BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Sejarah Singkat Pendiri Perusahaan

Franz Josef Popp adalah orang pertama pendiri perusahaan BMW, ia
merupakan Direktur Utama perusahaan ini dari sejak perusahaan ini berdiri
sampai ia dipaksa mundur dari jabatannya tahun 1942. Setelah keberhasilan
aeromotor IIIa BMW, diputuskan bahwa kontrak Karl Rapp itu dihentikan oleh
dewan pengelola Rapp Motorenweke. Franz Josef Popp diangkat sebagai direktur
perusahaan, sementara pada saat yang sama, nama perusahaan diubah dari Rapp
Motorenweke menjadi Bayerische Motoren Werke GmbH. Ini dimaksudkan untuk
menandakan awal baru dengan dunia luar. Setelah konversi menjadi perusahaan
saham gabungan, ia adalah kepala Bayerische Motoren Werke sebagai Ketua
Dewan Manajemen dengan Direktur Jenderal judul.
Pada akhir Perang Dunia Pertama, Popp bertanggung jawab untuk beralih
perusahaan muda dari produksi mesin pesawat untuk produksi masa damai.
Dengan tujuan ini dalam pikiran, ia bekerja untuk menciptakan link dengan Knorr
Bremse AG, dan dari 1919 seterusnya, pabrik mulai memproduksi rem Knorr
untuk Kereta Api Bavaria. Pada tahun 1922, Popp bertanggung jawab untuk
mentransfer paten yang paling penting, mesin dan personil untuk pembuatan
mesin dengan payung Bayerische Flugzeugwerke AG, sama dengan nama
perusahaan Bayerische Motoren Werke AG, ia dibantu dalam hal ini. Berupaya
oleh pemodal Camillo Castiglioni Austria. Dengan cara ini ia mampu
membebaskan diri dari Knorr Bremse AG dan memulai konstruksi mesin sekali
lagi.
Munculnya BMW untuk salah satu di Bavaria dan perusahaan besar
Jerman industri mulai pada tahun 1922 di bawah manajemen Popp itu. Berbagai
produk dari BMW AG diperluas dan segera melampaui mesin untuk industri
pesawat terbang untuk memasukkan sepeda motor sebagai bagian lebih luas dari
penduduk memperoleh akses ke transportasi bermotor.

Kisah Sukses Perusahaan BMW 1

1.2 Sejarah Singkat Perusahaan
BMW mengawali bisnisnya setelah restrukturasi dari perusahaan pembuat
mesin pesawat Rapp Motorenwerke tahun 1917. Akhir dari Perang Dunia 1 tahun
1918. BMW dipaksa untuk berhenti memproduksi pesawat terbang karena adanya
Perjanjian Versailes. Perusahaan ini beralih untuk memproduksi sepeda motor
tahun 1923 setelah perjanjian itu dimulai dilonggarkan dan mulai memproduksi
mobil tahun 1928/1929
Tahun 1992, BMW mengakuisisi perusahaan studia desain industri di
California Desegnworks USA, dan mengakuisisi penuh tahun 1995. Tahun1994,
BMW membeli perusahaan motomotif Inggris Cup Rover (dimana pada saat itu
ada merek Rover, Land Rover dan MG dan juga hak merek yang sudah tidak lagi
diproduksi yaitu Austin dan morris) dan memilikinya selama 6 tahun. Tahun 2000,
Rover mengalami kerugian besar dan BMW pun menjualnya. Merek MG dan
Rover dijual ke Phoenix Consortium untuk membentuk MG Rover, sedangkang
Land Rover diambil alih oleh Ford. BMW akhirnya mendirikan merek sendiri
yang ia namai MINI, yang diluncurkan pada tahun 2001.

