Bagian 2

DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS

PEKERJAAN.

Pekerjaan-pekerjaan dapat di buat diibaratkan sebagai “jembatan” penghubung

antara karyawan dan organisasi.lowongan-lowongan pekerjaan merupakan penyebab
timbulnya kebutuhan organisasi akan sumberdaya manusia.bila departemen personalia
hendak membantu organisasi untuk memperoleh dan memelihara satuan kerja yang
diinginkan,maka para spesialis personalia harus mempunyai pemahaman tentang desain
pekerjaan.
Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang indifidu
atau kelompok karyawan secara organisasional.tujuannya adalah untuk mengatur
penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi,teknologi dan
keprilakuan.dari sudut pandangan manajemen personalia,desain pekerjaan sangat
mempengaruhi kualitas kehidupan kerja,dimana hal ini tercermin pada kepuasan individu
para pemegang jabatan.
Atas dasar pentingnya peranan yang dimainkan desain pekerjaan dalam kualitas
kehidupan kerja, bab ini secara khusus membahas elemen-elemen desain pekerjaan,”trade-
offs” yang dihadapi departemen pesonalia dalam memilih rancangan,dan peralatan-
peralatan perancangan kembali pekerjaan.setelah kita membicarakan karakteristik-
karakteristik pekerjaan ideal yang menentukan kualitas kehidupan kerja,pembahasan
dilanjutkan dengan penguraian cirri-ciri nyata(actual) yang sekarang ada dalam setiap
pekerjaan.para menejer perlu mengetahui karkteristik-karakteristik,standar-standar dan
kemampuan manusia yang diperlukan setiap pekerjaan.Atau dengan kata lain,meraka
memerlukan informasi tentang pekerjaan-pekerjaan yang mereka kendalikan,yang
diperoleh melalui analisis pekerjaan.
Analisis pekerjaan secara sistimatik mengumpulkan.mengevaluasi dan
mengorganisasi informasi tentang pekerjaan-pekerjaan.ini biasanya dilakukan oleh para
spesialis yang di sebut analisis pekerjaan.jadi,setelah departemen personalia terlibat dalam
proses perancangan pekerjaan,pemahaman tentang pekerjaan-pekerjaan dan persyaratan-
persyaratannya harus dikumpulkan melalui analisis pekerjaan.

ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN

Barang kali kegiatan desain yang paling menantang (dan membingungkan) bagi
menejemen adalah pengembangan dan pengaturan pekerjaan-pekerjaan yang harus
dilaksanakan setiap karyawan dan kelompok karyawan.ini diakibatkan paling tidak tiga kali
hal berikut:
1. pada hakekatnya sering terjadi konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan
keinginan-keinginan karyawan dan kelompok karyawan dengan berbagai persyaratan
desain pekerjaan.
2. sifat unik setiap karyawan mengakibatkan munculnya bermacam-macam
tanggapan dalam wujud sikap,kegiatan phisik dan produktifitas dalam pelaksanaan
pekerjaan tertentu.
3. perubahan-perubahan lingkungan,organisasional dan prilaku karyawan
membuat desain pekerjaan,ketetapan pendekatan-pendekatan pengembangan kerja
standard an model-model tradisional prilaku karyawan harus selalu dipertnyakan.

Untuk memahami kegiatan desain pekerjaan,gambar 2-1 memberikan suatu

kerangka yang mengedintifikasikan sasaran-sasaran desain pekerjaan dan tantangan-
tantangan yang dihadapinya.berabagai tantangan desain pekerjaan bersumber dari
permintaan-permintaan organisasional,lingkungan dan keprilakuan,bila tuntutan-tuntutan
itu di pertimbangkan dan dipadukan secara hati-hati dengan desain pekerjaan yang
tepat,hasilnya adalah pekerjaan yang produktif dan memuaskan.tetapi bila berbagai
masukan atau keluaran yang diinginkan diabaikan,maka akan menimbulkan masalh-
masalah.

Elemen-elemen Organisasi
Elemen-elemen organisasi pada desain pekerjaan bersangkutan dengan
efisiensi.pekerjaan-pekerjaan yang dirancang secara efisien mendorong karyawan yang
mampu dan termotivasi untuk mencapai maksimum.perhatian terhadap evisiensi ini telah
dimulai sejak munculnya manejemen ilmiah.para ahli mencurahkan riset mereka untuk
menemukan cara-cara terbaik untuk merancang pekerjaan-pekerjaan yang evisien.studi
gerak dan waktu memberikan suatu disiplin baru,yaitu teknik industri.berbagai upay
tersebut menunjukan berbagai spesialisasi adalah elemn kunci dalam desain pekerjaan.bila
kryawan bekerja berulang-ulang,sampai batas tertentu tingkat keluaran biasanya lebih
tinggi.penemuan-penemuan para peneliti awal ini masih dapat di terapkan dalam era
computer sekarang.berikut akan diuraikan elemen-elemen organisasional dalam desain
pekerjaan:
 Masukan-masukan Proses Transformasi Keluaran yg
diinginkan

Permintaan
Organisasional

Tujuan
Sasaran
Strategi
Kebijaksanaan
organisasi
Rencana
Kegiatan

Permintaan
Lingkungan

Teknologi Desain Pekerjaan yg produktif

Kondisi ekonomi pekerjaan & memuaskan
Pemerintah
Sosial
Budaya
Persainghan

Permintaan
Keperilakuan

Keburtuhan SDM
Motivasi
Kepuasan kerja

Umpan
balik

Gambar 2-1 kerangka proses desain Pekerjaan

1. Pendekatan Mekanistik

Pendekatan mekanistik berupaya untuk mengedintifikasikan setiap tugas dalam suatu

pekerjaan agar tugas-tugas dapat diatur untuk meminimumkan waktu dan tenaga para
karyawan.setelah identifikasi tugas selesai, sejumlah tugas di kelompokan menjadi
suatu pekerjaan.hasilnya adalah spesialisasi.
Pendekatan ini menekankan efisiensi waktu,tenaga,biaya tenaga kerja,latihan dan waktu
belajar karyawan.teknik ini masih secara luas digunakan dalam operasi-operasi
perakitan pada zaman sekarang,dan terutama efektif bila para karyawan kurang
berpendidikan atau kurang mempunyai pengalaman industrial.

2. Aliran Kerja
Aliran kerja dalam suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh sifat produk atau
jasa.produk atau jasa biasanya menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan-
pekerjaan.

3. Praktek-praktek kerja
Praktek-praktek kerja adalah cara-cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.Metode-
metode ini bisa terbentuk dari tradisi,atau kesepakatan kolektip para karyawan,atau
bagian kontarak(perjanjian) kerja serikat karyawan manajemen. Hal ini mengurangi
fleksibilitas departemen personalia dalam merancang pekerjaan-pekerjaan.

Elamen-elemen Lingkungan
Aspek kedua desain pekerjaan berkaitan dengan elemen-elemen lingkungan.seperti
dalam hampir semua kegiatan personalia,para perancang pekerjaan tidak dapat
mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal.elemen-elemen lingkungan pokok dalam
perancangan pekerjaan-pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya para karyawan
potensial,dan pengharapan-pengharapan sosial.

1. Kemampuan dan tersedianya karyawan

Pertimbangan efisiensi harus diselaraskan dengan kemampuan dan tersedianya
karyawan yang akan melaksanakan pekerjaan.sebagai contoh, meskipun tingkat
pengangguran tinggi,banyak lowongan pekerjaan yang kadang-kadang sulit untuk diisi
karena tidak tersedianya calon karyawan yang mempunyai kemampuan tertentu.

2. Berabagai Pengharapan sosial

 Desain pekerjaan juga dipengaruhi oleh pengharapan masyarakat.sebagai contoh,
masyarakat dimana lokasi pabrik berada,meskipun tidak berketerampilan,dalam
kenyataannya sering menuntut lapangan pekerjaan yang tersedia bagi mereka.di
samping itu ,para karyawan yang semakin berpendidikan mempunyai pengharapan
lebih tinggi dalam hal kualitas kehidupan kerja.Meskipun aliran dan praktek-praktek
kerja mungkin menyarankan suatu desain pekerjaan tertentu,pekerjaan harus memenuhi
harapan-harapan para karyawan.

Elemen-elemen Keperilakuan
Ada beberapa elemen keprilakuan yang perlu dipertimbangkan dalam desain
pekerjaan, yaitu:
1. Otonomi

Yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa yang dilakukan.pekerjaan-

pekerjaan yang memberikan kepada para karyawan wewenang untuk mengambil
keputusan-keputusan,berarti menambah tanggung jawab,akan cenderung meningkatkan
perasaan dipercaya dan dihargai.kurangnya otonomi akan menyebabkan karyawan
menjadi apatis atau menurun prestasi kerjanya.

2. Variasi
Kurangnya variasi pekerjaan bisa menyebabkan kebosanan.dan
selanjutnya,kebosanan menimbulkan kelelahan, dan kelelahan mengakibatkan
kesalahan-kesalahan.

3. Identitas tugas
Bila pekerjaan-pekerjaan tidak mempunyai identitas,para karyawan tidak akan atau
kurang merasa bertanggung jawab dan mungkin kurang bangga dengan hasil-
hasilnya.ini berarti kontribusi mereka tidak tampak ,sehingga kepuasan kerja bisa
menurun.

4. Umpan balik
Bila pekerjaan-pekerjaan memberikan umpan balik tentang seberapa baik
pelaksanaan pekerjaan,maka karyawan akan mempunyai pedoman atau motifasi untuk
melaksanakan lebih baik.
TEKNIK-TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN
Pertanyaan penting yang sering di hadapi para perancang pekerjaan adalah apakah
pekerjaan tertentu seharusnya mempunyai tingkat spesialisasi lebih tinggi atau lebih
rendah.seperti dapat di lihat dalam grafik A gambar 2-2, jawaban tergantung pada apakah
posisi pekerjaan dekat titik a,b atau c.pekerjaan-pekerjaan dekat titik a mungkin perlu
tingkat spesialisasi yang lebih tinggi untuk meningkatkan keluaran.sebaliknya,pekerjaan-
pekerjaan dekat titik c memerlukan pengurangan tingkat spesialisasi untuk menjadi lebih
efektip.

Simplifikasi pekerjaan
Bila tingkat spesialisasipekerjaan-pekerjaan terlalu rendah
(underspecialization),departemn personalia dapat melakukan simplifikasi pekerjaan.ini
berarti pekerjaan disederhanakan.tugas-tugas suatu pekerjaan bisa di bagi menjadi
dua.tugas-tugas yang tidak diperlukan diindentifikasikan dan dihapuskan.pekerjaan-
pekerjaan yang masih ada berisi tugas-tugas yang lebih sedikit.
Resiko simplikasi pekerjaan adalah bahwa pekerjaan-pekerjaan bisa menjadi terlalu
terspesialisasi sehingga menimbulkan kebosanan yang pad gilirannya menyebabkan
kesalahan-kesalahan atau permintaan keluar.masalah potensial ini lebih mungkin terjadi
dalam organisasi dengan karyawan-karyawan terdidik atau terampil.

