Penerapan Dimensi Struktur Organisasi dalam Pelayanan Publik

Dimensi Struktur Organisasi

Dimensi struktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara
berbagai komponen dan bagian organisasi. Pada organisasi formal struktur
direncanakan dan merupakan usaha sengaja untuk menetapkan pola
hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat mencapai sasaran
secara efektif. Sedangkan pada organisasi informal, struktur organisasi
adalah aspek sistem yang tidak direncanakan dan timbul secara spontan
akibat interaksi peserta.
Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa
melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola
interaksi yang akan diikuti. Sebuah struktur organisasi mempunyai tiga
dimensi yaitu : Kompleksitas, Formalisasi, dan Sentralisasi (Robbins, 1990).

1. Kompleksitas

Kompleksitas merupakan faktor yang memiliki pengaruh besar

terhadap struktur organisasi. Kompleksitas juga membawa pengaruh pada
perilaku individu di dalam organisasi, kondisi-kondisi struktural dalam
organisasi, proses-proses yang terjadi di dalam organisasi, serta hubungan
antara organisasi dengan lingkungannya.Kompleksitas merupakan sesuatu
yang pertama-tama dirasakan oleh individu ketika memasuki suatu
organisasi.
Kompleksitas pada umumnya dapat ditemui terutama dalam
organisasi besar, seperti dalam perusahaan besar, negara, angkatan
bersenjata, universitas dan sebagainya. Namun sebenarnya, pada organisasi
yang sederhanapun kompleksitas ini dapat ditemukan. Misalnya dalam
organisasi tingkat desa seperti PKK (Pembinaan Kesejahteraan Keluarga),
secara sangat jelas menunjukkan adanya kompleksitas ini, apalagi sebuah
organisasi besar.
Kompleksitas suatu organisasi disebabkan terutama karena bagian-
bagian atau unit-unit kerja yang ada di dalam organisasi itu memiliki
berbagai macam variasi dalam kompleksitasnya. Dalam uraian terdahulu
mengenai perluasan vertikal maupun horizontal telah dikemukakan bahwa
bertambahnya kegiatan dan volume tugas-tugas yang dijalankan organisasi
menyebabkan terjadinya perluasan tersebut.
Kompleksitas mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam
organisasi. Yang termasuk didalam kompleksitas adalah :
- Tingkat Spesialisasi
- Tingkat pembagian kerja
- Jumlah tingkatan didalam hierarki organisasi
- Tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis

Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam

suatu organisasi, baik diferensiasi horizontal, diferensiasi vertikal,
maupun diferensiasi spasial. Peningkatan salah satu dari jenis diferensiasi
ini secara otomatis akan menambahkan kompleksitas struktur sebuah
organisasi.