Kisah Sukses Perusahaan BMW 2

 BAB II
STRATEGI MEMBANGUN BISNIS

2.1 Strategi Diferensiasi

Gambar 2.1 Lambang BMW

Strategi Diferensiasi adalah suatu upaya untuk membuat suatu produk atau
jasa yang dirasa sebagai yang unik di seluruh industri. Penekanan dapat pada
gambaran merek, pemilik teknologi, corak khusus, pelayanan yang superior,
jaringan distributor yang kuat atau aspek-aspek yang bisa menjadi spesifik untuk
industri anda. Keunikan ini harus juga diterjemahkan ke profit margin yang lebih
tinggi dari pada rata-rata industri. Sebagai tambahan, beberapa kondisi yang harus
ada untuk menunjang differentiation strategy meliputi kemampuan pemasaran
yang kuat, rekayasa produk yang efektif, personil yang kreatif, kemampuan untuk
melakukan riset dasar dan reputasi yang baik.
Perusahaan melakukan diferensiasi dengan tujuan terutama untuk
memperoleh keunikan dibandingkan dengan para pesaingnya dan dinilai penting
oleh pembelinya. Diferensiasi memungkinkan perusahaan dapat menawarkan
produknya dengan harga premium karena nilai tambah yang diminati pembeli.
Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan karena setiap rantai aktivitas
perusahaan merupakan sumber potensial bagi keunikan yang dapat ditawarkan
dan menarik para pembeli. Kualitas bahan baku atau proses teknologi dapat
menjadi sumber diferensiasi yang membedakan secara signifikan dengan produk
kompetitor.

Kisah Sukses Perusahaan BMW 3

 Perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi bila ingin bersaing
dengan pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan.
Keunikan tersebut dapat dilihat dari ciri produk yang menawarkan nilai yang
dicari konsumen sehingga menjadikan produk tersebut unik dan berbeda di mata
konsumen. Konsumen akan rela membayar dengan harga premium bagi produk-
produk yang dipersepsikan sebagai produk yang unik dan berbeda (Thompson,
2012). BMW mendiferensiasikan produknya sebagai produk yang mampu
memberikan prestise kepada penggunanya, merupakan produk yang berkualitas
tinggi dengan teknik pembuatan yang superior.
Para perusahaan berbasis diferensiasi bekerja keras untuk bisa
menciptakan loyalitas merek kepada konsumennya yaitu suatu keadaan dimana
konsumen secara konsisten mencari, membeli dan menggunakan produk tersebut.
Karena dalam strategi ini loyalitas terhadap merek merupakan senjata ampuh bagi
perusahaan berbasis diferensiasi

2.2 Strategi Pemberdayaan Sumber Daya Manusia

Tempat kerja yang terbuka menggantung di sepanjang dua lantai, seperti
air terjun. Badan-badan mobil berjalan di sepanjang jalur, disinari cahaya biru
yang sangat lembut. Jika parade mobil setengah jadi melambat, para insinyur akan
merasakan perubahan denyut pabrik dan dengan cepat menyelidiki permasalahan
yang muncul. Pemeriksaan kualitas secara mingguan di sebuah plaza yang dilalui
para pekerja saat menuju tempat makan siang, menjamin semua orang dengan
cepat sadar bila ada kesemrawutan produksi. Kombinasi antara kebersamaan dan
keterbukaan mencetuskan pertemuan-pertemuan yang terjadi begitu saja di antara
para pekerja, insinyur logistik, dan pakar kualitas.
Itulah suasana di pabrik mobil BMW, Jerman. Situasi seperti itu memberi
gambaran bahwa BMW adalah perusahaan otomotif yang paling tidak formal.
Pembeli BMW mungkin tidak tahu bahwa ketika duduk di belakang kemudi,
mereka sedang mengendarai sebuah mesin yang lahir dari ribuan sesi lempar
gagasan yang dilakukan begitu saja. Tidak seperti kebanyakan perusahaan mobil
yang kepala desainnya mendiktekan garis besar rancangan kendaraan kepada para

