SEMINAR MANAJEMEN KEPERAWATAN

PERFORMANCE BUDGETING
DALAM UPAYA PENINGKATAN SUMBER
DAYA TENAGA KEPERAWATAN
DI RUMAH SAKIT

Oleh :
Kelompok II

FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN

UNIVERSITAS INDONESIA
1997

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan bimbinganNya
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul Performance
Budgeting Dalam Upaya Peningkatan Sumber Daya

Keperawatan di Rumah

Sakit.
Pada kesempatan ini kami juga tak lupa mengucapkan terimakasih kepada:
1. Direktur Perawatan PK RS Sint Carolus yang telah memberikan kesempatan
kepada kami untuk melaksanakan praktek Manajemen Keperawatan
2. Koordinator mata ajaran manajemen keperawatan sekaligus pembimbing
penyusunan makalah seminar ini; Ibu Dra. Setyowati Skp M App Sc.
3. Pembimbung praktek manajemen keperawatan di RS

Sint Carolus ; Ibu

Christin Sinaga Skp.

4. Semua pihak yang telah membantu terselesainya makalah ini.
Dalam makalah ini kami menyadari banyak kekurangan, maka dari itu usul
dan saran dari pembaca sangat kami harapkan untuk perbaikan makalah ini.

DAFTAR ISI
Kata
Pengantar..............................................................................................................i
Daftar
Isi .................................................................................................................ii
BAB

PENDAHULUAN ..................................................................................1
A.

Latar

Belakang...................................................................................1
B.
Tujuan ...............................................................................................2
BAB

II

TINJAUAN

TEORI...............................................................................3
A.

Beberapa

Pengertian ..........................................................................3
B.

Ruang

Lingkup

Performance

Budgeting ...........................................3
C. Pengembangan Sumber Daya Manusia Di Rumah Sakit .................5
D.Program Peningkatan Sumber Daya
Manusia ....................................9
BAB

III

ANALISA

SITUASI .............................................................................12
BAB

IV

PEMBAHASAN ...................................................................................15
BAB

KESIMPULAN

SARAN .............................................................16
Daftar
Pustaka.........................................................................................................
..17

DAN

BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Kesejahteran ekonomi dari Departemen Kesehatan tergantung dari pada
efektifitas anggaran untuk pelaksanaan, pengoperasian Departemen Keperawatan,
sebab anggaran keperawatan mewakili kira-kira 2/3 dari total biaya pengoperasian
keseluruhan departemen. (Graliebren dan Lund, 1985 ).
Manajer pada level hirarki keperawatan harus bertanggung jawab pada
penyediaan anggaran dan penggunaannya. Prosedur budgeting pada dasarnya
mencakup dua aspek penting yaitu perencanaan dan pengawasan .
Pada tahun-tahun belakangan ini anggaran keperawatan menjadi sangat
detail dan teliti dilakukan oleh bagian administrasi, sebab pertumbuhan kebutuhan
untuk ongkos pelayanan kesehatan dapat lebih tajam dari pada angka inflasi
keseluruhan.
Kebutuhan untuk menyediaan perawat yang lebih terampil dalam
peningkatan sumber daya manusia keperawatan membutuhkan alokasi dana
khusus, yang dikenal dengan Performance Budgeting.
Performence budgeting didasarkan pada program, antara lain Direct Patient
Care, Quality Improvement, Inservice Education dan Nursing Research.
Pada kenyataannya sering ditemui dilapangan bahwa : Performance
Budgeting kurang dianggarkan atau bahkan tidak dianggarkan sama sekali.
Walaupun ada beberapa unit perawatan di Rumah Sakit yang menyelenggarakan in
service education, pengembangan kualitas tenaga keperawatan, tetapi hal tersebut
belum dianggarkan secara khusus.
Mengenai riset keperawatan , jarang dilakukan oleh tenaga keperawatan;
hal ini disebabkan minimnya sumber tenaga keperawatan yang ada. Disamping itu,
tenaga keperawatan yang ada sering terjebak oleh kegiatan rutinitas sehari-hari
yang akhirnya berdampak pada pemberian asuhan keperawatan secara langsung
pada klien. Hal ini dapat menurunkan tingkat kepuasan klien di Rumah Sakit.
Untuk itulah, perlu diupayakan peningkatan sumber daya tenaga keperawatan yang

dialokasikan dalam bentuk Performance Budgeting.

