PSIKOLOGI INDUSTRI

ANALISIS JABATAN
(Studi Kasus di PT PETROKIMIA GRESIK)
KELOMPOK : 3

KELAS: D
NAMA / NIM: 1. ELIA PUTU SAPRA
2. RIZKI ANGGAR P.

/ 122130218
/ 122130072

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN
YOGYAKARTA
2016

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Gambaran Umum Sejarah Perusahaan

PT Petrokimia Gresik merupakan produsen pupuk dan merupakan

pabrik pupuk terlengkap di Indonesia, yang pada awal berdirinya disebut

Proyek Petrokimia Surabaya (1962). Nama Petrokimia sendiri berasal dari 'Petroleum
Chemical" yang disingkat menjadi Petrochemical, yaitu bahan-bahan kimia yang dibuat dari
minyak bumi dan gas.
Projek Petrokimia Surabaya dibentuk berdasarkan ketetapan MPRS No. II Tahun 1960
yang dicantumkan sebagai Proyek Prioritas dalam Pola Pembangunan Nasional Semesta
Berencana Tahap I (1961-1969) dan diperkuat dengan Surat Keputusan Presiden RI No. 260
Tahun 1960. Pembangunan proyeknya atas dasar instruksi Presiden No.1/Instr/1963 dan
dinyatakan sebagai Proyek Vital sesuai dengan Surat Keputusan Presiden no. 225 Tahun 1963.
Kontrak pembangunannya ditandatangani pada tanggal 10 Agustus
1964, dan mulai berlaku pada tanggal 8 Desember 1964. Proyek ini
diresmikan oleh Presiden Republik Indonesia pada tanggal 10 Juli 1972,
yang

kemudian

tanggal

tersebut

ditetapkan

sebagai

hari

jadi

PT

Petrokimia Gresik.
Sampai saat ini PT Petrokimia telah mengalami 11 kali perluasan
dimana pada perluasan kesebelas dilaksanakan pembangunan pabrik
pupuk NPK Phonska III yang merupakan rehabilitas dan optimalisasi dari
pabrik

pupuk

SP-36,

pembangunan

pabrik

pupuk

Fosfat

I,

dan

pembangunan pabrik pupuk Fosfat II yang juga diresmikan oleh Menteri

BUMN Sofjan Djalil.
PT. Petrokimia merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dalam
lingkup Departemen Perindustrian dan Perdagangan yang bernaung di
bawah Holding Company PT. Pupuk Sriwijaya Palembang. Produk utama
dari PT. Petrokimia adalah Urea, Amonium Sulfat (ZA), Superfosfat (SP-36),
dan pupuk majemuk NPK (Phonska). Selain produk utama tersebut,
beberapa produk non pupuk yang dihasilkan Antara lain adalah Cement
Retarder dan Aluminium Fluorida (AlF3).
1.2

Visi, Misi, dan Logo Perusahaan

VISI
Menjadi produsen pupuk dan produk kimia lainnya yang berdaya saing tinggi dan
produknya paling diminati konsumen.
MISI

Mendukung penyediaan pupuk nasional untuk tercapainya program swasembada

pangan.
Meningkatkan hasil usaha untuk menunjang kelancaran kegiatan operasional dan

pengembangan usaha perusahaan.

Mengembangkan potensi usaha untuk mendukung industri kimia nasional dan
berperan aktif dalam community development.
Identitas perusahaan yang diwujudkan

dalam

bentuk

logo

merupakan representasi visi, misi dan ideologi perusahaan. PT. Petrokimia

Gresik memiliki logo yaitu kerbau yang berwarna kuning emas, dengan
gambar daun yang mempunyai ujung runcing sejumlah 5 buah, dan
terdapat huruf PG berwarna putih pada bagian tengah daun.

Gambar 1.1 Logo PT. Petrokimia Gresik

(Sumber: PT. Petrokimia Gresik, 2014 )

Dasar pemilihan logo :

Gambar kerbau berwarna

emas

menunjukkan

penghormatan

terhadap salah satu desa dimana PT. Petrokimia Gresik didirikan

yaitu di desa Kebomas, kabupaten Gresik. Saat ini PT. Petrokimia
Gresik saat ini mempunyai area seluas 450 hektar yanterletak di

kecmatan Gresik, Manyar, dan Kebomas.

Gambar kerbau memiliki arti suka bekerja keras, ulet, dan ujur.
Dimana kerbau merupakan sahabat petani yang dipergunakan oleh

petani untuk mengolah sawah

Warna emas melambangkan keagugan
Gambar daun mempunyai arti kesuburan dan kedamaian dan 5

ujung daun melambangkan Pancasila

Warna hijau pada daun melambangkan kesuburan dan kemakmuran
Huruf putih PG adalah singkatan dari Petrokimia Gresik
Warna putih menunjukkan bersih dan suci

Arti keseluruhan logo PT. Petrokimia Gresik adalah Dengan hati

yang bersih dan murni serta berlandaskan kelima sila Pancasila, PT.
Petrokimia Gresik berusaha mencapai masyarakat adil dan makmur untuk
menuju keagungan dan kebersamaan Negara.
1.3

Deskripsi Geografis Perusahaan

Gambar 1.2 Peta Kabupaten Gresik

Gambar 1.3 Lokasi PT. Petrokimia Menggunakan Google Earth

Dipilihnya daerah Gresik sebagai lokasi pabrik pupuk merupakan hasil studi kelayakan
pada tahun 1962 oleh Badan Persiapan Proyek-Proyek Industri (BP3I) yang dikoordinir
Departemen Perindustrian Dasar dan Pertambangan. Pada saat itu, Gresik dinilai ideal dengan
pertimbangan, antara lain:
Cukup tersedianya lahan kosong seluas 450 hektar
Cukup dekat tersedianya sumber air dari aliran Sungai Brantas dan Sungai Bengawan

Solo
Berdekatan dengan daerah konsumen pupuk terbesar, yaitu perkebunan dan petani tebu
Dekat dengan pelabuhan sehingga memudahkan untuk mengangkut peralatan pabrik
selama masa konstruksi, pengadaan bahan baku, maupun pendistribusian hasil produksi
melalui angkutan laut.

Dekat dengan Surabaya yang memiliki kelengkapan memadai, antara lain, tersedianya
sumber daya manusia.
Dengan letak industri yang strategis maka hasil produksi mudah

disalurkan baik melalui darat maupun laut. Dalam perjalanannya PT.

Petrokimia Gresik telah mengalami 11 kali perluasan, yaitu :
1. Perluasan pertama adalah pembangunan pabrik pupuk TSP 1, dengan
kontraktor utama Spie Batignolless dari Perancis. Pembangunan
dimulai tahun 1976 meliputi pembangunan prasana pelabuhan dan
penjernihan air di GUnung Sari serta Booster Pump di Kandangan.
Diresmikan pada tanggal 30 Juni 1979.
2. Perluasan kedua adalah penambahan satu TSP lagi dengan kontraktor
yang

sama.

Mencangkup

juga

perluasan

pelabuhan

dan

unit

penjernihan air di babat. Diesmikan pada tanggal 30 Juni 1983.

3. Perluasan ketiga adalah pembangunan pabrik asam fosfat dan
keterkaitannya anatara industri hulu dan hilir. Proyek ini mancangkup
6 pabrik sekaligus yaitu:
Pabrik Asam Fosfat
Pabrik Asam Sulfat
Pabrik Cement Retarder
Pabrik Alumunium Fluorida
Pabrik Amonium Sulfat
Unit Utilitas
4. Perluasan keempat adalah pembangunan pabrik pupuk ZA II yang
pembangunannya
Petrokimia

dilaksanakan

Gresik.

Mulai

sendiri
dari

oleh

studi

tenaga-tenaga
kelayakan

PT.

sampai

pengoperasiannya, yang menunjukkan bahwa bangsa Indonesia telah

mampu mandiri dalam bidang rancang bangun perekayasaan industri.
Diresmikan pada tanggal 2 Mei 1984.
5. Perluasan kelima adalah pembangunan pabrik Amoniak dan pabrik
Urea baru dengan lisensi dari Kellog Amerika, yang pembangunannya
ditangani oleh PT. IKPT Indonesia. Pembangunannya dimulai awal
tahun 1991 dan ditargetkan beroperasi 1993 bulan Agustus tetapi
baru beroperasi pada tanggal 29 April 1994.
6. Perluasan keenam adalah pembangunan pabrik pupuk NPK dengan
nama Phonska dengan teknologi dari Spanyol dengan nama INCRO
yang mulai beroperasi pada tanggal 25 Agustus 2000. Konstruksi

ditangani oleh PT. Rekayasa Industri, setelah ini dirancangkan

Phonska II. Diresmikan pada tanggal 25 Agustus 2000.
7. Perluasan ketujuh adalah pembangunan pabrik pupuk Kalium Sulfat
dengan nama ZK. Pembangunan konstruksi oleh Eastern Tech Co,
Taiwan dengan Timas Suplindo Indenoseia menggunakan teknologi
Manhein Process KNT Cina. Diresmikan oleh Menteri Perindustrian
Andung A. Nitimihardja.
8. Perluasan kedelapan adalah

pembangunan

pabrik

pupuk

NPK

Kebomas dan pabrik Peroganik yang diresmikan oleh Menteri Negara

BUMN Sugiharto.
9. Perluasan kesembilan adalah pembangunan pabrik pupuk NPK
Granulasi II dan pabrik petrobio yang diresmikan oleh Menteri
Pertanian Anton Apriyanto.
10. Perluasan kesepuluh adalah pembangunan pabrik pupuk NPK
Granulasi Ii dan IV yang diresmikan oleh Menteri Negara BUMN Sofjan
Djalil.
11. Perluasan

kesebelas

adalah

pembangunan pabrik

pupuk

NPK

Phonska III yang merupakan rehabilitas dan optimalisasi dari pabrik

pupuk SP-36, pembangunan pabrik pupuk Fosfat I, dan pembangunan
pabrik pupuk Fosfat II yang juga diresmikan oleh Menteri BUMN Sofjan
Djalil.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Definisi Analisis Jabatan

Analisis jabatan adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan

dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Analisis jabatan
terdiri atas dua kata, analisis dan jabatan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk
menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan
keterkaitan fungsinya. Sedangkan jabatan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung
jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu.
Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji,
mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan
secara sistematis dan sistemik.
2.2

Pengertian Analisa Jabatan Menurut Para ahli

Analisis jabatan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia. Menurut

Flippo (1994), Analisis jabatan adalah proses mempelajari dan mengumpulkan informasi
yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan tertentu. Flippo
menekankan bahwasanyaa ada dua kegiatan utama dalam analisis jabatan, yaitu
mengumpulkan informasi tentang operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan dan
mempelajarinya lebih mendalam.
Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan prosedur yang dilalui untuk
menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang harus dibuatkan stafnya , dan karakteristik
orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan
informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan
tersebut), dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan
tersebut). Oleh sebab itu, menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya manusia
biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan,aktivitas
pekerjaan, perilaku manusia, mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan, standar
prestasi, konteks pekerjaan, dan persyaratan manusia.
Menurut Wiradi Analisis adalah aktivitas yang memuat sejumlah kegiatan seperti
mengurai, membedakan, memilah sesuatu untuk digolongkan dan dikelompokkan kembali
menurut kriteria tertentu kemudian dicari kaitannya dan ditaksir maknanya.
Menurut Komarudin Analisis adalah kegiatan berfikir untuk menguraikan suatu
keseluruhan menjadi komponen sehingga dapat mengenal tanda-tanda komponen,
hubungannya satu sama lain dan fungsi masing-masing dalam satu keseluruhan yang terpadu.
Menurut Anne Gregory Analisis adalah langkah pertama dari proses perencanaan

