BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang Masalah

Setiap organisasi, baik dalam skala besar maupun kecil, terdapat perubahan-
perubahan kondisi yang dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal
organisasi. Dalam menghadapi perkembangan dan perubahan yang terjadi maka diperlukan
pengambilan keputusan yang cepat dan tepat agar roda organisasi beserta administrasi
dapat berjalan terus dengan lancer. Pengambilan keputusan tersebut dilakukan oleh seorang
manajer atau administrator.Kegiatan pembuatan keputusan meliputi pengindentifikasian
masalah, pencarian alternatif penyelesaian masalah, evaluasi daripada alternatif-alternatif
tersebut, dan pemilihan alternatif keputusan yang terbaik. Dengan peningkatan kemampuan
mengetahui dan menguasai teori dan teknik pembuatan keputusan diharapkan pimpinan
dapat meningkatkan kualitas keputusan yang dibuatnya, sehingga akan meningkatkan
efisiensi dan efektivitas kerja organisasi.
Hakikatnya kegiatan administrasi dalam suatu organisasi adalah pembuatan keputusan.
Kegiatan yang dilakukan tersebut mencakup seluruh proses pengambilan keputusan dari
mulai identifikasi masalah sampai dengan evaluasi dari pengambilan keputusan yang
melibatkan seluruh elemen-elemen dalam administrasi sebagai suatu sistem organisasi.
Artinya dalam membuat suatu keputusan untuk memecahkan suatu permasalahan yang
ditimbulkan dari adanya perubahan-perubahan yang terjadi dalam organisasi dibutuhkan
informasi yang cukup baik dari internal maupun eksternal organisasi guna mengambil
keputusan yang tepat dan cepat.

2. Rumusan Masalah
Pada tahap perumusan masalah ini yang menjadi pertanyaan yaitu terkait dengan
1. Jenis-jenis keputusan dan masalah?
2. Model dan langkah-langkah dalam mengambil keputusan?
3. Gaya seorang manajer dalam mengambil keputusan?
4. Pengambilan keputusan yang salah dan pengambilan keputusan inovatif

1
 BAB II

PEMBAHASAN

1. JENIS-JENIS KEPUTUSAN DAN MASALAHNYA

Sebuah keputusan (decision) merupakan pilihan yang dibuat dari alternative-
alternatif yang ada. Misalnya, seorang manajer akuntansi yang hendak menentukan pilihan
antara Colin, Tasha, dan Carlos untuk mengisi posisi auditor junior adalah contoh dari
keputusan yang harus diambil. Banyak orang menyangka bahwa membuat pilihan adalah
bagian yang besar dalam proses pengambilan keputusan, tetapi tidak membuat pilihan
hanyalah salah satu bagiannya saja.

Pengambilan Keputusan (decision making) adalah proses dalam mengenali masalah-

masalah dan peluang-peluang untuk kemudian dipecahkan. Pengambilan keputusan
mengharuskan adanya usaha baik sebelum ataupun sesudah dibuatnya pilihan yang nyata.
Oleh karena itu keputusan untuk memilih Colin, tasha, dan Carlos mengharuskan adanya
keyakinan manajer akuntansi jika auditor yang baru memang diperlukan, menentukan
tersedianya kadidat yang potensial, mewawancarai kandidat-kandidat untuk mendapatkan
informasi yang penting, memilih satu kandidat, dan selanjutnya melakukan sosialisasi
pegawai baru di organisasi yang bersangkutan untuk meyakinkan berhasil atau tidaknya
keputusan yang telah diambil ini.

KEPUTUSAN YANG TERPROGAM DAN TIDAK TERPROGAM

Keputusan-keputusan dalam manajemen biasanya dibagi ke dalam dua kategori: yaitu
terprogam dan yang tidak terprogram.
a. Keputusan yang terprogam (progammed decision) berada dalam situasi yang telah
sering muncul hingga aturan-aturan dalam mengambil keputusan biasa dibuat dan
diterapkan. Keputusan yang terprogam dibuat untuk menjawab persoalan-persoalan
organisasi yang kerap kali terjadi. Keputusan untuk memesan kembali kertas dan
persediaan alat tulis kantor lainnya ketika inventari jatuh pada tingkat tertentu adalah
contoh keputusan yang terprogam. Keputusan yang terprogam lainnya biasanya
menyangkut suatu keahlian tertentu untuk mengisi jabatan tertentu, titik pemesanan
ulang untuk memanufaktur, pengecualian inventaris yang melaporkan pengeluaran
senilai sepuluh persen atau lebih over budget, dan seleksi rute-rute pengangkutan untuk
mengantarkan produk. Setelah manajer membuat ketentuan-ketentuan dalam
mengambil keputusan, bawahan dan pegawai dapat menjadi pihak yang melakukan
pengambilan keputusan sehingga manajer bebas untuk melakukan pekerjaan lainnya.
b. Keputusan tidak terprogam (nonprogammed decisions) diambil untuk menjawab
situasi yang unik, sulit dikenali dan sangat tidak terstruktur, serta membawa
konsekuensi penting bagi organisasi. Sebagian besar keputusan tidak terprogam

