih mencari penyelesaian local dari
pada penyelesaian pusat terhadap masalah masalah mereka, dan berkurangnya
kekangan terhadap kaum muda. Hal yang harus diwaspadai terhadap kekuatan
sosial, budaya, demografi dan lingkungan adalah membanjirnya produk produk
asing yang mengakibatkan budaya konsumtif dan hedonisme yang mewabah
serta keinginan instan yang kuat untuk mendapatkan sesuatu dengan cara
gampang (baca maraknya korupsi, kolusi dan praktek praktek yang tidak terpuji
atau illegal) menyebabkan potensi lemahnya kekuatan sosial, budaya, demografi
serta lingkungan.

3.

Kekuatan politik, pemerintah dan hukum.

Bagi industri atau perusahaan ramalan politik merupakan bagian terpenting
dari faktor eksternal. Isu politik mempunyai pengaruh kuat terhadap perusahaan
di banyak industri mulai dari farmasi sampai komputer. Saling ketergantungan
global semakin meningkat di antara perekonomian, pasar, pemerintah, dan
organisasi menuntut organisasi agar memikirkan kemungkinan dampak variable
politik pada perumusan dan penerapan strategi kompetitif. Sejumlah perusahaan
nasional telah meramalkan variable-variabel politik, pemerintahan dan hukum.
Peramalan politik menjadi amat kritis dan kompleks untuk perusahaan
multinasional yang bergantung pada negara asing dalam hal sumber daya alam,
fasilitas, distribusi produk, bantuan khusus, atau pelanggan. Isu politik dan
hukum harus menjadi perhatian lebih daripada dan isu ekonomi dan
66

teknis.Dampak yang harus diwaspadai adalah hilangnya identitas dan integritas

bangsa karena kita mengikuti pola dan politik yang dikembangkan oleh bangsa
bangsa besar dan maju dengan berbagai dalihnya.
4.

Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi revolusioner mempunyai dampak
signifikan terhadap banyak organisasi. Kemajuan superkunduktor menaikkan
daya listrik pada produk perlatan listrik mengurangi resistensi atau tahanan
terhadap arus listrik, menyebabkan terjadinya revolusioner operasi bisnis,
terutama industri transportasi, kebutuhan umum (gas, air dll), perawatan
kesehatan dan listrik serta komputer. Internet berperan sebagai mesin ekonomi
nasional bahkan global yang memacu produktivitas yaitu faktor penting dalam
kemampuan negara untuk dapat meningkatkan standard hidup. Internet
membantu banyak perusahaan menghemat milliaran biaya distribusi dan
transaksi dengan penjualan langsung sampai system swalayan. Internet
mengubah sifat peluang dan ancaman dengan mengubah daur hidup produk,
menambah

kecepatan

distribusi,

menciptakan produk,

dan

jasa

baru,

menghapuskan keterbatasan pasar geografis tradisional, dan mengubah pola trade

off antar standardisasi produk dan fleksibilitas. Internet telah mengubah skala
ekonomi, mengubah hambatan impor, dan mendefinisikan kembali hubungan
antara industri dan berbagai pemasok, kreditor dan pelanggan serta pesaing.
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman yang harus
dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi dapat secara
drastis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pelanggan,
pesaing, proses manufaktur, praktik pemasaran dan posisi bersaing. Kemajuan
teknlogi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru
yang lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam suatu industri,
serta membuat produk dan jasa yang sudah ada menjadi ketinggalan jaman.
Kemajuan nteknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih
berdaya guna ketimbang keunggulan yang sudah ada.
5.

Kekuatan Persaingan
Persaingan di hampir semua industri digambarkan sangat ketat dan tajam.
Terdapat tujuh karakteristik perusahaan yang paling kompetitif: (1) Pangsa pasar
(2) Memahami dan mengingat dengan tepat bisnis yang ditekuni (3) lakukan
perbaikan terus menerus baik terhadap produk atau perusahaan ( 4) Lakukan
67

inovasi (5) Akuisisi (6) Membuat pembedaan (7) Kualitas. Agar lebih paham
tentang kekuatan persaingan dianjurkan membaca buku analisis persaingan
model lima kekuatan milik Porter.
b) Faktor internal
Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan di
bidang fungsional, termasuk manajemen pemasaran, keuangan / akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi manajemen.
Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang / ancaman eksternal dan
pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan
strategi. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan
internal dan mengatasi kelemahannya.
Kekuatan Internal Utama:
Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing
disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies). Membangun keunggulan
kompetitif

memerlukan

pemanfaatan

kompetensi

pembeda.

Misalnya

3M

memanfaatkan kompetensi pembeda dalam litbang dengan menghasilkan aneka rupa

produk inovatif. Strategi

didesain untuk memperbaiki kelemahan perusahaan,

mengubahnya menjadi kekuatan, dan mungkin bahkan menjadikannya kompetensi

pembeda. Strategi penting untuk menciptakan kekuatan yaitu:
1.

Strategi dan Budaya

Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai pola tingkah laku yang
dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajari ketika menghadapi masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah terbukti cukup baik
sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru
sebagai

cara

pandang,

berpikir

(Edgar;Shein,1985)Kebiasaan kebiasaan

dan

merasa

yang

benar.

di dalam perilaku yang dilakukan

berulang kali menyadikan terbentuknya budaya. Budaya kondusif jika perilaku

dan kebiasaan yang dilakukan memberikan nilai tambah di dalam setiap
tindakannya. Sebaliknya jika perilaku yang dilakukan justru menimbulkan efek
negative atau merugikan, sehingga merugikan terhadap perkembangan budaya.
Budaya organisasi meliputi berbagai kekuatan tak kasat mata, sukar
dipahami, dan sebagian besar tidak disadari yang menciptakan suasana di tempat
kerja. Karena biasanya sangat resisten terhadap perubahan, budaya menjadi
kekuatan atau kelemahan utama perusahaan. Budaya dapat menjadi faktor
68

mendasar kekuatan dan kelemahan fungsi utama dalam bisnis. Produk budaya
termasuk nilai-nilai, keyakinan, upacara, ritual, seremonial, mitos, cerita,
legenda, hikayat, bahasa, metafora, symbol. Produk atau dimensi ini merupakan
pijakan yang dapat dipakai oleh perencana strategi untuk mempengaruhi dan
mengarahkan aktivitas perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi. Budaya
organisasi hampir sama dengan kepribadian individual dalam arti tidak ada
organisasi yang mempunyai budaya yang sama dan tidak ada individu yang
mempunyai kepribadian yang sama. Budaya dan kepribadian biasanya bertahan
lama dan bersifat hangat, agresif, bersahabat, terbuka, inovatif, konservatif,
liberal, kasar atau menyenangkan. Budaya adalah suatu aspek organisasi yang
tidak lagi dapat dianggap sebagai sesuatu yang sudah pasti benar karena dalam
melakukan audit manajemen strategi internal budaya dan strategi harus sejalan.
(John Lorsch; 1986).
Proses manajemen strategis biasanya terjadi dalam konteks budaya tertentu
di sebuah organisasi. Lorch melihat bahwa para eksekutif di perusahaan yang
sukses biasanya secara emosional terikat dengan budaya perusahaan. Dia
menyimpulkan budaya dapat menghambat manajemen strategis dalam dua cara
yang mendasar. Pertama, manajer sering tidak melihat pentingnya mengubah
kondisi eksternal karena mereka dibutakan oleh keyakinan yang amat kuat.
Kedua, ketika budaya tertentu berhasil di masa lalu respon yang lazim adalah
mempertahankannya di masa depan, bahkan ketika terjadi perubahan strategis
besar-besaran.
Budaya suatu organisasi harus mendukung komitmen kolektif dari anggota
anggotanya untuk mencapai tujuan bersama. Budaya organisasi harus biasa
memupuk kompetensi dan antusiasme di antara manajer dan karyawan. Budaya
organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis. Bila strategi dapat
memanfaatkan kekuatan budaya, seperti etos kerja atau keyakinan etika yang
tinggi, maka manajemen dapat mengimplementasikan perubahan dengan mulus
dan mudah. Tantangan manajemen strategis dewasa ini adalah membawa
perubahan dalam budaya organisasi dan cara berpikir setiap individu yang
diperlukan untuk mendukung perumusan, pelaksanan dan evaluasi strategi.
2.

Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar: perencanaan,
pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan.
69

Perencanaan adalah arah yang diinginkan dan tindakan yang sudah di gariskan
dalam organisasi (Craft, James A. 1988). Satu hal yang pasti bagi masa depan
organisasi adalah perubahan, dan perencanaan penting untuk menjembatani
masa kini dan masa depan yang memperbesar kemungkinan untuk mencapai
hasil yang diinginkan. Perencanaan adalah proses yang dengannya seseorang
dapat menentukan apakah akan mencoba melakukan suatu tugas atau tidak,
mencoba yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan
bersiap siap untuk mengatasi kesulitan kesulitan yang tidak terduga dengan
sumberdaya yang ada. Perencanaan merupakan awal dari proses yang
dengannya seseorang atau suatu bisnis dapat mengubah mimpi menjadi
kenyataan. Perencanaan membantu seseorang agar tidak terjebak untuk bekerja
keras namun hasilnya sedikit.
Perencanaan memungkinkan perusahaan mengumpulkan semua sumber
daya yang diperlukan dan melaksanakan tugas tugas dengan cara yang paling
efisien. Perencanaan memungkinkan perusahaan menghemat sumberdayanya
sendiri, menghindari pemborosan sumber daya ekologis, mendapatkan
keuntungan yang

wajar, dan dapat dipandang sebagai sebagai perusahaan

perusahaan yang efektif dan berguna. Perencanaan memungkinan perusahaan

mengidentifikasi dengan tepat apa yang hendak dicapai, dan merinci dengan
tepat mengenai siapa, apa, kapan, di mana, mengapa, dan bagaimana untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Perencanaan memungkinkan perusahaan
menilai apakah suatu usaha, biaya, dana dampak yang berkaitan dengan
pencapaian sasaran-saran yang ingin didapatkan.
Perencanaan adalah batu pertama dalam perumusan strategi yang efektif.
Perencanaan sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan strategi dan
evaluasi karena kegiatan pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan
pengawasan bergantung perencanan yang baik. Perencanaan harus melibatkan
manajer dan karyawan di seluruh organisasi. Namun, rentang waktu
perencanaan berbeda pada tiap tingkat manajemen. Untuk manajer puncak,
rencana yang dibuat berlaku paling tidak dua hingga lima tahun. Sementara
manajer yang berada pada tingkat bawah, rencana yang dibuat biasanya berlaku
kurang dari enam bulan. Yang penting adalah semua manajer melakukan
perencanaan dan harus melibatkan anak buahnya dalam prosesnya sehingga para
bawahan

mudah

memahaminya

dan

mau

memberikan

komitmennya.
70

Perencanaan dapat memberikan dampak pada kinerja organisasi dan individu.

Sebuah organisasi dapat menumbuhkan sinergi lewat perencaaan. Sinergi dapat
menghasilkan keunggulan bersaing (competitive advantage) yang ampuh. Proses
manajemen strategis itu sendiri bertujuan menciptakan sinergi dalam suatu
organisasi. Perencanaan memungkinkan sebuah perusahaan dapat menyesuaikan
diri terhadap pasar yang berubah dan dengan demikian menentukan nasibnya
sendiri.
Pengorganisasian yaitu mengintegrasikan seluruh sumberdaya yang dimiliki
agar mampu mencapai tujuan yang diinginkan seperti yang telah direncanakan.
Tujuan pengorganisasian adalah mencapai usaha secara terkoordinasi dengan
menetapkan hubungan antara tugas dan wewenang dan sumberdaya yang
digunakan. Pengorganisasian berarti siapa yang mengerjakan apa dan siapa
melaporkan kepada

siapa. Pada umumnya perusahaan yang terorganisasi

dengan baik memotivasi manajer dan karyawan yang mau melihat organisasinya
sukses. Sumberdaya dapat dialokasikan lebih efektif dan digunakan lebih efisien
dalam perusahan yang terorganisasi dengan baik ketimbang dalam perusahaan
yang kurang terorganisasi. Fungsi Pengorganisasian dalam manjemen terbagi
menjadi tiga aktivitas yang berurutan: membagi-bagi tugas menjadi pekerjaan
yang lebih sempit (spesialisasi) mengagabungkan pekerjaan untu membentuk
departemen (departementalisasi), dan mendelegasikan wewenang.
Memotivasi adalah dorongan yang sangat kuat untuk melakukan suatu
tindakan. Motivasi internal merupakan dorongan yang kuat seseorang
melakukan aktivitas yang dimaksud. Motivasi eksternal dorongan dari luar yang
begitu kuat yang menyebabkan seseorang mau melakuan tindakan tertentu.
Motivasi dapat didefinisikan sebagai suatu proses mempengaruhi orang untuk
mencapai sasaran tertentu. Lebih lanjut lihat pada:
http://www.usask.ca/education/coursework/802papers/Frith/Motivation.PDF

Motivasi merupakan alasan mengapa ada orang yang bekerja keras dan yang
lain tidak. Sasaran, strategi, dan kebijakan kemungkinan besar tidak akan
terlaksanan dengan baik bila karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk
melaksanakan strategi setelah dirumuskan. Fungsi pemotivasian dari manajemen
mencakup paling sedikit empat aspek utama, yaitu kepemimpinan, dinamika
kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.

71

Penyusunan Staf dalam manajemen juga disebut manajemen personalia atau

manajemen sumberdaya manusia. Di dalamnya termasuk aktivitas merekrut,
mewawancara, menguji, memilih, mengarahkan, melatih, mengembangkan,
memelihara, mengevaluasi, memberi imbalan, mendisiplinkan, mempromosikan,
memindahkan, menurunkan pangkat, dan mengeluarkan karyawan, serta
menjaga hubungan serikat buruh. Aktivitas penyusunan staf berperan penting
dalam usaha pelaksanaan strategi. Karena alasan ini manajer sumberdaya
manusia semakin terlibat lebih aktif dalam proses manajemen strategis. Hal
yang harus dipahami paradigma manajemen sumberdaya manusia telah berubah
secara revolusioner bukan hanya mengurus administrasi, melainkan telah
berubah

menjadi

agent

perubahan,

partner

strategi

dan

andvocate.

Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam penyusunan staf merupakan

hal yang penting. Masalah atau kegiatan sumberdaya manusia semakin rumit
dan penting sehingga semua organisasi manajer sumberdaya manusia bekerja
penuh waktu.
Pengawasan adalah semua aktivitas yang dilakukan untuk memastikan
bahwa pelaksanaan operasi sesuai dengan yang direncanakan. Semua manajer
dalam suatu organisasi mempunyai tanggungjawab pengawasan, seperti
melakukan evaluasi dan mengambil tindakan yang perlu untuk meminimalkan
inefisiensi. Pengawasan tidak hanya dilakukan oleh seorang pimpinan namun
fungsinya sangat melekat dengan peran masing masing sumberdaya manusia di
dalam organisasi. Oleh karena itu tindakan strategis dari manajemen adalah
memberikan peran maksimal kepada masing masing sumberdaya manusia dalam
organisasi sehingga mengurangi fungsi pengawasan manajemen. Fungsi
pengawasan manajemen sangat penting agar evaluasi strategi dapat dilakukan
secara efektif. Pengawasan terdiri dari empat langkah dasar: 1) Menetapkan
standar prestasi (kinerja) 2). Mengukur prestasi individu dan organisasi. 3)
Membandingkan prestasi

sesungguhnya

dengan

standar

prestasi

yang

ditetapkan. 4) Melakukan tindakan korektif.

3.

Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,
menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk
atau jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) menjual

72

produk atau Jasa, (3) merencanakan produk atau jasa, (4) menetapkan harga, (5)
distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis Peluang. 16
Analisis Pelanggan adalah meneliti dan mengevaluasi kebutuhan, kemauan,
serta keinginan pelanggan dengan melibatkan sejumlah kegiatan seperti survei
pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi posisi pasar,
mengembangkan profil pelanggan, dan menetapkan strategi segmentasi pasar
yang optimal. Menjual Produk / Jasa meliputi aktivitas pemasangan iklan,
promosi penjualan, pemberitaan atau hubungan masyarakat, penjualan tatap
muka, manajemen tenaga penjualan, hubungan pelanggan, dan hubungan
dengan dealer. Perencanaan Produk atau jasa mencakup kegiatan pemasaran,
menentukan posisi produk dan merek, memberikan garansi, pembuatan
kemasan, menetapkan pilihan produk, fitur produk, gaya produk, dan mutu
produk, menghapus produk lama, dan memberikan pelayanan kepada pelanggan.
Menetapkan Harga, ada lima pihak utama yang berkepentingan (stakeholders)
yang mempengaruhi keputusan penentuan harga, yaitu konsumen, pemerintah,
pemasok, distributor dan pesaing. Distribusi mencakup pergudangan, saluran
dan cakupan distribusi, lokasi ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi
persediaan, alat transpotasi, perdagangan besar (Wholesaling) dan perdagangan
eceran (Retailing). Berbagai badan pemasaran berfungsi sebagai perantara:
seperti pedagang besar, pengecer, pialang, fasilitator, agen, pedagang atau hanya
distributor. Riset pemasaran berperan penting, karena melalui riset pasar kan
menyebabkan keunggulan hasil bisnis. Riset pemasaran adalah mengumpulkan,
mencatat dan menganalisis secara sistimatis data mengenai masalah yang
berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Perusahaan menjadikan fungsi
pemasaran sebagai ujung tombak untuk meraih posisi bisnis dan keberhasilan
usaha. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang mampu memasarkan
produk produk serta jasanya secara signifikan. Karena hasil pemasaran akan
berpengaruh besar terhadap kinerja keuangan.
4.

Keuangan/ Akuntasi
Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam
melihat posisi pesaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor.
Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar
dapat merumuskan strategi yang efektif. Likuiditas, solvabilitas, modal kerja,
keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal saham dapat mengurangi
73

berbagai hambatan sejumlah hal yang dianggap tidakfeasible atau tidak dapat
dilaksanakan.
Fungsi keuangan / Akuntasi, menurut James Van Horne, Fungsi keuangan
/akuntansi terdiri dari tiga keputusan: Keputusan Investasi, keputusan keuangan,
keputusan deviden.19Penggunaan analisis rasio keuangan adalah metode yang
paling banyak dipakai untuk menetapkan kekuatan dan kelemahan organisasi
dalam bidang investasi, keuangan dan deviden. Karena bidang-bidang
fungsional bisnis demikian erat berkaitan, maka rasio keuangan menandakan
kekuatan dan kelemahan dalam manajemen, aktivitas pemasaran produksi,
litbang, dan system informasi manajemen. Keputusan investasi juga disebut
penganggaran modal (capital budgeting) adalah alokasi dan realokasi modal dan
sumber daya untuk proyek produk, asset, dan divisi suatu organisasi. Keputusan
keuangan berkaitan dengan menentukan struktur modal terbaik untuk
perusahaan, termasuk meneliti berbagai metode yang dapat meningkatkan modal
(misalnya dengan menerbitkan saham, meningkatkan utang, menjual asset, atau
menggunakan kombinasi utang, menjual asset atau menggunakan kombinasi
beberapa pendekatan ini). Keputusan dividen berkaitan dengan masalah seperti
persentase penghasilan yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas
dividen yang dibayarkan dalam periode tertentu dan pembelian kembali atau
penerbitan saham.

Alasan dividen dibayarkan sekalipun lebih baik

diinvestasikan kembali dalam bisnis: 1) Membayarkan dividen tunai merupakan

hal yang lazim. Tidak membagi deviden dianggap cacat. Perubahan deviden
dianggap tanda masa depan. 2) Dividen merupakan nilai penjualan di mata para
bankir investasi. 3) Pemegang saham sering menuntut dividen, bahkan
diperusahan yang berpeluang besar untuk menginvestasikan kembali semua
dana yang tersedia. 4) Ada mitos yang menyatakan bahwa membayarkan
dividen akan meningkatkan harga saham.
5.

Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang
mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/ operasi
berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang berbeda antar-industri dan
pasar. Operasi manufaktur mentransformasi atau mengubah masukan seperti
bahan baku, tenaga kerja, modal dan mesin, dan fasilitas barang jadi barang dan
jasa.

Tabel

13

Roger

Schroeder

menyatakan

bahwa

manajemen
74

produksi/operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan, yaitu proses,
kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu.
Tabel 8. Fungsi-fungsi dasar Manajemen Produksi
FUNGSI
URAIAN
1. Proses

2. Kapasitas

3. Sediaan

4.Tenaga kerja

5.Mutu

Keputusan proses menyangkut desain dan system produksi

fisik. Keputusan spesifik terdiri dari pilihan teknologi, tata letak
fasilitas, analisis proses, lokasi fasilitas, penyeimbangan lini,
kendali proses dan analisis transportasi.
Keputusan kapasitas menyangkut penetapan tingkat keluaran
optimum untuk organisasi, yaitu tidak terlalu banyak dan tidak
terlalu sedikit. Keputusan spesifik termasuk peramalan,
perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, pendjadwalan,
perencanaan kapasitas, dan analisis antrian.
Keputusan sediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku,
proses pekerjaan dan barang jadi. Keputusan spesifik termasuk
apa yang dipesan, kapan dipesannya, berapa banyak yang
dipesan dan penanganan material.
Keputusan tenaga kerja berkenaan dengan mengelola tenaga
kerja terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial.
Keputusan spesifik terdiri dari desain kerja, pengukuran kerja,
standard kerja dan teknik memotivasi.
Keputusan mutu bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan
jasa bermutu tinggi dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk
pengawasan mutu, pengambilan sample, pengujian, jaminan
mutu, dan pengawasan biaya.

Sumber: Diambil dari R. Schroeder, Operation Management (New York: Mc

Graw Hill Book Co. 1981)
Banyak perusahaan kurang memperhatikan kelebihan dan kelemahan fungsi
operasi

dalam

merumuskan

strategi.

Kurangnya

perhatian

tersebut

berpengaruh negatif terhadap kinerja perusahaan.

6. Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus
mempunyai orientasi litbang yang kuat. Fungsi litbang yang efektif
memerlukan kemitraan strategis dan operasional antara fungsi litbang dan
fungsi bisnis lainnya. Misi litbang secara keseluruhan memiliki dasar yang
luas termasuk mendukung bisnis yang sudah ada, membantu meluncurkan
bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan mutu produk,
meningkatkan efisiensi manufaktur dan memperdalam atau memperluas
kemampuan teknologi perusahaan(Phillip Rousebi, Kamal Saad, and Tamara
Ericson, 1991: 18-26). Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran
litbang yang banyak dipakai adalah: (1) mendanai usulan proyek sebanyak
mungkin, (2) menggunakan metode persentase penjualan (3) anggaran kira
75

kira sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk penelitian dan

pengembangan, atau (4) memutuskan kebutuhan banyaknya produk baru yang
harus sukses dan menghitung mundur perkiraan investasi litbang yang
diperlukan.
Umumnya terdapat dua jenis litbang dalam organisasi: (1) litbang
internal artinya organisasi memiliki Departemen litbang sendiri, dan atau (2)
litbang kontrak yaitu perusahaan menyewa peneliti atau lembaga independen
untuk mengembangkan produk spesifik.
7. Sistem Informasi Manajemen
Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar
untuk semua keputusan manajerial. Informasi adalah batu pertama dari semua
organisasi. Informasi merupakan sumber utama keunggulan atau kelemahan
kompetitif manajemen.

Tujuan system informasi manajemen adalah

meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas

keputusan manajerial.
Sistem informasi manajemen biasa mendapatkan bahan mentah dari hasil
evaluasi eksternal dan internal suatu organisasi. Sistem ini mengumpulkan
data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan personalia internal, serta
faktor faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik,
pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Data dipadukan dengan cara
yang diperlukan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
Ada alur bahan yang logis dalam SIM di mana data dimasukkan ke
dalam system dan diubah menjadi output. Output termasuk hasil cetakan
komputer, laporan tertulis, table, bagan, grafik, cek, pesanan pembelian,
tagihan, catatan persediaan, daftar gaji dan berbagai dokumen lainnya. Hasil
dari strategi lain dapat dihitung dan diperkirakan. Data menjadi informasi
hanya ketika data dievaluasi, disaring, dipadatkan, dianalisis, dan diatur
menurut tujuan, masalah, individu, atau waktu yang khusus.
Di dalam era informasi perusahaan yang lemah dalam system informasi mempunyai
kelemahan kompetitif, sebaliknya kekuatan dalam system informasi membuat
perusahaan dapat menetapkan kompetensi berbeda di bidang yang lain.
Kemampuan perusahaan merumuskan dengan tepat unsur unsur penetrasi
pasar baru, pengembangan pasar baru, pengembangan produk baru serta
memanfaatkan kemampuan menganalisis posisi pasar saat ini akan menciptakan
76

keunggulan perusahaan di masa masa yang akan datang. Pengembangan posisi

strategi pasar menjadi hal yang urgent untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan
perusahaan kini dan masa depan. Hal ini sangat penting dengan dukungan penuh
teknologi informasi yang akurat , dapat di yakinkan bahwa perusahaan akan survival
dan memiliki keunggulan yang berkelanjutan bahkan leading.

77

BAB VII
POSISI STRATEGI MENUNTUT KETEPATAN
7.1.

Ketepatan Posisi Strategi

Posisi strategi yang tepat bagi masing masing perusahaan akan berbeda antara

perusahaan yang satu dengan perusahaan

lain, banyak faktor dan variable yang

mempengaruhi. Sejak awal perusahaan harus mampu merumuskan perencanaan

strategi dengan tepat, mampu merumuskan visi, misi dengan benar serta melakukan
proses manajemen strategi dengan pas. Kemampuan perusahaan mengidentifikasi
faktor internal dan eksternal dapat menentukan celah yang sesuai bagi perusahaan
seperti posisi yang dikehendaki. Kemampuan perusahaan mengidentifikasi faktor
internal dan eksternal,

harus dibarengi dengan analisis dan pilihan strategi bagi

produk / jasa serta perusahaannya. Pelaksanan strategi tergantung banyak hal, visi
menjadi pemicu yang dapat dijadikan pedoman untuk menentukan skala prioritas. Di
dalam pelaksanaan strategi kemampuan mendeteksi masalah masalah mendesak oleh
pimpinan dan segenap jajaran perusahaan dari tingkat atas sampai level terbawah
akan menjadi penentu keberhasilan pilihan strategi. Perilaku imperatif ditujukan pada
problem solving yang memiliki nilai yang urgent dan penting, serta menumbuh
kembangkan kebulatan strategi yang siap untuk diimplementasikan. Strategi imperatif
memiliki keterkaitan dengan masalah manajemen baik di pemasaran, keuangan/
akuntansi, penelitian dan pengembangan, system informasi manajemen. Untuk itu
strategi yang diterapkan perlu selalu dilakukan evaluasi ulang hal ini menjadi bagian
penting pengawasan strategi.
Ketepatan strategi secara ringkas merujuk padaKetepatan yang ditunjukkan
celah (niches) yang disajikan perusahaan dan cara cara produk atau jasa diposisikan
(ditempatkan) apakah produk berada pada posisi sebagai cash cow, posisi bintang
(star), posisi dog atau posisi question mark. Posisi ini dengan mudah akan membantu
manajemen perusahaan mengembangkan produk pada posisi yang dikehendaki.Tetapi
ketepatan ini juga menunjukkan kemampuan mengintegrasikan tiap tiap bagian dari
struktur internal perusahaan.Posisi perusahaan yang baik adalah seni bagi manajemen
untuk menyajikan celah yang lebih baik dari yang lainnya. Celah menjadi jurus jitu
bagi perusahaan untuk mengembangkan kemampuannya agar mampu sejajar dan
bahkan leading di banding perusahaan pesaing. Celah yang di dapatkan akan lebih
78

bermanfaat jika di kaitkan dengan konsep rantai nilai dari perusahaan. Karena dengan
konsep rantai nilai perusahaan akan memiliki jejaring yang kuat yang dapat memback up atau memiliki dukungan kuat untuk tetap eksis di wilayahnya.Kondisi
ketepatan strategi ini pada hakekatnya menunjukan kemapanan rantai nilai bagi
perusahaan untuk memperoleh keunggulan yang dapat dipertahankan bahkan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang tidak bisa ditiru atau tidak bisa di
dahului oleh perusahaan pesaing. Gambar 11 Menunjukkan rantai nilai yang harus
dilihat secara menyeluruh agar diperoleh posisi yang tepat bagi perusahaan, sehingga
perusahaan memperoleh margin seperti yang diinginkan. Semakin besar jejaring yang
dikembangkan oleh perusahaan menunjukkan konsep rantai nilai berjalan dengan
lebih baik dan hal tersebut menunjukkan bahwa perusahaan bisa bersaing dengan rata
rata industri sejenis. Konsep ini perlu didukung oleh semua organ di dalam organisasi,
karena keterkaitan ini adalah upaya nyata perusahaan mampu mengembangkan dan
menumbuhkembangkan profit margin yang realistis di tengah tengah keterbatasan
sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan.
7.2.

Konsep Rantai Nilai ( Value Chain)

Konsep rantai nilai (Value chain) adalah konsep yang sangat penting bagi

bisnis, karena mampu memadukan jejaring berlawanan yang mengakibatkan bahwa

aktivitas aktivitas yang dilakukan mempengaruhi biaya dan kinerja secara
menyeluruh.
Marketing
/ sales

Inbound
Logistics

Operations

Outbound
Logistics

After
Sales
Service

M1

Human Resources
Margin
M2

Technology
Infrastructure
Procurement

Gambar 14. Konsep rantai nilai perusahaan

Perhatikan gambar di atas tanpa konsep rantai nilai margin yang terima adalah
sangat minimal (M1), karena semua aktivitas yang dilakukan dari pemasaran, logistic
di dalam, operasi logistic di luar dan after sales service di lakukan oleh perusahaan
79

sendiri. Dengan demikian biaya relative menjadi mahal dan profit margin menjadi
relative terbatas. Selanjutnya perhatikan dengan margin (M2).Di mana di dalam
konsep rantai nilai semua aktivitas yang berseberangan di padukan mulai dari
sumberdaya manusianya, teknologi, infrastruktur bahkan di dalam procurement
semua di lakukan oleh jejaring yang lain dengan demikian perusahaan mampu meraih
margin M2 yang lebih besar. Margin yang relative besar karena manajemen mampu
memadukan sumberdaya yang dimiliki dengan jejaring dari luar sehingga
menimbulkan sinergi yang saling menguntungkan dampaknya adalah profit margin
yang relative besar.
Dukungan strategi dapat memaksimalkan
perusahaan dengan mengkaitkan mereka

fungsi individu dan fungsi

dapat mendukung dan mengoptimalkan

strategi secara penuh tanpa keraguan, oleh karena itu keberlanjutan usaha mampu
bertahan lama dan secara nyata akan melipat gandakan keuntungan.
Kekuatan rantai

nilai adalah keterkaitan suatu jaringan aktivitas yang

mempengaruhi kinerja atau biaya

meningkatkan

sinergi

yang

keseluruhan. Dukungan suatu strategi akan

meningkatkan

optimisme

perusahaan,

bahkan

optimismekedua-duanya fungsi individu dan perusahaan serta keterkaitan di antara

mata rantai mereka, dengan demikian akan menghasilkan kontribusi hasil maksimal
dengan dukungan strategi kuat akan mempertahankan tingkat keuntungan.
7.3. Aktivitas System
Sistem di perusahaan akan bekerja secara maksimal apabila visi yang telah di
kemukakan perusahaan menjadi acuan bagi setiap sumberdaya yang ada pada
perusahaan. Sistem ini akan bekerja karena dilandasi oleh flosofi yang luhur yang
telah dicanangkan oleh stakeholder. Visi yang kuat menjadi acuan dan diterjemahkan
kedalam misi yang di break down kedalam tujuan dan sasaran yang ingin di capai.
Kemampuan menterjemahkan visi, misi, tujuan, sasaran ke dalam

action dari

sumberdaya organisasi menjadi pemicu berjalannya system organisasi secara

menyeluruh. Di dalam organisasi dibutuhkan kreativitas dan inovasi untuk mengubah
kebuntuan atau kemandekan dari system yang kaku dan rigid. Terdapat beberapa
aktivitas system mendesak yang harus dilakukan oleh seluruh sumberdaya organisasi,
yaitu:
-

Adalah mengurangi cara berpikir linier seperti halnya ketepatan

internal yang

mendukung suatu strategi.

80

Di dalam organisasi standard operating procedure menjadi acuan penting, namun

jangan dilupakan bahwa kreativitas dan inovasi menjadi pola yang tepat untuk
menyelesaikan setiap permasalahan yang dilakukan. Organisasi yang kaku dan ketat
terlalu birokrasi akan sulit untuk berkembang karena semua harus selalu menunggu
pengambil keputusan. Padahal pengambilan keputusan yang dilakukan secara
birokrasi mengakibatkan macetnya kinerja organisasi. Di dalam kondisi ini penting
untuk memberdayakan semua karyawan berbakat untuk menyelesaikan hal hal teknis
operasional dilapangan tanpa harus menunggu pengambil keputusan. Berpikir linier
dengan mengedepankan norma dan aturan yang baku memiliki peran penting, karena
akan menciptakan efisiensi dan efektivitas kerja. Berpikir perbaikan berkelanjutan
(continous improvement) tidak keliru, namun kurang tepat apabila persoalan yang
mendesak dilapangan yang harus segera diputuskan tetapi tidak bisa diputuskan
karena menunggu perintah dari pimpinan. Suasana ini sangat menghambat kinerja dan
aktivitas system secara keseluruhan. Untuk itu di dalam kondisi mendesak dibutuhkan
orang yang berani mengambil keputusan dengan segala resikonya untuk
menyelesaikan persoalan di lapangan agar aktivitas berjalan seperti yang dikehendaki.
-

Memetakan corak (features)

mendesak
perusahaan

(crucially)

dan

yang saling berhubungan, sangat penting dan

fungsinya

menggambarkan

keterampilan

unik

dan strategi. Di dalam perusahaan aktivitas aktivitas saling berkaitan

satu dengan lain. Untuk itu jangan sampai aktivitas yang berkaitan saling menunggu
atau tertunda akibat kesalahan dari bidang yang satu, yang menyebabkan bidang yang
lain tidak mampu bekerja secara maksimal. Memetakan aktivitas yang saling
berhubungan menjadi hal yang penting untuk diantisipasi serta bagaimana
menyelesaikan problem problem dimaksud tanpa harus menunggu aktivitas yang lain.
Dengan demikian pemikiran kreatif dan inovatif dengan memiliki pemikiran
alternative mampu menyelesaikan bermacam macam persoalan yang muncul
dilapangan. Terganggunya suatu system akibat dari aktivitas yang saling berhubungan
ternyata terdapat permasalahan

yang tidak bisa diselesaikan.

Kemampuan

menyelesaikan ini menunjukkan bahwa strategi perusahaan berjalan dengan baik

tanpa merugikan aktivitas yang lain.
-

Mendukung keunggulan kompetitif dengan memperkuat pola-pola atau sistem.

Kemampuan perusahaan bekerja secara cermat sistimatis akan memperkuat pola

pola atau system yang sudah berjalan. Kemampuan ini harus di miliki semua
sumberdaya manusia di dalam organisasi. Mengintegrasikan sumberdaya manusia
81

dengan strategi perusahaan menjadi hal yang sangat penting dan mendesak untuk di
kedepankan. Strategi sumberdaya manusia dan strategi perusahaan menjadi kesatuan
yang utuh dan tidak bisa dipisahkan; dimulai dari system rekruitmen, orientasi,
penempatan, pelatihan pengembangan, promosi, pemindahan tugas sampai pemutusan
kerja. Kompensasi dan system imbalan menjadi peran yang sangat dominan
untukmemotivasi dan mengarahkan sumberdaya manusia sebagai salah satu strategi
perusahaan meraih hasil bisnis. Strategi sumberdaya manusia dan strategi perusahaan
sejogjanya berbanding lurus agar diperoleh hasil yang maksimal dan tujuan individu
dan tujuan organisasi segera terwujud.
7.4. Kurva Pengalaman
Di dalam organisasi pengalaman menjadi sumber energy bagi bisnis, untuk itu
pengalaman yang dimiliki baik pengalaman yang bagus maupun yang buruk menjadi
catatan sejarah bisnis. Pengalaman dapat dijadikan acuan untuk pengambilan
keputusan sebagai berikut:
-

Untuk posisi strategi, pengalaman adalah sumber terakhir dari keunggulan.

Posisi strategi yang ada saat ini menjadi acuan utama perusahaan atau bisnis

untuk melangkah. Keberanian melakukan tindakan untuk meraih hasil bisnis yang
maksimal menjadi tujuan utama. Di dalam menjalankan aktivitas, kegiatan masa lalu
dijadikan pelajaran atau pengalaman. Keberhasilan masa lalu belum tentu bisa
diterapkan untuk keberhasilan masa kini, karena lingkungan eksternal sudah berubah
lebih cepat. Untuk mengimbangi perubahan eksternal sumberdaya internal dituntut
beradaptasi untuk belajar lebih cepat dari perubahan eksternalnya. Kemajuan
teknologi informasi dan kompetensi sumberdaya manusia menjadi tumpuan untuk
kemajuan bisnis dimasa depan. Pengalaman pengalaman masa yang lalu menjadi
sumber terakhir dari keunggulan bisnis. Oleh karena itu tuntutan pendidikan formal,
tuntutan training and development, promosi, rotasi, mutasi, demosi di dasarkan pada
pengalaman pengalaman bisnis yang pernah dilakukan oleh bisnis di masa lalu.
-

Pengalaman
pengetahuan

dapat

dijadikanPelumas

tersembunyi

yang

bisnis,

karena

pengalamanadalah

memandu peningkatan

produktivitas,

inovasi, pengembangan strategi, dll.

