Teori Pemerintahan 1

BAB 1.
Teori Publik
Peningkatan Layanan:
Suatu Pengantar
George Boyne, Tom Entwistle,
dan Rachel Ashworth
pengantar
Sudah lumrah untuk beasiswa manajemen publik untuk menunjukkan gelombang reformasi
membentuk kembali pemberian layanan publik di seluruh dunia (Hood 2000; Pollitt dan
Bouckaert
2004). Sedemikian rupa alat-alat manajemen public baru telah
secara luas digambarkan sebagai menantang asumsi dan praktik masyarakat tradisional
administrasi (Hood 1991). Perpindahan dari pemerintah ke 'pemerintahan' digunakan
untuk memetakan 'pengosongan' negara dan kebangkitan semakin terfragmentasi
jaringan organisasi penyedia layanan publik (Rhodes 1996; Stoker 1998).
Baru-baru ini, para ahli berusaha menggabungkan usaha-usaha deskriptif ini dengan
menunjuk beragam ke 'layanan publik baru', 'manajemen nilai publik', atau 'baru
pemerintahan umum 'sebagai penggembalaan bab berikutnya dalam sejarah manajemen publik
reformasi (Denhardt dan Denhardt 2000; Stoker 2006; Osborne 2006).
Sementara para ahli dengan benar mempertanyakan kesesuaian label-label ini —
mempertimbangkan,
misalnya, apakah manajemen publik baru benar-benar baru dan pada gilirannya
apakah itu telah diganti atau diubah — keunggulan individu
bahan yang membentuk reformasi ini tidak dapat disangkal (Entwistle, Marinetto,
dan Ashworth 2007; O'Flynn 2007). Jurnal manajemen publik mengandung
banyak studi rinci tentang kompetisi, regulasi, kepemimpinan, kemitraan, inovasi,
Dan seterusnya. Alasan di balik pengenalan reformasi ini
sama diperdebatkan dengan label yang diberikan kepada mereka. Beberapa mengidentifikasi
karakter yang sangat global
dari perubahan ini yang berakar pada hegemoni neoliberal selama tiga dekade terakhir atau
jadi (Geddes 2000). Lainnya menunjuk ke advokasi kebijakan, menggambar pelajaran, dan
imitasi antar negara (Common 1998). Yang lain lagi menganggap individu
insentif seperti yang dirasakan oleh pembuat kebijakan senior (Dunleavy 1986).
Saran bahwa reformasi ini mungkin benar-benar telah diperkenalkan
memberikan peningkatan pelayanan publik telah menerima kurang perhatian dalam
literatur. Ini mengejutkan karena alasan inilah yang sangat sering disediakan
1
pembenaran resmi untuk pengenalan perubahan radikal ini. Sana
adalah, memang, alasan instrumental yang baik untuk berpikir bahwa pembuat kebijakan
mungkin
sungguh berkomitmen terhadap agenda perbaikan. Peningkatan layanan publik
janji, misalnya, untuk meningkatkan kesejahteraan publik, mengurangi pengeluaran publik,
mempromosikan pertumbuhan ekonomi, dan, tentu saja tidak sedikit, meningkatkan pemilihan
prospek mapan politik.
Jika dilihat, bagaimanapun, dari perspektif peningkatan layanan publik
agenda reformasi manajemen telah bergerak lebih cepat daripada teori dan bukti akademis.
Meskipun panggilan untuk kebijakan dan praktik berbasis bukti (Boaz et al. 2006,
2008), beberapa kebijakan yang telah diadopsi telah didukung oleh
logika sebab-akibat yang jelas atau tubuh hasil empiris yang mendukung. Demikian pula,
meskipun
mungkin mengherankan, sedikit dari pekerjaan akademis yang terfokus pada reformasi ini
berusaha menguji klaim bahwa reformasi tertentu telah benar-benar memberikan layanan
peningkatan (Pollitt 2000). Sebagian besar beasiswa manajemen publik
menganggap pertanyaan perbaikan hanya secara implisit, dengan fokus pada
implikasi politik dan organisasi dari inisiatif kebijakan tertentu.
