ORGANIZATIONAL DECISION MAKING

Tujuan chapter ini adalah untuk menganalisa proses mana yang

cocok digunakan oleh para manajer atau organisasi dalam mengambil
keputusan, sedangkan manfaat yang didapat setelah mempelajari
chapter ini adalah kita bisa mengetahui bagaimana seharusnya
organisasi membuat keputusan, sehingga keputusan yang diambil dapat
bermanfaat bagi organisasi.

Pertama, bab ini mendefinisikan pengambilan keputusan dan

berbagai jenis keputusan yang dibuat oleh manajer. Bagian selanjutnya
menggambarkan model ideal pengambilan keputusan dan kemudian
memeriksa bagaimana masing-masing manajer benar-benar mengambil
keputusan. Bab ini juga mengeksplorasi beberapa model pengambilan
keputusan organisasi, yang masing-masing sesuai dalam situasi
organisasi yang berbeda. Bagian selanjutnya menggabungkan model
menjadi satu kerangka kerja yang menggambarkan kapan dan bagaimana
berbagai pendekatannya seharusnya digunakan. Akhirnya, bab ini
membahas isu-isu khusus yang berkaitan dengan pengambilan
keputusan,

Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer.

Kegiatan ini memainkan peran penting, terutama bila manajer
melaksanakan fungsi perencanaan. Dalam proses perencanaan manajer
diharapkan dapat menerapkan dan memutuskan tujuan-tujuan organisasi
yang hendak dicapai. Dalam suatu kondisi, terkadang seorang manajer
hanya membuat keputusan secara singkat tetapi dalam kondisi lain,
seorang manajer dalam pembuatan keputusan membutuhkan waktu
berminggu-minggu bahkan berbulan-bulan dan sampai tidak menemukan
keputusan sama sekali.

I. Tipe-tipe Keputusan
Pengambilan keputusan organisasional secara formalnya
didefinisikan sebagai sebuah proses mengidentifikasi dan menyelesaikan

1
masalah. Dimana didalam prosesnya terdapat dua tahapan utama yaitu
tahap pengidentifikasian masalah, dan tahap penyelesaian
masalah.
Dalam tahap identifikasi masalah, informasi mengenai lingkungan
dan kondisi organisasi dimonitor untuk mendefinisikan prima-tidaknya
kinerja untuk mendiagnosa penyebab kelemahan. Tahapan penyelesaian
masalah adalah tahapan alternatif tindakan solusi, dan satu alternatif
yang diseleksi untuk diimplementasikan.
Pembuatan keputusan tidak hanya dilakukan oleh para majer
puncak, tetapi juga para manajer menengah dan lini pertama. Setiap
jabatan seseorang dalam organisasi menyangkut berbagai derajat
pembuatan keputusan, bahkan untuk pekerjaan rutin sekalipun dan dalam
organisasi apapun. Manajer akan membuat jenis atau tipe keputusan yang
berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Salah satu
metoda pengklasifikasian keputusan yang banyak digunakan dengan
menentukan apakah keputusan itu diprogram atau tidak. Antara lain
dengan :
1. Keputusan-keputusan yang diprogram (Programmed
decisions)
Merupakan keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau
prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Setiap
organisasi mempunyai kebijaksaan-kebijaksaan tertulis atau tidak
tertulis yang memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi
yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-
alternatif. Sebagai contoh, manajer tidak perlu memikirkan
penetapan gaji karyawan baru, karena organisasi pada umumnya
mempunyai skala gaji untuk semua posisi, manajer juga tidak perlu
memikirkan masalah-masalah harian yang harus dihadapi karena
prosedur-prosedur untuk menangani masalah-masalah rutin telah
tersedia.

