Membangun Budaya Komunikasi Interpersonal (PBLSH)

MEMBANGUN BUDAYA KOMUNIKASI INTERPERSONAL
UNTUK MENINGKATKAN MOTIVASI KERJA SELURUH KARYAWAN

PT PERKEBUNAN XXXX
Ir. Pauzi Umar

Manaje r Unit Kebun Sawit Langkat
PT Perkebunan Nusantara IV
Abstrak
Komunikasi merupakan suatu proses penyampaian informasi yang mengandung macam-
macam keterangan dari seseorang kepada orang lain. Dalam kehidupan organisasi, baik
dalam bentuk organisasi perusahaan yang berorientasi laba maupun organisasi
kemasyarakatan, kerjasama para anggota didalamnya mutlak diperlukan. Tujuan yang ingin
dicapai, strategi yang akan dijalankan, keputusan yang akan dilaksanakan, rencana yang
harus direalisasikan, serta program kerja yang harus diselenggarakan, semua memerlukan
hubungan serta kerjasama yang baik antar personal maupun kelompok. Maka, setiap individu
dalam organisasi perlu berhubungan dan berkomunikasi secara baik, sehingga tujuan yang
ditetapkan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Komunikasi dalam sebuah organisasi
perusahaan biasanya terjadi dalam dua konteks, yaitu komunikasi yang terjadi di dalam
perusahaan (internal communication) dan komunikasi yang terjadi diluar perusahaan
(external communication). Di dalam komunikasi internal, baik secara vertical, horizontal,
maupun diagonal sering terjadi kesulitan yang menyebabkan terjadinya ketidaklancaran
komunikasi atau dengan kata lain terjadi miss komunikasi. Kesulitan ini terjadi dikarenakan
adanya kesalahpahaman, adanya sifat psikologis seperti egois, kurangnya keterbukaan antar
karyawan, adanya perasaan tertekan dan sebagainya, sehingga menyebabkan komunikasi
tidak efektif dan pada akhirnya tujuan organisasi pun sulit untuk dicapai.
Kata kunci : Komunikasi Interpersonal, Motivasi Kerja
1
DAFTAR ISI
Abstrak ........................................................................................................................................ 1
BAB I - PENDAHULUAN.................................................................................................................. 3
I.1. LATAR BELAKANG .......................................................................................................... 3
A. Sistem Komunikasi dalam Sejarah Perkebunan di Indonesia ............................................. 3
B. PT Perkebunan Nusantara XXXX...................................................................................... 4
I.2. PERMASALAHAN............................................................................................................ 6
. BAB II - KONSEP DAN KERANGKA BERFIKIR ................................................................................... 9
II.1. KAJIAN KONSEP ............................................................................................................. 9
II.2. KERANGKA BERFIKIR .................................................................................................... 20
BAB III - ANALISA MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN ...................................................... 23
III.1. PEMILIHAN METODE .................................................................................................... 23
III.2. ANALISA MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN .................................................... 26
BAB IV - KESIMPULAN DAN PENUTUP .......................................................................................... 53
IV.1. KESIMPULAN ............................................................................................................... 53
IV.2. PENUTUP .................................................................................................................... 54
2
BAB I - PENDAHULUAN
I.1. LATAR BELAKANG
A. Sistem Komunikasi dalam Sejarah Perkebunan di Indonesia

Sistem Perkebunan saat ini tidak terlepas dari sejarah kaum tani di Indonesia dengan
menerapkan sistem pertanian komersial. Sistem tersebut mulai berkembang sejak
adanya perdagangan hasil pertanian antar daerah dan antar pulau yang penguasaannya
dimonopoli oleh raja-raja atau penguasa lokal dengan menguasai pelabuhan sebagai
jalur perdagangan. Selanjutnya, dikembangkan secara masif oleh negara penjajah di
negeri jajahannya dengan mengadopsi sistem kapitalisme agra ria yang berkembang di
negaranegara penjajah (eropa).
Pada tahun 1602 melalui VOC (Vereenigde Oostindische Compagnie) maskapai
perdagangan yang didirikan oleh Pemerintah Kolonial Belanda menancapkan
kukunya di bumi Nusantara dengan memonopoli komoditas hasil pertanian. VOC
yang awalnya cuma menguasai perdagangan hasil pertanian kemudian mulai bergeser
perannya dengan melakukan penanaman komoditas dengan mewajibkan rakyat
menanam kopi yang di awasi oleh penguasa lokal atau raja-raja pada saat itu.
Perkembangan selanjutnya ialah diterapkannya sistem tanam paksa yang dimotori
oleh Gubernur Jendral Van Den Bosch. Sistem tanam paksa ini mengandung maksud
wajib dan paksa. Paksa mengandung maksud memaksa kaum tani untuk menyerahkan
tanah kepada Pemerintah Hindia Belanda, sedangkan wajib mengandung maksud agar
petani menanam jenis tanaman perkebunan yang laku dipasaran Internasional (tebu,
kopi, indigo, porsela dll) serta menyerahkan tenaganya untuk kerja diperkebunan.
Untuk penyediaan tenaga kerja yang murah kemudian didatangkan dari jawa yang
dikenal dengan kuli kontrak. Dimana penguasa pribumi menempati posisi penting
dalam hubungan pemerintah kolonial dengan rakyat. Mereka menjadi semacam
perantara antara kebijakan eksekutif dari gubernur jenderal dan residen dengan
komunikasi satu arah berupa perintah, pemaksaan, dan bahkan penyiksaan. Oleh
sebab belanda tidak lagi mencampuri kehidupan orang Indonesia secara langsung.
Sistem komunikasi seperti yang tergambar pada kondisi diatas telah meninggalkan
jejak yang cukup dalam di lingkup usaha perkebunan sebagai perusahaan ya ng
berbasis padat karya. Baik disadari maupun tidak, hingga saat ini sektor usaha
perkebunan masih cenderung menganut sistem komunikasi satu arah berupa perintah.
Hal ini terbukti dengan beberapa fakta empiris berupa perbedaan status yang
diwariskan dari jaman kolonial, yaitu sebagai berikut;
(a) Mayoritas tenaga kerja yang bekerja di perusahaan perkebunan adalah tenaga
non-skill yang berpendidikan rendah. Dalam banyak kasus, tugas-tugas pekerjaan
di sektor perkebunan diemban oleh karyawan yang diangkat dari ka langan
internal yang berlanjut secara turun-temurun atau berdasarkan pertalian keluarga.
(b) Status kekaryawanan terbagi dalam 2 status, yaitu; Karyawan Staff sebagai
Pimpinan dan Karyawan Non Staff sebagai Pelaksana, dengan sistem pemberian
3
reward yang berbeda dan cenderung bersifat diskriminatif terhadap karyawan non
staff.
Dalam perbedaan status sebagaimana disebutkan diatas, sistem komunikasi yang
dijalankan adalah komunikasi satu arah, dimana penyampaian pesan oleh sumber
kepada sasaran tidak dapat atau tidak tersedia kesempatan untuk memberikan umpan
balik atau bertanya. Atau dengan kata lain, dapat disebutkan bahwa komunikasi satu
arah dari sumber kepada penerima tidak memberi kesempatan kepada penerima untuk
memberikan tanggapan atau sanggahan. Komunikasi satu arah ini menggunakan
sistem komando, dimana perintah dari atasan harus dilaksanakan oleh bawahan tanpa
ada pertanyaan atau umpan balik. Komunikasi dikelola oleh karyawan staf secara
autocrat, pasti, hierarkis, dan ketat, serta lebih mementingkan peraturan, kebijakan,
prosedur, perintah dan pengambilan keputusan yang terpusat, sehingga banyak
memiliki kekurangan, dan dapat mengakibatkan dampak negatif karena pengirim dan
penerima pesan tidak dapat menjalin komunikasi yang berkesinambungan, artinya
hanya dari satu pihak saja, pihak lain hanya mendengarkan.
B. PT Perkebunan XXXX
PT Perkebunan XXXX berdiri sejak tanggal 01 Agustus 1974 sebagai salah satu unit
usaha yang bergerak pada bidang pengolahan hasil hutan (LOG). Karena kerugian
yang dialami selama menjadi unit pengolahan hasil hutan, maka pada Tahun 1979
dikonversi menjadi kebun kelapa sawit. Pada tahun 1996 SAL menjadi salah satu dari
37 unit kerja PT Perkebunan XXXX.
Kondisi topografi datar 38%, bergelombang 29% dan berbukit 33%. SAL berada
pada ketinggian 100 meter dari permukaan laut, dengan jenis tanah podsolik merah
kuning. Total areal tanaman per September 2017 seluas 6.475 ha, yang terdiri dari
tanaman menghasilkan 5.653 ha, tanaman belum menghasilkan 6 ha, dan lain- lain
816,07 ha.
SAL memiliki pabrik kelapa sawit (PKS) yang dibangun dalam 2 tahap. Tahap
pertama pembangunan PKS dimulai tahun 1981, dan tahap II dibangun dalam kurun
waktu 1990-1991 dengan total kapasitas 20 ton TBS/jam. Untuk menunjang
kelancaran tugas usaha, SAL memiliki Sumber Daya Manusia sebanyak 792 orang,
dengan rincian sebagai berikut:
Tabel 1: Kekuatan Tenaga Kerja
(Kondisi bulan Oktober 2017)
I KARYAWAN PIMPINAN Lk PR JUMLAH
Manajer 1 orang - orang 1 orang
Asisten Kepala Tanaman 2 orang - orang 2 orang
Masinis Kepala 1 orang - orang 1 orang
Asisten Kepala Tata Usaha 1 orang - orang 1 orang
Asisten Tanaman 6 orang - orang 6 orang
Asisten Teknik 1 orang - orang 1 orang
Asisten Pengolahan 1 orang - orang 1 orang
4
Asisten SDM Umum &
1 orang - orang 1 orang
Pengamanan
II PENGAMANAN
Perwira Pengaman 1 orang - orang 1 orang
III KARYAWAN PELAKSANA
Afdeling I 50 orang 15 orang 65 orang
Afdeling II 43 orang 20 orang 63 orang
Afdeling III 40 orang 19 orang 59 orang
Afdeling IV 48 orang 23 orang 72 orang
Afdeling V 39 orang 15 orang 56 orang
Afdeling VI 47 orang 25 orang 72 orang
Afdeling VII 52 orang 22 orang 74 orang
Afdeling VIII 43 orang 13 orang 57 orang
Kantor Dinas Tanaman 10 orang 0 orang 11 orang
Kantor Tata Usaha 15 orang 1 orang 16 orang
Gudang Sentral 5 orang - orang 5 orang
Kantor SDM Umum 21 orang 9 orang 30 orang
Satpam/Hansip 23 orang - orang 24 orang
Karyawan MBT 19 orang 6 orang 21 orang
Pengolahan Shift I 30 orang - orang 30 orang
Pengolahan Shift II 26 orang - orang 26 orang
Non Shift 22 orang 3 orang 26 orang
Transport 6 orang - orang 6 orang
Civil Bangunan/CD 12 orang - orang 12 orang
Listrik/Air 5 orang - orang 5 orang
Bengkel Umum 28 orang - orang 29 orang
Emplasment 3 orang 13 orang 16 orang
TOTAL 602 orang 184 orang 786 orang
5
I.2. PERMASALAHAN
A. UMUM
Tanaman Kelapa Sawit dapat dikategorikan sebagai bagian integral pembangunan
nasional, karena merupakan penggerak utama (prime mover) pengembangan
agribisnis mulai dari hulu hingga ke hilir, merupakan penyedia lapangan kerja yang
cukup besar dan sebagai sumber pendapatan petani, dan merupakan salah satu
komoditas yang memiliki andil besar dalam menghasilkan devisa negara.
Walaupun prospek minyak sawit cukup menjanjikan, serta besarnya harapan dan
perkiraan semakin terbukanya pemasaran minyak kelapa sawit di pasar dunia,
ternyata tidak diikuti oleh kemampuan para petani, baik ditinjau dari jumlah produksi
maupun mutu hasil produksi, hal ini karena secara upaya-upaya perbaikan yang
dilakukan masih bersifat konvensional dan terfokus hanya pada hal-hal yang bersifat
teknis dan prosedural semata.
Berbagai permasalahan yang dihadapi saat ini, mengharuskan perusahaa n untuk
mencari solusi yang cepat, tepat, akurat, dan out of the box. Terutama permasalahan
yang berhubungan dengan sumberdaya manusia. Tidak dapat dipungkiri, tenaga kerja
merupakan urat nadi, dan merupakan unsur terpenting yang dibutuhkan oleh
perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengupayakan terciptanya angkatan
kerja yang loyal, kreatif inovatif, beorientasi ke depan, dan mampu berpikir kritis.
Dan salah satu faktor penentu dalam membangkitkan loyalitas, kreatifitas, dan
inovasi karyawan secara efektif adalah dengan membudayakan komunikasi
interpersonal yang efektif. William J. Seller mengemukakan bahwa proses
komunikasi adalah sebuah proses di mana simbol verbal dan non-verbal dikirimkan,
diterima dan diberi arti. Komunikasi terjalin agar dapat menumbuhkan pemahaman
yang sama antara pihak yang satu dengan yang lainnya, sehingga keduanya dapat
bekerja sama dengan baik. Dan komunikasi interpersonal merupakan salah satu
aspek penting di dalam hubungan antar individu di ruang lingkup pekerjaan mereka,
baik antar karyawan dengan jabatan yang sama maupun dengan jabatan yang
berbeda. Komunikasi interpersonal merupakan komunikasi antar orang-orang secara
tatap muka yang memungkinkan setiap pesertanya menangkap reaksi orang lain
secara langsung, baik secara verbal maupun non-verbal (Mulyana, 2014).
Pentingnya komunikasi bagi manusia tidak dapat dipungkiri, begitu juga bagi sebuah
organisasi. Managemen koordinasi organisasi tidak dapat dilakukan tanpa adanya
komunikasi, seseorang karyawan mungkin tidak tahu apa yang akan dilakukan jika
supervisor tidak memberikan instruksi. Organisasi tidak dapat meninggalkan sebuah
komunikasi organisasi, dengan komunikasi organisasi semua elemen dalam
organisasi terintegrasi secara terpadu untuk menjaga keberlangsungannya dalam
mencapai tujuan.
Komunikasi organisasi bukan hanya sekadar alat untuk mencapai tujuan, tetapi lebih
dari itu, komunikasi organisasi merupakan suatu proses yang memunculkan suatu
makna yang dipahami secara bersama dan menjadi pola pikir dan pola perilaku yang
sama dari anggota organisasi tersebut. Tanpa adanya pemaknaan akan tujuan
6
organisasi, maka tujuan organisasi hanya merupakan slogan yang tidak berarti sama
sekali.
B. KEBUN SAL
Beberapa kendala komunikasi di Kebun SAL, berdasarkan hasil wawancara
menunjukan bahwa komunikasi interpersonal antara pimpinan dengan bawahan
belum pernah terbangun sehingga arus informasi vertical tidak berjalan secara
optimal. Dan disamping itu, bahkan telah menumbuhkan arus informasi horizontal
negatif di kalangan para bawahan yang bersumber dari rasa tidak kepada atasan dan
kebijakannya. Hal ini dikarenakan masih ada hambatan dalam penyampaian suatu
informasi dari manajer kepada seluruh karyawan, salah satunya adalah pada bagian
produksi. Hambatannya adalah berupa banyaknya saluran yang harus dilalui seperti
contohnya informasi dari manajer kepada karyawan masih harus melalui beberapa
lini pimpinan. Sehingga kemungkinan berubahnya informasi akan sangat besar. Hal
ini dapat dimaklumi sebab, setiap saluran yang ikut menyampaian informasi tersebut
mempunyai kecenderungan untuk merubahnya sesuai dengan kepentingan
pribadinya. Padahal komunikasi yang lancar berkaitan sekali untuk peningkatan
kinerja masingmasing karyawan melalui kepuasan kerja.
Dalam situasi kerja terdapat dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk
melakukan suatu kegiatan, seorang dari mereka akan bertindak sebagai pemimpin
dan orang-orang lain sebagai bawahan. Pada dasarnya pemimpin merupakan
penanggung jawab atas segala aspek kegiatan yang berada di dalam perusahaan
mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan sampai dengan pegawasan
yang melibatkan komunikasi interpersonal di dalamnya (Sunyoto, 2013). Untuk itu
komunikasi interpersonal yang terjadi di dalam perusahaan khususnya a ntara
pemimpin dan karyawan harus dilakukan dengan efektif agar segala kegiatan
pengorganisasian, pengarahan, dan lain- lainnya dapat terlaksana dengan baik.
Dengan adanya hubungan antar pribadi yang baik antara pemimpin dengan
karyawannya, maka akan timbul suatu rasa tanggung jawab yang lebih bagi seorang
karyawan dalam melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya.
Sesuai dengan penelitian tentang kebisuan organisasi yang dilakukan oleh Valoka
dan Bouradas (2005), diperoleh kesimpulan bahwa para karyawan tidak berani
mengatakan kebenaran karena takut akan apa yang terjadi dimasa datang. Hal ini
diperkuat oleh Mangkunegara (2012:67), disebutkan kinerja atau prestasi adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh Hariandja (2002:96) yaitu
Komunikasi merupakan bagian yang penting dalam kehidupan kerja. Hal ini mudah
dipahami sebab komunikasi yang tidak baik dapat menimbulkan dampak yang luas
terhadap kehidupan organisasi, misalnya konflik antar karyawan, ketidakpuasan
terhadap kebijakan atasan dan sebaliknya komunikasi yang baik dapat meningkatkan
pengertian, kerjasama, dan juga kepuasan kerja karya wan.
Dalam pengamatan ini, indikator iklim komunikasi memiliki loading factor terbesar
dibandingkan dengan indikator lainnya. Hal ini menunjukan bahwa karyawan PT.
7
Perkebunan Nusantara IV Kebun SAL kurang mendapatkan informasi yang
diperlukan untuk mengerjakan pekerjaannya sehingga hal ini mendorong mereka
menampung dan menerima informasi- informasi negatif dari pihak lain yang
tujuannya melawan kebijakan atasan. Hal ini dapat dilihat dari data pada Tabel2:
Realisasi Produksi 5 tahun Terakhir dan Tabel4: Realisasi panen karyawan sendiri
& harian lepas/afdeling sampai dengan bulan Mei 2017, dimana rata-rata hasil
produksi yang dicapai oleh pemanan hanya sebesar 4.101 kg TBS per bulannya. Dan
setelah dilakukan upaya-upaya komunikasi interpersonal dengan para karyawan,
maka hasil sementara yang diperoleh sejak bulan juni sampai dengan oktober 2017
diperolah peningkatan hasil produksi TBS per bulannya sebesar 10.093 kg, yaitu;
terjadi peningkatan sebesar 59,36%. Artinya; bahawa sebelum upaya komunikasi
interpersonal ini dilaksanakan, banyak potensi produksi yang tidak digali. Atau
dengan kata lain, bahwa banyak TBS yang dapat dipanen, namun diabaikan dan tidak
dipanen oleh karyawan. Karyawan tidak melaksanakan pekerjaannya secara optimal
dan bahkan cenderung meningkatkan rasa ketidak-puasan kerja dikalangan para
karyawan.
Kesimpulannya komunikasi yang baik dapat meningkatkan kepuasan pekerjaan yang
nantinya akan mengoptimalkan kinerja karyawan sehingga tujuan perusahaan dapat
tercapai.
8
BAB II - KONSEP DAN KERANGKA BERFIKIR
II.1. KAJIAN KONSEP
Dalam uraian ini yang dimaksud dengan tanaman menghasilkan (TM) adalah pokok kelapa
sawit/tanaman yang sudah menghasilkan buah yang dapat diproses oleh pabrik. Buah ini
umumnya disebut TBS (Tandan Buah Segar) atau FFB (Fresh Fruit Bunch).
Bagan Proses Produksi Tandan Buah Segar (TBS)
Dari bagan di atas dapat dijelaskan :