B. TUJUAN
Adapun tujuan dari seminar manajemen keperawatan ini adalah :
1. Peningkatan pengetahuan perawat dalam menyusun Performance Budgeting
berdasarkan kebutuhan unit.
2. Mendesiminasikan beberapa teori tentang budgeting dan pengalaman selama
praktek lapangan manajemen keperawatan di Rumah Sakit.

BAB II
TINJAUAN TEORI
A. Beberapa Pengertian
1.

Performance

Performance atau unjuk kerja karyawan selalu dikaitkan dengan prilaku/sikap

kerja yakni bagaimana seorang karyawan bekerja (Anonim, 1993).
2.

Budgeting

Alokasi dari sumber-sumber yang ada pada kebutuhan-kebutuhan yang

mendasar untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang diusulkan pada suatu
periode tertentu (Gillies, 1988).
Perencanaan finansial dan mekanisme pengawasan dalam perhitungan keuangan
untuk mencapai tujuan organisasi (Burgess, 1988).
3.

Performance Budgeting

Anggaran belanja yang dihubungkan dengan pelaksanaan dari tujuan manajemen

suatu

organisasi

dan

merupakan

rangkaian

pernyataan

yang

menggambarkan penampilan dimana pengeluaran akan digunakan untuk

pencapaian organisasi (Burgess, 1988).
Pengorganisasian yang dasarnya lebih menekankan pada fungsi dan item-item
belanja dan sebagai fakta bahwa performance budgeting meningkatkan
managerial penggunaan keuangan (Gillies, 1994).
4.

Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia sering disamakan dengan manpower; tenaga kerja,

personalia, pegawai atau karyawan. Sumber daya manusia merupakan daya
yang dimiliki oleh manusia yaitu daya cipta,daya rasa dan daya karsa yang
tidak pernah dimiliki oleh mahluk lainnya. Dengan ketiga macam daya yang
dipunyai oleh manusia tadi, maka potensi yang ada dalam diri manusia
merupakan kekuatan tersendiri. Oleh sebab itu, kemudian dipopulerkan
adanya sumber daya manusia (Saydam G, 1996)
B. Ruang Lingkup Performance Budgeting
Ada tiga unit yang utama dalam budgeting yaitu : Manpower budget,

Capital Budget dan Operating budget. Disamping itu ada banyak perencanaan
anggaran biaya dalam suatu institusi keperawatan, salah satunya adalah
performance budgeting, yaitu anggaran biaya yang dialokasikan pada fungsi
pengembangan sumber daya manusia dalam keperawatan (Gillies, 1994).
Peformance budgeting merupakan bagian dari manpower budget. Dalam
makalah ini khususnya akan dibahas performance budgeting berdasarkan
program, diantaranya adalah : Direct Patien Care, Quality Improvement, In
Service Education dan Nursing Research (Mc Grail, 1988).
1.

Direct Patient Care

Dalam upaya peningkatan asuhan keperawatan, maka manajer akan melihat

fakta adanya problem atau ketidak berhasilan kerja seperti : kesalahan
supervisi, tidak adekuatnya orientasi kerja, buruknya jadwal kerja, tidak
adekuatnya penyebaran tenaga kerja, kurang berfungsinya perlengkapan
(peralatan), tingginya proporsi latihan, kondisi kerja yang buruk dan
rutinitas yang berlebihan. Dengan mengetahui kemungkinan-kemungkinan
masalah tersebut, maka manajer akan menetapkan perencanaan peningkatan
sumber daya manusia berdasarkan observasi dan pencatatan yang telah
dibuat selama satu tahun. Kemudian menetapkan masalah yang menjadi
prioritas utama.
2.