2. Keputusan yang tidak diprogram (non-programmed

decisions)
Merupakan keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah
khusus, khas atau tidak biasa. Bila suatu masalah yang timbul tidak

2
 cukup diliput oleh kebijakaan atau sangat penting sehingga perlu
penanganan khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan
yang tidak diprogram. Beberapa contoh masalah yang memerlukan
keputusan-keputusan yang tidak diprogram antara lain, cara
pengalokasian sumber daya-sumber daya organisasi, penanganan
lini produk yang jatuh dipasaran, atau cara perbaikan hubungan
masyarakat. Semakin tinggi kedudukan dalam hirarki organisasi,
dibutuhkan kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan yang
tidak diprogram lebih tinggi.
Lingkungan bisnis saat ini berada pada kondisi yang tidak pasti,
kompleksitas yang lebih tinggi, serta perubahan yang sangat cepat.
Sehingga didalam pengambilan keputusan yang baru harus dengan
syarat-syarat berikut ini yaitu keputusan harus diambil secepat mungkin,
tidak ada satu individu yang memiliki semua informasi yang dibutuhkan,
artinya disini informasi harus relevan, keputusan harus diambil dengan
cara kerjasama, jangan terlalu tergantung dengan data, hanya terdapat
sedikit kepastian, berevolusi melalui trial and error

II. Individual Decision-Making

Dalam pengambilan keputusan individual oleh seorang
manajer dapat dibagi menjadi dua :

3
1. Pendekatan Rational

Metode yang ideal bagaimana semestinya manajer

mengambil keputusan. Pendekatan ini terbagi menjadi delapan
langkah, Empat langkah pertama ini adalam langkah indentifikasi
masalah, dilanjutkan dengan empat langkah selanjutnya merupakan
solusi masalah dari pembuatan pengambilan keputusan., Langkah
tersebut sebagai berikut:
1. Memonitor lingkungan keputusan. Manajer memonitor
informasi internal dan eksternal yang mengindikasi
penyimapanan perilaku yang diterima dan direncanakan.
2. Menjelaskan masalah keputusan. Manajer merespon deviasi
dengan mengidentifikasi detail dasar masalah : dimana, kapan,
siapa yang terlibat, siapa yang terdampak, dan bagaimana
masalah tersebut muncul.
3. Menspesifikasikan obyek keputusan. Manajer menentukan
keputusan performa apa yang harus dicapai.
4. Mendiagnosa masalah. Manajer harus menggali sampai ke
dasar untuk menganalisa penyebab masalah. Tambahan data
mungkin dilakukan untuk memfasilitasi diagnosa ini.
5. Mengembangkan solusi alternatif. Memiliki pemahaman
yang jelas dari berbagai opsi yang tersedia untuk mencapai
obyek yang diinginkan. Manajer mungkin melihat ide dan sugesti
dari orang lain.

4
 6. Mengevaluasi alternatif. Melibatkan penggunaan teknik
statistik dari pengalaman personal untuk mengukur
kemungkinan keberhasilan.
7. Memilih alternatif terbaik. Saat manajer menggunakan
analisis problemnya, obyek dan analisis dipilih menjadi satu
alternatif tunggal yang dmerupakan kesempatan terbaik untuk
sukses.
8. Implementasi alternatif yang dipilih. Manajer menggunakan
kemampuan manajerial, administratif, persuasif dan
menggunakan arahnya untuk menjamin keputusannya
dijalankan dan terkadang inilah yang disebut eksekusi
keputusan.
Manajer biasanya menggunakan delapan langkah ini dalam
pengambilan keputusan, meskipun tiap langkah ini bukanlah elemen
yang tetap. Manajer mungkin mengetahui dari pengalamannya
dengan lebih tepat apa yang harus dilakukan dalam sebuah situasi
jadi, satu atau lebih langkah mingkin bisa diminimalkan.

2. Bounded Rational Perspective

Bagaimana keputusan dibuat dibawah waktu dan sumberdaya
yang terbatas. Manajer sering tidak mampu mengikuti prosedur
yang ideal, karena banyak keputusan harus dibuat dengan sangat
cepat. Tekanan waktu, banyaknya faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi keputusan dan sifat yang tidak jelas dari berbagai
problem yang membuat sistem analisa virtual menjadi tidak
mungkin. Manajer hanya memiliki waktu yang sangat banyak dan
kapasitas mental dan karena itu tidak dapat mengevaluasi goal,
masalah dan alternatif. Upaya untuk menjadi lebih rasional adalah
membatasi komleksitas yang besar dai berbagai solusi.