Pada masa TM, diharapkan sudah memberikan hasil dimana kegiatan Panen yaitu
pengutipan buah kelapa sawit sudah dapat dilakukan, buah hasil panen umumnya disebut
TBS (Tandan Buah Segar) yang dikumpul di TPH (Tempat Pemungutan Hasil). Dengan
menggunakan jasa pengangkutan / Kontraktor Angkutan Buah dan / atau Angkutan Kebun
sendiri, TBS dibawa dari lapangan ke pabrik (Pengolahan TBS).
Setelah melalui masa kastrasi (pembuangan buah angina / pasir) tanaman mulai berproduksi
dan umurnya bervariasi antara 4 s/d 5 tahun sejak kecambah.
Masa pembibitan sejak kecambah dapat berkisar antara 10 bulan s/d 2 tahun, kemudian
masa TBM dapat berkisar antara 2 s/d 3 tahun.
Pemindahan golongan dari Tanaman Belum Menghasilkan (TBM) ke dalam golongan
Tanaman Menghasilkan secara administratif dilakukan pada awal tahun buku yang juga
merupakan awal tahun kalender.
PAN EN
Pelaksanaan potong buah (panen) dapat dilakukan oleh tenaga kerja tetap / tidak tetap. Dasar
pemikirannya adalah: selama pelaksanaan dapat dilakukan oleh tenaga kerja tetap, maka
pelaksanaan panen tersebut diserahkan kepada tenaga kerja tetap. Bila tenaga kerja tetap
tidak cukup, maka pelaksanaan panen diserahkan sebagian kepada tenaga kerja tidak tetap,
berdasarkan ketentuanketentuan yang telah ditetapkan baik yang berlaku untuk tenaga kerja
tetap dan ketentuan bagi tenaga kerja tidak tetap.
9
Dalam pelaksanaan panen ini diberlakukan sistem premi bagi tenaga kerja tetap, sedangkan
untuk tenaga kerja tidak tetap berlaku sistem kontrak /upah harian.
Yang dimaksud sistem premi adalah pemberian upah di luar upah harian yang telah
ditentukan. Upah tersebut dihitung atas kelebihan hasil kerja dari basis yang telah
ditentukan.
Demi meningkatkan rasa tanggung jawab atas mutu kerja sehubungan dengan pemberian
hak atas premi, maka dibuat suatu sanksi terhadap sistem premi tersebut. Adapun sistem
premi dan denda baik untuk karyawan panen maupun para penga was diatur dengan surat
keputusan tersendiri, dengan mempertimbangkan topografi dan keadaan kebun setempat.
1) Sistem panen
Standar panen yg digunakan mengacu pada SOP PT Perkebunan XXXX, sebagai
berikut:
- Tandan buah matang harus mempuyai sedikitnya 3 brondolan di piringan sebagai
tanda buah tersebut siap di panen
- Pelepah yg di tunas di potong dan di susun rapi pada gawangan mati
- Pusingan panen di pertahankan pada interval 5/7 (yaitu panen hanya dilakukan mulai
hari senin hingga hari jumat.
- TBS dan brondolan di susun rapi di TPH (Tempat Pemungutan Hasil) untk
pengangkutan ke pabrik
- Tangkai buah di potong dan seluruh kotoran tandan dibersihkan s ebelum
pengangkutan
- Tingkat ekstasi minyak >22% dan kandungan ALB <2%
2) Rotasi panen
- Rotasi adalah: waktu yg di perlukan antara panen terakhir dengan panen berikutnya
pada tempat yg sama.
- perkebunan kelapa sawit pada umumnya menggunakan rotasi panen 7 hari artinya
satu areal harus di masuki oleh pemanen tiap 7 hari
- Rotari panen di aggap baik bila buah tdk terlalu matang, yaitu dengan menggunakan
sistem 5/7 artinya: dalam satu minggu terdapat 5 hari, 2 hari untuk sisa pemeliharaan
alat panen dan masing2 ancak panen di ulang 7 hri beriktnya.
3) Proses panen:
10
Dalam proses panen dapat dilakukan dengan berbagai kegiatan sbb:
- Memotong tandan;
- Mengambil/mendodos buah yang telah siap untuk dipanen;
- Mengutip brondolan hasil dari rontokan panen;
- Mengangkut hasih panen ke TPH.
pada dasarnya jumlah pemanen dan pembrondol yg di perlukan 1:1, karena tandan yang
tidak dapat dipanen pada waktu yang tepat akan menurun kualitasnya.
PENGANGKUTAN TBS
Angkutan buah dari lapangan ke pabrik umumnya dilaksanakan oleh Kontraktor Angkutan.
Pengawasan dilakukan oleh Pengawas Transport Buah yang merupakan bawahan dan
bertanggung jawab langsung kepada Mandor Besar.
Pelaksanaan dilakukan dengan pengawasan secara langsung terhadap kendaraan pengangkut
TBS, sejak berangkat ke lapangan untuk mengutip/memuat buah, menghitung TBS yang
dimuat, menyelesaikan administrasi di Kantor Afdeling sampai TBS yang diangkut selesai
dibongkar di Loading Ramp/Pabrik Kelapa Sawit (PKS).
Kemudian melaporkan seluruh aktivitas angkutan buah tersebut setiap hari kepada Asisten /
Krani Afdeling setelah diperiksa oleh Mandor Besar.
Untuk melaksanakan kegiatan panen dibuat Rencana Kerja berdasarkan Rencana Anggaran
Belanja dan kondisi lapangan setiap akhir tahun untuk tahun berikutnya.
Rencana Kerja dibuat untuk tahunan, bulanan, dan harian. Dalam membuat rencana kerja ini
Asisten dibantu oleh Krani Afdeling dan Kerani Produksi /Kerani Asisten Kepala.
Dalam pembuatan rencana kerja ini tidak terlepas dari hasil/produksi tahuntahun lalu
sebagai pembanding dan perkiraan atas cuaca pada tahun berjalan dan untuk tahun
mendatang, diharapkan produksi dan rencana kerja yang diperkiraka n akan mendekati
kenyataan yang ada.
SARANA ADMINISTRASI
Sarana Administrasi Panen TBS terpisah dari sarana Administrasi Pengupahan, Pembelian.
Sarana administrasi ini meliputi bentukbentuk seperti di bawah ini :
1) Buku Ancak Panen.
2) Buku Potong Buah.
3) Buku Kutip Berondolan Karyawan Sendiri (KS).
4) Buku Kutip Berondolan Karyawan Harian Lepas (BL).
5) Rekaman Potong Buah.
6) Laporan Pemungutan Buah Kelapa Sawit.
7) Pusingan Potongan Buah/Rotasi Panen.
8) Pemeriksaan Mutu Panen.
9) Data Harian Panen.
10) Laporan Bulanan Panen.
1. BUKU ANCAK PANEN

Formulir ini berfungsi sebagai alat kontrol terhadap pelaksanaan panen dan khusus untuk
mencatat keadaan ancak panen dari setiap pemanen oleh Mandor panen dan di bawah
11
pengawasan Asisten. Sumber data dari hasil pemeriksaan ancak pemanen di lapangan
pada hari tersebut.
Buku Ancak Panen berisi informasi tentang :
1) Tanggal : tanggal pelaksanaan panen.
2) Afdeling : nomor Afdeling.
3) NIK : Nomor Induk Karyawan.
4) Nama Pemanen : namanama pemanen yang melaksanakan
panen/potong buah.
5) Tahun tanam : tahun tanam areal yang dipanen.
6) No. Blok : nomor blok areal yang dipanen.
7) Salah panen / denda : kesalahan panen yang dilakukan oleh pemanen.
T = Jumlah buah masak tidak dipotong pemanen.
L = Jumlah buah sudah dipotong tidak diangkut ke
TPH.
P = Kesalahan pemotongan dan peletakkan pelepah.
8) Pusingan ke : pusingan panen keberapa pada bulan tersebut untuk
panen ini.
9) Luas Panen : luas areal yang dipanen [ada hari tersebut.
2. BUKU POTONG BUAH

Formulir ini berfungsi untuk mencatat hasil potong buah dari setiap pemanen di
lapangan setiap hari panen, berdasarkan jumlah pemanen yang dibawahi setiap Krani
Panen dan di bawah pengawasan Mandor Besar.
Sumber data dari hasil penghitungan di Tempat Pemungutan Hasil (TPH) dan Buku
Ancak Panen dari mandor.
Buku potong buah berisi informasi tentang:
2) Afdeling : nomor Afdelingnya.
3) Mandor Panen : nama Mandor Panen dari pemanen yang dihitung hasil
panennya.
4) NIK : Nomor Induk Karyawan.
5) Nama Pemanen : namanama pemanen yang melaksanakan panen.
6) Tahun Tanam : tahun tanam areal yang dipanen.
8) Janjang di TPH : jumlah janjang TBS hasil masingmasing pemanen
yang terdapat di beberapa nomor TPH. Misalnya ada di
3 TPH (TPH no : 3/20, 4/22, 5/24 ; keterangan 3/20 : 3
= nomor TPH, 20 = jumlah janjang ; jumlah total = 66
janjang).
9) Normal : jumlah janjang buah normal/baik, yang akan dikirim ke
pabrik.
10) Salah Panen : M = jumlah janjang buah mentah yang dipotong
pemanen.
T = jumlah buah masak tidak dipotong pemanen.
12
L = jumlah buah sudah dipotong tidak diangkut ke
TPH, untuk buah mentah, selain dikenakan
denda L tetap dikenakan denda M.
G = - jumlah buah yang bergagang panjang / tidak
dipotong rapat.
- jumlah buah tidak diletakkan di TPH.
P = Denda memotong / susun pelepah
Pelepah sengkleh, pelepah tidak disusun sesuai
aturan, pelepah dibuang ke parit.
Rp = Denda yang dikenakan selain denda tersebut di
atas, antara lain: berondolan tidak dikutip, tidak
bersih, atau dibuang ke gawangan dan denda
lainnya.
11) Sampah : jumlah janjang buah sampah yang dipotong dan
diangkut ke TPH.
12) Pendapatan / Netto : yaitu jumlah yang akan digunakan sebagai dasar
perhitungan premi.
13) Basis : jumlah janjang basis borong menurut peraturan panen
yang berlaku.
14) Pusingan : pusingan keberapa dalam bulan tersebut untuk panen
ini.
15) Luas : luas areal (Ha) yang dapat dipanen pada hari tersebut
oleh 1 mandoran.
Untuk kebun yang pengutipan berondolannya dengan tenaga tersendiri, de nda kesalahan
pengutipan berondolan tidak dikenakan kepada pemanen tetapi dikenakan kepada tenaga
pengutip yang bersangkutan, dan menggunakan formulirnya tersendiri disajikan pada
formulir Buku Kutip Berondolan.
3. BUKU KUTIP BERONDOLAN KARYAWAN SENDIRI

Formulir ini berfungsi untuk mencatat hasil kutip berondolan dari setiap pengutip di
lapangan setiap hari panen, berdasarkan jumlah pengutip yang dibawahi setiap Mandor
dan di bawah pengawasan Mandor Besar. Sumber data dari hasil penghitungan di
Tempat Pemungutan Hasil (TPH) dan Buku Ancak Panen dari mandor.
Buku Kutip Berondolan KS berisi informasi tentang:
3) Basis Borong : diisi dengan jumlah basis kg kutip berondolan sesuai
dengan peraturan yang berlaku.
4) No. : nomor urut.
5) NIK : Nomor Induk Karyawan yang bersangkutan.
6) Nama Pengutip : namanama pengutip berondolan yang
melaksanakannya.
13
8) Berondolan di TPH : jumlah berondolan hasil pengutipan per orang yang di
beberapa nomor TPH.
Misalnya ada di 3 TPH (TPH no : 3/150T1, 4/80K1,
4/150)
Keterangan:
- 3/150T1 : 3 = nomor TPH, 150 = kg, T1 = denda
berondolan tinggal/tidak dikutip
- 1 pokok (Hasil berondolan = 380 kg).
- Untuk denda K dalam satuan goni / tumpukan
- Untuk denda L dalam satuan goni / tumpukan dan
denda lainnya.
9) Hasil / kg : - jumlah kg berondolan yang terkutip pada Hari ini
- jumlah kg berondolan terkutip sampai dengan Hari
ini.
10) Premi lebih / Rp : premi yang didapat dari hasil lebih basis borong.
11) Denda kesalahan / Rp : - T = diisi dalam besaran Rupiah untuk denda
berondolan tinggal / tidak dikutip bersih.
- K = diisi dalam besaran Rupiah untuk denda
berondolan tidak bersih bercampur tanah,
sampah atau lainnya.
- L = diisi dalam besaran Rupiah untuk denda
berondolan yang letaknya tidak pada
tempatnya.
- LL = Denda yang dikenakan selain denda tersebut
di atas.
12) Premi rajin : premi kerajinan yang diberikan berdasarkan ketentuan
yang berlaku.
13) Sisa premi/Rp : premi yang diterima pengutip pada hari ini dan
akumulasinya s/d hari ini.
4. BUKU KUTIP BERONDOLAN BHL