Quality Improvement dan Inservice Education

Dalam rangka upaya peningkatan mutu pelayanan/ asuhan keperawatan di

Rumah Sakit, upaya meningkatkan mutu tenaga keperawatan merupakan
hal yang paling strategis. Yang selanjutnya di ikuti dengan penyesuaian
organisasi dan pengelolaan yang diperlukan serta menciptakan/pembinaan
iklim dan lingkungan kerja yang kondusif

untuk terjadinya proses

perubahan dalan keperawatan, maka diperlukan pengembangan sumber

daya manusia.
Inservice Education termasuk On Job Training ; memberikan nasehat,
mempelajari ketrampilan dan prosedur-prosedur serta memperkenalkan
peraturan/ kebijakan baru (Anonim, 1993).
3.

Nursing Research

Upaya lain untuk meningkatkan mutu pelayanan keperawatan adalah penelitian

keperawatan, baik yang berorientasi pada klien maupun yang berhubungan

dengan pengembangan dan pembinaan dan pelayanan keperawatan,
umpamanya yang berhubungan dengan organisasi dan pengelolaan
keperawatan, kepemimpinan dalam keperawatan dan ketenagaan dalam
keperawatan.
Dengan rangkaian kegiatan pendidikan keperawatan berlanjut, studi banding
dan pembahasan kasus keperawatan sangat membantu dalam riset keperawatan
yang dilaksanakan secara terarah dan terkendalikan, disertai dengan perbaikan
iklim dan lingkungan kerja dengan pengembangan fasilitas pelayanan asuhan
keperawatan yang memadai, maka dapat diharapkan akan terjadi peningkatan
mutu pelayanan dan asuhan keperawatan. Untuk itu perlu pengalokasian dana,
biaya sesuai dengan perencanaan yang sudah dibuat sebelumnya.
C. Pengembangan Sumber Daya Manusia Di Rumah Sakit
Pengembangan sumber daya manusia di Rumah Sakit (PSDMRS) sifatnya
unik dan khusus di karenakan keistimewaan organisasi. Manajemen, dan
kegiatan Rumah Sakit yang mempunyai dua sasaran yaitu pelayanan sosial dan
mencari laba.
Pada dasarnya, PSDM mencakup lima aspek : Ketakwaan, Pendidikan,
Pelatihan, Peningkatan gizi dan Kesehatan. Kelima faktor ini dapat
dikelompokkan menjadi tiga kelompok
1. Kelompok Kognitif : Pendidikan dan pengembangan.
2. Kelompok Psikomotor : Pelatihan dan pengembangan.
3. Kelompok Afektif : Ketakwaan, Gizi dan Kesehatan (khusus untuk
kesehatan jiwa).
Namun demikian , pengelompokan diatas tidak berarti kegiatan PSDM
dapat dilaksanakan secara analistis, satu demi satu. Proses PSDMSR
memerlukan pendekatan holistik-integratif yaitu : mencakup seluruh aspek
diatas. Hal ini diperlukan untuk memantapkan progresi ketrampilan dan sikap
kerja.

Progresi dan Ketrampilan Sikap Kerja

Menurut ajaran Harvard University, ketrampilan (sikap kerja) semakin
meningkat menurut waktu. Proses ini mereka populerkan dengan kurva belajar
atau kurva pengalaman.