Menurut Dwi Prastowo Darminto & Rifka Julianty Analisis merupakan penguraian
suatu pokok atas berbagai bagiannya dan penelaahan bagian itu sendiri, serta hubungan antar
bagian untuk memperoleh pengertian yang tepat dan pemahaman arti keseluruhan.
Menurut Syahrul & Mohammad Afdi Nizar Pengertian Analisis berarti melakukan
evaluasi terhadap kondisi dari pos-pos atau ayat-ayat yang berkaitan dengan akuntansi dan
alasan-alasan yang memungkinkan tentang perbedaan yang muncul
Analisa jabatan menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan, yang selanjutnya
digunakan untuk mengembangkan :
1. Uraian jabatan adalah : suatu daftar tugas-tugas, tanggung-jawab, hubungan laporan,
kondisi kerja, dan tanggung-jawab ke penyelia suatu jabatan.
2. Spesifikasi jabatan adalah : suatu daftar dari tuntutan manusiawi suatu jabatan
yakni: pendidikan, ketrampilan, kepribadian dan lain-lain yang sesuai.
3. Desain pekerjaan adalah : fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu
atau sekelompok karyawan secara organisasional berdasarkan pada pemenuhan
kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan.
2.3

Manfaat Analisa Jabatan

Manfaat dari analisis pekerjaan adalah membantu dalam mengkomunikasikan harapan

sebuah pekerjaan terhadap si pemegang jabatan, penyedia dan rekan sejawatnya. Dengan
menjabarkan pekerjaan apa yang dibutuhkan, bagaimana kualifikasi orang yang akan
memegangnya, kapan waktu yang dibutuhkan untuk menciptakan pekerjaan baru itu dan
bagaiman syarat-syarat yang akan dibutuhkan maka akan terjadi efisiensi pemakaian tenaga
kerja dan optimalisasi produktivitas. Secara lebih rinci menjelaskan setidaknya terdapat
sembilan manfaat dari analisa pekerjaan, yaitu:
1. Analisis penyusunan kepegawaian
Dalam analisis penyusunan kepegawaian, seorang manajer akan mencari informasi
tentang pekerjaan dan mengolahnya guna menyusun struktur kepegawaian, sehingga
pendayagunaan para karyawan akan lebih optimal.
2. Desain organisasi
Analisis pekerjaan bisa menjadi sejenis audit dalam suatu organisasi. bahwa analisis
pekerjaan sering diaplikasikan dalam desain dan redesain pekerjaan tertentu serta pekerjaan
terkait lainnya yang tujuannya adalah untuk menciptakan perubahan perilaku organisasional
yang signifikan.
3. Redesain pekerjaan

Suatu pekerjaan dapat dikaji atau dikaji ulang ketika pekerjaan itu telah dipakai untuk
meningkatkan metode pekerjaan, mengurangi kesalahan, mengeliminasi penanganan bahan
yang tidak perlu dan duplikasi upaya, mengurangi kelelahan, meningkatkan tanggungjawab
dan akhirnya memperbaiki kinerja pegawai.
4. Telaah dan perencanaan kinerja
Analisis pekerjaan menciptakan informasi, perencanaan dan evaluasi kinerja lebih
akurat dan hal itu merupakan hal yang bersifat fundamental
5. Suksesi manajemen
Kesuksesan manajemen tidak lepas dari analisis pekerjaan/jabatan karena profil
pekerjaan yang dibuat akan menentukan apa saja aktifitas utama, persyaratan kualifikasi dari
pekerja dan pertanggungjawaban dari setiap pekerja/pegawai. Profil posisi menentukan
aktifitas dan kualifikasi yang dikehendaki serta mencari penerus untuk posisi tersebut apabila
mereka keluar dari organisasi itu.
6. Pelatihan dan pengembangan
Lewat analisis pekerjaan, program pelatihan dan pengembangan dari setiap lini dan
lapisan organisasi akan mudah ditentukan. Deskripsi tugas pekerjaan merupakan materi yang
membantu pembuatan isi program pelatihan.
7. Jalur karir
Jalur karir merupakan penjabaran secara eksplisit dari urusan alternatif pekerjaan yang
dapat diduduki oleh seorang individu dalam suatu karir organisasional. Ketika karyawan
memiliki informasi tentang persyaratan pekerjaan, maka akan memungkinkan karyawan akan
memiliki perencanaan karir yang baik.
8. Kriteria seleksi
Output dari analisa pekerjaan akan menjadi dasar kriteria seleksi karyawan baik pada
awal rekrutmen maupun ketika akan dipromosikan atau penugasan selanjutnya.
9. Evaluasi pekerjaan
Analisi pekerjaan memberikan deskripsi atau gambaran tentang suatu pekerjaan atau
langsung pada penilaian terhadap sistem yang ada. Sehingga kita dapat mengetahui
bagaimana kekuatan dan kelemahan dari suatu organisasi.
Manfaat analisis jabatan akan memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan,
standar pekerjaan, konteks pekerjaan, pernyataan personalis (personnel requirement), perilaku
manusia, dan alat-alat yang akan diperlukan. Beberapa manfaat dari hasil analisis jabatan
antara lain membantu dalam hal:

Mengendifikasikan hubungan antara supervisor dan bawahannya.

Memberikan bantun dalam menentukan kewajiban masing-masing karyawan dan

tugas-tugas yang berkaitan.

Menyediakan landasan informasi yang diperlukan dalam mengambil keputusan
mengenai karyawan sesuai Undang-undang Hak Sipil tahun 1964 dan 1991 (Civil

Rights Act of 1964 & 1991).

Dapat membantu perusahaan dalam memenuhi Undang-undang untuk Warga

penyandang Cacat AS Tahun 1990 (Amerika with Disabilities Act of 1990).

Menentukan arti penting dan wktu yang diperlukan seorang karyawan.
Dipergunakan sebagai dasar pelatihan, perencanaan karir, dan pengembangan karir.
Digunakan dalam penentuan nilai relatif suatu pekerjaan, dan oleh karena itu

bermanfaat untuk memelihara kewajaran upah baik secara eksternal maupun internal.
Dapat berperan sebagai alat untuk memudahkan desain ulang dan perubahan

pekerjaan.
Dapat mempalancar perubahan organisasi dengan mengenali pengulangan yang tidak
perlu selama berlangsungnya merger, akuisis, dan perampingan.
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia sangat

bergantung pada informasi yang diperoleh dari analisis jabatan. Oleh karena itu, informasi
dari analisis jabatan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut:
1. Perekrutan dan Penyeleksian
Analisis pekerjaan memberikan informasi mengenai kebutuhan pekerjaan dan
karakteristik manusia yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini. Informasi ini
dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi pekerjaan, yang digunakan untuk membantu
manajemen menentukan jenis orang yang akan direkrut dan dipekerjakan.
Penarikan dan seleksi karyawan dapat dilaksanakan apabila manajemen sudah
mendapatkan gambaran yang jelas tentang jenis dan karakteristik pekerjaaan. Dengan
memahami karakteristik pekerjaan maka akan dapat ditetapkan siapa personel yang
tepat untuk memangku jabatan tertentu tersebut. Selain itu setiap pekerjaan
memerlukan tingkat pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang berbeda-beda.
2. Kompensasi
Informasi analisis pekerjaan sangat penting untuk memperkirakan nilai dari
setiap pekerjaan dan kompensasi yang tepat. Besarnya gaji atau upah karyawan
bergantung pada pekerjaan apa yang mereka lakukan dalam organisasi. Kompensasi
(seperti gaji dan bonus) biasanya bergantung pada ketrampilan dan tingkat pendidikan
yang dibutuhkan oleh pekerjaan itu, tingkat bahaya dan keamanan pekerjaan, tingkat
tanggung jawab, dan seterusnya. Analisis pekerjaan memberikan informasi untuk
menentukan nilai relatif dari setiap pekerjaan kemudian kelompok SDM yang tepat
untuk mengerjakannya.
3. Penilaian Prestasi Kinerja

Penilaian prestasi dilakukan dengan membandingkan prestasi dari setiap

karyawan dengan standar prestasi perusahaan. Manajer menggunakan analisis
pekerjaan untuk menentukan aktivitas pekerjaan itu dan standar prestasinya.
Mengembangkan standar kinerja yang jelas dan realistis dapat mengurangi problem
komunikasi dalam umpan balik penilaian kinerja antar pimpinan, pengawas, dan
karyawan.
4. Keselamatan dan Kesehatan
Informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaa juga bermanfaat dalam
mengidentifikasi masalah-masalah keselamatan dan kesehatan. Sebagai contoh, para
karyawan perlu memberi pernyataan apakah suatu pekerjaan mengandung bahaya atau
tidak. Diskripsi/spesifikasi pekerjaan harus mencerminkan kondisi tersebut. Di
samping itu membutukan informasi khusus mengenai bahaya-bahaya tersebut agar
mereka dapat menjalankan pekerjaan mereka dengan aman.
5. Hubungan Karyawan dan Perburuhan
Informasi analisis pekerjaan juga penting dalam hubungan kekaryawanan dan
perburuhan. Ketika para karyawan diperimbangkan untuk promosi, transfer, atau
demosi, deskripsi pekerjaan memberikan standart evaluasi dan perbandingan bakat.
Lepas dari apakah perusahaan memiliki serikat atau tidak, informasi yang diperoleh
melalui analisis pekerjaan seringkali dapat enghasilkan keputusan-keputusan sumber
daya manusia yang objektif.
6. Pelatihan dan Pengembangan
Deskripsi pekerjaan harus memberi gambaran tentang aktivitas, keterampilan
dan pelatihan yang dibutuhkan oleh pekerjaan tersebut. Dengan mendefinisikan
aktivitas apa yang dijalankan pekerjaan, analisis pekerjaan membantu pengawas
menjelaskan pekerjaan kepada karyawan baru.
7. Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan
Analisis pekerjaan juga dapat membantu mengungkapkan kewajiban yang
belum ditugaskan. Sebagai contoh, manajer produksi perusahaan mengatakan bahwa
beliau bertanggung jawab untuk selusin kewajiban, seperti penjadwalan produksi dan
pembelian bahan mentah. Namun mengatur persediaan bahan mentah bukanlah
tugasnya. Tidak ada satu orang pun dari produksi lainnya yang bertanggung jawab
untuk mengatur persediaan bahan mentah. Dari tinjauan pekerjaan lain bahwa harus
ada seseorang yang mengatur persediaan, engan demikian analisis pekerjaan
membantu mengungkapkan kewajiban yang belum ditugaskan.
2.4

Proses Analisa Jabatan

Mathis and Jackson (2000), mengembangkan lima tahapan dalam proses analisa
jabatan yang harus diadakan dengan suatu cara yang efektif.
1. Planning the Job Analysis
Sebelum mengumpulkan data dari para manajer dan karyawan, adalah penting untuk
melakukan proses perencanaan terhadap analisis jabatan. Permasalahan utama dalam
perencanaan analisis pekerjaan adalah menjawab dan mengidentifikasi sasaran dan analisis
pekerjaan itu. Selanjutnya perencana meminta persetujuan dan dukungan dari manajemen
puncak untuk menghindari munculnya keresahan dan resisensi manajerial dan karyawan.
2. Preparing and Communication the Job Analysis
Pada tahap ini, pegawai yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis pekerjaan dan
metode yang akan digunakan harus diidentifikasi. Apakah mereka yang dilibatkan itu
termasuk kelompok pegawai harian, untuk salah satu divisi, atau seluruh pegawai yang ada
dalam organisasi. Kegiatan lain dalam tahap ini adalah mengkaji dokumentasi pekerjaan yang
ada, baik menyangkut struktur organisasi maupun sumber daya yang tersedia. Terakhir adalah
mengkomunikasikan proses kepada para manajer dan pegawai untuk menghindari keresahan
tadi.
3. Conducting the Job Analysis
Pada tahap ini analisis sudah dapat dilakukan. Berbagai data yang diperlukan
dikumpulkan melalui sebuah angket yang disertai dengan sebuah surat yang menjelaskan
proses dan instruksi untuk pengisiandan mengembalikan angket analisis pekerjaan itu. Setelah
data terkumpul, kegiatan berikutnya adalah melakukan pemilahan (sortir) menurut kelompok
atau unit-unit. Bila perlu untuk mencocokan data perlu digunakan wawancara atau pertanyaan
tambahan.
4. Developing Job Descriptions and Job Specifications
Apabila data yang dikumpulkan sudah sesuai, maka selanjutnya menyiapkan draft
uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Begitudraft tersebut rampung diisi, selanjutnya
ditinjau ulang oleh manajer. Setelah selesai ditinjau oleh manajer, uraian pekerjaan kemudian
didistribusikan oleh bagian SDM ke para manajer, supervisor, dan pegawai.