Formulir ini berfungsi untuk mencatat hasil kutip berondolan dari setiap pengutip di
lapangan setiap hari panen, berdasarkan jumlah pengutip yang dibawahi setiap Mandor
dan dibawah pengawasan Mandor Besar. Sumber data dari hasil penghitungan di Tempat
Pemungutan Hasil (TPH) dan Buku Ancak Panen dari mandor.
Buku Kutip Berondolan BHL berisi informasi tentang:
3) Basis kerajinan : diisi dengan jumlah kg basis kutip berondolan sesuai
dengan ketentuan untuk mendapatkan premi kerajinan.
4) Nama Pengutip : namanama pengutip berondolan yang melaksanakan-
nya.
14
6) Berondolan di TPH : jumlah berondolan hasil kutipan per orang yang berada
di beberapa nomor TPH.
Misalnya ada di 3 TPH (TPH no : 3/150T1, 4/80K1,
4/150)
Keterangan:
- 3/150T1 : 3 = nomor TPH, 150 = kg berondolan, T1
= denda berondolan tinggal / tidak dikutip 1 pokok
(Hasil berondolan = 380 kg).
- Untuk denda K dalam satuan goni / tumpukan
- Untuk denda L dalam satuan goni / tumpukan dan
denda lainnya.
7) Hasil / kg : - jumlah kg berondolan yang terkutip pada Hari ini
- jumlah kg berondolan yang terkutip sampai dengan
Hari ini.
8) Denda kesalahan / Rp : - T = diisi dalam besaran Rupiah untuk denda
berondolan tinggal / tidak dikutip bersih.
- K = diisi dalam besaran Rupiah untuk denda
berondolan tidak bersih bercampur tanah,
sampah atau lainnya.
- L = diisi dalam besaran Rupiah untuk denda
berondolan yang letaknya tidak pada
tempatnya.
- LL = Denda yang dikenakan selain denda tersebut
di atas.
9) Premi kerajinan : besaran rupiah yang didapat untuk kerajinan sesuai
dengan peraturan yang telah ditetapkan.
10) Upah / Rp : upah yang diterima pengutip pada hari ini dan
akumulasinya s/d hari ini.
5. REKAMAN POTONG BUAH

Formulir ini berfungsi sebagai sarana pencatatan hasil panen, sekaligus penghitungan
premi per Pemanen.
Tiap buku berisi lembaran yang cukup untuk 6 bulan, tiap bulan terdiri dari 3
lembar. Lembar pertama untuk tanggal 1 s/d 10, lembar kedua untuk tanggal 11 s/d 20,
lembar ketiga untuk tanggal 21 s/d 31. Dengan demikian 1 buku berisi 18 lembar.
Tiap pemanen memperoleh 2 buku untuk 1 tahun. Buk u pertama berisi untuk bulan
ganjil, yaitu : Januari, Maret, Mei, Juli, September, November.
Buku kedua berisi untuk bulan genap, yaitu : Februari, April, Juni, Agustus, Oktober,
Desember. Sumber data dari Buku Potong Buah.
Rekaman Potong Buah berisi Informasi tentang:
1) Bulan : nama bulan pelaksanaan panen.
2) Mandor : nama Mandor Panen yang bersangkutan.
3) Krani : nama Krani Panen yang bersangkutan.
15
5) Blok : nomor blok yang dipanen.
6) Hasil panen (Janjang), berisi tentang : P/N (pendapatan / Netto)
7) Basis : jumlah janjang yang ditetapkan sebagai dasar penentuan
prestasi karyawan.
8) Lebih : P/N Basis
9) Premi (Rp) : premi yang diberikan berdasarkan hasil panen terdiri dari :
- Basis = jumlah rupiah premi untuk pencapaian basis
- Lebih = jumlah premi untuk yang melebihi basis
- Jumlah = jumlah rupiah Basis + Lebih
10) Denda (Rp) : denda yang dikenakan berdasarkan hasil panen terdiri dari
- M = mentah, jumlah rupiah untuk denda buah mentah
- LL = jumlah rupiah untuk denda lainnya
11) Sisa Premi (Rp) : - premi permanent, dengan perhitungan :
- Jumlah Premi (Rp) Denda (Rp)
12) Pinjaman (Rp) : denda yang tidak bisa dibayarkan karena tidak mendapat
premi pada hari tersebut (hutang).
6. LAPORAN PEMUNGUTAN BUAH KELAPA SAWIT

Formulir ini digunakan untuk melaporkan jumlah kelapa sawit yang dipanen pada hari
tersebut. Sumber data dari Laporan Pengiriman Buah dan Buku Potong Buah.
Laporan Pemungutan Buah Kelapa Sawit berisi Informasi tentang:
5) Panen Hari Ini : - Luas (Ha) = luasan panen dalam blok tersebut.
- US = jumlah tenaga (Upah Sehari/US) yang
digunakan pada hari tersebut untuk
melaksanakan panen pada blok yang
dipanen. Untuk areal yang
dipanen Kontraktor, kolom ini tidak perlu
diisi jumlah US nya atau diisi menurut
jumlah US standar.
- Janjang = jumlah janjang TBS yang dipanen dari
masing masing blok pada hari tersebut.
- Jumlah Kg = jumlah Kg TBS yang dipanen dari masing
masing blok pada hari tersebut menurut
taksasi Afdeling untuk kolom Afdeling,
dan menurut Kartu Timbangan untuk
kolom OF.
- BJR = berat rata rata per janjang pada hari
tersebut menurut taksasi Afdeling untuk
kolom Div dan menurut Kartu Timbangan
untuk kolom OF
16
6) Panen s/d Hari Ini :
- US = diisi seperti US pada butir 5 s/d hari ini
dalam bulan yang bersangkutan.
- Janjang = jumlah janjang TBS yang dipanen dari
masing masing blok sampai dengan hari
tersebut dalam bulan yang bersangkutan.
- Kg = jumlah kg TBS yang dipanen dari masing
masing blok s/d hari tersebut dalam bulan
yang bersangkutan menurut Kartu
Timbangan OF.
- BJR = berat rata rata kg per janjang s/d hari
tersebut dalam bulan yang bersangkutan
menurut Kartu Timbangan OF.
- Pusingan = jumlah pusingan yang telah dilakukan untuk
masing masing blok s/d hari tersebut dalam
bulan yang bersangkutan.
- Ha = jumlah Ha areal blok yang sudah dipanen s/d
hari tersebut, dalam bulan yang
bersangkutan. Misalnya luas 1 blok 30 Ha
dan telah dipanen seluruhnya sampai 3
pusingan, jumlah ha yang dipanen untuk blok
tersebut adalah 90 Ha.
7. Sisa buah kemarin : jumlah janjang dan jumlah kg ( jumlah janjang
x taksasi BJR) TBS yang dipanen hari
sebelumnya yang belum diangkut ke pabrik.
8. Hasil panen hari ini : jumlah janjang dan jumlah taksasi kg TBS hasil
panen hari tersebut.
9. Diangkut hari ini ke pabrik : jumlah janjang dan jumlah kg TBS yang
diangkut ke pabrik pada hari tersebut.
10. Sisa buah yang belum diangkut : jumlah janjang dan jumlah kg TBS yang belum
diangkut ke pabrik (masih di TPH TPH) pada
hari tersebut.
11. Uraian umur sisa : jumlah ton sisa buah yang belum diangkut dan
diperinci atas buah yang telah dipanen 1 hari
(yang dipanen pada hari tersebut), 2 hari, 3 hari,
4 hari, dan lebih dari 4 hari.
7. PUSINGAN POTONG BUAH

Bentuk formulir ini kembali ke bentuk yang lama, tanpa mencantumkan : ha, US, dan
janjang pada saat terjadi pusingan panen, berfungsi untuk memonitor dan mencatat
berapa hari tiap pusingan panen yang dilakukan dalam Afdeling yang bersangkutan.
Sumber data dari Buku Potong Buah.
Diisi dengan tulisan tangan oleh Mandor Besar setiap hari panen dengan cara sebagai
berikut:
17
1) Bulan : nama bulan / tahun pelaksanaan panen.
4) Blok : - nomor = nomor blok
- luas = luas blok
(di bawah masingmasing tanggal): urutan banyak hari dari
satu pusingan ke pusingan berikutnya.
Contoh I :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
x 1 2 3 4 5 6 x 1 2 3 4 5 x 1
Dari contoh I dapat dilihat pada Blok tersebut :

- Panen dilakukan pada tanggal : 1, 8, dan 14.
- Pusingan panen tgl 1 termasuk pusingan bulan lalu.
- Pusingan panen I tgl. 8, dengan hari pusingan = 7 hari.
- Pusingan panen II tgl. 14, dengan hari pusingan = 6 hari.
Contoh II :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 dst
x 1 2 3 4 5 6 7 x x x 1 2 3 4 5 x x 1 2
Dari contoh II dapat dilihat bahwa :

Panen dilakukan pada tanggal : 1, 9, 10, 11, 17, dan 18.
- Pusingan panen tgl. 1 = termasuk pusingan bulan lalu.
- Pusingan panen I tgl. 9, 10, 11, dengan hari pusingan = 8 hari, dihitung mulai
tgl 2 s/d 9.
- Pusingan panen II tgl. 17, 18, dengan hari pusingan = 8 hari, dihitung mulai
tgl. 10 s/d 17.
5) Jumlah Pusingan : jumlah pusingan dalam bulan tersebut.
6) Hari / pusingan : rata rata hari pusingan pada bulan tersebut, misalnya :
- pusingan 1 = 6 hari
rata rata = 6 hari
7) Ratarata pusingan panen Afdeling dan ratarata hari pusingan panen Afdeling
pada bulan tersebut.
8. PEMERIKSAAN MUTU PANEN

Formulir ini berfungsi sebagai alat kontrol terhadap pelaksanaan panen dan sebagai
pegangan Asisten utuk memeriksa Laporan Potong Buah. Sumber data langsung dari
hasil pemeriksaan lapangan.
Diisi dengan tulisan tangan oleh Asisten Afdeling setiap hari panen dengan cara sebagai
berikut :
18
1) Perkebunan : nama Kebun.
4) No. : nomor pemanen atau NIK.
5) Nama Mandor : nama Mandor Panen yang bersangkutan.
7) Nomor TPH : nomor TPH yang diperiksa hasil panennya.
8) No. Baris : nomor barisan ancak yang diperiksa.
9) Normal : jumlah buah normal pada TPH tersebut (janjang).
10) Salah Panen : kesalahan panen yang ditemukan.
11) Sampah : jumlah buah sampah yang dipanen (janjang).
12) Catatan : kondisi berondolan di piringan dan keadaan lainnya.
13) Jumlah : penjumlahan dari atas ke bawah.
14) Persen (%) : persentase buah Normal, M dan Sampah dari Jumlah
keseluruhan (10%).
15) Catatan : komentar Asisten yang bersangkutan tentang hasil
pemeriksaan tersebut.
16) Pemeriksa : Asisten Afdeling / Lapangan.
9. DATA HARIAN PANEN

Formulir ini berfungsi sebagai alat control terhadap pelaksanaan panen dan sebagai
pegangan Asisten untuk mengkontrol kegiatan panen terutama dalam memonitor
perkembangan produksi dan penggunaan tenaga setiap harinya. Sumber data langsung
dari hasil pemeriksaan di lapangan.
Diisi dengan tulisan tangan oleh Asisten Afdeling setiap hari panen dengan cara sebagai
berikut :
1) Bulan : bulan pelaksanaan kegiatan.
3) Pekerjaan : jenis pekerjaan dalam kegiatan panen.
- Potong buah.
- Kutip berondolan.
4) Satuan : jenis satuan yang digunakan, misalnya :
- Janjang untuk satuan potong buah.
- Kg untuk satuan kutip berondolan.
5) Golongan : golongan pokok menurut ketentuan yang berlaku.
7) Luas : luas blok areal yang dipanen.
8) hasil : hasil panen harian dari blok yang bersangkutan.
9) US : penggunaan US harian pada blok yang bersangkutan.
10) Total : - total hasil dalam hari tersebut.
- total US yang digunakan pada hari tersebut.
11) Hasil / US : rata rata hasil per US pada hari tersebut.
12) Jumlah : - jumlah hasil untuk blok yang bersangkutan dalam bulan
tersebut.
19
- jumlah US untuk blok yang bersangkutan dalam bulan
tersebut.
13) Jumlah pergolongan :
- jumlah hasil untuk golongan yang bersangkutan dalam
bulan tersebut.
- Jumlah US untuk golongan yang bersangkutan dalam
bulan tersebut.
II.2. KERANGKA BERFIKIR
Karyawan adalah pelanggan bagi seorang manajer, sebaliknya