Tingkat kesulitan kerja

waktu
Dalam kenyataan, progresi tidak demikian karena setiap karyawan yang
baru mulai bekerja pada dasarnya merasa kebingungan untuk sementara dalam
rangka penyesuaian. Hal ini membuat peringkat kesulitan kerja meningkat.
Lambat laun, dengan pengalaman, bimbingan, pelatihan dan supervisi, peringkat
kesulitan kerja ini menurun. Menurut Dreyfus (Massachussetts Institute of
Technology) progresi penurunan peringkat kesulitan kerja ini melampaui lima
fase : fase baru, fase pemula, fase cakap/kompeten, fase mahir, fase ahli.
Lima Fase Progresi Ketrampilan dan Sikap Kerja
Peringkat kesulitan kerja

waktu

1. Fase Baru : Karyawan ini sudah menguasai seluk beluk pekerjaan

secara konsepsional tetapi masih memerlukan supervisi, bimbingan,
pelatihan, dan matriks kerja/ manual dalam pelaksanaan kegiatan setiap
hari.
2. Fase pemula : Sudah berapa lama keryawan baru menjadi pemula bila ia
sudah bekerja tanpa matrik kerja/manual dan pelatihan tetapi masih
memerlukan supervisi dan bimbingan.
3. Fase Cakap/Kompeten : Sudah mampu bekerja tanpa supervisi dan
bimbingan menguasai seluruh persaratan pekerjaaan sebagaimana
tersurat dalam uraian jabatan produktivitas masih sangat kecil dan
belum berarti .
4. Fase Mahir : Menguasai seluruh seluk beluk pekerjaan secara efektif
dan efisien, mampu bekerja diatas target produktivitas meningkat.
5. Fase Ahli : Karyawan ahli memiliki ketrampilan karyawan mahir, tetapi
sikap kerjanya semakin kritis, analistis dan kreatif. Sudah mampu
mengajukan saran perbaikan

sistem dan prilaku kerja

: mampu

mengadakan assesmen situasi kerja,memecahkan masalah ,mengambil

keputusan dan menganalisa serta mengantisipasi masalah potensial.
Penelitian LPMI Management Institute di jakarta mengungkapkan bahwa
progresi perkembangan ketrampilan dan sikap kerja orang di Medan, Pekan baru,
Palembang,Jakarta, dan surabaya adalah sebagai berikut :
1. Fase Baru : antara 12 - 14 bulan.
2. Fase Pemula : antara 10 - 12 bulan.
3. Fase Cakap/kompeten : antara 8 -= 10 bulan.
4. Fase Mahir : antara 6 - 8 bulan
5. Fase Ahli : Antara 4 - 6 bulan.
Untuk memperoleh seorang perawat yang ahli dalam bidangnya suatu rumah
sakit memerlukan waktu antara 40 hinggga 50 bulan. Ini merupakan jangka
waktu yang terlalu panjang dan mahal. Perlu diadakan intervensi pelatihan secra
terus menerus.

Katagori karyawan
Karyawan yang telah mencapai fase mahir dan ahli tidak selamanya mampu
mempertahankan prestasi, performance, atau unjuk kerjanya. Itu sebabnya
pengembangan

diperlukan.

Pengembangan

merupakan

kombinasi

dari

peningkatan ketrampilan, penyegaran pengetahuan, dan peningkatan kualitas

prilaku kerja. Pengamat sumber daya manusia yang mempertanyakan program
pengembangan apakah yang paling sesuai untuk maksud diatas. Acuan yang
terbaik adalah katagori karyawan yang akan mengikuti program.
Boston Consulting Group di Amerika Serikat mengidentifikasi empat
katagori karyawan menurut hukum Paretto, ke empat katagori ini adalah :
1. Katagori Bintang : karyawan sangat trampil dalam bidangnya, memiliki
prilaku kerja yang prima. Mereka antusias dalam pekerjaan, produktif,
dan bermotifasi tinggi.
2. Katagori Tegar : Karyawan sangat berpengalaman. Mapan, dan stabil,
namun mereka tidak selincah Bintang lagi.
3. Katagori Tanda Tanya : Karyawan ini belaum mencapai fase 4 dan 5
dalam progresi pengembangan ketrampilan, kecakapan mereka belum
terarah, dan mereka masih penuh dengan keragu-raguan tentang
komitmen kerja.
4. Katagori Kayu Lapuk : Karyawan ini sudah tidak memiliki semangat
kerja : datang terlambat, pulang cepat, dan jam kerja dihabiskan dengan
kegiatan yang tidak relevan dengan sasaran rumah sakit. Mereka sama
dengan kayu lapuk yang tidak bertunas dan siap untuk dibuang.
Katagori karyawan dan Jenis Program :
Karyawan yang sangat produktif, inovatif dan bermotivasi tinggi perlu
dipertahankan dalam posisi selama mungkin. Kita cenderung mempromosikan
mereka baik secara vertikal maupun secara lateral, Ini tidak perlu. Diatas telah
dijelaskan bahwa karyawan mengalami tingkat kesulitan yang tinggi. Hal seperti
ini akan menurunkan produktivitas mereka dalam organisasi. Promosi