5. Maintaining and Updating Job Description and Job Specification

Begitu uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan telah selesai danditinjau ulang oleh
semua

individu

yang sesuai, sebuah system harusdikembangkan

untuk menjaga

keakuratannya. Satu cara efekitf untukmenjamin terjadinya tinjauan ulang yang akurat adalah
menggunakan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dalam aktivitas SDM lainnya.

Misalnya, setiap kali terjadi kekosongan, uraian dan spesifikasi pekerjaan harus ditinjau ulang
dan direvisi secara tepat sebelum kegiatan perekrutan dan seleksi dimulai.
2.5

Metode Analisa Jabatan

Terdapat berbagai teknik yang dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi

berdasarkan tugas, tanggung jawab, dan aktivitas dari jabatan. Di dalam prakteknya dapat
digunakan satu atau lebih teknik yang paling cocok dengan tujuan yang diharapkan. Sebagai
contoh, wawancara mungkin cocok untuk menciptakan suatu uraian jabatan, sementara
kuisioner lebih tepat untuk menempatkan nilai dari sebuah jabatan untuk tujuan kompensasi.
Joseph E. Morsh yang dikutip oleh Moh. Asad memperbincangkan beberapa metode
yang dipergunakan dalam analisa jabatan, yaitu sebagai berikut:
1. Metode dengan Questionaire (angket)
Dengan menggunakan angket, yang bersangkutan diminta untuk memberikan datadata mengenai jabatannya dengan kata-kata sendiri. Analis meminta karyawan mengisi
angket untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan
tanggung jawab mereka. Keuntungan utama dari metode angket adalah informasi atas
sejumlah pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dan dalam waktu yang relatif
singkat.
2. Metode dengan check-list
Pekerja mengecek tugas-tugas yang dikerjakannya, dari suatu daftar pernyataan tugastugas yang melukiskan jabatan. Ruang lingkup pernyataan tugas-tugas yang ada di
daftar tersebut tergantung dari pertimbangan si pembuat daftar.
3. Metode dengan wawancara individual
Ini menyangkut seleksi terhadap pekerja yang baik yang biasanya diwawancarai di
luar pekerjaan.
4. Metode dengan Pengamatan
Ini dilakukan di tempat kerja sewaktu pekerja tersebut sedang melakukan pekerjaan
yang akan dinilai. Penganalisa mengamati dan menanyai pekerja-pekerja guna
memperoleh keterangan yang komplit, khusus, dan teliti.
5. Metode dengan Technical Conference
Sejumlah ahli diseleksi berdasarkan luasnya pengetahuan dan pengalamannya, dan
bekerja bersama-sama untuk mencatat kegiatan-kegiatan yang menyangkut jabatan
yang sedang dianalisa
6. Metode dengan Catatan Harian
Pekerja diminta untuk mencatat tugas-tugasnya dari hari ke hari. Keharusan
mengingat-ingat dikurangi dan frekuensi pelaksanaan tugas untuk suatu periode
pengumpulan data-data dibatasi.

7. Metode dengan Ikut Bersama-sama Kerja

Penganalisa jabatan tersebut ikut bekerja. Mungkin ia melakukan tugas-tugas
sederhana dengan sedikit atau tanpa instruksi. Dalam hal kegiatan-kegiatan yang
bersifat lebih teknis ia harus mempelajari terlebih dahulu pekerjaan tersebut dan
kemudian mengerjakannya bersama dengan pegawai-pegawai yang sudah biasa.
8. Teknik Critical Incident
Ini menyangkut pengumpulan pernyataan-pernyataan yang didasarkan
pengamatan

langsung

atau

catatan-catatan

perubahan

(tingkah

laku)

atas
yang

memperlihatkan performance yang baik sekali maupun yang tak memuaskan. Aspek
tingkah laku dari pekejaan-pekerjaan tersebut diperhatikan dan biasanya beberapa
kejadian seperti itu berguna untuk mengenali persyaratan yang berat dari suatu
jabatan, akan tetapi tidak memberikan keterangan yang cukup untuk suatu model
uraian jabatan yang lengkap.
Dalam melakukan proses analisis jabatan, perusahaan juga dapat menggunakan
beberapa metode, salah satunya adalah dengan menggunakan metode Hay. Proses analisis
jabatan dilakukan dengan melakukan analisis atas format bentuk pekerjaan. Adapun tahapan
yang dilakukan dalam proses analisis jabatan tersebut adalah:
1) Menyusun Model dari Jabatan
Proses penyusunan model dari jabatan tersebut dilakukan dengan menyusun alur
Input, Processing, dan Output. Perusahaan diminta untuk menjelaskan karakteristik
input berdasarkan pada dimensi know-how, processing pada dimensi yang ditetapkan
dalam problem solving dan output adalah yang terjelaskan dalam dimensi
accountability.
2) Penyusunan Pembobotan dan Nilai jabatan
Setiap dimensi ditetapkan kuantum berdasarkan pembobotan yang dijelaskan baik
dalam kegiatan input, processing maupun accountability. Penetapan ini dilakukan
berdasarkan Standar Hay dengan skala normatif yang ditetapkan. Namun setiap
perusahaan dapat menjalankan modifikasi atas skala nilai yang terbentuk apabila
memungkinkan dilakukan penetapan skala nilai.
3) Evaluasi Hasil Pembobotan
Lakukan proses verifikasi dan validasi atas hasil evaluasi tersebut. Verifikasi dapat
dilakukan dengan menganalisis simultanitas antara output jabatan dengan karakteristik
organisasi ataupun dilakukan dengan menganalisis output jabatan terkait dengan
penetapan prioritas perusahaan. Validasi dijalankan dengan melakukan proses analisis
tenaga ahli (konsultan atau pakar SDM) ataupun dapat dilakukan berdasarakan
referensi eksternal lainnya.

2.6

Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan

Berdasarkan keterangan yang diperoleh dari hasil analisa jabatan dapat disusun

deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan (job descriptionand job specification). Sebuah
deskripsi jabatan merupakan satu pertanyaan tertulis tentang apa yang sesungguhnya
dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia melakukannya, dan dalam kondisi apakah
pekerjaan itu dijalankan. Deskripsi jabatan bukan sekedar menjelaskan tentang suatu jabatan,
akan tetapi juga menjelaskan lebih lanjut tentang tugas-tugasnya, tanggung jawabnya,
wewenang dan sebagainya.
Dengan demikian, diharapkan setiap karyawan/pegawai yang memangku jabatan
tersebutakan memahami batas-batas antara lain dari tugas-tugas, tanggung jawab serta
wewenangnya. Hal ini tentu untuk menghindari terjadinya overlapping antara jabatan yang
satu dengan jabatan yang lainnya. Agar deskripsi jabatan yang dibuat dapat merupakan
landasan atau pedoman pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, maka deskripsi jabatan
yang dibuat haruslah sedemikian rupa sehingga tidak terjadi penetapan tugas-tugas antara
jabatan yang satu dengan jabatan yang lain dapat menimbulkan kesimpangsiuran atau
overlapping. Oleh karena itu,maka penyusunan deskripsi jabatan untuk suatu jabatan tertentu
tidaklepas dari format standar yang harus dipenuhi. Walaupun tidak terdapat format standar
yang baku dan berlaku untuk semua organisasi, namun secara umum deskripsi jabatan
memuat hal-hal sebagai berikut:

Identifikasi jabatan.
Bagian identifikasi jabatan memuat informasi-informasi tentang nama jabatan, kode
jabatan, tanggal analisis, penyusun, dan dalamdepartemen apa.
Ringkasan jabatan.
Ringkasan jabatan hendaknya menggambarkan sifat umum dari jabatan, yaitu berupa
fungsi dan kegiatan utamanya.

Hubungan, tanggung jawab, dan kewajiban.

Bagian ini memperlihatkan hubungan pemegang jabatan dengan pihakatau bagian lain,
baik di dalam organisasi maupun luar organisasi. Batas-batas tanggung jawab serta

kewajiban utama jabatan itu jugaperlu dijelaskan.

Wewenang dari pemegang jabatan.
Bagian ini menentukan batas-batas wewenag pemegang jabatan,termasuk wewenang

pengambilan keputusannya dan batas-batas penganggarannya.

Standar kinerja.
Bagian ini menetapkan standar-standar yang diharapkan bisa dicapaioleh karywan

pada masing-masing tugas dan tanggung jawab darideskripsi jabatan.

Kondisi kerja.

Deskripsi jabatan juga akan merangkum kondisi kerja umum yangtercakup pada
jabatan. Misalnya, masalah kebisingan, kondisi bahaya,dan suhu udara dalam ruang
pekerjaan.
Spesifikasi jabatan (job specification) menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan
itu dan factor-faktor manusia yang diisyaratkan (Handoko : 1996). Di dalam spesifikasi
jabatan ditentukan kemampuan dan bakat dasar yang harus dimiliki untuk menjalankan
pekerjaan. Pada umumnya spesifikasi jabatan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas yang
diikuti oleh kualifikasi definitive yang dibutuhkan dari calon yang memangku jabatan itu.
Misalnya, tingkat pendidikan, keadaan fisik, pengetahuan dan kecakapan, status, jenis
kelamin, umur, pengalaman, dan karakter.
Jadi, Analisis jabatan adalah suatu kegiatan yang sangat berguna untuk berbagai
keperluan perancang organisasi dan perancangan jabatan (Job Design) adalah suatu keharusan
dan harus dilakukan sejak awal. Untuk organisasi yang masih baru dan strukturnya masih
berkembang terus lebih baik menekankan pada perancang jabatan (Job Design) dan membuat
Uraian Jabatan yang fleksibel sehingga bisa disesuaikan terus. Organisasi yang sudah mapan
hendaknya melaksanakan Analisis Jabatan. Tetapi mengingat perubahan-perubahan yang
terjadi dengan cepat, maka analisis jabatan harus diulangi paling lambat setiap 3 tahun sekali
untuk mencek apakah informasi yang diperoleh masih benar. Semua Personel Manager harus
menguasai Teknik Analisis Jabatan dan Perancangan Jabatan (Job Design) karena kegiatan ini
merupakan basis kegiatan- kegiatan lain di bidang manajemen sumber daya manusia
diantaranya dalah :

Analisis Jabatan mencakup 2 elemen, yaitu :

1. Uraian Jabatan (Job Description)
Uraian jabatan adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab
suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian
jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan
pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batasbatas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Hal-hal yang perlu
dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya meliputi :

Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor
kode jabatan dalam suatu perusahaan.

lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut; yang juga
memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi

pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas.

Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian
Jahatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk
itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan
tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara

melaksanakannya.
Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini menjelaskan namanama jabatan yang ada diatas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang

terlibat.
Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan
horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur

promosi, aliran serta prosedur kerja.

Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan.
Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu
jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi

kerja yang berbahaya.

Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas.
2. Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job Requirement)
Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang
menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan
Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secara terpisah. Beberapa hal yang pada umumnya
dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah:
1)
2)
3)
4)
2.7

Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja.

Persyaratan pengetahuan dan keterampilan.
Persyaratan fisik dan mental.
Persyaratan umur dan jenis kelamin
Evaluasi Analisis Jabatan
Untuk mendukung perwujudan SDM yang profesional, produktif dan berkinerja

tinggi, diperlukan adanya sistem remunerasi yang yang tepat dalam menghargai prestasi dan
kinerja SDM dalam organisasi. Salah satu prinsip yang penting dalam pembangunan sistem
remunerasi yang tepat adalah prinsip keadilan dalam pemberian remunerasi. Organisasi perlu
memberikan remunerasi sesuai dengan besarnya kontribusi pemegang jabatan dalam
organisasi.

Kontribusi pemegang jabatan ini terkait dengan seberapa besar kinerja yang dihasilkan
oleh pemangku pekerjaan tersebut (Pay for Performance), seberapa sesuai jenis dan tingkat
kompetensi yang dimiliki oleh pemangku pekerjaan terhadap jenis dan tingkat kompetensi
yang dipersyaratkan (Pay for Person) serta seberapa besar bobot pekerjaan (job value) yang
dipangku oleh pemegang jabatan (Pay for Position).
Upaya untuk menentukan bobot atau nilai jabatan inilah yang dikenal sebagai Evaluasi
Jabatan. Selanjutnya, nilai jabatan dapat dikelompokkan dalam peringkat/level jabatan, yang
disebut sebagai pemeringkatan jabatan (job grading). Evaluasi jabatan (job evaluation)
merupakan sebuah kajian untuk menentukan nilai (pembobotan) dari sebuah pekerjaan
berdasarkan faktor-faktor penilaian jabatan. Penilaian jabatan ini penting dilakukan secara
tepat agar dapat ditentukan seberapa besar bobot suatu pekerjaan yang dilakukan oleh
pemegang pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya sebagai kontribusinya dalam
pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Jika penentuan nilai jabatan ini dapat dilakukan
secara tepat, maka akan dapat tercipta keadilan dalam pemberian remunerasi, yang pada
akhirnya menumbuhkan semangat bekerja yang tinggi karena setiap SDM merasa dihargai
secara adil sesuai dengan kontribusinya dalam organisasi.
Evaluasi Jabatan dilakukan karena banyak perusahaan, kesulitan dalam menentukan
peringkat gaji para karyawannya, terutama untuk perusahaan besar yang memiliki banyak
karyawan dan banyak jabatan, diperlukan pengaturan yang lebih jelas lagi, terutama dalam hal
pemberian gajinya, tentu kita tidak ingin, para personil pada jabatan yang mempunyai
kompleksitas tinggi akan mempunyai gaji yang sama dengan para personil pada jabatan yang
tingkat kompleksitasnya rendah (diferrent job equal pay), tetapi jika ini terjadi maka
perusahaan akan mengalami turn over yang tinggi terutama untuk personil pada jabatan yang
kompleksitasnya lebih tinggi. Untuk menghindari hal itu maka perusahaan mengatur gaji para
personilnya berdasarkan jabatan masing-masing (differrent job different pay). Selain itu untuk
mendapatkan besaran gaji yang sesuai, maka sebaiknya perusahaan dapat bekerjasama dengan
lembaga tertentu untuk mendapatkan hasil survey gaji.
Setelah evaluasi jabatan dilakukan dan diketahui bobot atau nilai jabatannya,
selanjutnya adalah melakukan evaluasi personil (assessment), kegiatan ini dilakukan untuk
menempatkan setiap personil yang sesuai antara kemampuan personil dengan syarat jabatan,
sehingga kita akan melihat bahwa setiap personil akan duduk pada kursi yang pas, dan
personil dimaksud akan mendapat imbalan/gaji yang pas juga.
Evaluasi jabatan bertujuan untuk menciptakan konsistensi (keadilan) internal dan
konsistensi (keadilan) eksternal dalam pemberian kompensasi atau balas jasa. Sasaran
utamanya adalah kepuasan pekerja dan atasan terhadap imbalan yang dibayarkan.
Peran evaluasi jabatan menurut Marwansyah (2010:280), adalah:

1. Alat yang efektif untuk menentukan hubungan internal dari berbagai jabatan (strukur
gaji atau upah).
2. Alat untuk menentukan kebijakan pembayaran imbalan.
3. Alat untuk menentukan standar nilai jabatan, sehingga dapat dijadikan dasar untuk
rencana pemberian insentif.
4. Alat bantu pengawasan terhadap biaya gaji dan upah.
5. Dasar untuk menghubungkan skala pembayaran perusahaan dengan skala pembayaran
perusahaan lain (tingkat gaji atau upah).
6. Dasar yang adil bagi kenaikan pangkat atau promosi jabatan.
Menurut Mondy & Noe dalam Marwansyah (2010:281), persyaratan evaluasi jabatan
adalah sebagai berikut:
a. Memberikan ukuran yang konsisten tentang nilai jabatan yang dapat secara mudah
dipahami oleh semua pihak yang berkepentingan.
b. Melibatkan para manajer, sejak awal proses sampai administrasi dan revisi-revisi
selanjutnya.
c. Melindungi para karyawan dari favoritisme, bias, dan ketidak adilan pemabyaran
internal.
d. Mengukur jabatan bukan kinerja karyawan yang melaksanakan pekerjaan.
e. Dapat diterapkan untuk kelompok jabatan yang luas di dalam kelompok-kelompok
fungsional.
Beberapa metode yang sering digunakan oleh perusahaan dan atau konsultannya
ketika melakukan evaluasi jabatan, metode-metode itu dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Metode Rangking (Rangking Method)
Metode rangking memang simple atau praktis, yaitu hanya dengan membandingkan
setiap jabatan yang ada didalam organisasi perusahaan, dengan melihat kemampuan
yang dipersyaratkan, effort (fisik dan mental), tanggung jawab dan kondisi pekerjaan.
Metode ini sebaiknya digunakan untuk mengevaluasi jabatan yang jumlahnya tidak
banyak, maksimal 30 Jabatan.
2. Metode Klasifikasi (Classification Method)
Metode klasifikasi ini adalah dengan menempatkan jabatan-jabatan pada grade atau
kategori tertentu yang telah dibuat sebelumnya atau yang sudah menjadi standar,
kemudian dibandingkan apakah sudah sesuai atau tidak, dan proses terus dilakukan
sampai betul-betul sesuai. Metode ini lebih mudah dari metode rangking namun
kemungkinan ada kesulitan jika menemukan jabatan yang diluar kategori atau standar
atau terpaksa mengilangkan jabatan karena tidak ada kategorinya.
3. Metode Perbandingan Faktor
Metode ini membandingkan faktor-faktor suatu jabatan yang biasanya dikompensasi
dan jumlah faktor yang dibandingkan tidaklah banyak, biasanya 4 atau 5 faktor, dan

biasanya yang dibandingkan adalah kemampuan, effort (fisik dan mental), tanggung
jawab dan kondisi pekerjaan. Karena dalam metode ini yang dinilai adalah faktorfaktor yang bisa dikompensasi maka kita harus mampu mempunyai data apa saja yang
dapat dikompensasi serta harus mempunyai rentang antara batas bawah (terendah) dan
batas atas (tertinggi). Semakin tinggi nilai kompensasinya semakin tinggi bobot atau
nilai jabatan itu.
4. Metode Point
Metode ini memberikan point tertentu kepada faktor-faktor suatu jabatan seperti
kemampuan, effort (fisik dan mental), tanggung jawab dan kondisi pekerjaan,
kemudian seluruh hasil penilaian pada setiap faktor, dijumlahkan sehingga didapat
jumlah total point tertentu, semakin tinggi jumlah pointnya semakin tinggi juga nilai
jabatannya.
Saat ini, metode yang sering bahkan banyak digunakan adalah dengan metode point,
hal ini disebabkan banyak konsultan yang membuat bermacam-macam cara atau jenis
evaluasi jabatan dengan metode point, tentu semakin banyak jenis dan caranya akan semakin
baik, karena kita akan dapat memilih mana yang cocok atau sesuai dengan perusahaan.
Ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam memilih metode evaluasi
jabatan ini, yaitu:

2.8

Dapat dan mudah dimengerti oleh orang lain.

Dapat diterima oleh setiap orang.
Dapat memiminalkan faktor bias, terutama subyektifitas.
Dapat diaplikasikan untuk semua jenis jabatan atau berlaku umum.
Meminimalkan terjadinya debat kusir diantara para evaluator.
Kegunaan Analisa Jabatan
Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari Analisa Jabatan mempunyai

banyak manfaat, antara lain:

1)
2)
3)
4)
5)
6)

Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan.

Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang.
Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru.
Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan.
Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi.
Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan

kerja.
7) Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja.
2.9

Pelaksanaan Analisis Jabatan

Analisis jabatan pada dasarnya adalah suatu proses pengumpulan, penelitian,

penguraian data jabatan yang tahapannya sebagai berikut:
1. Tahap persiapan dan perencanaan
2. Tahap pengumpulan data.
3. Tahap pengolahan data
Selanjutnya setiap tahap pelaksanaan dijelaskan sebagai berikut:
Tahap persiapan dan perencanaan. Pada tahap ini beberapa kegiatan yang dilakukan
adalah:
Penegasan kembali struktur organisasi yang akan menjadi pegangan bagi

proses selanjutnya termasuk nama-nama jabatan dan tempatnya.

lnventarisasi jabatan yang ada di setiap unit kerja yang ada dan di susun

berdasarkan hierarki dan di beri kode identifikasi.

Menetapkan metode pengumpulan data yang akan digunakan dan menyiapkan

alat dan sama yang diperlukan ( formulir dll. )

Membentuk team pelaksana analisis dan menjelaskan tentang metode yang

akan digunakan.
Komunikasi/penjelasan oleh pimpinan perusahaan kepada semua pimpinan
unit kerja dan semua karyawan tentang maksud dan tujuan analisis jabatan
yang akan dilaksanakan. Hal ini dilaksanakan untuk mencegah terjadinya salah

pengertian dan timbulnya persepsi dan harapan yang keliru.

Tahap Pengumpulan Data. Pengumpulan data jabatan dapat dilakukan dengan melalui
beberapa cara:
Metode Observasi dan Wawancara Metode observasi berarti pelaksana analisis
jabatan mengamati secara langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan
dilaksanakan dan mencatatnya untuk di olahnya menjadi informasi. Sedangkan
dalam metode wawancara petugas analisis mewawancarai langsung pemegang
jabatan dengan mengajukan pertanyaan yang di siapkan lebih dulu dan

mencatat jawabannya untuk diolah menjadi informasi yang di perlukan.

Metode Kuesioner ( Daftar Pertanyaan ) Pengumpulan data dilakukan melalui
penyebaran daftar pertanyaan kepada semua karyawan untuk di isi. Daftar
pertanyaan itu bisa bersifat "terbuka" (Open ended) artinya, penjawab harus
memberikan jawaban menurut kehendaknya sendiri dengan caranya sendiri,
tidak dibatasi. Bila daftar pertanyaan itu bersifat "tertutup" (Closed), maka
pertanyaan sudah dibuat sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal

menjawab ya/tidak, atau benar/salah.

Metode Studi Referensi. Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan
"ahli", rujukan yang ada dan perbandingan dengan organisasi lain. Metode ini
jarang digunakan.

Metode Kombinasi. Metode ini berarti menggunakan beberapa metode di atas

sekaligus. Metode observasi di tempat dapat diadakan untuk jabatan atau posisi
yang khusus. Observasi dapat mengungkapkan hal-hal yang tidak dapat

diuraikan secara tertulis .