manajer juga adalah pelanggan bagi para karyawannya.
Pelanggan adalah semua pihak yang mempunyai hubungan kerja dengan bisnis perusahaan,
atau semua pihak yang terkait dalam proses produksi seperti; supplier bahan baku,
penyandang dana (pemilik perusahaan, kreditor, investor, perbankan, dll), distributor/agen
pemasar/penyalur, sebagai jembatan atau perantara agar produk tiba ditangan end-user,
para pekerja dan orang lain yang terlibat dalam proses produksi, para pesaing/competitor,
dan pembeli produk/jasa (konsumen, end-user).
Pengertian pelanggan oleh para ahli adalah seorang individu ataupun kelompok yang
membeli produk fisik ataupun jasa dengan mempertimbangkan berbagai macam faktor
seperti harga, kualitas, tempat, pelayanan dsb. berdasarkan keputusan mereka sendiri
(Greenberg : 2010). Atau dengan kata lain dapat disebutkan bahwa pelanggan adalah
seseorang atau sekelompok orang yang menggunakan produk barang atau jasa tertentu pada
periode tertentu baik secara tetap maupun berkala. Jadi, dengan kata lain pelanggan
merupakan seseorang yang secara berulang kali datang ke suatu tempat yang sama untuk
memuaskan keinginannya dengan memiliki suatu produk atau mendapatkan jasa dengan
membayar produk atau jasa tersebut.
Menurut Gasperz dalam Laksana (2008:10) pengertian pelanggan ada tiga yaitu:
(1) Pelanggan Internal (Internal Customer):
Pelanggan internal adalah individu yang bertempat atau berlokasi di dalam perusahaan
dan pada umumnya memiliki andil atau pengaruh pada kinerja perusahaan.
(2) Pelanggan Antar (Intermedieate Customer):
Pelanggan antara adalah pelanggan yang berperan sebagai perantara antara produsen dan
konsumen akhir.
(3) Pelanggan Eksternal (Eksternal Customer):
Pelanggan eksternal adalah konsumen akhir dari suatu produk dan jasa, yang sering
disebutsebut sebagai pelanggan nyata (Real Customer)
Pelanggan internal adalah karyawan perusahaan yang melaksanakan tugas-tugas pada pos-
pos kerja didalam perusahaan, dan merupakan kunci dasar yang menentukan keberhasilan
perusahaan di dalam pencapaian kepuasan pelanggan eksternal. Dan jenis produk yang
dihasilkan adalah Jasa berupa penggunaan input yang akan menghasilkan outcome dan
output. Produksinya bisa terkait dan bisa juga tidak terikat pada suatu produk fisik.
20
Sedangkan menurut Berry, dalam Yazid (2008:2) mendefinisikan jasa sebagai deeds
(tindakan, prosedur, aktivitas); proses-proses, dan unjuk kerja yang intangible.
Menurut Gasperz dalam Laksana (2008:86) jasa terdiri dari 12 karakteristik, yaitu:
1) Pelayanan merupakan output tak berbentuk (intangible output);
2) Pelayanan merupakan output variable, tidak standar;
3) Pelayanan tidak dapat disimpan dalam inventori, tetapi dapat dikonsumsi dalam
produksi;
4) Terdapat hubungan langsung yang erat dengan pelanggan melalui proses pelayanan;
5) Pelanggan berpartisipasi dalam proses memberikan pelayanan;
6) Keterampilan personil diserahkan atau diberikan secara langsung kepada pe langgan;
7) Pelayanan tidak dapat diproduksi secara masal;
8) Membutuhkan pertimbangan pribadi yang tinggi dari individu yang memberikan
pelayanan;
9) Perusahaan jasa pada umumnya bersifat padat karya;
10) Fasilitas pelayanan berada dekat lokasi pelanggan;
11) Pengukuran efektivitas pelayanan bersifat subyektif;
12) Option penetapan harga lebih rumit.
Karena karyawan memberikan jasa tenaga dan pikiran dengan menerima imbalan dari
perusahaan yang menggukanan jasanya, maka dengan itu dapat disebutkan bahwa
perusahaan menjadi pelangaan tetap atas jasa yang diberikan oleh karyawan tersebut.
Adapun perusahaan sebagai pelanggan diwakili oleh manajer yang bertugas dan
bertanggung jawab atas operasional perusahaan dan semua aktivitas karyawan yang ada di
dalamnya. Oleh karena itu, bila mengacu pada prinsip-prinsip pemenuhan kepuasan
pelanggan, maka karyawan sebagai penjual jasa bertanggung jawab untuk menghasilkan
produk jasa yang dapat memuaskan perusahaan sebagai pembeli jasanya.
Namun, bila ditinjau dari sisi sebaliknya, kayawan juga merupakan pelanggan bagi
perusahaan yang diwakili oleh manajernya. Oleh karena itu, agar karyawan dapat terus
berkontribusi dalam usaha perusahaan untuk menghasilkan produk-produknya, maka
manajer sebagai wakil perusahaan memeiliki kewajiban untuk melakukan usaha-usaha yang
dapat memuaskan harapan karyawan sebagai pelanggannya.
Menurut Laksana (2008:9) kepuasan adalah harapan sama dengan kenyataan. Day (dalam
Tjiptono, 2004: 146), menyatakan bahwa kepuasan atau ketidakpuasan pelanggan adalah
respon pelanggan terhadap evaluasi ketidaksesuaian (disconfirmation) yang dirasakan antara
harapan sebelumnya (atau norma kinerja lainnya) dan kinerja aktual produk yang dirasakan
setelah pemakaiannya. Engel, et al., 1990 (dalam Tjiptono, 2004: 146), menyatakan bahwa
kepuasan pelanggan merupakan evaluasi purna beli dimana alternatif yang dipilih
sekurang-kurangnya sama atau melampaui harapan pelanggan, sedangkan ketidakpuasan
timbul apabila hasil (outcome) tidak memenuhi harapan.
Karena karyawan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan organisasi
dalam mencapai tujuannya, maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan hasil
persepsi dan interaksi antara karyawan dengan lingkungan kerja yang dipengaruhi oleh
faktor ekstrinsik, antara lain; salary, keamanan kerja, kondisi kerja, status, prosedur
perusahaan, quality of technical supervision, dan kualitas hubungan interpersonal diantara
21
rekan sekerja, atasan, dan bawahan. Oleh karena itu, kineja karyawan tidak selamanya dapat
dibangun hanya dengan memberlakukan aturan-aturan yang ketat dan memaksa.
Berdasarkan uraian diatas, maka strategi peningkatan kinerja dan produktivitas yang akan
dilaksanakan di PT Perkebunan XXXX di rumuskan dengan strategi sebagai berikut:
(1) Substitute:
Merubah pola komunikasi internal yang hanya berlandaskan aturan-aturan yang ketat
dan memaksa dengan pola komunikasi interpersonal yang komunikatif dan lebih
membuka peluang untuk mendapatkan umpan balik dari karyawan;
(2) Combine:
Menyepakati penetapan target produksi yang harus dicapai dan memberikan reward
berupa; premi tambahan, pujian dari atasan, dan rekreasi bila karyawan berhasil
mencapai target yang telah ditetapkan bersama.
(3) Amplify:
Merencanakan dan menjadwalkan pertemuan rutin dengan seluruh karyawan yang
tujuannya untuk memotivasi karyawan agar dapat menumbuhkan rasa cinta yang lebih
besar terhadap pekerjaannya.
(4) Minify:
Memperkecil jarak antara atasan dengan bawahan.
Asisten dan Mandor Besar melakukan patroli di daerah ancak panen hari ini dan
membangun komunikasi interaktif dengan pemanen untuk me mastikan tidak ada lagi
brondolan sawit yang tidak terkutip, dan memastikan persentasi pengutipan
brondolan dapat mencapai 5% s/d 6%.
(5) Put to other use:
Menyempurnakan sistem komunikasi administratif, dan mempersingkat waktu
penyampaian laporan ke Sentral Kantor Kebun SAL dengan menggunakan sistem
komputerisasi secara online.
(6) Eliminate:
Meniadakan cara-cara komunikasi negatif yang sifatnya menuduh, menindas, dan
merendahkan karyawan.
(7) Reverse:
Karyawan didorong untuk secara sukarela (baik diminta oleh manajemen ataupun tidak)
menyampaikan laporan atas setiap kejanggalan yang terdapat dilapangan.
Dengan demikian, maka dipandang perlu untuk MEMBANGUN BUDAYA
KOMUNIKASI INTERPERSONAL UNTUK MENINGKATKAN MOTIVASI
KERJA SELURUH KARYAWAN PT PERKEBUNAN XXXX
22
BAB III - ANALISA MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
III.1. PEMILIHAN METODE
Menurut George R. Terry dan Brinkloe di bahas dasar-dasar pendekatan dari pengambilan
keputusan yang dapat digunakan yaitu :
1. Intuisi
Mengambil keputusan yang di dasarkan atas ituisi atau perasaan yang memiliki sifat
subjektif sehingga mudah terkena pengaruh. Mengambil keputusan berdasarkan intuisi
ini mengundang beberapa keuntungan dan kelemahan.
2. Pengalaman
Mengambil keputusan yang berdasarkan pengalaman memiliki manfaat bagi
pengetahuan praktis, karena dengan pengalaman seseorang dapat memperkirakan
keadaan sesuatu, dapat memperkirakan dampak positif dan negatif yang akan di
hasilkan.
3. Fakta
Mengambil keputusan berdasarkan fakta dapat memberikan keputusa n yang baik, solid
dan sehat. Dengan fakta, tingkat kepercayaan terhadap pengambilan keputusan akan
lebih tinggi, sehingga orang lain dapat menerima keputusan-keputusan yang dibuat.
4. We wenang
Mengambil keputusan berdasarkan wewenang hanya akan dilakukan oleh orang yang
lebih tinggi jabatannya kepada orang yang lebih rendah jabatanya, pemimpin terhadap
bawahannya.
5. Logika atau Rasional
Mengambil keputusan berdsarkan logika adalah suatu studi rasional terhadap semua
unsur pada setiap sisi dalam proses pengambilan keputusan. Mengambil keputusan yang
berdasarkan rasional, keputusan yang dihasilkanpun bersifat logis, objektif, lebih
trasparan, konsisten, sehingga memaksimalkan hasil atau nilai dalam batas-batas
tertentu. Sehingga bisa dikatan mendekati kebenaran atau sesuai dengan yang di
inginkan. Ada beberapa hal yang perlu di perhatikan dalam pengambilan keputusan
berdasakan Logika, yaitu :
Kejelasan suatu masalah : masalah akan jelas bila didukung oleh fakta dan data
Orientasi tujuan : suatu tujuan yang ingin di capai bersama
Pengetahuan alternatif : semua alternatif di ketahui jenis-jenisnya dan
konsekuensinya
Prefrensi yang jelas : alternatif-alternatif bisa di urutkan berdasarkan
kronologinya
Hasil yang maksimal : Pemilihan alternatif yang terbaik di dasarkan pada hasil
ekonomis yang masksimal.
Oleh Herbert Simon secara umum membedakan antara dua jenis keputusan, yaitu:
1 Keputusan yang terprogram (programmed decision)
23
Keputusan yang terprogram adalah keputusan yang terstruktur atau yang muncul
berulang-ulang, misalnya dalam memutuskan jumlah TBS yang harus dipanen, tidak
bisa terlepas dari proses perhitungan yang biasa digunakan.
2 Keputusan yang tidak terprogram (non-programmed decision)
Keputusan yang tidak terprogram apabila keputusan tersebut merupakan keputusan
baru, karena permasalah yang ingin diputuskan baru pertama kali muncul dan tidak
tersusun (unstructured). Keputusan semacam itu memerlukan penanganan khusus, untuk
memecahkan masalah, karena belum ada pedoman khusus dalam menangani masalah
tersebut.
Gaya Manajer dalam mengambil keputusan diwarnai oleh beberapa hal seperti; latar
belakang pengetahuan, perilaku pengalaman, dan sejenisnya. Cara-cara manajer dalam
mendekati masalah tersebut antara lain :
Menghindari Masalah
Seorang penghindar masalah akan mengabaikan informasi yang menunujukkan ke
sebuah masalah. Para penghindar masalah ini tidak aktif dan tidak ingin menghadapi
masalah.
Menyelesaikan Masalah.
Seorang penyelesai masalah mencoba menyelesaikan masalah- masalah apabila
masalah- masalah itu muncul. Mereka bersikap reaktif menghadapi masalah- masalah
yang timbul.
Menggali Masalah.
Seorang penggali masalah secara aktif mencari masalah- masalah guna diselesaikan atau
mencari peluang-peluang baru untuk dikejar.
Berbagai permasalahan yang dihadapi saat ini, mengharuskan perusahaan untuk mencari
solusi yang cepat, tepat, dan akurat. Terutama permasalahan yang berhubungan dengan
sumberdaya manusia dalam perusahaan. Untuk itu perlu dicari solusi yang didasarkan atas
beberapa pertimbangan, dan melihat serta mengkaji permasalahan yang ada dari beberapa
sudut pandang. Dan dari kajian konsep dan kerangka pemikiran diatas, kinerja dan
produktivitas karyawan adalah permasalahan pokok perlu dibahas dan dicari langkah dan
strategi penyelesaiannya.
Oleh karena itu, metode yang diunakan untuk mencari solusi dari permasalahan diatas
adalah Six Thinking Hats, yaitu sebuah metode yang akan melihat pilihan-pilihan
keputusan dari berbagai perspektif penting yang akan mendorong sisi-sisi pembahasan
bergerak keluar dari kebiasaan untuk mendapatkan pandangan yang lebih menyeluruh dari
sebuah situasi.
Six Thinking Hats atau Enam Topi Berpikir diciptakan oleh Dr. Edward de Bono. Premis
yang digunakannya adalah bahwa otak manusia berpikir dalam beberapa cara berbeda yang
dapat diidentifikasi, dan dapat dengan mudah digunakan kapan saja, sehingga dapat disusun
sebuah cara terstruktur untuk mengembangkan strategi dalam berpikir.
Dr. de Bono mengidentifikasi 5 cara berpikir (sudut pandang) yang masingmasing
dilambangkannya dengan sebuah topi dengan warna berbeda.
Six Thinking Hats bekerja berdasarkan prinsip parallel thinking process. Yaitu proses
berpikir yang menempatkan setiap sudut pandang atau pendapat seseorang paralel (sejajar)
24
dengan sudut pandang atau pendapat yang lainnya. Parallel thinking adalah sebuah alternatif
untuk menghindari adu argumentasi yang tidak efektif.
Six Thinking Hats merupakan proses berpikir yang mengajak setiap orang untuk berpikir
hanya dari satu sudut pandang yang sama pada satu saat. Kemudian meletakkan pendapat
setiap orang sejajar dengan pendapat yang lainnya, tanpa mempersoalkan betapa saling
kontradiktifnya pendapat-pendapat tersebut, sampai semua sisi ditinjau secara utuh. Not to
argue or respond to what the last person has said. Simply add another idea in parallel. Till,
the subject is fully explored quickly.
Keenam topi berpikir masingmasing mewakili satu sudut pandang, sebagai berikut:
Topi Putih (Informasi)
Putih adalah netral dan objektif. Bayangkan sebuah kertas putih kosong. Mengenakan topi
putih artinya mengumpulkan informasi yang diperlukan sebanyak-banyaknya. Informasi
bisa berupa fakta dan data yang sifatnya netral dan objektif. Hanya informasi. Just the facts,
not opinion or interpretation. Semakin banyak informasi yang dikumpulkan, peta persoalan
akan menjadi semakin jelas dengan sendirinya.
Topi Merah (Emosi)
Merah melambangkan emosi dan perasaan. Mengenakan topi merah artinya kita diajak
memandang persoalan dari sudut pandang emosi dan perasaan, baik yang positif maupun
negatif; fears, likes, dislikes, loves, and hates, etc., tanpa alasan atau logika apapun. Ini
adalah sesi dimana kita diberi kesempatan untuk mengatakan: This is how I feel about the
matter. Emosi juga menyangkut tipe perasaan yang lebih kompleks dan tinggi, yaitu naluri
(insting) dan intuisi. Naluri dan intuisi seringkali bisa memberi arah akan hal yang tidak bisa
dibeberkan fakta dan informasi.
Topi Hitam (Masalah)
Topi hitam adalah lambang peringatan. Mengenakan topi hitam, kita diajak untuk menjadi
sangat berhati- hati. Menganalisa semua sisi negatif suatu persoalan, mencari semua faktor
resiko, bahaya, kesulitan, dan kelemahan suatu ide. Mempertanyakan berbagai kemungkinan
negatif. What can go wrong? What are the potential problems? Where things might be
wrong? Topi hitam juga mengajak untuk selalu berada di jalur yang benar dan
menguntungkan, tidak melanggar undang-undang, tidak melakukan hal bodoh dan tindakan
ilegal. Topi hitam mengajak untuk selalu bersikap logis.
Topi Kuning (Optimisme)
Kuning melambangkan cahaya dan optimisme. Juga aura positif. Berlawanan dengan topi
hitam, di bawah topi kuning kita diarahkan untuk hanya berpikir hal yang positif, tetapi tetap
logic and not based on fantasy. Topi kuning fokus pada hal- hal positif dan menguntungkan,
harapan and why something may work. Topi kuning juga digunakan untuk berpikir
konstruktif dan generatif, membuat segalanya bisa dilaksanakan. Topi kuning juga bersifat
spekulatif, mencari segala kemungkinan untuk menerjemahkan visi, impian dan harapan.
Topi kuning mempunyai spektrum positif yang cukup lebar, terentang dari sisi logis dan
praktis pada satu sisi dan impian, visi serta harapan di sisi yang lain.
Topi Hijau (Kreativitas)
Topi hijau melambangkan energi, pertumbuhan, produktivitas. Di bawah topi hijau kita
menumbuhkan kreativitas, mencari ide baru dan berbagai alternatif. Di bawah topi hijau kita
25
mengcounter kesulitan yang terdeteksi pada topi hitam. Tinggalkan ide lama dan beralihlah
kepada hal- hal dan perspektif baru. Topi hijau adalah perubahan.
Topi Biru (Pengamat)
Biru adalah warna angkasa, biru adalah sesuatu diatas segala nya. Topi biru adalah kontrol.
Topi biru digunakan untuk mengontrol proses berpikir dan penggunaan topi-topi berpikir
lainnya. Digunakan oleh seseorang yang ditunjuk sebagai fasilitator atau pimpinan pada
awal pertemuan untuk memberi arahan tentang situasi yang dihadapi, arah mana yang dituju,
serta tujuan dan capaian yang dikehendaki. Pada akhir pertemuan, topi biru juga meminta
hasil pertemuan berupa kesimpulan, keputusan, summary, atau solusi. Di bawah topi biru
juga ditentukan rencana atau langkah selanjutnya.
Pada awal diskusi, topi biru digunakan untuk menentukan fokus atau tujuan diskusi,
background, definisi permasalahan yang dihadapi, dan menentukan topi apa saja yang akan
digunakan selama diskusi, bagaimana urutan sesi topi berpikir akan diterapkan, dan berapa
lama durasi untuk tiap-tiap sesi topi berpikir. Pada akhir sesi, topi biru bertugas untuk
merangkum hasil diskusi, menyatakan kesimpulan atau kesepakatan yang dicapai da lam
diskusi dan menentukan langkah apa selanjutnya yang harus ditempuh.
III.2. ANALISA MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Mengambil keputusan yang cepat membutuhkan keahlian khusus, dan tidak semua orang
dapat melakukannya. Keputusan yang dibuat secara tergesa-gesa biasanya menimbulkan
akibat yang kurang baik. Sebaliknya, keputusan yang membutuhkan waktu yang relatif lama
belum tentu berakibat baik. Sehingga diperlukan suatu metode khusus untuk memecah
persoalan tersebut. Edward de Bono dalam bukunya yang berjudul Six Thinking
Hats membahas tentang cara berpikir dengan beberapa sudut pandang yang dapat digunakan
untuk mengambil keputusan. Maka, berdasarkan keadaan tersebut, strategi peningkatan
kinerja dan produktivitas tersebut perlu dibahas untuk mendapatkan solusinya dengan
menggunakan metode Six Thinking Hats yang akan membahas strategi tersebut dari
beberapa sudat pandang.
Pembahasan dimaksud berlangsung sebagai berikut:
a) Si Ketua yang bertopi biru
Produksi TBS yang dihasilkan oleh para karyawan cenderung berada jauh dibawah
potensi produksi yang ada di setiap afdeling Kebun SAL
b) Si Ingin Tahu yang bertopi Putih
Rendahnya capaian produksi sebagaimana disebutkan oleh si Topi Biru dapat dibuktikan
dengan data-data produksi sebagai berikut:
Tabel 2: Realisasi Produksi 5 tahun Terakhir
TA HUN
BULAN Rata-rata
2012 2013 2014 2015 2016 2017
5 tahun
Januari 1.929 2.014 2.435 1.418 2.386 2.036 4.678
Pebruari 1.978 2.350 2.460 2.339 2.673 2.360 4.356
Maret 2.069 2.168 2.470 3.732 3.977 2.883 6.448
Jlh TW-I 5.976 6.532 7.365 7.489 9.036 7.280 15.483
26
April 2.763 1.791 3.269 5.903 6.043 3.954 6.446
Mei 2.232 2.644 3.853 6.153 7.149 4.406 6.954
Juni 3.232 2.244 3.450 6.364 6.794 4.417 8,250
Jlh TW-II 8.227 6.679 10.572 18.420 19.986 12.777 21.650
Jumlah
14.203 13.211 17.937 25.909 29.022 20.056 37.133
Semester I
Juli 3.844 3.581 4.251 6.399 8.233 5.262 9.639
Agustus 2.786 3.105 3.736 6.299 8.073 4.800 11.274
September 2.893 2.540 2.980 5.526 8.746 4.537 10.576
Jlh TW-III 9.523 9.226 10.967 18.224 25.052 14.598 31.489
Oktober 2.536 2.976 2.904 5.742 7.161 4.264 10.727
Nopember 2.587 3.295 2.473 4.244 6.130 3.746 -
Desember 2.450 2.248 1.732 4.297 6.180 3.381 -
Jlh TW-IV 7.573 8.519 7.109 14.283 19.471 11.391 10.727
Jumlah
17.096 17.745 18.076 32.507 44.523 25.989 42.216
Semester II
TOTAL 31.299 30.956 36.013 58.416 73.545 46.046 79.349
Tabel 3: Produksi Tahun 2017