Kisah Sukses Perusahaan BMW 4

pegawai, desainer-desainer BMW hanya diberi sasaran secara garis besar. Dan,
dari situ mereka bebas memunculkan konsep terbaik mereka. Untuk
mengoptimalkan potensi karyawan, BMW biasanya menyatukan para desainer,
insinyur, dan ahli pemasaran untuk bekerja secara intensif dalan sebuah proyek.
Kerja keras, kepedulian karyawan, dan iklim berbagi pengetahuan itulah
yang membangkitkan perusahaan ini dari keterpurukan. Pada 1972, jauh sebelum
perusahaan Eropa lain rela membayar lebih kinerja karyawan, perusahaan Jerman
ini telah memberi sebagian keuntungan kepada para karyawan. BMW membuat
rencana, bilamana perusahaan memenuhi target-target finansial, maka akan
membagi tunjangan khusus sebanyak 1,5 bulan gaji di akhir tahun. Sebagai
balasan, para pekerja menjadi lebih komitmen.
Di masa itu, istilah aset intelektual mungkin belum terdengar. Akan tetapi,
kebijakan BMW yang menempatkan karyawan di atas kepentingan lain
merupakan bukti bahwa sejak dulu perusahaan ini sangat menghargai kontribusi
karyawan. Dari hasil studi yang dilakukan Teleos, terdapat 8 dimesi yang perlu
dikembangkan dalam rangka mewujudkan knowledge enterprise, yang meliputi:
kepemimpinan, budaya perusahaan, iklim berbagi dan berkolaborasi, manajemen
intelektual kapital, manajemen pengetahuan kustomer, pembelajaran organisasi,
inovasi, dan upaya mengubah pengetahuan menjadi nilai bagi perusahaan.
Kedelapan dimensi tersebut lah yang digunakan sebagai kerangka dalam Most
Admired Knowledge Enterprise (MAKE).
Mewujudkan aset pengetahuan dapat dimulai dengan membangun
kepedulian tentang KM dengan cara melakukan assessment terhadap kesiapan
organisasi. Dalam hal ini, assessment dapat dilakukan dengan menggunakan
kerangka MAKE. Setelah itu, dilanjutkan dengan mengikuti MAKE Award.
Melalui ajang bergengsi ini perusahaan dapat melakukan benchmark terhadap
penerapan KM di perusahaan-perusahaan unggul. Berikutnya, melakukan
pemetaan dan identifikasi terhadap aset pengetahuan yang telah dimiliki dan aset
pengetahuan yang harus dimiliki, dilanjutkan dengan mendesain strategi KM.
Dalam membangun perusahaan berbasis pengetahuan, inisiatif KM harus

Kisah Sukses Perusahaan BMW 5

diselaraskan dengan nilai-nilai perusahaan. Untuk itu diperlukan evaluasi,
coaching dan monitoring, serta perbaikan yang dilakukan secara terus-menerus.

2.3 Strategi Pemasaran

Gambar 2.2 Strategi Pemasaran BMW

Kembali ke konsep yang awal Konsep pemasaran yakni melihat apa dan
bagaimana keinginan serta kebutuhan para costumernya yang ternasuk dikalangan
menengah atas, peran para strategi directorserta marketing manager dalam
mengambil keputusan saat memproduksi dan memasarkan produk mereka ke
pasar sangatlah besar pengaruhnya di sini. Mereka memainkan peran yang penting
dan sentral untuk kondisi ini. Selain itu ada pula yang lain, yaitu:
1. Promosi melalui peluncuran perdana produk baru dengan kemasan artistik,
ekslusif, dan profesional
2. Sponsori acara-acara berlabel mewah seperti turnamen golf dengan hadiah
model produk terbaru BMW
3. Kerjasama dengan media cetak dan elektronika yang membawa nama serta
industri otomotif
4. Mengadakan program acara Test Drive
5. Melakukan komparasi secara adil dengan melibatkan insan-insan otomotif
untuk melakukan komparasi produk dengan kompetitor mereka.
Salah satu dimensi dalam analisis lingkungan adalah trend perubahan
teknologi atau penerapan teknologi yang berkembang di pasar atau industri yang
selanjutnya akan mempengaruhi strategi. Perubahan teknologi akan menghadirkan

Kisah Sukses Perusahaan BMW 6

peluang dan sebaliknya adanya alternatif teknologi baru juga akan menghadirkan
ancaman. Dengan semakin majunya teknologi dewasa ini, BMW tidak menyia-
nyiakan kesempatan tersebut dengan membuat inovasi serta perubahan yang lebih
baik dari hari kehari demi tercapainya tujuan mereka yakni menjadi merk mobil
nomor satu di dunia.