Seperti kondisi kerja, arus kerja, proses, keterampilan yang dibutuhkan dan
perajatan yang digunakan. Metode wawancara dilakukan mengingat tidak
semua jabatan dapat dianalisis secara tertulis. Jabatan seperti: jabatan teknis,
profesional, kepengawasan dan eksekutif sebaiknya dikaji melalui wawancara
atas pemegang jabatan yang bersangkutan. Metode daftar pertanyaan pada
umumnya kurang berhasil, karena tidak semua karyawan telah mengisi
formulir atau dapat membaca dan menulis dengan baik. Setiap kategori
karyawan harus diberi kuisioner tersendiri dengan gaya bahasa khusus guna
mencegah kesalahpahaman dalam penafsiran. Metode studi referensi misalnya
dapat dilakukan dengan menganalisis buku catatan harian untuk mendapatkan
informasi tentang suatu jabatan atau posist. Tetapi metode ini agak sulit
dilakukan karena tidak semua catatan harian berguna, karena si penulis tidak
merumuskan kegiatan yang sebenarnya. Juga masih banyak pekerjaan yang

tidak membiasakan diri membuat catatan harian seperti pesuruh atau mekanik.
Tahap Pengolahan Data. Setelah proses pengumpulan data selesai, dilakukan
pengolahan data yaitu:
Menentukan faktor-faktor dari penilaian jabatan.
Menentukan bobot nilai dari setiap factor.
Analisa hasil interview dan kuisioner yang telah di isi.
Analisa persyaratan jabatan.
Menyusun uraian jabatan.
Melakukan pola penilaian jabatan sebagai dasar dari penentuan sistem personalia
lainnya
Mempersiapkan rekomendasi bagi perencanaan tenaga kerja, pola pengadaan, seleksi
dan penempatan pegawai; penilaian karya pegawai ; sistem pemberian balas jasa ; pelatihan
dan pengembangan pegawai, sistem dan prosedur administrasi kepegawaian
2.10 Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Desain Pekerjaan
1. Individu
Bahwa individu memiliki perbedaan sikap, sifat, karakter,pandangan,persepsi ,sosial
budaya,norma yang berbeda untuk setiap individunya dalam organisasi yang sama. Tiap
individu memiliki, kebutuhan, tujuan, serta motivasi berbeda dalam menanggapi sebuah
pekerjaan. Peran individu dalam organisasi yang sama. Tiap individu memiliki

kebutuhan,tujuan, serta motivasi berbeda dalam menanggapi sebuah pekerjaan. Peran individu
dalam organisasi ,mempunyai arti yang sama pentingnya dengan pekerjaan itu sendiri
sehingga interaksi antara organisasi dan individu (SDM) menjadi focus perhatian para
manajer. Oleh sebab itu ,nilai-nilai baru yang sesuai dengan tuntutan lingkungan organisasi
perlu diperkenalkan dan disosialisasikan kepada semua individu dalam organisasi.
Organisasi masa depan akan cenderung berbentuk flat dan ramping. Bentuk organisasi
konvesional yang hirarkis akan digantikan dengan bentuk jaringan kerja atau selular yang
lebeih memberdayakan kerja sama kelompok. Melalui organisasi yang demikian setiap
individu akan memiliki informasi dengan mudah sehingga tidak selalu hanya terletak pada
pimpinan organisasi. Individu akan bekerja pada organisasi kluster dimana individu tidak lagi
terikat secara kaku dengan tingkatan manajement yang hirarkis.
Individu atau manusia memiliki keunikn yang tidak dimiliki oleh faktor produksi lain:
Pertama, manusia memiliki sisi psikologis. Artinya manusia tidak dapat dengan mudah
dibongkar pasang,seperti mesin. Individu tidak bisa diperlakukan demikian. Karyawan akan
dengan mudah bereaksi jika mereka tahu bahwa mereka dibayar lebih rendah dari usaha yang
dikeluarkan,diperlakukan tidak adil, atau di PHK dengan alasan sepihak tau tidak masuk
akal.
Kedua, individu sebagai input produksi,tapi juga yang akan menikmati output-nya.
Tujuan akhir sebuah proses produksi adalah menciptakan produk dan jasa yang sesuai dengan
keinginan konsumen. Bentuk output yang dinikmati adalah gaji,insentif, bonus, kesejahtraan,
perlindungan, keamanan dan bentuk penghargaan nonmaterial lainya. Jadi sangat tidak wajar
bila ada sebuah organisasi dengan pertumbuhan baik tetapi kesejahtraan karyawanya masih
memprihatinkan.
Ketiga, apabila faktor produksi yang lain berkurang dalam proses produksi,tetapi
manusia

dalam

kurung

waktu

tertentu

akan

bertambah,yaitu

bertambah

keterampilan,pengalaman, dan pengetahuan. Jadi individu mengalami proses belajar (learning

process)yang akan bermanfaat untuk kepentingan organisasi keseluruhan.
Keempat, individu adalah penentuan eksistensi organisasi,bahkan faktor yang mutlak
harus ada. Pengusaha boleh memiliki modal, mesin, dan material yang berkualitas, tetapi
tidak akan berfungsi baik jika tidak ada manusia yang mengelolanya.
2. Teknologi yang digunakan
Teknologi mempunyai damapak terhadap desain pekerjaan.jenis pekerjaan, alat yang
digunakan, tata letak,dan teknik untuk menghasilkan output produk merupakan beberapa
alasan penyebab kendala yang dapat menghambat kelancaran sebuah pekerjaan.
3. Biaya atau anggaran

Anggaran merupaakan variabel yang kursial ditiap organisasi yang beroprasi. Apapun
yang digunakan manajemen,harus berpijak dari sisi ekonomis organisasi. Oleh karena itu
sumber daya yang representatif harus direncanakan sebagai awal langkah keberhasilan
organisasi. Manajemen harus secara kontinu menyelaraskan manfaat-manfaat desain
pekerjaan dengan pertimbangan biaya.apalagi sebuah keputusan untuk melakukan rencana
ulang desain pekerjaan baru membutuhkan energi, waktu,dan biaya yang cukup untuk
memenuhi target tersebut.

4. Struktur organisasi
Saat ini sebuah organisasi akan menjadi lebih lincah apabilaa digerakan oleh roda
operasional yang gesit, cakap, visioner,dan mampu melihat perubahan kedepan. Organisasi
tersebut haruslah lebih ramping untuk dapat melakukan kecepatan perubahan dan
ketidakpastian global. Oleh karena itu,struktur organisasi memang sangat berpengaruh
terhadap keberhasilan desain pekerjaan. Coba kita lihat beberapa contoh kasus organisasi
yang kelimpungan mengatur konsolidasi internalnya gara-gara terlalu gemuknya operasional
yang harus ditanggung.
Bagi dunia usaha di Indonesia, peran struktur organisasi terasa semakin penting karena
dua hal yaitu :
Struktur orgaanisasi yang efektif akan mempermudah pengawasan. Seperti kita
ketahaui bahwa masalah pengawasan kegiatan badan usaha menjadi krusial,terutama
sejak tumbangnya rejim orde baru,yang mendorong keinginan kuat masyarakat untuk
menghapus KKN disegala bidang. Dengan alasan itu, penerapan Good Corporate
Governance digalakan sehingga dapat dikatakan bahwa struktur organisasi yang
efektif berdampak pada efektivitas implementasi Good Corporate Governance .
Tidak stabilnya dunia usaha diindonesia. Kita melihat sendiri bagaimana rentannya
dunia

usaha

terhadap

gejolak

mata

uang

asing,terutama

dollar

amerika.

Akibatnya,sector perdagangan dan perekonomian semakin terbuka sehingga

mendorong marakanya persaingan disejumlah industri yang semula tertutup bagi
pemodal asing atau pemodal swasta nasional. Perubahan yang terjadi begitu cepat
menuntut kesiapan kita menghadapinya dan struktur organisasi yang efektif dapat
menjadi jangkar sehingga badan usaha tidak mudah hanyut oleh gelombang
keterbukaan.
Dalam efektivitas struktur organisasi,teori menyebutkan bahwa salah satu landasannya
adalah diferensiasi (pembagian kerja),yang dapat diliahat secara horizontal maupun vertikal.

Diferensiasi horizontal mengindikasikan pembagian kerja yang jelas antara posisi yang
berkedudukan sejajar, sedangkan diferensiasi vertical menggambarkan pembagian kerja yang
jelas antara posisi yang berkedudukan tidak sejajar. Landasan lainya adalah integrasi,yaitu
suatu mekanisme untuk mengoordinasikan

posisi-posisi yang telah didiferensiasikan.

Landasan ini penting untuk menciptakan sinergi posisi-posisi yang ada didalam struktur.

5. Variabel Internal
A. Manajemen
Manajemen mempunyai kepentingan sendiri dalam organisasi. Semua karyawan tentu
demikian, tetapi manajemen bertanggung jawab terhadap organisasi secara keseluruhan, suatu
tanggung jawab yang sering kali mengaharuskan manajemen menghadapi berbagai pihak
yang berkepentingan dan menyeimbangkan tuntutan yang saling bertentangan. Para
pemegang saham, misalnya, ingin pendapatan lebih besar dengan berusaha merampingkan
desain pekerjaan yang singat dan padat, sementara bagian penelitian dan pengembangan
memiliki keinginan untuk melakukan investasi yang tentu menuntut pembentukan desain
pekerjaan baru dan membutuhkan waktu dan biaya yang besar. Contoh lain, karyawan ingin
gaji yang lebih tinggi dan berbagai tunjangan kesejahtraan laianya, masyarakat sekitar
menginginkan lingkungan yang lebih baik dan fasilitas yang layak untuk public dengan alasan
tanggung jawab sosial. Untuk menjamin organisasi tetapi dapat bertahan, manajemen harus
mengupayakan hubungan antara pihak-pihak yang berkepentingan tetap seimbang dalam
jangka pendek maupun jangka panjang.
B. Karyawan
Hampir dalam semua organisasi,sifat dari tenanga kerja adalah berubah, sebagian
karena faktor demografi. Faktor ini akan mengubah pergeseran kepentingan-kepentingan
konsumsi,produk,biaya,dan pemasaran kareana menyangkut segmen pasar yang terus
berubah. Ledakan bayi era 1990-an banyak mempengaruhi orientasi produk yang merupakan
kebutuhan primer masyarakat.
C. Mengelolah karyawan
Keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia
secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan semua praktik berikut secara
berkaitan,karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya menerapkan
terpisah.

Keamanan Employment Security

secara

Employment Security dibutuhkan untuk mengadapi tekanan akan perlunya kehatihatian dan selektivitas yang tinggi dalam memperkejakan manusia. Lebih jauh mendorong
keterlibatan karyawan, karena karyawan lebih berkeinginan untuk memberikan kontribusi
terhadap proses pekerjaan.

Selektif dalam merekrut (Selective in Recruiting)

Merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan yang dimiliki organisasi untuk
kesuksesan bersaing. Dibutuhkan kehati-hatian dan selektif dalam memilih karyawan atau
mengontrak karyawan. Bisa juga proses penyaringan ini dilakukan untuk mecari orang yang
tepat yang dapat bekerja dengan baik dalam lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang
sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.

Upaya yang tinggi

Bagi organisasi yang ingin memperkerjakan karyawan berkompeten, kompensasi yang

tinggi merupakan salah satu kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan
akan lebih selektif dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab
terhadap organisasi. Terdapat kesan bahwa organisasi yang memberikan upah tinggi pada
karyawanya maka organisasi tersebut adalah organisasi yang sangat menghargai
karyawannya.