SELISIH TERHADAP
RKAP RKO TROSS REAL
BLN RKAP RKO TROSS
s.d s.d s.d s.d s.d s.d s.d
bln ini bln ini bln ini bln ini bln ini bln ini bln ini
bln ini bln ini bln ini bln ini bln ini bln ini bln ini
JAN 4.031 4.031 4.541 4.541 4.541 4.541 4.678 4.678 647 647 137 137 137 137
PEB 5.036 9.067 5.270 9.811 5.270 9.811 4.357 9.035 (679) (32) (913) (776) (913) (776_
MAR 6.001 15.068 6.137 15.948 6.137 15.948 6.448 15.483 447 415 311 (465) 311 (465)
APR 6.746 21.814 6.569 22.517 6.499 22.447 6.446 21.929 (300) 115 (123) (588) (53) (518)
MEI 7.427 29.241 7.420 29.937 6.939 29.386 6.954 28.883 (473) (358) (466) (1054) 15 (503)
JUN 7.797 37.038 7.744 37.681 6.593 35.979 8.250 37.133 453 95 506 (548) 1.657 1.154
JUL 10.825 47.863 9.400 47.081 9.200 45.179 9.639 46.772 (1186) (1091) 239 (309) 439 1.593
AGT 11.150 59.013 9.900 56.981 9.800 54.979 11.274 58.046 124 (967) 1.374 1.065 1.474 3.067
SEP 10.299 69.312 10.800 67.781 10.800 65.779 10.576 68.622 277 (690) (224) 841 (224) 2.843
OKT 9.800 79.112 10.010 77.791 10.489 76.268 10.727 79.349 927 237 717 1.558 238 3.081
NOP 9.640 88.752 9.560 87.351 9.841 86.109 - - - - - - - -

DES 8.460 97.212 9.344 96.695 8.771 94.880 - - - - - - - -
Tabel 4: Realisasi panen karyawan sendiri & harian lepas / afdeling:

BULAN : JANUARI 2016
PRODUKSI KS PRODUKSI BL JUMLAH
AFD
KG US KAPITASI KG US KAPITASI KG US KAPITASI
I 280.610 302 929 - - - 280.610 302 929
27
PRODUKSI KARY AWAN SENDIRI PRODUKSI KARY AWAN HARIAN LEPAS JUMLAH
AFD
II 345.370 353 978 - - - 345.370 353 978
III 115.320 271 426 - - - 115.320 271 426
IV 225.600 379 595 - - - 225.600 379 595
V 384.830 329 1.170 - - - 384.830 329 1.170
VI 212.580 332 640 - - - 212.580 332 640
VII 450.410 468 962 - - - 450.410 468 962
VIII 371.230 298 1.246 - - - 371.230 298 1.246
JLH 2.385.950 2.732 873 - - - 2.385.950 2.732 873
BULAN : PEBRUARI 2016

AFD
I 350.610 340 1.031 - - - 350.610 340 1.031
II 392.720 383 1.025 - - - 392.720 383 1.025
III 141.780 261 543 - - - 141.780 261 543
IV 240.370 339 709 - - - 240.370 339 709
V 352.480 377 935 - - - 352.480 377 935
VI 394.080 330 1.194 - - - 394.080 330 1.194
VII 407.680 487 837 - - - 407.680 487 837
VIII 393.500 333 1.182 - - - 393.500 333 1.182
JLH 2.673.220 2.850 938 - - - 2.673.220 2.850 938
S/D BULAN : PEBRUARI 2016

AFD
I 631.220 642 983 - - - 631.220 642 983
II 738.090 736 1.003 - - - 738.090 736 1.003
III 257.100 532 483 - - - 257.100 532 483
IV 465.970 718 649 - - - 465.970 718 649
V 737.310 706 1.044 - - - 737.310 706 1.044
VI 606.660 662 916 - - - 606.660 662 916
VII 858.090 955 899 - - - 858.090 955 899
28
AFD
VIII 764.730 631 1.212 - - - 764.730 631 1.212
JLH 5.059.170 5.582 906 - - - 5.059.170 5.582 906
BULAN : MARET 2016

AFD
I 487.900 370 1.319 - - - 487.900 370 1.319
II 477.370 416 1.148 - - - 477.370 416 1.148
III 206.830 275 752 - - - 206.830 275 752
IV 349.330 377 927 - - - 349.330 377 927
V 481.810 392 1.229 - - - 481.810 392 1.229
VI 619.260 468 1.323 - - - 619.260 468 1.323
VII 689.580 527 1.309 - - - 689.580 527 1.309
VIII 665.010 372 1.788 - - - 665.010 372 1.788
JLH 3.977.090 3.197 1.244 - - - 3.977.090 3.197 1.244
S/D BULAN : MARET 2016

AFD
I 1.119.120 1.012 1.106 - - - 1.119.120 1.012 1.106
II 1.215.460 1.152 1.055 - - - 1.215.460 1.152 1.055
III 463.930 807 575 - - - 463.930 807 575
IV 815.300 1.095 745 - - - 815.300 1.095 745
V 1.219.120 1.098 1.110 - - - 1.219.120 1.098 1.110
VI 1.225.920 1.130 1.085 - - - 1.225.920 1.130 1.085
VII 1.547.670 1.482 1.044 - - - 1.547.670 1.482 1.044
VIII 1.429.740 1.003 1.425 - - - 1.429.740 1.003 1.425
JLH 9.036.260 8.779 1.029 - - - 9.036.260 8.779 1.029
BULAN : APRIL 2016

AFD
I 578.930 390 1.484 101.480 174 583 680.410 564 1.206
29
AFD
II 581.630 509 1.143 224.730 247 910 806.360 756 1.067
III 310.340 338 918 37.190 75 496 347.530 413 841
IV 441.780 492 898 101.630 284 358 543.410 776 700
V 446.080 415 1.075 350.460 280 1.252 796.540 695 1.146
VI 591.750 465 1.273 343.660 308 1.116 935.410 773 1.210
VII 804.720 598 1.346 116.500 120 971 921.220 718 1.283
VIII 698.820 408 1.713 313.410 219 1.431 1.012.230 627 1.614
JLH 4.454.050 3.615 1.232 1.589.060 1.707 931 6.043.110 5.322 1.135
S/D BULAN : APRIL 2016

AFD
I 1.698.050 1.402 1.211 101.480 174 583 1.799.530 1.576 1.142
II 1.797.090 1.661 1.082 224.730 247 910 2.021.820 1.908 1.060
III 774.270 1.145 676 37.190 75 496 811.460 1.220 665
IV 1.257.080 1.587 792 101.630 284 358 1.358.710 1.871 726
V 1.665.200 1.513 1.101 350.460 280 1.252 2.015.660 1.793 1.124
VI 1.817.670 1.595 1.140 343.660 308 1.116 2.161.330 1.903 1.136
VII 2.352.390 2.080 1.131 116.500 120 971 2.468.890 2.200 1.122
VIII 2.128.560 1.411 1.509 313.410 219 1.431 2.441.970 1.630 1.498
JLH 13.490.310 12.394 1.088 1.589.060 1.707 931 15.079.370 14.101 1.069
BULAN : MEI 2016

AFD
I 635.450 360 1.765 204.380 311 657 839.830 671 1.252
II 574.550 504 1.140 299.850 261 1.149 874.400 765 1.143
III 394.550 312 1.265 49.870 87 573 444.420 399 1.114
IV 600.580 456 1.317 115.710 319 363 716.290 775 924
V 581.020 384 1.513 440.970 290 1.521 1.021.990 674 1.516
VI 687.090 432 1.590 390.600 317 1.232 1.077.690 749 1.439
VII 953.800 552 1.728 134.110 145 925 1.087.910 697 1.561
30
AFD
VIII 918.540 384 2.392 168.140 261 644 1.086.680 645 1.685
JLH 5.345.580 3.384 1.580 1.803.630 1.991 906 7.149.210 5.375 1.330
S/D BULAN : MEI 2016

AFD
I 2.333.500 1.762 1.324 305.860 485 631 2.639.360 2.247 1.175
II 2.371.640 2.165 1.095 524.580 508 1.033 2.896.220 2.673 1.084
III 1.168.820 1.457 802 87.060 162 537 1.255.880 1.619 776
IV 1.857.660 2.043 909 217.340 603 360 2.075.000 2.646 784
V 2.246.220 1.897 1.184 791.430 570 1.388 3.037.650 2.467 1.231
VI 2.504.760 2.027 1.236 734.260 625 1.175 3.239.020 2.652 1.221
VII 3.306.190 2.632 1.256 250.610 265 946 3.556.800 2.897 1.228
VIII 3.047.100 1.795 1.698 481.550 480 1.003 3.528.650 2.275 1.551
JLH 18.835.890 15.778 1.194 3.392.690 3.698 917 22.228.580 19.476 1.141
BULAN : JUNI 2016

AFD
I 496.930 390 1.274 285.500 435 656 782.430 825 948
II 629.340 546 1.153 373.300 261 1.430 1.002.640 807 1.242
III 445.580 338 1.318 46.380 87 533 491.960 425 1.158
IV 606.170 494 1.227 100.230 319 314 706.400 813 869
V 579.280 416 1.393 412.550 290 1.423 991.830 706 1.405
VI 598.790 468 1.279 367.830 319 1.153 966.620 787 1.228
VII 733.030 598 1.226 135.000 145 931 868.030 743 1.168
VIII 790.890 416 1.901 193.080 261 740 983.970 677 1.453
JLH 4.880.010 3.666 1.331 1.913.870 2.117 904 6.793.880 5.783 1.175
S/D BULAN : JUNI 2016

AFD
I 2.830.430 2.152 1.315 591.360 920 643 3.421.790 3.072 1.114
31
AFD
II 3.000.980 2.711 1.107 897.880 769 1.168 3.898.860 3.480 1.120
III 1.614.400 1.795 899 133.440 249 536 1.747.840 2.044 855
IV 2.463.830 2.537 971 317.570 922 344 2.781.400 3.459 804
V 2.825.500 2.313 1.222 1.203.980 860 1.400 4.029.480 3.173 1.270
VI 3.103.550 2.495 1.244 1.102.090 944 1.167 4.205.640 3.439 1.223
VII 4.039.220 3.230 1.251 385.610 410 941 4.424.830 3.640 1.216
VIII 3.837.990 2.211 1.736 674.630 741 910 4.512.620 2.952 1.529
JLH 23.715.900 19.444 1.220 5.306.560 5.815 913 29.022.460 25.259 1.149
BULAN : JULI 2016

AFD
I 691.120 360 1.920 426.100 745 572 1.117.220 1.105 1.011
II 737.890 504 1.464 469.720 259 1.814 1.207.610 763 1.583
III 572.980 312 1.836 168.300 330 510 741.280 642 1.155
IV 791.630 456 1.736 125.590 319 394 917.220 775 1.184
V 722.840 384 1.882 513.510 288 1.783 1.236.350 672 1.840
VI 683.240 432 1.582 428.870 319 1.344 1.112.110 751 1.481
VII 790.600 552 1.432 152.310 142 1.073 942.910 694 1.359
VIII 723.300 384 1.884 235.340 261 902 958.640 645 1.486
JLH 5.713.600 3.384 1.688 2.519.740 2.663 946 8.233.340 6.047 1.362
S/D BULAN : JULI 2016

AFD
I 3.521.550 2.512 1.402 1.017.460 1.665 611 4.539.010 4.177 1.087
II 3.738.870 3.215 1.163 1.367.600 1.028 1.330 5.106.470 4.243 1.204
III 2.187.380 2.107 1.038 301.740 579 521 2.489.120 2.686 927
IV 3.255.460 2.993 1.088 443.160 1.241 357 3.698.620 4.234 874
V 3.548.340 2.697 1.316 1.717.490 1.148 1.496 5.265.830 3.845 1.370
VI 3.786.790 2.927 1.294 1.530.960 1.263 1.212 5.317.750 4.190 1.269
VII 4.829.820 3.782 1.277 537.920 552 974 5.367.740 4.334 1.239
32
AFD
VIII 4.561.290 2.595 1.758 909.970 1.002 908 5.471.260 3.597 1.521
JLH 29.429.500 22.828 1.289 7.826.300 8.478 923 37.255.800 31.306 1.190
BULAN : AGUSTUS 2016

AFD
I 695.820 390 1.784 494.630 754 656 1.190.450 1.144 1.041
II 672.650 546 1.232 455.010 298 1.527 1.127.660 844 1.336
III 584.480 338 1.729 234.360 426 550 818.840 764 1.072
IV 731.070 465 1.572 120.980 327 370 852.050 792 1.076
V 698.870 416 1.680 503.060 290 1.735 1.201.930 706 1.702
VI 561.770 468 1.200 425.420 319 1.334 987.190 787 1.254
VII 722.470 598 1.208 240.000 198 1.212 962.470 796 1.209
VIII 693.160 416 1.666 239.150 252 949 932.310 668 1.396
JLH 5.360.290 3.637 1.474 2.712.610 2.864 947 8.072.900 6.501 1.242
S/D BULAN : AGUSTUS 2016

AFD
I 4.217.370 2.902 1.453 1.512.090 2.419 625 5.729.460 5.321 1.077
II 4.411.520 3.761 1.173 1.822.610 1.326 1.375 6.234.130 5.087 1.226
III 2.771.860 2.445 1.134 536.100 1.005 533 3.307.960 3.450 959
IV 3.986.530 3.458 1.153 564.140 1.568 360 4.550.670 5.026 905
V 4.247.210 3.113 1.364 2.220.550 1.438 1.544 6.467.760 4.551 1.421
VI 4.348.560 3.395 1.281 1.956.380 1.582 1.237 6.304.940 4.977 1.267
VII 5.552.290 4.380 1.268 777.920 750 1.037 6.330.210 5.130 1.234
VIII 5.254.450 3.011 1.745 1.149.120 1.254 916 6.403.570 4.265 1.501
JLH 34.789.790 26.465 1.315 10.538.910 11.342 929 45.328.700 37.807 1.199
BULAN : SEPTEMBER 2016

AFD
I 895.800 368 2.434 559.720 836 670 1.455.520 1.204 1.209
33
AFD
II 719.660 482 1.493 441.200 569 775 1.160.860 1.051 1.105
III 599.150 319 1.878 326.190 562 580 925.340 881 1.050
IV 761.860 459 1.660 242.200 269 900 1.004.060 728 1.379
V 749.490 363 2.065 623.950 536 1.164 1.373.440 899 1.528
VI 536.320 433 1.239 426.450 500 853 962.770 933 1.032
VII 730.010 592 1.233 235.810 212 1.112 965.820 804 1.201
VIII 619.590 382 1.622 278.300 453 614 897.890 835 1.075
JLH 5.611.880 3.398 1.652 3.133.820 3.937 796 8.745.700 7.335 1.192
S/D BULAN : SEPTEMBER 2016

AFD
I 5.113.170 3.270 1.564 2.071.810 3.255 637 7.184.980 6.525 1.101
II 5.131.180 4.243 1.209 2.263.810 1.895 1.195 7.394.990 6.138 1.205
III 3.371.010 2.764 1.220 862.290 1.567 550 4.233.300 4.331 977
IV 4.748.390 3.917 1.212 806.340 1.837 439 5.554.730 5.754 965
V 4.996.700 3.476 1.437 2.844.500 1.974 1.441 7.841.200 5.450 1.439
VI 4.884.880 3.828 1.276 2.382.830 2.082 1.144 7.267.710 5.910 1.230
VII 6.282.300 4.972 1.264 1.013.730 962 1.054 7.296.030 5.934 1.230
VIII 5.874.040 3.393 1.731 1.427.420 1.707 836 7.301.460 5.100 1.432
JLH 40.401.670 29.863 1.353 13.672.730 15.279 895 54.074.400 45.142 1.198
BULAN : OKTOBER 2016

AFD
I 734.820 388 1.894 480.070 870 552 1.214.890 1.258 966
II 683.080 523 1.306 338.580 557 608 1.021.660 1.080 946
III 509.300 330 1.543 287.550 549 524 796.850 879 907
IV 681.900 437 1.560 160.140 285 562 842.040 722 1.166
V 602.070 383 1.572 471.180 575 819 1.073.250 958 1.120
VI 420.610 465 905 313.120 412 760 733.730 877 837
VII 551.220 636 867 236.700 296 800 787.920 932 845
34
AFD
VIII 449.400 394 1.141 241.260 373 647 690.660 767 900
JLH 4.632.400 3.556 1.303 2.528.600 3.917 646 7.161.000 7.473 958
S/D BULAN : OKTOBER 2016