2.4 Strategi Promosi

Gambar 2.3 Proses Kegiatan Promosi BMW

Promosi adalah bagian dari strategi pemasaran. Namun bentuk kemasan
seperti apa yang menjadi daya tarik dari segmentasi pasar BMW. Program-
program peluncuran perdana satu produk atau rencana peluncuran produk-produk
terbaru dari BMW harus mampu dikemas dalam bentuk yang sangat ekslusif,
artistik, dan menarik. Ekslusif disebabkan karena segmentasi pasar BMW yang
kalangan atas. Artistik dengan tidak pernah melupakan unsur seni dan keindahan
serta harmonisasi dalam produk BMW. Menarik di sini adalah harus mampu
melihat situasi dan kondisi yang beredar di masyarakat. Entah apakah itu
turnamen olahraga atau kondisi lainnya harus mampu dimanfaatkan oleh BMW
sesuai dengan imagenya.
Dalam hal isu-isu strategis perusahaan BMW menghadapi beberapa hal
berikut ini yang dapat menjadikan perhatian secara khusus oleh mereka. Isu-isu
strategis tersebut adalah sebagai berikut:

Kisah Sukses Perusahaan BMW 7

a.) Teknologi
Konsumsi publik atau masyarakat adalah teknologi kendaraan terkini.
Contohnya adalah hemat dalam konsumsi bahan bakar, mudah perawatan, ramah
lingkungan, serta dilengkapi oleh perangkat keselamatan aktif dan pasif berikut
perangkat keamanan kendaraan dari tangan-tangan jahil. Ini merupakan perhatian
yang sangat khusus harus diperhatikan oleh BMW dalam memproduksi produk
otomotif unggulan.
b.) Kualitas produk
Produk mereka harus tetap diproduksi dengan bahan-bahan handal atau
Good Raw Materials. Bagaimana BMW harus mampu tetap mempertahankan.
Sebagai contoh adalah bau khas kabin BMW yang kadang dilengkapi dengan
dashboard dan interior dengan motif kayu (Wood Panels). Serta warna hitam
Sporty yang menimbulkan kesan Adrenaline Rush bagi pengemudi. Melihat hal
ini bagaimana BMW dengan bahan-bahan atau Raw Materials mempertahankan
image merek mereka di tengah-tengah konsumennya atau calon konsumennya.
Produk BMW selalu ditampilkan dengan bahan-bahan berkualitas.

2.5 Strategi Penelitian dan Pengembangan

Gambar 2.4 Strategi Penelitian dan Pengembangan BMW

Para Petinggi BMW AG mengatakan bahwa kamajuan perusahaan ini
bergantung pada kinerja karyawan dan responsibility dari para konsumen. Namun
dibalik itu semua juga tidak terlepas akan sentuhan tangan-tangan kreatif dan ide
cemerlang para karyawan yang briliant dan cerdas. Fitur inovatif, kemampuan

Kisah Sukses Perusahaan BMW 8

memberikan keindahan, lingkungan yang nyaman yang mengundang pemikiran
kreatif, dan kualitas tanpa kompromi. Di sini, desainer dan insinyur berkembang
pada komitmen perusahaan untuk standar terbaik. Mereka juga memiliki
kesempatan langka untuk bertindak sebagai tangan on ahli, terlibat dalam semua
fase konsep, desain dan pengembangan model baru. Sehingga lahirlah produk
yang dapat mempengaruhi konsumen untuk bisa memilikinya dan akhirnya
kepuasanlah yang di dapatkan.
Teori Penelitian dan Pengembangan di perusahaan BMW juga sangat
diutamakan. Teknologi dan inovasi terus dikembangkan mengikuti perkembangan
tren terikini guna menjawab keinginan para pengguna kendaraan bertaraf
premium. Sehingga model kendaraan yang diproduksi sangat unik, bervariasi dan
modern. Isu-isu perubahan iklim dan cuaca terkini turut menjadi acuan BMW
untuk menghasilkan produk-produk yang ramah lingkungan dan hemat energi
namun tetap dinamis dan bernilai estetis.