2
 berkaitan dengan perencanaan strategis karena tingkat ketidakjelasannya yang tinggi
dan keputusan-keputusan yang harus diambilpun rumit.
Keputusan untuk membangun pabrik baru, mengembangkan barang dan jasa baru, atau
memindahkan kantor pusat ke kota lain merupakan contoh dari keputusan tidak
terprogam. Salah satu contoh bagus dari keputusan tidak terprogram adalah keputusan
yang dibuat oleh Exxon-Mobile untuk membentuk konsorsium untuk mengebor
minyak di Siberia. Sebagai salah satu bentuk investasi asing terbesar di Rusia,
konsorsium ini menginvestasikan 4,5 miliar dolar sebelum memompa tong minyaknya
yang pertama dan mengharapkan beban modal keseluruhannya senilai 12 miliar dolar
lebih. Spekulasi ini dapat menghasilkan 250.000 tong minyak per hari, sekitar 10
persen produksi global Exxon Mobile. Namun jikan hal yang tidak beres, raksasa
minyak ini akan mendapat hntaman besar.

MENGHADAPI KEJELASAN DAN KETIDAKJELASAN

Satu perbedaan utama antara keputusan terprogam dan tidak terprogam ada dalam
kaitannya dengan tingkat kejelasan dan ketidakjelasan yang harus ditangani manajer dalam
mengambil keputusan. Dalam dunia yang sempurna, manajer akan memiliki semua
informasi yang diperlukan untuk mengambil keputusan. Dalam dunia yang sempurna,
manajer akan mengambil semua informasi yangdiperlukan untuk mengambil keputusan.
Namun pada kenyataannya, beberapa hal berada diluar pengetahuaanya, karenanya
beberapa keputusan akan gagal memecahkan masalah tertentu atau gagal mendapat hasil
yang dikehendaki. Manajer akan mencoba mendapatkan informasi alternatif-alternatif
dalam mengambil keputusan yang akan mengurangi tingkat ketidakjelasan. Setiap situasi
saat pengambilan keputusan dapat diatur dalam sebuah skala sesuai dengan ketersediaan
informasi dan kemungkinan akan kegagalan. Empat posisi dan skala tersebut adalah
Kejelasan, Risiko, Ketidakjelasan, dan Ambiguitas. Sementara keputusan yang terprogam
dapat dibuat dalam situasi yang melibatkan kejelasan, sebagian besar situasi yang harus
ditangani manajer setiap hari atas setidaknya tingkat ketidakjelasan dan mengharuskan
adanya pengambilan keputusan yang tidak terprogam.

Semakin mendekati situasi pasti, gagalnya suatu keputusan untuk menyelesaikan

masalah semakin rendah. Semakin mendekati situasi ambiguitas, gagalnya suatu keputusan
untuk menyelesaikan masalah semakin tinggi. Semakin mendekati situasi kepastian,
keputusan terprogram bisa dilaksanakan. Semakin mendekati situasi ambiguitas, keputusan
tidak terprogram kerap harus dibuat.

3
 Bagan lengkapnya sebagai berikut :

Sifat Keputusan versi Daft and Marcic

Kejelasan. Artinya seluruh informasi yang dibutuhkan pembuat keputusan tersedia.

Manajer punya informasi seputar kondisi operasional, biaya sumber daya atau hambatan,
sehingga keputusan bisa diambil dan dilaksanakan lewat serangkaian tindakan yang
terukur.

Risiko. Artinya keputusan punya tujuan jelas dan dan informasi tersedia, tetapi hasil di
masa datang dari setiap alternatif dalam kemungkinan berubah. Kendati demikian,
informasi yang mencukupi tersedia untuk memungkinkan hasil yang diharapkan bagi setiap
alternatif. Misalnya, untuk memutuskan lokasi baru McDonald dapat menganalisasi aspek
demografi, pola lalu lintas, persediaan barang, dan kompetisi yang potensial bagi setiap
alternatif lokasi yang mereka miliki.

Ketidakjelasan. Artinya manajer tahu tujuan apa yang mereka ingin capai, tetapi
informasi alternatif dan peristiwa di masa datang tidak lengkap. Manajer tidak punya
informasi yang cukup seputar alternatif atau menaksir risiko. Faktor-faktor yang
berdampak pada keputusan misalnya harga, biaya produksi, volume, atau tingkat suku
bunga di masa datang sulit dianalisa dan diprediksi. Manajer mungkin harus membuat
asumsi guna memaksakan sebuah keputusan, tetapi jika asumsi salah, keputusan juga bisa
salah.

Ambiguitas. Artinya tujuan yang hendak dicapai atau masalah yang hendak diselesaikan
tidak jelas, alternatif sulit ditentukan, dan informasi seputar hasil tidak tersedia.
Ambiguitas tampak seperti apa yang dirasakan siswa tatkala guru membentuk kelompok
tetapi tidak memberi topik bahasan, arahan, atau tugas-tugas sehingga siswa meraba-raba
apa yang diinginkan si guru.