Pengalaman menjadi sangat relevan bila manajemen memperhatikan peristiwa
peristiwa masa lalu yang sangat penting. Penting di dalam arti baik pengalaman yang
memberikan pelajaran keberhasilan atau kegagalan bagi bisnis. Pengalaman dapat
82

menjadikan pelumas bagi mesin bisnis dengan menjadikan pengetahuan yang

tersembunyi mampu menjadi motivator manajemen untuk meraih masa depan yang
lebih gemilang dimasa-masa yang akan datang. Melalui pengalaman manajemen
dapat memicu produktivitas para pekerja untuk melakukan inovasi dan kreasi bahkan
untuk pengembangan strategi di masa depan. Masa lalu yang membawa keberhasilan
di jadikan pembelajaran berharga demikian pula dengan kegagalan di jadikan tonggak
untuk meraih hasil yang lebih terukur dan terencana dari strategi bisnis.
-

Perusahaan sukses

secara

khusus adalah perusahaan yang menciptakan

struktur kelembagaan dan social yang mendukung pengembangan bersama

seperti halnya pengetahuan tersembunyi.
Perusahaan perusahaan sukses adalah perusahaan yang menciptakan system
akurat dan tepat bagi seluruh warga organisasi. Melalui struktur kelembagaan yang
kuat dan struktur sosial kuat sudah dapat dipastikan bahwa perusahaan memiliki
pengetahuan tersembunyi yang mampu untuk di kembangkan lebih lanjut menjadi
strategi bisnis. Hal ini menjadi pengalaman sangat berharga karena bisnis dapat di
kembangkan melalui system yang telah terencana dengan baik.
Sebagai contoh implementasi keberhasilan bisnis harus mampu membuat rantai
nilai atau bagan kegiatan bahkan route map aktivitas, bagi masing masing bidang
yang ditangani selanjutnya menggambarkan rantai

nilai

perusahaan secara

keseluruhan. Hal ini sangat penting bagaimana perusahaan memiliki jejaring agar
mampu mem back up perusahaan meraih hasil bisnis.

Di dalam membuat atau

menggambarkan rantai nilai bagian bagian yang menjadi sisi kekuatan dan bagian
mana yang menjadi sisi kelemahan di dalam rantaijangan sampai dilupangan. Dengan
memahami konsep rantai nilai sudah

barang

tentu

bisnis

akan

mampu

mengidentifikasi dimana sisi yang harus diperkuatyang harus diimplimentasikan.

Dalam kondisi ini perusahaan harus berlatih banyak untuk menciptakan rantai penguat
yang lebih banyak agar tidak mudah lepas.Bisa juga di dalam mengembangkan rantai
nilai perusahaan menonjolkan corak atau fungsi yang menjadi penguat untuk sistem
nilai yang sudah terbentuk, sehingga sistem penguat menjadi dasar dan bagaimana
membangun keterhubungan atau pola pola bisnis yang sudah ada sebelumnya,
selanjutnya mengkristalkan pola pola usaha yang ditangani untuk diterapkan agar
meraih hasil bisnis secara maksimal.

83

7.5. Strategi Navigasi / Strategi Perjalanan Bisnis

Strategi adalah perjalanan suatu usaha untuk meraih tujuan jangka pendek ,
jangka menengah, dan jangka panjang. Di raihnya tujuan menunjukkan bahwa bisnis
berangsur angsur mampu mewujudkan misi misi yang diembannya serta mewujudkan
visinya. Untuk itu hal yang perlu dipahami bahwa keuntungan perusahaan adalah
temporer dan bukan permanen dengan demikian jangan sampai perusahaan menjadi
terlena dengan keuntungan saat ini, karena masa depan yang akan diraih lebih besar
lagi. Di dalam persaingan bisnis yang sangat mendunia tantanganya semakin berat
dan bertambah ketat. Oleh karena itu cepat tanggap terhadap perubahan menjadi hal
yang sangat ditekankan. Perubahan eksternal perlu direspons dengan perubahan
internal. Bisnis di dalam perjalannya selalu menekankan pentingnya strategi biaya dan
kualitas, waktu, software dan bagaimana memahami halangan masuk bagi
perusahaan. Di dalam bisnis strategi yang tidak kalah penting adalah memahami
posisi keuangan perusahaan , karena dengan keuangan yang baik dan benar sudah
saatnya perusahaan mampu melakukan ekspansi sehingga mampu melompat menjadi
leading dan mampu memapaki tangga baru yang lebih besar dan kuat. Lompatan
bisnis dapat dicapai jika bisnis melakukan proses rekayasa bisnis (Bisniss process
reengenering) dengan benar.Proses rekayasa bisnis dapat

dilakukan pada semua

aspek yang memungkinkan bisnis berkembang dengan pesat. Semua aspek

manajemen bisa di analisis yang memungkinkan bisnis bisa dilakukan satu rekayasa
bisnis, sehingga terjadi lompatan lompatan kemajuan. Namun muara itu semua
sebernarnya terletak pada fungsi research and development. Melalui Reserac and
development dapat di ambil keputusan strategi kapan bisnis melakukan perubahan
perubahan, serta pada yang tepat bisnis memunculkan produk ataupun layanan baru.
Hal ini semua dapat dilakukan apabila manajemen mampu mengintegrasikan grand
strategi yang dimiliki perusahaan dan mampu melakukan konsolidasi internal uantuk
menghadapi perubahan eksternal. Dengan perubahan internal yang lebih cepat dari
perubahan eksternalnya dapat dipastikan bisnis akan berhasil.Dengan keberhasilan
yang dicapai ini akan terjadi pergeseran dan perubahan mendadak atau tiba tiba yang
tentu saja juga akan mengubah norma atau aturan di dalamnya.
Secara jelas strategi navigasi dapat dilihat pada gambar 15 di bawah ini.

84

Competitive Edge

Strategic Window
Positions.
Leading to temporary

Rapid change erodes

Opportunities

LaunchExploitation

Counterattack

Time

Gambar 15. Strategi Navigasi

Garis horisontal adalah garis waktu atau perjalanan bisnis dan garis vertikal adalah
garis persaingan. Sisi waktu pertama kali di mulai dari peluncuran produk perusahaan
yang mampu menciptakan pertumbuhan namun strategi ini pada titik tertentu akan
mengalami kejenuhan

sehingga pertumbuhannya

menjadi

flat

dan

margin

keuntngannya tetap. Strategi di dalam bisnis ini secara keseluruhan menjadi strategi
pintu (window), karena bisnis dieksploitasi besar besaran sekalipun juga sudah tidak
mungkin menjadi bertambah besar bahkan mungkin sekali terjadi penurunan. Untuk
itu bisnis yang cepat berubah dengan melakukan research and development sangat
penting. Karena hal ini masih dimungkinkan bisnis berkembang lebih lanjut.
Keterlambatan menyikapi ini bisnis akan tergerus oleh perubahan yang demikian
cepat (rapid change erodes), terlambat memahami posisi bisnis (potitioning), dan
hilang kesempatan menjadi leading, dengan demikian bisnis hanya terjadi sesaat tidak
berkelanjutan, dan melalui research and developmentdimungkinkan memunculkan
peluang peluang baru.Melihat pada Gambar 14 tersebut menunjukkan bahwa strategi
navigasi bergantung pada waktu. Pada Gambar di atas ditunjukkan bahwa garis
vertical sebagai sisi keunggulan, sedang sisi horizontal dengan dimensi waktu. Pada
sisi horizontal pada saat peluncuran posisi produk akan meningkat dengan pesat,
sedangkan pada saat eksploitasi akan berada pada posisi stabil, sedangkan pada saat
serangan balik posisi produk akan berbalik mulai menurun. Posisi ini akan sedikit
demi sedikit terkikis oleh kecepatan semacam arus sungai yang sangat deras dengan
85

mengubah posisi kepemimpinan yang hanya memanfatkan peluang sesaat. Serangan

balik akan terjadi pada saat perusahaan belum atau tidak siap menghadapi perubahan
eksternal. Kemampuan internal perusahaan belum mampu mengimbangi perubahan
yang terjadi di lingkungan eksternal. Kondisi ini diakibatkan ketidak mampuan
perusahaan beradaptasi, ketidak mampuan berinovasi, ketidak mampuan belajar dari
pengalaman serta tidak mampu mempertahankan adanya rantai nilai. Dengan
demikian mempelajari strategi navigasi dari perjalanan bisnis menjadi penting bila
ingin perusahaan unggul dan sukses.
1) Strategi Navigasi Memerlukan Visi
Visi adalah masa depan yang dinginkan oleh suatu bisnis, walupun
kenyataannya visi tidak akan pernah tercapai karena tidak pernah ada visi berakhir
(the never ending goal)karena tujuan tidak akan pernah tercapai. Dengan demikian
visi sesungguhnya adalah pedoman yang sudah ditetapkan oleh pemilik bisnis untuk
dijadikan rambu rambu di dalam menjalankan setiap aktivitas bisnis agar tidak
menyimpang dari ketentuan yang dilakukan. Alasan mengapa bisnis menetapkan visi
adalah sebagai berikut:
-

Visi menarik perusahaan maju ke depan

Seperti di jelaskan di bab sebelumnya visi ibarat kereta dengan jalur kereta yang
sudah ada. Untuk itu perjalanan kereta dari satu stasiun ke stasiun berikutnya sudah
ditetapkan jadwal dan jalurnya. Setiap lokomotif memiliki gerbong dan gerbong
tersebut harus mengikuti lokomotif di depannya. Kapan loko berjalan, berhenti, atau
lansir semua sudah ada ketentuannya. Perjalanan loko seperti perusahaan selalu maju
kedepan dari satu keberhasilan ke keberhasilan berikutnya. Dari satu stasiun ke
stasiun berikutnya. Visi sebagai pedoman sesuai jalur yang ditentukan agar tidak
terjadi penyimpangan. Lambat atau cepatnya

perjalanan kereta tergantung

manajemen strategi, kemampuan memanage secara tepat didasarkan adanya peluang

dan ancaman, serta mengetahui kelemahan dan kekuatan internal kereta. Kereta dapat
dipicu berdasarkan kondisi atau posisi kereta saat ini. Untuk itu agar lokomotif terus
maju kedepan dibutuhkan masinis yang mampu mengendalikan laju kereta dengan
tepat dan benar, disini peran leadership menjadi penetu keunggulan bisnis.
-

Tujuan Strategis adalah jelmaan visi dipusatkan pada suatu ambisi:

86

Tujuan adalah atau kemungkinan jalan jalan yang akan dilalui atau di capai di
masa yang akan datang. Kemungkinan ini menjadi titik titik keberhasilan sesuai
keinginan visi perusahaan, oleh karena itu visi membutuhkan ambisi yang harus terus
disempurnakan dengan demikian semakin panjang perjalanan yang harus ditempuh
karena melakukan penyesuaian penyesuaian di lapangan. Berbagai ambisi yang
diinginkan perusahaan di dalam menempuh visi adalah sebagai berikut:
-

Memperpanjang cakrawala organisasi

Bisnis adalah hamparan luas tanpa batas bagai mata memandang

fatamorgana yang tanpa batasan. Landscape yang tidak di batasi apapun

memperlihakan cakrawala yang sangat luas. Oleh karena itu hamparan yang jauh
perlu di kristalkan di dalam satu perjalanan bisnis dengan jalan jalan yang sudah di
buat untuk meraih titik keberhasilan. Setiap horizon waktu perlu diberikan batasan
keberhasilan. Keberhasilan bisnis diukur dengan kemampuan menghasilkan returns.
Kemampuan ini diukur dengan berbagai cara seperti return on investen (ROI), returns
on Assets (ROA), dengan likwiditas, rentabilitas, solvabilitas, dan seterusnya.
Sehingga kriteria keberhasilan setiap horizon waktu menjadi jelas dan terukur.
-

Terfokus pada promosi sampai akhir

Ambisi bisnis diwujudkan melalui promosi secara gencar dengan meraih hasil

penjualan yang signifikan. Promosi memang tidak memberikan hasil secara langsung
namun mampu memberikan dampak tidak langsung bagi bisnis. Bisnis yang berhasil
tidak akan terlepas dari unsur promosi yang berkelanjutan. Promosi melalui media
cetak, radio, televisi, internet bahkan dari mulut ke mulut sangat manjur untuk meraih
keberhasilan bisnis. Promosi tidak boleh ada jeda waktu, karena dengan jeda waktu
akan hilang moment tertentu dan dimanfaatkan oleh para pebisnis lainnya. Dengan
demikian pebisnis yang berhasil biaya promosi selalu meningkat namun hasil yang
diraihpun juga akan bertambah pesat.
-

Mendorong secara kreatif

Ambisi dapat diwujudkan melalui pemikiran kreatif dan inovatif. Karena

dengan berpikir dan bertindak kreatif dan inovatif akan selalu saja ada jalan jalan
yang meringankan beban manajemen untuk mewujudkan visi. Oleh karena itu sudah
sepantasnya manajemen mendorong semua warga organisasi bertindak kreatif dan
inovatif menciptakan efisiensi dan inovatif dengan berbagai rangsangan dan insentif.
Keberhasilan mengguggah sumberdaya manusia dalam organisasi akan menjadikan
semua

sumberdaya

manusia

termotivasi

untuk

menggunakan

bakat

dan
87

keterampilannya meraih hasil bisnis. Hasil setiap sumberdaya manusia dan hasil
bisnis dalam organisasi bisa berbanding lurus namun bisa juga seperti lompatan
lompatan keberhasilan. Dengan demikian keberhasilan sumberdaya manusia perlu
diimbangi dengan insentif atau reward yang cukup untuk pemicu keberhasilan
berikutnya.
-

Mempromosikan secara konsistensi antara pengembangan tujuan jangka

pendek dan jangka panjang yang lebih stabil.
Seperti diuraikan di depan bahwa keberhasilan bisnis tidak bisa dilepaskan dari

promosi. Promosi tidak boleh ada jeda waktu karena promosi di dalam jangka pendek
untuk meningkatkan penjualan yang pada dasarnya menghasilkan return yang cukup.
Di dalam jangka menengah mampu menciptakan peluang peluang pasar yang selalu
di kenal dan di cari pelanggan. Dan pada jangka panjang mampu menciptakan pasar
bagi produk produk baru yang terus menerus di update atau di launching oleh
perusahaan. Oleh karena itu menjadi sangat jelas bahwa promosi memberikan efek
tidak langsung bagi keberhasilan bisnis.
-

Terfokus pada promosi alokasi sumber daya

Promosi juga ditekankan pada sumberdaya yang dimiliki, mengingatkan kepada

konsumen bahwa semua keinginan dan kebutuhan konsumen dapat di penuhi dan
dapat di capai melalui perusahaannya. Kemampuan mempromosikan dengan tepat dan
benar di yakini bahwa semua potensi yang ada di perusahaan dapat memberikan hasil
yang maksimal. Perlu di perhatikan bahwa bisnis bukan hanya sekedar meraih profit
maksimal namun bagaimana memaksimalkan asset yang dimiliki menjadi berlipat dan
terus menerus berkembang.
-

Kecenderungan untuk memotivasi

Hal yang harus dipikirkan di dalam berbisnis adalah bahwa mereka yang mampu
meraih hasil bisnis secara maksimal adalah bisnis yang berani meningkatkan motivasi
bagi para karyawannya. Oleh karena itu motivasi internal dan eksternal adalah dasar
bisnis berjalan dengan baik. Untuk itu memotivasi, mengarahkan, memimpin,
memberikan contoh adalah unsur unsur yang sangat penting bagi manajemen untuk
menumbuhkan kinerja karyawan sehingga bisnis menjadi semakin berhasil. Karyawan
akan bekerja secara maksimal dengan satu harapan bahwa mereka akan mendapatkan
tambahan penghasilan yang layak. Manajemen yang memahami kondisi ini tentu saja
akan selalu meningkatkan kesejahteraan karyawan melalui pemberian reward yang
cukup baik berwujud material maupun immaterial.
88

2) Strategis Navigasi Berdasar Pada Asset Inti

Strategi perjalanan bisnis adalah bagaimana perusahaan atau perusahaan
mengembangkan asset yang dimiliki menjadi bertambah besar. Asset adalah inti dari
apa yang dimiliki perusahaan. Semakin besar asset yang dimiliki perusahaan berarti
semakin besar keberhasilan bisnis. Namun yang harus di sadari bahwa asset yang
dmiliki adalah asset dari hasil bisnis bukan dari bertambahnya asset karena berhutang.
Asset yang bertambah karena hutang menunjukkan bahwa aaset bertambah secara
semu karena sesungguhnya asset yang dimiliki berkurang karena menanggung
beban hutang. Untuk memahami tentang seberapa besar peran asset ini dapat
diuraikan sebagai berikut:
- Strategi Fleksibel memerlukan asset inti
Asset inti adalah asset yang dimiliki perusahaan untuk meraih hasil bisnis yang
sesungguhnya. Melalui asset inti

dapat diukur tingkat keberhasilan perusahaan

melalui ROI maupun ROA perusahaan. Namun di dalam perjalanan waktu perusahaan
melakukan ekspansi yang sering dilakukan dengan menambah hutang. Yang menjadi
persoalan adalah bila hutang yang di gunakan adalah hutang jangka pendek atau
jangka menengah namun untuk membiayai modal jangka panjang sehingga dapat
dipastikan usaha akan mengalami gangguan yang cukup berarti. Untuk itu manajemen
perlu kemampuan atau komitment mengembangkan perusahaan dengan benar.
- KomitmenPlus untuk mengembangkannya
Komitmen manajemen untuk mengembangkan perusahaan menjadi hal yang
penting, namun harus dipikirkan bagaimana mengembangkan perusahaan tersebut.
Hutang menjadi salah satu alternatif untuk pengembangan perusahaan, namun sangat
disayangkan apabila terjadi kesalahan di dalam memanage hutang

yang

mengakibatkan bisnis rugi bahkan macet. Untuk itu di dalam mengembangkan bisnis
kompetensi manajerial menjadi sangat signifikan agar hasil yang diperoleh bukan
sekedar asset semu tetapi menjadi asset riil yang memang menjadi asset perusahaan
atau sebagai asset inti.
- Asset adalah sumber dari nilai masa depan
Asset adalah sumber dan potensi penghasilan bagi perusahaan, untuk itu asset harus
difungsikan secara maksimal. Manajemen yang mampu memanfaatkan asset sebagai
sumber daya perusahaan akan memaksimalkan semua asset yang dimiliki; seperti
hanya asset:
89

- Kelihatan, tak kelihatan

- yang dimiliki atau bukan ( tetapi tersedia)
- Sejalan dengan suatu masa penggunaan
- Sejalan dengan orang: pelanggan, karyawan, pengetahuan organisasi
Dengan demikian asset perusahaan bukan hanya sekedar materi namun termasuk
immaterial. Seperti potensi sumberdaya manusia yang memiliki bakat (tak kelihatan),
keterampilan (kelihatan). Sumber sumber pengetahuan (knowledge) yang dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan. Bisa juga manajemen memanfaatkan sumberdaya fisik
maupun nonfisik yang dimiliki maupun tidak dimiliki namun tersedia diluar yang
dapat digunakan agar mampu meraih hasil bisnis secara signifikan. Selain itu perlu
dipikirkan dan diperhitungkan umur atau masa pakai terhadap asset yang dimaksud.
Karena dengan umur asset dapat diketahui kapan perusahaan wajib mengganti atau
wajib memperbaharuinya kembali. Asset yang sering dilupakan di dalam bisnis adalah
karyawan kita, pelanggan kita serta pengetahuan yang dimiliki mereka yang bisa kita
manfaatkan untuh meraih hasil bisnis.
- Asset yang tidak nampak adalah secara khusus kemampuan inti;yaitu ketrampilan
dan pengetahuan khusus yang melekat di dalam sistem dan karyawan
Asset yang tidak nampak adalah kemampuan inti yang dimiliki karyawan seperti
pengetahuan khusus yang melekat di dalam sistem maupun karyawan. Dengan
demikian menjadi sangat jelas bahwa bahwa asset adalah bagian utama yang dimiliki
perusahaan agar mampu meraih hasil bisnis secara maksimal. Potensi asset sangat
besar apabila dimaksimalkan maka akan diraih keberhasilan bisnis secara maksimal.
7.6. Analisis Persaingan Untuk Meningkatkan Pertumbuhan
Kompetisi pasar yang semakin sengit menyebabkan setiap bisnis harus memikirkan
bagaimana memanfaatkan asset yang dimiliki agar dapat digunakan secara maksimal.
Pergeseran bisnis menyebabkan pemikiran ulang bagaimana bisnis tidak sekedar
mendapatkan profit namun bagaimana bisnis mampu memaksimalkan dan
memperbesar asset perusahaan. Cara cara yang digunakan untuk menaikan returns
dan asset perusahaan adalah sebagai berikut:
-

Cost/ quality
Perusahaan perlu memikirkan bagaimana menciptakan operasi agar mampu
melakukan penghematan penghematan di segala sisi sehingga tercipta cost
yang minimal. Di sisi lain biaya yang minimal bukan berarti kualitasnya
90

berkurang namun tetap dijaga agar kualitas tetap bahkan bisa meningkat. Cara
cara yang dilakukan untuk itu adalah melakukan inovasi dan kreativitas agar
tidak kalah dengan para pesaingnya.Contoh: Melihat dan mencari Rute dan
Pertumbuhan yang lebih baik dengan melakukan pengalaman pembelajaran
yang berulang ulang, serta melalui perbaikan skala ekonomi.
-

Timing/Know-How
Waktu menjadi pertimbangan utama di dalam memasarkan produk karena
perusahaan yang baik akan mencari moment moment tertentu agar produk
produknya di kenal masyarakat atau pelanggan. Karena pelanggan berusaha
mencari barang atau jasa berdasarkan brand image atau merk dengan demikian
pertimbangan utama pelanggan adalah merk yang sudah dikenal atau yang bisa
di percaya. Pertimbangan keterampilan, kecakapan teknikatau know how
menjadi prioritas pertama dengan demikian kreativitas dan inovasi menjadi hal
mendasar untuk meningkatkan pertumbuhan bisnis perusahaan, apalagi
konsumen yang kritis selalu mengkaitkan produk dan jasa yang sesuai dengan
tuntutan kenyamanan, keamanan serta selera. Oleh karena itu setiap peluncuran
produk baru selalu berkaitan dengan uniform perusahaan yang menjadi brand
image atau merk perusahaan.

Penghalang masuk
Kemampuan perusahaan untuk mengidentifikasi variabel variabel yang mampu
menciptakan halangan masuk bagi perusahaan menjadi pertimbangan tersendiri
untuk mempertahankan penjualannya. Halangan masuk dapat diciptakan
melalui pendirian pabrik pabrik baru, kecanggihan logistik yang akurat dan
tepat waktu bahkan mampu menjangkau ke pemasaran global.

Mengembangkan asset
Cara yang biasa yang di pakai adalah mengakuisisi perusahaan perusahaan
kecil dengan megambil alih asset assetnya. Atau bagaimana perusahaan kecil
menjadi mati karena tidak mampu bersaing dalam hal harga. Harga jual produk
yang di buat sedemikian rupa yang menyebabkan produk pesaing menjadi tidak
mampu bersaing karena harga jual produk lebih murah di banding produk
pesaing.

91

7.7. Pemicu Strategi

Keunggulan kompetitif adalah sebagian besar jelas nyata di picu dengan adanya
strategi bisnis, tetapi di sana terdapat hal lain yang menjadi pemicunya:
- Pengalaman pembelajaran untuk bersaing secara menyeluruh (survival jangka
pendek).
Untuk bersaing dan mampu meraih keunggulan tidak bisa dilakukan dalam
sekejap karena itu perlu dilakukan pengalaman pembelajaran agar perusahaan
mampu bersaing secara total. Kemampuan bersaing ini akan mendatangkan
profit dalam jangkan pendek, dan menjadi landasan untuk pertumbuhan
perusahaan. Selain itu biaya operasi yang dikeluarkan lebih kecil dibandingkan
pemasukannya ( Penjualan operasi = profit)
- Memantapkan suatu infrastruktur atau platform yang dapat memulihkan berbagai
kesulitan saat ini , dan dapat dijadikan dasar (survival jangka menengah)
Di dalam jangka menengah untuk memantapkan keunggulannya perusahaan
perlu membenahi infrastruktur serta platform perusahaan. Infrastruktur yang
mapan, serta platform yang jelas akan memicu semua potensi sumberdaya
manusia yang potensial bekerja all out dan meraih hasil bisnis secara maksimal.
- Menyediakan jasa karena klien kita membutuhkannya layanan.
Hal yang tidak kalah penting adalah bagaimana memberikan layanan yang
memuaskan bagi para pelanggannya. Dengan demikian fungsi customers service
semakinmengemuka untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan para
pelanggan. Apabila dimungkinkan sudah menjadi hal wajar bila pengembangan
strategi sumberdaya manusia diintegrasikan dengan strategi perusahaan secara
menyeluruh. Dengan demikian setiap sumberdaya manusia di dalam perusahaan
dapat menjadi advocate atau mampu menjadi konsultan bisnis perusahaan yang
berfungsi sebagai information centre.
-

Menyediakan suatu produk atau jasa sebab "pelanggan memerlukan

itu"(pemasaran mendesak)
Hal yang sangat mendesak adalah bagaimana suatu produk dan jasa

yang

dikembangkan disesuaikan dengan kebutuhan konsumen. Karena konsumen

mencari produk atau jasa berdasarkan kebutuhan mereka bahkan lagi berdasarkan
keinginan. Konsumen semakin hari semakin kritis dan cerdas. Mereka membeli
bukan karena iming iming atau hadiah ,melainkan karena memerlukan produk

92

yang dimaksud. Di masa depan kemampuan menganalisis pasar dan inteljen

pasar menjadi sangat penting.
- Tidak

terdapat

halangan

berpartisipasi

yang

sah oleh undang-undang

(regulartory mendesak)
Peraturan pemerintah dan undang undang yang berkaitan dengan bisnis perlu
diperhatikan. Karena Peraturan yang diberlakukan akan selalu disesuaikan
dengan tuntutan persyaratan bisnis global. Keberanian untuk selalu mengikuti
aturan perdagangan dan bisnis yang baru sangat dibutuhkan.
-

Menanam

modal

dalam

lingkungan

yang

mendukung

kemampuan

beradaptasi di masa depan, seperti implementasi dan konsepsi yang tidak khusus
dan atau

tidak memiliki kemampuan secara khusus Keunggulan strategic

(infrastruktur perusahaan)
Bisnis unggul adalah bisnis yang menciptakan keunggulan bisnis melalui sesuatu
yang berbeda, unik dan langka. Untuk itu sudah menjadi tuntutan bahwa
perusahaan atau bisnis selalu mengadaptasi kebutuhan pelanggan secara eksternal
dan mengimplementasikan konsep konsep yang tidak biasa dan unique.
Keberhasilan menerapkan ini, bisnis akan unggul dan menjadi bertambah maju.
- Strategi nasional mendesak
Di indonesia strategi yang sangat mendesak di dalam berbisnis adalah bagaimana
mengembangkan semua potensi masyarakat agar mampu merealisasikan bakat
yang dimiliki mampu melalui pemberdayaan masyarakat sehingga diperoleh
bisnis yang unggul. Banyak potensi kreatif dan inovatif yang terhenti karena
tidak ada arahan dan bimbingan. Mereka yang berhasil adalah mereka yang ulet
dan tahan terhadap situasi. Untuk itu sudah saatnya negara mewadahai semua
potensi yang dimiliki untuk menciptakan akselerasi pertumbuhan bisnis secara
signifikan. Bakat, kreasi, dan inovasi saja belum cukup namun diperlukan
berbagai stakeholders dalam hal ini pemerintah sebagai fasilitator pertumbuhan
bisnis di indonesia.
1) Tujuan Industri
Perusahaan bersaing selalu memperhatikan posisiperusahaan pada saat ini.
Keberadaan posisi perusahaan secara tepat mampu memuluskan jalan bagi perusahaan
untuk bergerak dan bekerja pada jalur yang benar (on the track). Perusahaan secara
93

internal mengetahui secara persis kekuatan yang dimiliki serta kelemahan kelemahan
yang berhasil didentifikasi. Menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
mengeliminir kelemahan kelemahannya. Secara eksternal perusahaan mampu
mengidentifikasi peluang peluang baru yang dimungkinkan untuk di kembangkan,
serta mengatasi ancaman yang nantinya bakal merugikan yang mengganggu atau
menghambat kemajuan perusahaan.
Menciptakan dan melindungi suatu posisi, adalah jalan utama atau jalan lurus menuju
ke tujuan. Posisi yang tepat mengijinkan suatu perusahaan memperoleh keuntungan
dan memelihara keunggulan kompetitif melebihi saat ini dan saingannya di masa yang
akan datang.

Menguraikan secara detil keunggulan industri, dan pemandangan

lingkungan di mana perusahaan beroperasi- akan menemukan ruang yang dapat

dipertahankan dan yang akan diduduki. Ruang atau celah (niche) menjadi daya picu
utama perusahaan untuk terus melangkah memperbaiki posisi dengan menggeser
posisi pesaing sehingga perusahaan leading.
2) Analisis Industri
Industri adalah satu kumpulan perusahaan yang menyajikan fungsi yang sama di
dalam menawarkan suatu rantai nilai

(persediaan). Misalanya Industi otomotif

adalah kumpulan perusahaan yang menjalankan bisnis otomotif. Di dalam

perkembangannya industri otomotif di di pilah pilah dalam segmen tertentu atau serie
tertentu walaupun dengan merek (brand) yang berbeda. Kemampuan industri
menawarkan mobil dalam waktu yang relatif akan berpengaruh terhadap harga jual,
kualitas serta saluran distribusinya. Spesifikasi yang dikehendaki konsumen
disesuaikan dengan target market atau pasar sasaran mereka. Dengan demikian
jaminan kepuasan pelanggan (customer satisfaction), jaminan kualitas (quality
assurance) menjadi andalan suatu perusahaan atas merk yang mereka miliki.
Perusahaan menyadari sepenuhnya bahwa bisnis adalah kepercayaan (beliefs) serta
harus benar (the truths), bisnis yang mampu dan bisa mempertahankan
kepercayaannya bisnis sudah dapat dipastikan akat terus mempertahankan keunggulan
bersaing yang berkelanjutan (sustainability competitive advantage).
Masing masing industri membuat ruang ruang tersendiri untuk merebut pasar.
Mereka membuat satuan kelompok perusahaan yang beroperasi di dalam ruang yang
sama dan bersaing untuk mengendalikan sebagian ruang sehingga dengan demikian
94

menangkap nilai. Ruang yang di buat merupakan celah (niche) yang dibuat oleh
masing masing industri untuk mengawali mereka memajukan bisnis dan bersaing di
dalam bisnis tersebut. Nilai yang dibuat terus dikembangan dalam rajutan nilai nilai
yang membentuk rantai nilai (value of chain). Konsep rantai nilai akan selalu
mengembangkan celah celah yang memungkinkan perusahaan masuk di dalamnya
dan memainkan perannya. Celah yang dibuat ibarat kue yang harus terus diperebutkan
bukan hanya di pertahankan namun harus tetap dikembangkan menggeser atau
mencari celah yang lain yang mampu untuk dimasuki agar kue semakin hari semakin
membesar. Untuk itu konsep rantai nilai , jejaring, dan serta pengembangkan profit
margin menjadi andalan bagi setiap bisnis di dalam industri.
Industri yang besar tidak bisa langsung besar begitu saja. Bisnis tersebut
meraihnya melalui tahap tahapan, mampu melalui tahapan daur kehidupan produk dan
fase fase daur kehidupan perusahaan. Kondisi kritis yang terjadi menjadi acuan
(benchmark) dengan melihat posisi perusahaan yang sudah mapan mengapa mereka
bisa eksis dan mengapa yang lain mengalami kegagalan. Untuk itu tahap tahap
perkembangan perusahaan menjadi fase penting di dalam suatu industri. Industri
mempunyai struktur, sejarah, jalan peluru dan dinamika persaingan- yang dibentuk
secara makro-kondisi lingkungan-yang merupakan satu kesatuan yang berhubungan
dengan pendatang baru yang di sukai. Kemampuan perusahaan menganalisis secara
tetap posisi perusahaan saat ini serta posisi para pesaingnya akan dengan mudah
memapaki jalannya perusahaan berkembang seperti yang diinginkan di dalam bisnis.
3) Struktur Industri