Tujuan buku ini adalah untuk mengambil langkah mundur dari perdebatan yang sangat
mendetail
tentang kebijakan tertentu yang berlaku di berbagai sektor dan mempertimbangkan
landasan teoritis dan empiris dari reformasi manajemen publik sebagai
mekanisme peningkatan. Apa dasar teori mereka? Lakukan prediksi
'peningkatan' mengalir langsung dari asumsi-asumsi itu? Apakah harapan itu
reformasi akan mengarah pada layanan yang lebih baik yang didukung oleh bukti empiris? Kita
pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan ini dengan mengidentifikasi dan membongkar dasar
teori
berbagai strategi untuk peningkatan layanan. Kami meninjau hasil empiris
evaluasi reformasi pelayanan publik dari negara maju, menarik masuk
Selain itu, pada berbagai evaluasi yang dilakukan oleh penulis buku ini, keduanya
secara individual dan kolektif selama sepuluh tahun terakhir. Ini 'studi Cardiff
peningkatan layanan publik 'memberikan dasar unik untuk mengevaluasi teoritis
dan validitas empiris dari reformasi manajemen publik.
Dalam bab pendahuluan ini kami membahas tiga masalah utama. Pertama kita
pertimbangkan arti dari istilah 'peningkatan pelayanan publik'. Kami mengidentifikasi
berbagai interpretasi perbaikan dan menyarankan individu itu
reformasi mungkin memiliki efek yang kontradiktif dan seluruh program reformasi
hampir pasti untuk melakukannya. Kedua, apa yang dimaksud dengan teori publik yang 'baik'
perbaikan layanan terlihat seperti? Kami berpendapat bahwa teori yang valid harus jelas
asumsi dan logika kausal yang konsisten, deskripsi eksplisit dari
mekanisme perbaikan, dan prediksi khusus tidak hanya tentang
konsekuensi yang akan dihasilkan, tetapi juga tentang keadaan di bawah
yang mana kemungkinan akan terjadi. Ketiga, kami menggambarkan 'studi Cardiff
peningkatan layanan publik 'yang, bersama dengan peninjauan bukti dari
penelitian yang dilakukan di seluruh negara maju, memberi kami bukti
mendasarkan. Akhirnya, kami merangkum mekanisme reformasi yang kami fokuskan
di buku ini, dan memberikan ikhtisar tentang struktur dan kontennya.
2 PENINGKATAN LAYANAN UMUM
Apakah peningkatan layanan publik itu?
Peningkatan layanan publik dapat didefinisikan relatif mudah dalam konseptual
istilah. Boyne menggambarkannya sebagai korespondensi yang lebih dekat antara persepsi
tentang
standar layanan publik yang aktual dan diinginkan '(Boyne 2003a, p. 223).
Sayangnya pengukuran 'standar aktual dan yang diinginkan' masih jauh dari
mudah. Ada kemungkinan untuk mengidentifikasi tiga pendekatan ke
pengukuran standar dalam literatur.
Hasil atau 'model pencapaian tujuan' didasarkan pada asumsi
bahwa semua layanan publik mungkin diharapkan untuk memenuhi tujuan kebijakan
satu bentuk atau lainnya (Amirkhanyan, Kim, dan Lambright 2008, hal. 328).