4
2. MODEL-MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN
Biasanya, pendekatan yang digunakan seorang manajer tatkala mengambil keputusan jatuh
ke dalam tiga kategori : (1) Model Klasik, (2) Model Administratif, dan (3) Model Politik.
Pilihan atas setiap model bergantung pada pilihan personal tiap manajer, apakah keputusan
Terprogram atau Tidak Terprogram, dan karakter situasi seperti risiko, ketidakpastian, atau
ambiguitas.

Model yang Ideal dan Rasional

Model Klasik. Model ini didasarkan atas asumsi bahwa manajer seharusnya membuat
keputusan-keputusan yang masuk akal yang sekaligus merupakan kepentingan ekonomi
terbaik bagi organisasi. Model ini berdasarkan atas 4 asumsi (anggapan dasar) yaitu:
1. Pembuat keputusan bertindak untuk memenuhi tujuan yang diketahui dan disetujui.
Masalah diformulasikan dan didefinisikan secara tepat.
2. Pembuat keputusan menghadapi situasi kepastian, beroleh informasi lengkap. Seluruh
alternatif dan pemetaan hasil dapat dikalkulasi.
3. Kriteria pengevaluasian alternati diketahui. Pembuat keputusan memilih alternatif yang
akan memaksimalkan hasil ekonomi bagi organisasi.
4. Pembuat keputusan bercorak rasional dan menggunakan logika dalam menghadapi
nilai-nilai, meminta pilihan, mengevaluasi alternatif, dan membuat keputusan yang
akan memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi.

Model Klasik juga disebut model normatif karena menjelaskan bagaimana pembuat
keputusan seharusnya membuat keputusan. Ia bukan menjelaskan bagaimana manajer
sesungguhnya membuat keputusan. Guna dari model klasik ini adalah kemampuannya
membantu manajer untuk membuat manajer bersikap rasional atau lebih rasional lagi,
karena banyak manajer cenderung membuat keputusan berdasarkan intuisi dan pilihan
pribadi.

Bagaimanakah Sebenarnya Manajer Mengambil Keputusan

Model Administratif. Model ini menjelaskan bagaimana manajer sesungguhnya membuat

keputusan dalam situasi yang dicirikan oleh keputusan Tidak Terprogram, ketidakpastian,
dan ambiguitas. Model ini muncul karena banyak keputusan manajerial bukanlah bercorak
Terprogram dan manajer tidak mampu membuat keputusan yang rasional secara ekonomi
kendatipun mereka menginginkannya. Model Administratif dalam pembuatan keputusan
didasarkan atas karya Herbert Alexander Simon. Simon mengajukan dua konsep yang
dapat digunakan dalam membentuk model administratif: (1) Rasionalitas Terbatas dan (2)
Pemuasan.

5
Rasionalitas Terbatas adalah konsep bahwa orang hanya punya waktu dan kemampuan
kognitif (mengetahui) yang terbatas dalam memproses informasi yang mendasari suatu
keputusan. Keterbatasan seorang manajer untuk memproses informasi organisasi yang
rumit dan terbatasnya waktu yang mereka miliki adalah dasar dari Rasionalitas Terbatas.
Pemuasan adalah pembuat keputusan memilih alternatif solusi pertama yang memuaskan
kriteria keputusan yang minimal.
Asumsi Model Administratif adalah:
1. Tujuan keputusan kerap konfliktual dan kurang konsensus di antara para manajer.
Manajer kerap kurang tanggap atas masalah dan peluang yang ada dalam organisasi.
2. Prosedur rasional tidak selalu digunakan, yang kendatipun ada, mereka dianggap
pandangan yang simplistik atas masalah yang tidak mampu menangkap kerumitan
organisasi yang sesungguhnya.
3. Pencarian manajer atas alternatif terbatas akibat hambatan manusia, informasi, dan
sumber daya.
4. Sebagian besar manajer cenderung pada solusi pemuasan ketimbang maksimal,
sebagian akibat mereka hanya punya informasi terbatas dan sebagian karena mereka
hanya mengenali kriteria yang mereka pahami saja.

Model Administratif juga menggunakan intuisi. Intuisi adalah pengenalan instant atas
situasi keputusan berdasar pengalaman manajer sebelumnya tetapi tanpat pemikiran yang
sadar. Pembuatan keputusan secara intuitif bukanlah irasional karena ia didasarkan pada
pengalaman bertahun-tahun dan penanganan langsung atas masalah oleh seorang manajer.