AFD
I 5.847.990 3.658 1.599 2.551.880 4.125 619 8.399.870 7.783 1.079
II 5.814.260 4.766 1.220 2.602.390 2.452 1.061 8.416.650 7.218 1.166
III 3.880.310 3.094 1.254 1.149.840 2.116 543 5.030.150 5.210 965
IV 5.430.290 4.354 1.247 966.480 2.122 455 6.396.770 6.476 988
V 5.598.770 3.859 1.451 3.315.680 2.549 1.301 8.914.450 6.408 1.391
VI 5.305.490 4.293 1.236 2.695.950 2.494 1.081 8.001.440 6.787 1.179
VII 6.833.520 5.608 1.219 1.250.430 1.258 994 8.083.950 6.866 1.177
VIII 6.323.440 3.787 1.670 1.668.680 2.080 802 7.992.120 5.867 1.362
JLH 45.034.070 33.419 1.348 16.201.330 19.196 844 61.235.400 52.615 1.164
BULAN : NOPEMBER 2016

AFD
I 623.850 383 1.629 421.710 837 504 1.045.560 1.220 857
II 602.630 499 1.208 287.000 460 624 889.630 959 928
III 411.490 305 1.349 331.060 578 573 742.550 883 841
IV 627.090 426 1.472 127.080 321 396 754.170 747 1.010
V 487.070 381 1.278 431.410 573 753 918.480 954 963
VI 401.810 474 848 243.310 397 613 645.120 871 741
VII 410.290 590 695 204.450 303 675 614.740 893 688
VIII 301.020 375 803 219.000 414 529 520.020 789 659
JLH 3.865.250 3.433 1.126 2.265.020 3.883 583 6.130.270 7.316 838
S/D BULAN : NOPEMBER 2016 (Tgl 01 Jan S/d 25 Nop 2016)

AFD
I 6.471.840 4.041 1.602 2.973.590 4.962 599 9.445.430 9.003 1.049
35
AFD
II 6.416.890 5.265 1.219 2.889.390 2.912 992 9.306.280 8.177 1.138
III 4.291.800 3.399 1.263 1.480.900 2.694 550 5.772.700 6.093 947
IV 6.057.380 4.780 1.267 1.093.560 2.443 448 7.150.940 7.223 990
V 6.085.840 4.240 1.435 3.747.090 3.122 1.200 9.832.930 7.362 1.336
VI 5.707.300 4.767 1.197 2.939.260 2.891 1.017 8.646.560 7.658 1.129
VII 7.243.810 6.198 1.169 1.454.880 1.561 932 8.698.690 7.759 1.121
VIII 6.624.460 4.162 1.592 1.887.680 2.494 757 8.512.140 6.656 1.279
JLH 48.899.320 36.852 1.327 18.466.350 23.079 800 67.365.670 59.931 1.124
BULAN : DESEMBER 2016

AFD
I 619.020 380 1.629 377.860 690 548 996.880 1.070 932
II 621.950 483 1.288 269.070 401 671 891.020 884 1.008
III 435.060 335 1.299 299.400 513 584 734.460 848 866
IV 695.960 431 1.615 172.270 324 532 868.230 755 1.150
V 444.950 391 1.138 366.870 531 691 811.820 922 880
VI 372.290 461 808 282.250 407 693 654.540 868 754
VII 421.710 610 691 222.860 261 854 644.570 871 740
VIII 331.600 371 894 246.220 397 620 577.820 768 752
JLH 3.942.540 3.462 1.139 2.236.800 3.524 635 6.179.340 6.986 885
S/D BULAN : DESEMBER 2016

AFD
I 7.090.860 4.421 1.604 3.351.450 5.652 593 10.442.310 10.073 1.037
II 7.038.840 5.748 1.225 3.158.460 3.313 953 10.197.300 9.061 1.125
III 4.726.860 3.734 1.266 1.780.300 3.207 555 6.507.160 6.941 937
IV 6.753.340 5.211 1.296 1.265.830 2.767 457 8.019.170 7.978 1.005
V 6.530.790 4.631 1.410 4.113.960 3.653 1.126 10.644.750 8.284 1.285
VI 6.079.590 5.228 1.163 3.221.510 3.298 977 9.301.100 8.526 1.091
VII 7.665.520 6.808 1.126 1.677.740 1.822 921 9.343.260 8.630 1.083
36
AFD
VIII 6.956.060 4.533 1.535 2.133.900 2.891 738 9.089.960 7.424 1.224
JLH 52.841.860 40.314 1.311 20.703.150 26.603 778 73.545.010 66.917 1.099
Tabel 5: Realisasi panen karyawan sendiri & harian lepas / afdeling:

BULAN : JANUARI 2017
AFD
I 455.760 356 1.280 328.860 620 530 784.620 976 804
II 454.730 461 986 220.840 359 615 675.570 820 824
III 259.930 278 935 277.260 482 575 537.190 760 707
IV 491.400 396 1.241 106.210 228 466 597.610 624 958
V 361.080 366 987 260.280 404 644 621.360 770 807
VI 239.510 411 583 177.480 395 449 416.990 806 517
VII 388.530 530 733 144.000 164 878 532.530 694 767
VIII 321.800 352 914 190.790 291 656 512.590 643 797
JLH 2.972.740 3.150 944 1.705.720 2.943 580 4.678.460 6.093 768
BULAN : PEBRUARI 2017

AFD
I 400.450 320 1.251 295.500 558 530 695.950 878 793
II 441.420 394 1.120 195.740 346 566 637.160 740 861
III 182.420 290 629 285.190 460 620 467.610 750 623
IV 443.990 398 1.116 114.750 281 408 558.740 679 823
V 311.080 319 975 254.140 318 799 565.220 637 887
VI 214.930 401 536 171.780 384 447 386.710 785 493
VII 442.350 519 852 131.920 122 1.081 574.270 641 896
VIII 262.820 314 837 207.900 360 578 470.720 674 698
JLH 2.699.460 2.955 914 1.656.920 2.829 586 4.356.380 5.784 753
S/D BULAN : PEBRUARI 2017

AFD
I 856.210 676 1.267 624.360 1.178 530 1.480.570 1.854 799
II 896.150 855 1.048 416.580 705 591 1.312.730 1.560 841
37
AFD
III 442.350 568 779 562.450 942 597 1.004.800 1.510 665
IV 935.390 794 1.178 220.960 509 434 1.156.350 1.303 887
V 672.160 685 981 514.420 722 712 1.186.580 1.407 843
VI 454.440 812 560 349.260 779 448 803.700 1.591 505
VII 830.880 1.049 792 275.920 286 965 1.106.800 1.335 829
VIII 584.620 666 878 398.690 651 612 983.310 1.317 747
JLH 5.672.200 6.105 929 3.362.640 5.772 583 9.034.840 11.877 761
BULAN : MARET 2017

AFD
I 524.630 377 1.392 389.560 549 710 914.190 926 987
II 580.990 447 1.300 299.590 392 764 880.580 839 1.050
III 271.790 305 891 406.170 515 789 677.960 820 827
IV 665.010 441 1.508 149.030 267 558 814.040 708 1.150
V 343.730 357 963 330.930 401 825 674.660 758 890
VI 370.120 435 851 301.120 424 710 671.240 859 781
VII 793.610 599 1.325 184.030 121 1.521 977.640 720 1.358
VIII 451.630 329 1.373 386.100 353 1.094 837.730 682 1.228
JLH 4.001.510 3.290 1.216 2.446.530 3.022 810 .448.040 6.312 1.022
S/D BULAN : MARET 2017

AFD
I 1.380.840 1.053 1.311 1.013.920 1.727 587 2.394.760 2.780 861
II 1.477.140 1.302 1.135 716.170 1.097 653 2.193.310 2.399 914
III 714.140 873 818 968.620 1.457 665 1.682.760 2.330 722
IV 1.600.400 1.235 1.296 369.990 776 477 1.970.390 2.011 980
V 1.015.890 1.042 975 845.350 1.123 753 1.861.240 2.165 860
VI 824.560 1.247 661 650.380 1.203 541 1.474.940 2.450 602
VII 1.624.490 1.648 986 459.950 407 1.130 2.084.440 2.055 1.014
VIII 1.036.250 995 1.041 784.790 1.004 782 1.821.040 1.999 911
JLH 9.673.710 9.395 1.030 5.809.170 8.794 661 15.482.880 18.189 851
38
BULAN : APRIL 2017
AFD
I 587.780 325 1.809 298.930 216 1.384 886.710 541 1.639
II 599.910 401 1.496 340.870 327 1.042 940.780 728 1.292
III 376.100 271 1.388 340.510 372 915 716.610 643 1.114
IV 586.500 384 1.527 206.260 211 978 792.760 595 1.332
V 470.740 302 1.559 254.690 212 1.201 725.430 514 1.411
VI 439.920 334 1.317 331.670 267 1.242 771.590 601 1.284
VII 743.550 516 1.441 114.390 60 1.907 857.940 576 1.489
VIII 507.780 332 1.529 246.850 246 1.003 754.630 578 1.306
JLH 4.312.280 2.865 1.505 2.134.170 1.911 1.117 6.446.450 4.776 1.350
S/D BULAN : APRIL 2017

AFD
I 1.968.620 1.378 1.429 1.312.850 1.943 676 3.281.470 3.321 988
II 2.077.050 1.703 1.220 1.057.040 1.424 742 3.134.090 3.127 1.002
III 1.090.240 1.144 953 1.309.130 1.829 716 2.399.370 2.973 807
IV 2.186.900 1.619 1.351 576.250 987 584 2.763.150 2.606 1.060
V 1.486.630 1.344 1.106 1.100.040 1.335 824 2.586.670 2.679 966
VI 1.264.480 1.581 800 982.050 1.470 668 2.246.530 3.051 736
VII 2.368.040 2.164 1.094 574.340 467 1.230 2.942.380 2.631 1.118
VIII 1.544.030 1.327 1.164 1.031.640 1.250 825 2.575.670 2.577 999
JLH 3.985.990 12.260 1.141 7.943.340 10.705 742 21.929.330 22.965 955
BULAN : MEI 2017

AFD
I 825.430 353 2.338 178.830 130 1.376 1.004.260 483 2.079
II 772.300 440 1.755 299.580 259 1.157 1.071.880 699 1.533
III 542.970 299 1.816 283.730 270 1.051 826.700 569 1.453
IV 629.660 403 1.562 165.300 189 875 794.960 592 1.343
V 575.160 328 1.754 256.450 204 1.257 831.610 532 1.563
VI 544.710 390 1.397 318.670 263 1.212 863.380 653 1.322
VII 764.820 545 1.403 40.180 31 1.296 805.000 576 1.398
VIII 494.800 322 1.537 261.690 255 1.026 756.490 577 1.311
JLH 5.149.850 3.080 1.672 1.804.430 1.601 1.127 6.954.280 4.681 1.486
39
S/D BULAN : MEI 2017
AFD
I 2.794.050 1.731 1.614 1.491.680 2.073 720 4.285.730 3.804 1.127
II 2.849.350 2.143 1.330 1.356.620 1.683 806 4.205.970 3.826 1.099
III 1.633.210 1.443 1.132 1.592.860 2.099 759 3.226.070 3.542 911
IV 2.816.560 2.022 1.393 741.550 1.176 631 3.558.110 3.198 1.113
V 2.061.790 1.672 1.233 1.356.490 1.539 881 3.418.280 3.211 1.065
VI 1.809.190 1.971 918 1.300.720 1.733 751 3.109.910 3.704 840
VII 3.132.860 2.709 1.156 614.520 498 1.234 3.747.380 3.207 1.169
VIII 2.038.830 1.649 1.236 1.293.330 1.505 859 3.332.160 3.154 1.056
JLH 19.135.840 15.340 1.247 9.747.770 12.306 792 28.883.610 27.646 1.045
BULAN : JUNI 2017

AFD
I 850.230 338 2.515 351.870 312 1.128 1.202.100 650 1.849
II 808.350 406 1.991 400.830 392 1.023 1.209.180 798 1.515
III 498.250 288 1.730 535.460 466 1.149 1.033.710 754 1.371
IV 749.050 344 2.177 215.690 249 866 964.740 593 1.627
V 590.360 316 1.868 483.050 406 1.190 1.073.410 722 1.487
VI 601.870 361 1.667 356.100 326 1.092 957.970 687 1.394
VII 748.500 527 1.420 213.270 158 1.350 961.770 685 1.404
VIII 597.170 339 1.762 249.570 234 1.067 846.740 573 1.478
JLH 5.443.780 2.919 1.865 2.805.840 2.543 1.103 8.249.620 5.462 1.510
S/D BULAN : JUNI 2017

AFD
I 3.644.280 2.069 1.761 1.843.550 2.385 773 5.487.830 4.454 1.232
II 3.657.700 2.549 1.435 1.757.450 2.075 847 5.415.150 4.624 1.171
III 2.131.460 1.731 1.231 2.128.320 2.565 830 4.259.780 4.296 992
IV 3.565.610 2.366 1.507 957.240 1.425 672 4.522.850 3.791 1.193
V 2.652.150 1.988 1.334 1.839.540 1.945 946 4.491.690 3.933 1.142
VI 2.411.060 2.332 1.034 1.656.820 2.059 805 4.067.880 4.391 926
VII 3.881.360 3.236 1.199 827.790 656 1.262 4.709.150 3.892 1.210
40
AFD
VIII 2.636.000 1.988 1.326 1.542.900 1.739 887 4.178.900 3.727 1.121
JLH 24.579.620 18.259 1.346 12.553.610 14.849 845 37.133.230 33.108 1.122
BULAN : JULI 2017

AFD
I 634.960 370 1.716 825.910 731 1.130 1.460.870 1.101 1.327
II 1.039.710 457 2.275 525.930 469 1.121 1.565.640 926 1.691
III 403.090 317 1.272 783.970 756 1.037 1.187.060 1.073 1.106
IV 643.880 396 1.626 383.270 499 768 1.027.150 895 1.148
V 726.880 334 2.176 611.650 478 1.280 1.338.530 812 1.648
VI 588.790 374 1.574 548.590 586 936 1.137.380 960 1.185
VII 682.190 586 1.164 288.610 240 1.203 970.800 826 1.175
VIII 519.620 372 1.397 432.090 362 1.194 951.710 734 1.297
JLH 5.239.120 3.206 1.634 4.400.020 4.121 1.068 9.639.140 7.327 1.316
S/D BULAN : JULI 2017

AFD
I 4.279.240 2.439 1.755 2.669.460 3.116 857 6.948.700 5.555 1.251
II 4.697.410 3.006 1.563 2.283.380 2.544 898 6.980.790 5.550 1.258
III 2.534.550 2.048 1.238 2.912.290 3.321 877 5.446.840 5.369 1.014
IV 4.209.490 2.762 1.524 1.340.510 1.924 697 5.550.000 4.686 1.184
V 3.379.030 2.322 1.455 2.451.190 2.423 1.012 5.830.220 4.745 1.229
VI 2.999.850 2.706 1.109 2.205.410 2.645 834 5.205.260 5.351 973
VII 4.563.550 3.822 1.194 1.116.400 896 1.246 5.679.950 4.718 1.204
VIII 3.155.620 2.360 1.337 1.974.990 2.101 940 5.130.610 4.461 1.150
JLH 29.818.740 21.465 1.389 16.953.630 18.970 894 46.772.370 40.435 1.157
BULAN : AGUSTUS 2017

AFD
I 853.500 370 2.307 1.064.850 669 1.592 1.918.350 1.039 1.846
II 1.115.440 473 2.358 574.310 424 1.355 1.689.750 897 1.884
III 481.400 315 1.528 976.130 709 1.377 1.457.530 1.024 1.423
IV 637.260 348 1.831 647.750 513 1.263 1.285.010 861 1.492
41
AFD
V 742.940 349 2.129 781.200 474 1.648 1.524.140 823 1.852
VI 652.240 381 1.712 679.210 599 1.134 1.331.450 980 1.359
VII 762.490 584 1.306 339.950 264 1.288 1.102.440 848 1.300
VIII 521.710 326 1.600 443.260 309 1.434 964.970 635 1.520
JLH 5.766.980 3.146 1.833 5.506.660 3.961 1.390 11.273.640 7.107 1.586
S/D BULAN : AGUSTUS 2017