terusmenerus akan membuat mereka tidak mampu mengerjakan apapun.

1.

Karyawan Bintang : Guna mempertahankan sumbangsih karyawan bintang

bagi perusahaan, mereka harus diberi semangat baru untuk menetap dalam
posisi sekarang. Program terbaik untuk mereka adalah :

2.

Pengembangan kepribadian;

Acchievemant Motivating Training,

Gugus kendali mutu.

Karyawan Tegar : Pengalaman karyawan tegar sangat berharga. Biarpun

mereka tidak seproduktif karyawan bintang, mereka masih diperlukan.
Mungkin bisa berkembang menjadi bintang , namun untuk mempertahan
kegunaan mereka, program yang sesuai untuk mereka adalah :

3.

Kepemimpinan

Efektivitas Mnajerial,

Human relations,

Pendidikan institusional.

Karyawan Tanda Tanya : Karyawan ini mampu meningkatkan ketrampilan

hanya masih buta tentang kearah karier yang akan ditekuni. Oleh sebab itu
mereka harus di beri kesempatan untuk menemukan identitas mereka
melalui program

pengembangan

tertentu.

Program

pengembangan

psikomotor dapat membantu seseorang mengenal karier yang akan

ditempuh. Progaram yang sesuai adalah :

4.

Pendidikan bahasa asing,

Komputer,

Mekanikal,

Program ketrampilan lainnya.

Karyawan Kayu Lapuk : Sangat mahal mempertahankan karyawan kategori

ini. Biaya perilaku kerja mereka sangat tinggi dibanding luaran kerja mereka
yang dapat diukur.

Program yang dianjurkan adalah program psikologis , tetapi mahal

harganya. Program psikologis yang sesuai adalah :

Transactional Analysis ( T - Group )

Sensitivity Trainning.

Untuk mempertahankan keberhasilan, dana pelatihan dan pengembangan

yang ada sebaiknya dikosentrasikan untuk karyawan katagori Bintang,
Tegar dan Tanda Tanya menurut prioritas.
D. Program Peningkatan Mutu Sumber Daya Manusia
Menurut Keliat B.A. ( 1996 ) Program peningkatan mutu sumber daya
manusia di rumah sakit dapat dilakukan sebagai berikut :
1.

Program terstruktur.

Yaitu program berjenjang berlanjut pada setiap perawat yang bekerja dirumah
sakit. Ini dapat dibagi tiga :

Tingkat Unit/ Ruangan.

Dilakukan pelatihan terus menerus sambil maleksanakan tugas sehari-hari.

Metode yang digunakan adalah mentor atau preseptor, yang akan
membimbing dan melatih untuk meningkatkan kemampuan diruangan/unit
tempat ia bekerja. Di unit, tempat bekerja telah ditetapkan tujuan
kemampuan yang diharapkan pada periode tertentu. Misalnya setelah
bekerja enam bulan di ruang bedah, perawat tersebut dapat mengganti
tugas primary nursing.

Tingkat Rumah Sakit.

