BAB 10 ACTIVITY BASED BUDGETING

A. PENGERTIAN ACTIVITY-BASED BUDGETING

Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan
anggaran. Pendekatan ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang
diharapkan dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga memenuhi beban
kerja yang diramalkan dan tujuan strategik yang telah disepakati. Activity-based
budgeting merupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus pada improvementterhadap
sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat menghasilkan value bagi pelanggan
(Brimson dan Antos, 1999) dan berfokus pada proses secara integral terhadap suatu
organisasi (McClenahen, 1995), serta merupakan proses perencanaan dan pengendalian
aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar mencapai anggaran yang cost-
effective dan memenuhi workload sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi (Antos,1997).
Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi,
termasuk untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sedangkan pada perusahaan
manufaktur, konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon, 1994;
dan Brinson dan Antos, 1998). Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi
komersial ataupun non komersial memusatkan perhatiannya pada overall cost.
Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan
dengan traditional budgeting. Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-
based budgeting dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Perbedaan Traditional Budgeting Activity-Based Budgeting
Fokus Fungsi Sistem
Penyusun Manajer system, Ketua
Anggaran Manajer Fungsional tim,Manajer fungsi utama, Manajer
(Budgetees) fungsi pendukung
Menjalankan bagian dari sistem Melakukan improvement terhadap
yang ada, Memenuhi kebutuhan system, Memuaskan
Tujuan
fungsi, Melaksanakan kebutuhan customers, Meraih
pengendalian, Cost control kesempatan,Cost reduction
Sumber: Brimson dan Antos (1999)

Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based Budgeting

 Perbedaan Penganggaran Tradisional Activity Based Budgeting
Unit penganggaran Diekspresikan sebagai biaya Diekspresikan sebagai
fungsional atau kategori biaya pelaksanaan aktivitas
pengeluaran
Fokus Sumber daya yang dibutuhkan Keluaran atau pekerjaan
yang dilakukan
Orientasi Historis Countinuous improvement
Peran pemasok dan Tidak secara normal Melakukan koordinasi
pelanggan mempertimbangkan pemasok dengan pemasok dan
dan pelanggan dalam mempertimbangkan
penganggaran kebutuhan pelanggan dalam
proses penganggaran
Tujuan pengendalian Memaksimalakan kinerja Menyelaraskan aktivitas
manajer perusahaan secara
keseluruhan
Dasar anggaran Berdasarkan kinerja manajer Berdasarkan kemanfaatan
kapasitas
Sumber: Blocher, et. al. (2005)
Berdasarkan tabel di atas, perbedaan yang paling mendasar antara traditional
budgeting dan activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk
membangun anggaran.

B. PRINSIP-PRINSIP ACTIVITY-BASED BUDGETING

Amin (2003:6) mengemukakan prinsip-prinsip Activity Based Budgeting (ABB) sebagai
berikut:
1. ABB harus menggambarkan apa yang dilakukan, aktivitas atau proses usaha (business
processes), bukan unsur biaya (cost elements). Sumber daya yang dibutuhkan atau elemen
biaya harus berasal dari aktivitas yang diharapkan atau proses usaha dan beban kerja
(workload). Workload adalah jumlah unit dari suatu aktivitas yang dibutuhkan. Misalnya,
dalam departemen sumber daya manusia, beban kerja untuk aktivitas merekrut
karyawan adalah merekrut 30 orang karyawan. Biaya untuk melakukan aktivitas tersebut
adalah gaji dan tunjangan dari perekrut, perjalanan, advertensi, testing, peralatan kantor,
dan biaya lain termasuk untuk ruang yang ditempati perekrut dan untuk wawancara.
Apabila rencana perekrutan batal, beban kerja untuk aktivitas tersebut akan nihil.
2. Anggaran berbasis aktivitas harus didasarkan pada beban kerja (workload) mendatang
agar dapat memenuhi; persyaratan pelanggan, tujuan dan strategi organisasi/departemen,
jasa dan bauran jasa (service mix) yang baru atau yang diubah, perubahan dalam proses
usaha, perbaikan dalam efesiensi dan efektifitas, perubahan dalam tingkat layanan
(service level), mutu, fleksibilitas dan tujuan siklus waktu.
3. Anggaran akhir harus menggambarkan perubahan dalam biaya sumber daya (resource
cost).
4. Sebagai bagian dari proses pengganggaran, perusahaan perlu memberi perhatian pada
usaha perbaikan yang berkesinambungan. Setiap departemen harus mengidentifikasi
aktivitas atau proses usaha untuk melakukan perbaikan, jumlah perbaikan, dan bagaimana
merencanakan mencapai target perbaikan.

Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375), ada tiga prinsip
dasar Activity Based Budgeting (ABB) sebagai berikut:
1. Activity based budgeting berfokus pada pemahaman tentang aktivitas dan hubungannya
untuk mencapai tujuan strategik.
Activity-based budgeting ini diawali dengan manajemen mendefinisikan visi, misi,
strategi dan usulan nilai dari produk/jasa. Strategi dirumuskan berbasis pada
analisis customer requirement, pengetahuan pasar dan persaingan untuk menentukan nilai
(value) yang dapat diberikan kepada customer. Melalui serangkaian langkah, strategi ini
didefinisikan untuk mendukung atribut performance yang mengusulkan nilai suatu
produk/jasa. Proses cascading dapat digunakan untuk mengartikulasi bagaimana strategi
seharusnya direfleksikan dalam proses dan aktivitas.
Untuk mencapai visi, perusahaan perlu mengidentifikasi berbagai desain strategi yang
mengarah ke area kunci. Kesuksesan akan dapat dicapai jika strategi difokuskan pada
proses-proses ktitis. Melalui feature costing, activity-based budgeting mengidentifikasi
proses-proses yang berbeda akibat persyaratan dan kondisi yang unik (feature) dari setiap
produk/jasa. Dengan mengkombinasikan activity-based budgeting dan feature costing,
organisasi dapat menyusun rencana pemacu nilai (a value-driven planning).

