MRI Minggu 9 - Motivasi & Kepemimpinan

MOTIVASI
Minggu 9:
SASARAN BELAJAR
MOTIVASI &
KEPEMIMPINAN
Mengetahui tentang :
Pengertian Motivasi dan Kebutuhan

Berbagai Teori Motivasi
Job Design sebagai salah satu teknik memotivasi
MR4004-Manajemen Rekayasa Industri

Teknik Industri, FTI
ITB
MR4004 Manajemen Rekayasa Industri
Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan
QUOTATION
DEFINISI MOTIVASI
There is only one way under

high heaven to get anybody
to do anything.
And that is by making the
other person want to do it.
Motivasi adalah daya yang terdapat di

dalam diri individu, yang menjelaskan
adanya tingkatan, arah dan daya
tahan dari suatu upaya yang
dicurahkan untuk bekerja.
Dale Carnegie
HIRARKHI KEBUTUHAN MANUSIA
MOTIVASI dan KEBUTUHAN
Abraham MASLOW
Dikembangkan oleh Abraham Maslow.
Ada kebutuhan tingkat rendah (lower-order needs) dan kebutuhan
tingkat tinggi (higher-order needs), yang keduanya mempenharuhi
sikap dan perilaku di tempat kerja.
Yang tergolong sebagai lower-order needs:
Kebutuhan fisiologis, rasa aman, dan kebutuhan sosial.
Hasrat akan kesejahteraan fisik dan sosial.
Yang tergolong sebagai higher-order needs:
Kebutuhan akan harga diri (ego/esteem) dan kebutuhan
aktualisasi diri.
Hasrat akan pertumbuhan dan perkembangan psikologis.
Timbulnya motivasi didorong oleh adanya

kebutuhan.
Yang dimaksud dengan KEBUTUHAN adalah :
hasrat-hasrat fisiologis maupun psikologis individu,
yang belum terpenuhi.
Kebutuhan menciptakan ketegangan, yang
mempengaruhi sikap dan perilaku.
Kebutuhan individu bisa digunakan untuk
menjelaskan perilaku dan sikap di tempat kerja.
Manajer dan pemimpin yang baik, memfasilitasi
pemenuhan kebutuhan pekerjanya.
Abraham MASLOW
Abraham MASLOW
Dan upaya untuk memuaskan kebutuhan tersebut.
Dua prinsip utama dalam teori Hirarki Kebutuhan ini adalah :

Prinsip DEFISIT
Suatu kebutuhan yang sudah terpuaskan, bukanlah motivator
perilaku.
Prinsip PROGRESI
Suatu kebutuhan pada suatu tingkat tertentu tidak akan
teraktivasi sebelum kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah
terpenuhi.
Sumber: Schermerhorn, 2008, halaman 347.

TEORI DUA FAKTOR
TEORI DUA FAKTOR
Frederick HERZBERG
Frederick HERZBERG
Dikembangkan oleh Frederick Herzberg.

Terdiri dari Faktor Hygiene dan Satisfier
Hygiene factors:
Element-elemen dari konteks pekerjaan (job context).
Sumber dari ketidak-puasan kerja.
Satisfier factors:
Elemen-elemen dari isi pekerjaan (job content).
Sumber dari kepuasan kerja dan motivasi.

ACQUIRED NEEDS THEORY
Yaitu hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih

baik atau lebih efisien; untuk menyelesaikan
permasalahan; untuk menguasai tugas-tugas yang
rumit.
Orang dengan Kebutuhan Berprestasi (nAch) yang
tinggi, cenderung memilih pekerjaan yang:
Kebutuhan Berprestasi (Need for Achievement =

nAch)
Kebutuhan Berkuasa (Need for Power = nPow)
Kebutuhan Bersahabat (Need for Affiliation =
nAff)
10
Need for Achievement (nAch)
Dikembangkan oleh David McClelland.

Kebutuhan-kebutuhan ini diperoleh manusia
melalui pengalaman hidup mereka.
Kebutuhan yang diperoleh ini adalah :
Study Question 2: What are the different

types of individual needs?
David McCLELLAND
Melibatkan tanggung jawab pribadi atas hasil yang dicapai.