Pembayaran insentif

Bahwa pekerjaan dan kepuasan kerja karyawan akan sangat bergantung pada insentif
sebagai salah satu faktor motivasi. Pendorong seperti pengakuan, jaminan keadilan, dan
insentif materiil dan nonmaterial akan berpengaruh besar kepada karyawan.

Employee ownership

Memberikan dua keuntungan. Pertama , karyawan yang memiliki keinginan terhadap

kepemilikan saham organisasi dapat disejajarkan keinginan tersebut dengan pemegang saham.
Tentunya manajemen konflik perlu dilakukan perlakuan secara kontinu guna diminimalkan.
Kedua

,karyawan

mempunyai

sikap

jangka

panjang

terhadap

organisasi,tentang

strategi,kebijakan, investasi, dan maneuver keuangan.

Information sharing

Karyawan adalah asset organisasi yang mempunyai keunggulan bersaing terutama

dengan pesaing organisasi. Oleh karena itu, organisasi perlu berhati-hati dan tidak
memberikan sejumlaah besar informasi pada karyawan karena rawan terjadi kebocoran pada
pihak pesaing.

Partisipasi dan pemberian wewenang

Informasi yang diketahui oleh semua jenjang manajemen memudahkan karyawan

untuk bekerja sama dan berpartisipasi guna pengambilan keputusan yang lebih cepat serta
mendukung adanya desentralisasi. Keputusan dan produktivitas kerja karyawan akan
meningkat akan meningkatkan dengan adanya partisipasi karyawan.

Self managed teams

Organisasi yang mempunyai tim yang solid cenderung memperoleh hasil yang
memuaskan. Keuntungan yang didapat diantaranya dalam hal mengurangi biaya material,
delegasi wewenang, dan metode produksi karena semua itu dapat ditangani dan dikelola
secara tim.

Pelatihan dan pengembangan keterampilan

Pelatihan dan pengembangan keterampilan merupakan bagian penting dari proses

manajemen SDM yang tidak terpisahkan. Pelatihan akan memberikan hasil positif hanya jika
karyawan diberikan kesempataan untuk menggunakan keahlian tersebut. Perbaikan juga perlu
dilakukan pada perubahan struktur kerja. Pelatihan tidak hanya menunjukan komitmen
organisasi terhadap karyawan, tapi juga fasilitas akan lengkap dengan orang-orang yang
memiliki kualifikasi tinggi yang telah secara spesifik dilatih untuk pekerjaan baru.

Cross utilization and cross training

Keragaman dalam pekerjaan akan membuat tantangan baru sekaligus menumbuhkan

motivasi dalam bekerja. Adanya keragaman dalam pekerjaan memberikan peluang terhadap
perubahan dalam aktivitas dan secara potensial akan membawa perubahan kemampuan
karyawan dalam hubungan dengan rekan kerja.

Symbolic egalitarianism

Hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan adalah dengan self

managed team. Oleh karena itu, banyak organisasi terkenal yang mencapai keunggulan
bersaing melalui orang-orang dengan sejumlah bentuk egalitarianisme. Egalitarianisme adalah
sejumlah cara untuk memberikan tanda, baik bagi orang dari luar organisasi dan dalam
organisasi bahwa terdapat persamaan kompratif.

Kompresi upah

Kompresi upah dapat berjalan efektif apabila ada kerja sama dan saling membantu
untuk pencapaian selesainya pekerjaan dengan mengurangi kompetisi interpersonal.

Promosi internal (promotion within)

Metode ini memberikan kesempatan peluang promosi bagi karyawan. Promosi akan
memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi, dan delegasi. Promosi memberikan tanggung
jawab pada penyela untuk mengoordinasikan upaya bawahanya. Promosi juga menawarkan

insentif yang lebih baik dalam pekerjaan. promosi juga memastikan bahwa orang dalam suatu
oposisi manajemen secara actual mengetahui sesuatu tentang bisnis, tegnologi, dan
operasional dalam pekerjaan.
D. Stakeholder
Struktur yang mengatur organisasi public yang besar memungkinkan pemegang saham
untuk mempengaruhi hak suara. Berbagai pihak yang terkait dengan pengoperasian suatu
organisasi di antaranya:

Pemerintah atas pajak.

Pemegang saham atas nilai organisasi dan atau deviden serta hak suaranya.
Pemberi pinjaman atas keamanan pengembalian pinjaman organisasi.
Karyawan atas gaji,keadilan dalam kenaikan gaji & posisi
Manajer atass bonus dan keadilan dalam penilaian kinerjanya.
Pimpinan puncak atas keamanan jika diambil ahli dan remunerasinya.
Masyarakat atas lingkungan hidup dan public goods yang disediakan
pemerintah.

E. Serikat pekerjaan
Organisasi pada saat ini,harus sangat perduli terhadap kepentingan karyawan. Bila organisasi
hanya memikirkan kepentingannya sendiri dan menganggap karyawan atau serikat buruh
sebagai objek produksi maka tujuan efektivitas organisasi akan terrrhambat. Banyak kasuskasus organisasi local dan multinasional yang sudah mengalami permasalahan dengan serikat
buruhnya. Saat ini serikat pekerja mengalami pergeseran dari hanya memiliki sebuah status
komite karyawan menjadi organisasi yang lebih solid dengan membwa kepentingan hakiki
dari hak dan kewajiban sebenarnya dari para karyawan tidak merasa khawatir dan takut
karena ada jaminan perlindungan pada pekerjaan mereka.
2.11

Pengertian Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan adalah penentuan nilai relative atau harga relative dari suatu jabatan

dalam organisasi tertentu, yang hasilnya kemudian dapat dijadikan sebagai patokan untuk
menyusun skala atau skema penggajian. Harus ditekankan disini, bahwa evaluasi jabatan
tidaklah bertujuan untuk mengukur atau menilai hasil kerja seseorang dan karenanya jika
proses ini melibatkan pekerja dalam suatu jabatan tertentu, ia harus merasa bebas dari
perasaan akan dinilai, sehingga didapatkan gambaran yang objektif tentang nilai relative
pekerjaannya bagi perusahaan atau organisasi tertentu.
Ada 3 metode job evaluation, yaitu Ranking Method, Paired Comparison Method dan
Point Method, dan yang paling sering digunakan adalah point method karena dipandang lebih

teliti dan objektif dalam menentukan nilai suatu jabataan yang dijelsakan berdsarkan
uraiannya:
1. Metode Penentuan Peringkat (Ranking Method)
Metode Penentuan Peringkat ini adalah metode yang paling sederhana diantara metodemetode penilaian jabatan yang lain, yang hanya cocok untuk diterapkan pada perusahaan kecil
dengan jumlah jabatan yang sedikit. Penilaian terhadap jabatan dilakukan oleh suatu Team
Penilai yang khusus dibentuk, yang biasanya terdiri dari orang-orang dalam perusahaan
dengan dibantu oleh konsultan ahli dalam bidang ini. Dasar yang dipakai dalam menentukan
nilai ini adalah hasil Analisa Jabatan (yaitu Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan). Bilamana
hasil analisa jabatan ini tidak ada, maka team penilai menentukan peringkat dari masingmasing jabatan tersebut berdasarkan interprestasi mereka terhadap kondisi dari masingmasing pekerjaan (tercakup di sini antara lain keadaan tingkat kesulitan dan volume
pekerjaan, besarnya tanggung jawab yang harus dipikul, pengawasan yang dilakukan/yang
diterima, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan serta kondisi kerja).

A. Teknik-Teknik Penentuan Peringkat

Teknik I : - Team berunding untuk menentukan jabatan tertinggi dan jabatan terendah (sebagai
batas atas dan batas bawah) - Jabatan-jabatan lain kemudian dinilai dan ditempatkan/
diurutkan diantara dua batas ini.
Teknik II : - Perbandingan dilakukan secara berpasangan (Paired Comparison). - Setiap
jabatan diperbandingkan sepasang-sepasang dengan semua jabatan lain.
Teknik III : - Masing-masing anggota team penilai membaut urutan dari semua jabatan,
kemudian hasilnya dirata-ratakan
Teknik IV : - Menggunakan peta struktur orgarusasi sebagai acuan - Dalam hal ini urutan
jabatan disesuikan dengan hierarki dalam peta struktur organisasi.
Kelebihan Metode Penentuan Peringkat adalah:

sederhana
cepat
murah

Kelemahan Metode Penentuan Peringkat adalah:

alasan penilaian tidak jelas, hasilnya niiai kasar

subyektif (tergantung penilai)

sulit untuk dilakukan pada organisasi besar dengan jumlah jabatan yang terlaiu
banyak

Metode Klasifikasi (Grade / Classification Method)

Metode ini merupakan perbaikan dari Metode Penentuan Peringkat. Di sini team
penilai memulai kegiatannya sebagai berikut :

Menetapkan beberapa kelas / tingkatan jabatan

Team merumuskan ciri dari masing-masing kelas / tingkatan jabatan tersebut secara

lengkap.
Team memasukkan setiap jabatan yang ada pada kelas yang sesuai dengan cara
mencocokkan ciri kelas / tingkatan dengan interprestasi mereka tentang ciri masingmasing jabatan (seperti tingkat kesulitannya, besarnya tanggung jawab, latihan dan
pengalaman yang dibutuhkan dan sebagainya.

Kelebihan Metode Klasifikasi adalah:

sederhana / mudah
cepat
murah.

Kelemahan Metode Klasifikasi adalah:

sulit untuk menetapkan kelas/ tingkatan tersebut

masih bersifat subyektif (tergantung penilai)
sulit untuk dilakukan pada organisasi besar dengan jumlah jabatan yang terlalu
banyak

Metode Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method)

Metode ini sudah digolongkan ke dalam metode kuanitatif, karena sudah berusaha
untuk memberikan nilai kuantitatif pada masing-masing jabatan (bukan hanya peringkat
ataupun kelas/tingkatan).
Langkah-langkah penentuan nilai relative

Mengidentifikasi dan mendefinisikan faktor-faktor (dan sub faktornya, kalau ada )

dari setiap jabatan yang akan di nilai.

Memilih beberapa jabatan sebagai "Jabatan Kunci" (Key Jobs) yaitu jabatan-

jabatan yang:
Populer (ada [ada setiap perusahaan)
Upahnya telah sesuai Terdefinisi ( tugas-tugasnya ) dengan jelas
Team penilai melakukan penilaian terhadap faktor-faktor dan sub faktor dari

jabatan-jabatan kunci tadi, dan menyusunnya berdasarkan peningkat.

Menyusun

Alokasi tingkat upah yang sesuai setiap faktor dalam jabatan jabatan kunci tadi
dapat dihitung. Penilaian terhadap faktor-faktor (dan sub faktor) dari jabatanjabatan yang lain dapat dilakukan dengan cara membandingkannya terhadap
faktor-faktor (sub faktor) dari jabatan kunci.

BAB III
ANALISIS JABATAN PT PETROKIMIA GRESIK
3.1

Organisasi Perusahaan
PT. Petrokimia Gresik merupakan salah satu Badan Usaha Milik

Negara (BUMN) di bawah koordinasi Menteri Negara BUMN. Dalam

perkembangannya, PT. Petrokimia Gresik telah mengalami perubahan
bentuk perusahaan dari perusahaan umum menjadi perusahaan perseroan
dan kini tergabung dengan PT. Pupuk Sriwijaya (persero). Dalam struktur
organisasi di PT. Petrokimia Gresik terdapat dewan komisaris dan dewan
direksi.
3.2

Struktur Organisasi dan Deskripsi Tugas Jabatan

Komisaris adalah organ perusahaan yang bertugas melakukan pengawasan secara

umum dan atau khusus serta memberikan nasihat kepada Direksi dalam menjalankan
perusahaan demi kepentingan perusahaan dan pemegang saham, serta memastikan perusahaan
selalu melaksanakan tanggung jawab sosial kemasyarakatannya, serta memantau efektivitas
penerapan GCG yang dilaksanakan perusahaan. Dewan Komisaris PT Petrokimia Gresik
terdiri atas enam Komisaris, yaitu satu Komisaris Utama, dan lima anggota Komisaris, dua di
antaranya merupakan Komisaris Independen. Komisaris Independen didefinisikan sebagai
seseorang yang tidak terafiliasi dalam segala hal dengan Pemegang Saham, tidak memiliki
hubungan afiliasi dengan Direksi atau Dewan Komisaris. Adapun dewan komisaris
yaitu :
Komisaris Utama : Dr. Ir. Sumarjo Gatot Irianto, M.S.
Anggota Komisaris :

Nugraha Budi Eka Irianto;

Romulo Robert Simbolon

Drs. Julian Aldrin Pasha, M.A., Ph.D.