Model Politik. Model ini berguna untuk membuat keputusan Tidak Terprogram dengan
kondisi ketidakmenentuan, terbatasnya informasi, dan manajer saling berbantahan seputar
tujuan yang hendak dicapai atau tindakan apa yang harus dibuat. Dalam organisasi, kerap
masing-masing manajer mengejar tujuan yang berbeda dan mereka harus bicara satu sama
lain untuk sharing informasi dan meraih kesepakatan. Untuk membangun kesepakatan dan
mengejar tujuan, para manajer membangun koalisi. Koalisi adalah aliansi informal di
antara para manajer yang mendukung tujuan spesifik yang sama. Model Politik paling
mendekati situasi pembuatan keputusan yang sesungguhnya.
Asumsi yang mendasari model ini adalah:
a. Organisasi terdiri atas sejumlah kelompok yang beda kepentingan, tujuan, dan nilai-
nilai. Para manajer menunjukkan kondisi saling tidak setuju, punya prioritas sendiri-
sendiri, dan mungkin tidak saling memahami berbagai tujuan dari pengambilan
keputusan tersebut.
b. Informasi bersifat ambigu dan tidak lengkap. Upaya untuk rasional dibatasi oleh
kerumitan dari sejumlah masalah seperti halnya dengan hambatan-hambatan personal
dan keorganisasian.

6
 c. Manajer tidak punya waktu, sumber daya atau kapasitas mental untuk mengidentifikasi
seluruh dimensi masalah dan memproses infomasi-informasi yang relevan. Manajer
saling bicara satu sama lain dan bertukar sudut pandang guna memperoleh informasi
dan mengurangi ambiguitas.
d. Manajer terlibat dalam tarik ulur perdebatan untuk memutuskan tujuan pengambilan
keputusan seraya mendiskusikan alternatif keputusan. Keputusan yang dihasilkan
adalah hasil tawar menawar dan diskusi di antara anggota koalisi.

3. LANGKAH-LANGKAH DALAM MENGAMBIL KEPUTUSAN

Ada enam langkah yang biasanya dianggap sebagai proses pengambilan keputusan yang
efektif, yaitu :
1. Pengenalan syarat-syarat sebuah keputusan
Dalam memngambil sebuah keputusan seorang manajer harus megerti dahulu apa saja
syarat-syarat yang perlu diperhatikan. Syarat-syarat tersebut yaitu dalam bentuk
masalah maupun peluang. Sebuah masalah muncul ketika pencapaian organisasi
kurang dari tujuan yang telah ditentukan. Sebuah peluang muncul ketika manajer
melihat pencapaian yang potensial yang melebihi tujuan organisasi saat itu. Manajer
melihat kemungkinan untuk meningkatkan kinerja diatas kinerja kerja yang selama ini
telah dilakukan.
2. Diagnosis dan Analisis Sebab-Akibat
Diagnosis adaah langkah dalam pengambilan keputusan dimana manajer menganalisis
fator-faktor sebab akibat penting yang berhubungan dengan situasi yang penting.
Manajer sebaiknya menanyakan serangkaian pertanyaan untuk menspesifikasikan
sebab-sebab penting, pertanyaan tersebut antara lain :
· Keadaan tidak seimbang seperti apakah yang mempengaruhi kita ?
· Kapankah keadaan ini muncul ?
· Dimanakah keadaan ini muncul ?
· Bagaimanakah keadaan ini muncul ?
· Pada siapakah keadaan ini muncul ?
· Apakah kegentingan-kegentingan dari masalah ini ?
· Apakah hubungan-hubungan dari peristiwa ini ?
· Apakah yang menjadi hasil dari aktifitas ini ?
3. Pengembangan Alternatif
Untuk keputsan yang terprogram, alternatif-alternatif bisa dengan mudah dikenali dan
bahkan biasanya sudah tersedia dalam peraturan dan prosedur organisasi. Namun
keputusan yang tidak terprogram mengharuskan adanya pengembangan tindakan baru
yang akan dapat menjawab kebutuhan perusahaan. Bagi keputusan-keputusan yang
dibuat dibawah kondisi dengan ketidak pastian yang tinggi, manajer hanya dapat
mengembangkan satu atau dua solusi yang akan bisa menjadi pemuasan dalam

7
 mengatasi masalah. Namun penelitian menunjukkan bahwa membatasi alternatif
merupakan sebab utama gagalnya pengambilan keputusan di organisasi.
4. Pemilihan Alternatif yang Dikehendaki
Alternatif yang terbaik adalah yang solusinya paling sesuai dengan tujuan dan nilai-
nilai keseluruhan organisasi, serta mencapai hasil yang dikehendaki dengan
menggunakan sumber daya paling sedikit. Manajer mencoba menyeleksi pilihan
dengan risiko dan ketidakpastian paling sedikit. Manajer kemudian mencoba untuk
mengukur prospek-prospek menuju sukses. Manajer dapat mengandalkan intuisi dan
penglaman untuk memperkirakan jika suatu arah tindakan sekiranya akan berhasil.
5. Penerapan Alternatif Terpilih
Tahap penerapan ini adalah tahap dimana kemampuan manajerial, administrative, dan
tahap persuasive yang dimiliki seorang manajer akan digunakn untuk menjamin bahwa
alternative terpilih akan dijalankan. Kesuksesan alternative terpilih ini akan bergantung
pada bisa tidaknya alternative ini diterjemahkan menjadi suatu tindakan
6. Evauasi dan Umpan Balik
Pada tahap evaluasi yang merupakan bagain proses pengambilan keputusan. Para
pengambil keputusan akan mendapatkan informasi tentang seberapa baiknya mereka
menerapkan keputusan yang telah mereka ambil dan apakah penerapan ini efektif
dalam mencapai tujuan mereka. Umpan balik adalah hal yang penting karena
pengambilan keputusan adalah proses yang berkelanjutan dan tidak pernah berakhir.
Umpan balik memberikan informasi pada pengambil keputusan yang nantinya bisa
membentuk siklus pengambilan keputusan yang baru.