Kepala Bidang bekerja sama dengan Diklat membuat paket-paket latihan untuk
tiap bidang keperawatan sesuai dengan kriteria tertentu : Contoh pada tabel
1.
Tabel 1 Rencana Diklat Keperawatan
No.

1.

Perawat/Ruangan

Perawat Ruang
Bedah

Latar Belakang
Pendidikan
SPK

Lama
1

Kerja
2

bulan
Paket

tahun
Paket

tahun
Paket

tahun
Paket

A Kep. B Kep. C Kep. D Kep.

Bedah

Bedah

Bedah

Bedah

2.

Perawat Ruang

SPK

Paket

Medikal

3.

SPK

Psikiatri

Medik

Medik

Medik

Medik

al
Paket

al
Paket

al
Paket

al
Paket

Jiwa
Paket

SPK

Maternitas

Jiwa
Paket

Jiwa
Paket

Jiwa
Paket

A Kep. B Kep. C Kep. D Kep.

Perawat Ruang

Mater
Paket

SPK

Anak

Mater
Paket

Mater
Paket

Mater
Paket

A Kep. B Kep. C Kep. D Kep.

Anak

Paket

A Kep. B Kep. C Kep. D Kep.

Perawat Ruang

5.

Paket

A Kep. B Kep. C Kep. D Kep.

Perawat Ruang

4.

Paket

Anak

Anak

Anak

Tugas Belajar.

Peningkatan pendidikan formal para perawat perlu direncanakan agar dapat

mengikuti perkembangan IPTEK. Contoh rencana pada tabel 2.
Tabel 2 Rencana Pendidikan Perawat
No

Pendidikan

Lama Kerja

.
1.

2.

3.

SPK

D3 Kep.

S1 Kep.

3 tahun
D1

S1

S2

5 tahun
D2

LN

7 tahun
D3

S2

10 tahun
LN

12 tahun
LN

Kunjunga

Kursus

n
LN

Singkat
S3

Kunjunga

Kursus

n
LN

Singkat
LN

S3

Kunjunga

Kursus

Singkat

Peneliti

2. Program insidentil.
Yaitu program yang direncanakan sesuai dengan masalah yang ditemukan di

lapangan.
Contoh : kasus AIDS meningkat, maka perlu dilakukan pelatihan, simposium,
seminar .dan sebagainya pada tingkat unit/ ruangan, DIKLAT, diluar Rumah
Sakit yang bersifat regional, nasional atau internasional. Tempat dan topik
pelatihan dapat pula berdasarkan hasil angket perawat sesuai kebutuhan dan
minat.

BAB III
ANALISA SITUASI
Dalam rangka meningkatkan sumber daya manusia, khususnya tenaga
keperawatan, maka diperlukan suatu anggaran biaya ( Performance Budgeting ).
Untuk penerapan dari performance budgeting, maka akan diberikan gambaran
situasi di unit A, RS B dengan komposisi tenaga sebagai berikut :
Data Ketenagaan di unit A, RS B
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7
8.
9.

Pendidikan
SD
SMP(Latihan POS)
SLTP
SLTA
SMKK
SPR
SPK
D3
S1

Jenis Pekerjaan
Pramuwaluya
Pramuwaluya
Petugas Rumah tangga
Petugas Administrasi
Pengatur Rumah Tangga
Perawat
Perawat
Perawat
Kepala Unit

Kapasitas 30 tempat tidur.,

Jumlah (orang)
7
4
4
2
2
2
8
14
1

BOR: 80 - 90 %, rata-rata tingkat

ketergantungan klien adalah sebahagian (moderate) , memerlukan kontak perawat

-klien : 4 - 5 jam /hari.Sistem asuhan keperawatan yang digunakan adalah ; sistem
tim ke sistem PN.
Kategori tenaga keperawatan : Tingkat I 2 orang, tingkat II 5 orang, tingkat III 8
orang, tingkat IV 10 orang.
Dari hasil pengkajian tersebut, dapat dipakai sebagai

acuan dalam

merencanakan alokasi anggaran untuk pengembangan sumber daya manusia, yang

dikenal dengan performance budgeting.
Dalam program performance budgeting akan dibahas antara lain, direct
patient care, quality improvement, inservice education dan nursing research.

a. Direct patient care.