AFD
I 5.132.740 2.809 1.827 3.734.310 3.785 987 8.867.050 6.594 1.345
II 5.812.850 3.479 1.671 2.857.690 2.968 963 8.670.540 6.447 1.345
III 3.015.950 2.363 1.276 3.888.420 4.030 965 6.904.370 6.393 1.080
IV 4.846.750 3.110 1.558 1.988.260 2.437 816 6.835.010 5.547 1.232
V 4.121.970 2.671 1.543 3.232.390 2.897 1.116 7.354.360 5.568 1.321
VI 3.652.090 3.087 1.183 2.884.620 3.244 889 6.536.710 6.331 1.032
VII 5.326.040 4.406 1.209 1.456.350 1.160 1.255 6.782.390 5.566 1.219
VIII 3.677.330 2.686 1.369 2.418.250 2.410 1.003 6.095.580 5.096 1.196
JLH 35.585.720 24.611 1.446 22.460.290 22.931 979 58.046.010 47.542 1.221
BULAN : SEPTEMBER 2017

AFD
I 929.820 344 2.703 1.003.990 570 1.761 1.933.810 914 2.116
II 1.087.490 425 2.559 559.480 401 1.395 1.646.970 826 1.994
III 467.290 296 1.579 832.860 646 1.289 1.300.150 942 1.380
IV 624.220 340 1.836 640.870 477 1.344 1.265.090 817 1.548
V 732.180 323 2.267 679.600 422 1.610 1.411.780 745 1.895
VI 556.720 374 1.489 651.770 574 1.135 1.208.490 948 1.275
VII 665.620 507 1.313 316.330 223 1.419 981.950 730 1.345
VIII 429.340 263 1.632 398.050 290 1.373 827.390 553 1.496
JLH 5.492.680 2.872 1.912 5.082.950 3.603 1.411 10.575.630 6.475 1.633
S/D BULAN : SEPTEMBER 2017

AFD
I 6.062.560 3.153 1.923 4.738.300 4.355 1.088 10.800.860 7.508 1.439
42
AFD
II 6.900.340 3.904 1.768 3.417.170 3.369 1.014 10.317.510 7.273 1.419
III 3.483.240 2.659 1.310 4.721.280 4.676 1.010 8.204.520 7.335 1.119
IV 5.470.970 3.450 1.586 2.629.130 2.914 902 8.100.100 6.364 1.273
V 4.854.150 2.994 1.621 3.911.990 3.319 1.179 8.766.140 6.313 1.389
VI 4.208.810 3.461 1.216 3.536.390 3.818 926 7.745.200 7.279 1.064
VII 5.991.660 4.913 1.220 1.772.680 1.383 1.282 7.764.340 6.296 1.233
VIII 4.106.670 2.949 1.393 2.816.300 2.700 1.043 6.922.970 5.649 1.226
JLH 41.078.400 27.483 1.495 27.543.240 26.534 1.038 68.621.640 54.017 1.270
BULAN : OKTOBER 2017

AFD
I 932.020 378 2.466 1.016.620 606 1.678 1.948.640 984 1.980
II 1.162.670 454 2.561 591.930 506 1.170 1.754.600 960 1.828
III 472.460 323 1.463 842.750 723 1.166 1.315.210 1.046 1.257
IV 627.960 356 1.764 656.680 494 1.329 1.284.640 850 1.511
V 655.710 355 1.847 726.270 478 1.519 1.381.980 833 1.659
VI 661.760 416 1.591 609.410 628 970 1.271.170 1.044 1.218
VII 645.670 506 1.276 324.550 266 1.220 970.220 772 1.257
VIII 422.090 273 1.546 378.980 323 1.173 801.070 596 1.344
JLH 5.580.340 3.061 1.823 5.147.190 4.024 1.279 10.727.530 7.085 1.514
S/D B ULAN : OKTOB ER 2017

AFD
I 6.994.580 3.531 1.981 5.754.920 4.961 1.160 12.749.500 8.492 1.501
II 8.063.010 4.358 1.850 4.009.100 3.875 1.035 12.072.110 8.233 1.466
III 3.955.700 2.982 1.327 5.564.030 5.399 1.031 9.519.730 8.381 1.136
IV 6.098.930 3.806 1.602 3.285.810 3.408 964 9.384.740 7.214 1.301
V 5.509.860 3.349 1.645 4.638.260 3.797 1.222 10.148.120 7.146 1.420
VI 4.870.570 3.877 1.256 4.145.800 4.446 932 9.016.370 8.323 1.083
VII 6.637.330 5.419 1.225 2.097.230 1.649 1.272 8.734.560 7.068 1.236
VIII 4.528.760 3.222 1.406 3.195.280 3.023 1.057 7.724.040 6.245 1.237
JLH 46.658.740 30.544 1.528 32.690.430 30.558 1.070 79.349.170 61.102 1.299
43
Tabel 6: Profit Kebun SAL Tahun 2017
Minya
Minyak Inti
Swit +
Harga Minyak Minya Swit
Biaya TBS Inti Sawit Sawit Sawit
Inti Profit and Loss
Bulan Pokok Sawit + Inti Sawit
(%) (%)
Sawit
(%)
Bln Bln Bln Bln Bln Bln Bln Bln
Bln ini s/d s/d s/d s/d s/d s/d s/d s/d s/d Bln ini s/d
ini ini ini ini ini ini ini ini
Januari 6.418.149.149 6.418.149.140 5.530,96 5.530,96 4.585.330 4.585.330 1.000.355 1.000.355 160.049 160.049 1.160.404 1.160.404 21,82 21,82 3,49 3,49 25,31 25,31 2.657.559.497 2.657.559.497
Pebruari 12.213.756.957 18.631.906.097 8.404,4 6 8.179,28 4.291.030 8.876.360 959.803 1.960.158 157.734 317.783 1.117.537 2.277.941 22,37 22,08 3,68 3,58 26,04 25,66 (3.246.673.336) (589.113.389)
Maret 8.101.794.262 26.733.700.359 4.975.37 6.843,7 0 6.223.220 15.009.580 1.396.751 3.356.909 231.629 549.412 1.628.380 3.906.321 22,44 22,23 3,72 3,64 26,17 25,87 4.008.576.963 3.419.463.574
April 6.315.588.035 33.049.688.394 3.803,22 5.936,70 6.381.590 21.481.170 1.432.326 4.789.235 228.371 777.783 1.660.697 5.567.018 22,44 22,30 3,58 3,62 26,02 25,92 3.520.657.819 6.940.121.393
Mei 7.491.788.153 40.541.476.547 4.356,90 5.563,89 6.563.000 28.044.170 1.482.638 6.271.873 236.883 1.014.666 1.719.521 7.286.539 22,59 22,36 2,80 3,62 20,32 25,98 4.027.660.475 10.967.781.868
Juni 8.137.864.191 48.679.340.738 3.663,90 5.120,03 8.460.160 36.504.330 1.916.265 8.168.138 304.831 1.319.497 2.221.096 9.507.635 22,65 22,43 3,60 3,61 26,25 26,05 7.269.868.989 18.237.650.857
Juli 8.327.441.069 57.006.781.807 3.242,7 7 4.721,1 2 9.970.450 46.474.780 2.237.931 10.426.069 329.276 1.648.773 2.567.207 12.074.842 22,45 22,43 3,30 3,55 25,75 25,98 8.118.156.296 26.355.807.153
Agustus 9.872.787.094 66.879.568.901 3.424,31 4.471,1 6 11.379.580 57.854.360 2.534.697 12.960.766 348.449 1.997.222 2.883.146 14.957.988 22,27 22,40 3,06 3,45 25,34 25,85 10.851.039.918 37.206.847.071
September 12.658.284.696 79.537.853.597 5.642,58 4.623,93 8.896.000 66.750.360 1.974.855 14.935.621 268.495 2.265.717 2.243.350 17.201.338 22,20 22,38 3,02 3,39 25,22 25,77 8.059.063.155 45.265.910.226
Oktober
Nopember
Desember
44
Rendahnya capaian produksi tersebut juga didukung oleh tingkat disiplin kehadiran dan
jam kerja karyawan sebagaimana data pada tabel 6, tabel 7 dan tabel 8 dibawah ini.
Tabel 7: Rekapitulasi Absensi Karyawan
Jumlah Ketidak-hadiran Karyaw an Tahun 2016
NO UNIT KERJA Jan Peb Mar Apr Mei Jun Jul Agt Sep Okt Nop Des
M
1 Afdeling I S
M
2 Afdeling II S
M
3 Afdeling III S
M
4 Afdeling IV S
M
5 Afdeling V S
M
6 Afdeling VI S
M
7 Afdeling VII S
M
8 Afdeling VIII
S
Tabel 8: Rekapitulasi Absensi Karyawan

Jumlah Ketidak-hadiran Karyaw an Tahun 2017
NO UNIT KERJA
Jan Peb Mar Apr Mei Jun Jul Agt Sep Okt Nop Des
M
1 Afdeling I
S
M
2 Afdeling II
S
M
3 Afdeling III
S
M
4 Afdeling IV
S
M
5 Afdeling V
S
M
6 Afdeling VI
S
M
7 Afdeling VII
S
M
8 Afdeling VIII
S
Ada empat cara tenaga kerja mengungkapkan ketidakpuasan Robbins (2003):

a) Mengabaikan (Neglect) yaitu sikap dengan membiarkan keadaan menjadi lebih
buruk seperti sering absen atau semakin sering membuat kesalahan.
b) Kesetiaan (loyality) yaitu menunggu secara pasif samapi kondisi menjadi lebih baik
termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar.
c) Keluar (Exit) yaitu meninggalkan pekerjaan termasuk mencari pekerjaan lain.
d) Menyuarakan (Voice) yaitu memberikan saran perbaikan dan mendiskusikan
masalah dengan atasan untuk memperbaiki kondisi.
45
Dan dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja, adalah:
1) Dampak terhadap Produktivitas;
2) Dampak terhadap Ketidakpuasan (Absenteisme) dan Keluarnya Tenaga Kerja
(TurnOver);
3) Dampak terhadap Kesehatan.
Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat korelasi negatif yang kuat. Dengan kata
lain apabila ketidak-puasan meningkat, jumlah kehadiran juga akan turun. Dan ketidak-
hadiran tidak hanya dilihat dari angka kemangkira n tetapi juga dari angka cuti sakit
karyawan.
c) Si Emosional yang bertopi me rah
Produksi TBS yang dihasilkan oleh para karyawan cenderung berada jauh dibawah
potensi produksi karena manajer tidak pernah meminta umpan balik dari para karyawan
afdeling tentang kendala yang mereka hadapi. Dan bahkan manajer seringkali
menjatuhkan hukuman kepada mereka tanpa mau mendengar dan menerima alasan-
alasan mereka. Sebaliknya, para karyawan juga dalam melaksanakan tugas-tugasnya
cenderung mengabaikan norma-norma kerja yang telah ditetapkan di perusahaan.
Untuk mengatasi hal ini, solusi yang harus dilakukan adalah memperbaiki hubungan
antara Manajer dengan karyawan. Ciptakan komunikasi interpersonal dengan karyawan
agar para karyawan merasa dihargai atas pekerjaan yang mereka lakukan. Bila karyawan
merasa senang, maka mereka akan bekerja dengan lebih baik dan bertanggung jawab.
Untuk menjaga karyawan agar merasa puas, maka kompensasi dan kondisi kerja harus
memadai. Karyawan akan tidak puas apabila faktor-faktor higienes/ekstrinsik ini
dirasakan tidak mencukupi dan karyawan merasa puas apabila faktor- faktor
motivasional/intrinsik ini diberikan kepada karyawan, sehingga akan memotivasi
karyawan untuk bekerja lebih produktif.
d) Si Perhitungan yang bertopi hitam
Kepuasan kerja bersifat individual, sehingga tingkat kepuasan kerja setiap karyawan
berbeda-beda. Banyak faktor yang perlu mendapatkan perhatian jika ingin
menumbuhkan rasa puas pada diri masingmasing karyawan, antara lain; imbalan,
lingkungan kerja hubungan antara atasan dengan bawahan, dan sebagainya. Kepuasan
dan ketidakpuasan kerja akan muncul ketika seorang karyawan membandingkan antara
kenyataan dan harapan- harapan mereka di tempat kerja. Seorang karyawan akan merasa
puas jika faktor-faktor yang berkaitan dengan pekerjaan dan pribadinya terpenuhi.
Dalam hal kepuasan kerja, Gilmer (1966) menyebutkan faktor- fakor yang
mempengaruhi kepuasan kerja adalah kesempatan untuk maju, keamanan kerja, gaji,
perusahaan dan menejemen, faktor intrinsik dan pekerjaan, kondisi kerja, aspek sosial
dalam pekerjaan, komunikasi, fasilitas (Asad, 2003:114). Sementara menurut
Heidjrachman dan Husna mengemukakan beberapa faktor mengenai kebutuhan dan
keinginan pegawai, yakni gaji yang baik, pekerjaan yang aman, rekan sekerja yang
kompak, pekerjaan yang berarti, kesempatan untuk maju, pimpinan yang adil dan
bijaksana, penghargaan dan perintah yang wajar dan organisasi atau tempat kerja
yang dihargai oleh masyarakat. Sehingga, berdasarkan kondisi yang ada saat ini,
46
rencana untuk membangun budaya komunikasi interpersonal untuk meningkatkan
motivasi kerja hanya bermanfaat bila hal- hal tersebut dapat diperhatikan.
Secara umum ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja:
- faktor pekerjaan seperti jenis pekerjaan, pangkat/golongan, kesempatan pro mosi,
interaksi di tempat kerja, mutu supervisi dan sebagainya: dan
- faktor individu karyawan misalnya kemampuan, keterampilan, motivasi, pendidikan,
kepribadian, sikap kerja dan sebagainya.
Bila hal- hal yang dapat mewadahi terpenuhinya kedua faktor diatas belum dirumuskan
secara seksama, dikhawatirkan strategi ini hanya akan membuang-buang waktu tanpa
hasil, karena secara substantif bahwa kepuasan kerja merupakan sikap positif atau
negatif yang dimiliki seorang karyawan terhadap pekerjaannya. Sikap ini mer upakan
hasil persepsi karyawan terhadap pekerjaannya. Seorang karyawan yang memiliki
tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan sikap yang positif terhadap
pekerjaannya, sedangkan karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja rendah
menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya, karena kepuasan kerja
menunjukkan suatu sikap bukan perilaku.
e) Si Optimis yang be rtopi kuning
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional, baik yang menyenangkan maupun tidak
menyenangkan. Karyawan yang merasa puas dan senang dalam melaksanakan
pekerjaannya akan memandang pekerjaan sebagai sebuah hobbi/kesenagan. Sebaliknya
karyawan tidak puas akan memandang pekerjaannya sebagai beban.
Oleh karena itu, dengan menjalankan strategi komunikasi interpersonal, tidak hanya
dapat menciptakan rasa puas didalam diri masingmasing karyawan, tetapi juga ada rasa
aman dalam melaksanakan pekerjaan. Kenapa rasa puas dan rasa aman ini dapat dapat
tumbuh dalam diri setiap karyawan..? Jawabnya, karena aktivitas supervisi yang
dilakukan oleh para asisten menjadi lebih berkualitas, dan terjalin hubungan
interpersonal yang baik, baik antara atasan dengan bawahan, maupun antara sesama
pekerja. Sehingga, prosedur kerja yang telah ditetapkan di perusahaan dapat dipatuhi dan
dilaksanakan dengan baik,.
f) Si Kreatif yang bertopi hijau
Motivasi seseorang untuk mencapai performance tertentu tergantung pada persepsinya
antara interaksi actions dan outcomes. Oleh sebab itu motivasi tergantung pada situasi
dimana dan bagaimana mereka mengkaitkannya dengan kebutuhan. Adapun implikasi
yang perlu dilakukan, adalah:
1) Menentukan jenis outcomes atau rewards yang memiliki valensi bagi pekerja.
2) Menentukan jenis perilaku yang diinginkan.
3) Menentukan level yang diinginkan dari performance yang dapat dicapai.
4) Menghubungkan keinginan outcomes ke performance yang diinginkan.
5) Menganalisis total situasi pada expectancies yang bertentangan.
6) Mengbuat perubahan dalam outcomes yang cukup besar.
Mengapa hal ini perlu...? karena kepuasan kerja memiliki hubungan dengan
job performance, yaitu:
(1) kepuasan kerja berpengaruh pada job performance;
47
(2) job performance berpengaruh pada kepuasan kerja; dan
(3) hubungan antara kepuasan kerja dan job performance dimoderasi oleh variabel-
variabel lain seperti rewards dan sebagainya.
Dalam Teori Keadilan (Equity Theory) yang dikemukakan oleh J. Stacy Adam, bahwa
karyawan akan membandingkan usaha dan imbalan dengan orang lain dalam situasi
kerja yang sama (Ivancevich & Matteson, 2002). Karyawan akan membandingkan antara
masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan dan keluaran orang lain,
kemudian merespon untuk menghilangkan setiap ketidakadilan. Karyawan mungkin
akan membandingkan diri mereka dengan teman-teman, tetangga, rekan sekerja, rekan
pada organisasi lain, atau pekerjaan masa lalu yang mereka lakukan (Robbins, 1996).
Perbandingan ini berdasarkan persepsi masingmasing individu dan bersifat personal
(Mathis dan Jackson, 2001). Hal tersebut dapat dimengerti karena Teori keadilan
didasarkan pada asumsi bahwa setiap individu dimotivasi oleh suatu keinginan untuk
diperlakukan adil di pekerjaan. Individu bekerja untuk mendapatkan rewards dari
organisasi. Ada empat ukuran penting dalam teori ini (Ivancevich & Matteson, 2002):
(1) Person.
Individu yang merasa diperlakukan adil atau tidak adil.
(2) Comparison other.
Setiap individu atau kelompok akan digunakan oleh seseorang sebagai pembanding
rasio input dan outcomes.
(3) Input.
Karakteristik individu yang dibawa ke dalam pekerjaan, misalnya skills, experience,
learning, umur, sex, dan ras.
(4) Outcomes.
Sesuatu yang diterima oleh seseorang dari pekerjaannya, seperti pengakuan,
tunjangan, dan upah.
Karyawan merasa adil jika menganggap bahwa rasio input mereka terhadap outcomes
sepadan dengan rasio dari karyawan lainnya. Ketidakadilan akan terjadi apabila rasio
antara input dengan outcomes lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan yang
lainnya. Apabila karyawan merasa diperlakukan tidak adil, maka mereka dapat memilih
alternatif berikut ini (Robbins, 1996):
(1) Mengubah input, misalnya tidak melakukan banyak upaya.
(2) Mengubah outcomes, misalnya karyawan yang dibayar berdasarkan hasil
produksinya, mereka dapat meningkatkan kuantitas hasil produksinya.
(3) Mendistorsi persepsi mengenai dirinya.
(4) Mendistorsi persepsi mengenai orang lain.
(5) Memilih suatu acuan yang berbeda.
(6) Meninggalkan pekerjaan atau berhenti bekerja.
Secara umum karyawan yang puas cenderung akan lebih produktif daripada mereka
yang tidak/kurang puas. Dalam berbagai literatur maupun penelitian memberikan
petunjuk bahwa terdapat hubungan antara kepuasan kerja dan produktivitas kerja
karyawan, sehingga pihak menajemen harus memahami berbagai faktor yang dapat
menimbulkan kepuasan kerja. Meskipun hubungan kepuasan kerja dan produktivitas
tidak selalu konsisten, tetapi masalah ini tetap perlu mendapatkan perhatian.
48
Karyawan tidak akan termotivasi untuk mencapai produktivitas yang tinggi apabila
harapan tidak realitis dan sulit dicapai. Apabila karyawan didorong untuk berupaya
mencapai tujuan yang tidak realistis, mereka akhirnya hanya akan berhenti mencoba dan
lebih suka mencapai hasil yang lebih rendah daripada yang sebenarnya dapat mereka
capai. Tujuan sebaiknya ditetapkan cukup tinggi agar ada upaya keras untuk mencapai,
tetapi jangan terlalu tinggi sehingga sulit dicapai. Oleh sebab itu penetapan tujuan
sebaiknya merupakan kesepakatan antara karyawan derngan pimpinan (Rohani, 1998).
Hal ini sesuai dengan pendapat Mannulang (1985) yang menyatakan bahwa apabila
tujuan pribadi/karyawan dengan tujuan organisasi dapat terintegrasi dengan baik, maka
produktivitas tinggi akan bisa tercapai. Terwujudnya tujuan karyawan dan tujuan
organisasi akan menghasilkan produktivitas dan moral yang tinggi dalam diri karyawan.
Moral yang tinggi cenderung akan menghasilkan motivasi yang tinggi pula. Sebaliknya
apabila tujuan karyawan bertentangan dengan tujuan pimpinan organisasi, maka
produktivitas akan rendah atau bahkan cenderung menurun. Oleh karena itu, ide untuk
Membangun Budaya Komunikasi Interpersonal perlu didukung oleh seluruh Karyawan
Pimpinan dan Karyawan Pelaksana.
g) Si Optimis yang be rtopi Kuning
Budaya Kerja adalah suatu falsafah dengan didasari pandangan hidup sebagai nilai- nilai
yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu
kelompok dan tercermin dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan
serta tindakan yang terwujud sebagai kerja.
Budaya kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku SDM yang ada
agar dapat meningkatkan produktivitas kerja untuk menghadapi berbagai tantangan di
masa yang akan datang.
Manfaat dari penerapan Budaya Kerja yang baik :
1. meningkatkan jiwa gotong royong;
2. meningkatkan kebersamaan;
3. saling terbuka satu sama lain;
4. meningkatkan jiwa kekeluargaan;
5. meningkatkan rasa kekeluargaan;
6. membangun komunikasi yang lebih baik;
7. meningkatkan produktivitas kerja;
8. tanggap dengan perkembangan dunia luar, dll.
Keberhasilan pelaksanaan program budaya kerja antara lain dapat dilihat dari
peningkatan tanggung jawab, peningkatan kedisiplinan dan kepatuhan pada
norma/aturan, terjalinnya komunikasi dan hubungan yang harmonis dengan semua
tingkatan, peningkatan partisipasi dan kepedulian, peningkatan kesempatan untuk
pemecahan masalah serta berkurangnya tingkat kemangkiran dan keluhan.
Dan dengan terciptanya komunikasi interpersonal antara atasan dengan bawahan, dapat
menumbuhkan Sense of Belonging tidak hanya terhadap perusahaan, maliankan juga
dapat menumbuhkan rasa cinta terhadap tugas dan pekerjaan yang diemban oleh
karyawan.
49
Ini dapat terjadi karena tumbuhnya kepuasan kerja, sehingga masingmasing karyawan
saling berlomba untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas dirinya yang mendukung
terciptanya kinerja dan produktivitas perusahaan.
50
h) Si Ingin Tahu yang bertopi Putih
Komunikasi interpersonal dengan karyawan sudah mulai diaplikasikan s ejak bulan Juni
2017 hingga saat ini. Dan hasil yang diperoleh dapat sama-sama kita lihat perbandingan
grafik di bawah ini, dimana tergambar capaian hasil produksi per triwulan sejak Tahun
2012 hingga tahun triwulan III tahun 2017.
Grafik 1: Realisasi produksi tahun 2012 s/d triwulan III tahun 2017
51
Grafik dibawah ini menggambarkan hasil capaian peroduksi berbanding RKAP dan
RKO setiap bulannya. Dan sejak bulan Juni 2017, realisasi hasil produksi meningkat
secara signifikan hingga melampaui target RKAP dan RKO pada bulan Oktober.
Grafik 2: Realisasi s/d bulan Oktober tahun 2017 berbanding RKAP dan RKO
Dari data grafik diatas, dapat dibuktikan bahwa strategi pembangunan komunikasi
interpersonal yang telah diujicobakan sejak bulan Juni 2017 hingga Oktober 2017
menunjukkan hasil yang optimis,
i) Si Ketua yang bertopi biru