Kisah Sukses Perusahaan BMW 9

 BAB III
STRATEGI MEMPERTAHANKAN BISNIS

3.1 Strategi Bertahan

Gambar 3.1 Strategi Betahan dari Perusahaan BMW

Faktor utama yang paling berkontribusi terhadap ketahanan BMW adalah
model bisnis, inisiatif kreatif dan pendekatan kepemimpinan berkelanjutan. Ketiga
faktor tersebut didorong oleh strategi jangka panjang perusahaan, menciptakan
kinerja yang dinamis dan efisiensi. Model bisnis BMW mewujudkan fleksibilitas
bagi pelanggan, karyawan dan perusahaan. Pada dasarnya, BMW hanya membuat
mobil yang sudah dipesan oleh pelanggan, prinsip ini memungkinkan perusahaan
untuk skala produksi dan waktu bekerja atas dan ke bawah, tergantung pada
permintaan. Sebagai bagian dari model bisnis, BMW telah menguasai tingkat
tinggi kustomisasi massal sehingga pelanggan dapat menentukan apa yang mereka
inginkan dalam mobil mereka secara detail.
Model bisnis ini memungkinkan sekitar 300 pekerjaan-waktu pola yang
memungkinkan penyebaran optimal pekerja terampil BMW. Berbeda dengan
model tiga-pergeseran konvensional, pola kerja karyawan tersebut menawarkan
fleksibilitas individu yang cukup sehingga mereka bisa memberi jam tambahan
dalam periode sibuk dan mengurangi pada saat ketika pekerjaan melambat.
Dengan prinsip Strategy Number One dan Sustainability & Profitability
(Keberlanjutan dan Keuntungan) membuat perusahaan BMW terus berkembang
dari masa ke masa, menciptakan teknologi dan inovasi tinggi sesuai

Kisah Sukses Perusahaan BMW 10

perkembangan zaman. Visi BMW jauh memandang ke masa depan dan misi
berorientasi pada produk untuk jangka waktu panjang.

3.2 Strategi Bergerak Menuju Kepemimpinan Lebah

Apa yang harus manajer lakukan apaila terjebak dalam sebuah perusahaan
belalang untuk mengubah kepemimpinan terhadap prinsip-prinsip yang lebih
berkelanjutan? Langkah pertama adalah melakukan audit terhadap sejauh mana
praktik 23 di Piramida Kepemimpinan Berkelanjutan secara rutin dilaksanakan di
perusahaan. Idealnya karyawan yang berbeda dari berbagai fungsi dan pada
tingkat yang berbeda harus meminta pendapat mereka. Misalnya, pelatihan dan
pengembangan harus rutin dan menutupi teknis dan sosial keterampilan bagi
setiap pekerja, dari magang hingga manajer menengah dan senior. Hanya
menjalankan adhoc beberapa keterampilan kursus atau sesi pelatihan
manajemen jauh dari praktek terbaik.
Berdasarkan umpan balik dari audit, perusahaan harus menilai mana
praktek dasar yang dibutuhkan untuk melaksanakan. Tempat yang sangat baik
untuk memulai adalah dalam mengembangkan visi 10-20 tahun menarik dan
efektif di masa depan, kemudian membawa karyawan, investor, pemasok dan
stakeholder lain di kapal untuk berpartisipasi dalam masa depan yang menarik. Ini
adalah langkah pertama yang penting dalam bergerak menjauh dari berpikir
jangka pendek.Bagaimanapun, bahwa spekulan dan pedagang fokus pada
keuntungan jangka pendek dapat menjual saham mereka.

3.3 Strategi Solusi Kreatif

Mempertahankan cara BMW membutuhkan inisiatif kreatif. Sebagai
contoh, meskipun manfaat demand-driven model bisnisnya, pada tahun 2008
perusahaan masih diperlukan untuk mengurangi biaya overhead dan ini
mengurangi staf disertakan. Gesekan yang normal adalah 2,7 persen dari pekerja
penuh waktu, tetapi pada tahun 2008 tingkat staf berkurang dua kali lipat tanpa
pemecatan siapa pun. Langkah-langkah pengurangan tenaga kerja, yang dilakukan
dalam kemitraan yang erat dengan serikat pekerja, termasuk mencari redundansi