Hubungan yang terdapat di dalam suatu industri tidak terlepas dari masyarakat/
people, pemerintah / power serta pemilik perusahaan / owner,s. Masyarakat adalah
pelanggan dan pemerintah yang mengatur serta pemilik perusahaan adalah pemilik
modal. Struktur dari pusat industri terletak pada hubungan kekuasaan yang
menggambarkan interaksi di dalam industri. Semakin kuat pemilik modal berinteraksi
dengan pusat kekuasaan akan semakin mudah perusahaan memiliki jaringan dan relasi
untuk memperkuat struktur di dalam industri. Dengan demikian akan mudah
perusahaan bersaing dan bahkan memonopoli suatu usaha. Peluang seperti ini akan
menjadi usaha atau bisnis yang tidak fair karena campur tangan pemerintah untuk
meraih keberasilan bisnis. Daya tarik kekuasaan yang terlibat di dalam bisnis
95

menyebabkan struktur industri menjadi tidak sehat dan rapuh. Struktur yang sehat di
dalam industri harus dijalankan secara fair dan adil dan jujur. Yang menjadi
permasalahan adalah siapa yang mampu menjamin bisnis dapat berjalan adil dan
jujur. Bisnis sangat terkait dengan kekuasaan pemegang kebijakan (policy) sebagai
decision maker. Untuk itu sudah bukan rahasia jika industri besar sebagian besar
dekat dengan para penguasa.
Lingkungan yang berubah selalu diadaptasi oleh bisnis sebagai peluang
eksternal. Di dalam proses demokrasi bisnis selalu mendekati mereka yang akan
berkuasa. Perubahan Struktur industri sebagai perubahan lingkungan dan sebagaimana
halnya hubungan kekuasaan di dalam perubahan industri akan selalu berjalan terus.
Titik tumpu industri yang rapuh selalu pada kedekatan dengan penguasa. Sedangkan
titik tumpu industri yang kuat adalah pada proses bisnis itu sendiri dan bersaing secara
sehat dengan konsolidasi internal yang kuat. Kekuatan menganalisis kondisi internal
akan menyebabkan bisnis mampu mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal
termasuk makro ekonomi, sosial ,budaya dan politik. Perubahan kebijakan dan
kekuasaan tidak akan berpengaruh signifikan terhadap perkembangan bisnis yang
kuat. Sebaliknya akan menjadi mala petaka bagi bisnis yang rapuh (resistence).
Suatu alat klasik untuk menguraikan struktur industri adalah Model lima Kekuatan
Porters. Kekuatan untuk menganalisis persaingan di dalam industri menggunakan
lima kekuatan Porter. Lima kekuatan tersebut meliputi kekuatan supply, kekuatan
demand, kekuatan barang substitusi, kekuatan barang komplementer dan kekuatan
pendatang baru.
4) Proses Disain Strategi
Perancangan Strategi dari perusahaan yang sukses menekankan kelurusan
pengembangan dan meluruskan pilihan pelanggan, menangkap nilai, pembedaan,
pengendalian strategis, dan lingkup dari aktivitas. Di dalam bisnis semakin hari
perusahaan tidak bisa hanya menawarkan produk secara umum yang mampu melayani
semua pelanggan. Kondisi demikian dapat di benarkan di masa yang lalu. Pada masa
kini hal demikian menjadi sulit karena persaingan semakin ketat. Untuk itu peran
research and development dan inteljen pasar menjadi sangat penting. Research and
development untuk mengetahui kebutuhan masyarakat serta target maket yang harus
dilayani. Konsumen semakin spesific dan branding minded. Konsumen lebih percaya
96

pada produk produk yang berkualitas dan memiliki merk bagi konsumen kelas
menengah ke atas. Konsumen spesific semakin besar jumlahnya karena seiring
dengan peningkatan daya beli masyarakat. Konsumen kelas menengah keatas berpikir
kearah privacy, kemudahan, keamanan, layanan serta reputasi. Mereka tidak ingin
disibukkan dengan hal hal sepele yang menyebabkan kehabisan waktu dan dana.
Konsumen kelas menengah keatas memilih kualitas dan merk yang menjadi acuannya.
Pada konsumen kelas menengah seiring dengan daya beli yang masih terbatas mereka
bukan memilih merk yang utama namun pilihannya pada harga. Dengan demikian
harga premium, harga diskon menjadi acuannya. Harga yang terjangkaumenjadi acuan
utama dan merk masih menjadi acuan mereka kedua. Mereka masih rela menunggu
dan antri hanya untuk mendapatkan diskon atau produk yang diinginkan. Dengan
demikian strategi ini menjadi peran inteljen marketing untuk menangkap peluang
peluang bagi konsumen kelas yang dimaksud. Sedangkan konsumen kelas bawah
tidak peduli sama sekali dengan merk, yang penting harga beli terjangkau. Oleh
karena itu bisnis akan selalu bermain berdasarkan target market yang di sesuaikan
dengan target sasaran pasarnya.
Disain besar menggabungkan pengetahuan hebat dengan imajinasi dan
penemuan kembali berlanjut (continuous reinvention). Perusahaan besar selalu
menggabungkan merk dengan desain desain baru yang

setiap saat dimunculkan

berdasarkan jenis, type bahkan serienya. Tujuan mereka adalah meraih target market
yang tepat seperti dibutuhkan pasar atau pelanggannya. Kemampuan menciptakan
produk yang disesuaikan dengan daya beli pasar akan menjadi acuan bagi setiap
produk yang terus berkembang. Contoh property ada yang melayani kelas atas, kelas
menengah mapun kelas bawah. Kemudian mobil berkelas, mobil premium serta mobil
niaga. Hal tersebut menunjukkan desain desain baru selalu bermunculan dengan
melakukan penemuan penemuan kembali produk yang sudah ada namun didesain
disesuaikan dengan kebutuhan konsumen saat ini. Bahkan kelas bawah pun sekarang
juga di layani dengan desain desain yang semakin kompetitif, seperti HP china dengan
merk quarty, CSL, blueberry, esia, smart dan seterusnya.
Perusahaan perusahaan yang berhasil sudah terbiasa dengan fokus pada tujuan
atau penciptaan nilai nilai bagi pelanggan. Dengan demikian produk yang
dikembangkan adalah produk yang bernilai tambah walaupun harga tinggi, harga
menengah maupun harga rendah/bawah. Selain itu perusahaan membatasi jumlah
jumlah produknya hanya pada pelanggan yang benar benar membutuhkan sehingga
97

produk yang ditawarkan terbatas baik serie, type maupun harga yang di jualnya.
Tujuan ini semua adalah bagaimana perusahaan merebut posisi di antara pesaing
pesaing mereka di dalam industri. Tujuannya adalah untuk mempertahankan laba
yang sudah di dapatkan agar terus bertambah dan tidak tergerus oleh para pesaing
yang melakukan aktivitas dengan cara yang sama. Bahkan perusahaan perusahaan
yang mempertahankan keunggulan selalu bekerjasama dengan perusahaan yang lain
dengan memberikan merk produk seperti yang diinginkan. Untuk itu perusahaan saat
ini sudah bersaing dengan cara cara yang cerdas dengan memanfaatkan perusahaan
pesaing, membeli produk dan menjual berdasarkan merk yang telah disepakati.
Contoh flexy, daihatsu xenia dll. Perusahaan sukses memusatkan pada nilai ( tujuan),
pada pembatasan dan mengantisipasi prioritas menawarkan pada pelanggan, pada
penemuan kembali bisnis posisi mereka di industri, pada perlindungan arus laba dari
erosi, pada penyelenggaraan aktivitas yang dapat mereka lakukan terbaik dan pada
pengembangan partnerships.
5) Strategi Navigasi Bisnis
Menemukan titik lepas strategi (Find loose bricks)
Perusahaan di dalam bersaing menjalankan strategi dengan melepaskan
perusahaan yang ada di luar wilayah mereka dengan memberikan kebebasan di dalam
menjalankan kebijakan di luar wilayah dimaksud. Hal ini di dasari dengan minimnya
hasil yang di dapatkan di luar wilayah tersebut dengan demikian target yang di
berikan adalah merebut pasar walau sedikit tingkat keuntungannya. Hal ini dilakukan
untuk menjadi penjaga garis terdepan agar pelanggan baru dapat diraih dan sedikit
demi sedikit diketemukan pelanggan yang loyal berdasarkan loyalitas terhadap merk.
Tidak ada sedikitpun celah celah yang bisa dimasuki karena pemain lain sudah
terlebih dahulu mendominasi contoh (honda). Untuk itu strategi yang digunakan
adalah memainkan peran strategi berdasarkan kemampuannya untuk merebut pasar
sasaran, walupun harga jual honda pada saat itu cukup tinggi.
Oleh Karena itu memancang wilayah luar yang

tidak dipertahankan, menjadi

rendahnya gambaran, sedikitnya hasil, menjadi penjaga, tanpa satu celah

(Honda).Mengubah persyaratan perikatan (Change the terms of engagement)
Strategi yang dimainkan di dalam bersaing pada industry yang sudah mapan
adalah melakukan kerjasama dengan industry yang sudah ada di dalamnya Melakukan
98

ikatan dengan perusahaan industry yang sudah ada adalah salah satu cara untuk
meraih profit serta menancapkan brand di dalam suatu wilayah. Karena bila bekerja
sendiri tentu akan kalah bersaing dengan industry yang sudah ada namun dengan
bersama sama dengan industry yang lain menjadikan perusahaan lain dengan mudah
masuk di dalamnya.
Strategi perikatan yang dikembangkan oleh Xerox adalah salah satu strategi
menghalangi masuk bagi canon. Satu tahapan penghalang masuk bagi (Canon)
(Sidestep barriers to entry (Canon)) adalah penerpanan strategi perikatan dengan
model FSMA (Full service maintenance agreement) oleh Xerox yaitu perjajinan
pemeliharaan secara total bagi konsumen xerox. Dengan masuknya produk yang
dimiliki akan dengan mudah konsumen percaya akhirnya bisa menguasai pasar dan
membangun perusahaan sendiri dan mengembangkan produk produk yang diinginkan
sesuai kebutuhan konsumen. Contoh yang lain adalah sepeda merk tossa, yang
akhirnya juga memasarkan produk angkutan barang dengan merk tossa.
Bekerja sama (Collaborate)
Bekerjasama adalah strategi yang sangat menentukan pada saat ini, karena
dengan bekerjasama perusahaan akan mendapatkan biaya yang lebih murah
bekerjasama dapat di lakukan degan berbagai cara

alternaifnya adalah dengan

membeliLisensi, outsource, usaha patungan untuk mendapatkan informasi dan

pengetahuan dan keuntungan seterusnya ( karena impianstinggi langit yang harus
diwujudkan dalam aksi). Tujuan bekerjasama dengan memperhitungkan hasil hasilnya
dengan benar karena semua bisa diperhitungkan dengan tepat. Bila semua di lakukan
dengan benar bisnis yang dilakukan akan menjadi besar walaupun awal sulit untuk
masuk karena sudah banyak pemain yang terdapat di dalamnya. Namun dengan
membeli suatu lisensi memungkinkan produk produk baru yang disesuaikan dengan
merk perusahaan serta produk yang sudah ada akan mampu meraih peluang baru di
tempat tersebut. Dapat juga di lakukan dengan membeli sumber dari luar kemudian
memunculkan merk seperti yang dikehendaki sehingga pemain baru juga masuk. Cara
yang lain yaitu melakukan joint venture atau patungan agar produk periusahaan bisa
masuk di dalam bisnis diwilayah yang dimaksud. Maksud semua itu adalah untuk
mengetahui informasi dan pengetahuan yang di miliki pesaing dan menjadi peran
inteljen marketing sehingga nantinya bisnis bisa masuk bahkan meraih keuntungan
maksimal. Keuntungan yang diharapkan membentuk impian yang harus di dapatkan
dan di jalankan dengan benar.
99

BAB VIII
TEORI DAN PENGEMBANGAN MODEL BISNIS

8.1. Pengertian Model Bisnis

Model bisnis telah menjadi focus perhatian dari para praktisi dan akademisi.
Beberapa literature akademik berusaha untuk mengeksplore asal mula konstruk dan
menguji model bisnis melalui konsep multi discipline ilmu dan dari kacamata
persoalan subjek model bisnis. Secara luas dan pandangan yang dihadapi sangat
multikompleks karena menyangkut beberapa pandangan, sehingga menimbulkan pro
dan kontra terhadap pemahaman model bisnis meliputi:
a. Meskipun beberapa literature ditelusuri pada model bisnis, para pakar tidak setuju
pada apa yang disebut model bisnis.
b. Literatur yang lain mengembangkan sebagai satu tonggak, berdasarkan minat dari
para peneliti. Ketertarikan utama model bisnis pada 1). E-bisnis dan menggunakan
teknologi informasi di dalam organisasi. 2). Isu isu strategi seperti halnya value
creation, competitive advantage, dan firm performance; dan 3). Innovation dan
technology management.
c. Meskipun berbeda konsep di atara peneliti dan berbeda tonggak (disini terdapat
kesaman tonggak), disini terdapat beberapa thema mendesak yang muncul,
khususnya: 1). Secara panjang lebar mengantarkan secara- implicit dan explicitbahwa model bisnis adalah sebuah unit analisys baru yang di tambahkan ke dalam
produk, perusahaan, industry atau tingkat tingkat jejaring; hal ini berpusat pada
focalorganisasi (menyediakan tempat atau focus organisasi), tetapi bukan
membatasi model bisnis, namun mampu memperluas keberadaan organisasi. 2).
Model bisnis menekankan pada tingkat system, pendekatan holistic tertuju
bagaimana menjelaskan perusahaan mengerjakan sebuah bisnis; 3).

Aktivitas

organisasi yang memainkan peran penting di dalam membuat bermacam macam

konsep dari model bisnis yang diusulkan; dan 4). Model bisnis mencari untuk
menjelaskan kedua duanya menangkap nilai dan menciptakan nilai. Hal inilah
yang mendesak memunculkan dan menyajikan katalisator penting menuju pada
satu kesatuan hal yang harus di pelajari yaitu model model bisnis.
Secara hati hati yang disajikan ada beberapa hal penting yang menjadi dasar kajian
model bisnis seperti halnya: 1). Model bisnis sebagai sebuah unit baru untuk
100

analysis. 2).

Perspektif menyeluruh pada bagaimana perusahaan menjalankan

bisnis. 3). Menekankan pada aktivitas, dan 4) mengantarkan pada pentingnya

penciptaan nilai (value creation).
8.2. Definisi dan Konsep Model Bisnis
Munculnya konsep model bisnis telah secara integral melalui perilaku ekonomi
dan perdagangan sejak sebelum klasik (Teece, 2010), konsep model bisnis muncul
dengan datangnya bisnis di dalam pertengahan tahun 1990, dan model bisnis bersama
sama mendapatkan momentum pada saat itu. Di dalam kerangka analysis
menggunakan model bisnis yang dibicarakan public, Ghaziani dan Ventresca (2005),
peneliti ini menggunakan terminology dari manajemen umum mulai tahun 1975
sampai dengan tahun 2000, memanfaatkan data base dari ABI/INFORM menemukan
kembali istilah model bisnis 1.729 terbitan. Pada Tahun 2009 menggunakan data base
EBSCO menemukan thema model bisnis 1.203 artikel. Berdasarkan temuan tersebut
banyak para sarjana yang menggunakan konsep model bisnis pertengahan tahun
1990, yang mungkin didorong pebisnis yang menggunakan internet (by the advent
internet) (e.g Amit & Zott, 2001). Pertumbuhan yang cepat pada pasar dan
ketertarikan di dalam issu issu bottom-of- the pyramid (prahalad & Hart, 2002;
Seelos & mair, 2007); sebagaimana halnya perluasan industry dan organisasi yang
bergantung pada post-industrial technologies (Perkman & Spicer, 2010).
Definisi model bisnis pada umumnya menunjuk pada sebuah statement (stewart
& Zhao, 2000), sebuah description (Applegate, 2000; Weill & Vitale, 2001), sebuah
representation ( Morris, Schindehutte, & Allen, 2005; Shafer, Smith & Linder, 2005);
sebuah architecture (Dubosson-Torbay, Osterwalder, & Pigneur, 2002; Timmers,
1998), sebuah conceptual tool atau model (Osterwalder, 2004; Osterwalder, Pigneur,
& Tucci, 2005; Teece, 2010), A structural tamplate (Amit & Zott, 2001), a method
(Afuah & Tucci, 2001), a framework (Afuah, 2004), a pattern ( Brousseau & Penard,
2006), dan as a set ( Seelos & Mair, 2007).
Kekurangan dari definisi yaitu konsistensi dan kejelasan yang mewakili sumber
sumber potensial yang masih membingungkan, oleh karena itu mengembangkan
penyebaran menuju pada satu perspektif yang sama, dan menghambat kemajuan
akumulasi penelitian (obstructing cumulative research progress)pada model model
bisnis. Tabel9 di bawah adalah ringkasan dari sebagian besar definisi yang muncul
yang sarankan untuk model bisnis.
101

Table 9Definisi Model Bisnis Yang Di Pilih

Author(s) Year
Timmers, 1998

Amit
2001

&

Zott,

Chesbrough &
Rosenbloom,
2002
Magretta, 2002

Morris
2005

et

al.,

Johnson et al.,
2008

CasadesusMasanell
Ricart, 2010
Teece, 2010

&

Definition
The business model is an architecture of the
product, service and information flows,
including a description of the various
business actors and their roles; a description
of the potential benefits for the various
business actors; a description of the sources
of revenues (p.2)
The business model depicts the content,
structure, and governance of transactions
designed so as to create value through the
exploitations of business opportunities
(p.5.11).
The business model is the heuristic that
connects technical potential with the
realization of economic value (p. 529)
Business model are stories that explain how
enterprises work. A good business model
answers Peter Druckers,s age old questions:
Who is the customer? And what does the
customer value? It also answers the
fundamental questions every manager musk
ask: How do make money in this business?
What is the underlying economic logic that
explains how we can deliver value to
customers at an appropriate cost? (p.4)
A business model is a Concise
representation of how an interrelated set of
decision variables in the areas of venture
strategy, architecture, and economics are
addressed to create sustainable competitive
advantage in defined markets (p.727). (.)
it has six fundamental components: value
proposition,
customer,
internal
processes/competencies, external potioning,
economic model , and personal /investor
factors
Business models consist of four
interlocking elements, that, taken together,
create and deliver value (p.52). These are:
customer value proposition, profit formula,
key resources, and key processes.
A Business model is (.) a reflection of the
firm realized strategy (p. 195).

Catatan definisi
Hedman & Kalling, 2003

Hedman & Kalling , 2003,

Morris et al., 2005; Zott &
Amit, 2007; Zott & Amit,
2008; Santos et al., 2009; Bock
et al., 2010; Zott & Amit,
2010.
Chesbrough et al., 2006;
Chesbrough, 2007 2007a,
2007b; Teece, 2007, 2010
Seddon et al.2004; Ojala &
Tryvainene, 2006; Demil &
Lecoq, 2010

Calia et al., 2007

Johnson & Suskewicz, 2009

Baden- Fuller & Morgan ,

2010

A business model articulates the logic, the Gambardella & McGahan,

data and other evidence that support a value 2010
proposition for the customer, and a viable
structure of revenues and costs for the
enterprise delivering that value (p.179).
Source: Zott, Amit, Massa, 2010; the business model, theoretical roots, recent developments, and
future research; working paper; IESE Business School- University of Navarra.

Definisi model ini lebih jauh memunculkan model bisnis yang terutama mencoba
mempekerjakan (employed)yang ditujukan untuk menjelaskan tiga phenomena: 1)
e-business dan menggunakan teknologi informasi di dalam organisasi; 2). Issu issu
102

strategi,

seperti halnya value creation, competitive advantange, dan

firm

performance; dan 3). Innovasi dan manajemen teknologi. Untuk itu prinsip
prinsip organisasi perlu untuk di tinjau kembali.
8.3. Model Bisnis Untuk E- Bisnis
E - Business berarti doing business electronically.
internet-based

business,

e-commerce,

e-markets,

Penekanannya pada
and

Internet-based

business. Hal ini berarti bisnis yang dilakukan secara exclusive melalui internet (e.g
Priceline.com) sebagaimana bisnis yang mengeksploitasi secara potensial penggunaan
internet sebagai pelengkap terhadap perusahaan yang beroperasi secara tradisional,
sebagaimana halnya seperti bisnis berbasis campuran dan satu bunyi (such as clickand mortar based business). Serupa dengan yang lainnya ( e.g., Maha Devan,
2000) kita mempertimbangkan sebagaimana bisnis hanya terhadap bisnis yang
melakukan transaksi komersial dengan partners bisnis dan para pembeli, dengan
demikian mengeluarkanwebsites

yang

melulu

membuat

menggunakan

serta

memajang informasi untuk menjual jasa atau produk di dunia phisik.

Kecepatan untuk tumbuh dan mengadopsi teknologi baru telah memfasilitasi
transformasi organisasi (e.g., see Tapscott, Lowy, & Ticoll, 2000; Timmers, 1999).
Kemajuan terbaru di dalam komunikasi dan information technologies, seperti halnya
mendesaknya pergeseran expansi (the emergence and swift expansion) melalui
internet dan

menurunkan dengan cepat di dalam pernghitungan dan biaya

komunikasi, yang diijinkan untukmengembangkan cara cara baru menciptakan dan

penyampaian nilai,

yang mana menawarkan ruang lingkup untuk

menciptakan

arsitektur transaksi dan mekanisme pertukaran yang tidak konvensional (Amit & Zott,
2001), dan aksentuasi kemungkinan untuk merancang batasan barurentang bentuk
bentuk organisasi (Daft & Lewin, 1993; Dunbar & Starbuck, 2006). Sesungguhnya,
pengembangan ini terbuka horizon baru untuk merancang model model bisnis
perusahaan yang memiliki kemampuan secara fundamental perubahan cara
perusahaan berorganisasi dan menggunakan di dalam pertukaran ekonomi, keduaduanya melawan batasan perusahaan dan industry (Mendelson, 2000). Sesuai terhadap
Brynjolfsson and Hit (2004), demikian meliputi cara cara yang mana perusahaan
berinteraksi dengan suppliers seperti halnya pelanggan.
Internet adalah prinsip pemicu membedah ketertarikan model model bisnis dan
konsekuensi mendesak yang muncul dari literature yang mana memecahkan kembali
103

disekitar topic model bisnis (e.g. see Ghaziani & Ventresca, 2005; Magretta, 2002;
Yip, 2004). Shafer et al. (2005) mereview 12 definisi di dalam memantapkan
publikasi selama periode 1998-2000, menemukan bahwa 8 yang dihubungkan
terhadap e-business. Di dalam mereview literature memastikan terdapat 49 konsep
kerja, yang berkaitan dengan model bisnis yang didefinisikan tidak secara langsung
atau yang berarti komponen komponen model bisnis, hampir seperempat dari kerja
adalah dihubungkan terhadap e-business.

Para sarjana mengaksentuasikan aspek

aspek berbeda dari model bisnis baru dari cara cara perusahaan mengeksploitasi
merekonfigurasi rantai penawaran contoh mengintegrasikan kembali atau memecah
kembali rantai nilai ( e.g. value chain dis-intermediation or re-integration) terhadap
penghasilan baru yang dikumpulkan daribiaya berlangganan dan pembayaran dari
pelanggan, iklan, penghasilan sponsor dari perusahaan lainnya, komisi dan
pembayaran transaksi dari penyedia layanan dan lain lain ( subscription costand fees
from the customers, advertising and revenues sponsoring from the others companies,
commission and transaction fees from services provider, etc.). Menurut, penelitian
model model e bisnis dapat di organize disekitar dua lairan yang saling
melengkapi(two

complementary

streams).

Pertama

aliran

tujuan

untuk

menggambarkan model model generic e-business dan menyediakan typogies. Kedua

aliran focus pada komponen komponen dari model model bisnis. Menggambarkan
dari model model generic e-bisnis dan typologies.
Umumnya para sarjana memiliki gambaran khusus terhada inisiatif e-business,
Timmers (1998) diantaranya 11 generic model model e-business, mulai dari e- shops
dan e-procurements membangun kepercayaan dan membangun layanan lain pada
pihak ke tiga (other third-partay services). Tapscott et al., (2000) ditujukan pada
jaringan dan taxanomy berpusat nilai (value) yang membedakan diantara lima type
dari jaringan nilai nilai yang dapat mereka sebut b-webs (business webs), yang mana
membedakan di dalam derajad dari integrasi nilai dan pengendalian ekonomimereka.
Rappa (2001) mengelompokkan perusahaan sesuai terhadap sifat (the nature) dari
proporsi nilai mereka dan

mode mereka dari

turunan penghasilan (generating

revenues). Weill and Vitale (2001) menggambarkan 8 yang sering disebut atomic
model model bisnis, masing masing yang menggambarkan sebuah cara yang berbeda
dari melakukan elektronik bisnis. E- bisnis berinisiatif yang dapat direpresentasikan
oleh model model atomic murni atau gabungan mereka.

Dan Applegate (2001)

memperkenalkan 11 model bisnis berikut: focused distributors, portals, producers,

104

infrasrturucture distributors, infrastructure portals and infrastructure producers.

Biasanya semua pendekatan ini berusaha untuk menggambarkan dan taxanomies dan
typologies di sekitar kelebihan organisasi (the plethora) dari archetypes bisnis yang
dirasakan baru, yang terutama kemampuan dengan teknologi internet.
Timmers (1998) dan Mahadevan (2000) tertuju pada skema klasifikasi dua
dimensi, Dubosson-Torbay et al. (2002) tertuju pada satu multidimensional. Mereka
mengidentifikasi berikut prinsip dimensi untuk meklasifikasikan model model bisnis:
Menggunakan peran (Bagaimana klien atau prospek yang mempertimbangkan dengan
perubahan),

pola pola interaksi (satu atau banyak manusia atau perusahaan

menyediakan terhadap satu atau banyak manusia atau perusahaan ), sifat yang
menawarkan ( informasi, layanan, atau produk) system harga (system fee, price list,
atau mekanisme dinamika harga), tingkat dari kebiasaan (customization) (content
customized vs mass), dan pengendalian ekonomi (dari pengorganisasian diri sendiri
terhadap hirarki).
Components

dari

model

e-bisnis

menyediakan

typology

daftar

dan

menggambarkan bermacam macam model e bisnis, belajar e bisnis juga berusaha

untuk membedakan konsep order pertama dan kedua diantara komponen model
model e bisnis. Lihat Tabel9
Tabel 10. Components of e-Business Models
Author(s) Year

First Order Concept(s)

Mahadevan, 2000

Value stream for partners and buyers network (identifies the

value proposition for the buyers, sellers, and market makers
and portals in an internet context)
Revenue stream ( a plan for assuring revenue generation for
the business)
Logistical stream (addresses various issues related to the
design of the supply chain for the business).
Profit stream (includes the revenues stream and cost
structure)

Stewart & Zhao,

2000

Second Order Concept(s)

Customer selection
Value Capture
Differentiation and strategic
control
Scope

105

Author(s) Year

First Order Concept(s)

Second Order Concept(s)

Afuah
2001

A system made of components, linkages between

components, and dynamics
Customer value (the extent to which the firm,s offer is
distinct or has a lower cost than its competitors)
Revenue sources (where do the dollars comes from?
Who pays what value and when? What are the margins
in each market and what drives them? What drives value
in each source?)
Mission
Structure
Processess
Revenues
Legal Issues
Technology

&

Tucci,

Alt & Zimmerman,

2001

Applegate, 2001

Concept (describes on opportunity)

Capabilities (define the resources needed to turn concept
into reality)
Value (measure the return to investors and other
stakeholders)

Rappa, 2001

Osterwalders, 2004

Bonaccorsi et al.,
2006

Brousseau
Penard, 2006

&

Sustainability
Revenue stream
Cost structure
Valaue chain positioning
Value propotition
Customer segments
Partners network
Delivery channel
Revenue stream
Products and services delivery
Customers
Costs structure
Income
Costs
Revenue Stream
Sustainable income generation
Goods and services production and exchanges

Scope
Price
Connected Activities
Implementation
Capabilities
Sustainability

Mission
Goals; Vision; Value propotition
structure;
Actors and governance; Focus
Processes;
Customer
orientation;
Coordination
mechanism
Revenues;
Source of revenues; Business
logic
Concept:
Market opportunity; product and
service offered; competitive
dynamic; strategy for capturing a
dominant position; Strategic
options for evolving the business
Capabilities:
People and partners; organization
and culture; Operating model;
Marketing
sales
model;
Management model; Business
developing model; Infrastructure
model
Value:
Benefits returned to stakeholders;
Benefits returned to the firm;
Market share and performance;
Brand and reputation; Financial
performance

Relationship
Value configuration
Capability
Cost structure

Network (structural aspects)

Network externalities

Pricing strategies
Relationships
(demand
supply)
Network externalities

Source: Zott, Amit, Massa, 2010; the business model, theoretical roots, recent developments, and
future research; working paper; IESE Business School- University of Navarra.

106

and

8.4. Strategy dan Model Model Bisnis

Model bisnis yang menerima peningkatan perhatian dari para sarjana dan
pemerhati strategi bisnis yang tertarik di dalam menyelaskan penciptaan nilai
perusahaan, kinerja dan keunggulan kompetitif (firms value creation, performance,
and competitive advantage).
Penciptaan nilai di dalam jejaring pasar. Di dalam ekonomi digital perusahaan
telah tersedia

potensi untuk bereksperimen dengan

bentuk bentuk novel dari

mekanisme penciptaan nilai, yang mana dengan pikiran sehatbahwa jejaring di dalam
konsep nilai adalah mencipta nilailebiholeh perusahaan (a plethora) dari partners,
untuk pengguna multiple. Disini berarti mendefinisikan kembali nilai yang menarik
perhatian dari para sarjana manajemen, dengan menggunakan konsep model bisnis di
mana mereka berusaha untuk menjelaskan penciptaan nilai di dalam jejaring pasar
(e.g., Zott & Amit, 2009). Bagaimanapun di dalam menjelaskan penciptaan nilai,
konsep dari model bisnis tidak hanya di gunakan di dalam konteks e-bisnis. Sellos
and Mair (2007), untuk contohnya , mempelajari mekanisme penciptaan nilai di
dalam konteks kemiskinan yang mendalam (of deep poverty).

Mereka membuat

konsep model bisnis sebagai A set of capabilities that is configured to enable value
creation consistent with either economic or social strategic objectives (Sellos and
Mair; 53). Sebuah penataan kemampuan yang mengkonfigurasikan terhadap
kemampuan penciptaan nilai yang konsisten bukan hanya secara ekonomi namun
tujuan strategi sosial. Dengan demikian penciptaan nilai dapat merujuk terhadap
bentuk bentuk berbeda dari nilai (Kasus ini social vs ekonomi).
Mekanisme penciptaan nilai sering melampaui nilai yang dapat direalisasikan
melalui inovasi Schumpeter (Schumpeterian innovation), Melakukan konfigurasi
kembali dari rantai (the(re-)configuration of the chain) (Porter, 1985), formasi dari
jaringan strategic diantara perusahaan, atau mengeksploitasi dari kompetensi inti
spesifik perusahaan. Di dalam e-business, seperti Amit dan Zott (2001) mengamati,
the locus dari penciptaan nilai, dan dengan demikian ketepatan unit analysis, rentang
batasan dari industry dan perusahaan. Pengarang menyimpulkan bahwa kerangka
kerja yang terlebih dahulu digunakan di dalam mengisolasi tidak cukup ditujukan
pada pertanyaan tentang total penciptaan nilai. Berdasarkan pada sampel dari 150
perusahaan, mereka tertuju pada 4 potensial sumber penciptaan nilai: 1). Novelty
(Schumpeterian types of innovation in design of the business model. 2). Lock in
(Business model features which incentivize the focal firm,s customers and strategic
107

partners to engage in reapeat transactions and prevent them from migrating); 3)

Complementarities (business model features that facilitate building, e.g., combining
complemetrary products, services, or activities); and 4) Efficiency (business nodel
features that foster transaction efficiency). Disini pemicu celah nilai yang dapat
saling memperkuat,

bahwa kehadiran dari masing masing pemicu

nilai dapat

meningkatkan efektivitas dari setiap pemicu nilai yang lain.

Nilai dapat diciptakan melalui model model bisnis revolusionary. Menurut
Hamel (2000), untuk tumbuh dengan subur (thrive) di dalam era revolusi, perusahaan
seharusnya mengadopsi sesuatu yang baru,

agenda innovasi radical, dan

mengembangkan model model bisnis baru. Satu dari karakteristik utama model
model bisnis baru adalah bahwa kedua duannya terjadinya penciptaan nilai dan
menangkap nilai di dalam jaringan nilai, yang mana dapat meliputi suppliers, partners,
saluran distribusi, dan koalisi yang memperluas sumber sumber perusahaan.
Model bisnis dan kinerja perusahaan.
berkosentrasi pada aktivitas perusahaan dengan

Model model bisnis cenderung

jaringannya dari partners, para

sarjana yang mengantarkan bahwa perusahaan bekerja bukan meningkatkan

mengeksekusi model bisnis mereka di dalam kevakuman persaingan ( Hamel, 2000),
dan bahwa perusahaan dapat bersaing melalui model model bisnis mereka
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Model bisnis kemudian mewakili sumber
potensial dari keunggulan bersaing. The novelty dihadirkan oleh model model
efektive baru yang dapat menghasilkan di dalam penciptaan nilai (Morris et al., 2005),
atau bahkan perubahan ekonomi dari sebuah industry (Magretta, 2002). Model bisnis
mungkin

menempatkan kembali cara cara tua

dari

bekerjanya sesuatu dan

menjadikan standard untuk generasi berikutnya dari irama kewirausahaan

(entrepreuneurs to beat) (Magretta).
Model model bisnis dapat memainkan peran sentral di dalam menjelaskan
kinerja perusahaan. Afuah dan Tucci (2001) tertuju model bisnis sebagai sebuah
konstruk satu kesatuan untuk menjelaskan keunggulan bersaing dan kinerja
perusahaan dan mendefinisikan model bisnis sebagai metoda dengan yang mana
sebuah bangunan perusahaan dan menggunakan sumber sumber yang dimilikinya
menawarkan kepada pelanggan nilai yang lebih baik dan untuk membuat uang terus
bekerja (2001:3). Afuah (2004) memfokuskan pada kemampuan perusahaan
menciptakan profit dan memperkenalkan kerangka strategic di dalam yang mana
model model bisnis adalah sudah dikonsepkan yang berarti sebuah penataan dari
108

kompenen komponen yang menyesuaikan penentu dari kemampuan perusahaan

menciptakan profit. Kerangka meliputi komponen komponen berikut: sumber sumber
(meliputi kompetensi dan kemampuan), factor factor industry, aktivitas aktivitas, dan
posisi. Dengan memvisikan (By envisioning) model bisnis melalui kacamata (the
lens) dari factor factor yang berpengaruh pada kemampuan perusahaan menciptakan
profit, dia akan berimplikasi memantapkan hubungan sebab akibat di antara model
bisnis dan kinerja perusahaan.
Pada saat kerja dari Afuah (2004) dan Afuah dan Tucci (2001) telah membuat
konsep, beberapa pengarang sudah melakukan analisis empiric. Zott dan Amit (2007)
telah menganalisis kinerja berimplikasi terhadap rancangan model bisnis di dalam
entrepreneurial perusahaan. Mereka menunjuk terhadap rancangan model bisnis
sebagai rancangan dari sebuah penataan organisasi dari batasan

rentang transaksi.

Di dalam pandangan mereka, esensi utama dari assosiasi di antara rancangan model
bisnis dan kinerja perusahaan dapat di analisis oleh pada dua effek yang berbeda:
potensi penciptaan nilai total dari rancangan model bisnis dan

kemampuan

perusahaan yang dapat disusun (orchestrated) : efisiensi dan novelty. Di dalam kerja
empiric mereka, Zott dan Amit melihat model bisnis sebagai variable independen, dan
dikaitkan terhadap kinerja perusahaan, yang dimoderati oleh lingkungan. Di dalam
studi empiric yang lain pada kinerja perusahaan model bisnis telah di perlakukan
sebagai variable kontingen (has been employed as a contingent variable). Palzelt,
knyphausen- Aufsep, and Nikol (2008) memperkenalkan model model bisnis sebagai
sebuah variable moderating yang mempengaruhi komposisi team top management dan
kinerja organisasi. Serupa , Zott dan Amitt (2008) mengantarkan kemungkinan effek
contingent dari model bisnis di dalam memediasi diantara strategy pasar produk dan
kinerja perusahaan. Akar dari pelajaran ini theory kontingensi dengan pertanyaan :
bagaimana

kerja

model bisnis perusahaan dan strategi pasar produk yang

berinteraksi untuk mempengaruhi kinerja perusahaan? Mereka melihat model bisnis

sebagai sebuah konstruk structural yang menangkap arsitektur dari transaksi dengan
badan eksternal (parties external), yaitu pelanggan, partners dan vendors. Di dalam
kerja mereka mereka mengembangkan sebuah model formal dan mengetest model
bisnis secara empiric. Menemukan bahwa: 1). Model model bisnis menekankan pada
novelty dan berpasangan dengan perbedaannya juga atau biaya kepemimpinan yang
dapat berpengaruh positif pada kinerja periusahaan, dan 2)

model model bisnis

109

berpusat pada novelty bersama sama dengan awal masuknya ke dalam pasar yang
memiliki pengaruh positif pada kinerja.
Studi yang lain pada implikasi kinerja dari rancangan model bisnis datang dari
konsultan dan praktek bisnis. Linder dan Cantrell (2001), dari Institute Accenture
untuk

perubahan strategic, yang laporannya dipublikasikan bahwa komentar

komentar pada

hasil interview dengan 70 analis dan eksekutif perusahaan,

sebagaimana halnya penelitian secondaru yang extensive pada peran dari model
bisnis di dalam keberhasilan perusahaan. Menurut penelitian , keberhasilan pilihan
perusahaan pada model bisnis yang effektif dapat mengeksekusi secara bagus , atau
mengubah ketekadan model bisnismereka sebagai ancaman persaingan (competition
threatens).
Konsultan pada Layanan Bisnis Global IBM, Menginterview 765 perusahaan
dan pemimpin sector public di dunia, menemukan bahwa perusahaan perusahan yang
keluar dari Pembuat (performers) keuangannya meletakkan dua kali lebih banyak
menekankan pada model innovasi seperti dibawah pembuat keuangan (performers).
Berjalannya sebuah tahapan lebih lanjut, Giesen dan Colleagues (Giesen, Berman,
Bell, & Blitz, 2007), juga dari IBM, melihat (looked) pada hubungan innovasi model
bisnis dan kinerja perusahaan. Mereka mengidentifikasi tiga tipe dari innovasi model
bisnis, yaitu di namakan model model industry ( inovasi di dalam industry rantai
nilai), model model revenue ( innovations bagaimana perusahaan menghasilkan
nilai), dan model model enterprise (innovasi di dalam peran struktur dari sebuah
permainan enterprise baru atau keberadaan rantai nilai). Mereka melaporkan dua
kunci penemuan: 1) masing masing type dari inovasi model bisnis yang menghasilkan
keberhasilan dan 2) inovasi model enterprise yang memfokuskan pada partnerships
dan kolaborasi eksternal adalah sangat efektif di dalam perusahaan yang sudah tua
atau lama sebagai pembanding perusahaan lainnya yang masih muda.
Strategi dan model bisnis. Model bisnis memperluas ide sentral pada strategi
bisnis dan model bisnis yang dijalankan dihubungkan dengan tradisi secara teori.
Banyak hal yang didiskusikan awal tentang hubungan diantara strategi dan model
bisnis yang telah di pecahkan kembali (revolved) di sekitar pertanyaan dari perluasan
konsep yang mana mereka

memiliki konsep yang berbeda.

Pandangan ini

memunculkan consensus yang tumbuh dari model bisnis dan strategi pasar produk
yang sesungguhnya dikonsepsikan secara berbeda. Para sarjana bermaksud(contend),
untuk contohnya, bahwa model bisnis dapat menjadi sumber keunggulan bersaing
110

yang berbeda dari posisi pasar produk perusahaan (Christensen, 2001). Perusahaan
yang ditujukan bahwa beberapa pelanggan membutuhkan dan menentukan strategi
pasar produk yang bekerja selanjutnya dengan model model bisnis yang berbeda,
rancangan model bisnis dan strategi pasar produk adalah melengkapi, bukan
substitutes (Zott & Amit, 2008).
Dua factor utama yang membedakan kelihatannya ditangkap menjadi perhatian
para sarjana. Pertama adalah menekankan pada strategi pada persaingan, pada saat
lebih lanjut memfokuskan model bisnis pada kerjasama, partnership, dan gabungan
penciptaan nilai (Magretta, 2002). Umumnya strategi bisnis dari perusahaan lebih
berhubungan dengan menangkap nilai dan keunggulan bersaing dari pada model
bisnis yang menggabungkan dengan menciptakan nilai mengingat untuk penciptaan
nilaiberhubungan berkelanjutan di dalam persyaratan dari menciptakan nilai total (in
terms dari total value created) dengan

menangkap nilai dan

penghargaan

(appropriation) (Makinen dan Seppanen, 2007). Total penciptaan nilai

adalah

mencipta nilai untuk semua stakeholders model bisnis (perusahaan yang memiliki
focus pada (focal firm) Customers, suppliers, dan partners pertukaran yang lainnya).
Di dalam hal ini model bisnis adalah batas atas untuk nilai yang dapat di tangkap oleh
perusahaan yang memiliki focus (captured by the focal firm) (Brandenburger &
Stuart, 1996).
Strategi pasar produk berbeda dari model bisnis di dalam model ini fokusnya
pada posisi perusahaan yang berhadap hadapan dengan pesaing (vis a vis rival) model
bisnis mereka (Zott & Amit, 2008) dan model bisnis ini menekankan pada bagaimana
menangkap nilai dan keberlanjutan model bisnis ini (Chesbrough & Rosenbloom,
2002). Model bisnis ini bagaimana organisasi bisnis dapat bekerja lebih baik dari
pada pesaing (rivals) mereka yang memiliki prinsi prinsip dengan memeluk perbedaan
(by embracing principles of differentiation) (Magretta, 2002). Peran utama yang
dihadapi dari strategi pasar produk adalah penentu keunggulan bersaing (The prima
facie role of product market strategy is the pursuit of competitive

advantage)

(Mansfield & Fourie, 2004).

Faktor kedua dari minat para sarjana manajemen adalah fokus pada model
bisnis pada nilaiproposition dan menekankan sebuah generalisasi pada

peran

pelanggan, yang adalah kurangnya tegasnya (pronounced) di dalam literatur strategy.