Perencanaan:
1. Meningkatkan penerimaan masyarakat terhadap pelaksanaan asuhan
keperawatan di ruangan.

Mempertahankan BOR unit minimal 80 %

2. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia ;

Terlaksana orientasi bagi karyawan baru

Tersedianya tenaga perawat yang mampu memutuskan asuhan

keperawatan

Terlaksananya PKB sesuai kebutuhan

Terlaksananya sistem PN

b. Inservice education.
Perencanaan :
Pelatihan pemeriksaan fisik,
Pelatihan pemeriksaan ECG.
Inservice education mencakup pelatihan kedalam dan keluar (non formal).
Pelatihan kedalam dialokasikan dana oleh unit maupun oleh komisi
keperawatan, sedangkan pelatihan di luar dialokasikan secara insidentil, sesuai
kebutuhan unit. misalnya : Program orientasi karyawan baru melalui training;
maka ukuran penampilannya adalah :
jam training x Rp......... atau materi training x Rp. .........
c. Quality Improvement.
Perencanaan:
1. Membentuk PPKT untuk masalah asuhan
Pengenalan PKT
2. Terkendalinya pemakaian fasilitas
Pengendalian mutu pemberian obat.

3. Terlaksananya peningkatan jenjang pendidikan

(supplementary - SPK)
Contoh perencanaan anggaran

Biaya SPP
Biaya Hidup
Biaya Opspek (PPS)
Biaya Buku
Biaya Seragam
Biaya Transport
Biaya Wisuda

6 semester
36 bulan
1 kali
36 bulan
1 kali
36 bulan
1 kali

x
x
x
x
x
x
x

Rp. 250.000
Rp. 100.000
Rp. 75.000
Rp. 25.000
Rp. 100.000
Rp. 50.000
Rp. 100.000

x 3
x 3
x3
x3
x3
x 3
x3

Contoh perencanaan anggaran pelatihan EKG untuk 40 orang peserta.

Jumlah Jam
Materi/modul
Nara Sumber
Akomodasi
Administrasi Pengelola
Alat Tulis
Pemeliharaan / sewa

60 jam
40 set
2 orang
30 hari
2 orang
40 set
30 hari

x Rp. 10.000 x 40
x Rp. 5.000
x Rp. 10.000
x Rp. 3.000 x 40
x Rp. 5.000
x Rp. 2.000.
x Rp. 5.000.

gedung
4. Nursing Research.
Diperlukan untuk melihat kesenjangan dalam pelaksanaan pemberian
asuhan keperawatan misalnya dalam mengetahui tingkat kepuasan klien dalam
penerimaan asuhan keperawatan. Salah satunya dengan pemberian angket.
Maka salah satu ukuran penampilannya adalah hasil angket. Oleh karena itu
perlu penyusunan anggaran ; misalnya biaya kertas dan duplikator.

BAB IV
PEMBAHASAN
Pada pembahasan ini akan berfokus pada program-program Inservice
Education, Quality Improvement dan Nursing Research. Sebab secara umum
pelayanan asuhan keperawatan di unit A sudah baik. Untuk program- program
tersebut memang sudah dilaksanakan.
Secara operasional, direct patient care dilaksanakan dalam bentuk
pemilihan sistem asuhan keperawatan ; dari sistem tim ke sistem PN (Primary
Nursing). Peningkatan pengetahuan PN melalui pertemuan-pertemuan PN antar
unit dengan mengidentifikasi masalah-masalah yang ada dan solusinya antara lain
dengan sistem pendokumentasian yang baik dan bed side teaching. Untuk
peningkatan progresi ketrampilan karyawan baru dengan perseptorship dalam
orientasi unit kerja.
Inservice Education merupakan suatu alat untuk memelihara perkembangan
atau kemajuan saat ini. Biasanya melalui pelatihan , pelatihan dapat dilaksanakan
di kelas dan di klinik. Dari dua program yang direncanakan , hanya pelatihan
pemeriksaan fisik yang terrealisir, sedangkan pelatihan ECG belum terlaksana
karena belum menjadi prioritasi unit .