Layanan kesehatan diberikan kepada bagian-bagian masyarakat yang tidak akan sebaliknya
membelinya dengan asumsi bahwa populasi yang lebih sehat akan menguntungkan kita
semua baik secara sosial dan ekonomi. Pendekatan yang berfokus pada hasil untuk layanan
perbaikan menunjukkan bahwa mengubah kinerja, dan dengan itu kemungkinan
perbaikan, harus dinilai dalam hal realisasi hasil
dibingkai dalam intervensi kebijakan tertentu. Sedemikian rupa tujuan atau tujuan dari suatu
layanan kesehatan mungkin meningkatkan standar fisik penduduk
kesejahteraan, menunjukkan bahwa perbaikan dapat dinilai dengan memeriksa
indikator morbiditas dan mortalitas. Tentu saja literatur tentang organisasi
efektivitas di sektor publik sangat bergantung pada model ini. Rainey
dan Steinbauer (1999, hlm. 13), misalnya, berpendapat bahwa badan publik lebih banyak
efektif jika 'mencapai misi yang dikandung oleh organisasi dan itu
stakeholder, atau mengejar pencapaian itu dengan cara yang terbukti sukses '.
Namun ada setidaknya dua kesulitan yang signifikan dengan hasil yang terfokus
pendekatan untuk mendefinisikan dan mengukur peningkatan layanan. Pertama,
beberapa kebijakan dan layanan mungkin tidak secara eksplisit mengartikulasikan tujuan
formal.
Memang ambiguitas tujuan sering diidentifikasi sebagai salah satu fitur mendefinisikan
organisasi sektor publik (Rainey 1989, 1993). Mencerminkan kompromi
dari proses politik, tujuan formal cenderung merupakan misi generik
pernyataan seperti untuk 'meningkatkan kesehatan bangsa' daripada konkret
tujuan. Namun, bahkan ketika hasil yang diinginkan dapat didefinisikan secara terukur
istilah pendekatan yang berfokus pada hasil disajikan oleh lebih jauh mungkin
masalah atribusi dan kelambatan waktu yang lebih signifikan (Boyne 2003, p. 216;
Pollitt 1995). Ada, misalnya, bukti yang sangat baik bahwa berhenti merokok
meningkatkan kesehatan dan mengurangi angka kematian. Tetapi sementara perbaikan dalam
Angka kematian dapat dianggap sebagai hasil akhir dari merokok
layanan penghentian, hasil semacam ini tidak memberikan ukuran yang sangat baik
kinerja layanan seperti itu, karena alasan sederhana merokok saja
salah satu dari sejumlah besar determinan kematian, banyak yang beroperasi
selama rentang waktu yang sangat panjang. Bahkan jika studi bisa dibingkai lebih dari cukup
jangka waktu untuk menangkap manfaat kesehatan dari berhenti merokok, perokok mungkin
TEORI PENINGKATAN LAYANAN UMUM: PENDAHULUAN 3
telah berhenti merokok tanpa bantuan ke layanan berhenti merokok atau memang
terus merokok tetapi tetap menjadi lebih sehat dengan cara lain.
Kesulitan dengan skala waktu, pengukuran, dan atribusi perubahan
dalam hasil akhir menjelaskan jalan lain ke pendekatan kedua yang tampak dalam
literatur menggunakan output layanan sebagai ukuran kinerja. Keluaran
ukuran mungkin berfokus pada kuantitas, kualitas, atau efisiensi layanan. Itu
kinerja pendidikan sekolah dapat, misalnya, dinilai berdasarkan tes
puluhan dari mereka yang meninggalkan sekolah. Kritik terhadap langkah-langkah ini
menunjukkan dua kemungkinan
masalah. Pertama, dalam banyak kasus hubungan antara output (tes
skor dalam hal ini) dan hasil akhir (kompetensi siswa)
dapat diperebutkan. Beberapa komentator menyarankan, misalnya, itu
meningkatkan skor tes dapat dijelaskan dengan slippage dalam standar kelas
(Coe 2007). Lainnya berpendapat bahwa tindakan semacam ini mendistorsi perilaku
pegawai negeri yang menggunakan serangkaian taktik bermain game untuk memenuhi target
(Bevan dan Hood 2006; Hood 2006). Kualitas pengajaran, dan dengan itu
hasil akhir dari populasi terdidik, dapat dikorbankan untuk sempit
latihan revisi yang dirancang untuk memaksimalkan nilai tes (Alexander dan Flutter
2009).