Melibatkan sasaran yang menantang, tapi dapat dicapai.
Memberikan umpan balik atas kinerjanya.
11
12
David McCLELLAND
David McCLELLAND
Need for Power (nPower)
Need for Affiliation (nAff)
Yaitu hasrat untuk mengendalikan orang lain; untuk

mempengaruhi perilaku mereka; atau untuk
bertanggung jawab atas orang lain.
Orang dengan Kebutuhan Berkuasa (nPow) yang
tinggi, cenderung memilih pekerjaan yang:
Yaitu hasrat untuk membina dan

mempertahankan hubungan yang hangat dan
bersahabat dengan orang-orang lain.
Orang-orang dengan Kebutuhan Bersahabat
(nAff) yang tinggi, cenderung memilih pekerjaan
yang:
Melibatkan pengendalian atas orang lain.

Memiliki dampak pada orang dan kejadian.
Membawa pengakuan dan perhatian darai orang banyak.
Melibatkan hubungan interpersonal.

Dilengkapi dengan adanya pertemanan.
Membawa pada persetujuan orang.
13
JOB DESIGN
14
JOB DESIGN
Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk

meningkatkan motivasi kerja adalah dengan
merancang pekerjaan sedemikian rupa,
sehingga menghasilkan kinerja dan kepuasan
kerja.
Upaya ini dikenal sebagai Job Design.
Job design
Adalah proses merancang dan
mendefinisikan pekerjaan dengan
memberikan penugasan tertentu pada
individu atau kelompok.
15
16
BEBERAPA ALTERNATIF UMUM

JOB DESIGN

JOB DESIGN
Kontinum dari alternatif Job Design.
Beberapa alternatif Job Design yang

umum dilakukan adalah :
Job Simplification
Job Rotation & Job Enlargement
Job Enrichment

17

JOB DESIGN
18
Kelebihan dan kelemahan potensial dari Job Simplification

Kelebihan Potensial
Pelatihan pekerja
menjadilebih mudah dan
lebih cepat.
Lebih mudah untuk
mengawasi para pekerja.
Lebih mudah untuk
menggantikan pekerja.
Pengembangan keahlian
dalam melakjukan tugas
yang repetitif.
Mekanisasi pekerjaan secara utuh.

Suatu bentuk job simplification yang paling ekstrim.

JOB DESIGN
Job simplification.
Standardisasi prosedur kerja dan
mempekerjakan orang pada tugas-tugas yang
terdefinisi dengan baik serta terspesialisasi.
Pekerjaan yang simplified memiliki lingkup
yang sempit dan bersifat dangkal.
Otomasi.
19
Kelemahan Potensial
Menurunkan produktivitas.
Meningkatkan ongkos,
karena tingginya
kemangkiran dan turnover
yang terjadi akibat
ketidakpuasan pekerja.
Kebosanan pekerja bisa
berakibat pada buruknya
kinerja.
20

JOB DESIGN

JOB DESIGN
Job enrichment
Job Rotation dan Job Enlargement :
Membangun kesempatan yang lebih banyak untuk
Keduanya berdampak pada meluasnya lingkup kerja.
Job rotation akan meningkatkan variasi tugas, dengan secara
meningkatkan kepuasan kerja, dengan cara
berkala memindahkan pekerja di antara pekerjaan-pekerjaan

yang melibatkan penugasan yang berbeda.
Job enlargement akan meningkaatkan variasi tugas dengan
cara mengkombinasikan dua tugas atau lebih, yang tadinya
ditugaskan pada pekerja yang berbeda. Sering juga disebut
sebagai pembebanan kerja secara horisontal (Horizontal Job
Loading).
memperdalam isinya.
Memperluas baik lingkup maupun kedalaman dari tugas.
Seringkali dicapai melalui pembebanan vertikal (Vertical
Job Loading).
21

JOB DESIGN
22
BEBERAPA ALTERNATIF LAIN

JOB DESIGN
Contoh : Job Characteristic Model *Hackman & Oldham)
Beberapa alternatif Job Design lainnya:

Compressed Work Weeks
Flexible Working Hours
Job Sharing
Work Sharing
Telecommuting
Part-time Work
Source: Reprinted by permission from J. Richard Hackman and Greg R. Oldham, Work Redesign (Reading, MA: Addison-Wesley, 1980), p. 90.

