Mattel

Krisis yang dialami Mattel pada tahun 2007 yang menyebabkan ditariknya
berbagai produk Mattel menggambarkan “seberapa cepat sebuah masalah di rantai
pasokan global dapat meletus menjadi sebuah kegagalan yang sebesar itu sehingga
dapat mengancam reputasi” dari perusahaan Mattel. Hal ini adalah sebuah
pembelajaran yang membangun dalam hal kerentanan yang dapat muncul bahkan
dalam perusahaan yang telah lama berdiri serta proses etikanya yang sangat teliti.
Hal ini juga berupakan studi kasus yang mengagumkan karena kedalaman dan
semangat dari pemimpin senior dalam memberikan respon.

Mattel pertama kali diperingatkan akan masalah yang dapat muncul dengan
supplier china perusahaan tersebut pada 6 Juli 2007 saat sebuah pengecer/retailer
dari Eropa menemukan bahwa produk Fisher-Price mengandung bahan illegal
yaitu cat yang terkontaminasi timah dalam level yang cukup tinggi. Jika tertelan,
cat timah dapat menyebabkan masalah kesehatan serius. Saat penelitian
selanjutnya mengungkap adanya kekhawatira mengenai produk yang berasal dari
China, Mattel menyadari bahwa mereka memiliki masalah sistemik.

Sebulan kemudian, Mattel harus menerbitkan surat penarikan produk secara global
terhadap 18.2 juta mainan lainnya karena magnet yang ada dalam mainan tersebut
cukup kuat, sehingga berbahaya bagi anak-anak karena bisa menyatu magnetnya
didalam saluran usus jika tertelan. Jadi, Mattel memiliki dua masalah rasa percaya
dan trustworthiness berbeda namun terjadi di waktu yang bersamaan; metode
produksi yang berbahaya diantara para supplier di China, dan kemungkinan
masalah dari kegagalan desain mereka sendiri. Ketakutan bahwa akan adanya
anak-anak yang terluka serius benar-benar terlihat jelas diperusahaan. Reputasi
perusahaan sebagai perusahaan mainan yang mampu, ramah dan jujur sedang
dipertaruhkan. Dan, sama seperti perusahaan lainnya yang terlibat skandal,
integritas mereka dipertanyakan, tergantung dari cara mereka mengatasi masalah
tersebut.
Immediate Response

Reputasi Mattel sebagai perusahaan yang dapat dipercaya, ditempa oleh kode etik
dan etika bisnis mereka diluar negeri yang luar biasa serta dikagumi, memberikan
perusahaan waktu dan ruang yang lebih lama untuk dapat memberikan respon
dengan cara mereka sendiri, tanpa campurtangan penting dari pihak eksternal :
“Analis independen dan kelompok watchdog mengatakan bahwa Mattel mungkin
adalah role model terbaik tentang bagaimana beroperasi secara bijaksana di
China… Hal ini bukan Cuma dibibir saja.”

Pada hari mereka diperingatkan tentang masalah yang mungkin terjadi, Mattel
menghentikan produksi di pabrik-pabrik yang disebut, menjanjikan kerjasama
penuh dengan pihak pemerintah nasional, dan memulai investigasi secara
mendalam—sebuah tindakan pencegahan dari ‘peraturan ketidakpercayaan’ yang
teladan. Dalam sebulan, eksekutif sudah memiliki data yang cukup untuk
meluncurkan perintah penarikan global. Mereka membatalkan semua pengiriman
barang dari Timur Jauh (Far East), menghentikan distribusi mainan-mainan
terkontaminasi (mobil-mobil dari film Cars) di pusat-pusat distribusi dan
memberitahu pengecer-pengecer besar tentang masalah tersebut. Mereka lalu mulai
menginspeksi mainan-mainan itu. Dengan demikian, perusahaan mengaku telah
mencegah 2/3 dari mainan tersebut sampai ke tangan konsumen, sekaligus juga
menunjukkan investasi penting dalam kebajikan dan integritas perusahaan.

Mengetahui bahwa staff Mattel di seluruh dunia akan gugup dan juga merasa
gelisah, Bob Eckert, CEO, sangat berhati-hati ketika menginformasikan dan
melibatkan mereka tentang respon perusahaan sehari-hari. Ketika pemerintah
mengeluarkan perintah penarikan secara publik, Bob menekan tombol ‘send’ pada
e-mail kepada seluruh staff yang sudah disiapkannya sebelumnya, menjelaskan
kepada karyawan tentang apa yang terjadi, dan bagaimana perusahaan akan
memberikan tanggapan secara terhormat. Hal ini sejalan dengan komunikasi
lanjutan perusahaan (karena Eckert juga melakukan komunikasi dengan karyawan
via What’s on my mind, email brieding, bulletins, dan meeting dengan gaya Town
Hall di markas setiap quarter) yang ditujukan untuk menjaga kepercayaan diri
karyawan dalam kekakuan dan kepercayaan pada respons perusahaan.
Mattel meluncurkan kampanye publik besar-besaran untuk mendesak orang tua
agar menghentikan penggunaan mainan yang terkontaminasi. Eksekutif
mengirimkan pesan penyesalan dan komitmen untuk menyelesaikan masalah,
menggambarkan kebajikan dan integritas. Eckert mengulang bahwa “tidak ada
yang lebih penting dari keselamatan dan kenyamanan anak-anak kita.” Beliau dan
perusahaan bertanggung jawab penuh terhadap masalah ini dan beliau
menunjukkan kemarahannya terhadap peristiwa yang terjadi. Eckert meminta maaf
dimuka untuk kegagalan ini. Beliau kemudian memberikan garis besar tentang
langkah spesifik yang akan diambil untuk memastikan kualitas produk dan
inspeksi produk : “Saya tidak bisa merubah apa yang terjadi di masa lalu, tetapi
saya bisa merubah bagaimana kami bekerja di masa depan,”