Di tempat output tertentu, pendekatan terakhir untuk mengukur kinerja
difokuskan pada proses dan praktik yang digunakan untuk memberikan layanan tersebut.
Pengenalan proses baru atau struktur pemberian layanan dapat
memberikan penanda awal peningkatan output dan hasil. Boyne dan
Undang-undang menyebut ini sebagai cstep dalam perjalanan menuju hasil akhir '(2005, p.
254).
Manajer layanan sering mendefinisikan perbaikan dalam istilah-istilah ini. Herman dan Renz
amati bahwa manajer layanan publik tidak bergantung pada hasil bottomline sebagai
indikator yang berarti dari efektivitas organisasi lebih memilih bukti
mengikuti prosedur yang benar atau melakukan hal yang benar '(1997, hlm. 200).
Pemerintah di seluruh dunia telah membentuk badan pengatur dengan
pekerjaan mengukur dimensi kinerja ini. Upaya mereka didasarkan
dengan anggapan bahwa ada cara yang benar dalam melakukan sesuatu; dan bahwa
penerapan praktik terbaik akan mengarah pada peningkatan output dan
hasil. Regulator dapat, misalnya, mengunjungi sekolah dan memberi nilai pada mereka
kualitas pengajaran atau kepemimpinan kelas mereka. Penilaian semacam ini mungkin
kurang terbuka terhadap manipulasi dan permainan — meskipun ini tentu saja diperdebatkan—
tetapi ukuran kinerja semacam ini bahkan lebih jauh dihapus
hasil akhir yang diharapkan dari kebijakan publik. Lebih mengganggu lagi, itu tidak
selalu bahwa keberhasilan praktik manajemen, dipromosikan atau
diperlukan oleh badan pengatur, telah dibuktikan dengan baik sebelum mereka
penyebaran. Dalam kasus ini, seperti kata Boyne, 'anteseden potensial
peningkatan layanan sedang bingung dengan peningkatan itu sendiri
(20030, hlm. 219).
Selain dari perdebatan tentang dimensi kinerja yang paling banyak
sesuai untuk pengukuran peningkatan layanan, kita perlu
nize bahwa layanan dinilai oleh berbagai kelompok internal dan eksternal
(Connolly, Conlon, dan Deutsch 1980). Persepsi kinerja akan
bervariasi atas dasar siapa yang diminta untuk menanggapi, bagaimana mereka diminta, dan
dalam kondisi apa (Connolly, Conlon, dan Deutsch 1980). Kelipatannya
konstituensi yang dilayani oleh layanan publik menggunakan kriteria berbeda untuk menilai
kinerja
atau, alternatifnya, pasang bobot yang berbeda ke kriteria yang sama.
Kinerja tidak lebih baik dilihat sebagai pernyataan atau ukuran tunggal melainkan
sebagai seperangkat beberapa pernyataan yang mencerminkan kriteria alternatif. Saat kekuatan
berubah
antar kelompok dari waktu ke waktu sehingga kriteria kinerja berubah secara bersamaan.
Dari perspektif ini, layanan telah meningkat selama banyak konstituen
menganggapnya telah melakukannya (Zammuto 1984).
Ukuran kinerja yang berbeda bersama dengan beragam perspektif
pemangku kepentingan yang berbeda memungkinkan terjadinya perselisihan mendasar dalam
identifikasi
peningkatan layanan. Perdebatan saat ini di media Inggris tentang
menolak layanan memberikan contoh. Tingkat persentase kota Inggris
daur ulang sampah telah meningkat empat kali lipat dalam dekade terakhir. Sementara untuk
beberapa ini
ukuran output memberikan bukti yang jelas tentang peningkatan layanan, klaim yang lain
bahwa itu telah dicapai oleh perubahan proses (seperti perpindahan dari mingguan ke
dua minggu sampah koleksi) yang jumlahnya memburuk layanan yang jelas.