23
24

JOB DESIGN

JOB DESIGN
Flexible working hours.
Compressed workweek.
Yaitu penjadwalan kerja yang memberikan kebebasan pada
Jadwal kerja yang memungkinkan suatu full- time job)

diselesaikan dalam waktu kurang dari standar waktu 5 hari
kerja, 8 jam per-hari.
Keuntungan - lebih banyak waktu luang, mengurangi
ongkos transportasi, menurunkan tingkat kemangkiran, dan
berpotensi untuk meningkatkan kinerja.
Kelemahan - meningkatkan kelelahan kerja, menimbulkan
persoalan dalam penyesuaian waktu dalam keluarga,
meningkatnya permasalahan penjadwalan, adanya
kemungkinan keluhan dari konsumen, ketidaksetujuan
serikat pekerja.
pekerja untuk memilih pola penjadwalan kerja mereka seharihari.

Dalam Flexible Working Hours dikenal adanya
Core time dimana semua pekerja harus masuk kerja.
Flextime yang memungkinkan pekerja untuk menentukan
jadwal kerjanya sendiri, dengan menyesuaikannya dengan
jadwal pribadi/keluarganya.
25

JOB DESIGN
26

JOB DESIGN
Potensi keuntungan dari penerapan Flexible Working

Hours:
Orang memiliki otonomi yang lebih besar dalam
menentukan jadwal kerjanya, tanpa mengorbankan
tanggung jawab kerjanya.
Organisasi dapat menarik dan mempertahankan
pekerjanya yang memiliki tanggung jawab khusus di
luar pekerjaannya.
Dapat meningkatkan semangat kerja pekerja.
Job sharing.
Satu full-time job yang dipecah pada dua orang
p0ekerja atau lebih.
Work sharing.
Suatu kesepakatan antar sesama pekerja untuk
memotong jam kerja mereka, untuk menghindari
Pemutusan Hubungan Kerja.
27
28

JOB DESIGN

JOB DESIGN
Potensi keuntungan dari Work Sharing
Telecommuting.
Pekerja terlatih dan pekerja yang loyal dapat dipertahankan,

sambil untuk sementara waktu memotong ongkos tenaga kerja.
Pekerjaan tetap berlangsung dengan pemasukan yang
berkurang bagi pekerja yang seharusnya di PHK.
Suatu pengaturan kerja yang mengijinkan sebagian

jam kerja terjadwalnya untuk diselesaikan di luar
kantor.
Potensi kelemahan dari Work Sharing
Hoteling.
Pekerja-pekerja yang seharusnya dapat dilindungi oleh

senioritas, akan kehilangan penghasilannya.
Kantor Virtual.
29

JOB DESIGN
Kendala transportasi.
Jam kerja yang kaku.
Pemakaian seragam kerja.
Kontak kangsung dengan supervisor.
Terlalu banyak bekerja.

Memiliki lebih sedikit waktu untuk diri sendiri.
Kesulitan dalam memisahkan antara kehidupan
kerja dan kehidupan pribadi.
Berkurangnya waktu untuk keluarga.
Rasa terisolasi.
Hilangnya visibility untuk promosi.
Kesulitan mensupervisi mereka yang bekerja di
rumah, dari jarak jauh.
Meningkatkan produktivitas.
Lebih sedikit gangguan.
Menjadi boss bagi dirinya sendiri.
Memiliki lebih banyak waktu untuk diri sendiri.
30
Potensi kelemahan dari telecommuting:
Kebebasan dari

JOB DESIGN
Potensi keuntungan dari telecommuting:
31
32

JOB DESIGN

JOB DESIGN
Kerja Part-time.
Implications dari kerja part-time :
Yaitu pekerjaan yang dilakukan kurang dari 40

jamper minggu dan pekerjanya tidak bisa disebut
sebagai pekerja penuh waktu.
Pekerja Kontinjen
Memberikan keleluasaan bagi pemberi kerja untuk

mengendalikan ongkos tenaga kerjanya dan
berhubungan dengan keleluasaan dalam mengarur
tuntutan kerja musiman.
Kurangnya komitmen dari para pekerja temporer, dan
mereka juga cenderung kurang produktif.
Pekerja kontinjen biasanya dibayar lebih rendah dan
tidak menerima tunjangan-tunjangan.
Yaitu pekerja paruh waktu yang menjadi pelengkap

(suplemen) bagi pekerja penuh waktu, untuk jangka
panjang.
33
KEPEMIMPINAN
If your actions inspire others to

dream more, learn more, do
more and become more, you
are a leader.
Mengetahui tentang :
Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan dan kekuasaan