Agus Supriyanto

Lili Djadjuli
Direksi adalah organ perusahaan pemegang kekuasaan eksekutif di perusahaan dan
mengendalikan operasi perusahaan seharihari dalam batasbatas yang ditetapkan oleh UU
Perseroan Terbatas, UU BUMN, Anggaran Dasar Perusahaan dan keputusan RUPS, serta di
bawah pengawasan Dewan Komisaris. Tugas dan fungsi utama Direksi adalah menjalankan
roda

manajemen

perseroan

secara

menyeluruh,

mengupayakan

perusahaan

dapat

melaksanakan tanggung jawab sosial kemasyarakatannya, memperhatikan berbagai

kepentingan Stakeholders dan senantiasa mendorong penerapan GCG yang dilaksanakan
dengan konsisten. Sesuai dengan Risalah Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa PT
Petrokimia Gresik, PT. Petrokimia Gresik dipimpin oleh 1 orang direksi utama
yang membawahi 5 jajaran direksi umum, dewan direksi yaitu :
1. Direktur Utama : Ir. Hidayat Nyakman, MSIE, MA
Tugas Direktur Utama adalah mengkoordinasikan seluruh kegiatan
Direksi dalam memimpin dan mengurus perusahaan sesuai dengan
maksut dan tujuan perusahaan, mengkoordinasikan kegiatan pengawasan
internal perusahaan yang meliputi bidang pengawasan administrasi dan
pengawasan operasional, senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan
efektivitas perusahaan serta menguasai, memelihara, dan mengurus
kekayaan perusahaan.
2. Direktur Komersill : Drs. T. Nugroho Purwanto, Ak
- Staf utama : Yoyok Fatchurachman, Drs. AK.MM
- GM Audit Intern : A. Sayidi, S.E.Ak.,M.M.
- GM Pemasaran : Endang S. Susilowati, Ir
- GM Penjualan Wilayah I : Istochri Utomo, Ir
- GM Penjualan Wilayah II : Mamat Ahmad Sowi, Ir
- GM Administrasi Keuangan : M. Syamsul Hudha, Drs. Al.MM.CA
- GM Perencanaan dan Pengendalian usaha : Hery Widyatmoko,
Tugas

Drs.Ak.MM
Direktur

Komersil

adalah

memimpin

dan

mengurus

perusahaan khususnya di bidang administrasi keuangan dan pemasaran,

perencanaan dan pengendalian usaha, senantiasa berusaha meningkatkan
efisiensi dan efektivitas perusahaan serta menguasai, memelihara,
danmengurus kekayaan perusahaan.
3. Direktur Teknologi & Pengembangan : F. Purwanto

 GM Riset : Iwan Dhaniyarso, Ir.,M.Agribus

GM Engineeering : Arif Fauzan, Ir, MT
GM Pengembangan : Satriyo nugroho, Ir.,M.T
GM Pengadaan : Agus Cholik, Ir
Tugas Direktur Teknologi dan Pengembangan adalah memimpin dan
mengurus perusahaan khususnya dibidang pengadaan, engineering dan
pengembangan, menyiapakan rencana pengenmabangan perusahaan,
senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan
serta menguasai, memelihara, dan mengurus kekayaan perusahaan.
4. Direktur Produksi : Ir. S. Nugroho Christijanto, MM
GM Pabrik I : Ashari, Ir.,MT
GM Pabrik II : Dwi satriyo Annurogo, Ir.,MT.
GM Pabrik III : F.Purwanto, Ir.,MM
GM Teknologi : Nur Salim, Ir
Tugas Direktur Produksi adalah memimpin dan mengurus
perusahaan khususnya di bidang operasional pabrik, teknologi, inspeksi,
lingkungan, dan keselamatan dan kesehatan kerja, senantiasa berusaha
meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan serta menguasai,
memelihara, dan mengurus kekayaan perusahaan.
5. Direktur HRD & Umum : Irwansyah, SE
GM Sumber Daya Manusia : Mohamad Fuad Arief, Ir.,M.CM
Sekretaris Perusahaan : Bambang Heru, Ir.MM
Tugas Direktur SDM dan Umum adalah memimpin dan mengurus
perusahaan

khususnya

di

bidang

sumber

daya

manusia

umum,

menyiapkan susunan organisasi perusahaan lengkap dengan perincian

tugasnya, senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektivitas
perusahaan serta menguasai, memelihara, dan mengurus kekayaan
3.2.1

perusahaan.
Organ Pendukung
Organ Pendukung dalam penerapan GCG PT Petrokimia Gresik meliputi Komite
Audit, Eksternal Auditor, Sekretaris Perusahaan, dan Satuan Pengawasan Intern.
1. Komite Audit
Komite Audit berperan dalam membantu Komisaris untuk menjalankan fungsi
pengawasan.Anggota Komite Audit diangkat dan diberhentikan oleh Komisaris dan
dilaporkan kepada Rapat Umum Pemegang Saham.
2. Eksternal Auditor
Eksternal Auditor adalah institusi independen yang ditunjuk oleh RUPS untuk
melaksanakan fungsi audit terhadap semua catatan akuntansi dan data pendukungnya serta

memberikan pendapatnya tentang kewajaran, ketaat azasan, dan kesesuaian laporan keuangan
perusahaan dengan Standar Akuntansi Indonesia.
3. Sekretaris Perusahaan
Sekretaris Perusahaan adalah pejabat perusahaan yang bertindak sebagai Pejabat
Penghubung (Liaison Officer) yang bertugas menatausahakan serta menyimpan dokumen
perusahaan (Daftar Pemegang Saham, Daftar Khusus Risalah Rapat Direksi maupun
RUPS/RUPSLB), serta memastikan bahwa perusahaan telah mematuhi peraturan
perundangan.
4. Satuan Pengawasan Intern
Satuan Pengawasan Intern (SPI) adalah unit kerja yang melaksanakan fungsi
pengawasan/audit internal berdasarkan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab dari
Direksi. Keberadaan SPI PT Petrokimia Gresik telah memenuhi UU no. 19 tahun 2003
tentang BUMN, bab VI pasal 67, bahwa pada setiap BUMN dibentuk SPI yang merupakan
aparat Pengawas Intern Perusahaan, dan dipimpin oleh seorang kepala SPI yang bertanggung
jawab kepada Direktur Utama.
3.3

Pelaksanaan Analisis Jabatan

PT Petrokimia Gresik sebagai Badan Usaha mempunyai kewajiban melaksanakan

prinsip-prinsip GCG yaitu transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi dan

fairness, maka disusun suatu pedoman penerapan GCG (code of GCG) yang secara periodic
dilakukan penyempurnaan dalam rangka peningkatan dan penyesuaian terhadap perubahan
peraturan yang mendukung penyusunan pedoman tersebut sehingga lebih konstruktif dan
fleksibel bagi perusahaan.Ruang lingkup pedoman penerapan GCG PT Petrokimia Gresik
meliputi : komitmen, organ utama, organ pendukung, akses informasi kepada publik,teknologi
informasi, manajemen risiko dan etika perusahaan.
1. Komitmen
Komitmen dalam penerapan GCG diartikan sebagai aturan-aturan tertulis dan upaya
perusahaan untuk melaksanakan aturan-aturan tersebut serta perhatian yang sungguh-sungguh
dan seimbang terhadap kepentingan Stakeholders . Komitmen Penerapan GCG di PT
Petrokimia Gresik :
Menyusun Pedoman GCG (code of GCG)
Menyusun Statement of Corporate Intent (SCI) dan mensosialisasikannya
melalui website perusahaan.
Menyusun Kode Etik atau Kode Perilaku dan mengkomunikasikan kepada
seluruh elemen perusahaan.

 Merevisi Board Policy Manual (BPM) terkait perubahan Undang Undang

Perseroan Terbatas No. 40 Tahun 2007.
Melakukan penandatanganan Pakta Integritas oleh pejabat eselon I dan II serta
Direksi Anak Perusahaan di lingkungan PT Petrokimia Gresik serta Perwakilan
10 Pemasok dan 10 Distributor/Eksportir.
Menyusun Pedoman Tata Kelola Teknologi Informasi sebagai acuan dalam
pengelolaan Teknologi Informasi (TI) di perusahaan.
Menyusun Corporate Policy manual sebagai bentuk implementasi prinsip

pertanggungjawaban.
Menyusun Internal Audit Charter (IAC).
Menyusun Committee Audit Charter (CAC).
Menyusun Pedoman Penerapan Manajemen Risiko.
Menyusun Sistem Manajemen Mutu, Lingkungan dan K3.
Menyusun Pedoman Corporate Social Responsibility (CSR).

2. Organ Utama
Organ utama dalam ruang lingkup penerapan GCG PT Petrokimia Gresik meliputi
Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), Komisaris dan Direksi.

Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS)

Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) merupakan organ perusahaan pemegang kekuasaan
tertinggi dalam perusahaan dan memegang segala wewenang yang tidak diserahkan kepada
Direksi atau Komisaris. Pemegang Saham mayoritas PT Petrokimia Gresik adalah PT Pupuk
Sriwidjaja (99,99%), sedangkan Pemegang Saham minoritas adalah Yayasan PT Petrokimia
Gresik (0,01%). Hal terpenting dalam penerapan GCG adalah bahwa setiap Pemegang Saham
dapat memberikan hak suaranya dalam menentukan arah pengelolaan perusahaan,
mendapatkan informasi material yang penting tentang perkembangan perusahaan, dan berhak
menerima pembagian keuntungan perusahaan. PT Petrokimia Gresik menyelenggarakan
RUPS sebanyak 2 (dua) kali dalam setahun, meliputi :
1. RUPS Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP)
2. RUPS Kinerja
Pelaksanaan RUPS Kinerja dengan hasil keputusan :

Remunerasi Direktur Utama, Direksi, Komisaris serta Sekretaris Komisaris.

Menetapkan penggunaan laba bersih konsolidasi untuk dividen, PKBL, tantiem direksi
dan Komisaris serta dana yang dicadangkan. Penghapus bukuan atas Program
Ketahanan Pangan dan Kemitraan. Sesuai dengan prinsip akuntabilitas, bahwa
Pemegang Saham/Pemilik Modal tidak diperkenankan mencampuri kegiatan
operasional perusahaan yang menjadi tanggung jawab Direksi sesuai dengan

ketentuan Anggaran Dasar Perusahaan dan peraturan perundang-undangan yang

berlaku.
3. RUPS Luar Biasa, yaitu untuk mengangkat dan memberhentikan Komisaris dan Direksi
yang pelaksanaannya disesuaikan dengan Rencana Jangka Panjang Perusahaan, dan harus
mendapat persetujuan oleh pemegang Saham sebagai acuan sasaran perusahaan untuk 5 (lima)
tahun
mendatang.
3, Komisaris
Komisaris adalah organ perusahaan yang bertugas melakukan pengawasan secara
umum dan atau khusus serta memberikan nasihat kepada Direksi dalam menjalankan
perusahaan demi kepentingan perusahaan dan Pemegang Saham, serta memastikan
perusahaan selalu melaksanakan tanggung jawab sosial kemasyarakatannya (Corporate Social
Responsibility),
serta memantau efektivitas penerapan GCG yang dilaksanakan perusahaan. Dewan Komisaris
PT Petrokimia Gresik terdiri atas enam Komisaris, yaitu satu Komisaris Utama, dan lima
anggota Komisaris yang dua di antaranya merupakan Komisaris Independen. Komisaris
Independen didefinisikan sebagai seseorang yang tidak terafiliasi dalam segala hal dengan
Pemegang Saham, tidak memiliki hubungan afiliasi dengan Direksi atau Dewan Komisaris.
Pada tanggal 18 Januari 2011 terjadi penggantian Dewan Komisaris PT Petrokimia
Gresik dengan jumlah tetap 6 (enam) orang, sesuai hasil RUPSLB masing-masing Anak
perusahaan PT Pupuk Sriwidjaja (Persero).