2. Activity based budgeting berfokus ke penciptaan nilai.

Nilai dapat diciptakan ketika costumer bersedia menggunakan produk/jasa. Sasaran yang
diperlukan untuk menciptakan nilai yaitu:
a. Pemerolehan/pertumbuhan pangsa pasar
Dapat dilakukan dengan pengenalan produk/jasa baru, penempatan perusahaan pada
ceruk pasar tertentu, pembukaan wilayah pemasaran baru, pembangunan kerjasama
operasi dengan perusahaan lain, dan pemerolehan bisnis pesaing.
b. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan
Dapat dilakukan dengan penawaran baru atau melakukan perbaikan secara berkelanjutan
atas produk dan jasa yang disediakan costumer.
c. Peningkatan profit margin
Penciptaan nilai mrnuntut personel untuk menungkatkan pendapatan yang diikuti dengan
penurunan biaya, sehingga profit margin menjadi lebih besar.
d. Pengurangan biaya
Biaya yang dapat dikurangi meliputi biaya pokok produksi (seperti biaya bahan mentah,
tenaga kerja dan overhead pabrik).
e. Pengurangan pajak penghasilan
Pengurangan pajak penghasilan dapat diwujudkan jika personel memahami dampak
setiap keputusan yang diambilnya terhadap biaya dan pendapatan, yang pada gilirannnya
akan menentukan besarnya tax loss dan tax saving berdasarkan peraturan perpajakan yang
berlaku.
f. Peningkatan produktivitas aktiva
Saat perputaran modal kerja naik maka pendapatan juga akan naik dan mengurangi cost
of capital dan biaya.
g. Pengurangan biaya modal
Pengurangan biaya modal dapat diperoleh dengan mencari pinjaman dengan tingkat
bunga yang rendah.
3. Activity based budgeting merupakan proses yang mengarahkan seluruh aktivitas
perusahaan untuk menciptakan nilai.
Aktivitas perusahaan untuk penciptaan nilai dikelompokkan pada 4 golongan yaitu
aktivitas yang secara langsung berkaitan dengan penyediaan produk dan jasa bagi
costumer luar, aktivitas yang meberikan dukungan secara langsung
kepada resultproducting activities dalam penyediaan produk dan jasa bagi costumer,
pusat jasa yang menyediakan layanan bagi result producing activities dan result
contributing activities, dan pusat jasa yang menyediakan layanan kebersihan dan
kerumahtanggaan bagi ketiga aktivitas lainnya.
C. MINDSET YANG MELANDASI ACTIVITY-BASED BUDGETING
Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset antara lain :
1. Customer Value Mindset
Dalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees) yang terdiri dari manajer
sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer fungsi pendukung, merencanakan
aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk memuaskan
kebutuhan customer. Fokus perhatian penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan
aktivitas yang terdiri dari: (1) activity elimination, penghilangan aktivitas yang tidak
menambah nilai bagi customer, (2) activity reduction, pengurangan aktivitas yang tidak
menambah nilai bagi customer, (3) activity sharing, pemanfaatan aktivitas penambah nilai
yang belum secara optimum digunakan, dan (4) activity selection, pemilihan aktivitas
penambah nilai yang paling efisien.
2. Continuous Improvement Mindset
Dalam penyusunan anggaran, manajer sistem memimpin anggota timnya dalam
melakukan continuous improvement terhadap sistem yang digunakan untuk
melayani customer. Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung memimpin
karyawan fungsinya dalam melakukan improvement kualitas sumber daya manusia dan
sumber daya lain (prasarana, sarana, informasi, dan teknologi) yang dimanfaatkan oleh
manajer sistem. Continuous improvement mindset juga digunakan untuk memerangi rasa puas
personel atas kinerja sumber daya manusia dan kinerja sistem yang sekarang dicapai.
3. Cross-functional Mindset
Organisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer, melalui pembentukan
tiga sistem permanen, yaitu: sistem inovasi, sistem operasi, dan sistem layanan purna jual.
Setiap sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang anggotanya berasal dari
berbagai fungsi utama organisasi. Penyusunan anggaran dilandasi oleh cross-fungctional
mindset. Mindset ini mampu menghasilkan perencanaan aktivitas yang kompleks, cepat,
terintegrasi, dan andal untuk mengasilkan value bagi customer.
4. Employee Empowerment Mindset
Karyawan berada di garis depan dalam pemberian layanan kepada customer. Dalam
proses penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan dan pemberian kesempatan kepada
karyawan untuk merencanakan aktivitas yang digunakan untuk melayani customer dalam
proses penyusunan anggaran.
5. Opportunity Mindset
Hasil ekonomi (economic result) diperoleh organisasi dari pengeksploitasian peluang,
bukan dari pemecahan masalah. Hasil diperoleh organisasi karena produk dan jasa yang
dihasilkan oleh organisasi memiliki value bagi customer. Customer lah yang memutuskan
bahwa suatu hasil mempunyai value baginya. Unggul (distinct) jika hasil
ber value dibandingkan dengan hasil yang diproduksi oleh organisasi lain, memiliki
keunggulan atau leadership (berani tampil beda). Suatu hasil yang mediocre tidak akan
mempunyai value bagi customer sehingga akan diabaikan oleh pelanggannya.