a. Diferensiasi Horizontal
Diferensiasi horizontal merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-
unit berdasarkan orientasi anggotanya, sifat dari tugas yang mereka
laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Semakin banyak
jenis pekerjaan yang ada dalam organisasi yang membutuhan pengetahuan
dan keterampilan yang istimewa. Semakin kompleks pula organisasi tersebut
karena orientasi yang berbeda-beda akan lebih menyulitkan para anggota
organisasi untuk berkomunikasi serta lebih sukar bagi manajemen untuk
mengkoordinasikan kegiatan mereka.
Bukti paling nyata pada organisasi yang menekankan diferensiasi
horizontal adalah spesialisasi dan departementalisasi. Spesialisasi merujuk
pada pengelompokan aktivitas tertentu yang dilakukan satu individu. Bentuk
spesialisasi yang paling dikenal adalah spesialisasi fungsional, dimana
pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana dan berulang. Jika
para individunya yang dispesialisasi, dan bukan pekerjaannya, maka kita
mempunyai spesialisasi sosial. Spesialisasi sosial dicapai dengan menyewa
tenaga profesional yang mempunyai keterampilan yang tidak dapat dijadikan
rutin dengan segera.
Pekerjaan yang secara khas dilakukan oleh para insinyur, para ahli
nuklir, dan para perawat merupakan spesialisasi, tetapi kegiatan yang
mereka lakukan bervariasi berdasarkan situasi. Mengapa pembagian kerja
masih berlaku? Pertama, pada pekerjaan yang sangat kompleks dan
memerlukan pengalaman, tidak ada satu pun orang yang dapat mengerjakan
semua tugas, karena adanya keterbatasan fisik. Kedua, keterbatasan dalam
pengetahuan merupakan hambatan. Ketiga, keterampilan seseorang dalam
melakukan suatu tugas akan meningakat lewat pengulangan
pekerjaan. Keempat, pembagian kerja meningkatkan efisiensi serta
produktivitas dengan mendorong terciptanya penemuan dan mesin khusus.
Pembagian kerja menciptakan kelompok-kelompok spesialis, cara
mengelompokan para spesialis disebut sebagai departemenalisasi. Oleh
karena itu departementalisasi adalah cara organisasi secara khas
mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal.
b. Diferensiasi vertikal.
Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi
meningkat, demikian pula kompleksitasnya karena jumlah tingkatan hierarki
di dalam organisasi bertambah. Makin banyak tingkatan yang terdapat di
antara top management dan tingkat yang paling rendah, maka makin besar
pula potensi terjadinya distorsi dalam komunikasi, dan makin sulit
mengkoordinasi pengambilan keputusan dari pegawai manajerial, serta
makin sukar bagi top management untuk mengawasi kegiatan bawahannya.
Diferensiasi vertikal sebaiknya diartikan sebagai tanggapan terhadap
peningkatan diferensiasi horizontal. Jika spesialisasi meluas, maka
kooordinasi tugas makin dibutuhkan. Faktor yang menentukan diferensiasi
vertikal adalah rentang kendali. Rentang kendali (span of
control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh
seorang manajer. Jika rentangnya lebar, para manajer akan mempunyai
banyak bawahan yang melapor kepadanya. Jika rentangya sempit, para
manajer hanya mempunyai sedikit bawahan.
c. Diferensiasi spasial.
Diferensiasi spasial merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari
kantor, pabrik, dan personel sebagai sebuah organisasi tersebar secara
geografis. Diferensiasi spasial dapat dilihat sebagai perluasan dari
diferensiasi horizontal dan vertikal. Artinya adalah mungkin untuk
memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini
mencakup penyebaran jumlah maupun jarak.
Arti Penting Kompleksitas Organisasi terdiri dari sub sistem yang
membutuhkan koordinasi, komunikasi, dan kontrol yang efektif. Maka makin
kompleks sebuah organisasi, makin besar kebutuhannya akan alat
komunikasi, koordinasi, dan kontrol yang efektif. Dengan kata lain, jika
kompleksitas meningkat, maka akan demikian juga halnya dengan tuntutan
terhadap manajemen untuk memastikan bahwa aktvitas-aktivitas yang
dideferensiasi dan disebar bekerja dengan mulus dan secara bersama kearah
pencapaian tujuan organisasi. Arti kompleksitas bagi para manajer adalah