5
 1. Constarint dan Tradeoffs
Personel Constraint seperti gaya keputusan, tekanan
pekerjaan, hasrat pencapaian gengsi, rasa tidak aman, dan
berbagai hambatan lain untuk mecari alternatif maupun
penerimaan alternatif.
2. Role of Intuition
Intuisi decision making, merupaka urutan logika dari
pengalaman, dan penilaian atau alasan eksplisit yang
digunakan untuk membuat keputusan. Intuisi itu tidak
sewenang-wenang atau tidak rasional karena intuisi
berdasarkan tahun praktik dan penanganan pengalaman, yang
biasanya disimpan dalam alam bawah sadar. Saat manajer
menggunaka intuisi mereka berdasarkan pengalamannya yang
matang dengan isu isu organisasi, mereka lebih cepat
dipersepsikan dan dipahami masalahnya, dan mereka
mengembangkan firasat baik tentang alternatif masalah yang
akan mereka selesaikan, seiring dengan proses pengambilan
keputusan.
Seringkali eksekutif membuat keputusan tanpa referensi
eksplisit yang berdampak pada profit dari pengukuran yang hasilnya
terukur. Yang harus diingat dalam bounded rationality perspective
dan penggunaan penerapan intuisi sebagian besar adalah
keputusan tidak terprogram. Mencoba untuk mengukur banyaknya
informasi yang dapat menyebabkan masalah karena mungkin saja
kriteria keputusan yang sangat simple. Intuisi juga sangat seimbang

6
 dan supplement rational analysis membantu manajer untuk
membuat keputusan yang lebih baik.

III. Proses Pengambilan Keputusan Organisasi

Berdasarkan penelitian terdapat 4 macam proses pengambilan
keputusan pada level organisasi, yaitu:
1. Management Science Approach
Pendekatan manajemen pengetahuan dapat didefinisikan
sebagai pendekatan rasional pengambilan keputusan pada level
organisasi. Pendekatan ini merupakan alat yang baik dalam proses
pengambilan keputusan organisasi, terutama jika permasalahan yang
terjadi dapat dianalisa serta variabel permasalahan dapat di
identifikasi serta terukur. Kelemahan model ini adalah tidak banyak
permasalahan dengan data kuantitatif yang memadai dan proses
penyampaian tacit knowledge (pengetahuan yang dimiliki setiap
manajer) umumnya sukar dilakukan. Keputusan yang dihasilkan
menggunakan pendekatan ini dapat berupa kesimpulan kualitatif,
kuantitatif atau kombinasi keduanya.
2. Carnegie Model
Model ini dapat digambarkan sebagai model bounded rationality
perspective pada level organisasi. Model ini menjelaskan pengambilan
keputusan melalui beberapa tahapan sebagai berikut:
Adanya ketidakpastian karena terbatasnya informasi yang dapat
diperoleh manajer serta konflik kepentingan yang terjadi karena
setiap manajer memiliki tujuan, opini, nilai, serta pengalaman
yang berbeda-beda akan mendorong terjadinya koalisi antar
manajer.
Koalisi akan dibutuhkan selama proses pengambilan keputusan
karena:
Ambiguitas tujuan organisasi dan inkonsistensi tujuan dari
departemen operasi.
Manajer tidak memiliki waktu, sumber daya serta kapasitas
mental untuk mengidentifikasi setiap dimensi serta

7
 memproses seluruh informasi yang relevan dengan
keputusan yang akan dibuat.
Koalisi akan mempermudah pencarian solusi untuk mengatasi
permasalahan yang ada.
Solusi yang ada akan menghasilkan keputusan yang akan
memberikan solusi memuaskan (satisficing) dan bukan solusi
optimal bagi organisasi. Hal ini terjadi karena adanya
problemistic search, yaitu kondisi dimana manajer terpaku pada
lingkungan koalisi yang terbentuk sehingga mereka hanya
mengharapkan solusi yang secepatnya dapat memecahkan
masalah tanpa mempertimbangkan optimalisasi organisasi.