Pandangan ini memunculkan konsensus yang kuat bahwa memecahkan kembali
(revolves) model bisnis disekitar konsep umum dari (fokus pelanggan) penciptaan
111

nilai (Chesbrough dan Rosenbloom, 2002; Mansfield & Fourie, 2004). Melihat dari
kacamata dari nilai yang diciptakan, model bisnis ini berpusat pada pelanggan
(Mansfield & Fourie), tetapi pada saat yang sama model bisnis menyoroti arsitektur
jejaring dari pola pola penciptaan nilai (Amit & Zott, 2001). Model model bisnis
berpusat pada pola pola dari pertukaran ekonomi perusahaan dengan badan badan
external (parties) di dalam model bisnis tersebut di tujukan pada ( its addressable )
factor dan pasar product (Zott & Amit, 2008), dan model bisnis ini garis besar (it
outlines) rincian utama dari nilai proposition perusahaan untuk model model bisnis
stakeholder yang bervariasi (its various stakeholders)
perusahaan

dan system aktivitas

menggunakan untuk mencipta dan menyampaikan nilai terhadap

pelanggan model bisnis (its customers) (Seddon, Lewis, Freeman & Shanks, 2004).
Meskipun menyoroti konsep berbeda di antara model bisnis dan teristimewa
aspek aspek dari strategi perusahaan, para sarjana baru baru ini telah menekankan
bahwa model bisnis dapat memainkan sebuah peran penting dari strategi. Menurut
Richardson (2008), model model bisnis menekankan pada bagaimana aktivitas dari
perusahaan bekerja bersama untuk mengeksekusi strategi model bisnis (its strategy),
dengan demikian menjembatani formulasi dan implementasi strategi. Shafer et al.
(2005) menggunakan ungkapan (metaphor) dari konstruksi dari kebiasaan dirumah.
Di dalam ilustrasi ini konsul arsitek dengan pemilik rumah masa yang akan datang
terhadap bagaimana mereka memfvisikan rumah masa depan (envision the future
home) dan menciptakan rancangan untuk memenuhi visi tersebut(that vision).
Menurut

Shafer dan Colleagus,

rancangan ini menyesuaikan terhadap strategi.

Bagaimanapun, di dalam tahapan berikutnya mempersiapkan arsitek berbasis

perencanaan detail lantai (architect a detailed floor plan based) pada membuat pilihan
pilihan proses desain (the design process). It is tahapan ini yang mana menyesuaikan
terhadap rancangan model bisnis.

Posisi serupa adalah berbegang (held) by

Casadesus-Masanell and Ricart (2010), yang mana pandangan model bisnis seperti
merefleksikan dari perusahaan yang merealisasikan strategi dan seperti yang dilihat
Teece (who sees) the business model seperti merefleksikan management hipothesis
tentang apa yang diinginkan pelanggan, dan bagaimana sebuah an enterprise dapat
mempertemukan dengan kebutuhan terbaik dan mendapatkan

pembayaran dari

pekerjaan tersebut (best meet those needs, and get paid for doing so) (2007: 1329).
Strategy dan model bisnis dapat juga membedakan di dalam persyaratan asumsi
tentang pernyataan pengetahuan yang dipegang oleh perusahaan dan stakeholders
112

mereka (terms of the assumtions about the state of knowledge held by the firm and its
stakeholders). Chesbrough & Rosenbloom (2002) tertuju pada (propose that) model
model bisnis yang secara eksplisit diasumsikan dibatasi atau merubah informasi dan
pengetahuan (explicitly assume limited or distorted information and knowledge),
mengingat strategies adalah membangun sebuah analisis dan perbaikan di dalam
pengetahuan, mengingat asumsi keberadaan dari informasi yang berlimpah dapat
diandalkan untuk di transformasikan kedalam pengetahuan.
Ringkasan literatur pada model model bisnis di dalam lapangan strategy. Di
dalam literatur strategi, penelitian model model bisnis telah di pecahkan kembali (has
revolved) terutama disekitar tiga aspek: 1). Sifat jejaring dari penciptaan nilai, 2).
Hubungan di antara model model bisnis dan kinerja perusahaan, dan 3). Perbedaan
antara model bisnis dan konsep strategi lainnya. Sejak para sarjana secara umum
berminat di dalam aktivitas sebuah perusahaan (sebagaimana disini menolong
menjelaskan, untuk contohnya, bagaimana sebuah perusahaan membedakan diri
mereka sendiri dari pesaing mereka ), hal ini tidak mengejutkan bahwa banyak model
bisnis

secara konsep ditujukan di dalam pusat aliran literature ini palingsedikit

meliputi dugaan dari aktivitas atau system aktivitas.

Di dalam kehadiran dari sebuah definisi yang diterima biasanya, para sarjana
berusaha pada conceptual perbaikan

yang dapat menolong menjelaskan paling

sedikit apakah sebuah model bisnis atau bukan. Pertama model bisnis tidak dapat
melibatkan mekanisme linier untuk penciptaan nilai dari suppliers kepada perusahaan
terhadap pelanggannya. Penciptaan nilai melalui model bisnis melalui keterlibatan
yang lebih kompleks, penataan antar hubungan dari hubungan pertukaran dan
aktivitas di antara pemain ganda. Kedua model bisnis adalah tidak sama seperti
strategi pasar produk (i.e. model bisnis bukan merujuk terhadap positioning
perusahaan di dalam pasar pasar produk berdasarkan perbedaan atau kepemimpinan
biaya di dalam aktivitas tertentu), tanpa strategy corporate (i.e., model bisnis bukan
menggambarkan atau prescribe area dari bisnis yang mana sebuah perusahaan
menjadi aktif). Ketiga, model bisnis tidak dapat dikurangi terhadap persoalan
persoalan yang berhubungan dengan

organisasi internal dari perusahaan (e.g.,

mekanisme pengendalian, system insentif) (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010);

system aktivitas, bahkan walaupun berpusat pada sebuah tempat yang menjadi focus
perusahaan,

secara khusus rentang batasan batasan perusahaan. Bagaimanapun,

model bisnis dapat menjadi sumber keunggulan bersaing, seperti model bisnisyang
113

menekankan pentingnya aktivitas berpusat pada kebutuhan pelanggan,

sebuah

prespektif yang relative jarang di dalam literature strategi.

8.5. Model Bisnis, Inovasi dan Manajemen Teknologi
Konsep model bisnis yang telah ditujukan di dalam domains dari innovasi dan
manajemen teknologi. Dua pandangan melengkapi pandangan yang mendominasi
penelitian. Pertama adalah bahwa perusahaan mengkomersialisasi ide inovasi dan
teknologi melalui model model bisnis mereka. Kedua adalah bahwa model bisnis
mewakili dimensi baru dari innovasi, yang mana rentang mode mode tradisional
dari proses, produk, dan inovasi organisasi, dan melibatkan bentuk bentuk baru dari
kerjasama dan kolaborasi.
Satu peran penting dari model bisnis dapat terdiri dari menangkap nilai
(capturing value) dari tingkat awal teknologi dengan tidak mengunci penanaman nilai
potensial di dalam teknologi dan mengubahnya ke dalam hasil pasar. Chesbrough and
Rosenbloom (2002) sebuah studi kasus secara detail ekstensif, yang mana mereka
mennjukkan bagaimana Xerox corporation tumbuh dengan mepekerjakan sebuah
model bisnis efektif terhadap komersialisasi teknologi menolak perusahaan lain yang
memimpin (leading). Studi mereka juga memfokuskan pada sebuah sampel dari
teknologi perusahaan yang berasal dari sebuah perusahaan (spin-offs) yang mendesak
(emerged) dari from PARC, penelitian perusahaan berpusat pada Palo Alto. Studi
membandingkan keberhasilan dan ketidakberhasilan spin-offs dengan pasar potensial
yang dapat diperbandingkan. Mereka menemukan bahwa di dalam keberhasilan
penelitian yang penuh resiko dan pembelajaran untuk sebuah model bisnis yang
efektif yang sangat signifikan lebih tinggi daripada di dalam penuh resiko kegagalan.
Pengarang ini memandang model bisnis sebagai sebuah konsep peralatan yang
berhubungan kebutuhan pelanggan dan pengembangan produk.
Di dalam hubungan ini, Bjorkdahl (2009) menggunakan dugaan model bisnis
untuk mempelajari diversifikasi teknologi dan memupuk atau merabuk usaha usaha
berlawanan. Beberapa

perusahaan membedakan teknologi portfolios teknologi

mereka yang memperkenalkan

teknologi baru kedalam

keberadaan produk,

mengeksploitasi peluang meningkatkan dari banyak memupuk teknologi berlawanan

(cross fertilizing technologies). Bjorkdhl mengeksplore peran model bisnis di dalam
menangkap nilai dari memupuk technologi berlawanan (Technology cross
fertilization). Pusat Argumen ini adalah bahwa terintegrasi dari teknologi baru ke
114

dalam basis teknologi dari sebuah produk (i.e., memupuk teknologi berlawanan
technology cross fertilization) dapat membukakan sub sub ruang baru (can open up
new subspaces) di dalam keberadaan ruang fungsional dan kinerja teknik, yang
mana menuntut model bisnis baru jika potensi nilai ekonomi dari teknologi baru
telah di tangkap (is to be captured). Dia secara konsep berakar dari model bisnis di
dalam kerja dari Chesbrough dan Rosenbloom (2002) dan definisi model bisnis
secara logika dan activities menciptakan dan ketepatan nilai ekonomi. Di dalam dua
dari tiga kasus dia menguji, perusahaan yang berkemampuan untuk menciptakan
nilai ekonomi yang secara substansial merubah model bisnis; ketiga perusahaan, yang
tidak mampu

merubah model bisnisnya, mengalami kegagalam untuk bekerja

seterusnya.
Model model bisnis tidak hanya dapatmembawa konsekwensi untuk innovasi
teknologi, mereka dapat juga dibentuk olehnya. Calia, Guerrini, and Moura (2007)
menunjukkan bagaimana jejaring inovasi teknologi dapat menyediakan kebutuhan
sumberdaya yang diperlukan

untuk merekonfigurasi model bisnis.

Mereka

menghadirkan hasil dari sebuah studi kasus dari sebuah perusahaan teknologi di
dalam industry aluminium, menemukan bahwa pengaruh inovasi teknologi, pada
model tersebut hasil dari usaha kolaboratif di dalam jaringan partners teknologi,
mungkin tidak

terbatas pada

features teknologi produk baru, tetapi dapat

menghasilkan perubahan di dalam aktivitas komersial dan operasional perusahaan,

yang mana yang paling akhir menyesuaikan terhadap perubahan dari model bisnis.
Pada saat kerja ini dilihat pada peran model bisnis di dalam mengkomersiilkan
teknologi pada tingkat perusahaan individual, lebih lanjut baru baru ini Johnson dan
Suskewicz (2009) yang menunjukk terhadap model bisnis pada tingkat kesatuan
industry.

Di dalam artikel mereka , yang mendiskusikan bentuk transisi sebuah

minyak fossil ekonomi untuk teknik kebersihan ekonomo (a clean tech economy), hal
ini dengan alasan (argued) yang di dalamnya secara luas banyak

perubahan

infrastruktur kunci terhadap pergeseran yang berfokus dari pengembangan teknologi

individual terhadap

keseluruhan penciptaan system baru. Model bisnis adalah

diperkenalkan sebagai bagian dari kerangka untuk memikirkan tentang perubahan

system, yang mana juga meliputi kemampuan teknologi,

pasar secara hati-hati

mengadopsi strategi, dan kebijakan pemerintahan yang bagus (favourable). Mereka

berpusat pada argumentasi untuk

menggunakan (employing) model bisnis yang

konsisten dengan tesis utama dari literature manajemen teknologilama, i.e. paradigm
115

teknologi baru menuntut ketepatan model model bisnis agar supaya kedua duanya
menciptakan nilai untuk pelanggan dan menangkap bagian dari nilai.
Secara khusus, ketika innovasi teknologi adalah penting, inovasi teknologi
mungkin untuk mencukupi menjamin perusahaan, hidup terus dengan(it might to
suffice to guarantee firms, survival) dua alasan. Pertama, teknologi tidak semata mata
melekat nilai(per se has no inherent value) (Chesbrough, 2007a; 2007b). Pola pola
Model model bisnis bahkan untuk tujuan teknologiesumum, yang mana tujuan lisensi
perusahaan

teknologiesumum arus atas (i.e., penghalus menengah (half

polished), applikasi penjualan pada tingkat pengembangan intermediate) terhadap

aliran bawah perusahaan lebih daripada pengembangan product final mereka sendiri
(Gambardella & McGahan, 2010). Kedua persaingan pada teknologi sendiri adalah
menjadi meningkatnya kesulitan (becoming increasingly difficult). Peningkatan biaya
dari R&D bersama sama berarti dengan

meningkatnya produk life cycle jangka

pendek yaitu bahkan teknologi besar tidak dapat lama (longer) berdasarkan pada
pendapatan keuntungan yang memuaskan sebelum mereka menjadi komoditas.
Model bisnis yang lebih baik akan berirama sebuah idea yang baik atau teknologi
(will beat a better idea or technology) (Chesbrough, 2007a).
Innovasi model Bisnis.

Di samping mengadopsi model bisnis untuk

memfasilitasi innovasi teknologi dan manajemen dari teknologi, perusahaan dapat

juga memandang model bisnis sebagai

sumber innovasi di dalam dan pada

dirisendiri. Untuk menjadi model bisnis innovator perusahaan membutuhkan untuk

menciptakan proses

untuk membuat perbaikan dan innovasi (Mitchell & Coles,

2003). Chesbrough (2003) memperkenalkan dugaan

keterbukaan innovasi.

Keterbukaan innovation adalah sebuah mode dari innovasi di dalam perusahaan,

lebih daripada meletakan kembali (rather than relying) pada idea internal terhadap
kemajuan bisnis, melihat keluar batasan perusahaan agar supaya untuk mengungkit
sumber sumber internal dan eksternal dari idea idea.

Keterbukaan

innovasi

berdasarkan pada sisi luar(outsiders) seperti sebuah sumber dari idea idea dan berarti
untuk mengkomersialisasikan mereka. Inovasi dapat memimpin (It can lead) terhadap
model model bisnis baru (Chesbrough, 2003, 2010). Untuk contohnya, dari titik
pandang tempat tempat khusus (focal) perusahaan, innovasi external dapat diorganisir
seperti sebuah kolaborative masyarakat atau seperti
Lakhani, 2009).

sebuah pasar (Boudreau &

Disini secara fundamental berbeda mode dari organisasi yang

kembali menyatakan (in turn imply) sebuah konfigurasi model bisnis berbeda; di
116

dalam masyarakat terdahulu (the former (community)), anggota-anggota yang sering

menginginkan untuk kolaborasi dan kerja untuk bebas, pada saat di dalam innovator
pasar yang terakhir(the latter (market) innovators) mengembangkan variasi bersaing
ganda dari barang barang pelengkap, komponen,

atau layanan,

dengan sedikit

kerjasama diantarannya (multiple competing varieties of complementary goods,

components, or services, with little cooperation among them).
Konsep

serupa

untuk

membuka

inovasi

adalah

kerjasama

kewirausahaan(collaborative entrepreuneurship), yang mana didefinisikan sebagai

menciptakan dari sesuatu dari nilai ekonomi berdasarkan pada menggabungkan baru
ide ide yang dihasilkan yang

mendesak dari berbagi

informasi (the sharing of

informasi) dan pengetahuan (Miles, Miles, & Snow, 2006:2). Walaupun pengarang
tidak secara eksplisit mendefinisikan model bisnis, mereka menggunakannya di dalam
menunjukkan (employ it in referring) terhadap proses organisasi dan usaha usaha
kolaborasi eksternal bahwa artikulasi type ini dari bermain jejaring (network play).
Kerjasama Kewirausahaan dengan demikian melibatkan inovasi model bisnis.
Bagaimanapun, sebagai pengarang titik keluar (point out), kolaborasi adalah lebih
lebih kompleks daripada kerjasama dan permintaan, dimana hasil akhir (outcomes)
yang diinginkan adalah relative jelas dan distribusi dari hasil (distribution dari return)
yang akan datang dapat di negosiasikan.

Kolaborasi sering melibatkan

hasil

akhir(involves outcomes) yang tidak dapat di prediksi dan mendasarkan pada

kepercayaan (trust) dan sebuah gabungan komitment terhadap nilai nilai kejujuran
dan kesamaan perlakuan (equitable treatment).
Di dalam sebuah extension dari kerja awalnya, Chesbrough (2007b) telah di
fokuskan pada jejaring yang mana partner para pemain dan kolaborasi di dalam
menciptakan bersama dari model bisnis, dan memperkenalkan dugaan dari model
model keterbukaan bisnis. Menurut pengarang, perusahaan terbuka mereka yang
secara aktif meneliti model bisnis dan mengeksploitasi ide ide keluar dan dengan
tidak mengijinkan digunakan teknologi internal terhadap aliran yang keluar, dimana
perusahaan lainnya tidak dapat mengunci potensi ekonomi latent mereka. Argument
sentralnya adalah bahwa nilai dari teknologies di dalam rumah (in house) mungkin
tidak membuktikan terhadap perusahaan perseroan terbatas.
Model model bisnis dirancang terbuka untuk berbagi atau lincensing
technologies, bagian dari kehidupan sumber dari inovasi mereka sendiri, mungkin
titik titik tambahan innovasi model bisnis di dalam

pasar pasar pelengkap

117

(complementary) sebagai sebuah konsekwensi dari merekonfigurasi kembali (the

reconfiguration) dari struktur industry arus bawah sebagai mana baiknya dengan
kapabilitas ( Gambardella & McGaan, 2010). Model bisnis itu sendiri dapat menjadi
bagian dari kekayaan intelektual (Rivette & Kline, 2000; Rappa, 2001).
Innovasi model bisnis dan

pemulihann di dalam perusahaan yang masih

berjalan (incumbent firms). Di sana ada sebuah peningkatan consensus bahwa inovasi
model bisnis adalah kunci terhadap kinerja perusahaan. Sebagaimana hasilnya, adalah
sebuah nomor penting (an important number) dari focus para sarjana pada issu yang
dihubungkan terhadap pemulihan model bisnis dan innovasi perusahaan incumbent
(.e.g., Chesbrough, 2007a; Demil & Lecoq 2010; IBM Global Business Servicess,
2006; Ireland, Hitt, Camp, & Sexton 2001; Johnson, Christensen, & Kagermann,
2008; Sosna, Trevinyo Rodriguez & Velamuri, 2010). Mempertimbangkan pada isu
isu yang dihubungkan terhadap

innovasi model bisnis di dalam bentuk bentuk

incumbent yang siap dihadirkan di dalam Chesbrough dan Rosenblooms study

(2002) dari Xerox corporation dan pusat penelitiannya pada Alto Palo. Menurut para
pengarang,

model bisnis adalah sebuah logika heuristic yang mungkin kegiatan

sebagai sebuah pemetaan mental, yang memediasi jalan jalan idea bisnis adalah
dirasakan oleh informasi yang disaring sebagai sesuatu yang berharga atau tidak.
Proses filtering didalam sebuah

keberhasilan perusahaan yang sudah mapan

sepertihalnya yang mendahului(to preclude) identifikasi dari model model yang

secara substansi berbeda dari model bisnis yang berjalan sat ini. Di dalam model
bisnis dimensi kognitif konsep model bisnis adalah serupa terhadap Prahalad dan
Bettis,s (1986) dugaan dari logica dominan.

Logika dominan adalah memunclkan

kebijakan tentang kerja dunia dan bagaimana perusahaan bersaing di dunia ini. Logika
dominan dapat berindak sebagai sebuah filter pada informasi, mencegah para manajer
(preventing managers) melihat peluang peluang (seeing opportunities) ( menggerakan
kembali kemungkinan kemungkinan tertentu dari pertimbangan serious) ketika
mereka jatuh keluar dari logika yang muncul, perusahan perusahaan mendorong ke
dalam jebakan logika dominan ( Chesbrough, 2003).
Bouchiki and Kimberly (2003) telah menunjukkan phenomena serupa sebagai
jebakan identitas. Didalam pandangan ini identitas organisasi dapat menjadi sebuah
jebakan pada saat mereka logika domain menjadi batasan ( it so constrain) pilihan
strategi bahwa organisasi tidak dapat mengahadapi secara efektif perubahan ling
kungan. Berusaha untuk berubah adalah konflik dengan identitas inti ini adalah sering
118

menjadi malapetaka terhadap kegagalan.(are often doomed to failure). Yang terbaru

Chesbrough (2010) yang di analisis halangan lebih detail untuk innovasi model bisnis
di dalam keberadaan perusahaan,

menyarankan

dua type dari halangan. Type

pertama dari merujuk halangan terhadap konfigurasi menggaris bawahi (underlying)

terhadap assets. Keberadaan halangan di dalam terminologi perselisihan dari
konfliks dengan keberadaan model model bisnis dan assets (i.e munculnya
kelembapan karena kompleksitas untuk menuntut untuk merekonfigurasi dari assets
dan proses operasional (inertia emerges because of the complexity required untuk the
re-configuration dari assets dan proses operasional). Type kedua dari halangan
adalah kognitif. Model bisnis di manifestasikan oleh ketidak mampuan dari manajer
yang telah beroperasi di dalam batasan batasan (the confines) dari sebuah model
bisnis tertentu terhadap pemahaman dari

nilai potensial di dalam ide ide dan

teknologies yang mana kerja tidak cocok di dalam (do not fit in) model bisnis saat ini.
Bagaimana manajer mengatasi halangan ini? Mereka dapat, sebagai contoh ,
memetakan costruct dari model bisnis, agar supaya menjadi jelas proses yang digaris
bawahi mereka; pemetaan mereka menjadi sebuah sumber experimen terhadap
alternatif alternatif pertimbangan (chesbrough, 2010). Di dalam sebuah nada
berhubungan (related vein), beberapa sarjana bermaksud bahwa mengambil model
bisnis bentuk melalui sebuah proses dari experimentation (McGrath, 2010). Hayashi
(2009) mencatat bahwa perusahaan membutuhkan untuk bereksperimen agar supaya
menemukan model bisnis yang benar. Mereka membutuhkan sebuah culture yang
mendorong menginvestigasi sejumlah pertanyaan terhadap karyawan Apakah jika
(what if).
Proses dari penemuan model model bisnis baru mungkin berbeda

untuk

organisasi berbeda di dalam landscapes competitive. Sheehan dan Stabell (2007)

beralasan bahwa pengengetahuan-organisasi intensive mungkin menuntut alat alat
spesial terhadap kebijakan peluang peluang pertumbuhan inovasi. Mereka beralasan
bahwa pengetahuan

organisasi intensive dapat di kelompokkan kedalam tiga

kelompok. Diagnosis toko pencipta nilai dengan mendefinisikan persoalan dan

mengulangi penciptaan ( e.g. Law and audit firms). Meneliti toko pencipta nilai
dengan

memformulasikan

konsep inovasi dari

prototypes production (e.g.

architecture perusahaan). Tujuan pengarang memproses tiga tahap dari analisis untuk
menolong manajer di dalam pengetahuan organisasi intensif memperbaiki model
bisnis mereka.
119

Secara khusus agenda kepemimpinan

mungkin menuntut bisnis untuk

memlihkan model bisnis. Agar supaya mengatasi kekakuan bahwa model model
bisnis perusahaan telah mapan. Doz dan Kosonen (2010) bertujuan bahwa perusahaan
membuat lebih cerdas (agile), yang mana dapat dicapai dengan mengembangkan tiga
meta capabilities: strategic sensitivity, leadership unity, and resources flexibility.
Mereka menunjuk point terhadap kepentingan dari team manajemen puncak (TMT)
terhadap capaian komitmen kolektif untuk

mengambil kebutuhan yang beresiko

terhadap perbuatan yang mengandung resiko ke dalam model model bisnis baru dan
abad masa lalu (on old ones). Dengan nada yang serupa , Smith, Binns and Tushman
mwenyoroti

bagaimana

manajemen

effektif

dari

model

bisnis

yang

kompleksbergantung pada kepemimpinan yang dapat membuat keputusan dinamik,

membangun komitmen terhadap keduanya meliputi visi (overarching visions) dan
agenda tujuan spesifik, belajar secara aktif pada tingkat ganda dan menyertakan
konflik (engage conflict) (2010:448). Santos, Spector, and Van Der Heyden (2009)
juga menekankan pentingnya

dari aspek perilaku yang terlibat di dalam inovasi

model bisnis (BMI). Untuk mencapai, mereka beralasan, mereka menyarankan bahwa
saling berjanji (mutual engagement) dan keadilan organisasi (organizational justice)
adalah dibutuhkan. MBI menyarankan seharusnya tidak hanya (should not only)
mempertimbangkan aspek struktur dari organisasi formal (Typically activity sets),
tetapi seharusnya terfokus pada dinamika rasional pada tingkat organisasi informal.
Beberapa sarjana telah berusaha untuk mengembangkan typology untuk BMI.
Giesen et al. (2007) bertujuan bahwa BMI dapat dikelompokkan kedalam tiga
kelompok: 1) innovasi model industry, terdiri dari inovasi dari rantai nilai industry
dengan menggerakkan ke dalam industry industry baru, mendefinisikan kembali
keberadaan industry, atau menciptakan satu kesauan baru; 2). Inovasi model
penghasilan, yang mana mewakili innovasi di dalam cara cara yang dihasilkan, untuk
contohnya melalui mengkonfigurasi kembali dari campuran nilai layanan produk atau
model model harga baru; dan 3) inovasi model enterprise, merubah peran sebuah
perusahaan yang bermain di dalam rantai nilai, yang mana dapat melibatkan
perubahan yang dapat memperluas enterprise dan jejaring dengan karyawan,
suppliers, customers, dan lainnya, meliputi kapabilitas atau asset configurations.
Ringkasan literature pada model model bisnis dan manajemen teknologi. Di
dalam lapangan manajemen teknologi dan manajemen innovasi, model bisnis adalah
terutama melihat sebagi mekanisme yang menghubungkan perusahaan (innovasi)
120

teknologi ke pada kebutuhan pelanggan, dan atau sumber sumber perusahaan yang
lain ( e.g., technologies). The bisnis model adalah konsep yang ditempatkan antara
input sumberdaya perusahaan dan outcomes pasar, dan mewujudkan

tanpa

mengurangi arsitektur keuangan dan organisasi dari bisnis ( embodied nothing less
than the organizational and financial architecture of the business) (Teece,
2010:173). Model bisnis, menurut lebih banyak ahli fungsi, perspetifnya berpusat
pada perusahaan (firm-centric perspective), pemenuhan teknologi (complement
technology), keterbukaan inovasi (open innovation), dan kerjasama kewirausahaan
(collaborative entrepreneurship), tetapi disini ( i.e., teknologi, open innovation, atau
collaborative entrepreuneur) adalah tidak memerlukan bagian utama dari model
bisnis. Tidak juga adalah input sumberdaya tanpa persaingan di dalam output bagian
pasar dari konsep model bisnis.

Logika inti dari model bisnis, sesungguhnya

memecahkan kembali disekitar(revolves around) dari biaya biaya dan penghasilan

perusahaan, model bisnis (its) proposisi nilai terhadap pelanggan, dan mekanisme
menangkap nilai. Di sini issu yang secara tradisional diabaikan (been neglected) di
dalam teori ekonomi, di dalam mempelajari strategi dan organisasi, dan di dalam ilmu
pemasaran (Teece, 2010). Dengan demikian memahami (conceived,) model bisnis
dapat menjadi

wahana (vehicle) untuk innovasi sama baiknya sebagai sumber

inovasi.

121

BAB IX
MODEL-MODEL BISNIS
9.1. Model Bisnis

Sebuah Model bisnis menggambarkan apakah yang akan dikerjakan sebuah

perusahaan, dan bagaimana untuk membangun dan mengumpulkan kekayaan bagi
stakeholders (A business model describes what a firm will do, and how, to build and
capture wealth for stakeholders).
Setiap perusahaan sebelum beroperasi pasti sudah memikirkan perencanaan bisnis
secara matang apa yang akan dijalankan, apakah membuat produk, atau melayani
pelanggan (jasa). Tujuannya agar produk atau jasa yang diproduksi dan dihasilkan
dapat diserap dan dapat diterima pasar, selain itu perusahaan mampu memberikan
pelayanan terbaik bagi para pelanggannya. Keputusan perusahaan tersebut adalah
keputusan perencanaan strategi.
Di dalam jangka pendek tujuan perusahaan adalah agar produk dan jasa dapat
diterima di pasar, sehingga perusahaan mampu memperoleh profit yang diinginkan.
Dengan demikian desain produk, kualitas produk, harga yang dapat dijangkau
menjadi pertimbangan pertama, pertimbangan berikutnya adalah pasar, dan target
pasar. Dengan berjalannya waktu, perusahaan dapat melakukan proses operasi
perusahaan dengan melakukan berbagai efisiensi dan efektivitas untuk meningkatkan
daya saing produk atau jasa perusahaan. Daya saing yang dilakukan dapat
mengakibatkan perusahaan terus tumbuh dan berkembang. Terdapatnya persaingan
yang semakin kompetitif dan ketat, perusahaan

harus memiliki kemampuan

menciptakan keunggulan efisiensi pada setiap aspek manajemen (produksi,

pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan dan lainnya). Daya saing yang kuat dapat
diciptakan oleh pimpinan yang

memiliki

kemampuan berpikir strategi,

memanfaatkan visi, menjalankan misi yang telah di breakdownke dalam bermacam

macam tujuan dan sasaran agar aktivitas sehari hari (action plan) dapat dijalankan
pada tingkatan operasional yaitu tingkat atau level pimpinan sampai karyawan tingkat
terbawah.
Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang telah menganalisis posisi
perusahaan atau bisnis saat ini. Posisi ini dapat di lihat dari factor internal dan factor
122

eksternal perusahaan. Faktor internal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan

perusahaan atau bisnis saat ini. Sedangkan factor eksternal untuk mengetahui
ancaman serta peluang bisnis. Kemampuan bisnis memadukan kedua factor tersebut
maka akan menghasilkan celah bisnis yang menjadi posisi bisnis saat ini, dan dapat di
tindak lanjuti dengan mengaplikasikan strategi yang tepat untuk meraih keberhasilan
bisnis.
Dengan perkataan lain perusahaan yang memiliki kemampuan memahami faktor
internal perusahaan. Berarti perusahaan mampu memahami secara tepat apa yang
menjadi ambisi, pilosofi, prinsip prinsip dan etika dari eksekutif kunci, sehingga
mampu membagi nilai nilai yang diwujudkan dalam visi untuk membentuk kultur atau
budaya perusahaan. Melalui faktor internal akan di identifikasi secara tepat kekuatan
kekuatan perusahaan dan apa yang menjadi kelemahan perusahaan. Dari faktor
internal, perusahaan memahami situasi awal posisi internal untuk menyusun strategi
persaingan perusahaan.
Di sisi yang lain perusahaan diharapkan memiliki kemampuan beradaptasi
terhadap perubahan karena pengaruh faktor eksternal. Perubahan perubahan faktor
eksternal mencakup globalisasi, perubahan teknologi informasi, perubahan aturan dan
hukum, politik, perubahan ekonomi, social, masyarakat

dan lain lain. Melalui

perubahan faktor eksternal dapat diidentifikasi peluang serta ancaman perusahaan

seperti pengaruh teknologi baru, daya tarik industri serta dinamika industri di dalam
kondisi persaingan. Dengan demikian bisnis dapat mengidentifikasi faktor faktor
yang menjadi ancaman bagi bisnis dan faktor faktor yang dapat dijadikan peluang
untuk menimbulkan harapan baru bagi bisnis.
Kemampuan memadukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman akan
mendapatkan celah atau ceruk (niche) agar bisnis mampu mengawali posisi
persaingan dengan sempurna. Karena melalui celah celah ini bisnis akan merebut
posisi pasar para pesaing serta mempertahankan keberhasilannya.
Di dalam jangka menengah perusahaan bertujuan menciptakan kemajuan dan
pertumbuhan untuk bersaing di tingkat lokal, regional dan internasional. Tujuan ini
sekaligus memperbaiki dan meningkatkan tingkat kesejahteraan bagi pihak pihak
yang berkepentingan (stakeholder), pemilik, pimpinan, manajer, karyawan, buruh dan
semua yang terlibat didalam memajukan bisnis perusahaan. Kemampuan eksekutif
men-sinergikan pihak pihak yang berkepentingan menunjukkan perusahaan dapat
menjalankan strategi bisnis berdasarkan visi, misi bersama, dilandasi dengan
123

penciptaan budaya organisasi yang kondusif untuk menciptakan keunggulan. Di

dalam jangka menengah ini perusahaan menggunakan dan mengaplikasikan berbagai
macam strategi untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Strategi yang dijalankan
menggunakan strategi manajemen yaitu strategi planning, strategi implementasi,
strategi evaluasi dan control. Hal yang harus di ketahui bahwa perusahaan di dalam
fungsinya juga memanfaatkan strategi dari bermacam macam fungsi manajemen
(strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya manusia, strategi
produksi, infrastruktur dll). Di dalam praktek untuk mengembangkan bisnis dapat
melakukan berbagai macam strategi, seperti strategi integrasi, strategi intensif, strategi
diferensiasi, diversifikasi, defensif, maupun penerapan strategi umum Michael Porter.
Di dalam jangka panjang perusahaan harus dapat bertahan atau tetap survival dalam
kehidupan struktur industri maupun persaingan yang semakin kompleks dan
competitive. Kemampuan mempertahankan bisnis dapat diturunkan kepada

para

generasi penerus berikutnya. Pergantian generasi ini adalah kondisi alamiah yang
wajar, menyangkut bermacam macam peremajaan dari berbagai hal yang ada di dalam
perusahaan dengan tetap menanamkan visi berdasarkan strategi organisasi yang
dirancang dalam jangka panjang. Peremajaan harus dijalankan sejogjanya tanpa
menimbulkan gejolak atau turbulunce, melainkan berdasarkan penataan manajemen
konflik yang dapat dikelola secara wajar.
Kemajuan SDM perusahaan yang dilakukan secara linier dapat diiringi dengan
tingkat keterampilan dan pengetahuan sumber daya manusia yang cukup signifikan.
Berbagai pelatihan dan pendidikan dilakukan untuk menjawab tantangan perubahan,
karena kemajuan teknologi, informasi. Disisi lain melakukan kemitraan, kerjasama,
serta berbagai terobosan baru dapat dilakukan para eksekutif untuk meredam gejolak
eksternal yang semakin mengglobal. Dengan demikian secara tidak langsung
perusahaan memiliki penyangga (buffer) terhadap kemungkinan terjadinya gejolak.
Semua itu bisa dijalankan dengan melibatkan berbagai komponen sumberdaya yang
ada di dalam perusahaan. Tujuannya di dalam jangka panjang adalah perusahaan tetap
survival , dan dengan melakukan berbagai evaluasi strategi, serta melakukan strategi
baru yang dapat menunjang perkembangan dan pertumbuhan perusahaan. Perusahaan
dapat melakukan divestasi, akuisisi, merger, serta strategi intens lain yang dapat
mempertahankan serta meningkatkan kemampuan perusahaan menjawab tantangan
global. Upaya upaya ini merupakan tuntutan agar kemajuan faktor internal lebih cepat

124

di banding perubahan eksternalnya, dngan demikian sampai kapanpun perusahaan

akan tetap eksis dan survival.
9.2.Model bisnis efektive
Model bisnis efektif dapat dijalankan dengan strategi yang bagus yaitu
menentukan titik balik / posisi yang tepat, atau sumberdaya perusahaan dan visi,
kedalam kesejahteraan warga organisasi.(Effective business models operationalize
good strategies -- turning position and fit, or vision and resources, into wealth)
Agar perusahaan dapat menjalankan strategi yang dapat dioperasionalkan,
perusahaan harus menentukan berbagai pilihan strategi. Pada pemilihan strategi di
lakukan dengan tiga tahap yaitu tahap pertama adalah tahap masukan untuk menilai
strategi yang tepat bagi perusahaan. Strategi yang dijalankan pada tahap masukan
adalah memilih strategi matrik faktor internal dan strategi matrik faktor eksternal.
Selanjutnya melakukan analisis TOWS. Pada tahap kedua adalah menjalankan strategi
pencocokan dengan menjalankan

matrik SPACE,

Strategi Matrik BCG, Serta

Strategi Matrik IE dan Strategi Besar atau Grand Strategy. Serta Tahap akhir adalah
melakukan keputusan atau sering disebut tahap keputusan dengan melakukan tahapan
matrik QSPM. Pada tahapan ini harus disesuaikan dengan budaya baru yang dibentuk
untuk memperkuat strategi yang menjadi keputusan final.
Pilihan strategi ini adalah politik strategi para eksekutif untuk menentukan masa
depan bisnis perusahaan. Pada pelaksanaan strategi pilihan, harus dicermati berbagai
hal yang dapat mengganggu jalannya pertumbuhan perusahaan. Hal hal yang harus
diperhatikan meliputi tujuan tahunan, kebijakan pimpinan puncak dan para pelaksana,
cara mengelola konflik, pencocokan struktur dan strategi, karena di dalamnya
menyangkut struktur fungsional, divisional, unit bisnis. Selain itu harus terus menerus
melakukan flexibilitas organisasi

mulai dari restrukturisasi, rekayasa ulang,

reengenering. Hal lain yang menjadi titik sentral permasalahan yang sering timbul
dalam bisnis adalah hubungan kinerja dan upah, resistensi terhadap perubahan,
lingkungan hidup, serta masalah masalah kepemilikan saham, keseimbangan kerja
dengan kehidupan rumah. Tantangan di atas adalah tatangan yang harus di jawab
manajemen untuk memaksimalkan tingkat kesejahteraan bagi pihak pihak yang
berkepentingan. Tujuan jangka panjang adalah memaksimumkan kesejahteraan dan

125

pertumbuhan yang relevan bagi stakeholder, masyarakat lingkungan maupun

pemerintah.
9.3.MembangunModel Bisnis Efektive Dan Membangun Kekayaan (Effective
Business Models Build & Capture Wealth)
Membangun model bisnis efektif untuk menciptakan kesejahteraan bagi para
stakeholder adalah menjadi idaman pemilik bisnis. Tidak mudah untuk mencapai hasil
yang diimpikan tersebut, melainkan membutuhkan kerja keras, perjuangan,
menggunakan strategi dan memanfaatkan taktik untuk menciptakan profit. Berbagai
rintangan dan kendala, hambatan dan ancaman adalah hal yang biasa dalam bisnis.
Kepandaian saja tidak cukup untuk menjalankan bisnis, melainkan dibutuhkan
ketekunan, keuletan kecerdikan serta mampu melakukan inovasi dan terobosan
terobosan baru yang selalu bersumber pada kesigapan dalam mengantisipasi
perubahan yang timbul. Imajinasi adalah hal yang dominan di dalam mengembangkan
hal hal baru. Pandangan yang mendalam menjadi hal utama sebelum mampu
menciptakan imajinasi, selanjutnya dilakukan tindakan pelaksanaan atau eksekusi.
Peran bidang penelitian dan pengembangan menjadi titik utama bagi setiap usaha
untuk menciptakan hal hal baru yang bisa diterima oleh masyarakat. Perhatikan
budaya Jepang, kaizen, dengan continoues improvementnya adalah budaya unggul
yang sulit tertandingi. RRT yang dulu terkenal dengan politik tirai bambu, setelah
membuka diri menjadi kekuatan terhebat yang tiada duanya. RRT menjadi ancaman
bisnis bagi perusahaan perusahaan raksasa dunia. Sampai saat ini tidak ada barang
atau produk baik dari Jepang, AS, Eropa yang tidak bisa di buat oleh RRT. Bahkan
RRT dengan rakyatnya yang mencapai kurang lebih 1,5 miliar mampu membuat
produk dengan harga murah yang mampu bersaing di segala lini. Cina menjadi negara
satu satunya yang mampu meraih pertumbuhan ekonomi diatas 13 % pertahun.
Tingginya pertumbuhan membuat lapangan kerja terbuka lebar yang pada gilirannya
membuat pendapatan perkapita naik tingi dari 100 $ AS menjadi 1300 $ AS sedikit
diatas pendapatan penduduk Indonesia (Baca Kompas: Pembangunan Spektakuler
Tanpa Lelah, 28 Januari 2006). Kehadiran RRT menjadi raksasa bisnis menjadi
perhatian serius bagi AS. Dengan berbagai strategi berusaha membendung kekuatan
RRT tersebut. Kehadiran RRT menjadi raksasa bisnis tidak terlepas dari politik
pemerintah RRT yang berusaha menggali sumberdaya sendiri (self mangement) tanpa
126

bergantung pada pihak lain. RRT bertahun tahun menutup diri dengan politik tirai
bambu (lebih kurang 30 tahun), dengan ketekunan, keuletan dengan kerja keras,
menanamkan visi, misi serta menjalankannya untuk kepentingan rakyatnya yang
mencapai 1,5 miliar berusaha menggali manajemen sesuai budayanya sendiri. Setelah
membuka diri RRT telah membuka mata dunia bahwa RRT adalah negara bisnis
raksasa yang patut diperhitungkan. Bandingkan dengan Indonesia yang selalu
menggantungkan pinjaman dan bantuan dari negara negara donor, Indonesia menjadi
negara pengutang terbesar dan negara konsumtif yang luar biasa. Politik Swadesi
yang dicanangkan presiden RI I, berdiri diatas kaki sendiri, tidak dilanjutkan akibat
politik orde baru yang diteruskan para pemimpin RI yang lain sampai saat ini. Tutup
lubang gali lubang adalah hal yang biasa dalam anggaran belanja negara. Kamuflase
kemewahan dan kekuatan adalah hal yang dominan di negeri ini. Krisis demi krisis
terus berlanjut tanpa mampu pemerintah dan rakyat berbuat banyak.