D. KEUNGGULAN ACTIVITY-BASED BUDGETING

Dibandingkan dengan traditional budgeting, activity-based budgeting memiliki
keunggulan sebagai berikut ini (disarikan dari Connally dan Ashworth, 1994; Lukens, 1995;
dan Cooper dan Kaplan, 1998)
1. Orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customers
Proses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi ke
pencarian berbagai peluang untuk melakukan improvement (process way of thinking)
terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customers. Keadaan seperti
ini menjanjikan tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada gilirannya
diharapkan akan menghasilkan financial return yang memadai bagi perkembangan organisasi
melalui loyalitas pelanggan.
2. Fokus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas, digunakan untuk
menghasilkan valuebagi customers
Penyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang jelas antara penyebab dan
akibat. Biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas. Jika personel akan mengurangi
biaya, cara efektif yang dapat ditempuh dengan mengelola penyebab timbulnya biaya
tersebut, yaitu aktivitas. Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan
pengurangan biaya (cost reduction) melalui perencanaan aktivitas yang mengkonsumsi biaya.
Kejelasan hubungan sebab-akibat menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang
harus dicapai selama tahun anggaran. Kejelasan target, seperti target aktivitas, cost reduction
target,dan target peningkatan penghasilan (revenue enhancement target), akan meningkatkan
kejelasan peran yang disandang oleh personel. Kondisi ini akan membangkitkan semangat
dalam diri personel dalam mewujudkan tujuannya (empowerment).
3. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan cara
berpikir berbasis sistem (system thinking)
 Keputusan improvement di satu bidang tidak dapat dilepaskan pengaruhnya terhadap
bidang lainnya. Keseluruhan lebih penting daripada sekedar bagian-bagiannya. Hal ini
berbeda dengan dengan traditional budgeting yang memandang bagian atau fungsi lebih
penting daripada keseluruhan
4. Mencapai keunggulan dengan menghilangkan pemborosan
Untuk memacu nilai, suatu organisasi seharusnya berupaya menghilangkan
pemborosan. Organisasi perlu sistem penganggaran dan pelaporan yang mampu
mengidentifikasi dan menyoroti pemborosan dalam organisasi. Oleh karena biaya timbul
sebagai akibat adanya aktivitas, maka cara yang efektif untuk mengatasi pemborosan tersebut
adalah mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut.
5. Mencapai keunggulan dengan mengurangi beban kerja
Upaya memacu nilai memerlukan cara menentukan pengurangan biaya tanpa harus
mengurangi kualitas output. Ini dapat dilakukan dengan menyesuaikan tingkat layanan atau
dengan mengurangi unit output. Untuk mengurangi beban kerja adalah dengan memperoleh
pemahaman yang mendalam tentang output yang diinginkan customer. Tujuannya selain
mengetahui keinginan customer, juga untuk memahami kebutuhan atas output dan bagaimana
hal tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan.

E. PROSES ACTIVITY-BASED BUDGETING

Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375) tahap dalam proses Activity-
based budgeting meliputi :
1. Menganalisa Strategi
Fokus penyusunan anggaran activity-based-budgeting adalah merencanakan aktivitas
yang digunakan untuk mendapatkan value bagi customer. Untuk mengarahkan nilai (driving
value) ini, diawali dengan tahap pendefinisian tujuan dan perumusan strategi organisasi oleh
manajemen senior. Kemudian melalui beberapa tahap, strategi ini diterjemahkan ke dalam
proses bisnis, aktivitas, dan kondisi (feature) yang sesuai.
2. Menetapkan Panduan Perencanaan (Planning Guidelines)
Untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan strategik ke dalam proses anggaran
diperlukan panduan perencanaan anggaran. Pembuatan panduan perencanaan dilakukan oleh
manajemen puncak. Panduan perencanaan kemudian disampaikan kemudian masing-masing
manajer untuk ditetapkan target-target tingkat aktivitasnya secara spesifik dalam konteks
proses bisnis.
 Dalam panduan perencanaan ini para manajer kemudian menyusun usulan anggaran
dan melalui activity-based-budgeting, panduan ini dapat diaplikasikan kepada pengertian
yang lebih rinci yakni tingkat aktivitas organisasi bukan sekedar tingkat sumber daya.
Elemen Panduan Perencanaan
Panduan perencanaan anggaran umumnya mencakup elemen berikut:
a. Elemen Finansial:
Perubahan ukuran pasar yang diharapkan
Pertumbuhan penjualan dan asumsi market share
Asumsi pada market pricing
Waktu dan dampak pengenalan produk baru
Perubahan tingkat gaji
Perubahan biaya supplier
Perencanaan capital investment
Inflasi dan asumsi biaya bunga
Perubahan tingkat pajak
b. Elemen Operasi:
Dampak proses baru
Perubahan ke aktivitas
Asumsi produktivitas karyawan
c. Elemen Strategik:
Asumsi sumber (sourcing)
Asumsi bauran produk/jasa

Daftar Pustaka:
http://cinndyrq.blogspot.co.id/2013/05/activity-based-budgeting.html