Kelemahan model Carnegie antara lain, terkadang sulit untuk

membangun koalisi yang solid, diskusi dalam tubuh koalisi biasanya
memerlukan waktu lama untuk mencapai suatu kesepakatan dan
keputusan yang dihasilkan biasanya hanya memberikan solusi
satisficing, selain itu model ini juga menekankan pentingnya
persetujuan politik (political bargaining) sehingga model Carnegie
cocok digunakan dalam mengidentifikasi masalah yang terjadi di
organisasi.
3. Incremental Decision Process Model
Model pengambilan keputusan hampir sama dengan model
pengambilan keputusan secara Carnegie, yang menekankan lebih
detail pada tahapan mulai dari identifikasi masalah hingga solusinya,
namun kurang menekankan pada faktor sosial dan politik. Tahapan
pengambilan keputusan dapat dijabarkan melalui 3 fase, yaitu:
1. Identification Phase

8
 Fase identifikasi ini diawali dengan rekognisi, yaitu suatu
keadaan dimana para manajer menjadi sadar akan adanya
masalah dan perlunya mengambil suatu keputusan. Rekognisi
pada umumnya distimulasi oleh adanya masalah yang tercermin
dari perubahan lingkungan eksternal organisasi sehingga terjadi
penurunan kinerja. Kemudian, setelah rekognisi manajer akan
melalui langkah selanjutnya, yakni diagnosis dimana terjadi
pengumpulan informasi yang dibutuhkan untuk menjelaskan
masalah yang terjadi.
2. Development Phase
Pada fase ini terbentuk beberapa solusi untuk
menyelesaikan permasalahan yang sebelumnya telah
teridentifikasi. Solusi ini terbentuk melalui dua cara, antara lain:
a) Search
Pada cara ini dapat digunakan prosedur dalam mencari
alternatif keputusan.
b) Design
Setelah itu dilakukan pemilihan desain solusi yang diinginkan
melalui proses trial-and-error.
3. Selection Phase
Fase dimana terjadi pemilihan solusi. Pemilihan solusi ini
dilakukan melalui 3 cara, pertama penilaian (judgement) dimana
para pembuat keputusan melakukan penilaian terhadap
alternatif-alternatif solusi yang ada. Kedua, perundingan
(bargaining), perundingan akan terjadi jika pemilihan solusi
melibatkan lebih dari satu pembuat keputusan, diskusi dan
perundingan ini akan berjalan hingga terbentuk sebuah koalisi
seperti yang dijelaskan pada model Carnegie diatas. Ketiga,
pemberian wewenang (authorization) pada tahap ini keputusan
akan disebarluaskan kepada setiap hirarki organisasi hingga
level terbawah dari hirarki.

9
IV. Perubahan dan Keputusan Organisasional
Terdapat dua pendekatan yang dapat membantu para manajer
dalam kegiatan pengambilan keputusan dalam kondisi ketidakpastian
dan banyaknya kompleksitas factor lingkungan bisnis. Pendekatan
pertama adalah dengan mengkombinasikan model incremental dan
Carnegie, sedangkan pendekatan yang kedua adalah merupakan
pendekatan unik yang disebut dengan model garbage can.
1. Kombinasi model Incremental dan Carnegie
Carnegie menjelaskan bahwa membangun koalisi adalah cara
yang relevan didalam tahap identifikasi masalah. Ketika isu-isu
ambigu, atau ketika manajer tidak setuju dengan pemecahan masalah,
diskusi, negosiasi, dan menjalin koalisi yang dibutuhkan. Model
incremental hadir untuk menengahi tahapan yang digunakan dalam
menghasilkan solusi. Setelah manajer setuju pada suatu masalah,
maka proses selanjutnya adalah mencoba berbagai solusi yang ada
untuk melihat mana yang mampu digunakan. Namun ketika solusi
masalahnya tidak mampu terpecahkan, maka solusi trial and error bisa
dicoba.
2. Garbage Can Model
Metode Keranjang Sampah (The Garbage Cane) atau Model
Pembuatan Non-Keputusan ( Nondecision-making Model ). Model ini
dikembangkan oleh March dan Olsen. Model ini merupakan hasil