Tetapi, meskipun permintaan maaf itu dapat diterima dengan baik di antara
pelanggan Mattel di daerah Barat, dan dapat kembali menerima kepercayaan dari
konsumen serta investor, kritik yang ditujukan oleh Mattel kepada partner mereka
di China menimbulkan reaksi bermusuhan dari Beijing, memaksa Mattel berada
dalam situasi yang belum pernah terjadi sebelumnya : meminta maaf kepada
penduduk China pada September 2007. Hal ini tidak berlangsung baik di A.S, yang
menyoroti tantangan tentang mengelola hubungan percaya yang berbeda secara
bersamaan.

Sebuah bagian dalam website perusahaan yang banyak dipuji menyediakan

instruksi yang jelas tentang bagaimana mengembalikan mainan dan mendapatkan
kompensasi dalam bentuk “penggantian mainan dengan nilai yang sama” (sebuah
tindakan kecil dan cepat dalam hal penebusan dosa, yang mungkin tidak akan
diambil oleh banyak pelanggan).

Kumpulan tindakan yang cepat, pre-emptive, dan proaktif ini mendemonstrasikan

kerajinan, dan kekhawatiran bagi pelanggan tetapi tidak bereaksi secara berlebihan,
sambil menunggu detail penyelidikan internal. Tindakan ini diterima dengan baik
oleh karyawan, pelanggan dan pengamat. Eckert menerima beberapa komentar
pujian karena terlibat secara personal dalam situasi sulit, juga karena meminta
maaf, dan hati-hati dalam menunjuk pihak yang bersalah—semua adalah indikasi
kompetensi dan integritas yang kredibel, terlebih lagi karena memiliki pengetahuan
penuh tentang konsekuensi hukuman secara legal.
Diagnosis

Investigasi awal menemukan bahwa sub-kontraktor menggunakan cat yang

terkontaminasi timah, diluar dari pedoman ketat Mattel. Penyampaian investigasi
ini menyebar ke semua vendor Mattel di China, dan produk-produk yang lebih tua
yang tidak lagi sesuai dengan standar baru, mendemonstrasikan rasa dapat
dipercaya dalam bentuk ketekunan dan kejujuran.

Tetapi, sama seperti kasus-kasus lainnya, ada beberapa contributing factors

ditempat lain dalam sebuah sistem organisasi yang patut diperhatikan. Profesor
Prakesh Sethi, penasihat yang dipekerjakan Mattel pada saat itu (Mattel
menggambarkan beliau sebagai duri yang diposisikan dengan tepat di pihak
mereka) memberikan kesan bahwa fokus yang dipersempit kepada masalah
produksi dan rantai pasokan melewatkan sebuah kekhawatiran etik yang lebih luas
: “Ada sesuatu yang harus dikatakan mengenai tekanan yang diberikan oleh
perusahaan multinasional terhadap perusahaan China untuk menyuplai produk
murah.”

Namun Sethi tetap menganggap Mattel sebagai “standar emas” di industri mainan.
Mattel menekankan bahwa mereka membayar beban biaya yang ada sesuai dengan
spesifikasi produksi mereka.

Reforming Intervention

Muncul dihadapan komite senat A.S, Eckert mengakui bahwa kontraktor mereka di
China belum di monitor semestinya. Mattel menerbitkan sistem pengawasan three-
point baru sebagai respon terhadap kegagalan ini, termasuk sebuah mandat tentang
prosedur testing yang diakui dan disetujui oleh supplier cat diseluruh dunia untuk
dilakukan secara frekuen dan tiba-tiba pada semua vendor. Mattel juga mengambil
langkah yang tidak biasa dengan memberitahu supplier yang bersalah, serta
memutus hubungan dengan banyak supplier. Pemerintah China mencabut lisensi
dari beberapa perusahaan.

Mattel mengadakan audit pada pabrik subkontraktor pada basis rotasi tiga tahun,
dengan sering menggunakan tim riset independen Profesor Sethi. Kunjungan-
kunjungan yang tidak diumumkan dilakukan pada situs-situr yang dinggap tidak
dapat diterima. Saat Sethi menjelaskan tentang pendekatan perusahaan, pendekatan
ini mencontohkan dinamika kepercayaan produktif yang didasarkan pada kejujuran
dan perlakuan adil, juga meningkatkan kepercayaan dari ‘distrust regulation’.