Perluasan kerja
Kadang-kadang berbagai pekerjaan dapat di buat lebih menarik dengan
memperluasnya.pekerjaan-pekerjaan yang terlalu rutin atau terspesialisasi jarang
menawarkan kesempatan untuk pertumbuhan psikologis,penghargaan atau sumber-sumber
kepuasan lainnya.ada,paling tidak,tiga metode untuk memperbaiki kondisi pekerjaan-
pekerjaan yang terlalu terspesialisasi (overspecialization)melalui perancangan
kembali,yaitu rotasi jabatan,perluasan pekerjaan secara horizontal (job enlargement) dan
secara vertical (job enrichment).
Rotasi jabatan memindahkan para karyawan dari suatu pekerjaan lain.pekerjaan-
pekerjaan itu sendiri secara nyata tidak berubah;hanya para karyawan yang berputar.rotasi
mengatasi sifat menonton dari pekerjaan yang sangat terspesialisasi melalui pemberian
kesempatan untuk mengguanakan berbagai keterampilan dan kecakapan lain.organisasi
memperoleh manfaat karena para karyawan menjadi cakap dalam bebebrapa pekerjaan
bukan hanya satu pekerjaan penguasaan terhadap berbagai macam pekerjaan memberikan
kesempatan tumbuh dan membuat karyawan merasa lebih bernilai bagi organisasi.
Perluasan perusahaan secara horizontal (job enlargementa0,di lain pihak,berarti
penambahan lebih banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan
dan mengurangi sifat pekerjaan yang membosankan (menonton).ini bukan berarti
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
yang telah di perluas tersebut dalam kasusu masalah pokok adalah menghentikan
spesialisasi yang berlebihan ,dengan kemungkinan kehilangan sedikit efisiensi,untuk
mengurangi kebosanan dan sifat menonton.dengan demikian ,hal ini akan membuat para
karyawan lebih terpuaskan dan termotivasi secara efektip.
Sedangkan job enrichment adalah perluasan pekerjaan dan tanggung jawab secara
vertical.perluasan pekerjaan ini merupakan suatu perubahan yang di rencanakan (planned
change) pada berbagai kegiatan pekerjaan untuk memberikan kepada karyawan kepuasan
lebih besar dan kesempatan bagi pengembangan pribadi.para karyawan diberi kesempatan
untuk berpatisipasi dalam kegiatan-kegiatan manejerial pekerjaan mereka di samping
operasionalnya.

Informasi analisis pekerjaan

Setelah pekerjaan-pekerjaan tercipta,pemahaman tentang pekerjaan tersebut dan
persyaratan harus dikumpulkan melalui analisis pekerjaan.seperti telah disebutkan di
muka,analisis pekerjaan secara sistimatik mengumpulkan,mengevaluasi dan
mengorganisasi informasi tentang pekerjaan-pekerjaan.analisis ini mengumpulkan data
masing-masing .tetapi bukan setiap individu,posisi pekerjaan.
Informasi pekerjaan yang di kumpulkan melalui analisis pekerjaan memainkan
peranan krusial dalam department personalia,karean mensuplai data minimum untuk
melaksanakan kegiatan-kegiatan personalia.
Departemen personalai bisa menformalisasikan kegitana pengumpulan ,evaluasi dan
organisasi informasi ini.

Kegunaan informasi analisis pekerjaan

Banyak manejer perusahaan kurang memperhatikan kegunaan ekstensip yang dapat
di peroleh dari informasi analisis pekerjaan.berikut ini akan dirinci beberapa kegunaan
informasi tersebut bagi kegiatan-kegiatan personalia:
1. untuk menetapkan basis rasional bagi struktur kopensasi.
2. untuk mengevaluasi bagaimana tantangan lingkungan mempengaruhi
pekerjaan-pekerjaan individual.
3. uantuk menghapuskan persyaratan-persayaratan kerja yang dapat
menyebabkan diskriminasi dalam pengadaan personalia.
4. untuk merencanakan kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia di waktu
yang akan datang dan sebagai basis perencanaannya.
5. untuk memadukan lamaran-lamaran dan lowongan-lowongan pekerjaan.
6. untuk memforecst dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para
karyawan baru dan lama.
7. untuk mengembangkan rencana-rencana pengembangan karyawan potensial.
8. untuk menetapkan standar-standar prestasi kerja yang realistic.
9. untuk menetapkan para karyawan pada pekerjaan-pekerjaan yang sesuai
dengan ketrampilan mereka secara efektif.
10. untuk membantu revisi struktur organisasi.
11. untuk memperkenalkan para karyawan baru dengan pekerja-pekerja mereka.
12. untuk memperbaiki aliran kerja.
13. untuk memberikan data sebagai fungsi saluran-saluran komunikasi.
14. untuk menetapkan garis promosi dalam semua departemen.

PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Analisa pekerjaan mengumpulkan informasi tentang berbagai karakteristik

pekerjaan dan pemegang jabatan. Sebelum mempelajari sebelum mempelajari pekerjaan-
pekerjaan, analis perlu memahami organisasi terlebih dahulu tujuan, desain, masukan-
masukan (sumberdaya manusia, material dan prosedur), dan keluaran-keluarannya(produk
atau jasa). Mereka juga mungkin perlu mereview laporan-laporan atau catatan perusahaan,
atau industri dan pemerintahan tentang pekerjaan yang akan dianalisa. Berikut ini akan
diuraikan secara ringkas tahap-tahap analisis pekerjaan.

Tahap 1 – Persiapan Analisis Pekerjaan

Ada dua kegiatan pokok tahap ini, yaitu mengidentifikasi pekerjaan dan penyusunan
daftar pernyataan. Analisis mengidentifikasikan setiap pekerjaan yang berbeda dalam
organisasi sebelum informasi pekerjaan dikumpulkan. Proses ini adalah sederhana dalam
organisasi-organisasi kecil karena hanya ada sedikit jenis pekerjaan. Dalam perusahaan-
perusahaan besar, analis mungkin perlu menyusun daftar pekerjaan atas dasar bagan
organisasi, catatan-catatan pembayaran upah, atau diskusi dengan para karyawan dan
penyedia. Bilaanalisis pekerjaan pernah dilakukan sebelumnya, analis bisa menggunakan
laporan-laporan yang telah ada untuk mengidentifikasikan banyaknya pekerjaan dalam
perusahaan.
Setelah identifikasi pekerjaan dilakukan, tahap paling penting berikut dalam persiapan
adalah pemutusan tentang informasi yang harus diperoleh agar hasinya berguna. Untuk
mencapai maksud tersebut, analis mengembangkan dan menyusun daftar pertanyaan atau
checklists yang kadang-kadang disebut skedul analisis pekerjaan. Pertanyaan-pertanyaan
yang diajukan dalam daftar pertanyaan analisis pekerjaan biasanya mencangkup status dan
identifikasi pekerjaan, fungsi, tugas-tugas, tanggung jawab, karakteristik-karakteristik dan
kondisi pekerjaan, serta standar-standar prestasi kerja.
Tahap 2 – pengumpulan Data

Langkah selanjutnya setelah analis menjadi “familiar” dengan pekerjaan-pekerjaan

dan para karyawan yang akan terlibat, adalah menentukan prosedur perolehan data yang
diperlukan. Ada lima teknik dasar yang bisa digunakan untuk mengumpulkan data: (1)
observasi, (2) wawancara (interview), (3) daftar pertanyaan (kuesioner), (4) logs, dan (5)
kombinasi teknik-teknik tersebut. Tidak ada cara terbaik diantara teknik-teknik
pengumpulan informasi analisis pekerjaan itu. Analis harus menilai “trade-offs” antara
waktu, biaya dan akurasi masing-masing metode.

Observasi

Metode ini merupakan pendekatan dengan melakukan pengamatan visual secara

langsung terhadap para karyawan selama mereka melaksanakan tugas-tugasnya.
Kelemahan metode observasi adalah lambat, mahal dan kurang akurat disbanding metode-
metode lain. Kebaikannya adalah memungkinkan para analis mendapatkan informasi
tangan pertama, sehingga membatasi distorsi data. Di samping itu, observasi
memungkinkan analis untuk mengenal kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan dan
peralatan yang digunakan secara nyata. Pada umumnya hal ini menyebabkan analis dapat
memperoleh gambaran yang jelas tentang pekerjaan. Metode ini paling baik diterapkan
pada pekerjaan-pekerjaan yang sederhana dan bersifat pengulangan. Untuk tipe-tipe
lainnya, biasanya perlu digunakan teknik lain atau kombinasi teknik-teknik yang ada.

Wawancara

Wawancara tatap muka merupakan suatu cara efektif untuk mengumpulkan

informasi pekerjaan. Bila metode ini digunakan, analis perlu mewawancarai baik karyawan
yang menempati posisi pekerjaan maupun atasan langsungnya. Dengan wawancara ganda
seperti ini, analis dapat memeriksa kebenaran tanggapan-tanggapan yang dia terima.
Prosedur wawancara juga mempunyai kemampuan untuk membuktikan ketepatan informasi
yang diterima dengan peralatan-peralatan lain. Bagaimanapun juga, efektivitas system ini
terutama tergantung pada ketrampilan pewawancara.

Kuesioner

Teknik ketiga ini berguna bila waktu merupakan faktor terpenting. Pendekatan ini
memungkinkan banyak pekerjaan dapat dipelajari secara bersama dan dengan biaya yang
relatip murah. Kelemahan pokok adalah kurangnya akulasi karena kesalahan mengartikan
pertannyaan-pertanyaan, tanggapan-tanggapan kurang lengkap dan daftar pertanyaan yang
tidak dikembalikan. Oleh sebab itu, daftar pertanyaan harus dirancang sedemikian rupa
agar mudah dijawab.

Logs

Posedur ini mirip dengan teknik kuesioner, di mana individu yang memegang posisi
diminta untuk memberikan informasi. Perbedaannya terletak pada kenyataan bahwa log
terdiri dari catatan yang disimpan karyawan pelaksana tugas-tugas. Analis pekerjaan
menyediakan suatu formulir untuk mencatat pelaksanaan tuhgas-tugas.analisis pekerjaan
menyediakan suatu formulir untuk mencatat pelaksanaan tugas-tugas atau kegiatan-
kegiatan.beberapa kelemahan antara lain tidak menunjukan data-data penting seperti
kondisi kerja,peralatan yang digunakan,dan sebagainya,dan karyawan mungkin menolak
karena perlu mengeluarkan upaya cukup besar untuk selalu mencatat kegiatan-kegiatannya.

Kombinasi
Pada umumnya analisis pekerjaan tidak menggantungkan hanya pada satu metode
pengumpulan data,tetapi dengan menggunakan kombinasi berbagai teknik yang
tersedia.kombinasi terbaik adalah observasi dan wawancara, Karen hal itu memberikan
serangkaian data pekerjaan yang paling akurat dan lengkap.dalam kasus lain. Analisis dapat
mengguanakan lebih dari dua teknik secara bersama untuk meningkatkan
akurasi.bagaimana juga,pilihan kombinasi teknik yang tersedia tergantung pada tipe
pekerjaan yang dianalisa.

Tahap 3- penyempurnaan data

Setelah data terkumpul,maka analisa perlu memisah-misah data yang berguna dan
yang tidak dapat di pakai,menyaring data yang relavan dan tidak relavan,dan kemudian
mereview informasi yang telah terkumpul bersama dengan orang-orang atau pesonalia yang
bersangkutan dengan pekerjaan.Data yang telah disempurnakan ini menjadikan informasi
yang siap digunakan dalam berbagai bentuk.

Deskripsi pekerjaan

Deskripsi pekerjaan atau jabatan (job description) adalah suatu pernyataaan tertulis
yang menguraikan fungsi,tugas-tugas,tangguang jawab,wewenang,kondisi kerja dan aspek-
aspek pekerjaan tertentu lainnya.dalam sebuah perusahaan,semua deskripsi pekerjaan
mempunyai bentuk (stayle) yang sama;meskipun di antara perusahaan yang berbeda bentuk
dan isi deskripsi jabatan bisa bervariasi gambar 2-4 memberikan sebuah contoh deskripsi
pekerjaan
 Dalam suatu deskripsi jabatan bagian identitas jabatan bisa mencakup kode
pekerjaan,lokasi (departemen),tanggal penyusunan,penyusunan dan kelas pekerjaan.setelah
identitas pekerjaan,bagian selanjutnya adalah ringkasan pekerjaan atau disebut
fungsi.bagian ini menunjukan apa pekerjaan yang dilakukan ,begaiman dan mengapa hal itu
dikerjakan.kemudian fungsi dijabarkan dalam bentuk perincian kegiatan secara sederhana
yang disebut tugas-tugas pekerjaan.
Deskripsi pekerjaan sebaiknya juga merinci wewenag dan tanggung jawab
pekerjaan secar terpisah.wewenang menunjukan hak untuk melakukan sesuatu atau untuk
memerintah orang lain atau tidak melakukan sesuatu.tangguang jawab merupakan
kuawajiban pemegang jabatan. Setelah itu deskripsi pekerjaan menyebutnya pekerjaan
menyebutkan atasan dan bawahan langsung pemegang jabatan.dan akhirnya kondisi kerja
diuraikan secara ringkas dalam deskripsi untuk menunjukan lingkungan phisik
pkerjaan.deskripsi kondisi kerja bisa mencakup jam kerja,bahaya keamanan dan
kesehatan,kemungkinan perjalanan,kondisi phisik tempat kerja dan aspek-aspek pekerjaan
lainnya.