Quality

Improvment

pengembanganya melalui pendidikan formal untuk peningkatan jenjang karier .

Sehingga dapat meningkatkan pelayanan sesuai tuntutan IPTEK . Pengembangan
dan latihan diperlukan dalam pembinaan lulusan baru, tenaga baru dan staf
perawat.Perencanaan pengembangan dan latihan dapat dilaksanakan oleh unit atau
diusulkan ke Diklat.
Untuk pengembangan jenjang karier perlu pendidikan formal melalui seleksi
yang ditetapkan oleh institusi dan pembiayaannya disesuaikan dengan alokasi dana
yang diatur oleh Bagian Personalia.
Khusus untuk Nursing Research ditemukan kendala , karena minimnya
sumber daya yaitu tenaga keperawatan yang ada, maka perlu diadakan penjajakan
kemungkinan pelaksanaan riset dengan sumber daya yang ada dengan melibatkan
tenaga keperawatan yang ada di rumah sakit (terutama promotor dari komisi
keperawatan). Hal ini dilakukan untuk mengantisipasi kemajuan IPTEK

kedokteran yang berdampak pada pemberian pelayanan keperawatan. Sehingga

perlu

peningkatan

pengembangan staf.

sumber

daya

keperawatan

melalui

peningkatan

dan

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Performance Budgeting merupakan bagian dari perencanaan budgeting
dalam suatu unit/ruangan dan merupakan perencanaan keseluruhan budgeting
rumah sakit. Perfomance budgeting sangat dibutuhkan guna pengembangan sumber
daya manusia khususnya tenaga keperawatan. Dalam perncanaan perlu dilakukan
pengkajian tentang kondisi tenaga kerja dan sumber daya manusia yang perlu
ditingkatkan, dari hasil pengkajian kepala unit mengajukan perencanaan anggaran
untuk tahun berikutnya.
B. Saran
1. Perlunya diusulkan pendidikan perawat ke jenjang S1 pada perencanaan tahun
berikutnya.
2. Perlunya program pengembangan untuk riset keperawatan guna peningkatan
asuhan keperawatan dan pengembangan diri dari profesi keperawatan itu
sendiri .

DAFTAR PUSTAKA

1. Anonim, ( 1993), Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam

Pengembangan dan

Pemantapan Rumah Sakit ( kumpulan makalah seminar

sehari ), Jakarta : Mahasiswa Kajian Administrasi Rumah Sakit Angkatan 1993

, Program Pasca Sarjana Universitas Indonesia.
2. Anonim.b. (1993), Manajemen Keperawatan RS (kumpulan makalah ), Jakarta:
Panitia Kursus Manajemen RS.
3. Burgess,L ( 1988), Management Notes For Students in Advanced Nursing
Courses, Copyrigh Cumberland College of Healt Science.
4. Gillies, (1994), Nursing Management A System Approach, Third edition;
Philadelphia; WB. Sounders company.
5. Keliat, BA, (1996), Motivasi dan Kepuasan Kerja (Disampaikan pada Kursus
manajemen Keperawatan 9 - 13 September 1996) : Jakarta : FIK - UI.
6. Saydan ,G, (1996), Manajemen Sumber Daya Manusia , Human Resources
Management jilid I, Jakarta : Gunung Agung.
7. Setyowati, (1997), Perencanaan Dalam Ruang Rawat, (disajikan pada pelatihan
manajemen keperawatan di RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo, tanggal 24 - 25
Pebruari 1997) Jakarta.