4. KERANGKA KERJA KEPUTUSAN PRIBADI

Bagaimanapun, tidak semua manajer membuat keputusan dengan cara yang sama.
Bahkan, perbedaan yang signifikan membedakan cara-cara yang digunakan manajer dalam
melakukan pendekatan terhadap masalah dan mengambil keputusan terkait masalah
tersebut. Perbedaan ini dapat dijalaskan dengan konsep gaya pengambilan keputusan
(dicision styles). Gaya pribadi pengambilan keputusan mengacu pada perbedaan diantara
orang-orang yang berhubungan dengan cara mereka mengevaluasi masalah,
mengambangkan alternatif-alternatif, dan membuat pilihan. Sebuah penelitian telah
menemukan empat gaya pengambilan keputusan: directif, analisis, konseptual, dan
behavioral.
a. Gaya Directif, digunakan oleh orang-orang yang lebih memilih solusi masalah yang
sederhana dan jelas. Manajer yang menggunakan gaya ini sering kali mengambil
keputusan dengan cepat karena ia tidak suka berurusan dengan banyak informasi dan
mungkin hanya mempertimbangkan satu atau dua alternatif. Ia yang menggunakan
gaya direktif biasanya bersifat efisien dan rasional dan memilih untuk mengandalkan
peraturan atau prosedur yang ada dalam mengambil keputusan.

8
b. Gaya Analisis, manajer dengan gaya ini senang mempertimbangkan solusi yang
kompleks berdasarkan data sebanyak mungkin yang dapat mereka kumpulkan. Orang-
oran seperti ini mempertimbangkan alternatif-alternatif dengan hati-hati dan sering kali
mendasarkan keputusannya pada data yang obyektif dan rasional dari sistem kontrol
manajemen serta sumber-sumber. Mereka mencari keputusan terbaik yang mungkin
ada berdasarkan informasi yang tersedia.
c. Gaya Konseptual, orang-orang yang cenderung ke arah gaya ini juga sering
memperhatikan sejumlah besar informasi. Namun, mereka lebih memilih berorientasi
sosial daripada mereka yang menyukai gaya analisis. Mereka suka berbicara dengan
orang lain tentang permasalahan-permasalahan serta alternatif yang dapat dicapai untuk
memecahkan permasalahan tersebut. Manajer yang menggunakan gaya konseptual
selalu mempertimbangkan alternatif yang banyak, mengandalkan informasi baik dari
orang-orang ataupun sistem, dan senang menyelesaikan masalah dengan kreatif.
d. Gaya perilaku adalah gaya yang digunakan manajer yang memiliki perhatian mendalam
terhadap orang lain sebagai individu. Manajer yang menggunakan gaya senang
berbicara dengan orang lain secara empat mata dan memahami perasaan orang diajak
bicaranya mengenai permasalahan dan dampak dari keputusan yang telah dibuat
keadaan mereka. Orang-orang dengan gaya perilaku biasanya berhubungan dengan
perkembangan pribadi orang lain dan dapat dibuat keputusan yang dapat membantu
orang lain mencapai tujuan mereka.

Banyak manajer memiliki gaya kepengambilan keputusan yang dominan. Salah satu
contohnya adalah Jeff Zucker di NBC Entertainment. Zucker cenderung menggunakan
gaya konseptual, yang membuatnya bisa cocok di industri pertelevisian. Ia berkonsultasi
dengan puluhan programer tentang acara-acara baru yang tepat dan ia pun senang
memperimbangkan banyak alternatif sebelum mengambil keputusan. Namun, seorang
manajer sering kali menggunakan 3dalam membuat keputusan yang beragam yang ia temui
sehari-hari. Seseorang manajer dapat menggunakan gaya directive untuk memutuskan
perusahaan percetakan mana yang akan digunakan untuk bisnis kartu baru, tetapi ia
mengganti gayanya dengan lebih konseptual ketika menghadapi konflik antar departemen.
Manajer yang paling efektif adalah ia yang dapat mengganti gaya-gaya pengambilan
keputusan sesuai dengan keputusan yang ada. dengan menyadari gaya pengambilan
keputusan yang dilakukan oleh dirinyaa sendiri, seorang manajer dapat menghindari
kesalahan yang kritis ketika gaya pengambilan yang biasa dipakainya ternyata tidak sesuai
untuk mengatasi masalah yang sedang dihadapi.