RI telah

tergadaikan dengan berbagai kebijakan yang menyebabkan tidak ada keseimbangan

dalam bidang politik, ekonomi dan kedaulatan dunia internasional. Ketergantungan
demi ketergantungan menjadi hal yang biasa seolah olah adalah bagian yang wajar
bagi kehidupan. Politik instan, ekonomi instan, bisnis instan, korupsi adalah hal hal
yang wajar, dulu dianggap tabu sekarang menjadi yang hal yang lumrah dan wajar.
Strategi pemberantasan korupsi yang setengah setengah mengakibatkan rakyat apatis
dan skeptic terhadap pemimpin. Keinginan menciptakan kesejahteraan bagi rakyatnya
hanya ada dalam UUD 45 tanpa mampu diimplementasikan. Bumi, Air, dan kekayaan
alam yang terkandung di dalamnya untuk tujuan sebesar besarnya kemakmuran rakyat
adalah jauh dari kenyataan. Rakyat seolah olah tidak memiliki ruang dan tidak leluasa
untuk melakukan yang terbaik bagi bumi, air dan kekayaan yang ada di dalamnya.
Para pimpinan hanya memikirkan kepentingan golongan, dan kelompoknya.
Demokrasi yang digunakan sepenuhnya untuk menjadi checks and balance justru
terjebak dengan kepentingan sesaat bagi para wakil terpilih. Kerjasama berubah
menjadi kongkalikong untuk mempermudah dan memuluskan kebijakan para
pimpinan. Anggaran untuk kepentingan pembangunan dan kemakmuran bergeser
untuk kepentingan para elite pelaksana pemerintahan, rekayasa anggaran menjadi hal
wajar dan lumrah. (catatan kasus kasus besar tidak pernah bisa terselesaikan, kasus
century, kasus rekening gendut, kasus gayus, kasus cek perjalanan dll). Kepentingan
masyarakat kurang menjadi perhatian, perhatian terhadap barang barang public,
pelayanan public, terpinggirkan. Para politisi hanya memikirkan kedudukan tanpa dan
127

kurang peduli dengan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara. Nasionalisme

menjadi barang langka, moral dan etika hanya ada pada rakyat jelata dan masyarakat
awam, agama hanya sekedar syariat tanpa dijalankan dengan benar. Kepedulian
terhadap sesama mulai menipis, kehidupan berbangsa dan bernegara terancam dengan
berbagai kebijakan yang tidak ada keberpihakan kepada rakyat. Kuasa, kekuasaan,
pemilik modal menjadi sejahtera, tanpa peduli siapa pendukung, pemilih serta
darimana asal usul kekayaanya. Sampai kapan hal tersebut akan berlangsung?
Walahuallam. Hanya Allah SWT yang maha tahu.
Strategi untuk membangun kekayaan bagi rakyat tidak bisa dijalankan dengan
kebijakan kebijakan sesaat dan instan. Tidak ada keberhasilan tanpa melalui tahapan
perencanaan. Perencanaan jangka pendek , jangka menengah dan jangka panjang
perlu dirumuskan kembali dengan tegas. Kenaikan berbagai tarip baik BBM, Listrik,
Telpon, Pajak, tidak akan serta merta mampu menciptakan kesejahteraan bagi rakyat,
yang timbul justru jurang pemisah yang dalam antara
Kebijakan

si kaya dan si miskin.

yang selalu menimbulkan gap akan semakin memperparah dan

menjauhkan jarak yang dalam antara pemerintah dan rakyat. Berbagai peritiwa dan
kejadian alam menjadi gejala gejala yang harus dicermati, agar para pimpinan
pemerintah (pusat dan daerah) untuk segera membenahi diri, cermin bagi bangsa
dimana letak kelemahan bangsa ini?.
Hal yang patut di jadikan pedoman adalah strategi berdasarkan jatidiri bangsa
dengan memperhatikan visi, misi (Implementasikan Pembukaan UUD 45, alinea 1-4).
Pancasila dijadikan antisipasi, imaginasi, pandangan mendalam serta eksekusi.
Tahapan yang akan dicapai perlu dirumuskan sebagai strategi planning, pelaksanaan ,
evaluasi dan kontrol. Perhatikan konsep Demings PDCA (Plan, Do, CHECK, and
Action). Tahapan dibangun dengan memperhatikan urutan prioritas bagi kepentingan
rakyat, misal pendidikan, kesehatan, kesejahteraan social, pertanian, industri.
Berbagai alternatif dapat di jalankan dengan memperhatikan kepentingan leverage
effect untuk meminimalkan terjadinya penyimpangan. Tahapan GBHN beberapa
waktu yang lalu bisa dijadi acuan, namun disertai kontrol untuk mencapai hasil
maksimal, focus utama adalah peningkatan kesejahteraan rakyat (Social welfare),
yang menjadi pertanyaan utama adalah mampukah para perencana strategi
merumuskan strategi yang tepat bagi bangsa yang majemuk ini? Mampukah bangsa
ini keluar dari berbagai kesulitan yang menghimpit?. Kesimpulan dari uraian diatas
adalah bangsa Indonesia di dalam membangun Negara perlu bertumpu pada jati diri
128

bangsa, jangan meniru atau mencontoh Negara yang memiliki latar belakang dan
budaya yang berbeda dengan bangsa kita. Jadikan identitas, integritas dan karakter
bangsa sebagai landasan utama untuk mewujudkan impian yang tertuang dalam
pembukaan UUD 45.
9.4.Membangun kesejahteraan (Build wealth)
By efficiently (profitably) transforming inputs into something that customers value
enough to pay for again and again and again
Melalui efisiensi (kemampuan menciptakan profit) mampu mengubah input
kedalam sesuatu bahwa pelanggan cukup untuk membayarnilai kembali, kembali
dan kembali.
Membangun kesejahteraan dimulai dari penciptaan efisiensi disegala bidang dan
segala lini. Perusahaan melakukan efisiensi, BUMN melakukan efisiensi, Swasta
melakukan efisiensi, Pemerintah melakukan efisiensi, bahkan masyarakat pun
menciptakan efisiensi. Penciptaan efiensi akan mampu meningkatkan savings yang
pada tahapan selanjutnya dapat dijadikan modal atau investasi awal untuk
menciptakan lapangan kerja baru diberbagai bidang dan sector. Penciptaan lapangan
kerja akan meningkatkan income masyarakat pada gilirannya menciptakan daya beli
masyarakat, selanjutnya akan memberikan leverage effect bagi tumbuhnya dan
berkembangnya supply and demand. Peningkatan pendapatan disertai tumbuh dan
berkembangnya produk barang dan jasa dengan berbagai jenis, variasi, diversifikasi
dan diferensiasi menciptakan penawaran yang kompetitif. Masyarakat dapat memilih
aneka kebutuhan sesuai pilihan, dengan demikian permintaan menjadi variatif,
akumulatif sesuai kebutuhan. Produk dan jasa semakin unik, kompetitif,

variatif

disesuaikan dengan permintaan. Peluang ini harus dimanfaatkan seluas luasnya oleh
para pelaku bisnis untuk menciptakan berbagai strategi baru yang dapat
dikembangkan

serta

diimplementasikan

untuk

meningkatkan

pertumbuhan.

Kemampuan menciptakan dan mengubah input menjadi output akan memberikan

pengaruh yang sangat menguntungkan bagi berkembangnya jalur distribusi dan
pemasaran, selanjutnya menciptakan lapangan kerja yang semakin variatif.
Tumbuhnya berkembangnya informasi dan teknologi akan menciptakan daya tarik
yang sangat luar biasa bagi nilai tambah (value added) barang dan jasa. Barang dan
jasa semakin menarik, kemasan, kualitas dan isi semakin menimbulkan image dan
129

prestise yang menimbulkan selera bagi para konsumen untuk mencoba dan membeli.
Daya saing ini harus dijadikan peluang bagi para pelaku bisnis untuk menciptakan
berbagai produk derivatif dengan memanfaatkan

diferensiasi, diversifikasi serta

terobosan yang menambah deretan berbagai peluang usaha yang menjadi celah yang
menentukan (determining a niche) pada gilirannya dapat menambah kemakmuran
bagi bangsa. Kemajuan informasi dan teknologi dapat dimanfaatkan untuk
menciptakan barang dan jasa semakin bernilai; nilai tambah (value added) barang dan
jasa akan memberikan kontribusi bagi perubahan harga yang pada tahapan selanjutnya
menambah profit menjadi maksimum. Kemajuan informasi dan teknologi juga
menciptakan efisiensi di bidang keuangan, pemasaran, produksi, distribusi,
sumberdaya manusia akhirnya menambah deretan berbagai peluang usaha untuk
penciptaan lapangan kerja baru. Kemajuan ini akan menciptakan kekayaan dan
kemakmuran bagi stakeholder serta shareholder serta menimbulkan daya tarik di
dalam industri lain untuk masuk di dalam persaingan. Kemakmuran akan dapat
dirasakan oleh masyarakat yang mampu membeli berbagai kebutuhan pokok dari
kebutuhan primer, sekunder dan tersier tanpa ada rasa kawatir masyarakat akan
mengalami kerugian akibat pembelian produk tersebut. Konsumen merasa puas dan
nyaman di dalam menikmati produk yang telah dikonsumsi atau dibeli. Serta
konsumen akan membeli produk dengan membayar barang dengan harga yang lebih
karena merasa puas dengan produk atau jasa yang diberikan tersebut. Dengan
demikian kunci strategi bagi kemakmuran adalah kualitas produk, kualitas layanan,
serta kepercayaan konsumen terhadap produk barang dan jasa yang dibeli. Satu kata
yang tepat untuk strategi menciptakan kemakmuran bagi segenap lapisan adalah
kejujuran.
9.5.Mendorong Pertumbuhan (By Supporting Growth)
Pertumbuhan perusahaan dapat didorong melalui akumulasi modal yang didapat dari
sumber sumber internal perusahaan; misal penciptaan efisiensi, efektivitas capaian,
tabungan, profit, penjualan asset, divestasi saham. Selain itu dapat didorong melalui
sumber eksternal, namun sumber eksternal harus dilakukan dengan memperhatikan
asset yang dimiliki agar daya dorong ini memberi benefits yang besar serta tidak
terjebak dengan hutang yang menjadi beban bagi perusahaan. Sumber eksternal hanya
sebagai stimulus atau rangsangan agar para pengusaha dan pebisnis memperhitungkan
130

resiko di dalam menjalankan usaha, sehingga perusahaan memiliki daya dorong

penciptaan pertumbuhan atau penciptaan investasi. Sumber eksternal meliputi hutang,
kerjasama, kemitraan, merger, akuisisi, join venture, maupun bentuk bentuk lain yang
pada dasarnya adalah sebagai daya dorong pertumbuhan.
Di dalam prakteknya sumber eksternal sering menimbulkan kerugian bagi perusahaan
ataupun pemerintah, karena pengaruh berbagai kepentingan. Kepentingan pembuat
kebijakan, kepentingan shareholder, kepentingan pemilik, kepentingan penguasa,
kepentingan

pembuat

aturan.

Kepentingan

kepentingan

ini

menimbulkan

penyimpangan yang tidak sepadan dengan hasil yang diperoleh. Pada akhirnya faktor
eksternal yang semestinya menjadi tumpuan dan landasan untuk menciptakan daya
dorong dan sinergi, sebaliknya justru menyebabkan erosi di berbagai lini, sehingga
menimbulkan kemunduran perusahaan, pemerintah yang pada akhirnya menjadi
beban dan menambah beban berat masyarakat. Masyarakat menanggung akibat karena
kebijakan eksternal yang dilakukan tanpa memperhitungkan segala resiko yang
ditimbulkan. Contoh strategi eksternal yang menimbulkan beban bagi masyarakat
adalah likwidasi berbagai bank, kasus BLBI, kenaikan tarif listrik melebihi tarif rata
rata ASEAN, kasus lain menyangkut mega proyek seperti Newmont Minahasa,
Freeport. Kebijakan kebijakan lain yang kurang kondusif bagi kepentingan kemajuan
masyarakat bangsa dan negara misalnya import beras, gula, pupuk, serta kebijakan
impor paha ayam, import garam dan lain lain.
Daya

dorong

kepentingan baik

pertumbuhan

harus

diciptakan

berdasar

keseimbangan

yang berasal dari sumber internal, maupun sumber eksternal.

Berbagai muatan kepentingan harus ditiadakan untuk mengeleminir kerugian bagi

masyarakat. Kepentingan utama untuk pertumbuhan dan kesejahteraan stakeholder
dan shareholder harus menjadi prioritas utama. Lingkungan, masyarakat, dan
kesejahteraan sosial harus mendapat prioritas untuk menciptakan kepercayaan
masyarakat terhadap perusahaan, industri serta pemerintah. Kepercayaan adalah
sumber utama daya dorong perusahaan, sumber utama daya dorong kemajuan
terhadap industri dan pemerintah. Melalui masyarakat yang percaya, kemajuan dan
dorongan pertumbuhan ekonomi akan menimbulkan forward and beckward lingkage
terhadap industri dan pemerintah.
Dorongan pertumbuhan harus diciptakan melalui mekanisme manajemen yang
sistimatis, sehingga secara otomatis masyarakat percaya, yang akan menimbulkan
daya dorong pertumbuhan selanjutnya meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan.
131

Kunci utama daya dorong pertumbuhan adalah kepercayaan (trust). Masyarakat yang
percaya, karyawan yang percaya, pimpinan yang percaya, serta para pelaksana dan
eksekutif yang percaya akan memberikan tingkat produktivitas yang memadai.
Tingkat produktivitas akan menciptakan dan menumbuhkan para entrepreneur dan
memperbanyak innovator innovator baru. Dengan demikian akan tercipta berbagai
kreativitas serta strategi baru di dalam bidang manajemen, produksi, pemasaran,
keuangan, sumberdaya manusia, dengan memanfaatkan teknologi informasi. Tercipta
berbagai peluang serta berbagai celah karena kemampuan para pelaksana menciptakan
improvisasi untuk memperbaiki produktivitas. Daya upaya para karyawan, pemimpin,
eksekutif untuk menumbuh kembangkan dan menciptakan daya dorong pertumbuhan
akhirnya akan menimbulkan rantai nilai bagi industri. Kepercayaan akan menjadi hal
dominan apabila para pimpinan mengakui keberhasilan yang diciptakan para
karyawan, buruh, pimpinan, eksekutif dengan memberikan reward yang menimbulkan
stimulus untuk bekerja lebih dari kerja standard. Penghargaan menjadi dominan,
masyarakat yang mampu menghargai hasil karyanya akan meningkatkan nilai dan
kebanggan bagi bangsa dan negara. Dengan demikian harga diri dan martabat bangsa
akan terjujung tinggi melalui karya karya anak bangsa yang mendapat penghargaan
karena prestasi kerjanya. Kapan kita menghargai kemajuan hasil karya anak bangsa?
Contoh mobil esemka dll.
9.6.Menciptakan Kesejahteraan(Capture Wealth)
Menciptakan kesejahteraan adalah memanfaatkan peluang dan kesempatan bagi setiap
pribadi manusia untuk

menumbuh kembangkan potensi, kemampuannya dan

menggunakannya untuk dapat menciptakan produk dan jasa yang memiliki nilai yang
bermakna bagi dirinya, bagi orang lain, dan dapat memberikan kepuasan bagi para
pelakunya untuk memperoleh hasil yang dapat dinikmati selain itu dapat
meningkatkan kehidupannya yang lebih bermakna bagi dirinya dan bagi orang lain.
Konontasi ini berarti memberi kebebasan setiap manusia untuk memperoleh
penghidupan yang layak, tanpa adanya tekanan baik tanpa ataupun karena dorongan
pihak lain, berarti memperbaiki nilai kehidupan dimulai dari dalam dirinya untuk
berbuat dan bekerja sehingga berguna bagi diri pribadi atau masyarakat lainnya.
Mengutip artikel A Prasetyantoko Kompas, 4 April 2006 Buruh dan Realitas Dunia
Usaha, dengan merilis East Asia Update, dalam subjudul Solid Asia New Challenges,
132

yang menarik di Indonesia ditulis: Indonesia currently has one of the least businessfriendly environments in the region... Menunjukan buruknya dayatarik investasi di
Indonesi akibat kebijakan perburuhan, yang kurang kondusif. Teori-teori ekonomi
yang berkembang mulai bergeser pada pendekatan neo Keynesian. Pengakuan adanya
system informasi yang tidak seimbang dan adanya biaya dalam setiap transaksi
ekonomi dan adanya hubungan tidak harmonis semakin menjadi kenyataan. Dunia
yang fleksibel dan liberal justru semakin tidak memperoleh justifikasi teoritis.

Dengan mengalihkan beberapa akumulasi kesejahteraan kepada pihak pihak yang

berkepentingan.(By siphoning off some of the accumulated wealth for
stakeholders)

Kesejahteraan dapat diciptakan dengan berbagai hal di antaranya dengan mengalihkan

beberapa akumulasi kepentingan dari para shareholder kepada stakeholder.
Kesejahteraan dan kekayaan dapat disebarluaskan dengan menumbuhkembangkan
kepedulian berbagai pemilik modal atau pemerintah dengan memperbaiki serta
menciptakan prasarana dan sarana yang dapat memperlancar jalanya distribusi barang
dan jasa. Kesejateraan tercipta dengan landasan kebersamaan, gotong royong,
kepedulian terhadap masyarakat, bangsa, negara dan lingkungan. Kondisi sejahtera
menunjukkan harga barang dan jasa semakin kompetitif artinya banyak alternatif
barang dan jasa yang dapat dijangkau oleh masyarakat atau konsumen. Masyarakat
dan pengusahan memanfaatkan waktu sebaik baiknya, sehingga tidak ada waktu sia
sia yang tidak dapat dimanfaatkan, selain itu distribusi barang dan jasa semakin
pendek dan lancar. Kemajuan ini dapat dinikmati oleh semua masyarakat disegala
penjuru tanah air tanpa kecuali. Perhatian terhadap daerah tertinggal, terhadap daerah
miskin, terhadap pulau pulau terluar diwilayah Indonesia adalah bagian dari strategi
untuk meningkatkan kepercayaan. Pemerintah yang tidak memperhatikan masyarakat
marginal dan terpinggirkan berarti pemerintah, industri maupun perusahaan telah
gagal untuk menciptakan tingkat kesejahteraan bagi rakyatnya. Tidak ada kepedulian
terhadap masyarakat marginal

dan terpinggirkan menunjukkan strategi untuk

menciptakan kesejahteraan telah gagal. Indicator yang ditunjukkan oleh berbagai

indeks, menunjukkan angka angka argumen untuk menjustifikasi kebenaran strategi
yang dilakukan pemerintah. Pada dasarnya hitungan indeks tersebut menunjukkan
indeks

pembangunan,

indeks

pendidikan,

harapan hidup,

adalah

upaya

indeks

untuk

pertumbuhan,

menggapai

indeks

keberhasilan

berdasarkan data statistik. Di sisi lain penurunan kualitas nilai nilai kehidupan
133

beragama, bermasyarakat, moral, penurunan etika terus tergerus oleh

masuknya

teknologi yang sulit terbendung. Nilai nilai kebaikan dan kebenaran berubah menjadi
nilai perbaikan dan pembenaran. Baik dan buruk terabaikan, bahkan menjadi
kamuflase yang terang terangan mengalahkan etika dan sopan santun bermasyarakat.
Ego sektoral, ego individual sarat dengan berbagai kepentingan menjadi sulit
terbendung, semua menjadi hal lumrah dan wajar dan sudah tidak menjadi rahasia
lagi. Kekerasan demi kekerasan, pemerasan, perampokan, pencurian, penodongan,
penjambretan merajalela, karena sulitnya beban yang dihadapi. Kebudayaan instan
menjadikan manusia bekeinginan mendapatkan hasil sebesar besarnya dengan
pengorbanan yang sekecil kecilnya. Prinsip ekonomi melenceng dan menyimpang
jauh, karena prinsip dan hukum ekonomi menjelaskan bahwa dengan pengorbanan
yang kecil untuk memperoleh hasil tertentu, atau dengan pengorbanan tertentu untuk
memperoleh hasil sebesar besarnya menjadi tidak signifikan lagi. Pertanyaannya
mampukah pemerintah, para pelaku bisnis dan industri mengalihkan sedikit profit
untuk didistribusikan kepada rakyat yang kelaparan, rakyat yang benar benar
membutuhkan kebutuhan dasar mereka, Kebutuhan minimal atau kebutuhan hidup
minimal menjadi relevan untuk meredam gejolak yang mengarah pada kondisi yang
semakin sulit dan kritis bahkan mengarah pada kondisi yang turbulunce. Kebutuhan
hidup minimal adalah prasyarat utama masyarakat untuk mampu bekerja dan menata
kehidupannya untuk meningkatkan taraf kehidupannya ke kondisi ang lebih baik.
Kebutuhan papan, sandang, kesehatan, pendidikan adalah kebutuhan dasar yang harus
disediakan oleh pemerintah. Pemerintah dengan

menaikan berbagai tariff tanpa

memperhatikan kebutuhan dasar adalah pemerintah yang kurang peduli bagi

rakyatnya. Hitungan hitungan statistik adalah hitungan untuk pelaporan administrasi
dari tingkat bawah terhadap atasan, sehingga acapkali bisa direkayasa tidak
menunjukkan angka yang valid dan kebenarannya masih perlu dipertanyakan. Strategi
yang harus diterapkan adalah strategi besar atau grand strategy yang mampu
menampung berbagai strategi strategi agar terfokus pada sasaran peningkatan
kesejahteraan. Konsepnya adalah pembebanan pajak progresif artinya semakin besar
kekayaan dan pendapatan seseorang semakin besar menangung beban pajak yang
dikenakan. Sebaliknya semakin kecil dan dan tidak ada pendapatan semakin kecil
pula beban pajak yang harus di tanggung bahkan dibebaskan dari pajak. Kondisi ini
harus berlaku bagi segenap lapisan tanpa kecuali, baik di bidang pendidikan
,kesehatan , pendapatan , kekayaan, konsumsi, sehingga gap antara yang kaya dan
134

yang miskin dapat diperkecil. Serta jurang pemisah antara yang kaya dan yang miskin
harus dikurangi. Konsep lain adalah pemerataan pendapatan, pemerataan usaha,
pemerataan aktivitas, kepemilikan saham, serta pembagian profit untuk menciptakan
jalur jalur kesejahteraan masyarakat serta karyawan. Pemerintah harus mampu
menciptakan merit system yang wajar serta akuntabel, baik dikalangan eksekutif,
legeslatif, yudikatif demikian pula terhadap kebijakan upah buruh dan karyawan.
Harapan yang ditanamkan adalah keadilan bagi seluruh rakyat Indonesia tanpa
kecuali. Tumpang tindih kebijakan karena berbagai badan baru harus dievaluasi,
karena banyaknya lembaga yang baru menunjukkan indikasi kearah kegagalan
berbagai badan yang diciptakan pemerintah. Contoh nyata banyak departemen yang
melakukan aktivitas dengan tujuan yang sama namun keberhasilannya patut
diragukan. KPK vs Kejaksaan Agung, Komisi Yudicial vs Mahkamah Agung, LIPI vs
BPPT vs Menristek. Lembaga lembaga yang dimaksud akan menciptakan inefisiensi.
Banyaknya departemen dan menteri yang tugasnya hampir sama menunjukkan
besarnya anggaran yang akan diciptakan sehingga menambah beban bagi anggaran.
Padahal anggaran anggaran tersebut dapat dimanfaatkan untuk menciptakan stimulus
bagi pemberdayaan rakyat miskin, rakyat dibawah garis kemiskinan, rakyat yang
masih membutuhkan uluran tangan. Lebih utama adalah penciptaan lapangan kerja
dengan konsep kerja massal untuk menanggulangi lingkungan akibat perilaku instans.
Perbaikan saluran irigasi, pembenahan sungai, penanaman hutan gundul, pemanfatan
lahan lahan kosong untuk memperkuat struktur dan pemulihan kesuburan tanah,
pembatasan lahan lahan pegunungan untuk perumahan. Pencegahan terjadinya illegal
logging dengan memberdayakan masyarakat sekitar sebagai tenaga pengawas dengan
honor bulanan, pembatasan terhadap kepemilikan kapal kapal pukat penjaring ikan,
namun harus memperkuat garis pantai dan laut dengan melibatkan para nelayan.
Perubahan dan terobosan harus dijalankan untuk mengubah strategi yang telah nyata
nyata gagal bahkan menunjukan tanda tanda terjadinya erosi disegala lini. Menambah
dan menciptakan kekuatan dan serta memperkuat pertahanan di lautan untuk
menunjukkan bahwa Indonesia adalah negara maritim, angkatan udara sebagai
pengawal kemampuan maritim, sedangkan angkatan darat berdiri paling depan untuk
membentengi daerah daerah rawan konflik dengan demikian terjadinya illegal fishing,
illegal sand, illegal logging dapat ditanggulangi, termasuk pencurian kekayaan alam
yang terjadi di wilayah kedaulatan republik Indonesia. Kerjasama dan investasi baru
benar benar dikaji untuk kemaslahatan umat, kemaslahatan masyarakat dan dievaluasi
135

setiap lima tahun disesuaikan perubahan social politik. Pemerintahan yang tegas
dengan aturan, tegas menegakkan keadilan, tertib dalam administrasi, tertib dan
konsisten dalam perilaku akan meningkatkan kewibawaan pemerintah. Presiden,
berserta para pembantunya

harus mampu menciptakan masyarakat madani,

masyarakat yang menjunjung tinggi nilai nilai kebersamaan, keterbukaan, etika, tata
krama, sopan santun. Para legeslatif yang dipilih oleh rakyat harus berani
mengevaluasi diri tidak hanya berlomba lomba dan bermain main dengan anggaran
yang nyata nyata untuk kepentingan rakyat, namun malah jauh dari kepentingan
rakyat. Trade mark DPR tukang stempel yang masih melekat harus dihindarkan.
Rangkap jabatan dalam berbagai bidang harus dihilangkan, dari tingkat yang tetinggi
sampai terrendah untuk menunjukkan perilaku mulia bagi masyarakat yang bangsa.
Rangkap jabatan adalah indikasi awal akan syaratnya berbagai kepentingan yang akan
dengan mudah untuk melakukan penyimpangan. Jabatan partai harus terpisah dengan
jabatan eksekutif, legeslatif, yudikatif. Tidak ada rangkap jabatan

menunjukkan

perilaku bersih, perilaku yang menunjukkan etos kerja yang sungguh sunguh untuk
kemaslahatan. Dengan demikian anggaran untuk para pelaku rangkap jabatan dapat
digunakan untuk kepentingan masyarakat yang membutuhkan. Masih banyak saudara
saudara kita yang membutuhkan uluran tangan, mulai dari anak yang terlantar, anak
anak yang tidak memiliki orang tua akibat tsunami, korban kekerasan, anak anak
cacat, orang orang yang belum memiliki kesempatan memperoleh pekerjaan , karena
terbatasnya kesempatan adalah contoh contoh nyata yang kita hadapi. Penempatan
kembali masyarakat

yang

masih berada di sekitar jalan kereta api, di kolong

jembatan, di pinggir pinggir sungai di kanan kiri gedung tinggi, serta diemper emper
gedung atau pingir jalan adalah kewajiban pemerintah untuk mendeteksi sejak dini.
Penempatan rumah dan tempat tinggal yang tidak sesuai dengan kepemilikan, yang
bukan menjadi hak milik harus ditangani secara hati hati, namun harus dicarikan
solusi dengan menempatkan pada tempat tempat yang sesuai peruntukkannya. Disini
diperlukan leadership yang kuat yang mampu memipin dengan nurani, dengan moral,
menekankan aspek keadilan dan kesejahteraan social. Hal hal inilah yang menjadi
jalur penciptaan kesejahteraan bagi rakyat miskin bagi pihak pihak yang
berkepentingan untuk memperkuat struktur sumberdaya manusia. Uluran tangan
disertai

cara cara yang mendidik, bukan cara memberi ikan, karena akan

menimbulkan keirian , kecemburuan dan memudahkan penyimpangan. Pelibatan

struktur terbawah dengan pengawasan masyarakat memungkinkan bangsa menjadi
136

dewasa untuk mengatasi persoalan mendasar. Pembagian yang merata secara

proporsional lebih penting dengan prisip keadilan dari pada nilai yang sama tetapi
tidak proporsional. Masyarakat butuh perhatian , butuh kepedulian , serta butuh
penghargaan, dari pada hanya sekedar mendapatkan nilai Rp 100.000,- untuk BLT.
Pegangan dan berpedoman pada penghargaan akan menumbuhkan kepercayaan
masyarakat daripada hanya sekedar mendapatkan uluran tangan. Kecuali mereka yang
benar benar sudah tidak mampu dan tidak bisa bekerja karena kesehatan , sakit, cacat
atau factor usia.
Dunia bisnis di Indonesia juga mengalami masa masa yang sulit bahkan berada pada
gerbong paling belakang. Beban utang yang diukur dengan rasio utang dan equitas
perusahaan (Debt-Equity Ratio), tetap jauh tertinggal jauh dari negara negara Asean
lainnya. Interest Coverage ratio (ICR) yang merupakan ratio pendapatan terhadap
bunga untuk mengukur kemampuan perusahaan membayar utang pengusaha masih
menunjukkan level 1 yang pada dasarnya tidak memiliki aliran kas yang cukup untuk
membayar utang atau mengalami gagal bayar (default).
Tingkat profitibilitas perusahaan diukur dari ratio pendapatan terhadap asset
perusahaan (Return on Assets) masih dalam posisi 4 % masih di bawah rata rata
kawasan 5%. Di Thailand posisi ROA sudah mencapai 9 %. Hal yang
mengkawatirkan adalah rata rata perusahaan di Indonesia menurut hasil penelitian
masih berada di wilayah abu abu berada dalam skor 1,81 < Z < 2,99 artinya secara
umum perusahaan di Indonesia masih belum masuk criteria sehat. Dengan kata lain
ratio kebangkrutan masih amat besar. Kesimpulannya dunia bisnis di Indonesia masih
riskan terhadap krisis (fragile) mudah terluka dengan gejolak makro (vulnerable),
berarti dunia bisnis masih lekat dengan krisis.
9.7.
Mengembangkan nilai penghargaan- posisi strategi, know-how, pelanggan,
kebebasan cash flow, gaya hidup, pengaruh/dampak sosial- yang
dapat di
tangkap(And by developing recognizable value strategic positions, know-how,
customers, free cash flow, lifestyles, social impact that canbe captured later)
Pengakuan, penghargaan adalah kata kunci untuk menyelamatkan bangsa dan negara
dari kehancuran. Lebih spesifik menyelamatkan dunia usaha untuk dapat menjalankan
kegiatannya

agar dapat bertahan dan tetap survival. Lebih khusus pengakuan

terhadap kinerja individu dan jerih payah karyawan. Pekerja harus mendapatkan
penghargan yang pantas dan layak sebagai perangsang untuk meningkatkan
produktivitas. Posisi strategi yang ingin diraih di dalam bisnis harus melibatkan
137

semua orang di dalam aktivitas kerja, sehingga arah kedepan dapat dituju dan dapat
dicapai tanpa adanya rintangan dan hambatan yang
termasuk prasarana dan sarana harus

selalu di

besar.Berbagai perangkat

perbaharui bahkan di lakukan

peremajaan bila belum memungkinkan selalu dilakukan maitenance agar keadaan

dapat berjalan dan dalam kondisi siap pakai siap jalan. Penciptaan dan pembaharuan
perangkat keras yang memadai untuk meningkatkan kinerja dengan tetap melakukan
depresiasi terhadap perangkat tersebut, sehingga pada saatnya terjadi pergantian
dapat dilakukan dengan wajar. Pemeliharaan

terhadap perangkat keras akan

menimbulkan keinginan perusahaan untuk menciptakan atau menggunakan mesin

mesin pilihan, selalu menginginkan adanya pembaharuan, sehingga menimbulkan
daya tarik bagi para pelanggan. Pelanggan yang loyal adalah pelanggan yang empati
terhadap produk atau jasa perusahaan. Loyalitas karena brand, image, merk, kualitas,
serta berbagai atribut yang dapat selalu menimbulkan kepuasan tersendiri terhadap
para pelanggan. Pelanggan merasa dihargai merasa diakui untuk terus dilayani, secara
tidak langsung pelanggan merasa mendapat perawatan dari perusahaan. Pengaruh
loyalitas pelanggan akan meningkatkan cash flow dan kebebasan finansial dengan
demikian perusahaan dapat melakukan berbagai diversifikasi usaha, melakukan
merger, akuisisi, joint venture untuk memperluas usahanya. Perusahaan dapat
meningkatkan diversifikasi vertical, horizontal, kosentris. Pengembangan usaha ini
akan menciptakan nilai tambah secara berkesinambungan bila diimbangi dengan
sumberdaya yang memadai, peningkatan pengetahuan dan teknologi yang memadai.
Sumberdaya manusia tidak akan kering untuk menciptakan inovasi baru terhadap
produk terhadap cara cara kerja untuk meningkatkan efisiensi dengan demikian akan
menciptakan profit yang lebih besar. Pebisnis akan selalu mengestimasi akan
kecederungan konsumen di dalam melakukan pembelian terhadap produk produk
yang ada. Pengaruh gaya hidup dari dunia luar patut mendapat perhatian istimewa,
karena pengaruh gaya hidup akan menjadi peluang bagi kalangan pebisnis untuk
menciptakan selera baru terhadap produk baru sesuai gaya hidup pelanggan. Gaya
hidup yang menjadi trend dijadikan peluang untuk menciptakan produk produk
unggulan sesuai selera. Dengan demikian perubahan gaya hidup akan menjadi
dampak yang luar biasa bagi masyarakat Indonesia yang sangat konsumtif. Pelanggan
konsumtif menjadi daya tarik investor untuk menanamkan modal, dan berdampak
pada kehidupan social ekonomi yang sangat luar biasa. Perubahan gaya hidup
konsumtif menyebabkan Indonesia sulit untuk berkembang dan maju. Gaya hidup
138

hedonisme, bermewah mewah tanpa kerja keras sudah menjadi hal yang wajar.
Kelompok masyarakat yang tidak mau bersusah payah tanpa usaha menjadikan
sumberdaya

manusia

Indonesia

lemah.