Lainnya masih, fokus pada hasil akhir pengelolaan limbah berkelanjutan,
pertanyaan apakah biaya lingkungan dari beberapa kegiatan daur ulang kota
lebih besar daripada manfaatnya (untuk peninjauan kembali argumen, lihat Hickman
[2009]).
Sedemikian rupa adalah sangat mungkin bahwa layanan publik tertentu bisa
dianggap memburuk dalam hal pemeriksaan dan kinerja pemerintah
indikator sementara warga setempat mempertahankan bahwa itu membaik. Pelayanan publik
perbaikan harus dilihat sebagai arena perjuangan politik dan
konflik sebagai pemangku kepentingan alternatif menentukan kriteria keberhasilan dan
kegagalan mereka
pada layanan publik. Semakin menonjol agenda peningkatan layanan
menjadi, semakin politis adalah definisi dan pengukuran peningkatan.
Implikasinya, seperti Boaz et al. menjelaskan, apakah itu di tempat
cu Apa yang berhasil? "pertanyaan yang dianggap sesuai
kedokteran ', mahasiswa peningkatan pelayanan publik harus bertanya:' Apa yang berhasil,
untuk
siapa, dalam situasi apa? ' (Boaz dkk. 2008, h. 244).
Meskipun konsep peningkatan layanan publik adalah 'inheren politik
dan dapat diperdebatkan '(Boyne 2003a, p. 368) kami mempertahankan bahwa upaya untuk
mendefinisikan, mengukur, dan menjelaskan itu adalah area penyelidikan yang sah dan
penting.
Itu tidak berarti, tentu saja, itu adalah satu-satunya cara menganalisis manajemen
reformasi yang telah melanda seluruh dunia selama beberapa dekade terakhir. Kebijakan
dapat diperkenalkan, dan organisasi berubah, untuk alasan lain selain layanan
perbaikan. Satu urat penting dari kebijakan dan literatur manajemen
memberikan akun tentang kebijakan dan perubahan organisasi yang sepenuhnya
tanpa pertimbangan ini (Edelman 1964; Fairclough 2000; Fischer
2003). Untuk Edelman, proses kebijakan — dan secara tersirat hasilnya
mur dan baut pengiriman layanan — paling baik ditangkap dalam hal identifikasi
dan resolusi masalah simbolis (1964). Sungguh sebagai literatur
Ulasan yang dilaporkan dalam buku ini menunjukkan, sebagian besar pekerjaan hingga saat ini
difokuskan
kebijakan atau intervensi manajemen telah mempertimbangkan pertanyaan perbaikan
hanya secara implisit jika sama sekali. Daripada mencari bukti perbaikan,
para sarjana telah memilih untuk mempelajari implikasi politik dan organisasional
proses dan struktur baru. Sebagai akibatnya kita sering tahu lebih banyak
tentang politik reformasi tertentu daripada yang kita lakukan tentang keefektifannya.
Apa yang dimaksud dengan teori pelayanan publik yang baik
perbaikan terlihat seperti?
Teori peningkatan layanan publik yang baik harus mampu menjelaskan
pergeseran dalam standar layanan dari waktu ke waktu, dan menjelaskan mengapa beberapa
organisasi
memberikan layanan yang lebih baik daripada yang lain. Jika teori berhasil, maka perubahan
dalam
variabel penjelas yang dianggap penting (misalnya organisasi
budaya, kepemimpinan, atau proses strategi) pada gilirannya akan menghasilkan perubahan
kinerja layanan.
Kami mengambil pandangan, bagaimanapun, bahwa tidak ada teori yang dapat dibuktikan
secara konklusif benar
atau salah — pendekatan yang telah digambarkan sebagai 'rasionalisme sedang'
(Newton-Smith 1981) atau 'falsifikasionalisme canggih' (Lakatos 1970;
Caldwell 1982). Validitas suatu teori hanya dapat diterima sementara,
karena mungkin dirusak oleh tes kuantitatif atau kualitatif lebih lanjut.