Spesifikasi pekerjaan

Deskripsi pekerjaan menguraikan apa yang dilakukan pekerjaan atau profil suatu
pekerjaan.sedangkan spesifikasi pekerjaan atau jabatan menunjukan siap yang melakukan
pekerjaan itu dan faktor-faktor manusia yang diisyaratkan.ini merupakan profil
karakteristik manusia yang diperlukan suatu pekerjaan.persyaratan tersebut menyangkut
pendidikan latihan,pengalaman dan persyaratan phisik serta mental.karena baik deskripsi
maupun spesifikasi pekerjaan memusatkan uraian pada pekerjaan,kedua sering di jadikan
satu dokumen.kombinasi ini secar sederhan di sebut deskripsi pekerjaan.

Standar-standar prestasi kerja

Analisis pekerjaan mempunyai aplikasi ketiga,yaitu standar prestasi kerja(job

performance)standar ini memberikan dua manfaat,pertama satandar berfungsi sebagai
sasaran atau target bagi pelaksana kerja karyawan.tantangan pencapaian sasaran bisa
memotifasi para karyawan.kedua standar adalah criteria dengan mana keberhasilan kerja
dinilai atau diukur tanpa standar,tidak ada sistim pengaawasan yang dapat mengevaluasi
pelaksanaan kerja.

Satandar-standar pekerjaan juga dapat di peroleh dari hasil pengukuran kerja atau
penetapan tujuan partisipatip.teknik-teknik pengukuran kerja yang bisa digunakan antara
lain studi waktu ,data standar ,data waktu standar yang telah di tetapkan sebelumnya dan
pengambilan sample kerja (work sampling ).2) di samping itu,para menejer bisa menetapkan
standar pekerjaan melalui pembahasan dengan para bawahan mereka.pembicaraan meliputi
sasaran pekerjaan peranan dalam hubungan dengan pekerjaan lain,persyaratan
organisasional dan kebutuhan-kebutuhan karyawan proses ini sering menimbulkan
komitmen karyawan,semangat kerja,kepuasan dan motivasi yang lebih besar.
Standar-standar prestasi kerja kadang-kadang juga di tetapkan secara partisipatip dengan
pemimpin organisasi buruh.para pemimpin serikat karyawan memahami pentingnya
informasi analisis pekerjaan dan kemudian melakukan perundingan tentang standar-standar
pelaksanaan berbagai pekerjaan.perjanjian-perjanjian hasil perundingan di tulis dalam
kontark kerja.

BAGIAN 3
PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA

Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen, karena perencanaan

membantu untuk mengurangi ketidakpastian di waktu yang akan datang, dan oleh karena
itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan sumber daya-suberdaya
mereka yang terbatas secara paling efisien dan efektif. Demikian juga, perencanaan
sumberdaya manusia (human resources planning) adalah esesiensial bagi penarikan,
seleksi, latihan dan pengembangan, dan kegiatan-kegiatan personalia lainnya dalm
organisasi. Perncanaan sumberdaya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang
dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada
organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga
kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Pandangan umum ini mengandung
arti bahwa ada empat kegiatan yang saling berhubungan, yang membentuk system
perencanaan sumber daya manusia yang terpadu (integrated) : persediaan sumber daya
manusia sekarang, peramalan (forecasts) suplai dan permintaan sumberdaya manusia,
rencana-rencana untuk memperbesar jumlah individu-individu yang “qualified”, dan
berbagai prosedur pengawasan dan evaluasi untuk memberikan umpan balik kepada
system.
Secara lebih sempit, perencanaan sumberdaya manusia berarti mengestimasi secara
sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan
datang. Ini memungkinkan departemen personalia dapat menyediakan tenaga kerja secara
lebih tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Idealnya, organisasi harus
mengidentifikasikan baik kebutuhan-kebutuhan personalia jangka pendek maupun jangka
panjang melalui perencanaan. Rencana-rencana jangka pendek menunjukan berbagai
kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi selama satu tahun yang akan datang.
Sedangkan rencana-rencana jangka panjang mengestimasi situasi sumberdaya manusia
untuk dua, lima, atau kadang-kadang sepuluh tahun yang akan datang. Perencanaan
sumberdaya manusia ini memungkinkan organisasi untuk:

1. Memperbaiki penggunaan sumberdaya manusia.

2. memadukan kegiatan-kegiatan personaliadan tujuan-tujuan organisasi diwaktu yang
akan datang secara efisien.
3. melakukan pengadaan karyawan-karyawan baru secara ekonomis.
4. mengembangkan informasi dasar menejemen personalia untuk membantu kegiatan-
kegiatan personalia dan unit-unit organisasi lainnya.
5. membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses.
6. mengkoordinasikan program-program manajemen personalia yang berbeda-beda,
seperti rencana-rencana dan seleksi

bab ini akan membahas dua dimensi perencanaan personalia di atas, suplai dan
permintaan; dan kemudian memadukannya sebagai suatu subsistem dalam system
perencanaan sumberdaya manusia.

PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA

Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia organisasi di waktu yang akan

datang adalah”pusat” kegiatan perencanaan kepegawaian. Hampir semua perusahaan harus
membuat prediksi kebutuhan-kebutuhan karyawan (paling tidak secara informal) di waktu
yang akan datang, meskipun mungkin tidak perlu mengestimasi sumber-sumber suplainya.
Berdasarkan pengertian ini, perencanaan sumberdaya manusia sering hanya diartikan
sebagai kegiatan penentuan jumlah (kuantitas) dan jenis(kualitas) karyawan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi secara optimal.
Peramalan kebutuhan karyawan merupakan bagian yang terpenting dan tersulit untuk
dilaksanakan. Pertama, perlu diidentifikasikan pengaruh langsung, seperti persediaan
personalia atau aspek-aspek organisasi nasional lainnya, maupun faktor-faktor tideak
langsung atau perubahan-perubahan lingkungan ekstrn. Kedua, organisasi melakukan
forecast kebutuhan karyawan dalam suatu priode di waktu yang akan datang. Forecast
kebutuhan karyawan dibuat dengan mempertimbangkan keakuratan teknik peramalan yang
digunakan.

Berbagai Penyebab Yang Timbulnya Permintaan

Meskipun tantangan-tantangan yang mempengaruhi permitaan sumberdaya manusia

tidak terhitung jumlahnya perubahan-perubahan lingkungan, organisasi dan persedian
tenaga kerja biasanya tercakup. Faktor-faktor ini dapat dirinci secara singkat dalam gambar
3-1 berikut. Beberapa faktor dapat dikendalikan organisasi dan beberapa faktor lainnya
tidak.
 Gambar 3.1.
Berbagai penyebab timbulnya permintaan sumberdaya manusia di waktu yang akan datang
Lingkungan Organisasional Persediaan karyawan
eksternal
- ekonom - rencana- - pensiun
i rencana - permohonan
- sosial strategic berhenti
politik - anggaran - pemberhentian
hukum - forecast - kematian
- teknolo penjualan
gi dan produksi
- persaing - desain
an organisasi
dan
pekerjaan
- perluasan
usaha

Lingkungan eksternal. Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam

jangka pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai
contoh tingkat inflansi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu
kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai mempunyai implikasi pada perencanaan
sumberdaya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia,perubahan sikap dan
tingkah laku,dan sebagainya.sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak
hanya sulit di ramalkan tetapi juga sulit di nilai.perkembangan computer secara dahsyat
merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan “gejolak” sumber
daya manusia.dan akhirnya,para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang
akan mempengaruhi permintaan sumberdaya manusia organisasi.sebagai
contoh,”pembajakan”manejer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan
penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumberdaya manusia.
Keputusan-keputusan organisasional.berbagai keputusan pokok organisasi
mempengaruhi permintaan sumberdaya manusia.rencana strategi perusahaan adalah
keputusan yang paling berpengaruh.ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk
mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan,produk baru,atau segmen pasar
baru.sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan
di waktu yang akan datang.dalam jangka pendek,para perencana menterjemahkan rencana-
rencana startegi menjadi oprasional dalam bentuk anggaran.besarnya anggaran adalah
pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.

Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga

menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.sedangkan perluasan usaha
berarti kebutuhan sumberdaya manusia baru.begitu juga,reorganisasi atau perancangan
kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan
berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.
Faktor-faktor persediaan karyawan.permintaan sumberdaya manusia dimodifikasi
oleh kegiatan-kegiatan karyawan.pensiun,permohonan berhenti,terminasi,dan kematian
semuanya menaikkan kebutuhan personalia.data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut
dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan akurat.

Teknik-teknik Forecasting
Forecasts sumberdaya manuksia pada sisi permintaan berupaya untuk
memperkirakan kebutuhan tenaga kerja organisasi di waktu yang akana datang.dalam hal
ini, perlu diidentifikasikan berbagai teknik forecasting yang dapat dipergunakan dan
kemudian ditentukan teknik atau teknik-teknik mana yang paling akurat.beberapa metode
forecasting permintaan yang mungkin dapat digunakan ditunjukkan dalam gambar 3-2.

Gambar 3.2
Teknik-teknik forecasting Untuk Estimasi Kebutuhan Sumberdaya Manysia Diwaktu
Yang akan Datang

Ahli Analisis Trend lainnya

- Teknik - Analisis - analisis
Delphi statistic anggrana dan
- Survai ahli - Ratio perencanaan
secara produktivitas - model-model
formal - Ekstrapolasi computer
- Keputusan - indeksasi - analisis usaha
informal baru
dan segera - analisis beban
kerja
- pendekatan
normatip(stru
ktur
organisasi)

Forecast ahli,expert forecastrs tergantung pada orang-orang yang ahli untuk

mengestimasi kebutuhan-kebutuhan sumberdaya manusia.pada bentuk yang paling
sederhana,manejer percaya bahwa beban kerja mengharuskan tambahan karyawan.forecast
informal dan segera ini bukan merupakan upaya perencanaan adalah survai para
menejer,yang merupakan para ahli mengenai-kebutuhan-kebutuhan karyawan dalam
departemen-departemen mereka di waktu yang akan datang.sentralisasi informasi ini
memungkinkan department personalia membuat rencana-rencana formal yang
menunjukkan permintaan organisasi.