Sederetan

konotasi

negatif

bisa

dinterpretasikan karena tanpa kerja keras dengan gaji kecil namun memiliki kekayaan
yang luar biasa besar sehingga isu yang muncul adalah suap, mafia peradilan, black
market, jual beli ijasah (gelar), pungli, jual beli jabatan, plagiat, bahkan pemberian
gelar gelar kepangkatan, termasuk dalam pemilihan anggota anggota legeslatif,
eksekutif, judikatif, PNS, Polri, TNI, bahkan tidak kalah maraknya penempatan job
job basah dengan cara membeli sudah tidak asing lagi. Bahkan lebih parah lagi untuk
menggolkan suatu aturan pun sudah diatur dengan mekanisme yang hanya diketahui
oleh para pelaku tanpa bisa dibuktikan. Kalau ditelusuri lebih lanjut semua terjadi
karena adanya supply and demand dan semua terjadi karena praktek semacam ini
hanya diketahui oleh kalangan terbatas (face to face). Para pelaku yang terlibat
seperti sudah saling memahami maksud dan tujuannya tanpa perlu penjelasan lebih
lanjut. Pemberantasan sulit dilakukan dan sulit dijalankan, karena tidak ada instansi
dan individu yang steril terhadap kasus kasus tersebut. Karena sudah menjadi rantai
nilai (value of chain) bila mengacu pendapat Porter (1985), namun dalam konotasi
negatif. Pengaruh social yang sangat besar ini sulit untuk dilacak dan sulit untuk
diperbaiki. Pesan moral dan pesan agama tidak mampu lagi membendung budaya
yang lemah, tanpa jerih payah dan berusaha. Philosophi jawa Jerbasuki mawa bea
menjadi bergeser kearah Jerbasuki suka sama suka, asal aku bisa, berakit rakit
kehulu, berenang renang kemudian atau bersakit sakit dahulu, bersenang senang
kemudian, berubah bersenang senang dahulu, bersakit sakit kemudian, hal ini
adalah profile atau gambaran makro Indonesia saat ini. Daya saing lemah, daya juang
kurang, kerja keras terbatas bagi kalangan buruh-tani-nelayan- pedagang asongan,
pedagang kaki lima, tidak layak untuk dibanggakan. Cercaan dan kehinaan martabat
bangsa dan negara menjadi bahan ejekan dan pelecehan negara negara lain karena
negara powerlessness (Pemberian temporary visa bagi 42 imigran asal papua oleh
Australia, Pelecehan gambar karikatur Presiden RI oleh kartunis Australia). Ketidak
berdayaan akibat dari hutang yang selalu di perbaharui tanpa penambahan signifikan
terhadap efisiensi, efektivitas, produktivitas. Sedikitnya barang dan jasa yang
memiliki nilai tambah tinggi, karena produk barang dan jasa tidak memiliki standard
nasional (SNI), internasional (ISO)) akhirnya barang tidak dapat dijual ke negara
lain. Import lebih besar eksport adalah kecenderungan yang terjadi diantara neraca
139

perdagangan Indonesia dan negara negara lain sehingga defisit neraca perdagangan
menyebabkan negara terus menjadi negara pengutang terbesar di dunia. Data data
statistik menunjukkan Eksport lebih besar Import, menunjukkan data yang sangat
baik,

selama

tidak

dibuat

sedemikian

rupa

(rekayasa)

sebagai

bentuk

pertanggungjawaban administrasi tanpa diketahui keabsahanya dan validitasnya.

(Contoh nyata Neraca perdagangan Indonesia dan Singapura, memiliki versi yang
berbeda beda). Komoditas komoditas dasar dijual tanpa memiliki nilai tambah, kurang
adanya upaya menciptakan nilai tambah yang bisa memperbesar profit, contoh kayu
gelondong, pasir, tambang, bahan galian semua belum diupayakan dengan
meningkatkan nilai tambah untuk kepentingan kesejahteraan rakyat, minimal
masyarakat disekitar lingkungan (Freeport, Newmont dll). Contoh nyata terjadinya
krisis tahun 1997 akibat hutang yang harus dibayar, menyebabkan Indonesia tidak
memiliki dana cadangan yang cukup, akibat lebih lanjut hilangnya produk barang dan
jasa di banyak pusat pusat perbelanjaan (di banyak pasar di negeri ini), kalaupun ada
dapat diperoleh dengan harga yang luar biasa dibatas kewajaran, yaitu tiga lima kali
harga semula (minyak curah

biasanya per liter Rp 1.500,- menjadi Rp 6000,-;

sekarang kondisi wajar mencapai rata rata di atas Rp 10.000,-; Beras semula Rp 500
sampai Rp 1000, menjadi Rp 2500,- sampai Rp Rp 3500,- sekarang harga rata rata
diatas Rp 4000,- sekarang di atas Rp 7.500,-. Gula pasir dulu harga Rp 1500,- sampai
2000,- berubah menjadi Rp 3000,- sampai Rp 4000,- sekarang diatas Rp 11.000,-, ini
adalah contoh contoh berbagai komponen barang kebutuhan pokok).
Apakah yang bisa dipelajari dari kejadian tersebut menunjukkan kurangnya
pengakuan , nilai nilai serta penghargaan terhadap jerih payah , serta kurang nya
pemerintah mendorong dari tingkat individu pengusaha dan industri bersaing dengan
menciptakan iklim yang kondusif. Bentuk bentuk penghargaan dan pengakuan dari
hal hal yang sederhana harus diberikan dari tingkatan level terrendah sampai tingkatan
tertinggi. Bentuk bentuk penghargaan ini sebagai daya rangsang serta daya dorong
pemerintah untuk memperbaiki kondisi yang sudah amat parah. Dengan demikian
rakyat akan mencintai produk produk buatan dan ciptaan karya karya anak bangsa
sendiri. Perhatian terhadap penghargaan jangan hanya sebatas kamuflase kata kata
melainkan dilakukan dengan tindakan kongkrit seperti kenaikan gaji, kenaikan
pangkat, kenaikan jabatan, promosi dan seterusnya. Pemerintah seharusnya tidak
segan segan memberikan penghargaan yang layak kepada masyarakat yang benar
benar mampu menciptakan prestasi apapun wujudnya sebagai bentuk reward yang
140

memang pantas diberikan, baik terhadap pencinta lingkungan, flora, fauna, penemuan
penemuan baru, termasuk penemuan karya karya ilmiah serta ilmu dan pengetahuan,
produk serta jasa baru. Perhatian yang terus menerus akan menjadi promosi yang
efektif untuk meningkatkan brand Image negara Indonesia yang kita cintai.
Kesempatan ini harus dimanfaatkan oleh segenap pemimpin di negeri ini mulai dari
structural tertinggi sampai tersendah, dari instansi pemerintahan, swasta maupun
kelompok kelompok atau lembaga lembaga social kemasyarakatan yang semestinya
harus didukung oleh aparat teknis terkait. Dengan demikian keberhasilan bangsa
dalam meningkatkan kesejahteraan adalah besarnya pengakuan masyarakat terhadap
adanya penghargaan. Strategi pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang
diterapkan perlu mengacu pada grand strategi dibidang pendidikan, pertahanan,
keamanan, kesehatan , infrastruktur, tidak hanya bertumpu pada ekonomi, social
ataupun politik. Dengan demikian ego sektoral harus dihapus, ilmuwan dapat bekerja
sesuai bidang dan bakatnya dimanapun berada dengan tetap memperhatikan tingkat
kesjahteraan. Tidak cukup hanya dengan dibuatnya UU Guru dan Dosen, tanpa ada
komitmen

tentang

anggaran

yang

memadai

untuk

meningkatkan

dan

mengimplementasikan hasil riset riset ilmiah diberbagai bidang.

141

BAB X
MODEL MODEL BISNIS EFEKTIVE
MENUNTUT PILIHAN TEGAS

10. 1. PersoalanSiapa (About who matters)

Pemilik, invesor, keluarga, pekerja dan masyarakat.(Owners, investors, family,
workers, community).
Model bisnis yang efektif menuntut pilihan yang kuat karena menyangkut tentang
persoalan siapa, persoalan macam apa kesejahteraan tersebut, tentang strategi
kesejahteraan yang akan disampaikan terhadap pihak pihak yang berkepentingan
terhadap persoalan tersebut, tentang struktur yang akan menjadi daya dukung terbesar
dari strategi yang dijalankan.
Persoalan tentang siapa yang menjalankan bisnis yang tepat, perlu melibatkan
suatu system mulai dari pemilik, investor, keluarga, pekerja, serta masyarakat.
Pemilik adalah orang yang memiliki kemampuan untuk menjalankan bisnis karena
memiliki dana, modal, kekuasaan, kemampuan, pengetahuan, jaringan, kerjasama
serta hal yang dimiliki cukup untuk menjalankan aktivitas. Kemampuan pemilik
bekerjasama dengan pihak lain atau investor akan mendukung model bisnis yang
tepat. Pemilik belum tentu bisa menjalankan bisnis melainkan karena wawasan dan
pengetahuan wirausaha yang cukup, serta memiliki dana yang besar mampu merekut
tenaga ahli untuk menjalankan bisnis tersebut, dengan demikian empat kuadran
kekayaan dari R.Kyosakai menjadi sangat relevan. Pemilik dapat menentukan apa
bisnis yang dijalankan, karena bermula dari satu impian atau visi. Berdasarkan visi di
jabarkan dalam misi selanjutnya di susun tujuan dan sasaran. Keseluruhan disusun
tahapan jangka pendek, menengah, dan panjang serta detil teknis yang akan dicapai
menurut tataran waktu. Keandaan ini dapat dilakukan oleh perencana strategi
(strategist planner) yang memang memahami bidang tersebut, untuk menentukan
keadaan sekarang dan keadaan yang akan dicapai di masa mendatang. Pemilik dengan
berbagai kebijakan dapat memanfaatkan investor untuk mempercepat pertumbuhan.
Pemilik bisa memilih professional yang handal untuk menjalankan bisnis dibawah
target target yang ditentukan. Profesional di beri peluang untuk memilih karyawan
atau merekut karyawan berdasarkan criteria tertentu berdasar the right man on the
142

right place. Profesional akan bekerja menurut standard kerja berdasar acuan pemilik.
Syarat keberhasilan ditentukan oleh performance, bukan berdasar asal bapak senang,
famili atau keluarga.

Masyarakat

lingkungan dilibatkan berdasarkan criteria

akuntabilitas, transparansi, mekanisme check and balance yang seimbang dengan

demikian untuk membangun bisnis yang tepat diperlukan kerja keras, pilihan tempat,
sumber daya yang dapat digunakan, kemudahan terhadap berbagai akses mulai dari
transportasi, informasi, distribusi, prasarana, sarana, serta kemudahan berbagai aturan
dan iklim investasi ang kondusif. Memulai bisnis apa bisa yang dijalankan dengan
menempatkan pada lokasi strategis, yang menjalankan mumpuniatau professional,
manajer berkemampuan menjalankan visi dan misi, karyawan yang tepat untuk
melakukan aktivitas berdasar tujuan dan sasaran yang ditetapkan, serta masyarakat
lingkungan yang terlibat sebagai stakeholder kondusif mendukung keberadaan bisnis
tersebut.
10.2.Persoalan Kesejahteraan (About What Kind Of Wealth Matters)
Financial capital, social capital, intellectual capital...ie., cash, good life, rich
family life, entrepreneurial impact, social impact
Modal keuangan, modal social, modal intelektual.misal, kas, kehidupan yang
baik, kehidupan keluarga yang kaya, pengaruh wirausaha, pengaruh social.Tentang
macam persoalan kesejahteraan berkaitan dengan modal keuangan, modal social,
modal intelektual misal kas, kehidupan yang baik, kehidupan keluarga yang kaya,
pengaruh wirausaha, pengaruh social.
Modal keuangan menunjukan besar kecilnya modal yang ditanam dalam bisnis
dengan demikian akan menentukan besarnya skala usaha. Melalui Modal keuangan
pemilik modal dan manajer akan menjalankan aktivitas untuk bisa mengembalikan
modal dalam jangka waktu tertentu. Kemampuan manajer menentukan titik BEP
(break even point) produk, titik kapan modal dapat kembali (dapat di analisis melalui
teknik FS- feseability study), titik kritis SDP (shut down point) yaitu titik dimana
perusahaan sudah tidak mampu menutup biaya variable (biaya rutin) serta biaya tetap
nya, titik kritis ROA (yaitu dimana perusahaan sudah tidak mampu menghasilkan
melalui asset yang dimiliki), Profitibilitas adalah hal yang dikehendaki untuk dapat
menjalankan bisnis dengan baik. Kemampuan menentukan share market, target
market, positioning strategi akan menciptakan keunggulan perusahaan. Tidak kalah
143

penting adalah profesionalisme SDM dalam menjalankan aktivitas dengan

menentukan kualitas layanan akan menentukan tingkat keberhasilan dari usaha.
Namun yang tidak boleh dilupakan adalah produk atau jasa selalui ditingkatkan secara
fisik, kemasan, kualitas sehingga menciptakan daya tarik untuk menciptakan loyalitas
bagi pelanggan. Evaluasi dan perbaikan pada fungsi fungsi manajemen mulai dari
perencanaan, pelaksanaan, staffing, pengorganisasian dan kontrol akan menjamin
keberhasilan suatu usaha. Kemampuan memanage di berbagai bidang produksi,
pemasaran, SDM, Keuangan, Distribusi serta meningkatkan efisiensi disegala lini,
serta pencapaian efektivitas disegenap fungsi akan menjadikan usaha berkembang dan
tambah kompetitif. Kemampuan untuk mengidentifikasi para pesaing dengan meng up
date data base perusahaan serta perusahaan pesaing akan mampu menentukan posisi
perusahaan kita secara tepat.
Perusahaan yang tumbuh dan berkembang membutuhkan modal social artinya
perusahaan harus tanggap terhadap kondisi lingkungan dimana perusahaan berada,
perusahaan tahu siapa yang dihadapi di lingkungan dimana lokasi perusahaan berada.
Dengan demikian lingkungan yang ada akan kondusif mendukung keberadaan
perusahaan atau bisnis yang dijalankan. Modal social mencakup berbagai bantuan
fasilitas bagi masyarakat lingkungan yang diberikan oleh perusahaan ke masyarakat
sekitar seperti perekrutan tenaga kerja, fasilitas kesehatan, tempat ibadah, fasilitas
olah raga, fasilitas penerangan fasilitas koperasi, rekreasi menjadi satu paket dalam
modal social. Modal social secara tidak langsung akan memperbaiki taraf hidup serta
tingkat kesejahteraan masyarakat sekitar. Pelibatan masyarakat berpengaruh (tokoh
masyarakat, tokoh agama, tokoh tokoh yang dituakan)

atau masyarakat yang

memiliki kecerdasan tinggi di wilayah sekitar, adalah usaha secara professional

perusahaan memanfaatkan modal intelektual atau kecerdasan intelektual. Kecerdasan
intelektual dapat digunakan untuk dijadikan pilar pilar bagi perusahaan menjadi
buffers utama untuk kokohnya dan kekuatan dalam menjalankan usaha berkelanjutan.
Tujuan utama adalah mengantisipasi kemungkinan terjadinya kondisi yang buruk,
seperti pemogokan, kekerasan, atau kekacauan lain yang tidak diharapkan. Ongkos
social akan bertambah tinggi

bila perusahan mengabaikan hal tersebut di atas.

Tingginya biaya (sunk costs), biaya yang dianggarkan namun tidak dikeluarkan,
sangat bermanfaat untuk mengantisipasi kemungkinan resiko terburuk bila terjadi
perubahan pemerintahan, bencana, dan lain lain. Biaya ini adalah biaya yang harus

144

dikeluarkan pada saat di perlukan atau saat kondisi kritis, sehingga dapat menjadi
benteng terakhir bila terjadi krisis yang berkelanjutan.
Dengan demikian dapat dipastikan bahwa modal keuangan, modal social, modal
intelektual akan mempengaruhi aliran kas. Biaya-biaya yang sudah diprediksi secara
dini justru akan menciptakan system yang kondusif bagi perusahaan. Dampaknya
meningkatkan kesejahteraan pekerja dan keluarganya menjadi lebih baik, kehidupan
menjadi baik, timbulnya pengaruh jiwa wirausaha, pengaruh social akan menciptakan
budaya baru yang relatif kondusif terhadap usaha. Kesimpulan akhir modal financial
akan menciptakan tingkat kesejahteraan lingkungan yang berdampak social bagi
masyarakat sekitar dan dapat di jadikan benchmark bagi perusahaan lain. Oleh karena
itu akan timbul persaingan yang sehat antar perusahaan sehingga akan menciptakan
clan clan usaha yang kondusif untuk bersaing secara kompetitif untuk menumbuhkan
tingkat kesejahteraan yang cukup bagi masyarakat sekitar.
10.3.Strategi Mencapai Kesejahteraan Yang Dipersoalkan Stakeholders,
Persoalan Bagi Stakeholders. (About The Strategy That Will Deliver The
Wealth That Matters To The Stakeholders That Matter).
Strategi yang akan digunakan untuk menciptakan kesejahteraan harus
dirancang

secara

dini.

Strategi

ini

harus

dimulai

dari

dalam

strategist

plannersstrategist thinkers. Perencana strategi harus mampu menyusun strategi tanpa

mengabaikan konsep lingkungan. Beberapa data statistik menunjukkan

bahwa

perusahaan yang mampu bertahan dan tetap survival adalah perusahaan yang market
based happiness oriented atau lebih dikenal dengan market strategy blue ocean, tidak
hanya berorientasi profit melainkan berorientasi pada kebahagiaan masyarakat sekitar.
Masyarakat akan mencintai pelayanan yang sesuai keinginan konsumen. Keinginan
pelanggan yang selalu dituruti seperti layaknya milik sendiri akan menjadikan usaha
digemari dan diakui keberadaannya. Konsumen akan tertarik untuk memilih sendiri
produk atau jasa berdasarkan keinginan dan selera konsumen. Konsumen rela
membayar lebih mahal dari harga produk atau jasa yang diberikan karena pelayanan
yang sangat luar biasa. Contoh produk produk yang berselera tinggi yang selalu
berdasarkan keinginan konsumen adalah mobil jaguar, mercy yang memang
dirancang hanya untuk kalangan terbatas. Contoh nyata adalah RS yang memberikan
fasilitas berdasarkan permintaan pasien, seperti siapa DR,Perawat, fasilitas kamar,
makanan ataupun layanan lain sesuai yang diminta pasien. Contoh lain PT yang
145

menyediakan fasilitas lengkap termasuk keinginan tatap muka dengan dosen berdasar
keinginan pilihan mahasiswa, baik jadwal kuliah ataupun jadwal konsultasi,
komitmen dan negosiasi, serta berbagai hardware ataupun software yang tersedia,
berdasarkan keinginan mahasiswa akan menjadikan daya tarik bagi konsumen untuk
membayar lebih dengan tingkat pelayanan yang luar biasa. Contoh lain adalah
kemudahan nasabah perbankan untuk menggunakan berbagai fasilitas yang tersedia
untuk bertransaksi, tidak hanya transaksi konvensional melainkan melaui elektronik
banking, baik ketika berada di mobil, dipesawat di rumah adalah bentuk bentuk
pelayanan untuk

membahagiakan dan

memudahkan

bagi

para

konsumen.

Kenyataanya di lapangan konsumen mendapat perhatian istimewa serta mendapat

kemudahan dan kenyamanan untuk tetap bisa dilayanani, walupun konsekwensinya
membayar lebih mahal dari tariff standard. Contoh sederhana di Indonesia khususnya
dikawasan Bali kita mengenal industri kata kata yang di tulis di kaos yaitu Joger di
pantai kuta bali. Kata kata yang ditulis selalu menggelitik sesuai tuntutan konsumen,
sehingga industri tersebut dapat berkembang, bahkan dikawasan malioboro
jogjakartapun sudah tersedia industri tersebut. Kondisi ini akan menjadi trend bagi
kelas menengah untuk mendapat berbagai kemudahan dengan cara membayar yang
lebih namun kepuasan yang diterima konsumen sebanding dengan biaya yang
dikeluarkan. Masih banyak contoh lain yang bisa ditangkap bagi pemasaran dengan
strategi blue ocean, seperti sekolah anak anak, play groups dengan berbagai
fasilitasnya serta menu makanannya di mulai dari jam enam pagi sampai jam 6 malam
sekalian anak anak mendapat pendidikan dan perawatan dan bimbingan cukup.
Ternyata kondisi ini di gemari bagi para pasangan eksekutif muda yang sibuk karena
tidak ada kesempatan baginya untuk mendidik sendiri pada pagi hari , siang dan sore,
mereka rela menyekolahkan anak-anak yang menyediakan berbagai fasilitas termasuk
baby sister yang menangani anak anak tersebut.
10.4.Struktur Pendukung Strategi Terbaik. (About The Structure That Will Best
Support The Strategy).
Struktur terbaik adalah strukutur yang mendukung adanya strategi, struktur yang
fleksibel memiliki kemampuan beradaptasi diantara factor internal dan eksternal serta
membentuk suatu kultur kondusif. Struktur terbaik melibatkan semua potensi SDM
maupun potensi SD yang dimiliki secara maksimal untuk menghasilkan profit serta
memperbesar asset perusahaan. Kultur dapat tercipta bila pihak

shareholders
146

menanamkan strategi organisasi, visi yang sama yang dapat dijalankan bagi
kepentingan para stakeholders. Kemampuan membentuk sruktur yang berorientasi
pada happiness oriented para pelanggannya
menciptakan

keunggulan

kompetitif

memungkinkan perusahaan mampu

berkelanjutan

(sustainable

competitive

advantage). Pemangku structural memiliki keahlian dan keterampilan untuk

menggunakan segenap antisipasi, imajinasi, pandangan mendalam, serta berbagai hal
baru yang dapat dieksekusi menunjukkan kemampuan professional yang dimiliki.
Perubahan struktur di dalam strategi bisnis terdapat dua alasan. Pertama, struktur
menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan. Tujuan dan kebijakan
berdasarkan pada pengelompokan produk sehingga berdampak signifikan terhadap
kegiatan pelaksanaan strategi. Kedua struktur menetapkan cara sumberdaya
dialokasikan. Struktur organisasi yang didasarkan kelompok pelanggan maka
sumberdaya dialokasikan menurut cara ersebut.

Chandler menyimpulkan urutan

struktur sering diulang ketika organisasi tumbuh dan mengubah strategi dalam kurun
waktu lama ( Strategy and Structur, MIT Press, 1962). Tidak ada satupun struktur
yang optimal untuk suatu strategi tertentu atau jenis tertentu. Contoh Perusahaan
konsumsi cenderung membagi bentuk struktur divisi. Perusahaan kecil cenderung
struktur

fungsional

(sentralistik).

Perusahaan

skala

menengah

cenderung

menggunakan desentralisasi. Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur unit

bisnis (SBU) atau struktur matriks ketika tumbuh dan berkembang.
Krisis yang berkepanjangan di Indonesia sejak terjadinya krisis dimulai tahun
1997 dan mencapai puncaknya pada tahun 1998 banyak perusahaan di Indonesia
melakukan restrukturisasi- atau downsizing (mengurangi jumlah karyawan),
rightsizing

(menempatkan

orang

sesuai

dengan

kompensasinya

sambil

memberhentikan mereka yang tidak kompeten), atau delayering (memangkas jalur

birokrasi) adalah upaya mengurangi skala perusahaan dari segi jumlah karyawan,
jumlah divisi, atau unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam struktur organisasi
perusahaan. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas. Rekstrukturisasi kental dengan kepentingan para pemegang saham dari
pada kepentingan karyawan. PHK besar besaran terjadi akibat kenaikan BBM tahun
2005 berlanjut pada perubahan harga harga, bahkan demo buruh berlangsung akibat
adanya keinginan merubah atau merevisi UU ketenaga kerjaan No 13 tahun 2003
tentang ketenagakerjaan yang tidak ada keberpihakan terhadap

nasib buruh/

karyawan, karena buruh akan mudah di PHK tanpa meperoleh hak haknya. Fasilitas
147

kesejahteraan dihilangkan , dana pensiun dihilangkan, cuti besar, serta lebih banyak
kesempatan bagi tenaga kerja asing, adalah nuansa draft yang akan diajukan bagi
revisi UU Ketenaga kerjaan.
Sebaliknya rekayasa ulang atau (reengenering) menaruh perhatian yang lebih
besar pada kesejahteraan karyawan dan pelanggan daripada pemegang saham.
Rekayasa sering disebut manajemen proses, inovasi proses, atau proses merancang
ulang terdiri dari penyusunan ulang atau perancangan ulang kerja, pekerjaan, dan
berbagai proses dengan tujuan memperbaiki biaya, mutu, pelayanan, dan kecepatan.
Restrukturisasi akan dijalankan ketika berbagai rasio tampak dibawah kinerja pesaing
dapat

dilakukan

melalui

berbagai

usaha

pembandingan

(Benchmarking).

Benchmarking adalah membandingkan sebuah perusahaan terhadap perusahaan

terbaik dalam industri dengan berbagai criteria kinerja.

Dasar dilakukannya

restrukturisasi adalah perbandingan jumlah karyawan dengan jumlah penjualan, atau

jumlah staf staf korporasi dengan jumlah karyawan operasional atau angka rentang
kendali. Manfaat utama restrukturisasi adalah penghematan biaya, untuk perusahaan
besar menyelamatkan dari persaingan global dan kematian. Dampak negatifnya
adalah mengurangi komitmen, kreativitas, inovasi serta kurangnya kepastian serta
trauma terhadap pemberhentian yang ditangguhkan.

148

BAB XI
MODEL BISNIS DI MULAI DARI STRATEGI
11.1.Model Bisnis
Untuk memulai suatu model bisnis apapun harus dimulai dilakukan dengan strategi.
Strategi awal pelaksanaan mulai dari pemikiran Michael Porter dengan menggunakan
analisis TOWS serta 5 kekuatan strategi. 5 kekuatan strategi di mulai dari model 5
kekuatan Porter. Porters five forces model, lihat gambar 16di bawah.

Threat From
New Entrant

Buyer,s
Power

Supplieris
Power

Threat from
Subtitutes

Power of other
stakeholders

Sumber: Data Primer

149

11.2.Analisis Porter
Pendekatan Strategi ini didasarkan pada tiga elemen: lingkungan eksternal, perilaku
perusahaan, dan hasil pasar yang didapat perusahaan di dalam mengimplementasikan
strategi. Perusahaan yang memperoleh posisi kesuksesan pasar, dilihat hasil dua
faktor: lingkungan industri dan posisi di dalam pasar perusahaan. Lingkungan
industry menjadi daya tarik industri, pertama bergantung saling ketergantungan dari
lima kekuatan: kompetitor, pendatang baru, barang substitusi, permintaan dan
suppliers.

Kedua -

cara berinteraksi dari operasi perusahaan yang memiliki

karakteristik sama, menyediakan pengaruh kekuatan leverage profit di dalam industri.

Terjadinya profit perusahaan dipengaruhi oleh posisi khusus perusahaan yang
mendiami

lingkungan industri.

Perusahaan di dalam industri yang sama dapat

memutuskan untuk mengadopsi strategi yang berbeda, mereka dapat memilih di

antara tiga strategi yang oleh Porter disebut strategi kompetitif generik, yaitu untuk
perusahaan besar biasanya memakai cost leadership strategy, dan differentiatie
strategy untuk perusahaan kecil dan menengah menggunakan strategi focus strategy:
Cost Leadership Strategy. Strategi kepemimpinan biaya, fokus utama ketika perusahaan
menawarkan produk yang sama untuk mencapai biaya relatif rendah dibandingkan
terhadap kompetitor.
Differentiation strategy: Strategi berbeda, fokus utama ketika perusahaan menawarkan
produk berbeda (kualitas tinggi dan fungsi lebih banyak) pada harga tinggi. Di dalam
kasus ini perusahaan menetapkan harga ditingkat yang cukup untuk mengatasi biaya
terbesar yang

dikeluarkan untuk differensiasi produk.

Strategi diferensiasi

menghasilkan biaya terbesar tetapi dapat diatasi oleh pendapatan tinggi.

Focus strategy. Perusahaan mengikuti satu dari kedua strategi sebelumnya, tetapi
difokuskan pada segmen pasar terbatas. Fokus biaya jika

perusahaan

memutuskan mengejar strategi kepemimpinan biaya di pasar dalam segmen

terbatas, dan

fokus differentiasi

jika kegiatan menyesuaikan strategi

diferensiasi.
Porter mengenalkan proses strategy lebih jauh menjelaskan konsep rantai nilai untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif:
Competitive Advantage hasil kemampuan perusahaan membentuk
aktivitas yang dituntut pada biaya kolektif terendah dari pesaing, atau
perusahaan diijinkan mengatur dengan harga premium membentuk
150

aktivitas di dalam cara yang unik menciptakan nilai bagi pembeli (Porter
1991: 102).
Dengan kata lain perusahaan meningkatkan strategi dengan cara yang
dikonfigurasikan dikaitkan dengan banyaknya aktivitas di dalam rantai nilai relatif
terhadap kompetitor. Rantai nilai perusahaan dihubungkan dengan rantai nilai masing
masing perusahaan di antara tempat rantai produksi.
Pendekatan Model lingkungan dan analisis Porter di lingkungan industri
dibatasi peluang, resiko, sumberdaya, dan biaya perusahaan yang diperhitungkan.
Lingkungan eksternal memelihara peran sentral,

mempengaruhi kekuatan dan

kemampuan strategi perusahaan untuk mendapatkan

lebih atau kurang posisi

kesuksesan di pasar. Kontribusi model lingkungan adalah menghasilkan strategi:

satu cara interaksi antara industri dan perusahaan, dari eksternal ke internal,
konsisten dengan pola kekuatan kinerja - perilaku struktur, dengan perkataan lain
kemampuan perusahaan beradaptasi dengan lingkungan eksternal. Kontribusi Porter
memberi peluang

perusahaan untuk menggerakan pasar bebas, mengembangkan

hanya satu dari tiga opsi strategi yang didentifikasi, membuat model kurang rigid.
Porter menerapkan teori micro ekonomi, dengan strategi focus sebagai sesuatu
kekuatan, harga dan profits. Strategi besar atau strategi luas untuk perusahaan besar
seperti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership) dan strategi deferensiasi.
Sedangkan strategi sempit yaitu untuk usaha kecil dan menengah dengan menerapkan
strategi fokus pada biaya, atau strategi fokus pada diferensiasi. Dengan pemikiran
demikian memperkuat kekuatan, berarti perusahaan lebih banyak membatasi
kemampuan industri terhadap penataan harga. Kuatnya kekuatan perusahaan pesaing
berarti menciptakan ancaman karena mereka dapat mengurangi profits.Sedangkan
lemahnya kekuatan pesaing adalah peluang karena memberikan kesempatan bagi
perusahaan peluang untuk mendapatkan profit terbesar.
11.3.Pola Hubungan Perusahaan dan Industri
Pola pola kekuatan dan kelemahan keduanya mendefinisikan hubungan
kekuatan industri dan kegiatan perusahaan, yaitu meliputi:

1) Halangan Masuk
151

Industri yang keras menghalangi masuknya pendatang baru, tetapi juga sering menjadi
daya tarik bagi pendatang walau nilai yang dapat di bagi sedikit sekali.Halangan
masuk membuat pendatang baru bekerja lebih keras untuk bermain. Halangan masuk
terjadi karena terdapatnya beberapa hal, seperti:

reaksi sengit pejabat

Hal yang harus diingat di dalam bisnis adalah sulitnya bagi pendatang baru
untuk masuk dalam suatu industry, karena perusahaan atau industry yang
sudah ada selalu mencari berbagai cara untuk menghalangi masuknya para
pendatang baru.

Industri yang ada biasanya didukung oleh mereka yang

memiliki kedudukan atau posisi yang kuat atau pemegang kuasa. Oleh karena
itu bagi pendatang baru yang akan ikut bermain tentu harus berani untuk
melakukan berbagai praktek negoisasi atau kebijakan untuk mendekati mereka
pengambil keputusan dalam hal ini adalah para penguasa. Bergaining adalah
salah satu alat yang mengakibatkan pendatang baru memiliki sedikit celah
untuk ikut bermain di dalamnya. Di dalam hal ini mengakibatkan biaya masuk
untuk ikut bermain di dalam industry menjadi tinggi.

ukuran payoff/hubungan supply to demand.

Hal lain yang menyebabkan pendatang baru sulit untuk masuk dalam suatu
industry adalah supply atau pemasok yang biasanya sudah dikuasai oleh para
pemain lama, yang mengakibatkan para pendatang baru untuk mencari
supplier yang diandalkanpun akhirnya menjadi kesulitan. Pendatang baru yang
di tempat lain sudah memiliki jaringan bisnis, akan memudahkan mereka
untuk masuk di dalam suatu industry. Demikian pula di dalam rantai
penawaran mereka juga kesulitan untuk menciptakan pasar karena sudah di
kuasai pasar para pemain lama, oleh karena itu masih harus melakukan
penetrasi pasar untuk sedikit demi sedikit merebut posisi pasar para pesaing.
Demand yang sudah ada biasanya selalu mengandalkan kepercayaan serta
brand dari barang yang sudah terlebih dahulu tersebar dipasaran, untuk itu
pemain baru akan kesulitan di dalam menawarkan barang dipasar.

Skala ekonomi
skala efisiensi minimum dari produksi

Pendatang baru bermain dalam jumlah produksi minimal, karena mereka tentu akan
bertindak hati hati dan tentunya tidak mau menanggung resiko terlalu besar.
Untuk itu tindakan yang diambil adalah mencari celah yang mampu dimasuki
152

dengan demikian biasanya para pendatang baru hanya memanfaatkan skala

efisiensi minimum dari produksinya. Tujuannya adalah untuk mengetahui
kondisi pasar terlebih dahulu terhadap produk yang dipasarkan, apakah
diterima pasar atau justru malah di tolak pasar. Untuk itu pendatang baru
berupaya menghindari kemacetan atau tidak diterimanya produk di pasar
untuk menghindari kerugian yang terlalu tinggi.
distribution atau jaringan penjualan.
Hal lain untuk memasuki industry baru, tentunya adalah memanfaatkan
distribusi atau jaringan yang sudah tersedia. Namun bagi pendatang baru yang
benar benar baru menyebabkan berbagai upaya harus dilakukan agar jaringan
penjualan tersedia. Biasanya untuk membangun jaringan penjualan adalah
tidak mudah karena membutuhkan dana besar. Oleh karenanya harus
membangun hubungan dan bekerjasama dengan berbagai pihak untuk meraih
penjualan seperti yang di rencanakan.

Mempelopori keuntungan merk

Industri baru yang bermain pada dunia industry tentu sangat beruntung mereka
yang memiliki merk yang sudah dikenal dan sudah familiar. Karena konsumen
ataupun calon pelanggan sebelumnya sudah terlebih dahulu mengenal merk
barang tersebut. Untuk itu merk yang sudah dikenal tidak perlu lagi
mempekenalkan secara besar besaran kepada calon pelanggannya melalui
promosi atau periklanan yang gencar dan efektif. Sebaliknya pendatang baru
yang merknya belum dikenal, harus membangun merk agar lebih dikenal dan
dipercaya. Biasanya mereka bermain melalui promosi harga, promosi
premium, periklanan dan berbagai cara untuk meraih simpati pasar.

Kurve pengalaman
Halangan masuk juga dapat di atasi dengan kurve pengalaman yang telah
dimiliki oleh industry. Melalui pengalaman yang sudah pernah di alami oleh
perusahaan, maka akan diketahui apa yang menjadi kebutuhan para pelanggan,
serta apa yang menjadi minat pelanggan untuk membeli suatu produk. Untuk
itu pengalaman bisnis yang dilakukan dapat dijadikan acuan agar bisnis dapat
tumbuh dan berkembang lebih cepat. Hal ini penting untuk mengatasi
halangan masuk.
a) Licenses Or Patents

153

Di dalam berbisnis yang menjadi halangan masuk biasanya adalah produk atau barang
yang ditawarkan sudah berlisensi atau belum. Adanya linsensi akan memudahkan
bisnis masuk di dalam industry sebaliknya ketidakadaan lisensi juga akan menjadi
hambatan untuk masuknya produk ke dalam suatu industry.
b) Cost Of Exit.
Biaya yang dikeluarkan biasanya berkaitan dengan uang pelicin (greese money ) atau
biaya biaya lain yang tidak kelihatan atau biaya diskresi. Biaya ini biasanya adalah
biaya biaya yang digunakan untuk memudahkan urusan di dalam memasuki suatu
industry. Keberanian menggunakan biaya yang tidak diduga sudah dapat dipastikan
akan memudahkan masuk dalam industry.
c) Subtitutes
Industri dengan produk substitusi dalam jumlah kecil lebih banyak daya tariknya,
dibandingkan produk yangjumlah barang subtitusinyalebih banyak. Barang substitusi
sering menyediakan jalan yang efektif untukorang orang kaya baru. Ancaman barang
substitusi biasanya menjadi ancaman yang paling lemah dari pada menjadi ancaman
yang kuat- kecuali ada permintaan tinggi atau perubahan cepat, ketika penyelundup
(interlopers) mungkin melihat peluang untuk memasarkan produk substitusi.
2) Kekuatan Pembeli
Kekuatan pembeli memiliki ciri dengan daya tarik industri yang tidak diorganisir,
apalagi bila jumlah pelanggan kecil, dengan sedikit pembelian dan kekuatan
negosiasi.Kekuatan pembelimenyebabkan keuntungan, ketika:
-

Jumlah pembeli realtif besar, relatif lebih besar terhadap penjual (superstores).

Mereka diorganisasi (contoh., kerjasama).

Mudah bergeser ke supplier lain (contoh, ketika produk adalah standard).

Mereka dapat mengintegrasikan kebelakang dan sehingga mengambil alih

supllier.

3) Kekuatan Supplier
Kekuatan supplier menjadi ciri daya tarik industri kecil dan suppliers yang tidak
diorganisir, akan memudahkan perusahaan untuk masuk.Supplier memperoleh
kekuatan ketika: mereka besar, relatif terhadap pembeli, sehingga sulit untuk di geser.
154

Hal yang sukar bagi pembeli untuk menggeser ke persaingan suppliers.