9
5. MENGAPA MANAJER MENGAMBIL KEPUTUSAN YANG SALAH ?
Beberapa factor yang menyebabkan seorang manajer membuat keputusan yang salah
diantaranya yaitu :

a. Terpengaruh oleh kesan pertama

Ketika sedang memikirkan atau mempertimbangkan sebuah keputusan, pikiran sering
kali memberikan bobot yang tidak sesuai dengan informasi pertama yang diterimanya.
b. Membenarkan keputusan-keputusan yang lalu
manajer yang jatuh ke dalam jebakan dengan membuat pilihan yang membenarkan
keputusan-keputusan yang lalu, bahkan jika keputusan tersebut tidak lagi sah.
c. Melihat apa yang akan dilihat
Sangatlah penting bagi manajer untuk jujur pada dirinya sendiri tentang motif yang
dimilikinya serta penting juga bagi manajer untuk menguji semua bukti yang ada
dengan cara menilai yang setara.
d. Mempertahankan status quo
Manajer mungkin mendasarkan keputusannya pada apa yang telah berhasil dimasa lalu
dan gagal mengeksplorisasi pilihan-pilihan baru, menggali informasi tambahan atau
menyelidiki teknologi baru.
e. Terpengaruh oleh kerangka masalah
Respons keputusan manajer dapat dipengaruhi oleh sekadar bagaimana masalah itu
disampaikan oleh kata-kata.
f. Terlalu percaya diri
Sebagian besar orang memandang terlalu tinggi terhadap kemampuannya dalam
memperkirakan hasil yang tidak pasti.

6. PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK YANG INOVATIF

Manajer memang membuat beberapa keputusan sendirian, tetapi para pengambil keputusan
sering kali berkelompok. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengambilan
keputusan keputusan kelompok yang inovatif yaitu :
a. Mulailah dengan curahan gagasan
Kunci untuk melakukan curahan gagasan yang efektif adalah bahwa setiap orang dapat
mengembangkan ide milik rang lain, semua ide dapat diterima meskipun ide tersebut
kedengaran gila. Tujuan dari curahan gagasan adalah untuk mengumpulkan ide
sebanyak mungkin.
b. Terlibat dalam perdebatan yang sengit
Kunci yang penting dalam membuat keputusan yang lebih baik adalah dengan
melakukan perdebatan yang sengit mengenai masalah yang ada. Perdebatan yang sengit
dapat dipicu dengan beberapa cara. Salah satu caranya yaitu dengan meyakinkan diri
bahwa suatu kelompok itu memiliki perbedaan usia dan jenis kelamin, bidang keahlian,
tingkat hirearki dan pengalaman kerja.

10
 c. Hindari Groupthink
Groupthink adalah kecenderungan anggota kelompok untuk tidak mengutarakan opini-
opini yang bertentangan. Ketika para anggota kelompok yang jatuh dalam gropthink,
hasrat untuk selalu harmonis mengalahkan pertimbangan untuk mendapatkan
keputusan yang berkualitas. Anggota kelompok lebih mementingkan menjaga
persatuan daripada meragukan permasalahan dan alternative secara realistis.
d. Tahu kapan harus gagal
Dalam lingkungan yang bergerak cepat, manajer yang baik akan berani mengambil
risiko dan belajar dari kesalahan, tetapi manajer yang baik juga tidak ragu untuk
menghentikan hal yang tidak akan berhasil.

7. CONTOH KASUS
Kasus Kekecewaan Pelenggan Perusahaan Apple Terhadap Penurunan Harga
Iphone

Pada tanggal 5 Septembe 2007, Steve Jobs, CEO Perusahaan Apple melakukan praktek
diskriminasi harga sebagai strategi pemasarannya yaitu menurunkan harga product iPhone
mereka yang sangat sukses sejumlah $200 dari harga semula sebesar $599 yang merupakan
harga perkenalan yang sudah sejak dua bulan. Tak perlu dibicarakan, dia menerima email
yang sangat banyak dari para pelanggan yang kecewa dan marah. Dua hari
kemudian, Steve Jobs menawarkan $100 kredit yang dapat di gunakan di toko Apple dan
online store kepada para pelanggan yang sudah membayar harga penuh. Apakah keputusan
untuk mengurangi $200 dan sikap untuk melakukannya tepat dari sudut pandang etika?

Seandainya pihak management Apple melakukan sniff test sebelum mengambil keputusan
mungkin mereka memiliki kesimpulan bahwa ibu mreka tidak akan bangga atau nyaman
dengan keputusan tersebut. Sama halnya, mungkin mereka akan sadar bahwa pengurangan
harga juga bertentangan dengan kode etik pelayanan pelanggan Apple. Jika Apple hanya
melihat dari sisi pemegang saham dalam mengambil keputusan tersebut, mereka akan sadar
selain pelanggan awal yang terkena imbas, perusahaan Apple sendiri ternoda dan itu bisa
juga berimbas terhadap pelanggan lain yang mereka coba untuk dekati. Sebagai tambahan,
para pekerja Apple yang mana banyak diantara mereka sudah tergoda oleh reputasi Apple
yang kuat yang selalu menyediakan solusi yang inovatif dengan standar tinggi akan
dipertanyakan oleh company mothers, yang mana akan melemahkan komitmen dan

11
kesetiaan mereka. Seandainya pihak perusahan Apple sudah menerapkan philosophi etika
traditional mereka akan mengetahui hal hal berikut.