bahwa ia menciptakan permintaan dan kebutuhan yang berbeda-beda dari
waktu manajer. Makin tinggi kompleksitas, makin besar pula jumlah
perhatian yang harus mereka berikan untuk menghadapi masalah
komunikasi, koordinasi, dan kontrol.
2. Formalisasi
Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan di dalam
organisasi itu distandarisasikan, ukurannya adalah banyaknya aturan-
aturan tertulis (written regulations) Jika formalisasi rendah, perilaku para
pegawai relatif tidak terprogram, karena kebijakan dari seseorang di dalam
pekerjaannya berbanding terbalik dengan jumlah perilaku yang
diprogramkan lebih dahulu oleh organisasi, maka makin besar standarisasi,
makin sedikit pula jumlah masukan mengenai bagaimana suatu
pekerjaan(job desc) harus dilakukan oleh seorang pegawai.
Standarisasi bukan hanya menghilangkan kemungkinan para pegawai
untuk berperilaku secara lain, tetapi juga menghilangkan kebutuhan bagi
para pegawai untuk mempertimbangkan aternatif.
Arti penting formalisasi organisasi menggunakan formalisasi karena
keuntungan yang diperoleh dari pengaturan perilaku para pegawai.
Standarisasi perilaku akan mengurangi keanekaragaman dan juga
mendorong koordinasi. Makin besar formalisasi, makin sedikit pula
kebijaksanaan yang diminta dari pemegang jabatan, yang berarti
penghematan. Hal ini relevan karena kebijaksanaan memerlukan biaya.
Menurut Robbins (1990:95-7), tujuan atau manfaat formalisasi adalah :
1. Konsistensi dan keseragaman, yaitu untuk mencapai output-output yang
tidak berubah-ubah kualitasnya. Hal ini penting bagi organisasi yang
melakukan produksi massal.
2. Meningkatkan koordinasi, untuk tugas-tugas yang membutuhkan
koordinasi tinggi di antara anggota organisasi, formalisasi merupakan
cara yang efektif dan biasa dipakai organisasi.
3. Penghematan biaya secara ekonomis, buku-buku manual pekerjaan di
berbagai perusahaan besar biasanya dibuat untuk menghemat biaya. Jika
perusahaan tidak memliki manual, katakanlah di bidang akunting, maka
perusahaan tersebut harus membayar jauh lebih mahal tenaga kerja
profesional yag akan menjalankan tugas itu. Sebab,tanpa adanya manual
dibutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang tinggi dari pelaksana,
sehingga gaji dan fasiitas yang harus disediakan lebih besar. Namun
dengan prosedur-prosedur dan penjelaan terperinci dalam buku manual,
perusahaan dapat mempekerjakan seseorang yang lebih rendah kualifikasi
teknis dan pendidikannya untuk mengerjakan tugas yag sama.
Didalam formalisasi memerlukan beberapa teknik dalam pelaksanaannya,
diantaranya :
a. Seleksi (selection)
Organisasi memilih pegawainya bukan secara acak, tetapi melalui
sebuah rintangan yang dirancang untuk membedakan para individu yang
mungkin dapat berprestasi dengan baik dan mereka yang mungkin tidak
berhasil. Proses seleksi yang efektif dirancang untuk menentukan apakah
calon pekerja cocok bagi organisasi. Yang dilakukan dalam proses seleksi
adalah mencoba menghindari dipekerjakannya orang-orang yang tidak
cocok; yaitu para individu yang tidak dapat menerima norma-norma
organisasi.
Seleksi harus diakui sebagai salah satu teknik yang paling banyak
digunakan organisasi untuk mengontrol kebijakan terhadap
pegawainya. Apakah penerimaan pegawai itu menyangkut pegawai yang
tidak terampil atau yang professional, organisasi menggunakan proses
seleksi untuk menyaring orang yang tepat dan mengeluarkan mereka yang
berpikir dan bertindak dengan cara-cara yang dianggap oleh manajemen
kurang baik. Seleksi untuk para professional dapat dilakukan dengan
kebebasan lebih besar daripada seleksi pegawai tidak terampil, karena
profesionalisasi dari para profesional mengurangi kebutuhan bagi organisasi
untuk mengidentifikasi orang-orang yang akan tidak berguna bagi
organisasi. Sebagian dari tugas ini telah dilakukan oleh universitas dan
asosiasi yang mengeluarkan ijazah dari para profesional tersebut. Tetapi,
semua anggota baru harus memenuhi persyaratan minimum dari organisasi
mengenai pegawai yang dapat diterima, dan proses seleksi tersebut
merupakan salah satu mekanisme yang populer untuk mencapai tujuan ini.