Teknik Delphi juga mendapatkan estimasi dari sekelompok ahli,biasanya para

manejer.para perencanaan department personalia berfungsi sebagai
penengah,menyimpulkan berbagai pendapat,dan melaporkan kesimpula-
kesimpulan.kembali kepada para ahli.kemudian para ahli melakukan survai lagi setelah
mereka menerima umpan balik tersebut.kegiatan-kegiatan ini diulang sampai para ahli
mencapai konsesus.(Biasanya empat atau lima survai sudah cukup).
Anlisis trend.dua metode forecasting paling sederhana adalah ekstrapolasi dan
indeksi.ekstrapolasi mendasarkan pada tingkat perubahan di masa lalu untuk membuat
proyeksi untuk di waktu yang akan datang.sebagai contoh,bila rata-rata 2 karyawan bagian
produksi di terima setiap bulan dalam dua tahun yang lalu maka berarti ada 24 karyawan
yang akan di terima selama satu tahun yang akan datang.
Indeksi adalah metode ekstimasi kebutuhan karyawan di waktu yang akan datang
dengan menandai tingakat perkembangan karyawan dengan indeks.contoh klasik adalah
ratio antara karyawan produksi dengan penjualan.sebagai contoh,para perencana bisa
menyimpulkan bahwa untuk setiap sepuluh juta rupiah kenaikan penjualan departemen
produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru.
Kedua metode tersebut sangat kurang akurat dalam proyeksi sumberdaya manusia
jangka panjang,karena mengamsumsikan bahwa penyebab-penyebab permintaan tetap
konstan.teknik yang lebih rumit,analisis statistic ( missal,regresi dan korelasi)
memperhitungkan perubahan-perubahan itu.
Metode-metode forecasting lainnya.ada beberapa cara lain yang dapat dipergunakan
untuk mengestiman permintaan sumberdaya manusia di waktu yang akan
datang.pendekatan pertama adalah analisis anggaran dan perencanaan.organisasi pada
umumnya mempunyai anggaran dan rencana-rencana jangka pendek secara terinci.budget
perusahaan ini memberikan otoritas financial untuk penambahan karyawan.data tersebut
plus ekstrapolasi perubahan-perubahan persediaan karyawan (pensiun,terminasi,dan
sebagainya) dapat menunjukkan estimasi kebutuhan karyawan jangka pendek.estimasi
jangka panjang dapat di buat dari rencana-rencana jangka panjang masing-masing
departemen atau devisi.
 Bila perusahaan melakukan perluasan usaha atau baru mulai,para perencana dapat
menggunakan analisis usaha baru(new-venture analisis).analisis ini berarti bahwa
perencanaan mengestimasi kebutuhan sumber daya manusia melalui perbandingan dengan
perusahaan-perusahaan yang telah menjalankan operasi-operasi yang serupa.sebagi
contoh,para perencana proyek perluasan kilang cilacap mengguanakan data perbandingan
dari proyek-proyek perluasan kilang serupa untuk mengestimasi kebutuhan karyawan pada
setiap tahap kegiatannya.
Teknik forecasting lainnya yang berkembang pesat akhir-akhir ini adalah model-
model computer,yang merupakan serangkai formula matematis yang dapat di gunakan
secara simultan untuk menghitung kebutuhan-kebutuhan sumberdaya manusia di waktu
yang akan datang.dan pendekatan forecasting kebutuhan karyawan terakhir yang sering
digunakan adalah pendekatan struktur organisasi perusahaan,departemnet atau
devisi.asumsi pendekatan struktur yang harus di penuhi adalah bahwa sturktur oarganisasi
mencerminkan semua kegiatan operasi organisasi yang diperlukan dapat di bagi habis dan
di tunjukkan dalam struktur.

SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA

Setelah departemen personalia membuat proyeksi kebutuhan sumberdaya manusia

untuk waktu yang akan datang,langkah berikutnya adalah pemenuhan lowongan-lowongan
yang diperoyeksikan.ada dua sumber suplai :internal dan eksternal.suplai internal berasal
dari para karyawan yang ada sekarang (persediaan),yang dapat dipromosiakan,dipindah
atau didemosikan untuk memenuhi kebutuhan yang diantisipasi.sedangkan sumber suplai
eksternal terdiri dari oaring-orang dalam pasar tenaga kerja.ini mencangkup orang-orang
yang belum bekerja dan para karyawan organisasi-oarganisasi lain.

Estimasi suplai Internal

Estimasi suplai internal adalah lebih dari sekedar menghitung jumlah para karyawan
yang ada,tetapi juga mengaudit untuk mengevaluasikan kemampuan-kemampuan
mereka.informasi ini memungkinkan para perencana untuk menugaskan para karyawan
tertentu untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang akan datang.tiga
teknik forecasting yang tersedia adalah.invebtaris sumberdaya manusia,bagan penempatan
dan analisis markov.kemudian perencanaan perlu menentukan teknik mana yang paling
tepat untuk organisasinya.
Inventarisasi sumber daya manusia.ekstimasi suplai internal di waktu yang akan
datang memerlukan informasi tentang keadaan karyawan yang ada sekarang
(persediaan).selain jumlah karyawan,investarisasi mengahsilkan skills investor.sedangkan
investarisasi manejer disebut management inventories.inventarisasi sumber daya manusia
menentukan satatus karyawan untuk mendukung operasi perusahaan.
Agara berguna,informasi persediaan sumberdaya manusia harus di
perbaharui(updet) secara periodic.ini penting terutama karena perubahan-perubahan
personalia,seperti keterampilan baru,tambahan gelar kesejarnaan,perubahan tugas-tugas
jabatan dan sebagainya,merupakan karakteristik utama dinamika sumberdaya manusia
dalam organisasi.
Bagan penempatan.bagan penempatan (replacement charts) adalah suatu pengajian
visual siapa yang akan menggantikan siapa dalam peristiwa pengisian lowongan
jabatan.informasi untuk penyususnan bagan berasal dari hasil inventarisasi atau sistim
informasi sumber daya manusia.bagan penempatan tidak berisi data tentang semua
karyawan,tetapi terutama berkaitan dengan personalia teknis,professional dan manejerial
yang sukses.gambar 3-3 menunjukan sebuah contoh bagan penempatan.
Bagan penempatan secara khusus disimpan oleh para menejer lini puncak setiap
devisi organisasi.bagan menunjukan karyawan mana yang siap untuk di promosikan
sekarang,membantu manejemen puncak untuk memvisulisasikan jalur-jalur karier alternatip
bagi individu-individu,dan juga menyoroti karyawan yang berprestasi dibawah rata-rata
agar latihan,konselening atau disiplin dapat dijalankan untuk mengestimasi secara tepat
(snapshot) suplai sumberdaya manusia dalam setiap devisi organisasional di waktu yang
akan datang,bagan penempatan merupakan asset yang sangat bernilai.
Analisis Markov.pola-pola perpindahan atau aliran-aliran personalia semakin
menjadi perhatian para perencana sumberdaya manusia.bila kita berfikir bahwa hanya ada
lima “shifts” yang mungkin terjadi dalam suatu sistim personalia:karyawan bisa pindah,
naik pangkat,turun pangkat, keluar ,atau merubah perilaku dan potensi individual
mereka,maka kita dapat menganalisa pola itu dengan suatu model yang disebuat dengan
analisis markov.seperti ditunjukkan gambar 3-4,kita ambil contoh perpindahan di antara
empat tipe pekerjaan (A,B,C dan D) yang berbeda dari tahun 1983 sampai 1984, dan
menggunakannya untuk membuat proyeksi pada tahun 1986.untuk pekerjaan A,70%
karyawan tetap pada pekerjaan yang sama pada tahun-tahun tersebut 20% dipindah ke
pekerjaan B,dan 10% keluar dari perusahaan.perhitungan arit matik sederhana ini
menghasilkan probabilitas perpindahan (probabilitas transisi),yang bisa di kalikan dengan
berbagai tingkatan pengerjaan pada akhir suatu tahun untuk memproyeksikan jumlah
karyawan dalam oarganisasi di waktu yang akan datang.sebagai contoh,pada tahun
1985,300 karyawan ditugaskan kepekrjaan A,dan kita ingin memforecast suplai
sumberdaya manusia dari pekerjaan A pada tahun 1986.sejauh probabilitas transisi
tetap,70% dari 300 karyawan pekerjaan A harus tetap pada pekerjaan A pada tahun 1986
(210)dan 10% dari 150 karyawan pekerja B (15) harus dipindahkan ke pekerjaan A.jdi kita
memforecast 225 karyawan pekerjaan A pada tahun 1986.

Manejer divisi U
G indarto O P
Pengganti 1:

Pengganti 2:

Manejer produksi U Menejer U

A.jumlah O P penjualan P
Pengganti 1 : Pengganti 1:
Pengganti 2 :
Pengganti 2 :

Manejer U
Manejer U personalia
keuangan maryanto O P
T Handoyono P Pengganti 1 :
Pengganti 1 :
Pengganti 2 :
Pengganti 2 :

Dalam kenyataannya untuk

mengimlementasikan model markov,data biasanya dikumpulkan selama beberapa periode
waktu (thunan)dan dirata-rata untuk menentukan probilitas yang biasa diterapkan untuk
memforecast aliran-aliran personalia pada beberapa periode waktu di masa
mendatang.asumsi kritis model ini adalah behwa probilitas transisi selalu tetap (satbil)
sepanjang waktu.dalam berbagai kasus,asumsi ini tidak dapat di penuhi sehingga prediksi
atas dasar model Markov tidak akan akurat.bagaimanapun juga,dalam banyak kasus
lainnya.asumsi tersebut dapat di penuhi,dan analisis Markov bisa diterapkan.Model Markov
dapat sangat berguna untuk menggambarkan dan melakukan prediksi perpindahan
karyawan internal,bukan hanya aliran karyawan masuk dan keluar organisasi.keunggulan
utama tipe ini adalah bahwa model bisa di terapkan dalam kaitannya dengan metode-
metode forecasting permintaan sumber daya manusia.
 Tingkatan pengerjaan Matriks probabilitas Tingkat pengerjaan yang
Sekarang (1985) Transaksi diramal
(forecasted) (1986)
A – 300 A B C D
210 + 15. 225
B – 150 A 0,7 0,1
60 + 120 180
C - 275 B 0,2 0,8 165 + 165
D - 360 C - - 0,6 - 28 - 324 352
D - - 0,1 0,9

Keluar 0,1 0,1 0,3 0,1

Gambar 3.4
Analisis Mrakov pada suplai sumber daya manusia

Estimasi suplai eksternal

Tidak setiap lowongan dapat di penuhi dengan persediaan karyawan
sekarang.kebutuhan tenaga kerja yang harus di penuhi dari sumber suplai eksternal dapat
diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja (labor markets).selain pasar tenaga
kerja,estimasi sumber-sumber eksternal perlu memperhatikan trend kondisi kependudukan
(demografis) dan sikap masyarakat terhadap perusahaan.analisis sumber suplai eksternal
didasarkan pad informasi baik dari berbagai publikasi maupun hasil kerjasama dengan
pihak pihak-pihak penyedia.pengembangan kerjasama dengan sumber suplia eksternal ini
penting terutama untuk menjamin bahwa organisasi akan memperoleh karyawan dengan
kuantitas dan kualitas sesuai kebutuhan.

SISTIM PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA

Seperti telah disebutkan di muka,sistim perencanaan sumber daya manusia pada
pokoknya meliputi estimasi permintaan dan suplai karyawan.secara terinci,sistim ini terdiri
dari empat kegiatan yang saling berhubungan dan terpandu:

1. Inventarisasi Persediaan sumberdaya Manusia:

Untuk menilai sumberdaya yanga ada sekarang
(keterampilan,kemampuan/kecakapan,potensi pengembangannya) dan menganalisa
penggunaan personalia sekarang.
2. Forecast Sumberdaya Manusia:
Untuk memprediksi permintaan dan penawaran karyawan di waktu yang akan datang
(baik kuantitas/jumlah maupun kualitas).
3. Penyusunan rencana-rencana sumberdaya manusia:
 Untuk memadukan permintaan dan penawaran personalia dalam perolehan tenaga kerja
yang “qualified” melalui penarikan, seleksi,latihan,penempatan,transfer,promosi dan
pengembangan.
4. Pengawasan Dana Evaluasi:
Untuk memberikan umpan balik kepada sistim dan memonitor derajat pencapaian
tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran perencanaan sumberdaya manusia.
Perencanaan sumberdaya manusia hanya merupakan satu bagian dari keseluruhan
jaringan kegiatan manejemen sumber daya manusia yang saling berhubungan (lihat gambar
3-6). Ini penting untuk disadari dan di pahami oleh para manejer,agar perencanaan
personalia dapat ditempatkan pada perspektif yang benar.
Seperti dapat kita lihat dalam gambar 3-6,perencanaan sumber daya manusia
mempergunakan informasi dari berbagai sumber.rencana-rencana staffing nyata (outputs)
dikembangkan dari forecasts sumber daya manusia dan berbagai rencana organisasi,di
mana hal ini mrupakan hasil penterjemahan forecasts kondisi perekonomian.pasar tenaga
kerja,dan rencana-rencanaan sumber daya manusia memberikan arah maupun ruang
lingkup upaya-upaya staffing dan pengembangan selanjutnya.sedangkan persediaan
personalia sekarang berfungsi sebagai masukan (input) bagi kedua proses tersebut.
Perencanaan sumberdaya manusia bersama dengan stffing dan pengembangan menentukan
prestasi kerja organisasi awal(yang dicerminkan oleh hasil-hasil memberikan umpan balik
kepada system. Kegiatan-kegiatan yang telah di uraikan di atas membentuk suatu siklus
manejemen sumberdaya manusia.