Kisah Sukses Perusahaan BMW 11

sukarela, mendorong pensiun dini dan tidak mengisi posisi yang kosong atau
memperbaharui kontrak untuk pekerja sementara.
Namun, BMW enggan kehilangan terlalu banyak pekerja yang terampil,
yang akan dibutuhkan segera ketika kondisi membaik. Oleh karena itu, daripada
menghentikan pekerja, perusahaan bekerja sama dengan pemerintah Jerman untuk
menggeser banyak pekerja untuk minggu kerja empat hari. BMW membayar upah
selama empat hari dan pemerintah sepakat untuk mengambil tab untuk 80 persen
dari hari kelima. Ini berarti bahwa karyawan kehilangan hanya 20 persen dari gaji
penuh satu hari, mendapatkan akhir pekan tiga hari dan mempertahankan
pekerjaan mereka. Pemerintah diuntungkan dengan tidak harus membayar
tunjangan pengangguran seminggu penuh untuk pekerja yang dihentikan, dan
perusahaan mengurangi tagihan upah sementara dan mempertahankan tenaga
kerja terampil nya.
BMW juga mengambil pendekatan kreatif untuk manajemen pemasok
selama resesi. BMW mitra dengan pemasok dalam jangka panjang, belajar dari
mereka dan membantu mereka mengoptimalkan produk dan jasa untuk memenuhi
kebutuhan sendiri dan standar mobil. Hal ini membuat pemasok ini sangat
berharga bagi perusahaan. Namun, GFC menciptakan kesulitan keuangan untuk
beberapa pemasok auto. BMW menerapkan sistem manajemen risiko untuk
mengidentifikasi pemasok dalam bahaya kebangkrutan dan kemudian saran ahli
diperpanjang, baik pinjaman dan bantuan lainnya untuk menjaga pemasok
mengapung.

3.4 Strategi Tingkat Praktek yang Lebih Tinggi

Selain berlatih 14 elemen dasar dalam piramida manajemen
keberlanjutan, BMW juga telah menempatkan enam tingkat praktik yang lebih. Di
antaranya adalah budaya kinerja berbasis luas di seluruh kerja tim. Misalnya,
remunerasi berasal dari kinerja pada tingkat individu, tim dan perusahaan, yang
terakhir diakui melalui bonus berdasarkan kinerja perusahaan. Kompensasi ini
dimaksudkan untuk mempromosikan tidak hanya prestasi pribadi seseorang, tetapi
juga kontribusi untuk kerjasama dalam tim dan tanggung jawab perusahaan. Tim

Kisah Sukses Perusahaan BMW 12

beroperasi di seluruh organisasi, dari diri mengelola tim yang sangat kolaboratif
produksi untuk tim desain dan kelompok administrasi. Kolaborasi terjadi di
berbagai tanaman, dengan pemasok, dan produk-produk baru dan inisiatif lainnya
dengan pesaing seperti Daimler dan Peugeot. Ini termasuk menentukan kebutuhan
pelatihan dan perbaikan proses dalam tim. Pekerja individu diharapkan untuk
memahami strategi perusahaan dan isu-isu bisnis. Hal ini hanya mungkin dengan
tenaga kerja, terampil berdedikasi dan loyal fokus pada pencapaian visi
perusahaan. Sebuah tenaga kerja sehingga disiapkan dapat dipercaya. Pada BMW,
pekerja individu diberdayakan untuk menghentikan lini produksi, jika perlu, tanpa
izin dari supervisor. Aspek lain dari budaya BMW adalah bahwa berbagi
pengetahuan karyawan dan belajar dari satu sama lain melalui inisiatif perbaikan
terus-menerus.

Gambar 3.2 Strategi Praktek dan Pengembangan yang Lebih Tinggi

Akhirnya, Piramida Kepemimpinan Berkelanjutan mengusulkan tiga
driver kinerja utama untuk organisasi lebah madu: inovasi, keterlibatan staf dan
kualitas. Pada BMW masing-masing driver adalah baik pusat pengalaman
pelanggan dan integral budaya. Inovasi, inti untuk mencapai strategi merek
premium perusahaan, diharapkan datang dari setiap pekerja melalui lingkaran
kualitas dan program-program perbaikan terus-menerus. Di bawah BMW program
i-motion, karyawan dapat menerima pembayaran substansial untuk ide-ide
inovatif yang meningkatkan prosedur kerja, keselamatan atau efisiensi. Selain itu,
lebih dari 9.000 orang bekerja dalam penelitian BMW dan jaringan inovasi di 11
lokasi di lima negara selama tahun 2010. Pada tahun itu, pengeluaran untuk