b. Persyaratan Peran / Jabatan (role requirement)

Para individu di dalam organisasi mempunyai peran. Setiap pekerjaan
membawa serta harapan mengenai bagaimana si pemegang peran
seharusnya berperilaku. Analisis tugas menetapkan pekerjaan yang harus
dilakukan dalam organisasi dan menguraikan tentang perilaku pegawai yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.

c. Peraturan, Prosedur, dan Kebijakan (rules, procedures, policies)

Peraturan merupakan pernyataan eksplisit yang ditujukan kepada
seorang pegawai tentang apa yang harus atau tidak boleh dilakukan.
Prosedur adalah rangkaian langkah yang saling berhubungan satu sama lain
secara sekuensial yang diikuti pegawai dalam melaksanakan tugasnya.
Kebijaksanaan adalah pedoman yang menetapkan hambatan terhadap
pengambilan keputusan yang dibuat oleh para pegawai. Masing-masing
merupakan teknik yang digunakan organisasi untuk mengatur perilaku para
anggotanya. Peraturan tidak memberi kesempatan kepada para pegawai
untuk membuat pertimbangan atau mengambil kebijakan-kebijakan.
Peraturan menetapkan pola perilaku tertentu dan spesifik yang disyaratkan.
Prosedur ditetapkan untuk memastikan terjadinya standardisasi
proses kerja. Suatu masukan akan diproses dengan cara yang sama,
keluarannya juga selalu sama setiap hari. Jika kita bertanya kepada seorang
pegawai bagian pembayaran apa yang dikerjakannya, maka jawabannya
kemungkinan besar akan sesuai deskripsi yang telah dibuatkan prosedurnya
mengenai aktivitas-aktivitas yang dilakukan.
Kebijakan memberikan kebebasan yang lebih besar dibandigkan
peraturan. Kebijakan memberi kesempatan kepada para pegawai untuk
menggunakan keleluasaan yang terbatas dan tidak menetapkan perilaku
tertentu dan spesifik dari pegawai. Keleluasaan tersebut diciptakan dengan
memasukkan istilah-istilah yang menunjuk pada pertimbangan-
pertimbangan (seperti “yang terbaik”, “memuaskan”, dan “bersaing”), yang
diserahkan kepada pegawai untuk diinterpretasikan sendiri. Kebijakan tidak
harus tertulis untuk mengontrol keleluasaan.

d. Pelatihan (training)
Banyak organisasi memberi pelatihan kepada pegawai dengan maksud
untuk memasukkan perilaku dan sikap pekerja yang diinginkan kepada para
pegawai. Pegawai baru kerap disyaratkan untuk mengikuti program orientasi
agar terbiasa dengan tujuan, sejarah, filsafat, dan peraturan organisasi, serta
kebijakan personalia yang relevan, misalnya jam kerja, prosedur
pembayaran, persyaratan lembur dan tunjangan lainnya. Pelatihan ada yang
bersifat on the job training (misalnya pemagangan, pendampingan ( coaching),
atau penugasan-penugasan yang bersifat studi), adapula yang bersifat off the
job training (ceramah, demonstrasi, simulasi, atau instruksi terpogram).
Pelatihan juga sebagai sarana untuk mengajarkan dan
menanamkan externalized behaviors kepada para anggota organisasi.

e. Ritual (rituals)
Ritual digunakan sebagai teknik formalisasi terhadap para anggota
yang diperkirakan akan mempunyai dampak yang kuat dan lama terhadap
organisasi. Yang pasti termasuk dalam kelompok ini adalah para individu
yang berambisi untuk menduduki posisi manajemen tingkat senior dan
mereka juga memutuskan untuk mencari status aktif di dalam sebuah
kelompok atau juga para pimpinan yang memilih untuk menjadikan
pekerjannya sebagai profesi.
Pada proses ritual , tidak cukup bahwa sesorang memiliki kualifikasi teknis
yang dibutuhkan untuk suatu jabatan. Ia juga harus memenuhi standar-
standar normatif atau kepribadian yang sesuai untuk jabatan tersebut.
Ancaman yang biasanya mendasari ritual adalah bahwa para anggotanya
harus membuktikan mereka dapat dipercaya dan setia pada organisasi
sebelum mereka dapat “dilantik”, sedangkan “proses pembuktian”
merupakan ritualnya.