Sifat-sifat dan Perilaku Pemimpin
Kepemimpinan, Pemimpin, Manajer dan Fungsi

Manajemen
Berbagai Teori/Gaya Kepemimpinan.
34
QUOTATION
SASARAN BELAJAR
John Quincy Adams
35
36
KETERKAITAN antara FUNGSI MEMIMPIN

dengan FUNGSI MANAJEMEN LAINNYA
DEFINISI KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan adalah proses menginspirasi
rang lain untuk bekerja keras dalam rangka
pennyelesaian tugas-tugas yang penting.
(Schermerhorn)

37
PERBEDAAN antara
PEMIMPIN dan MANAJER
MANAGER
PEMIMPIN
Melaksanakan
Berinovasi
Menanyakan bagaimana dan kapan
Menanyakan apa dan mengapa
Fokus pada sistem
Fokus pada orang
Melakukan hal-hal dengan benar

(Do the things right)
Melakukan hal-hal yang benar

(Do the right things)
Memelihara
Mengembangkan
Perspektif jangka pendek
Perspektif jangka yang lebih panjang
Meniru
Memulai
Merupakan tiruan
Orijinal
38
TANTANGAN BAGI KEPEMIMPINAN

Lebih singkatnya waktu untuk menyelesaikan
pekerjaan.
Adanya ekspektasi akan keberhasilannya.
Menghadapi masalah-masalah yang kompleks,
ambigu, dan multi dimensional.
Harus berpikir untuk jangka panjang saat
menghadapi tuntutan-tuntutan berjangka pendek.
Sumber: PowerPoint Presentation to Accompany Managing Engineering&Technology, 4th/e,

Morse & Babcock.
39
40
KEPEMIMPINAN dan KEKUASAAN
KEKUASAAN adalah :
Ada 2 sumber kekuasaan :
Kemampuan untuk membuat orang lain

melakukan sesuatu yang anda inginkan,
atau untuk mengupayakan agar hal-hal terjadi
sesuai dengan keinginan anda.
Kekuasaan harus digunakan untuk mempengaruhi
dan mengendalikan orang lain demi kepentingan umum,
bukan untuk kepuasan pribadi.
Position power
Berkaitan dengan status resmi yang disandang
seorang pemimpin sesuai dengan hierarki
kewenangannya dalam organisasi.
Personal power
Berdkaitan dengan kualitas yang unik dari
pribadi pemimpin yang bersangkutan , yang
disandangnya dalam situasi kepemimpinan yang
ia hadapi.
41
42
Sumber dari Personal Power:
Reward power
Expert power.
Kemampuan untuk menawarkan sesuatu yang

berharga.
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain yang

disebabkan oleh pengetahuan dan keterampilan
yang dimilikinya.
Coercive power.
Kemampuan untuk menghukum atau menghalangi
diperolehnya hasil positif.
Referent power.
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain
disebabkan karena orang lain tersebut
mengaguminya dan ingin mengidentifikasinya diri
dengannya.
Legitimate power.
Adanya status atau posisi dalam organisasi, yang
membuatnya memiliki hak untuk mengendalikan orangorang yang berada pada posisi di bawahnya.
Sumber dari Position Power :
43
44
SIFAT-SIFAT & PERILAKU PENTING

BAGI SEORANG PEMIMPIN.

Sumbersumber kekuasaan yang digunakan oleh pemimpin.
Sifat-sifat penting bagi keberhasilan kepemimpinan :

Dorongan (drive)
Rasa percaya diri
Kreativitas
Kemampuan kognitif
Pengetahuan tentang bisnis
Motivasi
Fleksibilitas
Kejujuran dan integritas

45

46
Dua dimensi dasar dari Perilaku

Pemimpin :
Teori tentang perilaku pemimpin memusatkan perhatiannya

pada bagaimana perilaku seorang pemimpin saat bekerja
bersama para pengikutnya.
Gaya-gaya kepemimpinan adalah pola perilaku kepemimpinan
yang seringkali (secara berulang kali) ditunjukkan oleh
seorang pemimpin.
Basic dimensions of leadership behaviors:
Perhatian pada tugas yang harus

diselesaikan.
Perhatian pada orang yang
melakukan pekerjaan tersebut.
Concern for the task to be accomplished.

Concern for the people doing the work.

Perilaku Pemimpin
47
48

Perhatian pada TUGAS
Merencanakan dan
mendefinisikan tugas-tugas
yang harus dikerjalan.
Menugaskan tanggung jawab
kerja.
Menetapkan standar kerja
yang jelas,
Mendorong penyelesaian
tugas.
Memantau hasil kerja.