Kisah Sukses Perusahaan BMW 13

penelitian dan pengembangan meningkat 13,3 persen menjadi (euro) 2.773 juta.
Di antara inovasi dalam produksi kendaraan listrik, hibrida dan mobil hidrogen.
Meskipun tindakan langsung keterlibatan staf di BMW tidak tersedia,
indeks tidak langsung menunjukkan bahwa keterlibatan tinggi, dimulai dengan
tingkat rendah BMW dari pemutusan kerja karyawan. Pada tahun 2010 peringkat
Universum, siswa ditempatkan BMW sebagai majikan yang paling menarik
kelima untuk insinyur dan kedua belas di dunia antara organisasi komersial. Di
Amerika Serikat, Bloomberg melaporkan bahwa BMW peringkat ke-21 untuk 50
pengusaha top di kalangan lulusan perguruan tinggi. Semua anggota staf BMW
bertanggung jawab penuh atas kualitas pekerjaan mereka dan dapat dihukum
karena melewati kualitas buruk pada tim berikutnya. Pada tahun 2010 mobil klub
Jerman ADAC dianalisis lebih dari 4 juta break-down peristiwa 98 model mobil
menggunakan ISO 9001:2000-bersertifikat prosedur statistik. Mobil BMW yang
dinilai salah satu yang paling dapat diandalkan. Contoh-contoh di atas
memberikan sekilas ke dalam praktek lebah madu dari satu perusahaan yang
berhasil muncul dari GFC pada tahun 2010.
Mengenai hasil lima kinerja di piramida kepemimpinan yang
berkelanjutan, BMW jelas melebihi harapan pada tahun 2010 pada pengembalian
keuangan dan nilai pemegang saham. Pada merek dan reputasi, sebuah studi 2010
yang dirilis oleh berbasis penelitian perusahaan konsultan Reputation Institute
mengungkapkan bahwa BMW dianggap perusahaan dunia yang paling terkemuka
di sektor otomotif. Secara keseluruhan, BMW menduduki peringkat keempat di
belakang Google di seluruh dunia, Apple dan Walt Disney Company. Jelas BMW
menyediakan nilai jangka panjang bagi seluruh stakeholder-pemasok, pemegang
saham, karyawan dan pelanggan-seperti yang diharapkan dari sebuah perusahaan
yang berkelanjutan.model bisnis BMW, pendekatan inovatif untuk pemecahan
masalah dan kepatuhan terhadap praktek-praktek kepemimpinan yang
berkelanjutan mendukung kapasitas untuk bertahan hidup krisis seperti GFC.

Kisah Sukses Perusahaan BMW 14

 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Pada makalah ini kesimpulan yang di dapat ternyata banyak beberapa

faktor yang dapat dijadikan pisau analisis untuk mengupas atau menganalisis
permasalah yang ada pada perusahaan otomotif sekelas BMW. Bagaimana latar
belakang berdirinya perusahaan, analisis dampak SWOT, isu strategis, visi, misi,
nilai-nilai, rekomendasi serta implementasi di lapangan. Hal tersebut
ditindaklanjuti dengan bentuk pengukuran kinerja perusahaan. Tentunya dengan
kesimpulan ini BMW harus lebih mampu untuk memberikan beberapa langkah-
langkah ideal dan jitu untuk menjadikan mereka sebagai pemimpin pasar atau
pemain tunggal sebagai produsen otomotif terpercaya bagi konsumennya.

5.2 Saran
Menurut saya kinerja BMW AG itu sudah sangat baik, kenapa bisa saya
katakana baik? Itu karena mereka bisa menjadi perusahaan besar saat ini, Cuma
apabila perusahaan sebesar itu dipegang oleh orang yang salah, tidak menutup
kemungkinan jikalau kita mendengar BMW bangkrut. Jadi harus selektif untuk
memilih staf-nya. Serta bila BMW membuat mobil yang nyaman dan berharga
murah, bukan tidak mungkin Toyota yang saat ini memegang Raja Otomotif
dunia bisa digeser oleh BMW AG seperti motto yang dipakai salah satu Apparel
Jerman terkenal Impossible Is Nothing.

Kisah Sukses Perusahaan BMW 15