1. Konsekuensialisme

Dari sisi pandang keuntungan, Apple mengharapkan lebih dari sekedar

pengimbangan dari $200 pengurangan harga per unit in margin dan
mendapatkan jumlah penjualan yang besar. Jika hanya untukk iPhone saja
mungkin cara ini sudah tepat, tapi Apple juga memiliki banyak produk lain
yang juga akan dibeli oleh pelanggan mereka yang juga bisa terkenda dampak
negatifnya. Dan juga melihat keputusan tersebut sebagai kesempatan untuk
pengurangan harga dari harga awal yang tinggi. Sikap GOUGING sudah bisa
di tebak yang mana akan merusak nilai proposisi apple secara keseluruhan dan
juga penjualan produk selain iPhone akan terpengaruh sebagai dampak dari
keputusan tersebut. Secara umum, pihak management mungkin yakin dengan
keputusan penggabungan untuk penjualan iPhone dan produk lainnya.

2. Tugas, Hak dan Justice Para excecutive Apple

mempunyai tugas untuk mendapatkan keuntungan selama hal tersebut tidak
melanggar hukum. Dalam kasus ini, para pembeli awal iPhone memiliki hak
secara legal untuk menuntut perusahaan dengan alasan perlakuan yang tidak
adil. Namun, aksi individual akan lebih sedikit dari pada class action. Dampak
dari ketidakadilan pengurangan harga dapat berupa tekanan buruk yang
signifikan.
3. Kualitas Bagus yang Diharapkan

Dalam pikiran pelanggan dan pekerja pada perusahaan Apple, Jobs mempunyai
image secara teknis sebagai jenius yang berpandangan jauh ke depan yang
terarah untuk menyediakan nilai yang hebat bagi stakeholder. Penurunan harga
$200 tidak sesuai dengan harapan mereka pada Jobs dan Apple.

Apple seharusnya juga menggunakan pertanyaan “Tucker Framework” yang

dikembangkan dan dimodifikasi untuk menguji penurunan harga $200.

12
Jika begitu adanya, jawabannya adalah sebagai berikut:

1. Apakah hal ini menguntungkan? Hasilnya tidak jelas apakah menguntungkan atau
tidak.
2. Apakah hal ini legal? Mungkin, kecuali perlindungan konsumen tidak disinggung.
3. Apakah hal ini adil? Tidak menurut beberapa pelanggan dan pekerja.
4. Apakah hal ini benar? Tidak menurut beberapa eksekutif, pekerja, dan pelanggan
potensial.
5. Apakah hal ini mendemonstrasikan kualitas bagus yang diharapkan? Tidak seperti yang
didiskusikan sebelumnya.
6. Pertanyaan opsional: Apakah ini berkelanjutan? Isu dampak terhadap lingkungan
tidak dilibatkan dalam keputusan ini, tapi akan berdampak negative dan signifikan
jangka menengah dan jangka yang lebih panjang. Sangat tidak bijak untuk mengulang
keputusan atau mengabaikan dampak negatif di masa depan yang berpengaruh terhadap
reputasi.

Sewajarnya, Apple harus mempertimbangkan praktek diskriminasi harga sebagai strategi

pemasaran sebagai ketidakadilan dan ketidakbijakan tanpa adanya mitigasi bagi pembeli
awal iPhone. Apakah pemberian kredit $100 memadai? Dalam peristiwa apapun, Jobs
dapat menghindari tekanan negatif dan kerusakan pada reputasinya dan Apple, jika Apple
telah menggunaka EDM untuk menganalisa keputusan sebelum bertindak. Hal ini harus
menjadi catatan bahwa meskipun potongan harga yang disebutkan pada kasus ini tidak
jarang dan dianggap tidak umum sebagai masalah etika serius, mereka mempunyai aspek
etis yang bisa dinilai menggunakan pendekatan EDM. Mereka merepresentasikan risiko
yang dapat melemahkan reputasi eksekutif dan perusahaan yang terlibat.

REVIEW/ tinjauan :

Dalam pengambilan keputusan, eksekutif maupun CEO suatu perusahaan perlu

mempertimbangkan pendekatan etis pengambilan keputusan yaitu: Consequences, Utility,
Duty, Rights, Justice Virtue Expectations.

13
Jika dijabarkan ketiganya, dapat dikatakan pertimbangan-pertimbangan dari ketiga
pendekatan antara lain:

1. Well-offness/ Consequentialism :

Keputusan yang kan dibuat harus menghasilkan keuntungan lebih dari biaya yang
dikeluarkan. Dalam kasus Apple, tidak jelas apakah keputusan pengurangan harga
menghasilkan keuntungan yang lebih besar dari biaya yang dikeluarkan atau
sebaliknya.