10
evolusi dari Carnegie Model dan Incremental Decision Process Model.
Perbedaannya adalah, jika Carnegie dan Incremental Decision Process
Model memberikan informasi mengenai bagaimana keputusan tunggal
terbentuk, maka Garbage Can Model menggambarkan bagaimana alur
setiap keputusan dibuat dalam organisasi secara keseluruhan. Dalam
model keranjang-sampah ini menolak model rasional, bahkan rasional-
inkremental yang sederhana sekalipun. Ia lebih tertarik pada karakter
yang ditampilkan dalam pengambilan keputusan, pada isu yang
bermacam-macam dari peserta pengambil keputusan, dan pada
masalah-masalah yang timbul pada saat itu. Sering kali keputusan
yang diambil tidak direncanakan sebagai akibat dari perdebatan dalam
kelompok. Dalam membahas alternatif-alternatif, justru yang paling
banyak diungkapkan ialah tujuan dan sasaran, tetapi tidak
mengevaluasi cara terbaik untuk mencapai tujuan dan sasaran itu.
Pembahasan tentang pengambilan keputusan diwarnai oleh
kepetingan pribadi, klik, persekutuan, mitos, konflik, pujian dan
tuduhan, menggalang persahabatan baru, melepas ikatan lama,
mencari kebenaran dan menampilkan kekuasaan. Beberapa
karakteristik mengenai model ini adalah:
1. Organized anarchy
Yaitu suatu keadaan dimana terjadi tingkat ketidakpastian
yang sangat tinggi, sehingga terjadi anarki organisasi dimana
terjadi penyimpangan otoritas vertikal dari hirarki serta keputusan
birokratik. Anarki organisasi ditandai dengan adanya perubahan
yang cepat dan kolektif terhadap lingkungan birokrasi.
2. Streams of events
Karakteristik lain dari Garbage Can Model adalah proses
pengambilan keputusan yang tidak berurutan dimana seharusnya
pengambilan keputusan seharusnya diawali dengan adanya suatu
masalah dan berakhir dengan ditemukannya solusi. Pengambilan
keputusan yang terjadi pada model ini mengikuti aliran sebagai
berikut:
Problems : Masalah muncul saat terjadi ketidakpuasan terhadap
kinerja.

11
 Potential solution: Merupakan gagasan yang dikemukakan
seorang karyawan yang tidak selalu menduduki jabatan
seorang manajer.
Participants: Partisipan merupakan karyawan organisasi.
Choice of opportunities: Merupakan saat dimana organisasi
memiliki peluang dan harus membuat keputusan.

3. Consequnces
Gargbage can model memiliki 4 macam konsekuensi, antara lain:
1. Solusi dapat saja terbentuk meskipun organisasi tidak
sedang mengalami masalah.
2. Pilihan dapat ditentukan meskipun terkadang tidak
memecahkan permasalahan.
3. Permasalahan dapat berlarut-larut, karena partisipan terbiasa
dengan masalah yang terjadi dan menyerah untuk
menyelesaikannya.
4. Tidak semua masalah dapat terpecahkan.
Garbage can model cocok untuk digunakan pada pengambilan
keputusan pada keadaaan problematik dengan informasi mengenai
permasalahan yang sangat minim

V. Contingency Decision-Making Framework

Pada bagian ini menjelaskan mengenai beberapa pendekatan

untuk pengambilan keputusan organisasi, termasuk di dalamnya ilmu
manajemen, model Carnegie, model keputusan inkremental, dan model
garbage can. Salah satu alasan untuk memiliki pendekatan yang berbeda
adalah dikarenakan model-model tersebut akan dipergunakan dalam
situasi organisasi yang berbeda, dimana penggunaan pendekatan
bergantung pada pengaturan organisasi. Dua karakteristik organisasi yang
menentukan penggunaan pendekatan pengambilan keputusan antara lain
(1) permasalahan konsensus dan (2) pengetahuan teknis tentang sarana
untuk memecahkan masalah tersebut.

Problem Consensus (Permasalahan Konsensus)

Problem consessus atau permasalahan konsensus mengacu pada

kesepakatan antara manajer mengenai sifat dari suatu permasalahan atau

12
kesempatan dan tentang tujuan serta hasil untuk diturunkan.
Permasalahan konsensus ini cenderung rendah ketika organisasi
dibedakan, dimana lingkungan yang tidak pasti menyebabkan
departemen organisasi untuk membedakan satu sama lain dalam tujuan
dan sikap untuk spesialisasi dalam sektor lingkungan tertentu. Sehingga
dalam hal ini permasalahan konsensus sangat penting dalam tahap
identifikasi masalah dalam pengambilan keputusan.
Pengetahuan teknis mengenai solusi
Pengetahuan teknis mengacu pada bagaimana memahami dan
menyetujui tentang bagaimana memecahkan permasalahan dan meraih
tujuan organisasi. Pengetahuan teknis sangat penting untuk tahap solusi
masalah dalam pengambilan keputusan. Ketika cara penyelesain dipahami
dengan baik, alternatif yang tepat dapat diidentifikasi dan dihitung
dengan beberapa derajat kepastian. Ketika cara penyelesain kurang
dipahami, solusi potensial tidak jelas dan tidak pasti. Intuisi, penilaian,
dan trial and error menjadi dasar untuk keputusan.
Contingency Framework