(karena kebiasaan konsumen terhadap penggunaan produk, konsumen
memiliki kecukupan informasi).

Mereka memiliki sikap yang dapat dipercaya dariancamanintegrasi kedepan

dan mengambil alih fungsi pembeli.

4) Rivalry
Daya tarik industri dikontrol oleh monopolies atau oligopoly yang wajar (gentlemanly
oligopolies).
-

Pada segi yang lain, lebih banyak pemain dan lebih banyak kecocokan yang
sama, menutup perkiraan industry di dalam persaingan sempurna dan profits
minimum.

5) Pesaing berkurang ketika

Kekuatan terkosentrasi, artinya bila perusahaan pesaing berkosentrasi atau terfokus
pada bisnis inti. Tanpa memikirkan bisnis turunannya yang di luar bisnis inti. Hal ini
akan berakibat berkurangnya tingkat persaingan dengan para pesaingnya.
Pesaing dapat membenarkan differentiate.Atau para pesaing menciptakan produk
produk deferensiasi baru yang berbeda dengan produk yang dihasilkan produk dari
bisnis kita. Hal ini juga akan mengurangi persaingan dari produk kita.
Mudah untuk keluar.Atau perusahaan pesaing mudah menarik diri atau keluar dari
persaingan, misalnya karena kebijakan dari pusat, atau melakukan penghematan, atau
hal hal lain yang menyebabkan pesaing tidak melakukan persaingan dengan bisnis
perusahaan kita.
Demand adalah stabil dan predictable.Atau apabila perusahaan mampu memprediksi
permintaan secara tepat. Hal ini disebabkan perekonomian stabil tidak terjadi gejolak,
politik aman, semua berjalan secara normal tidak ada gejolak yang berarti, sehingga
akan mengurangi persaingan.
Peraturan tumpul.Hal yang tidak kalah penting di dalam mengurangi persaingan
adalah karena peraturan yang diterapkan oleh pemerintah adalah tumpul. Hal ini
menyebabkan pasar berjalan secara fair. Persaingan berjalan tanpa rekayasa dan
penuh dengan kejujuran.
6) Kekuatan Stakeholder (Stakeholder Power)
Pemerintah merupakan stakeholder terluar yang berada di dalam lintasan
lingkungan, serikat kerja (union), pemberi kredit (creditors) bukan hanya supplier,
kelompok kelompok advocacy (advocacy groups eq.,environmentalists) semua dapat
155

menghadapi industry sebagai stakeholder. Kekuatan stakeholder sebagai elemen

penentu persaingan. Dengan demikian tidak dapat dilepaskan dengan kondisi
lingkungan saat ini, serikat kerja, peran para kreditor, kelompok konsultan.
Ketatnyapersaingan saat ini dapat diselesaikan tergantung pada kekuatan stakeholder.
Peran peraturan industry menjadi perhatian bagi para stakeholder di dalam
menerapkan kebijakan bisnis, baik di dalam persaingan, maupun dalam bekerjasama
dengan pihak lainnya. Demikian pula peran serikat kerja, lembaga investors, maupun
apabila terjadi kesulitan di dalam pembayaran (Bottle bills).
Pemerintah menjadi penentu kebijakan terbesar di dalam persaingan di dalam
industry, pemerintah yang mampu menjadi mediasikebijakan bagi

serikat kerja,

kreditor, dan kelompok konsultan, bahkan bila terjadi hambatan dalam industry.
Persaingan berkurang ketika pemerintah atau stakeholdersmembatasi akses terhadap
industri- dan sehingga persaingan, terbatas. Hal yang menjadi perhatian di dalam
industry meliputi hal hal berikut:
1. Gambaran dari lanskap (Describe the landscape):
Menggambarklan landasan seperti yang diungkapkan Porter ditambah adanya
peluang dan ancaman.Dengan demikian menggambarkan pandangan/ landasan: dari
pemikiran Porter di tambah terdapatnya Peluang Ancaman. Termasuk Lingkungan,
industri dan tren yang relevan.
2. Menggambarkan pesaing (Paint in competitors):
Menggambarkan keadaan pesaing: yang meliputi tabel persaingan, pemetaan
persepsi. Apakah yang dibutuhkan untuk bermain di dalam bisnis? Bagaimana kerja
pesaing di dalam bersaing ? Apakah peluang peluang yang ada?
3. Mengidentifikasi Kekuatan dan kelemahan (Identify strengths &
weaknesses)
Mengidentifikasi Kekuatan dan Kelemahan berdasarkan Visi, Keterampilan
dan inti teknologi.

4. Memilih Posisi/ Strategi(Choose a position/strategy)

Pemilihan posisi/ strategi. Analisis keunggulan kompetitif difokuskan pada pengaruh
lingkungan sesuai strategi perusahaan. Menurut perspektif ini pelaksanaan operasi
perusahaan di dalam industri menerima input dan kekuatan mengadopsi strategi yang
156

sama. Dengan kata lain tidak terdapat keunggulan kompetitif yang mungkin di dalam
perspektif ini. Semua perusahaan

yang beroperasi di dalam

industri menerima

peluang dan mengadopsi strategi yang sama, mendapatkan hasil yang sama.Hasil
berbeda

dalam periode jangka pendek, karena respon berbeda. Kesuksesan

perusahaan adalah hasil dari kemampuan perusahaan merespon keberadaan ancaman

dan peluang khusus di dalam lingkungan industri yang berjalan. Proses keputusan
strategi dan hasil keuntungan yang didapat perusahaan besarnya dipengaruhi oleh
kondisi pasar eksternal. Hofer dan Schendel

(1979, dalam Calcano, 1996)

mempertimbangkan konsep kompetensi berbeda, lingkungan industri pada saat yang

sama menjadi pertimbangan penting dengan mengembangkan kemampuan penataan
sumberdaya yang dimiliki sehingga menghasilkan kompetensi berbeda.
Hubungan tanggung jawab antara perusahaan dan lingkungan industri yang
merealisasikan posisi kesuksesan dan pengembangan pasar, beroperasi melalui tiga
dimensi:
1). Perusahaan mengembangkan sasaran dengan system strategi yang konsisten
mengadopsi kompleksitas kebijakan fungsional yang melekat.
2).Sistem kebijakan konsisten dengan sasaran kondisi pasar eksternal; dan kebijakan
perusahaan mempertimbangkan kekuatan-kelemahan keputusan strategi industri.
Meskipun demikian, memperlihatkan

dinamika di dalam pola

yang

terus

berubah.
3). Strategi kompetensi menciptakan pola berbeda dan menyebarkan keterampilan
sumberdaya menolong perusahaan mengejar untuk mencapai tujuan dan sasaran.

157

BAB XII
MODEL BISNIS MEMBANGUN KEKAYAAN
12.1. Model Bisnis Membangun Kekayaan (Business Models Enclose Wealth)
Model model bisnis membangun kesejahteraan. Untuk itu model bisnis selalu
berusaha bagaimana membangun bisnis yang terus maju dan menciptakan
kesejahteraan. Di dalam bisnis yang dibutuhkan pertama kali tentu adalah membuat
system bisnis berjalan sesuai track atau jalur yang diinginkan. Jalur tersebut berkaitan
dengan system operasi, system pemasaran, system keuangan agar berjalan dengan
benar. Selanjutnya diperlukan orang orang yang compactible yang memiliki wawasan
bisnis untuk meraih hasil bisnis secara signifikan. Dengan demikian yang dibutuhkan
adalah orang orang yang memiliki komptensi di dalam menjalankan bisnis serta
mampu melakukan pekerjaan secara professional.
Model bisnis yang dikehendaki tentunya di mulai dari pimpinan yang mampu
membangun

bisnis bukan berdasarkan keuntungan semata mata, melainkan juga

memperhatikan aspek manusia yaitu manusia yang sejahtera, karena dengan karyawan
yang terpenuhi semua kebutuhannya maka akan bekerja secara maksimal, karyawan
menjadi professional, serta memikirkan celah untuk menyelesaikan problem bisnis,
dengan celah tersebut ditujukan untuk meraih keuntungan bisnis. Celah bisnis yang
diidentifikasi mampu menyusun

target pasar atau segmentasi pasar, selanjutnya

melakukan penetrasi pasar yang sudah diketahui untuk terus menggeser para pesaing
untuk merebut posisi pasar yang bisa di raih.
12.2.Mengidentifikasi StakeholdersYang Perlu Dilayani (Identify Stakeholders
You Must Serve)
Mengidentifikasi pihak pihak yang berkepentingan yang harus di layani baik
terhadap pemilik, keluarga, pekerja, masyarakat. Untuk membangun kesejahteraan
perlu mengidentifikasi pihak pihak yang memiliki keterkaitan dan kepentingan
dengan bisnis. Pihak pihak yang berkepentingan terhadap bisnis adalah pemilik bisnis,
keluarga, para pekerja dan masyarakat. Para pemilik harus memberi pelayanan secara
baik kepada semua yang memiliki kepentingan bisnis. Pemilik bisnis memastikan
berjalannya bisnis seperti visi dan misi yang sudah di tetapkan bersama. Visi dan misi
158

disosialisasikan keadaan seluruh keluarga, pekerja serta masyarakat. Demikian pula

pihak keluarga harus membantu bagaimana agar bisnis dapat berkembang dan besar
melalui pelayanan yang terbaik dan mengkomunikasikan ke berbagai pihak agar
perkembangan bisnis semakin signifikan. Para pekerja perlu mendapatkan perhatian
yang

layak

dan

diperhatikan

secara

maksimal

termasuk

kesehatannya,

kesejahteraannya, serta kompensasi yang memadai. Tujuannya agar para bekerja

merasa memiliki bisnis dan mampu bekerja secara produktif. Hal yang tidak kalah
penting adalah bagaimana mengembangkan perusahaan agar menyatu dengan
masyarakat. Karena masyarakat secara tidak langsung akan merasa diuntungkan
dengan adanya bisnis. Melalui programCorporate Social Responsibility(CSR)
perusahaan dapat berkembang dan dapat maju karena perusahaan akan semakin
dipercaya.
12.3.Mengidentifikasi Kekayaan Yang Dapat Di Tangkap (Identify The Wealth
You Will Capture)
Mengidentifikasi kekayaan yang dapat tangkap baik itu modal, kehidupan yang
baik, kehidupan keluarga, efektivitas wiraswasta yang populer, nilai nilai
sosial.(Capital, good life, family life, fameentrepreneurial effectiveness, social value).
Mengidentifikasi kekayaan yang dapat ditangkap atau untuk di realisasikan, di awali
dari modal. Perusahaan harus cepat mengembangkan modal kerja mengembangkan
asset perusahaan tujuannya adalah membantu mempercepat para pekerja untuk
mendapatkan penghasilan atau mendapatkan pekerjaan sehingga mengurangi
pengangguran atau mengurangi kemiskinan. Para pekerja mampu mendapatkan
kehidupan yang lebih baik dan sejahtera. Kesejahteraan bukan sebatas pada karyawan
melainkan terus ditingkatkan pada keluarga dengan kehidupan yang lebih baik dan
lebih sejahtera lagi serta tidak kekurangan apapun. Bahkan perusahaan dapat
mewujudkan kerangka yang efektif melalui kewirausahaan para famili keluarga atau
karyawan sehingga hasilnya dapat dinikmati secara maksimal bagi keluarga para
pekerja. Selain itu juga mampu membentuk nilai nilai sosial yang terus dikembangkan
untuk meraih merealisasikan potensi perusahaan secara maksimal.

159

12.4.Menyekat Struktur Dalam Menjalankan Strategi (Sketch A Structure

That Will Operationalize The Strategy)
Struktur yang terlalu tinggi atau terlalu lebar menyebabkan jalan operasi
perusahaan menjadi terganggu dan tidak efisien. Struktur organisasi yang tinggi
menyebabkan banyak jenjang yang harus dilalui menyebabkan biaya operasi menjadi
besar dan tidak efisien. Demikian pula organisasi dengan struktur yang lembab
menyebabkan kelebihan staff dan mengakibatkan lambannya pengambilan keputusan.
Untuk itu organisasi yang baik di dalam bisnis perlu disekat sekat dalam SBU yang
ramping efisien , namun juga efektif. Produktivitas pekerja menjadi kunci utama agar
hasil bisnis menjadi maksimal.
Konsep atau strategi yang dijalankan dengan kemandirian atau semua
dijalankan sendiri bila perusahaan itu perorangan hal itu masih efektif. Namun apabila
organisasi sudah mulai besar dengan karyawan yang besar dan tugas tanggung jawab
yang memerlukan kecepatan pengambilan keputusan maka perlu di lakukan
pemisahan atau span of authority dan span of control. Dalam hal ini diperlukan orang
orang kunci untuk menyelesaikan berbagai persoalan yang di hadapi bisnis. Konsep
rantai nilai atau aktivitas sistim yang dikembangkan oleh Michael Porter bisa
dijadikan landasan agar organisasi berkembang. Dengan demikian jalannya organisasi
menjadi efisien dan efektif.
12.5.Model Bisnis Membuat Struktur (Business Models Define Structure)
Struktur organisasi yang terlalu besar akan menghambat jalan organisasi. Untuk
itu struktur perusahaan perlu di buat sedemikian rupa agar organisasi memiliki
struktur yang fleksibel, struktur yang ramping namun sesuai dengan tuntutan dan
perkembangan bisnis. Strategi ini akan mampu menjalankan bisnis secara maksimal
karena masing masing fungsi akan berperan menjadi besar dan maksimal. Bahkan di
dalam bisnis sekat sekat di dalam struktur bisa berfungsi sebagai rantai nilai yang
dikembangkan M Porter atau aktivitas system berjalan seperti yang diinginkan untuk
meraih hasil bisnis secara maksimal.
Dengan demikian model bisnis yang mampu meningkatkan keserjahteraan bagi
karyawan, pemilik serta bisnis dapat berkembang dengan benar apabila bisnis mampu
menjalankan struktur dengan jelas dan masing masing mampu mendeskripsikan
dengan defenisi kerja dengan pas. Job description para perkerja, karyawan, para
pejabat yang di beri amanat mampu bekerja secara maksimal. Dan bila perlu dapat
160

dilakukan rotasi pekerjaan, atau diberikan pemerkayaan pekerjaan atau perluasan

tanggung jawab kerja. Dengan cara cara demikian model bisnis akan menjadi maju
dan maksimal.
12.6.Implikasi Bisnis
Implikasi model bisnis terdapat dua implikasi yaitu implikasi kedalam dan
implikasi ke luar. Implikasi kedalam meliputi bagaimana menjalankan strategi
berdasarkan fungsi atau peran masing masing fungsi manajemen dan pekerja. Dengan
demikian tujuan dan sasaran manajemen dan sasaran kerja dapat tepat waktu atau
pekerja tidak ada waktu yang disia siakan, sebagai contoh adalah jalur jalur kerja yang
mampu menghasilkan keuntungan, pejualan atau merelalisasikannilai nilai bisnis yang
lain. Selain itu bisnis mampu memperkirakan proyeksi keuangan atau kebutuhan
modalnya.
Implikasi ke luar adalah bisnis mampu memiliki peluang peluang baru yang
ditimbulkan dari kekuatan bisnis yang terus tumbuh dampak dari implikasi ke dalam.
Bahkan bisnis dapat mengantisipasi semua ancaman yang ditimbulkan. Implikasi
diluar kerja menyangkut strategi fungsional yaitu di dalam manajemen SDM,
manajemen operasi, manajemen pemasaran, maupun manajemen keuangan.
Implikasi lainnya yaitu tanpa batasan waktu sebagai contoh adalah jalur jalur
bisnis yang mendapatkan keuntungan, penjualan atau hal hal lain yang mampu
merealisasikan nilai. Nilai adalah cash in flow yaitu nilai nilai yang menjadi hasil
bisnis perusahaan. Dengan demikian implikasi bisnis

akan menjadi proyeksi

keuangan dan kebutuhan akan modal.

161

BAB XIII
IMPLIKASI FUNGSIONAL MODEL BISNIS
13.1. Marketing and Sales, Finance
Implikasi Bisnis tidak hanya berimplikasi kedalam namun juga berimplikasi
keluar. Implikasi kedalam dapat dijelaskan seperti implikasi terhadap pemasaran,
penjualan, keuangan bahkan juga terhadap sumberdaya manusianya. Karena implikasi
ini lebih bergantung dari operasi perusahaan. Semakin baik operasi bisnis berarti
semakin bagus perusahaan bekerja akan semakin bagus implikasinya bagi masing
masing peran fungsi manajemen bisnis. Di dalam pemasaran akan berdampak pada
penjualan dan selanjutnya berdampak pada meningkatnya cash in flow perusahaan.
Implikasi bisnis dapat difokuskan pada:
Pertama: Marketing & Sales
Minggu pertama adalah penjualan dan pemasaran. Penjualan berarti bisnis
mampu melakukan penjualan terhadap barang dan jasa yang dilakukan oleh personil
penjual untuk mendapatkan cash in flow perusahaan. Semakin banyak produk atau
jasa yang terjual berarti perusahaan baik di dalam kinerjanya. Kinerja penjualan yang
baik tidak semata mata hasil dari penjualan namun karena dampak dari kinerja
pemasaran secara menyeluruh. Pemasaran meliputi kinerja 4 P yaitu produk, place,
price dan promotion. Berarti di dalam pemasaran yang terpenting adalah bagaimana
perusahaan memiliki produk yang berkualitas, dibutuhkan para pelanggan dan sesuai
dengan selera pelanggan. Namun yang tidak kalah penting harga terjangkau serta
sesuai dengan daya beli calon pelanggan atau para pelanggan. Demikian pula di dalam
bisnis tempat produk atau jasa di mana jual beli di lakukan harus mudah dijangkau
dan mudah di datangi konsumen atau pelanggan, karena tempat yang strategis tentu
akan memudahkan konsumen berdatangan. Artinya pelanggan tidak kesulitan untuk
menemukan tempat di mana konsumen mendapatkan barang dan jasa yang
bersangkutan. Selain itu jangan dilupakan bahwa perusahaan juga melakukan promosi
atau penyebar luasan produk atau jasa yang ditawarkan agar di ketahui khalayak
melalui media, iklan, brosur, catalog, radio, TV akan memudahkan perusahaan
memperkenalkan produk produknya serta jasa perusahaan kepada pelanggan atau
calon pelanggannya. Dan barang mudah dingat oleh calon pelanggan.
Ke dua : Things Financial
162

Hasil dari minggu pertama

mendapatkan

akan berdapak pada perusahaan mampu

hasil keuangannya. Dampak dari pemasaran adalah hasil penjualan

meningkat dan kinerja keuangan bertambah besar. Hasil penjualan yang besar akan
menciptakan profit yang bertambah besar. Hal yang harus disadari bahwa bisnis di
dalam bekerja selalu berhubungan dengan posisi keuangan artinya bagaimana bisnis
di atur sedemikian rupa agar cash in flow selalu lebih besar dari cash out flownya.
Profit adalah keuntungan karena selisih penjualan dan pokok produksinya dan hasil
temporary yang bisa naik dan bisa turun, untuk itu kewajiban manajemen agar bisnis
yang di jalankan mampu meraih profit secara kontinyu.
Ketiga : Miscellaneous thoughts on people, management, governance and operations
Setelah posisi keuangan membaik pada saat ini perlu memikirkan hal hal yang
lain seperti tenaga kerja atau manusia yang terlibat dalam bisnis. Bisnis di mulai dari
pengenalan terhadap perusahaan dengan produknya dan pertumbuhannya. Pada saat
seperti ini jangan dilupakan bahwa perusahaan perlu memikirkan bagaimana
memperbaiki manajemennya. Manajemen yang baik selalu memikirkan tenaga
kerjanya, karena hasil yang di dapat juga berasal dari tenaga kerja yang dimiliki.
Sudah sepantasnya karyawan kesejahteraannya diperhatikan. Operasi perusahaan
perlu dipikirkan agar terdapat tata kelola perusahaan yang baik. Dengan tata kelola
yang baik akan mampu di buat anggaran yang sesuai dengan kebutuhan operasi
perusahaan setiap tahun anggaran. Atau yang lebih tepat adalah membangun system
yang terbaik. System yang terbaik diawali dari kepemimpinan yang mampu
menciptakan system yang transparan, accountable serta responsibilty. Dengan
transparansi semua tenaga kerja akan percaya terhadap manajemen, dan melalui
accountabilitas semua yang dilakukan dapat terukur, serta responsibility berarti semua
yang diserahi tugas dan tanggung jawab dapat mempertanggungjawabkan tugas dan
mandatnya secara benar.
13.2. People, Management And Governance
Implikasi

penting lainnya adalah manusianya, serta manajer dan tata kelola

perusahaan dengan baik. Sumber Daya Manusia atau Tenaga kerja yang mendapat
perhatian dengan benar dan baik dari manajemen tentu akan mampu bekerja secara
maksimal. Tenaga kerja dapat melakukan perbaikan terus menerus atau continous
improvement. Tenaga kerja mampu menciptakan efisiensi, efektivitas kerja serta
163

produktivitas kerja. Melalui perbaikan terus menerus mampu menciptakan nilai bagi
bisnis yang bersangkutan. Saat ini SDM tidak hanya dituntut sekedar menciptakan
nilai namun sudah mengarah pada rekayasa bisnis yaitu menciptakan nilai tambah.
Dengan demikian bukan hanya sekedar perbaikan berkelanjutan namun menuju pada
discontinues change atau lompatan lompatan kemajuan atau quantum leap. Lompatan
ini untuk mempercepat keuntungan serta asset bisnis. Manajemen selalu memikirkan
cara cara yang tepat untuk menciptakan pertumbuhan yang semakin signifikan. Untuk
itu kepemimpinan di dalam perusahaan diarahkan pada leadership from every body
but nothing leadership from the top. Dan ini semua dapat di lakukan jika pemimpin
bisnis memiliki care dan awareness terhadap potensi seluruh potensi sumberdaaya
bisnis serta memiliki tata kelola yang baik bagi perusahaan.
Employees, managers, stakeholders
Implikasi yang lain adalah karyawan semakin produktif, semakin bekerja
dengan penuh kesadaran melalui seluruh potensi yang dimilikinya. Managers
memaksimalkan perannya melalui orientasi pada hasil produksi serta orientasi pada
manusia. Dengan demikian peran leadership akan tumbuh dan berkembang secara
maksimal. Karyawan memiliki power sehingga setiap saat bisa di daya gunakan
melalui empowerment. Hal demikian akan semakin memperkuat peran stakeholders
untuk memajukan potensi bisnis yang dimilikinya.
More important even than cash
Effectiveness, pleasantness

Hal yang lebih penting adalah bisnis bekerja secara efektif dan menyenangkan,
sehingga akan melebihi uang kas. Berjalannya bisnis dengan baik dan kegiatan
dilaksanakan secara efektif bahkan sangat menyenangkan dan mengesankan, akan
menciptakan produktivitas bagi tenaga kerja yang dimiliki. Tenaga kerja akan mampu
berkreasi dan berinovasi secara terus menerus untuk menciptakan keunggulan
bersaing yang berkelanjutan. Uang kas menjadi hal penting namun hal yang lebih
penting adalah setiap orang bekerja secara maksimal bekerja dengan efektif dan penuh
semangat untuk meraih hasil yang maksimal, dan berdaya guna.
Most difficult resource to find, to keep and to manage
Bisnis selalu memikirkan bagaimana menyelesaikan atau menemukan problem
problem sulit yang di hadapi perusahaan. Semakin banyak sumberdaya yang sulit
diketemukan, kemudian hal hal yang sulit segera dapat di tangkap dan dipelihara
selanjutnya dimanage, berarti bisnis memiliki kesempatan dan peluang untuk terus
164

maju menjawab tantangan yang dihadapi kondisi eksternal. Kondisi ini akan
menjadikan perusahaan memiliki keunikan yang sulit ditiru dan tidak mudah di
duplikasi, sebagai factor keunggulan bersaing perusahaan. Bisnis yang sukses adalah
bisnis yang memiliki kemampuan R &D untuk menjawab problem kebutuhan
masyarakat di masyarakat atau creating market tomorrowbut not only competing
market to day. Dengan demikian bisnis yang sukses adalah bisnis yang mampu
menemukan kebutuhan kebutuhan produk atau pasar yang disukai oleh masyarakat.
13.3. Tanggung jawab Manajemen (Management responsibilities)
a) Vision
Tanggung jawab manajemen adalah perusahaan yang mampu mengembangkan
visi perusahaan dan menjabarkan ke dalam misi yang harus diwujudkan. Visi misi
perlu di sosialisasikan dari pucuk pimpinan sampai ke karyawan paling bawah.Visi
adalah pandangan yang jauh kedepan yang mampu mewujudkan tujuan dan sasaran
sasaran perusahaan yang akan dicapai serta membentuk pribadi karyawan yang
memiliki

integritas

serta

mampu

mewujudkan

visi

organisasi

(Blends

personal&organizational visions). Dengan demikian setiap tenaga kerja penuh

komitment dengan kesadaran pribadi akan melakukan yang terbaik untuk pribadi dan
perusahaan. Apabila kondisi ini di jalankan oleh seluruh warga organisasi akan
mampu membantu mempercepat terbentuknya budaya perusahaan (Fosters common
culture).
b) Strategy
Untuk mencapai visi yang demikian perusahaan harus memikirkan strategi secara
tepat. Strategi diperlukan karena dengan strategi perusahaan dapat melakukan analisis
SWOT yang di lihat dari kondisi internal dan eksternal perusahaan. Analisis SWOT
mampu melihat positioning perusahaan, sesuai lintasan lingkungan sehingga
perusahaan mampu menciptakan celah, titik tumpu dari mana perusahaan bergerak
untuk

maju dan berkembang. Hal demikian menjadi strategi utama karena pada

dasarnya perusahaan sudah memahami positioning perusahaan. Selanjutnya

perusahaaan mengetahui kelemahan yang harus di eliminir dan kekuatan yang dapat
di kembangkan, bahkan perusahaan dapat memiliki peluang peluang baru yang dapat
segera di tangkap, serta mengantisipasi berbagai ancamannya. Selanjutnya bisnis
165

mampu mengukur tujuan tujuan yang akan dicapainya, mampu menetapkan sasaran
sasarannya, serta mampu menetapkan target target realistis yang sesuai dengan
kondisi riil perusahaan.
c) Resource development
Sumberdaya yang dimiliki perusahaan meliputi elemen atau unsure 6 ms (man,
money, material, methods, machine dan market). Namun untuk pengembangan
sumberdaya manusia unsur man yang pertama perlu diidentifikasi lebih lanjut agar
memiliki 4 ms berikutnya untuk kemajuan bisnis serta integritas pribadi yang
dibutuhkan bagi perusahaan. 4 Ms tersebut adalah MIS (Management information
system), MOT (manage of time), Managerial Skills dan Morale. 4 Ms tersebut
menyangkut kemampuan sumberdaya memiliki informasi yang cukup, memiliki
disiplin yang tinggi, memiliki kemampuan ketrampilan manajemen yang benar serta
morale yang baik. Kondisi ini jarang diungkapkan oleh perusahaan apalagi
sumberdaya manusia yang ada di pemerintahan. Akibat kelalaian mengidentifikasi 4
Ms ini tentunya banyak permasalahan yang akan muncul. Pengembangan sumberdaya
dapat di kembangkan melalui alat alat yang akan dipakai. Banyak cara untuk
mewujudkan potensi sumberdaya menjadi maksimal salah satunya adalah melalui
potensi sumberdaya manusia. The right man in the right place and the right job on
time, menjadi prioritas. System yang baik perlu diimbangi dengan morale yang baik
dan benar. Karena tidak ada kemajuan dari bisnis bila karyawan yang dimiliki tidak
memiliki kejujuran dan tidak bisa dipercaya. Bisnis adalah kepercayaan disini dituntut
sumberdaya manusia yang bisa dipercaya serta mampu menjalankan bisnis dengan
benar. Untuk itu sumberdaya manusia yang baik dapat dilakukan melalui pendidikan.
Pendidikan bukan hanya mencetak tenaga kerja yang cerdas secara intelektual ,
namun cerdas secara emosional dan cerdas secara spiritual, sehingga diperoleh
sumberdaya manusia yang penuh wisdom bagi setiap sumberdaya manusia yang
terlibat di dalamnya.
d) Systems
System di dalam model bisnis perlu diciptakan secara effisien atauproses yang
efektif. System yang baik akan bekerja tanpa harus berdasarkan perintah atau di
komando. Dengan system yang berjalan dengan baik dan familier berarti tidak ada
lagi kesulitan untuk meningkatkan efisiensi dari segala sisi, karena secara otomatis
bisnis berjalan dengan sendirinya. Dengan demikian untuk lebih memadukan antar
166

sub system tinggal mencocokkan diantara sub sub system yang sesuai, sehingga
terjadi keunggulan bersaing berkelanjutan. System menjadi tumpuan bagi pebisnis
karena berjalannya system yang baik menunjukkan awal dari keberhasilan bisnis
untuk terus maju dan berkembang.
e) Relationships
Hubungan baik sangat diperlukan karena keterhubungan yang lebih baik dengan
berbagai jejaring yang telah terbentuk, mampu menciptakan keunggulan bisnis.
Jangan sampai hubungan bisnis dengan relasi terputus kalau perlu di kembangkan
lebih lanjut untuk meraih hasil yang maksimal. Hubungan adalah salah satu fungsi
bagaimana bisnis bisa berkembang , bagaimana bisnis memaksimalkan potensinya
serta bagaimana memanfaatkan jejaring untuk mendukung dan memback up bisnis
yang dijalankan. Kesalahan di dalam berbisnis adalah tidak pernah me-maintain
jejaring, sehingga pada saat kritis tidak ada yang mampu memberikan dukungan.
f) Staff development
Pengembangan bisnis dapat dilakukan jika staff dikembangkan. Untuk itu
diperlukan pengembangan staff terus menerus untuk memberdayakan semua potensi
staff agar mampu meraih hasil maksimal. Bagaimanapun staff memiliki peran yang
sangat strategis bagi kemajuan bisnis. Pengembangan bisnis adalah pengembangan
sumberdaya manusia melalui penempatan staff yang sesuai. Untuk itu hasil dari
pengembangan staff adalah

meningkatnya

kompetensi

seluruh sumberdaya

perusahaan. Kompetensi sangat diperlukan untuk menjadikan sumberdaya manusia

profesional dan mampu bersaing dengan bisnis yang lain.
13.4.

Bagan Tanggung Jawab (Responsibility Charting)

Bagan tanggung jawab adalah bagan yang disusun sedemikian rupa siapa yang

menjadi penanggung jawab terhadap keputusan yang dibuat.Menyediakan forum

resmi, maupun non formal ntuk membuat suatu keputusan. Menyatukan bahasa di
dalam forum untuk membuat keputusan tata kelola perusahaan untuk didiskusikan
lebih lanjut.Selain itu memberikan argumentasi terbaik bersama atau menciptakan
penjelasan terbaik tentang bagaimana keputusan dibuat dan siapa yang bertanggung
jawab terhadap pembuat keputusan tersebut.Hal amat mendasar adalah diijinkan
untuk mendiskusikan isu isu yang yang sulit tentang kekuasaan dan wewenang.
Dengan demikian bila terjadi suatu permasalah di lapangan tidak terjadi tumpang
167

tindih penanggung jawab keputusan, serta

di ketahui siapa yang mestinya

bertanggung jawab. Bagan tanggung jawab menjadi hal mendesak bagi bisnis yang
ingin maju. Secara lengkap bagan dapat dibuat sebagai berikut:
Tabel 10. Responsibility chart
Decision
Types of
Approve
Participation Responsible
Consult
Informed
Sumber: data primer, di olah

CEO

Roles Involved
Oper
Sales

Fin

a. Rincian Bagan Tanggung Jawab (Responsibility Chart Details)

1) Persetujuan (Approve)
Pertama kali yang perlu dilibatkan dalam rincian tanggung jawab adalah CEO,
operation, Sales, serta financial. Di dalam bisnis penanggung jawab keputusan ada
pada chief executive officier. Di dalam operasi tentu manajer operasi. Di dalam
penjualan sales dan di dalam keuangan finance.
Keputusan keputusan tersebut bukan berlaku abadi, melainkan punya durasi
waktu. Dengan demikian keputusan tersebut tentu ada masa akhirnya. Keputusan
berakhir (Sign off on decisions), keputusan yang di ambil memiliki durasi waktu
berapa lama, kapan keputusan diambil dan kapan keputusan berakhir. Serta siapa yang
berhak untuk mengakhiri pengambilan keputusan.
Hak veto (Veto power), apabila di dalam pengambilan keputusan terjadi jalan
buntu atau macet siapa yang berhak untuk mengambil eksekusi apakah ada yang
memiliki hak veto terhadap keputusan yang akan diambil, biasanya yang memiliki
hak veto adalah pucuk pimpinan bila perorangan, bila badan bisa direksi, bisa senat
tergantung kebutuhan sesuai jenis dan tipe organisasinya.
Tanggung Jawab final adalah terhadap komitmentnya sumberdaya (Final
responsibility to commit resources). Siapa yang memiliki tanggung jawab penuh
terhadap sumberdaya manusia, karena hanya mereka yang diserahi tugas tersebut
untuk bisa memutuskan, tanpa ada yang bertanggung jawab dapat dipastikan
keputusan tentang sumberdaya manusia akan mengalami permasalah di kemudian
hari. Tanggung jawab tentang pengembangan sumberdaya perlu diserahkan pada
orang orang yang professional yang tahu benar tentang permasalah MSDM, karena
168

perubahan paradigm sumberdaya manusia dari sekedar administrasi telah menjadi

agent perubaha, strategic partner dan berubah menjadi advocate.
Pembagian hal yang perlu di pertanggung jawabkan (Shares accountability),
menjadi hal yang terpenting oleh karena itu diperlukannya pembagian tugas yang jelas
serta berbagi tanggung jawab untuk mempertanggung jawabkan semua keputusan
yang diambil.
2) Tanggung Jawab (Responsible)
Orang

yang

diserahi

tanggung

jawab

harus

mengambil

inisiatif,

mengembangkan alternative, merekomendasikan, mengimplementasikan (Takes the

initiative, develops alternatives, recommends, implements). Karena tanggung jawab
yang diberikan melekat pada beban yang ada pada dirinya dan mereka harus
menjalankan tugas tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan keputusan yang
diambil. Oleh karena itu pejabat yang diserahi tanggung jawab perlu memiliki inisiatif
untuk menjalankan perencanaan kerjanya, mengembangkan alternative apa yang
direncanakan, merekomendasikan tugas dan tanggung jawab kerja pada yang diserahi
tugas, serta mampu untuk mengimplementasikan terhadap perencanaan yang
dimaksud. Sedangkan hasil kerja tersebut perlu di evaluasi untuk dijadikan bahan
perbaikan pada perencanaan berikutnya.
Pertanggung jawaban terhadap hasil (Accountable for results), hasil kerja yang
telah di lakukan perlu dipertanggungjawabkan. Karena itu pertanggung jawaban hasil
pekerjaan tidak hanya pertanggungjawaban kepada atasannya melainkan juga kepada
bawahannya, bahwa mereka memang memiliki kemampuan untuk menjalankan tugas
dimaksud dengan benar.
3) Konsultasi (Consult)
Masukan tetapi tanpa hak veto (Input but no veto power), sangat diperlukan
siapa yang dapat dijadikan rujukan untuk pengembangan bisnis kedepan. Dewan
penasihat, atau orang orang yang berpengalaman bahkan orang orang yang memiliki
kemampuan lebih bisa dari dalam maupun dari luar, namun mereka tidak memiliki
hak veto. Di dalam bisnis maupun di pemerintahan peran staf ahli (CKO = Chief
Knowledge Official) sangat bagus untuk dijadikan lembaga tink tank. Merekalah
yang sebenarnya ahli di dalam menjalankan operasi suatu bisnis. Hak yang diberikan

169

hanya sebatas memberikan masukan masukan untuk dijadikan pertimbangan di dalam

pengambilan keputusan secara akurat bagi masa depan bisnis.
4) Menginformasikan (Inform)
Pengumuman (Notify), apabila ada hal penting yang perlu disebarluaskan siapa
yang perlu menyebarluaskan informasi yang bersangkutan. Apakah bagian tertentu
seperti humas, bagian komunikasi, bagian Public Relations dan lain lain. Bagian ini
menjadi corong bisnis untuk menjelaskan secara benar terhadap permasalahan yang
dihadapi oleh bisnis termasuk pengambilan keputusan yang telah diambil.
b.

Seksi Team Manajemen (Management Team Section)

Hal yang tidak kalah penting adalah diperlukan orang orang yang memiliki

tanggung jawab lebih. Orang orang kunci yang berani mengambil resiko bisnis, bukan
hanya meniru tetapi berani mengambil inisiatif serta berani untuk berbuat dan
bertindak untuk masa depan bisnis. Orang orang kunci ini perlu di berikan tempat dan
diperhatikan saran maupun masukkannya. Oleh karena itu dibutuhkan hal hal sebagai
berikut:

Nama nama dan pengalaman (Names & Experience)

Ringkas (Resumes)

Nama dan pengalaman dari orang yang bersangkutan perlu terus dimunculkan dan di
arsipkan tersendiri. Kemudian catatan ringkas mereka menjadi bahan rujukan untuk
masukan masukan bagi pengembangan bisnis mereka.

Kesalahan anggota (Missing members)

Perencanaan perekrutan (Recruiting plan), kesalahan yang utama adalah di dalam

system rekrutment yang biasanya terdapat pesanan. Untuk itu perencanaan perekrutan
diperlukan sesuai dengan master plan perusahaan secara menyeluruh. Jangan sampai
mengambil orang orang yang tidak sesuai dengan bisnis yang diinginkan masuk, dan
justeru menghancurkan bisnis. Hal inibisa terjadi karena kesalahan anggota di dalam
pengambilan keputusan bukan untuk kebersamaan namun hanya kepentingan semata
mata.