3. Sentralisasi
Sentralisasi adalah yang paling problematis dari ketiga komponen.
Sentralisasi dinyatakan sebagai sejauh mana kekuasaan formal dapat
membuat kebijaksanaan-kebijaksanaan dikonsentrasikan pada satu
individu sebuah unit, atau suatu tingkat (biasanya pada tingkat tinggi dalam
organisasi). Dengan demikian pegawai (biasanya berada di bagian bawah
organisasi) hanya memperoleh masukan yang minim dalam pekerjaan
mereka.
Istilah sentralisasi merujuk kepada tingkat dimana pengambilan
keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi.
Konsentrasi yang tinggi menyatakan adanya spesialisasi yang tinggi,
sedangkan konsentrasi yang rendah menunjukkan adanya desentralisasi.
Menurut Hatch (1997:168), kesulitan dalam mengukur tingkat
sentralisasi adalah terletak pada beragamnya jenis keputusan di dalam
organisasi itu sendiri. Artinya, suatu organisasi bisa bersifat sentralistis
dalam satu hal, dan desentralistis dalam hal lain. Suatu organisasi umumnya
bersifat desentralis (work-related decision), tetapi cenderung sentralistis
berkenaan dengan keputusan-keputusan strategis. Akibatnya kita kadang-
kadang kesulitan menentukan tingkat sentralisasi yang sesungguhnya dalam
sebuah organisasi.
Tingkat kontrol yang dimiliki seseorang dalam seluruh proses
pengambilan keputusan dapat digunakan sebagai sebuah ukuran mengenai
sentralisasi. Kelima langkah dalam proses pengambilan keputusan adalah
sebagai berikut:
1. Mengumpulkan informasi untuk diteruskan kepada pengambil keputusan
mengenai apa yang dapat dilakukan.
2. Memproses dan menginterpretasikan informasi tersebut untuk memberi
saran kepada pembuat keputusan mengenai apa yang harus dilakukan.
3. Membuat pilihan mengenai apa yang hendak dilakukan
4. Memberi wewenang kepada orang lain mengenai apa yang hendak
dilakukan
5. Melaksanakan apa yang harus dilakukan.
 Dalam beberapa organisasi, manajer puncak mengambil semua
keputusan.Manajer tingkat lebih bawah semata-mata hanya melaksanakan
petunjuk-petunjuk manajer puncak. Pada keadaan yang lain organisasi
dimana pengambilan keputusan ditekan dibawah.
Ada kecenderungan bahwa sentralisasi menurun bersama dengan
membesarnya ukuran organisasi. Sebab-sebab mengapa organisasi yag besar
membutuhkan desentralisasi, menrut Robbins (1990: 111), adalah sebagai
berikut :
1. Kapasitas pengolahan informasi manusia terbatas
2. Organisasi membutuhkan respon cepat
3. Keputusan dapat diambil dengan informasi yang lebih rinci dan lengkap
4. Motivasi pekerja dapat ditingkatkan dengan desentralisasi
5. Desentralisasi memberikan ruang pembelajaran
Berkaitan dengan hubungan antara ukuran organisasi dan sentralisasi,
penelitian-penelitian organisasi pada umumnya belum memberikan
kesimplan yang eksak. Menurut Robbins (1990: 160), kita baru memilki
kesimpulan yang pasti tentang hubungan ukuran organisasi dan formalisasi.
Namun dari kesimpulan ini, menurut Robbins, kita bisa menarik sebuah
logika: Aturan-atran dan prosedur formal memungkinkan pengelola
organisasi untk mendelegasikan pengambilan keputusan sekaligus
memastikan bahwa keputusan-keputusan yang diambil sejalan dengan
keinginan pengelola organisasi. Dengan perkataan lain, ukuran organisasi
akan meningkatkan desentralisasi, sejalan dengan meningkatnya
formalisasi.

Kelebihan sentralisasi :
a. Lebih mudah untuk menerapkan kebijakan umum dan praktek
untuk bisnis secara keseluruhan.
b. Mencegah bagian lain dari bisnis menjadi terlalu mandiri.
c. Lebih mudah untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan dari pusat.
d. Lebih cepat pengambilan keputusan lebih mudah untuk menunjukkan
kepemimpinan yang kuat.
Kelemahan Sentralisasi :
a. Manajer lokal cenderung jauh lebih dekat dengan kebutuhan pelanggan.
b. Kurangnya otoritas turun hirarki mungkin mengurangi motivasi manajer.
c. Layanan pelanggan tidak mendapat manfaat dari fleksibilitas
dan kecepatan dalam pengambilan keputusan lokal.