Pada diagram di bawah ini akan dijelaskan mengenai contingency

decision-making framework, yang mana menyatukan dua dimensi
organisasi atas permasalahan konsesnsus dan pengetahuan teknik akan
solusi. Setiap bagian dalam diagram ini merupakan situasi organisasi yang
sesuai untuk pendekatan pengambilan keputusan yang dijelaskan dalam
bab ini.

Bagian 1. Prosedur keputusan rasional digunakan karena

permasalahan yang disepakati dan hubungan sebab-akibat
dipahami dengan baik, sehingga ada sedikit ketidakpastian.

Bagian 2. Terdapat ketidakpastian yang tinggi mengenai

permasalahan dan prioritas , sehingga tawar-menawar dan
kompromi dipergunakan untuk mencapai consensus.

Bagian 3. Situasi, permasalahan, dan standar kinerja adalah suatu

kepastian, tetapi teknik solusi alternatif adalah tidak jelas dan suatu
ketidakpastian.

Bagian 4. Ditandai oleh ketidakpastian yang tinggi mengenai

masing-masing permasalahan dan solusi, sangat sulit untuk
menentukan keputusan. Seorang manajer individu yang membuat

13
 keputusan berdasarkan tingkat ketidakpastian tinggi dapat
menggunakan teknik dari kedua bagian 2 dan bagian 3. Manajer
dapat mencoba untuk membangun koalisi untuk menetapkan tujuan
dan prioritas, dan menggunakan penilaian, intuisi, atau trial and
error untuk memecahkan masalah. Teknik tambahan, seperti
inspirasi dan imitasi, juga mungkin diperlukan.

F. Special Decision Circumstances

Dalam dunia yang sangat kompetitif dengan ditandai adanya

persaingan global dan perubahan yang cepat, pengambilan keputusan
jarang sesuai dengan tradisional rasional, model analisis. Sekarang ini,
manajer harus membuat pertaruhan keputusan yang tinggi lebih sering
dan lebih cepat disanding sebelumnya dalam suatu lingkungan yang
semakin sulit diprediksi. Sehingga isu yang perlu diperhatikan para
pengambil keputusan sekarang ini antara lain dengan mengatasi High-
Velocity Environments, belajar dari kesalahan keputusan, dan memahami
serta mengatasi bias kognitif dalam pengambilan keputusan.

High-Velocity Environments. Terjadi manakala terdapat

persaingan dan perubahan teknologi secara ekstrim.

Decision Mistakes and Learning. Para manajer atau pembuat

keputusan dalam suatu organisasi dapat melewati suatu proses
pembelajaran dalam pengambilan keputusan ketika dihadapkan
pada kesalahan-kesalahan keputusan yang telah dibuatnya.

14
 Cognitive Biases. Bias kognitif merupakan kesalahan berat dalam
penilaian yang mana semua orang rentan terhadapnya dan
biasanya menyebabkan pilihan buruk. Tiga bias kognitif secara
umum antara lain escalating commitment, loss aversion,
groupthink.

Overcoming Personal Biases. Merupakan cara yang

dipergunakan oleh manager untuk menghindari adanya bias kognitif
serta membantu manager lebih realistis dan objektif dalam
membuat keputusan. Dua pendekatan yang efektif dipergunakan
antara lain evidence-based management dan encourage dissent
and diversity.

MATA KULIAH TEORI ORGANISASI DAN

MANAJEMEN
15
 MAKALAH
DECISION-MAKING PROCESSES

Disusun oleh:
SESILIA ADRIANA ARIF NIM: 041624253012/ KELAS
B
FIFI APRILIA NURUL AINI NIM: 041624253005/ KELAS
B
TUSTA CITTA IHTISAN NIM: 041624253009/ KELAS
B

MAGISTER AKUNTANSI -FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
2017

16
 DAFTAR PUSTAKA

Daft, Richard L. Understanding The Theory & Design of

Organization, 11th Ed. (Mason, OH : Southwestern, 2012)

17