Direksi

Direksi adalah organ perusahaan pemegang kekuasaan eksekutif di perusahaan dan

mengendalikan operasi perusahaan sehari-hari dalam batas-batas yang ditetapkan oleh UU
Perseroan Terbatas, UU BUMN, Anggaran Dasar Perusahaan dan keputusan RUPS, serta di
bawah pengawasan Dewan Komisaris. Tugas dan fungsi utama Direksi adalah menjalankan
roda

manajemen

perseroan

secara

menyeluruh,

mengupayakan

perusahaan

dapat

melaksanakan tanggung jawab sosial kemasyarakatannya, memperhatikan berbagai

kepentingan Stakeholders dan senantiasa mendorong penerapan GCG yang dilaksanakan
dengan konsisten. Sesuai dengan Risalah Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa PT
Petrokimia Gresik pada tanggal 12 Nopember 2010.
Kegiatan yang dilakukan Direksi PT Petrokimia Gresik, antara lain :

Menyelenggarakan Rapat Anggaran setiap bulan beserta pejabat

eselon I & II.

Menyelenggarakan Rapat Intern Direksi setiap bulan dan setiap saat jika

diperlukan

Membuat Laporan Kegiatan Manajemen Bulanan, Triwulanan, dan

Tahunan kepada Komisaris dan Pemegang Saham sebagai bentuk penerapan prinsip GCG.
Selain itu, Direksi juga membentuk unit kerja Manajemen Risiko dengan tujuan agar
sistem pengamanan perusahaan terhadap risiko yang sangat merugikan perusahaan mampu
mengurangi/menekan risiko sekecil mungkin, sehingga diharapkan perusahaan akan dapat
memperoleh hasil yang optimal. Kebijakan Teknologi Informasi juga diperlukan mengingat
bahwa pengelolaan TI perusahaan pada masa yang akan datang harus jelas arahnya. Setiap
tahun Direksi menyusun Kontrak Manajemen yang merupakan target tahunan yang tertuang
dalam Key Performance Indicator (KPI) dengan berpedoman pada KPI Holding.
3. Organ Pendukung
Organ Pendukung dalam penerapan GCG PT Petrokimia Gresik meliputi Komite
Audit, Eksternal Auditor, Satuan Pengawasan Intern, dan Sekretaris Perusahaan.
Komite Audit
Komite Audit berperan dalam membantu Komisaris untuk menjalankan fungsi
pengawasan. Anggota Komite Audit diangkat dan diberhentikan oleh Komisaris dan
dilaporkan kepada Rapat Umum Pemegang Saham. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan
Komite Audit di antaranya :

Mengikuti proses penunjukan Kantor Akuntan Publik (KAP)

Melakukan Evaluasi Hasil Audit KAP
Melakukan evaluasi atas Laporan Hasil Kegiatan Manajemen Bulanan
serta memberi saran perbaikan.

Melakukan evaluasi pelaksanaan Manajemen Lingkungan &

mplementasi Manajemen Risiko.

Pemeriksaan terhadap aset perusahaan (barang bekas) untuk

dinyatakan sebagai barang yang tidak laik pakai.

Evaluasi pengendalian internal atas pengadaan barang dan jasa Evaluasi laporan hasil

Audit SPI
Rapat dengan Dewan Komisaris
Mendampingi Komisaris melakukan kunjungan kerja ke daerah-daerah.
Evaluasi proses pengadaan proyek-proyek perusahaan.

4. Akses Informasi Kepada Publik

PT Petrokimia Gresik mempunyai komitmen untuk menyediakan informasi dan kemudahan

untuk mengaksesnya. Dalam rangka mewujudkan transparansi informasi kepada Stake
holders, beberapa upaya dilakukan PT Petrokimia Gresik, di antaranya adalah :

Kepada Pemegang Saham

Membuat Laporan Kinerja Perusahaan Hasil Kegiatan Bulanan, Triwulanan, Tahunan,
Kepada StakeholdersMenerbitkan Annual Report.

Mengadakan Temu Pelanggan dengan end customers melalui rangkaian kegiatan

Demplot, uji coba penggunaan pupuk dan percontohan usaha tani dalam rangka
penyebaran pengetahuan. Dengan intermediate customers melalui kegiatan temu kios
dan rapat koordinasi distributor.

5. Teknologi Informasi
Kegiatan operasional dan pengambilan keputusan PT Petrokimia Gresik telah terkomputerisasi. Semua perangkat penyedia data dan informasi disesuaikan dengan tuntutan operasi
perusahaan dan perkembangan teknologi. Dalam upaya implementasi GCG di perusahaan
terkait dengan Teknologi Informasi, maka perusahaan telah melengkapi adanya Pedoman Tata
Kelola Teknologi Informasi yang berguna untuk pemangku kepentingan,
yaitu :

Bagi Senior Manager digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan terkait

dengan TI
Bagi Pengelola TI digunakan sebagai pedoman mengelola TI dan memberikan layanan

kepada pemangku kepentingan.

Bagi User TI digunakan sebagai pengaturan dan jaminan atas pengendalian keamanan

dan layanan.
Bagi Auditor digunakan dalam melakukan identifikasi pengendalian TI yang ada di
dalam infrastruktur TI perusahaan.

Upaya perusahaan dalam pengelolaan teknologi informasi, antara lain :

Melakukan penyesuaian aplikasi yang ada dengan kebutuhan.

10 www.petrokimia-gresik.com updated : 010311

Updating teknologi terhadap perangkat yang terpasang, baik software,

hardware maupun jaringan komunikasi data.

Melakukan pertukaran informasi dengan anggota holding.

6. Manajemen Risiko
Manajemen Risiko di definisikan sebagai serangkaian metodologi dan prosedur yang
digunakan untuk mengelola risiko, meliputi proses identifikasi risiko, pengukuran risiko,

pengendalian risiko, dan pemantauan risiko dari setiap kegiatan yang dilaksanakan oleh unit
kerja. Oleh sebab itu, salah satu wujud komitmen implementasi GCG adalah dibentuknya
Biro Manajemen Risiko di bawah Kompartemen Perencanaan dan Pengendalian Usaha, di
bawah Direktur Keuangan. Implementasi manajemen Risiko anggota holding mengacu
kepada ketentuan kesepakatan bersama, antara lain :

Menetapkan fungsi / bidang risiko yang dikelola menjadi 12 fungsi atau

Bidang.

Menyeragamkan kategori tingkat risiko, khususnya untuk pemetaan besar

tingkat risiko.

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk pengendalian risiko :

Menyusun Pedoman Perumusan Manajemen Risiko (PPMR) dan mereview

secara periodik

Mensosialisasikan Pedoman Perumusan Manajemen Risiko (PPMR) dan

mengadakan pelatihan pengelolaan risiko.

Melakukan identifikasi risiko untuk menghasilkan Profil Risiko Perusahaan

dan Klinik Risiko, dimaksudkan untuk memastikan bahwa unit kerja telah
melakukan siklus manajemen risiko secara benar, dan risiko-risiko telah
dikelola dengan benar.

Membuat laporan perkembangan penyelenggaraan risiko secara

periodik kepada Direksi, Komisaris dan Pemegang Saham.

7. Etika Perusahaan
Perusahaan harus menghormati hak Stakeholders yang timbul berdasarkan perundangundangan yang berlaku dan atau perjanjian yang dibuat oleh perusahaan dengan karyawan,
pelanggan, pemasok dan kreditur, serta masyarakat sekitar tempat usaha perusahaan dan
Stakeholders lainnya. Pedoman perilaku bisnis perusahaan memuat standar etika perusahaan
dan standar perilaku sebagai acuan moral dan etika bagi segenap elemen perusahaan dalam
menerapkan nilai-nilai dasar perusahaan untuk meraih dan menjaga reputasi sebagai
perusahaan yang unggul dan memiliki integritas.

Hubungan pemegang saham dan perusahaan

Hubungan dengan karyawan
Hubungan dengan konsumen dan pelanggan
Hubungan dengan pemasak
Hubungan dengan pesaing
Hubungan dengan masyarakt dan lingkungan sekitar

8. Anti Korupsi
Untuk mendukung gerakan anti korupsi, PT Petrokimia Gresik melarang anggota
Komisaris, Direksi, dan Karyawannya untuk memberikan atau menawarkan atau menerima
baik langsung maupun tidak langsung sesuatu yang berharga kepada pelanggan, atau seorang
pejabat pemerintah untuk memepengaruhi atau sebagai imbalan atas apa yang telah
dilakukannya dan tindakan lainnya sesuai peratutan perundang-undangan yang berlaku.
9. Program Pengenalan Perusahaan
Program pengenalan perusahaan PT Petrokimia Gresik meliputi :

Pelaksanaan prinsip-prinsip GCG oleh perusahaan.

Gambaran mengenai perusahaan berkaitan dengan tujuan, sifat dan

lingkup kegiatan, kinerja keuangan dan operasi, strategi, rencana jangka pendek dan jangka
panjang, posisi kompetitif, risiko, dan masalahmasalah strategis lainnya.

Keterangan berkaitan dengan kewenangan yang didelegasikan, audit

internal dan eksternal, sistem dan kebijakan pengendalian internal,

termasuk Komite Audit.

Keterangan mengenai tugas dan tanggung jawab Komisaris dan Direksi.

10. Donasi
Dalam batas kepatutan, donasi untuk tujuan amal dapat dibenarkan. Donasi untuk
tujuan lain hanya boleh dilakukan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
11. Lingkungan, Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Untuk menunjang pelaksanaan GCG, PT Petrokimia Gresik juga memperhatikan :

Keselamatan dan Kesehatan Kerja serta Pelestarian Lingkungan.

Kesempatan kerja yang sama.

Direksi mempekerjakan, menetapkan besarnya gaji, memberikan pelatihan, menetapkan

jenjang karir, serta menentukan persyaratan kerja lainnya tanpa memperhatikan latar belakang
seseorang.
3.4

Evaluasi Jabatan
Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja
adalah perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang
dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan . Dengan demikian
kinerja merupakan hasil dari kemampuan yang dicapai seorang tenaga kerja yang sesuai
dengan peran dalam organisasi. Secara simultan terdapat pengaruh yang signifikan antara
Penilaian Kinerja, untuk mendaptkan Reward dan Punishment terhadap Kinerja Karyawan di

PT. Petrokimia Gresik. Penilaian Kinerja secara parsial mempunyai hubungan yang positif
dan berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Petrokimia Gresik
Bandung . Evaluasi kerja di PT. Petrokimia Gresik terjadi setiap bulan sehingga untuk
mendapatkan reward dan punisment yang layak hal ini cukup membawa dampak yang
berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Petrokimia Gresik

BAB IV
KESIMPULAN
*KATA pengantar*
1. Pelaksanaan analisa Jabatan PT. Petrokimia Gresik
2. Evaluasi Jabatan