Kelebihan Desentralisasi :
a. Harus meningkatkan motivasi staff
b. Keputusan yang dibuat lebih dekat dengan pelanggan
c. Konsisten dengan bertujuan untuk menyanjung hirarki
d. Cara yang baik untuk melatih dan mengembangkan manajemen junior

Kekurangan Desentralisasi :
a. Pengambilan keputusan tidak selalu strategis
b. Sulit untuk mencapai kontrol keuangan yang ketat atau risiko biaya

KESIMPULAN
Elemen utama struktur organisasi adalah kompleksitas, formalisasi,
dan sentralisasi. Kompleksitas terdiri dari diferensiasi horizontal, diferensiasi
vertikal, dan diferensiasi spasial.
Penyebab terjadinya diferensiasi horizontal adalah berkembangnya
beragam unit dalam organisasi berdasarkan orientasi pekerjaan, sifat tugas-
tugas didalamnya, serta latar pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan
untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Diferensiasi horizontal
melahirkan spesialisasi dan departementasi. Spesialisai merujuk pada
pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan seorang individu dalam
organisasi. Entuknya adadua macam: spesialisasi fungsional dan spesialisasi
social. Departementasi merujuk pada pengelompokan berdasarkan
spesialisasi-spesialisasi yang ada dalam sebuah organisasi, baik spesialisasi
fungsional maupun social. Pembagian departemen- departemen dalam
organisasi dapat dilakukan berdasarkan jumlah orang, fungsi, produk, atau
jasa, klien, geografis, atau proses.
Diferensiasi vertikal adalah gambaran lapisan-lapisan hierarki dalam
organisasi. Organisasi dalam jumlah anggota yang sama tidak mesti memiliki
diferensiasi vertikal yang sama. Faktor yang menentukan adalah rentang
kendali ( span of control). Rentang kendali menunjukan tentang berapa orang
dikendalikan atau berada di bawah pengawasan seorang supervisor atau
manajer.
Diferensiasi spasial menggambarkan sejauh mana fasilitas dan
personel organisasi tersebar secara geografis. Masalah diferensiasi spasial ini
makin penting dipertimbangkan oleh pengelola organisasi dewasa ini,
mengingat kecenderungan globalisasi pasar untuk berekspansi ke wilayah-
wilayah baru yang sebelumnya tidak menjadi wilayah operasional organisasi.
Formalisasi adalah menyangkut jumlah atau banyaknya aturan
tertulis (written rules) dalam suatu organisasi. Formalisasi dalam organisasi
dapat dilakukan dengan dua pola: (1) melalui aturan, prosedur, dan sanksi-
sanksi regulatif yang disusun oleh pengelola organisasi atau (2) melalui
rekrutmen terhadap tenaga-tenaga profesional yang telah terdidik dengan
nilai-nilai, norma, dan pola perilaku sesuai profesi mereka.
Sentralisasi didefinisikan sebagai sajauh mana otoritas formal untuk
memuat pilihan-pilihan bebas terkonsentrasi pada seseorang, sebuah unit,
atau suatu lvel (biasanya berposisi tinggi dalam organisasi), sedimikian rupa
sehingga para pegawai (biasanya berposisi rendah dalam organisasi) hanya
dimungkinkan memberikan input yang seminimal mungkin dalam pekerjaan.
Sentralisasi diukur melalui partisipasi anggota dalam tahap-tahap
pengambilan keputusan. Alternatif lain ukuran sentralisasi adalah: (1)
proporsi pekerjaan-pekerjaan dimana para pelaksananya berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan dan jumlah areal atau bidang dimana mereka
berpartisipasi; (2) indeks pengukuran yang menetapkan di mana pusat (locus)
pengambilan keputusan berkaitan dengan kebijakan-kebijakan besar
maupun spesifik; (3) tingkat sharing informasi diantara unit-unit, dan derajat
partisipasi dalam perencanaan jangka panjang.
 Daftar Pustaka
Robbins, P. Stephen. 1994. Teori Organisasi, Struktur, Desain dan
Aplikasi. Edisi Ketiga. Jakarta: Arcan.
Kusdi. 2009. Teori Organisasi dan Administrasi. Jakarta: Salemba
Humanika.
Zainal, Rivai Veithzal dkk. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Edisi
Keempat. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Hatch, M. J. 1997. Organization Theory: Modern, Symbolic, and Post-modern
Perspective.