“Jika mereka memberitahu kami sebelumnya bahwa mereka memiliki masalah

dengan A atau B, dan kami menemukan masalah tersebut, that’s okay. We can live
with that. Kita setuju pada rencana remediasi. Tetapi jika mereka mengatakan
bahwa mereka patuh sepenuhnya, lalu ternyata realitanya tidak demikian, kami
akan teliti semuanya, meskipun akan memakan waktu empat kali lebih lama.
Perusahaan mulai menyadari bahwa kami tidak membayar mereka untuk
mencurangi perusahaan. Hal itulah yang pertama kali kami tekankan : kalian tidak
akan dipecat karena melanggar ceklis. Tetapi kalian akan dipecat karena tidak
transparan.”

Mattel terus melakukan audit kepada pabrik subkontraktor mereka secara tahunan,
rotasional, dan bekerja sejak 2009 bersama dengan prosess International Toy
Industries (ICTI) Care. Laporan dari ICTI Care untuk fasilitas yang dimiliki dan
dioperasikan oleh Mattel di posting pada website perusahaan, meningkatkan
kepercayaan stakeholder terhadap audit tersebut melalui sikap transparansi dan
juga mendemonstrasikan integritas melalui keterbukaan. Tidak ada pesaing yang
sampai melakukan hal demikian. Perusahaan memiliki laboratorium bersertifikasi,
dan banyak dari mereka bersertifikasi ISO untuk kualitas, demonstrasi lebih jauh
tentang ‘distrust regulation’ yang mengindikasikan komitmen tulus untuk
meningkatkan kepercayaan. Perusahaan juga memuat sebuah fungsi independen
yang baru yaitu ‘Corporate Responsibility’, dipimpin oleh senior wakil president
yang baru, melaporkan tentang kualitas produk dan kondisi kerja di pabrik secara
langsung kepada CEO.

Akhirnya, perusahaan pembuat mainan di A.S, termasuk Mattel, mengambil

sebuah langkah tidak biasa dengan meminta pemerintah untuk mengadakan standar
safety-testing (pemeriksaan keamanan) untuk semua mainan yang dijual di A.S
(sistem seperti ini sudah ada di Eropa sebelumnya).
Evaluation

Pada akhir 2007, Mattel sudah menarik lebih dari 20 juta mainan dari 43 pasar
internasional. Beban biaya diperkirakan mencapai $40 juta, dan harga saham turun
30% dalam kurun lima bulan sampai dengan Desember 2007. Tetapi krisis
penarikan ini nampaknya tidak merusak reputasi perusahaan. Penjualan di 2007
ditutup pada 6%, dan sebuah poling pada konsumen Amerika menemukan bahwa
75% setuju terhadap respon Mattel dalam kegagalan tersebut.

Mattel dipuji untuk cara mereka mengatasi kegagalan, terutama bahi respon
mereka yang cepat serta efisien. Hal yang terlihat dilakukan dengan sangat baik
oleh Mattel adalah memberitahukan kepada konsumen secara cepat dan jelas, dan
juga melibatkan media secara terbuka dan terus terang. Tidak biasa, mereka juga
ambil bagian dalam kesalahannya dan meminta maaf—sebuah pernyataan
integritas yang berani, meskipun berada dalam ambang tuntutan hukum (beberapa
sudah melayangkan tuntutannya). Sikap jujur dan menyesal ini telah banyak dipuji
sebagai hal yang refresing dan bertanggungjawab dengan tulus. Sementara itu,
sebuah artikel Fortune mengutip beberapa manajer mengatakan bahwa mereka
bangga dengan cara Mattel menghadapi situasi sulit.

Eckert, yang pension pada tahun 2011, bercermin pada krisis, dan wawasannya
tentang kepercayaan dan etika :

“Kami tidak ingin dinilai berdasarkan peristiwa-peristiwa kurang beruntung yang

telah terjadi. Kami ingin dinilai berdasarkan cara kami mengatasi masalah… Jika
anda dapat secara konsisten mencoba untuk melakukan hal yag benar, hidup akan
menjadi lebih mudah. Jika anda hidup dengan nilai-nilai dasar anda, a) anda akan
mampu melewatinya, b) anda akan merasa puas karena telah melakukan yang
terbaik yang anda bisa.”

“Hal yang paling penting adalah, orang-orang yang bekerja pada perusahaan feel
good tentang perusahaan. Sangat penting bagi saya bahwa mereka datang untuk
bekerja dan merasa baik tentang perusahaan tempat mereka bekerja. Hal ini jauh
lebih penting dari hasil finansial tahun lalu.”

John DeRubes, direktur Fisher-Price, merangkumnya dengan sangat rapi :

“Bagaimana cara anda mencapai kesuksesan sama pentingnya dengan kesuksesan
itu sendiri.”