Bagan
penempatan

inventarisasi
persediaan

Analisis
Pasar tenaga
kerja
Penyebab Lingk
Teknik-
Permintaan
Suplai sumber
Ahlidaya
Penyebab ung
Teknik
Sumberdaya
manusia
permintaan ekster
Fore
Manusia Rencana sumber daya manusia
nal
casting Jangka pendek dan jangka panjang
orgasa Trend
sional
Jangkainternal Jang-
Ekster- Proses stating internal Proses starting
pendek ka nal eksternal
Persed Lain-
panja
ian ng lain
karya
wan

Gambar 3.5
Dimensi permintaan dan suplai dalam perencanaan sumber daya manusia

BAGIAN 4
PENARIKAN SUMBERDAYA MANUSIA

Penarikan karyawan-karyawan baru bagi organisasi akan terus merupakan

tantangan bagi semua departemen personalia.kadang-kadang kebutuhan karyawan baru
diketahui secara jelas sebelumnya karena rencana-rencana sumberdaya manusia di susun
dengan baik. Pada saat lain,departemen personalia dihadapkan dengan permintaan yang
mendadak untuk mengisi lowongan secepat mungkin.dalam kedua kasusu
tersebut,penarikan pelamar atau calon karyawan merupakan kegiatan penting.
Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon
karyawan(pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini di mulai
ketika para pelamar di cari dan berakhir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka
diserahkan.hasilnya adalah sekumpulan pencari kerja dari mana para karyawan baru di
seleksi.pelaksanaan penarikan biasanya merupakan tanggaung jawab departemen
personalia,meskipun kadang-kadang digunakan para spesialisis proses penarikan yang
disebut recruiters.proses penarikan penting karena kalitas sumberdaya manusia organisasi
tergantung pada kualitas penarikannya secara ringkas penarikan depat digambarkan seperti
terlihat dalam gambar 4-1.
Bab ini mencakup beberapa pembicaraan tentang kendala-kendala yang dihadapi
dalam penarikan,saluran-saluran melalui mana para pelamar dicari dan dipikat dan sifat
blangko lamaran.

Gambar 4.1.
Perencanaan Analisis
sumberdaya manusia Proses penarikan
informasi
jabatan
Lowongan
KENDALA-KENDALA PENARIKAN Persyaratan-
persyaratan
Agar proses penarikan yang
pekerjaan berhasil perusahaan perlu menyadari berbagai
jabatan
tersedia
kendala .batasan-batasan ini bersumber dari organisasi,pelaksana penarikan dan lingkungan
Permintaan khusus Pendapat menejer
eksternal.meskipun
dari para menejer
kendala yang dihadapi perusahaan bervariasi dari satu situasi dengan
situasi lainnya,uraian berikut mencakup berbagai kendala yang paling umum.

Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasionalPelamar yang Metode-metode

Berbagai kebijaksanaan memuaskan
organisasional merupakan sumber penarikan
batasan
potensial.kebijaksanaan ini berusaha untuk mencapai keseragaman,manfaat hubungan
masyarakat,ekonomis,dan sasaran-sasaran lain yang tidak berhubungan dengan
penarikan.di antara kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasional penting yang akan
mempengaruhi penarikan adalah:

1. kebijaksanaan Promosi
kebijaksanaan promosi dari dalam dimaksudkan untuk memberikan kepada karyawan
sekarang kesempatan pertama untuk mengisi lowongan-lowongan
pekerjaan.kebijaksanaan ini akan meningkatkan moral dan partisipasi karyawan,serta
membantu kegiatan “pemeliharaan” para karyawan.
2. kebijaksanaan kompensasi
kendala umum yang di hadapi pelaksanaan penarikan adalah kebijaksanaan pengajian
atau pengupahan.organisasi biasanya menetapkan “range”upah untuk berbagai
pekerjaan yang berbeda besarnya kompensasi yang ditawarkan organisasi akan
mempengaruhi minat pencari kerja menjadi pelamar serius.sebagai contoh,bila tingkat
“harga” pasar bagi seorang akuntan junior adalah antara Rp 300.000.00 sampai dengan
Rp 400.000,00 perbulan ,maka jumlah pelamar yang memuaskan akan sedikit kalau
perusahaan hanya dapat menawarkan gaji Rp 200.000,00 sampai dengan Rp 250.000,00
per bulan.
3. kebijaksanaan status karyawan
banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan penerimaan karyawan dengan status
honorer,musiman atau sementara,atau part time.meskipun minat pelamar terhadap tipe
status penerimaan seperti ini semakin tinggi,kebijaksanaan tersebut dapat menyebabkan
perusahaan menolak karyawan “qualified” yang mengiginkan status kerja “full-time”.
4. kebijakan penerimaan tenaga lokal
perusahaan mungkin mempunyai kebijaksanaan untuk menarik tenaga-tenaga local
dimana perusahaan belokasi dan beroparisi.prioritas penarikan ini biasanya
dimaksudkan untuk lebih terlibat dalam masyarakat dan menjalin hubungan baik
dengan lingkungan masyarakat di sekitar perusahaan.

Rencana-rencana Sumberdaya Manusia

Rencana sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor yang harus di

pertimbangkan dalam proses penarikan.dengan merinci persediaan ketrampilan,rencana
latihan dan pengembangan serta promosi dan transfer,rencana personalia mengurangi
pekerjaan-perkajaan mana yang harus dipenuhi melalui penarikan dan mana yang akan diisi
secara internal.rencana ini membantu proses penarikan karena meringkas kebutuhan-
kebutuhan penarikan di waktu yang akan datang.

Kondisi Pasar Tenaga Kerja.

Pasar tenaga kerja merupakan suatu wilayah geografis di mana kekuatan-kekuatan
suplai (orang-orang yang sedang mencari pkerjaan) berinteraksi dengan kekuatan-kekuatan
permintaan(perusahaan-perusahaan yang sedang mencari karyawan) dan dengan demikian
menentukan harga tenaga kerja.pemahaman akan kondisi pasar tenaga kerja memungkinkan
manejemen dapat memperkirakan suplai tenaga kerja yang tersedia untuk penarikan
karyawan. Bila suplai dalam wilayah geografis tertentu terbatas,penarikan harus diperluas
dan biasanya biaya-biaya tenaga kerja akan lebih besar.sebaliknya,bila suplai karyawan
yang “qualified” relatip tinggi dalam pasar tenaga kerja local,maka harga tenaga kerja akan
cenderung menjadi rendah.

Kondisi-kondis lingkungan eksternal

Kondisi-kondisi di luar perusahaan sangat mempengaruhi penarikan.di samping

perubahan-perubahan dalam pasar tenaga kerja,tingkat pengangguran, kondisi dan tingkat
pertumbuhan perekonomian,hukum perburuhan,proyeksi oleh departemen tenaga
kerja,kelangkaan tenaga kerja dengan keterampilan-keterampilan tertentu,dan kegiatan
penarikan para pesaing,semuanya akan mempunyai dampak pada upaya-upaya penarikan
perusahaan.meskipun faktor-fakto tersebut telah dipertimbangkan dalam perencanaan
sumberdaya manusia, lingkungan ekonomi dapat berubah secara tepat sesudah rencana di
setujui.
Seperti halnya kondisi perekonomian,penjualan dan perubahan perilaku pesaing
juga sering memaksa perusahaan untuk menyelesaikan upaya penarikannya.persaingan
yang semakin ketat untuk memperebutkan tenaga-tenaga berkualitas (seperti,kasus
“pembajakan” manejer) memerlukan program penarikan yang lebih agresip. Dan bila
kondisi bisnis menurun,perusahaan,perusahaan mungkin harus mengurangi kegiatan
penarikan.

Persyaratan-persyaratan jabatan

Tentu saja,persyaratan-persyaratan setiap jabatan adalah salah satu kendala

penarikan.sebagai contoh,untuk menarik tenaga-tenaga trampil adalah lebih sulit dari pada
tenaga-tenaga tidak terampil.departement personalia perlu mempelajari permintaan-
permintaan jabatan dari informasi analisis jabatan,dan komentar para menejer.pengetahuan
akan persyaratan-persyratan jabatan memungkinkan bagianpersonalia untuk memilih cara
terbaik dalam program penarikan dengan batasan-batasan yang ada.

Kebiasaan-kebiasaan pelaksana penarikan

Keberhasilan pelaksanaan penarikan di masa lalu akan membentuk kebiasaan-
kebiasaan.memang hal ini dapat menghilangkan keputusan-keputusan yang memakan
waktu,tetapi juga bisa meneruskan kesalahan-kesalahan atau menhindari alternatip yang
lebih efektip.dengan demikian para pelaksana penarikan memerlukan umpan balik positif
dan negatip,agar mereka tidak hanya menguntungkan diri pada kebiasaan yang telah
terbentuk.

Saluaran-saluaran penarikan
Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-saluran.ada perusahaan
menunggu secara pasip para pelamar lowongan pekerjaan yang datang kepadanya.di lain
pihak,banyak perusahaan lainnya menggunakan pendekatan lebih agresif dalam penarikan
karyawan potensial.perusahaan dan pelamar biasanya memanfaatkan sejumlah terbatas
saluran yang tersedia.berbagai saluran atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan
karyawan adalah:

1. Walk-ins
 Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan kemudian mengisi
blangko lamaran yang telah disediakan.lamaran-lamaran ini disimpan dalam suatu file
sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi.

2. Rekomendasi dari karyawan (employee referrals)

Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomnedasikan pencari pekerjaan kepada
departemen personalia.metode ini mempunyai beberapa kebaikan
khas.pertama,karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan
penyaringan pendahuluan.kedua,perusahaan memperoleh informasi lengkap dari
pemberian rekomendasi tentang pelamar.ketiga,karyawan akan cederung
merekomendasikan teman-temannya yang mempunyai kebiasaan dan sikap yang
hampir sama.dan terakhir,pelamar telah mengetahui karakteristik organisasi dari
karyawan pemberi rekomendasi.meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan harus
berhati-hati dalam penggunaannya.masalah utamanya adalah kecenderungan
diskriminasi.sebagai contoh,karyawan lebih cenderung untuk merekomendasikan
teman-temannya yang mempunyai agama,berasal dari daerah atau suku bangsa yang
sama.

3. pengiklanan
pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan.akhir-
akhir ini ada kecenderungan terhadap penarikan yang lebih selektip melalui
pengiklanan,ini dapat dipengaruhi paling tidak dengan dua cara.pertama,pengiklanan
bisa di pasang dengan media yang hanya di baca oleh kelompok tertentu;seperti majalah
computer pada umumnya di baca oleh mereka yang berkecipung dan berminat pada
teknologi computer.kedua informasi lebih banyak tentang perusahaan,kekerjaan dan
speaifikasi jabatan yang dapat dicakup dalam iklan memungkinkan penyaringan diri
sebelum mengajukan lamaran.
Ada dua jenis iklan penarikan :want ad dan blind ad.want ad mengurangi pekerjaan
dan “benefits”,mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan bagaimana cara untuk
melamar.jenis ini adalah bentuk iklan penarikan yang paling umum,baik dipasang pada
majalah-majalah professional ataupun Koran-koran local dan nasioanl.want ad
mempunyai beberapa keterbatasan; antara lain akan menyebabkan perusahaan kebanjiran
pelamar,atau sebaliknya kekuarangn pelamar umtuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak
menarik.
Bentuk iklan lainnya adalah blind ad.suatu blid ad adalah want ad yang tidak
meyebutkan perusahan.para pelamar yang berminat diminta untuk mengirimkan lamaran
meraka ke P.O.Box dengan nomor tertentu pada kantor pos atau pada perusahaan surat
kabar. Bentuk iklan ini menjaga kerahasiaan,mencegah telephone yang berlebihan dan
menghindarkan masalah-masalah hubungan masyarakat yang tidak perlu.
Pengiklanan untuk penarikan melalui media-media lain seperti papan
pengumuman,televise dan radio- jarang digunakan karena hasil-hasilnya kurang
memuaskan dibandingkan dengan pengeluaran-pengeluarannya.