Leadership Grid (Jala-jala Kepemimpinan) dari Blake
dan Mouton
Perhatian pada ORANG

Bertindak hangat dan
mendukung terhadap para
pengikutnya.
Mengembangkan
hubungan sosial yang baik
dengan para pengikutnya.
Menghargai perasaan dari
para pengikutnya.
Peka terhadap kebutuhan
para pengikutnya.
Menunjukkan kepercayaan
pada pengikutnya.
Menajemen Team
Tinggi perhatian pada tugas; tinggi perhatian pada orang.
Manajemen Otoritas-Kepatuhan
Tinggi perhatian pada tugas; rendah perhatian pada orang.
Manajemen Country Club

Tinggi perhatian pada orang; rendah perhatian pada tugas.
Manajemen yang miskin (impoverished)

Rendah perhatian pada tugas; rendah perhatian pada orang.
Manajemen setengah-setengah (middle of the road)

Kurangnya komitmen atas perhatian pada tugas maupun
perhatian pada orang.
49

50
GAYA-GAYA KEPEMIMPINAN KLASIK
Gaya-gaya manajerial dalam Jala-jala Kepemimpinan Blake dand Mouton
Gaya Otokratik
Lebih menekankan pada tugas, daripada orang. Wewenang
dan informasi sepenuhnya berada dalam pengendalian
pemimpin. Bertindak dengan gaya perintah dan
pengawasan satu arah.
Gaya Bebas (Laissez-faire)
Sedikit sekali perhatian pada tugas. Membiarkan kelompok

membuat keputusannya sendiri. Sikapnya terhadap
pnegikutnya adalah : lakukanlah yang terbaik yang dapat
anda lakukan dan jangan ganggu saya.
Gaya Demokratik
Punya komitmen pada tugas dan orang. Menyelesaikan
pekerjaan sambil berbagi informasi, mendorong partisipasi
dalam pembuatan keputusan, dan membantu pengikutnya
dalam mengembangkan keterampilan dan kompetensi
mereka.
51
52
PENDEKATAN KONTINJENSI
Model Kontinjensi Fiedler
PENDEKATAN KONTINJENSI
Model Kontinjensi Fiedler
Menyesuaikan antara Gaya Kepemimpinan dan Situasi :
Rangkuman dari Teori Kontinjensi Fiedlers.
Kepemimpinan yang baik tergantung pada kesesuaian antara

kepemimpinan dan tuntutan situasinya.
Menentukan Gaya Kepemimpinan dengan mengukur nilai Least
Preferred Co-worker (LPC) nya:
Nilai LPC rendah = Pemimpin yang lebih memperhatikan tugas.
Nilai LPC tinggi = Pemimpin yahg lebih memperhatikan
hubungan antar manusia.
Kepemimpinan adalah bagian dari kepribadian seseorang, sehingga
relatif bersifat menetap dan sulit diubah.
Gaya kepemimpinan harus sesuai dengan siyuasinya.

53
PENDEKATAN SITUASIONAL
Model Hersey & Blanchard
54
Dalam model ini, pemimpin harus menyesuaikan gaya

kepemimpinan mereka dengan tingkat kesiapan
pengikutnya untuk bekerja dalam suatu situasi tertentu.
Yang dimaksud dengan tingkat kesiapan disini
adalah sejauh mana mereka mampu, mau dan
percaya diri untuk mengerjakan tugas-tugasnya.

55
56
Empat Gaya Kepemimpinan dalam Model Situasional Hersey &

Blanchard, adalah :
Gaya Delegating.
Rendah perhatian pada tugas; rendah perhatian pada
hubungan interpersonal.
Cocok untuk situasi dimana pengikut sudah sangat siap
untuk bekerja.
Gaya Participating.
Rendah perhatian pada tugas; tinggi perhatian pada
Cocok untuk situasi dimana tingkat kesiapan pengikut
adalah rendah sampai sedang.
Gaya Selling.
Tinggi perhatian pada tugas; tinggi perhatian pada
Cocok untuk situasi dimana tingkat kesiapan pemgikut
adalah menengah sampai tinggi.
Gaya Telling.
Tinggi perhatian pada tugas; rendah perhatian pada
Cocok untuk situasi dimana tingkat kesiapan pengikut
sangat rendah.
57
58
Karakteristik Pemimpin Transformasional:
Kepemimpinan Transaksional
Suatu gaya dimana pemimpin mengarahkan upaya
kerja pengikutnya dengan cara memberikan tugastugas, imbalan, dan struktur.
Kepemimpinan Transformasional
Terjadi jika seseorang benar-benar menginspirasi
sebagai pemimpin, dan membangkitkan semangat
orang lain untuk mengupayakan kinerja dan
pencapaian yang luar biasa hebatnya.
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL &

TRANSFORMASIONAL
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL &

TRANSFORMASIONAL
59
Memiliki Visi.
Memiliki Karisma.
Simbolis.
Empowerment.
Melakukan stimulasi intelektual.
Memiliki integritas.
60
KEPEMIMPINAN VISIONER
KEPEMIMPINAN VISIONER
Yang dimaksud dengan Visi disini, adalah :
Yang harus dilakukan oleh pemimpin yang

Visioner adalah :
Masa depan yang seseorang harapkan dapat ia ciptakan

atau ia capai, untuk memperbaiki keadaan.
Kepemimpinan Visioner
Memberikan unsur tantangan dalam proses
Yaitu dimana pemimpin menciptakan situasi sedemikian

rupa, yang membuat masa depan menjadi tampak jelas,
serta juga memberikan kejelasan tentang tindakantindakan yang perlu dilakukan untuk dapat
mencapainya dengan sukses.
61
SERVANT LEADERSHIP
62
SERVANT LEADERSHIP
Servant Leadership dan empowerment.
Ciri-ciri Servant Leadership

Adanya komitmen untuk melayani orang lain.
Pengikut adalah lebih penting daripada pemimpin.
Lebih mengutamakan kepentingan orang lain
daripada kepentingan diri sendiri.
Kekuasaan bukanlah zero-sum quantity.
Lebih mengutamakan empowerment, bukan power.
tersebut.
Menunjukkan antusiasme.
Membantu orang lain untuk bertindak.
Memberikan contoh-contoh.
Merayakan keberhasilan yang dicapai.
Empowerment.
Empowerment adalah suatu proses dimana manajer
membantu orang lain untuk mendapatkan power dan bisa
mempengaruhi orang lain.
Pemimpin yang efektif meng-empower orang lain dengan cara
menyediakan/memberikan kepada mereka:
Informasi.
Tanggung jawab.
Kewenangan.
Kepercyanaan.
63
64

MRI Minggu 9 - Motivasi &amp; Kepemimpinan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MRI Minggu 9 - Motivasi &amp; Kepemimpinan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MOTIVASI

Pengertian Motivasi dan Kebutuhan

MR4004-Manajemen Rekayasa Industri

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

There is only one way under

Motivasi adalah daya yang terdapat di

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

HIRARKHI KEBUTUHAN MANUSIA

MOTIVASI dan KEBUTUHAN

Timbulnya motivasi didorong oleh adanya

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

HIRARKHI KEBUTUHAN MANUSIA

HIRARKHI KEBUTUHAN MANUSIA

Dan upaya untuk memuaskan kebutuhan tersebut.

Dua prinsip utama dalam teori Hirarki Kebutuhan ini adalah :

Sumber: Schermerhorn, 2008, halaman 347.

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

TEORI DUA FAKTOR

TEORI DUA FAKTOR

Dikembangkan oleh Frederick Herzberg.

Sumber: Schermerhorn, 2008, halaman 348.

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

ACQUIRED NEEDS THEORY

Yaitu hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih

Kebutuhan Berprestasi (Need for Achievement =

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

Need for Achievement (nAch)

Dikembangkan oleh David McClelland.

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

Study Question 2: What are the different

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Melibatkan tanggung jawab pribadi atas hasil yang dicapai.

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

ACQUIRED NEEDS THEORY

ACQUIRED NEEDS THEORY

Need for Power (nPower)

Need for Affiliation (nAff)

Yaitu hasrat untuk mengendalikan orang lain; untuk

Yaitu hasrat untuk membina dan

Melibatkan pengendalian atas orang lain.

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

Melibatkan hubungan interpersonal.

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

MR4004 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 9 Motivasi & Kepemimpinan

BEBERAPA ALTERNATIF UMUM

BEBERAPA ALTERNATIF UMUM

Beberapa alternatif Job Design yang

MRI Minggu 9 - Motivasi & Kepemimpinan

MRI Minggu 9 - Motivasi & Kepemimpinan