2. Rights, Duty/ Deontology

Keputusan yang akan dibuat seharusnya tidak menyinggung hak daripada

stakeholder termasuk pembuat keputusan. Menurut perusahaan, perusahaan telah
membuat keputusan yang benar. Akan tetapi ada pihak-pihak yang merasa mereka
tidak diperlakukan dengan adil dan bijak atas keputusan yang dibuat perusahaan yakni
pelanggan awal yang membeli produk perusahaan tersebut dengan harga tinggi.

3. Fairness/ Justice

Pembagian keuntungan dan beban harus adil. Menurut beberapa pelanggan dan
pekerja, ada ketidakadilan dalam keputusan yang diambil oleh perusahaan.

4. Virtue Expectations/ Virtue Ethics

Motivasi keputusan harus merefleksikan kualitas bagus yang diharapkan

stakeholder. Bayak pelanggan merasa kecewa dengan keputusan ini. Artinya,
keputusan yang diambil sama sekali tidak merefleksikan kualitas bagus yang
diharapkan.

Empat pertimbangan di atas harus memuaskan orang yang terkena dampak keputusan
tersebut agar keputusan dapat dipertimbangkan sebagai keputusan yang etis. Namun, jika
dilihat dari kasus perusahaan Apple yang dikaitkan dengan pertimbangan di atas, lebih
banyak dampak negatif yang dirasakan dari keputusan tersebut. Artinya, keputusan yang
diambil oleh perusahaan Apple belum cukup etis.

14
Jika dilihat dari pendekatan tradisional dengan 5 pertanyaan, yakni:
1. Apakah hal ini menguntungkan? Hasilnya tidak jelas apakah menguntungkan atau tidak
seperti yang didiskusikan sebelumnya.
2. Apakah hal ini legal? Mungkin, kecuali perlindungan konsumen tidak disinggung.
3. Apakah hal ini adil? Tidak menurut beberapa pelanggan dan pekerja.
4. Apakah hal ini benar? Tidak menurut beberapa eksekutif, pekerja, dan pelanggan
potensial.
5. Apakah hal ini mendemonstrasikan kualitas bagus yang diharapkan? Tidak seperti yang
didiskusikan sebelumnya
6. Pertanyaan opsional: Apakah ini berkelanjutan? Isu dampak terhadap lingkungan tidak
dilibatkan dalam keputusan ini, tapi akan berdampak negative dan signifikan jangka
menengah dan jangka yang lebih panjang.
7. Sangat tidak bijak untuk mengulang keputusan atau mengabaikan dampak negatif di masa
depan yang berpengaruh terhadap reputasi.

Menurut teori, jika terdapat lebih dari satu respon negative ketika lima pertanyaan tersebut
diajukan, pe,buat keputusan seharusnya merevisi kembali keputusan yang akan diambil untuk
menghapus dampak-dampak negative yang akan timbul. Jika revisi keputusan berhasil dan
mengarah kea rah positif, maka keputusan yang diambil pun menjadi keputusan yang etis, jika
dilihat dari kasus perusahaan Apple, terdapat lebih dari satu respon negative atas pertanyaan
yang diajukan. Dapat disimpulkan bahwa keputusan yang diambil oleh Apple bukanlah suatu
keputusan yang etis.

15
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Pengambilan keputusan merupakan salah satu fungsi manajemen dimana pihak terkait
melakukan pertimbangan dan menjatuhkan pilihanyang meliputi merumuskan masalah,
menganalisa masalah, menentukan dan mengembangkan alternatif, mengambil tindakan
berdasarkan hasil pertimbangan, dan melakukan evaluasi.
Pengambilan keputusan sangat dibutuhkan sebagai salah satu pemecahan masalah dalam
kegiatan manajemen.hal ini diharapkan dapat membantu kegiatan-kegiatan organisasi
dalam mencapai tujuan organisasinya. dengan kata lain, pengambilan keputusan
dimaksudkan untuk memecahkan masalah dalam kegiatan organisasi.
Keputusan dapat dilakukan secara mendadak, hal ini bisa dikarenakan keadaan yang tidak
memungkinkan untuk merumuskan keputusan terlebih dahulu; dan pengambilan keputusan
yang didasarkan pada kegiatan rutin sehingga dapat dirumuskan terlebih dahulu.

B. Kritik dan saran

Pengambilan keputusan baik dalam organisasi, perusahaan, maupun dalam lembaga
pemerintahan yang berhubungan dengan proses manajemen merupakan bagian dari
kegiatan manajemen yang sangat vital berkaitan dengan hari depan/masa yang akan datang,
dimana efeknya atau pengaruhnya berlangsung cukup lama. Karena itu setiap aspek dari
pengambilan keputusan aruslah diperhatikan dengan saksama tanpa meninggalkan
sedikitpun celah.

16
Daftar Pustaka
Daft .Richard L 2010, Era Baru Manajemen Stiven Robin, Salemba empat.Jakarta
http://meiribellasalita.blogspot.com/2013/07/kasus-kekecewaan-pelenggan-perusahaan.html

17