Dalam hal kepuasan kerja, Gilmer (1966) menyebutkan faktor- fakor yang
mempengaruhi kepuasan kerja adalah kesempatan untuk maju, keamanan kerja, gaji,
perusahaan dan menejemen, faktor intrinsik dan pekerjaan, kondisi kerja, aspek sosial
dalam pekerjaan, komunikasi, fasilitas (Asad, 2003:114). Sementara menurut
Heidjrachman dan Husna mengemukakan beberapa faktor mengenai kebutuhan dan
keinginan pegawai, yakni gaji yang baik, pekerjaan yang aman, rekan sekerja yang
kompak, pekerjaan yang berarti, kesempatan untuk maju, pimpinan yang adil dan
bijaksana, penghargaan dan perintah yang wajar dan organisasi atau tempat kerja
yang dihargai oleh masyarakat. Sehingga, berdasarkan kondisi yang ada saat ini, maka
untuk meningkatkan motivasi kerja perlu dirumuskan dalam dua tahap, yaitu; Jangka
Pendek, dan Jangka Panjang. Strategi jangka pendek yang harus segera dilaksanakan
adalah membangun budaya komunikasi interpersonal antara Karyawan Pimpinan
sebagai Peminpin dan Karyawan Pelaksana sebagai pelaksana teknis di lapangan yang
berbasis peningkatan kompetensi, baik Hard Competency maupun Soft Competency.
Selanjutnya, untuk strategi jangka panjang perlu dirumuskan sistem Rewars &
Punishment yang berbasis Key Performance Indicator.
52
BAB IV - KESIMPULAN DAN PENUTUP
IV.1. KESIMPULAN
Kepuasan kerja dapat dijelaskan dengan teori motivasi. Teori motivasi dapat dibedakan
menjadi dua yaitu teori kepuasan (content theory) dan teori proses (process theory).
Teori kepuasan fokus pada faktor- faktor dalam diri individu yang mendorong,
mengarahkan, mempertahankan, dan menghentikan perilakunya. Sedangkan teori proses
menjelaskan dan menganalisis bagaimana perilaku didorong, diarahkan, dipertahankan,
dan dihentikan. Ada sejumlah faktor ekstrinsik di dalam kepuasan kerja, yaitu; selain
salary dan status, ada faktor-faktor lainnya seperti; kompensasi, keamanan kerja,
kondisi kerja, prosedur perusahaan, quality of technical supervision, dan kualitas
hubungan interpersonal diantara rekan sekerja, atasan, dan bawahan. Keberadaan
kondisi tersebut memang belum tentu dapat memotivasi, tetapi bila tidak ada dapat
menyebabkan ketidakpuasan karyawan. Karyawan cenderung tidak puas apabila faktor-
faktor ini dirasa tidak mencukupi. Menurut Handoko (1995), kepuasan kerja adalah
keadaan emosional baik yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan dimana
karyawan memandang pekerjaan mereka. Ketidakpuasan akan muncul ketika harapan-
harapan mereka tidak terpenuhi. Kepuasan kerja adalah perasaan senang atau emosi
positif sebagai hasil persepsi pengalaman selama masa kerja seseorang. Kepuasan kerja
berkaitan dengan kondisi masa lalu, bukan masa yang akan datang.
Kepuasan kerja memiliki peran dalam memediasi komunikasi dan kinerja karyawan PT
Perkebunan XXXX Jadi pimpinan sebaiknya tidak hanya mengkomunikasikan perintah-
perintah pekerjaan saja kepada karyawan bawa-hannya, informasi berupa kompensasi,
penghargaan, juga harus dikomunikasikan secara terbuka. Dengan adanya keterbukaan
informasi tersebut maka karyawan merasa puas terhadap sistem kelola perusahaan dan
secara tidak langsung akan mempengaruhi meningkatnya kinerja karyawan tersebut.
Dengan kata lain, pihak manajemen harus memperhatikan dan fokus pada kepuasan
kerja karyawan dengan memberikan penghargaan, menciptakan kondisi kerja yang baik,
lingkungan kerja yang nyaman dan memberikan kompensasi yang sesuai dengan apa
yang telah karyawan lakukan pada perusahaan.
Oleh karena itu, untuk mengawali upaya- upaya peningkatan kinerja dan produktivitas
karyawan di Kebun SAL, maka strategi Pe mbangunan Budaya Komunikasi
Inte rpersnal Untuk Meningkatkan Motivasi Kerja Seluruh Karyawan di PT
Perkebunan XXXX diputuskan sebagai strategi yang tepat untuk dilaksanakan.
Dan untuk membuat strategi ini dapat berjalan dengan baik dan hasil yang meksimal,
maka perlu diatur hal- hal sebagai berikut:
Mengatur ulang dan menetapkan target hasil produksi secara maksimal sesuai
dengan potensi produksi yang terdapat di lapangan.
Membuat kesepakatan target yang harus dicapai, yang dapat menumbuhkan rasa
bertanggung jawab di dalam diri setiap karyawan untuk merealisasikannya.
Mengatur pemberian rewards yang dapat dijadikan sebagai stimulan untuk memacu
semangat dan motivasi kerja karyawan.
53
Mendorong semangat komunikatif karyawan untuk berani dan terbuka
menyampaikan setiap permasalahan yang berpotensi menggagalkan rencana dan
usaha pencapaian target, baik kepada atasan langsung, atau kepada atasan dari atasan
langsung, maupun kepada Manajer.
IV.2. PENUTUP
Salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai
tujuannya adalah karyawan. Karyawan merupakan sumberdaya penting yang ikut
menentukan maju mundurnya organisasi. Agar tujuan organisasi dapat tercapai secara
efektif, organisasi dituntut untuk dapat memberikan kepuasan kerja kepada
karyawannya.
Kepuasan kerja memiliki hubungan dengan job performance:
(1) kepuasan kerja berpengaruh pada job performance;

(2) job performance berpengaruh pada kepuasan kerja; dan
(3) hubungan antara kepuasan kerja dan job performance dimoderasi oleh variabel-
variabel lain seperti rewards dan sebagainya (Ivancevich dan Matteson, 2002).
Berdasarkan hubungan antara kepuasan kerja dengan job performance tersebut, maka
karyawan yang puas cenderung memiliki produktivitas kerja yang tinggi dan
produktivitas kerja akan berdampak pada kepuasan kerja.
Sejak bulan Juli 2017, kepuasan kerja dapat meningkatkan kinerja karyawan PT
Perkebunan XXXX dikarenakan semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai
dengan keinginan individu. Dengan semakin tingginya tingkat kepuasan kerja yang
dirasakan sehingga dapat memicu karyawan untuk bekerja dengan lebih optimal.
PT PERKEBUNAN XXXX
Manajer.
54

Membangun Budaya Komunikasi Interpersonal (PBLSH)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Membangun Budaya Komunikasi Interpersonal (PBLSH)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MEMBANGUN BUDAYA KOMUNIKASI INTERPERSONAL

UNTUK MENINGKATKAN MOTIVASI KERJA SELURUH KARYAWAN

Ir. Pauzi Umar

Kata kunci : Komunikasi Interpersonal, Motivasi Kerja

I.1. LATAR BELAKANG .......................................................................................................... 3

A. Sistem Komunikasi dalam Sejarah Perkebunan di Indonesia ............................................. 3

B. PT Perkebunan Nusantara XXXX...................................................................................... 4

. BAB II - KONSEP DAN KERANGKA BERFIKIR ................................................................................... 9

II.1. KAJIAN KONSEP ............................................................................................................. 9

II.2. KERANGKA BERFIKIR .................................................................................................... 20

BAB III - ANALISA MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN ...................................................... 23

III.1. PEMILIHAN METODE .................................................................................................... 23

III.2. ANALISA MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN .................................................... 26

BAB IV - KESIMPULAN DAN PENUTUP .......................................................................................... 53

IV.1. KESIMPULAN ............................................................................................................... 53

IV.2. PENUTUP .................................................................................................................... 54

I.1. LATAR BELAKANG

A. Sistem Komunikasi dalam Sejarah Perkebunan di Indonesia

Bagan Proses Produksi Tandan Buah Segar (TBS)

Dari bagan di atas dapat dijelaskan :

1. BUKU ANCAK PANEN

2. BUKU POTONG BUAH

3. BUKU KUTIP BERONDOLAN KARYAWAN SENDIRI

4. BUKU KUTIP BERONDOLAN BHL

5. REKAMAN POTONG BUAH

6. LAPORAN PEMUNGUTAN BUAH KELAPA SAWIT

7. PUSINGAN POTONG BUAH

Dari contoh I dapat dilihat pada Blok tersebut :

Dari contoh II dapat dilihat bahwa :

8. PEMERIKSAAN MUTU PANEN

9. DATA HARIAN PANEN

II.2. KERANGKA BERFIKIR

Karyawan adalah pelanggan bagi seorang manajer, sebaliknya

III.2. ANALISA MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Tabel 3: Produksi Tahun 2017

NOP 9.640 88.752 9.560 87.351 9.841 86.109 - - - - - - - -

Tabel 4: Realisasi panen karyawan sendiri & harian lepas / afdeling:

BULAN : PEBRUARI 2016

S/D BULAN : PEBRUARI 2016

BULAN : MARET 2016

S/D BULAN : MARET 2016

BULAN : APRIL 2016

S/D BULAN : APRIL 2016

BULAN : MEI 2016

S/D BULAN : MEI 2016

BULAN : JUNI 2016

S/D BULAN : JUNI 2016

BULAN : JULI 2016

S/D BULAN : JULI 2016

BULAN : AGUSTUS 2016

S/D BULAN : AGUSTUS 2016

BULAN : SEPTEMBER 2016

S/D BULAN : SEPTEMBER 2016

BULAN : OKTOBER 2016

S/D BULAN : OKTOBER 2016

BULAN : NOPEMBER 2016

S/D BULAN : NOPEMBER 2016 (Tgl 01 Jan S/d 25 Nop 2016)

BULAN : DESEMBER 2016

S/D BULAN : DESEMBER 2016

Tabel 5: Realisasi panen karyawan sendiri & harian lepas / afdeling:

BULAN : PEBRUARI 2017

S/D BULAN : PEBRUARI 2017