4. Agen-agen penempatan tenaga kerja

Penarikan tenaga kerja juga dapat dilakukan melalui agen-agen penempatan tenaga
kerja (employment agencies), baik pemerintah maupun swasta. Setiap pemerintahan
biasanya mempunyai kantor penempatan tenaga kerja. Di Indonesia, kantor-kantor
penempatan ada di seluruh daerah dan dikelola oleh masing-masing Kantor Wilayah
Departemen Tenaga Kerja. Kantor-kantor ini berfungsi sebagai penyalur kebutuhan
lowongan pekerjaan dan pencari kerja. Di samping itu, agen penempatan biasanya
menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan-papan pengumuman atau
penerbitan-penerbitan secara periodic (job flow) yang berisi daftar lowongan pekerjaan.
Agen penempatan ada yang dikelola oleh pihak swasta, tetapi di Indonesia agen-agen
swasta belum banyak berfungsi.

5. lembaga-lembaga pendidikan
pekerjaan-pekerjaan dalam perusahaan menjadi semakin teknis dan kompleks, sehingga
perusahaan makin memerlukan para sarjana lulusan pendidikan tinggi. Sebagai
konsekuensinya, banyak perusahaan melakukan usaha-usaha khusus untuk membina
dan memelihara hubungan konstruktip dengan lembaga-lembaga pendidikan.
6. organisasi-organisasi karyawan
Ni negara-negara maju, di mana serikat buruh (labor unions) cukup kuat, perusahaan
dapat menarik karyawan dengan ketrampilan-ketrampilan tertentu melalui organisasi
karyawan. Sebagi contoh, serikat buruh local para tukang pipa mungkin mempunyai
daftar para tukang pipa yang sedang mencari pekerjaan. Karena serikat buruh belum
mempunyai kedudukan yang kuat, metode ini belum banyak digunakan.
7. leasing
Untuk menyesuaikan dengan fluktuasi kebutuhan personalia jangka pendek, perusahaan
bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam. Praktek ini
telah banyak bermanfaat dalam bidang-bidang tertentu. Dengan cara leasing perusahaan
tidak hanya mendapatkan personalia yang terlatih baik dan terpilih tetapi juga
menghindarkan dari kewajiban-kewajiban dalam pensiun, asuransi dan kompensasi
tambahan lainnya.
8. nepotisme
 Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program-program penarikan yang
tak dapat dielakkan dalam perusahaan-perusahaan perseorangan atau keluarga.
Kebijaksanaan seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi
berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.
9. asosiasi-asosiasi Profesional
Berbagai asosiasi professional (seperti KADIN,IWAPI,HIPMI, IAI, dan sebagainya)
dapat berfungsi sebagai sebagai sumber penarikan. Organisasi-organisasi tersebut
mungkin menyelenggarakan kegiatan-kegiatan penempatan untuk membantu para
professional mendapat pekerjaan.
10. Operasi-operasi Militer
Banyak personalia terlatih berasal dari dinas militer yang telah habis masa tugasnya dan
menjadi veteran. Mereka biasanya mempunyai ketrampilan yang dapat diandalkan
dalam bidang tertentu, seperti misal sebagai mekanik, pilot, atau tentu saja dalam
penjagaan keamanan. Perusahaan yang memerlukan ketrampilan-ketrampilan tersebut
dapat memanfaatkan para veteran.
11. Open House
Suatu teknik penarikan yang relatip baru adalah penyelanggaraan Open House. Orang-
orang disekitar perusahaan diundang untuk mengunjungi dan melihat fasilitas-fasilitas
perusahaan, memperoleh penjelasan-penjelasan dan mungkin menonton pemutaran film
mengenai perusahaan. Dengan cara ini, orang-orang diharapkan tertarik untuk bekerja
di perusahaan. Metode ini terutama berguna untuk menarik para karyawan dengan
ketrampilan yang langka, atau dengan kata lain sumber suplainya terbatas.

Evaluasi penariakn
Tidak semua perusahaan berhasil dalm program-program penarikannya. Oleh
karena itu, sumber-sumber yang digunakan senantiasa harus dievaluasi dan dinilai dengan
derajat sukses dalam perolehan personalia yang cakap dan memenuhi syarat. Secara terinci,
sukses fungsi penarikan dapat dinilai dengan menggunakan sejumlah kriteria. Di antara
criteria-kriteria itu adalah, dengan urutan sesuai derajat pentingnya:
1) Jumlah pelamar
2) Jumlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterima
3) Jumlah penerima atau pelamar yang diterima
4) Jumlah penempatan karyawan yang berhasil.
Jumlah pelamar, meskipun merupakan petunjuk tentang memikat tidaknya program
penarikan, mempunyai nilai terkecil dalam penentuan efektivitas program; karena pelamar-
pelamar dapat ditarik dengan berbagai metode tetapi mungkin tidak menghasilkan
penerimaan yang berhasil. Jumlah usul yang dianjurkan adalah indicator kualitas para
pelamar yang lebih baik. Jumlah penerimaan merupakan petunjuk yang lebih jelas tentang
jumlah personalia yang qualified, tetapi uji program penarikan yang paling penting adalah
penempatan yang berhasil. Apakah penempatan berhasil? Apakah karyawan keluar karena
kesalahan pengertian tentang sifat pekerjaan dan perusahaan? Apakah personalia yang
diterima mempunyai sikap baik dan produktivitas tinggi? Memang, evaluasi seperti ini juga
akan tercakup dalam penilaian prosedur atau proses seleksi, tetapi kita percaya bahwa
seseorang tidak akan dapat secara tepat mengevaluasi program penarikan tanpa
pertimbangankan hasil akhirnya, yaitu penempatan yang berhasil.

BLANGKO LAMARAN PEKERJAAN

Blanko lamaran pekerjaan (job application blank) mengumpulkan informasi tentang

para pelamar dalam bentuk yang seragam. Informasi yang dikumpulkan dari setiap pelamar
hendaknya dapat diperbandingkan. Pada umumnya departemen personalia dalam
organisasi-organisasi merancangkan blanko lamaran sendiri. Gambar 4-2 menunjukan
sebuah contoh blanko lamaran. Bagian-bagian pokok lamaran dapat diuraikan berikut ini.

Data Pribadi
Hampir semua blanko lamaran dimulai dengan permintaan akan data pribadi. Nama,
alamat, nomor telepon, dan status perkawinan adalah beberapa pertanyaan yang hampir
universal.pertanyaan-pertanyaan yang bisa menyinggung, seperti kekusuan atau agama.,
sebaiknya tidak digunakan. Atau kata lain, perusahaannya seyogyanya menghindari
pertanyaan-pertanyaan yang berbau diskriminasi. Departemen personalia harus mampu
menunjukkan bahwa pertanyaan-pertanyaan tersebut mempunyai hubungan dengan
pekerjaan. Lamaran bisa mencangkup informasi tentang kesehatan, berat, dan tinggi badan,
cacat yang akan menghambat pelaksanaan pekerjaan, dan sakit bawaan. Dalam hal ini,
perusahaan juga mungkin menghadapi masalah-masalah legal. Selanjuntnya informasi
mengenai jumlah tanggungan dan kepada siapa perusahaan menghubungi dalam keadaan
darurat juga lazim ditanyakan.

Pendidikan Dan Ketrampilan

Bagian pendidikan dan ketrampilan pada blanko lamaran dirancang untuk

mengungkap kemampuan-kemampuan pelamar. Pemahaman akan kepribadian pelamar
juga bisa diperoleh dari bagian ini. Secara tradisional, pendidikan merupakan criteria utama
dalam penilaian para pelamar. Sedangkan pertanyaan tentang ketrampilan khusus bisa
digunakan untuk menilai prospek karyawan.

Pengalaman Kerja
 Pelamaran sering diminta untuk menguraikan pekerjaan-pekerjaan masa lalunya.
Dari informasi ini, perusahaan dapat mengetahui apakah pelamar adalah seorang yang
senang berpindah-pindah pekerjaan atau cendrung menjadi karyawan yang”setia”. Review
terhadap nama, tugas-tugas, tanggung jawab jabatan dan gaji terajhir yang diterima
menunjukan apakah calon merupakan pelamar yang mempunyai kemampuan potensial.
Kadang-kadang pertanyaan tentang pengalaman menyangkut juga pengalaman kerja di
bidang kemiliteran.

Status pekerjaan
Beberapa pertanyaan lamarn berkaitan dengan sasaran pekerjaan dan kesediaan
bekerj palamr.tercakup pada pertanyaan ini adalah posisi jabatan yang dicari,kesediaan
untuk menerima jabatan-jabatan lain,tanggal mulai bekerja yang diinginkan,gaji,atau upah
yang diharapkan dan status penerimaan sebagi part-time,karyawan tetap,honorer atau full-
tikmer.informasi ini membantu departemen personalia untuk memadukan sasaran pelamar
dan kebutuhan organisasi.

Keanggotaan organisasi,penghargaan dan hobi

Pelamar adalah lebih dari pada sekedar calon karyawan.Meraka juga Wakil
perusahaan dalam masyarakat.untuk jabatan-jabatan manejerial dan professional,kegiatan-
kegiatan “off-the-job” bisa membuat seorang calon lebih disukai disbanding calon-calon
lain.keanggotaan dalam organisasi-organisasi masyarakat,sosial dan professional
menunjukan perhatian pelamar terhadap masyarakat karir.penghargaan-penghargaan yang
diterima menunjukan pengakuan terhadap berbagai prestasinya.sedangkan hobi bisa
memperkuat ketrampilan-ketrampilan pekerjaan dan menunjukan jalan keluar untuk stress
dan frustrasi,atau kesempatan-kesempatan pelayanan selanjutnya terhadap perusahaan.

GAMBAR 4.2.
Contoh Blangko Lamaran

PERUSAHAAN “ABC”
Lamaran Pekerjaan
Data Pribadi:
1. Nama Lengkap :
……………………………………………………………………………………………………………………………
……
2. Alamat : ………………………………………… 3. Nomer telephon :…………………………………………
4. Status perkawinan ………………………………. 5. Jumlah tanggungan:……………………………………….
6. tempat dan tanggal lahir/umur:
……………………………………………………………………………………………….
7. jenis kelamin:
……………………………………………………………………………………………………………….
Pendidikan dan keterampilan:
8. Pendidikan tertinggi:
9. centerakan secara singkat pendidikan saudara (termasuk SD,SLTP,SLTA dan perguruan tinggi)
Tingkat Nama Tahun Gelar
Alamat
Sekolah Sekolah Yang diperoleh
10. Pendidikan Lain/Kursus:
…………………………………………………………………………………………………..
11. Ketrampilan- Ketrampilan Kerja Yang dimiliki:
……………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………………………………..
Pengalaman Kerja :
Mulai dari pekerjaan saudara paling akhir , uraikan pengalaman kerja saudara ( bila ruang yang tersedia tidak mencukupi,
gunakan kertas lain sebagai lanjutan).
12. A. Nama Perusahan………………………………….Lama waktu Kerja……………………………………………….
Alamat Perusahaan…………………………………………………………………………………………………….
Nama Jabatan………………………………………………………………………………………………………….
Tugas-tugas Jabatan……………………………………………………………………………………………………
Gaji pertama ……………………………………..gaji terkahir
B. Nama perusahaan…………………………………Lama waktu kerja………………………………………………..
Alamat perusahaan…………………………………………………………………………………………………….
Nama jabatan………………………………………………………………………………………………………….
Tugas-tugas jabatan…………………………………………………………………………………………………...
Gaji pertama ……………………………………..gaji terkahir………………………………………………………
Status pekerjaan
13. jenis pekerjaan yang dicari………………………..full time…………………………………………………………
Part time……………………………………………tetap……………………………………………………………
Honorer………………………………………………………………………………………………………………
14. jabatan yang
diinginkan………………………………………………………………………………………………
15. tanggal mulai bekerja yang
diinginkan………………………………………………………………………………..
16. apakah saudara menerima pekerjaan lain di samping jabatan yang saudara
inginkan ?................................................
17. gaji/upah yang diinginkan…………………………………………………perbulan.
Keanggotaan organisasi,penghargaan dan hobi :
18. apakah hobi saudara?.............................................................................................................................................
19. perincian organisasi sosial/professional/kemasyarakatan di mana saudara menjadi anggota……………………
20. perincian penghargaan-penghargaan yang pernah saudara
terima…………………………………………………...

referensi :
pada ruangan yang tersedia,sebutkan tiga orang referensi saudara yang bukan merupakan anggota keluarga?
21. a.nama……………………………………..alamat………………………………………………………………
…..
b.nama……………………………………..alamat…………………………………………………………………..
c.nama……………………………………..alamat…………………………………………………………………..
22. sebutkan informasi lainnya yang saudara pikir perlu dipertimbangkan dalam penilaian lamaran saudara?........................