Peran dan penasihat (Advisors & roles)

Perencanaan perekrutan (Recruiting plan), memerlukan peran penasihat serta

peran orang orang kunci menjadi sangat dibutuhkan untuk masa depan bisnis. Untuk
170

itu system perekrutan diharapkan bebas dari kepentingan dan ditujukan untuk
kemajuan dan masa depan bisnis. Hal yang sangat penting di dalam perekrutan adalah
orang orang yang memiliki kompetensi dan professional tetapi bebas dari pengaruh
orang dalam.

171

BAB XIV
SYSTEM BISNIS

14.1.Sistem Bisnis (Business Systems)

Di dalam Sistem bisnis terdapatnya tekanan manajerial, tekanan pemilik,
tekanan keluarga atau pihak pihak yang berkepentingan adalah hal yang wajar.
Tekanan ini berjalan secara otomatis oleh karena itu fungsi dan peran masing masing
manajerial, pemilik, dan stakeholder menjadi penting agar system berjalan secara
efektif. Lihat Gambar 17 Tekanan System Bisnis.
Ownership Pressures

Family/ stakeholders Pressures

Managerial Pressures

Gambar 17: Tekanan System Bisnis

Manajerial secara sistematis mendapatkan tekanan dari pemilik karena
pemiliki menghendaki agar visi, misi yang telah ditetapkan dapat dicapai. Tekanan
terhadap manajerial menjadi hal yang wajar karena manajer mendapatkan target yang
diberikan oleh pemilik yang harus dicapai. Pemilik juga mendapat tekanan secara
internal dan eksternal. Tekanan internal yaitu dari dalam sendiri terutama buruh,
karyawan atau staf, termasuk para key person perusahaan yang menuntut
kesejahteraan terus ditingkatkan. Pemilik juga mendapatkan tekanan eksternal baik
dari sisi politik pemerintah, seperti peraturan regulasi maupun dari pihak pihak yang
berkepentingan terhadap bisnis. Dari sisi ekonomi tuntutan perubahan kurs, valuta
asing, perubahan suku bunga, perubahan inflasi menjadi dillematersendiri. Demikian
pula tekanan social budaya terhadap perubahan social terutama perkembangan
demokrasi tentang tuntutan kebebasan dan transparasi. Tututan dan tekanan teknologi
172

informasi yang harus terus menerus disesuaikan oleh bisnis. Di samping itu tuntutan
dan tekanan keluarga tentang

bisnis yang harus terus menerus tumbuh dan

berkembang dan terutama keluarga yang tidak memahami bisnis secara tepat namun
ikut terlibat di dalam kepemilikan bisnis, karena disini justeru akan menjadi
penghalang pertumbuhan bisnis. Dan tekanan lain dari pihak pihak yang
berkepentingan terutama dari supplier dari pelanggan dari pihak perbankan dan lain
lain yang semuanya memiliki andil dan keterlibatan di dalam memajukan bisnis.
14.2.Dinamika Sistem Bisnis (Business Systems Dynamics)
Bisnis berjalan menuju pada dinamika bisnisnya sendiri sendiri, dan tidak ada
bisnis yang berjalan sama persis, karena masing masing berjalan seperti memiliki
logikanya sendiri dan mereka memiliki garis dasarnya secara sendiri. Seperti hal nya
pemilik yang menuntut adanya kesejahteraan atau mampu memelihara dan
menciptakan kesejahteraannya. Setiap pemilik menghendaki tingkat kesejahteraan
mereka terjamin dan itu bisa terwujud jika mereka memiliki usaha yang terus
berkembang dan hasilnya meningkat terus menerus. Keluarga dan pihak yang
berkepentingnan menginginkan hubungan yang baik dengan siapapun tanpa ada
gejolak dan konflik yang menyebabkan bisnis tidak berjalan atau macet. Mereka tidak
menginginkan terjadinya stagnan melainkan bisnis terus tumbuh dan berkembang.
Karyawan demo atau unjuk rasa menyebabkan kerugian, lebih lebih bila terjadi moral
hazard untuk itu perlu di lakukan pendekatan agar hasilnya tidak terjadi dead lock
antara buruh dan manajemen. Karyawan bekerja secara efektif dan produktif dan
bisnis semakin berkembang dan maksimal. Disisi yang lain manajemen menginginkan
berjalannya usaha tetap efisien dan asset terus berkembang, manajemen menetapkan
target capaian sesuai kemampuan untuk meningkatkan keberhasilannya. Bisnis yang
berhasil dan efektif di tandai dengan tingkat penjualan

yang tinggi, tingkat

keuntungan yang terus berkembang dan jumlah asset yang terus tumbuh dan
berkembang. Selain itu kemampuan mendapatkan keuntungan kontinyu menjadi ciri
keberhasilan dari manajemen.
Di dalam berbisnis Masing masing memiliki pandangan waktu sendiri
sendiri(Each has its own time horizon). Para pemilik memiliki cara pandang yang
berbeda namun di dalam jangka pendek tentu berupaya agar kehidupan kerja atau
bisnis merekaberjalan dan yang terpenting adalah mendapatkan keuntungan terus
menerus.Di dalam jangka menengah terus tumbuh dan berkembang serta mampu
173

meningkatkan pertumbuhannya. Dan untuk jangka panjang adalah target yang harus
dicapai berdasarkan visi, misi dan tujuan yang di kehendaki. Tentu saja bisnis harus
bekerja secara maksimal berdasarkan hasil yang bisa diukur dengan ukuran moneter.
Pandangan dari pihak keluarga dan pihak yang berkepentingan adalah hasil yang
berkelanjutan dan bisa di wariskan bagi

generasi penerusnya. Karena tujuan

mendirikan usaha adalah bisnis berjalan maksimal dan menghasilkan bagi

kesejahteraan warga organisasi yang terlibat di dalamnya dan masyarakat luas secara
umum. Manajemen memiliki pandangan bahwa hasil kerjanya dapat diukur melalui
keberhasilan mereka baik dalam jangka bulanan, triwulanan dan tahunan dan secara
terus menerus mampu meraih hasil bisnis yang menguntungkan.

174

BAB XV
PERAN TATA KELOLA BISNIS
15.1.Definisi Tata Kelola (Governance Defines The Circles And The Relationships)
Tatakelola dalam bisnis adalah usaha usaha sadar yang dilakukan oleh
manajemen agar berjalannya bisnis seperti yang dikehendaki, yaitu meraih
keuntungan dan terus mampu menumbuhkembangkan asset yang dimiliki. Untuk itu
harus dipahami peran masing masing pihak yang berkepentingan, siapa yang
mengambil keputusan di dalam peran tersebut. Dan peran masing masing tidak
overlapping atau tumpang tindih karena peran yang tumpang tindih menunjukkan
manajemen yang berjalan secara tidak effektif.
Peran pemilik adalah mengarahkan jalannya

bisnis berdasarkan visi, misi,

tujuan, sasaran dan target yang dicanangkan yang harus dicapai. Mereka tidak bisa
mencampuri secara detail urusan manajemen namun memberi arah secara umum dan
berhak menegur atau mengarahkan manajemen agar berjalannya kegiatan seperti yang
dikehendaki pemilik. Peran karyawan kunci menjadi sangat signifikan karena maju
mundurnya perusahaan atau bisnis tidak bisa dilepaskan dari orang orang kunci yang
dimaksud mereka tahu apa yang akan dikerjakan sehingga bisnis terus berjalan tanpa
halangan yang berarti. Pelanggan kunci harus terus menerus di berikan perhatian dan
appresiasi karena mereka yang mampu menginformasikan tentang bisnis kita secara
benar serta mampu memantapkan bisnis kita. Mereka menjadi corong dari mulut ke
mulut terhadap pelanggan yang lain. Anggota keluarga perlu memberikan dukungan
secara penuh agar usaha yang dijalankan menjadi bertambah baik, kekurangan kecil
bisa di eliminir melalui keluarga yang mampu memberikan penjelasan tentang bisnis
yang dijalankan dengan benar dan dapat di percaya. Bisnis dapat berjalan seperti
yang diinginkan pemilik apabila melibatkan orang orang yang netral, untuk itu peran
penasihat bisinis menjadi sangat menentukan. Untuk meraih hasil bisnis yang
maksimal maka peran penasihat yang berpengalaman mampu memberikan arahan
secara benar dan objektif untuk jalannya bisnis dimasa yang akan datang. Penasihat
bisnis yang professional di perlukan untuk memaksimalkan kinerja bisnis, karena
melalui orang orang luar yang independent maka bisnis dapat diidentifikasi secara
jernih dan bagaimana memutuskan bisnis ke depan yang lebih baik, tanpa ada
kepentingan.
175

Pembuat keputusan adalah pengambil kebijakan yang berlaku pada masa

pemimpin menjalankan bisnis tersebut dan dianggap sebagai satu siklus tatakelola
berjalannya bisnis. Dan hal tersebut biasanya melibatkan

pemilik atau dewan

direktur. Melibatkan seluruh team manajemen, manajer, keluarga atau pihak yang
berkepentingan, dewan penasihat serta pertemuan pertemuan para pemegang saham.
Di dalam periode putaran kepemimpinan hal yang perlu mendapatkan perhatian
adalah apakah berjalannya bisnis sudah sesuai dengan jalur yang dikehendaki
berdasarkan visi, misi, tujuan, dan sasarannya. Apakah target target yang ditetapkan
dapat dicapai dan dimana letak kekurangannya dan dimana yang belum mampu
direalisasikan. Sedangkan kelemahan kelemahan yang muncul perlu di benahi dan
diperbaiki serta hal yang menjadi kekuatan segera di jadikan titik tumpu untuk
keberhasilan bisnis dimasa yang akan datang. Penentuan celah atau ceruk bisnis
adalah awal bisnis untuk melangkah melakukan langkah langkah penetrasi agar bisnis
mampu merebut posisi pasar. Kemajuan bisnis akan tercermin dari rencana strategi,
implementasi strategi serta evaluasi dari strategi secara tepat.
Lingkup atau ruang lingkup pengambilan keputusan dari masing masing
keputusan yang diambil berawal dari top manajemen dan terus berjenjang sesuai
hirarki ke tingkat terbawah. Masing masing bertanggung jawab berdasarkan periode
putaran yang berlaku yang menjadi tanggung jawabnya. Hal ini dimaksudkan apa bila
terjadi permasalahan atau konflik bisa diselesaikan diantara pihak pihak yang
berkepentingantanpa menimbulkan permasalahan berikutnya. Lingkup batasan kerja
dan tanggung jawab menjadi pengawal bagaimana manajemen berkerja secara
sistematis. Periode ini menjadi batasan waktu untuk mengetahui hasil kerja masing
masing manajemen dan jajarannya.
15.2.Struktur Tata Kelola (Governance Structures)
Struktur dan tata kelola bisnis meliputi arah, persetujuan, dukungan dan struktur
legal. Arah atau direction berdasarkan visi yang telah di buat yang harus di break
down kedalam misi dan tujuan, sasaran, serta di lakukan action plan yang ditindak
lanjuti oleh masing masing fungsi manajemen. Masing masing fungsi manajemen
menjalankan action plan perlu menciptakan nilai- nilai yang bermanfaat atau
memiliki nilai tambah. Hal ini disesuaikan dengan peran, fungsi yang terdapat di
dalam bisnis dibidang operasi, pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan serta tugas
masing masing personil di masing masing fungsi tersebut. Kegiatan yang tidak
176

memiliki ukuran atau tanpa nilai tambah berarti kegiatan adalah vakum atau tidak ada
kemajuan. Demikian pula masing masing peran dan fungsi harus diirigi dengan tekad,
komitmen dan loyalitas dimulai dari pimpinan dalam setiap action plannya sehingga
membentuk perilaku yang berbudaya selanjutnya menjadi budaya organisasi.
Untuk meraih itu semua visi yang tadinya hanya diucapkan di dalam kata kata
perlu di formalkan dan disosialisasikan kepada setiap warga organisasi, sehingga tidak
ada hari tanpa memiliki nilai tambah. Nilai tambah menjadi hal yang penting karena
nilai tambah adalah perbaikan terus menerus dari suatu perusahaan. Hal ini untuk
menjaga budaya perusahaan. Budaya yang harus diciptakan untuk berjalannya
organisasi secara efisien secara efektif dan produktif tanpa harus diperintah melainkan
melalui care pada seluruh warga organisasi, dan menimbulkan awareness untuk selalu
meningkatkan kepedulian terhadap lingkungan kerjanya.
Berjalannya bisnis adalah melibatkan komitmen bersama dan dengan pihak luar
memerlukan persetujuan atau agreements bersama. Bahkan sekarang sudah menjadi
hal yang wajar dilakukannya kegiatan kegiatan yang bersifat kontrak, perjanjian
berdsasarkan hukum ataupun charters. Oleh karena itu di dalam bisnis peran jejaring
memang diperlukan sebagai bentuk dukungan dari berbagai pihak, baik itu sebagai
fasilitator, advisors atau bahkan model model dari bisnis itu sendiri.
15.3.Struktur Legal (Legal Structures)
Struktur hukum di dalam bisnis berkaitan dengan berjalannya bisnis dan
berhentinya tata kelola bisnis. Berhentinya bisnis seperti bila terjadi hutang dan
implikasi dari hutang hutang yang dimaksud. Penjualan Perseroan terbatas, selesainya
kerjasama, korporasi, kerjasama dengan stakeholder, ESOPS, Joint venture, serta
kerjasama dengan masyarakat. Untuk itu perlu retrukturisasi dari bisnis agar bisnis
menjadi terdepan dan leading dalam segala hal.
Contoh tata kelola. Perusahaan dengan ikatan keluarga yang dibuat diantara 3 orang
anak. Pemilik mendorong suksesi kepemilikan karena ingin berpensiun. Kedua
anaknya membeli bisnis tanpa membeli tanahnya dari seorang ayah. CEO di dalam
training diputuskan 50% bertambah dan manajer penjualan diputuskan 50% berkurang
Dewan direktur, perlu melakukan rapat untuk memutuskan hal tersebut. Keluarga
disatu sisi membutuhkan meletakkan sisi bisnis; seperti graphic artist sebagai unsure
promosi, pemilik bersama melalui CEO di dalam training dan menyajikan bisnis
utama dan mempresentasikan hal yang menjadi kebijakan yang akan diambil.
177

Kebutuhan manajemen baru adalah kembali ke aliansi ke dalam alat alat berbasis web
baru dan ke bisnis baru.Seksi tata kelola tentunya akan mengubah stakeholder kunci
dan bagaimana mereka memperhitungkan secara cermat bisnis tersebut. Disini
dibutuhkan struktur hukum yang syah. Orang orang kunci perlu melakukan
persetujuan dan

mampu

membagi tanggung

jawab serta

mendistribusikan

kekuasaannya.Di dalam oprasinya mereka harus menentukan apa yang akan

dikerjakan perusahaan, bagaimana rinciannya, bagaimana implikasi biayannya.
Misalnya di ambil contoh operasi adalah tentang Arbill, tentang informasi
komputersasi, insentif pembayarannya, pelatihannya, budayanya serta bukti buktinya.
Ditambahkan menggunakan Konsutan AndersonArsitek solusi pelatihan yang mudah
dan pengendalian dan manajemen sumberdaya manusia dan ikatan di dalam
manajemen pengetahuan.
Seksi operasi berkaitan dengan strategi dan proses operasi kunci. Karena melalui
strategi akan menetukan berjalan bisnis menjadi efisien. Sekaligus melalui orang
orang kunci berjalannya bisnis menjadi efektif, produktis serta mampu merih hasil
bisnis yang maksimal. Oleh karena itu pengendalian bisnis melalui effisiensi adalah
hal yang sangat penting, namun jangan dilupakan berjalannya bisnis juga
membutuhkan ruang atau biaya dalam hal ini modal kerja yang cukup untuk
menjalankan bisnis tanpa mengalami gangguan operasi atau cash flow. Peran
sumberdaya manusia in the right man in the right job and in the right time menjadi
sangat menentukan. Sistem rekrutmen pekerja, pimpinan harus benar, system
pelatihan, strategi evaluasi menjadi hal yang sangat penting untuk menjadi investasi
perusahaan. Hal yang sangat mendesak adalah bagaimana mencocokkan keseluruhan
strategi bisnis dengan strategi sumberdaya manusia agar jalannya bisnis seperti yang
dikehendaki. Tujuan ini dalam jangka pendek adalah melakukan perbaikan terus
menerus dan adanya nilai tambah yang dapat di capai oleh bisnis.
Contoh beroperasinya bisnisLakukan sket sket ke luar dari tahapan tahapan operasi
dasar. Tujuannya adalah mendapatkan gambaran menyeluruh dan ideal dari bisnis
tanpa ada hambatan apapun. Selanjutnya masukkan catatan catatan biaya yang
memungkinkan dan pilih alternative yang terbaik sesuai kemampuan bisnis
menyangkut SDM, biaya, kekuatan, kelemahan serta hal hal lain yang nantinya akan
mengganggu jalannya operasi perusahaan. Selanjutnya buat daftar yang sudah diteliti
untuk memastikan assumsi, pilihan gaps gaps, serta mengumpulkan jumlah yang
dimungkinkan dari bisnis yang akan dijalankan. Tentu saja disesuaikan dengan jenis
178

organisasinya, namun pada dasarnya organisasi apapun memiliki basis dasar yang
sama. Berjalannya bisnis yang utama bertumpu pada unsure manusianya yaitu
sumberdaya manusia yang memiliki kompetensi serta professional namun juga
memiliki moral. Tanpa kedua hal tersebut bisnis tidakj akan berjalan dengan baik
unsure unsure yang lain hanya sebagai penunjang dan akselerasi percepatan
tumbuhnya bisnis.

179

DAFTAR PUSTAKA

Afuah, A. (2004), Business models: A Strategic Management Approach New York:

Irwin/McGraw-Hill
Afuah, A., and Tucci, C.L. (2001), Internet business models and strategies: text and
cases, New York : McGraw-Hill.
Alex Moss, Praxis Consulting presentation on worker ownership, 1999
Alle, V. (2002), The future of knowledge: increasing prosperity through value
networks, Boston : Butterworth-Heinemann.
Alt, R., and Zimmerman, H.D. (2001), Introduction to special section on business
models,. Electron Markets, 11(1), pp.3-9.
Amit, R., and Zott, C. (2002), value creation in ebusiness, Strategic Management
Journal, 22, pp, 493-520.
Anderson, E. and Coughlan, A.T. (1987) "International Market Entry and Expansion
via Independent or Integrated Channels of Distribution". Journal of Marketing,
Vol. 51. January, pp 71-82.
Ansoff, I, (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol 35
Issue 5, Sept-October, pp 113-124.
Armistead, C.G., and Clark, G. (1993), Resource activity mapping: The value chain
in service operation strategy, Service Industries Journal, 13, pp. 221-239.
B. Mahadevan,(2000) Business Models for Internet-based E-Commerce, California
Management Review, 42 (4), Summer, pp 55-69.
Chesbrough, H.W., and Appleyard, M.M. (2007), Open innovation and strategy,
California Management review, 50, pp. 57-76.
Christensen, C.M. (2001), past and future of competitive advantage, MIT Sloan
Management Review, 42, pp. 105-109.
C.K, Prahalad & G. Hamel, (1990)The Core Competence of Corporations, Harvard
Business Review, May-June.
Craft, James A.(1988) Human resources planningn and Strategy, in Lee Dyer (Ed.),
Human resources Management:
Evolving Roles and Responsibilities,
Washinton, DC: Bureau of National Affairs, , p 53
Cunningham, MT "Strategies for International Industrial Marketing". In DW Turnbull
and JP Valla (eds.) Croom Helm 1986, p 9.
Edgar Schein, (1985), Organizational Culture and Leaderships , San Francisco: Jossey
Bass, p. 9
Fred David,(October 1986) The Strategic Planning Matrix- A Quantitative
Approach, Lang Range Planning 19, No.5: 102
Fred David,(July 1985)Computer-Assisted Strategic Planning in Small Businesses,
Journal of System Management 36, No.7: 24-34.
G. Hamel & C. K. Prahalad, (1989)Strategic Intent, Harvard Business Review,
May-June.
Greer. R. Charles (2001),Strategy Human Resources Management, 2rd Edition,
Prentice Hall, Inc, , Upper Saddle River, New Yersey
Hein / Weihrich, (April 1982) The TOWS Matrix: A Toolfor Situational Analysis,
Long Range Planning 15, No.2: 61-62
Henn, William R (1985) What the Strategies Asks from Human Resources, Human
Resources Planning 8. no : 195 (whole article on pp. 193-200)
Henry Mintzberg & James Brian Quinn,(1998),Readings in the Strategy Process, 3rd
Edition (Prentice Hall,).
180

H. Rowe, R. Mason, and K, Dickel, (1982), Startegy Management and Business

Policy: A Methodology
Approach (reading, MA : Addison-Wesley
Publishing Co. Inc.,) : 155-156)
Higgins, James M., and Julian W. Vineze,1989, Strategic Management: Text and
Cases, Chicago : Dryden Press,.
Ivan Lansberg,(2000),Succeeding Generations (Harvard Business School Press).
James Collins & Jerry Porras,(1994),Built to Last, HarperBusiness.
James Brian Quinn,(1980), Strategies fo Changes: logical Incrementalism
(Homewood, IL: Richard D. Irwin): 128-145. These Political tactics are Listed
in A. Thompson and A. Strickland,(1984) Strategic Management Concepts
and Cases (plano, TX: business Publication,): 261
James Collins & Jerry Porras,(1994) Built to Last (HarperBusiness).
J. D. Hunger & T.L. Wheelan, Essentials of Strategic Management (Prentice Hall,
2001).
John Lorsch, Managing Culture:The invisible Barrier to Stratewgic Change,
California Management Review 28, No.2 (1986):95-109
Jon Swartz, (2001) How Will Compaq, H-P Fit Together? USA Today (September
6,) : 38.
Kathleen Eisenhardt & Donald Sull(January 2001), Strategy as Simple Rules,
Harvard Business Review.
Kelly Barron, (March 19, 2001) Culture Gap, Forbes:62
Khurana, A; Rosenthal, S.R. (1998). "Towards Holistic "Front Ends" in New Product
Development". Journal of Product Innovation Management15 (1): 5775.
Mark Feldman & Michael Spratt, PWC (1999), Five Frogs on a Log: A CEOs Guide
to Accelerating the Transition in Mergers, Acquisitions and Gut Wrenching
Change, (HarperBusiness).
Michael Porter,(1985)Competitive Advantage (Free Press).
Michael Porter, (November-December 1996) What is Strategy?, Harvard Business
Review,
Ohmae, Kenichi.(1988), The Mind of the Strategist, New York: Penguin Books, p. 42.
Pamela Tudor, Notes on responsibility charting, 1999
Pankaj Ghemawat, (2001), Strategy and the Business Landscape, Prentice Hall.
Philip Rousebi, Kamal Saad, and Tamara Erickson,(March-April 1991) the
Evolution of the Third Generation of R&D, (Planning Review 19 No.2:1826)
Quinn, James B. )1980), Strategies for chage: logical Incrementalism. Homewood,
IL: Richard D. Irwin, , p 7. 8 no 4 (1985): 195 (whole article on pp. 193-200)
R Boulton, B Libert, S Samek,(July-August 2000) A Business Model for the New
Economy, The Journal of Business Strategy, 21 (4), , pp 29-35.
Richard DAveni,( 1994)Hypercompetition, Free Press.
Robert Hamilton, E. Eskin, M. Michael, (1998), "Assessing Competitors: The Gap
between Strategic Intent and Core Capability", International Journal of
Strategic Management-Long Range Planning, Vol. 31, No. 3, pp. 406-417,
Roland Christensen, Norman Berg, dan Malcolm Salter,(1976)Policy Formulation
and Administration(Homewood II): Richard D. Irwin: 16-18.
R. Schroeder, (1981), Operation Management (New York: Mc Graw Hill Book Co.)
Shein, Edgar(1992). Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San
Francisco, CA: Jossey-Bass. pp. 9.
Sharon Oster,(1994)Modern Competitive Analysis, 2nd Edition (Oxford University
Press).
181

Verna Allee, Reconfiguring the Value Network, The Journal of Business Strategy,
21 (4), PP 36-39.
Y. Allarie And M. Firirotu,(Spring, 1985)How to Implement Radical Strategies in
Large Organizations, Sloan Management Review 26, No.3: 19.
Walker,W. James (1992), Human Resources Strategy. McGraw Hill International,
Management Organization Series.
William Guth and Ian Macmillan,(July- August 1986), Strategy Implementation
Versus Middle Management Self-Interest, Strategic Management Journal 7,
No.4:321
Wright, Patrict M., And Gary C. Mc Mahan(1992): Theoretical Perspectives for
Strategic Human Resources Management Journal of Management 18; no 2:
195-320.
Zott, Amit, Massa, (2010);
The business model, theoretical roots, recent
developments, and future research; working paper; IESE Business SchoolUniversity of Navarra.
http://www.businessdictionary.com/definition/market-penetration.html#ixzz1N8jwI1Fb
http://www.usask.ca/education/coursework/802papers/Frith/Motivation.PDF

182

BIBLIOGRAFI

1. Nama Lengkap

Dr. DR. PRIHATIN TIYANTO PRIAGUNG HUTOMO

MT. SE
2. NIP/NIDN
131631252/195905301986031003
3. Jabatan
LEKTOR KEPALA
4. Pangkat dan golongan
PEMBINA TK I/ IV b
5. Tanggal Lahir
30 MEI 1959
6. Tempat Lahir
AMBARAWA
7. Jenis Kelamin
PRIA
8. Agama
ISLAM
9. Perguruan Tinggi
UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 SEMARANG
10. Fakultas/ Jurusan
EKONOMI/ MANAJEMEN
11. Jabatan Struktural
KETUA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
12.Alamat Perguruan Tinggi JL. PAWIYATAN LUHUR No 1 BENDAN
DUWUR, SEMARAN, JAWA TENGAH.
13. Telp/Fax
(024)- 8441771/024-8441772
14. Status Perkawinan
KAWIN
15. Alamat. a. Jalan
SEROJA I/ 10 SEMARANG
b. Kelurahan/
KARANG KIDUL
Desa
c. Kecamatan
SEMARANG TENGAH
d. Kota
SEMARANG
e. Propinsi
JAWA TENGAH
16. Telp. a. Rumah
024- 8316080
b. HP
081326151950
c. e-mail
tiyanto08@yahoo.com
I.
PENDIDIKAN
No Tingkat
Pendidikan
Jurusan
Tahun Tempat
1
2
3
4
5
6
1. SD
1972
SEMARANG
2. SMP
1975
SEMARANG
3. SMA
IPS
1978
SEMARANG
4. Perguruan Tinggi:
S1
UNDIP
MANAJEMEN 1983
SEMARANG
S2
ITB
TMI
1995
BANDUNG
S3
BRAWIJAYA MSDM
2006
MALANG
II.
RIWAYAT PEKERJAAN
a

No

Pangkat dan
Jabatan

Gol. Ruang
Penggajian

Berlaku
terhitung
Mulai tgl

1.

Calon PNS

III/A

25-10-1986

2.

PNS Penata
Muda / Ass
Ahli Madya
Penata Muda /
Ass Ahli

III/A

30-05-1987

III/A

31-03-1992

Penata Muda
Tk.I/Ass Ahli
Penata /Lektor
Muda
Penata
TkI/Lektor
Madya
Penata Tk.
I/Lektor Madya
Penata Tk I/
Lektor Kepala

III/B

07-08-1995

III/C

01-09-1996

III/D

01-10-1998

III/D

01-04-1999

III/D

30-04-2002

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1.
No
1
1.
2.

3.

4.

Pembina/Lektor IV/A
Kepala
IV/B
Pembina
TKI/Lektor
Kepala
Riwayat jabatan struktural
Jabatan
Waktu
Struktural
2
3
Dosen Wali
1 September
1984 s/d
Kepala Biro
Pengabdian
pada
Masyarakat
Pembantu
Dekan I

1985 s/d 1988

Pembantu
Dekan III

1999 s/d 2002

1988 s/d 1992

Keterangan

28-12-2006
1-04-2010

Institusi
4
Untag
Semarang
Fakultas
Ekonomi
Untag
Semarang
Fakultas
Ekonomi
Untag
Semarang
Fakultas
Ekonomi
Untag
Semarang

SK No
110/K/36.04/Kop.VI/X/1986
(25 OKTOBER 1986)
SK No
080/K/36.02/Kop.VI/V/1987
( 1 JUNI 1987)
SK No
077/K/36.07/Kop.VI/III/1992
(31 MARET 1992)
SK/Kp06.1/Kp/1995
(07 AGUSTUS 1995)
SK/072/KP06.1/Kp6/1996
(31 AGUSTUS 1996)
127/006.1/KP6/1998
(1 OKTOBER 1998)
SK/ 055/006.1/KP/1999
(1 APRIL 1999)
SK No :
32836/A2.III.1/KP/2002
(30 APRIL 2002)
SK No; 63267/A2.7/KP/2006
28 DESEMBER 2006
SK No:40316/A4.5/KP/2010
1 April 2010
Keterangan
5
SK Yayasan No
120/SK/Yay/VIII/87
(11 Agustus 1987)
SK Yayasan No
122/SK/Yay/VIII/85
(15 Agustus 1985)
SK Yayasan No 168/SK/
Yay/V111/88
(1 Agustus 1988)
SK Yayasan No
017/II/1999
(3 April 1999).
b

5.

Ketua
LP3SDM

2006 s/d 2008

Untag
Semarang

6.

Senat
Universitas

2007 s/d 2010

Untag
Semarang

7.

Ketua Program 2008 s/d 2012

Studi MM

Untag
Semarang

8.

Ketua Program 2012 s/d

Studi MM

Untag
Semarang

SK Rektor No
2.121/D.09.05/SK/XI/2006
(8 Nopember 2006) s/d 3
Juni 2008 SK No:
2.494/SK/G.09.01/VI/2008
SK Rektor No
2.238/SK/G.26.01/IV/2007
(7 April 2007)
SK Rektor No
2.433/D.09.05/SK/I/2008
(19 Januari 2008)
SK Rektor No
2.015.A/SK/G.26.01/I/2012
(20 Januari 2012)

2. Simposium/ Seminar/Panitia (3 tahun terakhir).

No

Nama

1
1.

2.

3.

4.

5.

Kedudukan/
Peranan
2

Seminar
Nasional
Peran Negara
dan rakyat
dalam
demokrasi
Seminar
Nasional
Peran SDM
dalam
Kompetensi
Global
Penelitian
Tindakan
Kelas Bagi
Tenaga Guru

Bulan/
Tahun
Penyelengg
ara
4

Lama
Kegiatan

Tim Perumus

26 Mei
2011

1 hari

Untag
Semarang

Pembicara

2011

UWH
Semarang

2010

2 Hari

23
September
2010

1 Hari

Hotel
Semesta Jl
Wachid
Hasyim 1617
Semarang
Kampus FE
Untag
Semarang

20 Mei
2010

1 Hari

Penanggung
Jawab dan
Pembicara

Pembicara
Kompetensi
SDM dalam
persaingan Era
Global untuk
menumbuhkan
Jiwa
Wirausaha
Nara Sumber
Seminar
Nasional
Budaya
Ekonomi

Tempat

Hotel
Semesta JL.
KH Wachid
Hasyim 16c

6.

dalam
Memperkuat
Asean
Community
2015
Seminar Pasar
Tradisional vs
Pasar Modern

17
Semarang

Nara Sumber

19
Nopember
2009

1 hari

Narasumber
dan
Pendampingan
Peserta

17/18/Mei/2
008
DPD PPCI
18
/Des/2007
FISIP
UNTAG

2 hari
1 hari

FISIP
UNTAG

10/Des/200
7
DPD PPCI

1 hari

Vina House
Semarang

13/Peb/200
7
PDAM
TIRTA
MOEDAL
06/Mei/200
6
HIMAMAS
TER-UB
23/Peb/200
6
UNIBRAW

1 hari

PDAM
Kota
Semarang

1 hari

UNIBRAW,
Malang

7.

Sarasehan
Pilgub 2008

8.

Seminar
Good
Governance &
Good
Corporate
Narasumber
Seminar
Menciptakan
Kemandirian
Penca
Peserta
Lokakarya
Kiat
Peningkatan
Kinerja
PDAM
Peserta
Seminar
Nasional
Statistika 2006

9.

10.

11.

1hari
Peserta
Seminar
Nasional
Pemberantasan
Korupsi
Peserta
14
1 hari
13.
Seminar
/Peb/2006
Manajemen
PT Berbasis
Kualitas
III.
KETERANGAN ORGANISASI
1. Semasa mengikuti pendidikan S1 di Perguruan Tinggi
No
Nama
Kedudukan
Dari Tahun
Tempat
Organisasi
dalam
s/d Tahun
Organisasi
1
2
3
4
5
1.
PKK
Ketua
1980-1983
Muktiharjo
Remaja
I
2.
IPSI
Peserta
1979-1983
UNDIP
12.

Fakulktas
Ekonomi
Universitas
17 Agustus
1945
Semarang
Hotel Wina
Bandungan

UNIBRAW,
Malang
FE
UNIBRAW,
Malang

Nama
Pimpinan
organisasi
6
Prihatin
Tiyanto PH
Triselo
d

2. Semasa bekerja sebagai dosen

No
Nama
Kedudukan
Organisasi
dalam
Organisasi
1
2
3
1.
ISEI
Sekertaris II
2.
CPHRM
Anggota

Dari Tahun
s/d
Tahun
4
1989-2002
2010

Tempat
5
Semarang
Jakarta

Nama
pimpinan
organisasi
6
Dr. Suwito.
Bima
Hermastho

IV.
a.
No

PENELITIAN DAN PENGABDIAN MASYARAKAT

penelitian dengan industri/pemda/pihak lain
Judul Penelitian
Tahun
Posisi Anda
Pihak yang
dalam
bekerjasama
penelitian
1
2
3
4
5
Ketua Peneliti
Litbang Bappeda
1.
Strategi Pengembangan 2011
Kota Semarang
Kota Semarang menuju
Kota MICE upaya
Percepatan Kota
Semarang Setara
2010
Ketua Peneliti
KBM Agroforestry
2
Studi Kelayakan
Perum Perhutani
Pengembangan Sutera
Unit I Jawa Tengah,
Alam Regaloh Pati
September 2010
2010
Anggota
Bapeda Jateng
3
Evaluasi Kinerja
(Monev)
Prioritas Pembangunan
Propinsi Jawa Tengah
2009
Anggota
Bapeda Jateng
4
Evaluasi Kinerja
(Monev)
Prioritas Pembangunan
Propinsi Jawa Tengah
2008
Anggota
Bapeda Jateng
5
Evaluasi Kinerja
(Monev)
Prioritas Pembangunan
Propinsi Jawa Tengah
b. Pengabdian pada Masyarakat
a. Kegiatan Pelatihan
No
Judul Pelatihan
Tahun
Khalayak Sasaran Lama tatap
muka
1
2
3
4
5
48 Jam
Non
1.
Pelatihan Manajemen Keuangan 13-14 juni Staff
2011
Keuangan
dan
Bagi General Manajer non
General Manajer
Keuangan Perum Perhutani Unit
KPH Perhutani
I Jawa Tengah
48 Jam
2.
Pelatihan Manajemen Keuangan 16-17 Juni Manajer dan Ka
Bagi Manajer
2011
seksi
KPH
Perhutani
3.
Pelatihan Manajemen Keuangan 20-21 Juni Staf Administrasi
48 Jam
Bagi Administrasi dan staff
2011
24 Jam
Staff
Keuangan
23-25
4.
Metode Penyusunan Anggaran
Perum Perhutani
April
Biaya Perusahaan Berbasis
Jawa Tengah
Kinerja- Activity Based Costing 2011
e

5.

6
7.

8.

System
DBS (Development Bussiness
Service)
( Dinas Koperasi Kota
Semarang)
Pelatihan mitra binaan perum
pegadaian se Kanwil XII
Semarang
Improve Your Business
(Pengembangan Gagasan dan
Identifikasi Peluang Bisnis)
(BKPMD- Jateng)
Performance Appraisal

Senin 27
Desember
2010
26
Nopember
2010

UMKM Perum
Pegadaian
Usaha Mikro dan
Kecil

15.00 s/d
16.30

16-17 juni
2010

Staff Perum
Perhutani Unit I
Jawa Tengah
Mitra Binaan
Perum Perhutani
Unit I Jawa
Tengah
Staff Outsourcing
Pencatat Meter
PLN
Mitra Binaan PT
Jasa Marga
Persero

24 Jam

9.

Pelatihan Usaha Kecil

Menengah

7 agustus
2010

10.

Pelatihan Pelayanan Prima

6 , 7,8 ,9
april 2010

11.

Pelatihan Usaha Kecil

Menengah

2009

b. Kegiatan Kaji Tindak (Action Research)

No
Judul Kegiatan
Tahun Pihak yang
bekerjasama
1
2
3
4
1.
Workshop Calon Assessor
2011
Aptisi Kopertis
Beban Kerja Dosen Sertifikasi
Wilayah VI
Jateng
2.
Workshop Penjaminan Mutu
2010
BPM UNTAG
3.
4.

Workshop Society for Human

Resources Management
Studi Kelayakan
Pengembangan Sutera Alam
Regaloh Pati

1 hari

28 maret Pelaku
Usaha
2011
Mikro kecil dan
Menegah

2010

FMC

2010

KBM
Agroforestry
Perum
Perhutani Unit I
Jawa Tengah

1 hari

24 Jam

4x 8 Jam
4 Bulan

Lama kegiatan
5
1 Hari
15-16 Oktober
2010
12-13 Nopember
2010
30 Hari
September 2010

Demikian Bibliografi ini dibuat dengan sebenarnya.

Semarang, Januari 2012
Dr. Prihatin Tiyanto PH,SE, MT