Dengan menandatangani lamaran ini ,saya menyatakan bahwa semua informasi di atas telah benar.

Tanda tangan pelamar tanggal

Referensi
 Disamping referensi-referensi tradisional dari para karyawan lama atau teman-
teman,pelamar bisa di tanyakan tentang informasi referensi lainnya (atau “referencelike”).
Pertanyaan-pertanyaan ini mencakup catatan criminal dan latar belakang pelamar,dan
mencari tahu tentang keluarga atau teman-teman pelamar yang bekerja atau pernaha
bekerja di perusahaan.informasi-informasi semacam itu penting untuk jabatan-jabatan
tertentu, seperti kasir.
Tanda tangan
Pelamar pada umumnya di minta untuk menandatangani dan mencantumkan tanggal
lamaran mereka.sebelum tanda-tangan biasanya ada kalimat yang menyatakan otorisasi dan
jaminan pelamar bahwa infomasi yang diberikan dalam klamaran adalah benar,jujur dan
tepat sejauh yang di keyahui.
Bila blangko lamaran telah diisi dan ditandai-tangani,proses penarikan selesai.dalam
praktek,akhir proses penarikan menandai awal proses eleksi,yang akan dibahas dalam bab 5
berikut ini.

BAGIAN 5
PROSES SELEKSI

Proses seleksi dimulai setelah kumpulan para pelamar yang memenuhi syarat
didapatkan memulai penarikan. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah
kompleksitas dan waktu sebelum keputusan pengadaan personalia diambil. Jadi, proses
seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk mamutuskan apakah
pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-
kebutuhan kerja pelamar dan oganisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan
dan seleksi digabungkan dan disebut employment function.
Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan, perencanaan
sumberdaya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi
personalia. Bila seleksi dilaksanakan dengan tidak tepat, upaya-upaya sebelumnya tersebut
akan sia-sia. Oleh karena itu, tidaklah berkelebihan untuk mengatakan bahwa seleksi adalah
kunci sukses manajemen personalia, dan bahkan sukses organisasi.

MASUKAN-MASUKAN SELEKSI
Para manajemen personalia menggunakan proses seleksi untuk mangambil
keputusan penerimaan karyawan baru. Seperti ditunjukkan gambar 5-1, proses seleksi
tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi
jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan.
Rencana-rencana sumberdaya manusia memberitahukan kepada manajer personalia bahwa
ada lowongan pekerjaan. Akhirnya, penarikan perlu agar menejer personalia mendapatkan
skelompok orang yang akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas
proses seleksi.
Disamping itu, manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan,
yaitu tantangan-tantangan suplai, ethis dan organisasional. Berbagai tantangan ini juga
sering menjadi kendala proses.

Gambar 5.1.
Ketergantungan kegiatan-kegiatan manejemen personalia pada proses seleksi

Analisis
Jabatan Orientasi latihan
pengembangan
perencanaan karir
evaluasi prestasi
kompensasi perjanjian
Poses seleksi
Rencana-rencana kolektif pengawasan
Sumberdaya personalia
manusia

penarikan

Tantangan-tantangan suplai
Semakin besar jumlah pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi
departemen personalia untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam
kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang
ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak
leluasa memilih calon karyawan terbaik. Keterbatasan suplai ini dapat diukur dengan
ratio( baca rasio) seleksi. Ratio seleksi merupakan hubungan antara jumlah pelamar yang
diteima dan jumlah total pelamar yang tersedia. Ratio seleksi dapat dihitung dengan
rumusan :

Jumlah pelamar yang diterima

Ratio seleksi =
Jumlah total pelamar

Bila ratio seleksi kecil (misal 1 : 2) berarti hanya ada sedikit pelamar yang tersedia untuk
dipilih. Dalam banyak kasus, ratio seleksi kecil juga mencerminkan rendahnya kualitas
penarikan.
Tantangan-tantangan Ethis
Kita telah sering mendengar dan mengenal istilah sistem keluarga (family system)
dalam proses seleksi atau penerimaan karyawan. Masalah ini memang merupakan salah
satu tantangan bagi manajer personaliamaupun para manajer organiasi lainnya dalam
pengadaan sumber daya manusia. Keputusan-keputusan seleksi sangat dipengaruhi oleh
etika mereka. Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dari
kator penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya meupakan tantangan bagi
pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin
dipilih secara tidak tepat.

Tantangan-tantangan Organisasional
Proses sleksi bukan merupakan tujan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi
berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasarannya. Secara alamiah, organisasi
menghadapi keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran dan sumber daa lainnya yang
mungkin akan membatasi proses sleksi. Disamping itu, bebagai strategi, kebijaksanaan dan
taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan. Sebagai contoh, kebijaksanaan
organisasi untuk lebih memilih calon karyawan laki-laki dibanding wanita (diskriminasi
jenis kelamin), meskipun tidak tertulis, akan menghambat proses seleksi yang wajar.

LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES SELEKSI

 Proses seleksi tampak sederhana dalam teori. Seperti telah disebut sebelumnya,
manajemen menetapkan serangkaian tahap yang harus dilalui para pelamar. Proses ini
disusun dengan memperhatikan persyaratan-persyaratan jabatan yang telah ditetapkan.
Kemudian menejer memeriksa prestasi para pelamar diwaktu yang lalu dan memilih orang-
orang yang memiliki kemampuan, pengalaman dan kepribadian yang paling memenuhi
persyaratan suatu jabatan. Dalam praktek, seleksi sebenarnya tidak sesederhana itu; seleksi
lebih rumit dari pada apa yang kita bayangkan.
Departemen personalia dapat menggunakan berbagai prosedur seleksi untuk
membandingan pelamar dengan spesifikasi jabatan. Seperti ditunjukkan gambar 5-2
langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang bisa digunakan paling tidak terdiri dari tujuh
langkah. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui
beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi
medis (kesehatan). Tetapi untuk para pelamar eksternal, langkah-langkah dalam gambar 5-2
adalah umum. Berikut ini akan dibahas proses seleksi melalui pembicaraan setiap langkah
dalam gambar tersebut.

1.pendahuluan
pelamar 3.Wawancara 5 evaluasi
seleksi medis

7.keputusan
penemuan

2.Tes-tes 4.pemeriksaan 6.wawancara

penerimaan referensi-referensi oleh penyelia

Gambar 5.2. langkah-langkah dalam proses seleksi

LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN

Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan
para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke
kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi. Bagaimana penerimaan
pertama ditangani telah mulai membentuk pendapat pelamar tentang perusahaan.
Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan
sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahpahaman dan menghindarkan
pencarian informasi dari sumber tidak resmi (“jalan belakang”). Langkah selanjutnya
adalah memeriksa kebenaran informasi lamaran.

LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN

Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatip
obyektip tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para
karyawan sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai
kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan
persyaratan jabatan. Disamping itu, perusahaan juga harus memeriksa laporan-laporan
sekolah, keterangan pengalaman kerja dan kegiatan-kegiatan di luar kurikulum formal,
karena prestasi masa lalu masih merupakan petunjuk paling baik bagi prestasi di waktu
yang akan datang.
Agar tes dapat meloloskan para pelamaryang tepat, maka ia harus valid. Validitas
berarti bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi
kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya. Semakin kuat hubungan antara hasil-
hasil tes dan prestasi semakin efektip tes sebagai suatu peralatan seleksi. Bila skor tes dan
prestasi kerja tidak mempunyai hubungan, tes adalah tidak valid dan seharusnya tidak
digunakan untuk seleksi.
Disamping harus valid, tes juga harus reliabel. Reliabilitas berarti bahwa tes
seharusnya menghasilkan skor-skor secara konsisten setiap waktu seorang pelamar
melakukannya. Bila hasil-hasil tes sangat bervariasi karena skor yang baik tergantung pada
“nasib”, maka tes tidak reliabel. Suatu tes disebut reliabel bila memiliki tingkat konsistensi
yang tinggi.
Berbagai Peralatan Tes
Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan
yang terbatas, dan mempunyai tujuan yang berbeda. Secara ringkas, berbagai tipe tes dapat
diuraikan sebagai berikut :

1. tes-tes Psikologis (Psychological Test)

Yaitu berbagai peralatan tes yang mengukur atau menguji kepribadian atau
temperamen, bakat, minat, kecerdasan dan keinginan berprestasi. Bentuk-bentuk tes ini
mencakup :
- Tes kecerdasan (intelligence test0
 Yang menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh
dan logis.
- Tes kepribadian (personality test)
Di mana hasilnya akan mencermikan kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan
dan unsur-unsur kepribadian lainnya.
- Tes bakat (aptitude test)
Yang mengukur kemampuan potensil pelamar yang dapat dikembangkan.
- Tes minat (interest test)
Yang mengukur antusiasme pelamar terhadap suatu jenis pekerjaan.
- Tes prestasi (achievement test)
Yang mengukur kemampuan pelamar sekarang.

2. Tes-tes Pengetahuan (Knowledge Test)

Yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar.
Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan
pekerjaan.
3. Performance Test
Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanakan
beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk
calon pengetik.

Departemen personalia perlu menyadari bahwa pelaksanaan tes tidak selalu

“feasible”. Bahkan, meskipun tes-tes dapat dikembangkan atau dibeli, biaya-biayanya
mungkin tidak dapat dibenarkan untuk jabatan-jabatan yang mempunyai ratio seleksi
rendah atau jarang terpenuhi, seperti jabatan-jabatan manajerial, teknis dan profesional.
Selain harus feasible penggunaan tes juga harus fleksibel. Hasil tes tidak selalu merupakan
langkah pertama atau terakhir dalam proses seleksi.
Akhirnya, tes penerimaan hanya merupakan suatu teknis diantara berbagai teknis
yang digunakan dalam proses seleksi, karena tes hanya dapat dilakukan terhadap faktor-
faktor yang bisa diuji secara mudah. Hal-hal lain yang tidak dapat diukur melalui pengujian
mungkin sama pentingnya.

LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI

Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk
mengevaluasikan hal dapat diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar.
Pewawancara (interviewer) mencari jawab dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar
melaksanakan pekerjaannya? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan
pelamar-pelamar lain?
Wawancara merupakan teknik seleksi yang paling luas digunakan. Suatu studi
melaporkan bahwa 90 persen perusahaan yang disurvai lebih mempercayai hasil
wawancara dari pada sumber-sumber informasi seleksi lainnya. Di samping itu, wawancara
mempunyai tingkat fleksibilitas tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon
karyawan manajerial atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah, maupun staf.
Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah : pewawancara mempelajari
pelamar, dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.
Wawancara seleksi mempunyai dua kelemahan utama : reliabilitas dan validitas.
Pelaksanaan wawancara sering menghasilkan informasi yang bervariasi dari satu
pewawancara dengan pewawancara lain. Reliabilitas dapat ditingkatkan bila perusahaan
menggunakan pertanyaan-pertanyaan identik yang telah ditentukan sebelumnya, dan
pewawancara dilatih untuk melaporkan tanggapan-tanggapan pelamar secara sistematik. Di
lain pihak, hasil wawancara sering tidak sepenuhnya valid atau tidak dapat mengungkapkan
potensi pelamar yang sebenarnya. Bagaimanapun juga teknik wawancara penting dilakukan
dalam proses seleksi karena efektivitasnya dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas.

Tipe-tipe Wawancara
Wawancara pada umumnya diselenggarakan antara pewawancara dan pelamar, atas
dasar satu dengan satu. Wawancara kelompok kadang-kadang juga digunakan. Berbagai
tipe wawancara kelompok ditunjukkan dalam gambar 5-3.
Wawancara individual atau kelompok dapat dilaksanakan dengan menggunakan
berbagai format wawancara yang berbeda. Masing-masing menggunakan tipe pertanyaan-
pertanyaan yang berbeda. Pertanyaan-pertanyaan ini dapat terstruktur, tidak terstruktur,
campuran, bersifat pemecahan masalah, atau berupa wawancara stress. Gambar 5-4
menguraikan secara ringkas perbedaan berbagai format wawancara. Meskipun format
campuran paling banyak digunakan dalam praktek, setiap format lainnya mempunyai
peranan tersendiri.
Tipe wawancara Jumlah Jumlah pelamar
pewawancara
Wawancara 1 1
individual
Wawancara 2 atau lebih 1
kelompok 1 2 atau lebih
2 atau lebih 2 atau lebih

Gambar 5.3 tipe-tipe wawancara

Proses Wawancara
Lima tahapan dalam proses wawancara penerimaan karyawan ditunjukkan dalam
gambar 5-5. Tahap-tahap tersebut meliputi persiapan pewawancara, pengarahan atau
penciptaan hubungan, pertukaran informasi, terminasi dan evaluasi. Setiap tahap harus
dijalani agar wawancara berhasil. Berikut ini akan diuraikan secara ringkas tahap-tahap
proses wawancara.
Persiapan pewawancara. Jelas, sebelum wawncara dimulai, pewawancara perlu
untuk melakukan persiapan. Kegiatan persiapan ini mencakup penentuan sasaran
wawancara, pengembangan berbagai pertanyaan spesifiasi yang akan diajukan dalam
proses wawancara. Penetapan tipe wawancara dan format pertanyaan, serta pengenalan
awal tentang pelamar dengan mempelajari blanko lamaran. Di samping itu, pewawancara
harus mampu menjelaskan tugas-tugas pekerjaan,

Gambar 5.4

Berbagai format pertanyaan dalam wawancara

Format wawancara Tipe-tipe pertanyaan Penerapan

Tidak terstruktu Sedikit bila ada pertanyaan Berguna bila pewawancara
(unstructured) yang disiapkan.pertanyaan- berusaha untuk membantu
pertanyaan dibuat selama orang wyang di wawancara
wawancara memecahkan masalah-
masalah pribadi atau
memahami mengapa dia tidak
tepat untuk suatu pekerjaan.
Terstrutur Suatu daftar pertanyaan di Berguna untuk memperoleh
tentukan sebelumnya,biasanya hasil-hasil yang falid,terutama
diajukan kepada semua bila jumlah pelamar sangat
pelamar. besar.
Campuran Suatu kombinasi pernyataan Pendekatan realistic yang
terstruktur dan tidak yang menghasilkan jawaban-
biasanya dilakukan dalam jawaban yang dapat
praktek. diperbandingkan plus
 Pemecahan Pertanyaan-pertanyaan di pandangan-pandangan tajam
batasi pada berbagai situasi Berguna untuk mengetahui
hipotesi.evaluasi dilakukan penalaran dan kemampuan
pada penyelesaian dan analistis pelamar di bawah
pendekatan yang digunakan kondisi stress yang moderat.
pelamar.
sterss Serangkaian gertak Berguna untuk pekerjaan yang
pertanyaan-pertanyaan sengit penuh stress,seperti
dan cepat yang dimaksudkan penanganan keluhan keluhan
untuk membuat nerves
pelamar.

Kesalahan-kesalahan Wawancara
Ada berbagai penyebab kesalahan atau perangkap dalam proses wawancara.
Kegagalan untuk mengatasi penyebab-penyebab kesalahan wawancara akan menurunkan
efektivitas wawancara. Bila pelamar dinilai atas dasar halo effect atau personal biases,
hasil-hasil wawancara akan ditafsirkan salah. Para pelamar diterima atau ditolak untuk
alasan-alasan yang tidak ada hubungannya dengan potensi pelaksanaan kerja. Begitu juga,
pertanyaan-pertanyaan yang mengarah (leading question) dan dominasi pewawancara tidak
memungkinkan pewawancara mempelajari potensi pelamar secara benar. Kesalahan-
kesalahan tersebut akan menurunkan realibitas dan validitas wawancara, karena penilaian
terhadap pelamar hanya didasari pada perkiraan dengan sedikit atau tanpa dukungan kuat.
Lebih lanjut, kesalahan-kesalahan wawancara berarti pemborosan sumberdaya-sumberdaya
organisasional dan waktu pelamar. Berbagai bentuk kesalahan wawancara secara terinci
dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Halo Effect
Kesalahan ini terjadi bila pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang
pelamar untuk berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik lain
pelamar.
Sebagai contoh :
- Seorang pelamar yang mempunyai senyuman menarik (apalagi kalau cantik
atau ganteng) dan simpatik diperlakukan sebagai calon unggul sebelum wawancara
dimulai.
- Seorang pelamar yang menggunakan blue jeans dalam wawancara ditolak
secara mental.
2. Leading Questions
Kesalahan ini akibat pewawancara mengirimkan “telegram” jawaban yang
diinginkan dengan cara memberi arah pertanyaan-pertanyaan wawancara.
Sebagai contoh :
 - “Apakah saudara setuju bahwa laba adalah penting ?”
- “Apakah saudara akan menyenangi pekerjaan ini ?”

3. Personal Biases
Kesalahan ini merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-
kelompok tertentu.
Sebagai contoh :
- “Saya lebih menyukai personalia penjualan berbadan tinggi”
- “Ada pekerjaan yang hanya pantas untuk pria dan ada pekerjaan yang hanya
pantas untuk wanita”.

4. Dominasi Pewawancara
Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk
“membual” kepada pelamar, menyombongkan keberhasilan, atau melakukan
percakapan sosial.
Sebagai contoh :
- Penggunaan waktu wawancara untuk menceritakan rencana-rencana
perusahaan.
- Penggunaan waktu wawancara untuk memberitahukan bagaimana
pentingnya pekerjaan pewawancara.

LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI

Bagaimana tipe pelamar ? Apakah pelamar adalah pekerja yang dapat dipercaya ?
Bagaimana sifat-sifat atau kepribadian pelamar ? untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
ini, departemen personalia menggunakan berbagai referensi.
Personal references – tentang karakter pelamar – biasanya diberikan oleh keluarga
atau teman-teman terdekat baik yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta
perusahaan. Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi biasanya hanya
menekankan hal-hal positip. Oleh karena itu, referensi pribadi pada umumnya jarang
digunakan.
Employment references berbeda dengan referensi pribadi karena mencakup latar
belakang atau pengalaman kerja pelamar. Banyak spesialis personalia bersikap skeptis
terhadap referensi-referensi tersebut, karena dalam kenyataannya organisasi sangat jarang
untuk mendapatkan referensi yang benar. Keadaan tersebut menyebabkan banyak
organisasi menghilangkan langkah ini dari proses seleksi. Organisasi-organisasi lain
mengganti referensi tertulis dengan melalui telephone. Bagaimanapun juga, referensi yang
bisa dijamin kebenarannya akan bermanfaat sebagai informasi pelengkap bagi hasil tes dan
wawancara.

LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS

Proses seleksi juga mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan
penerimaan karyawan dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk
menunjukkan informasi kesehatannya. Pemeriksaan kesehatan dapat dilakukan baik oleh
dokter diluar perusahaan maupun oleh tenaga medis perusahaan sendiri. Evaluasi medis
memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya perawatan kesehatan karyawan dan
asuransi jiwa, mendapatkan karyawan memenuhi persyaratan kesehatan phisik untuk
pekerjaan-pekerjaan tertentu, atau memperoleh karyawan tang dapat mengatasi stress phisik
dan mental suatu pekerjaan.

LANGKAH 6: WAWANCARA ATASAN LANGSUNG

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggung
jawab atas para karyawan baru yang diterima.oleh karena itu,pendapat dan persetujuan
mereka harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan final.penyelia sering mempunyai
kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-
pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secar lebih tepat atas dasar alasan
ini,banyak organisasi yang memberikan wewenang kepada penyelia untuk mengambil
keputusan penerimaan final
Apabila penyelia yang mengambil keputusan final,peranan departemen personalia
adalah menyediakan data-data tentang para pelamar yang lolos tahap-tahap seleksi
sebelumnya selengkap mungkin.mungkin pula,organisasi tetap memberikan wewenang
kepad departemen personalia untuk mengambil keputusan penerimaan,terutama
latihan,bukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu.
Komitmen para penyelia pada umumnya akan semakin besar bila mereka diajak
berpatisipasi dalam proses seleksi.partisipasi mereka paling baik diproleh dari supervisory
interview.dengan mengajukan serangkaian pertanyaan,penyelia menilai kecakapan
teknis,potensi,kesediaan bekerja sama,dan seluruh kecocokan pelamar.kan perputaran
karyawan,karena karyawan telah dapat memahami perusahaan dan pekerjaannya sebelum
mereka mengambil keputusan untuk bekerja pada perusahaan.
Lebih lanjut,bila penyelia memberikan rekomendasikan untuk menerima calon
karyawan tertentu ,maka ini akan menciptakan komitmen psikologis dalam dirinya untuk
membantu karyawan baru.
LANGKAH 7 :KEPUTUSAN PENERIMAAN
Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau departemen personalia menandai
berakhirnya proses seleksi.dari sudut pandangan hubungan masyarakat,para pelamar lain
dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowaongan
pekerjaan linnya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi.
Blanko lamaran para pelamar yang di terima merupakan data awal file personalia
dan berisi informasi yang berguna bagi kegiata departemen personalia dan berisi informasi
yang berguna bagi departemen personalia selanjutnya.bila pelamar bekerja tidak
memuaskan setelah dia di terima ,sebagai contoh ,departemen personalia dapat melakukan
rekonstruksi proses seleksi.dalam rekonstrukasi,mungkin akan ditemukan tes-tes yang tidak
valid,wawancara tidak tepat,atau kesalahan lain dalam proses seleksi.

HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK

Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru.bila
masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses
seleksi diikuti secar benar,maka para karyawan baru akan merupakan sumberdaya manusia
yang produktif.dan karyawan produktip adalah bukti yang paling baik suatu proses seleksi
yang efektip.
Untuk mengevaluasi baik karyawan baru maupun proses seleksi perlukan umpan
balik.umpan balik ini mungkin mencangkup informasi tentang kepuasan
karyawan,perputaran dan absensi,prestasi kerja,kegiatan serikat kerja,atau sikap
penyelia.umpan balik yang konstruktip diperoleh melalui serangkaian pertanyaan tertentu
bagaimana karyawan baru menyesuaikan diri dengan organisasi?bersikap terhadap
pekerjaan ?terhadap karir di mana pekerjaan merupakan salah satu komponen?dan
akhirnya,bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaan? Jawaban untuk masing-masing
pertanyaan tersebut memberikan umpan balik tentang karyawan baru dan proses seleksi