Demikian pula, bahkan teori yang tampaknya secara empiris tidak valid mungkin
ditahan, karena kesalahan mungkin tidak terletak pada teori tetapi bukti.
Namun demikian, teori-teori yang didukung oleh bukti empiris secara umum dapat
dianggap lebih valid daripada mereka yang tidak memiliki dukungan semacam itu. Seperti yang
dikatakan Lakatos,
pendekatan ini 'menggeser masalah bagaimana menilai teori untuk masalah
bagaimana menilai serangkaian teori '(1970, p. 119). 'Ada', seperti yang dia jelaskan,
'tidak memalsukan sebelum munculnya teori yang lebih baik' (1970, hal. 119).
Konsistensi dengan bukti empiris bukanlah satu-satunya karakteristik
dari teori perbaikan layanan yang baik. Suatu teori harus jelas tentang
mekanisme kausal dihipotesiskan untuk mendorong peningkatan penjelasan, misalnya,
mengapa dan bagaimana perencanaan rasional dapat berdampak pada kinerja. Lebih lanjut,
itu juga harus memiliki asumsi yang jelas dan masuk akal tentang motif
dan perilaku para aktor (pembuat kebijakan, manajer, konsumen layanan)
yang diyakini dapat membuat perbedaan pada kinerja layanan.
Sebuah teori peningkatan layanan yang baik tidak mungkin bekerja dengan baik sama sekali
keadaan. Bahkan jika, misalnya, pengaturan eksternal dari penyedia layanan
selalu memiliki beberapa efek positif pada kinerja, kekuatan dari efek ini
tidak mungkin seragam. Teori perbaikan layanan harus menentukan
variabel lain yang cenderung mengubah validitasnya. Kami berasumsi, di lain
kata-kata, bahwa semua teori yang baik adalah teori kontingensi. Ini tidak berarti
bahwa kami percaya bahwa setiap organisasi layanan publik adalah unik dan itu
generalisasi tentang perbaikan layanan tidak mungkin dilakukan. Sebaliknya, itu bagus
teori harus menetapkan batas-batas generalisasi, tanpa merosot
ke dalam deskripsi karakteristik kasus tertentu dan dengan demikian
kehilangan semua nilai teoritis.
Apresiasi kemungkinan kontinjensi yang mempengaruhi teori layanan
perbaikan menekankan pentingnya perbedaan antara publik
dan manajemen pribadi. Sederhananya, perbedaan penting antara
sektor — dari kejelasan tujuan hingga pita merah — berarti bahwa teori perbaikan
yang tampaknya bekerja dengan baik dalam manajemen pribadi tidak selalu menghasilkan
hasil yang sama di ranah publik (Boyne 2002). Meski penting, para
garis antar sektor tidak mudah ditarik. Margaret Thatcher
Program privatisasi di Britania Raya mengalihkan kepemilikan
dari seluruh industri dari publik ke sektor swasta tetapi tidak bisa, dari
Tentu saja, guncangkan anggapan banyak orang bahwa penyediaan infrastruktur dasar—
seperti layanan air dan limbah - tetap menjadi layanan publik. Memang
Keynes berpendapat bahwa perbedaan antara lembaga publik dan swasta
berbaring dalam motif dan bukan kepemilikan. Lembaga publik, menurut Keynes,
mereka yang bekerja untuk kepentingan publik (Skidelsky 1989). Bozeman menangkap
ketidakjelasan perbedaan antara sektor-sektor dalam identifikasi derajatnya
ofpublicness (1987).
Di mana layanan publik semakin disampaikan oleh publik, swasta, dan
organisasi sektor sukarela itu jelas merupakan kesalahan untuk menegaskan hal itu
manajemen pelayanan publik sepenuhnya sama atau sama sekali berbeda
dari manajemen swasta (Rainey dan Bozeman 2000). Sementara di beberapa daerah
ada alasan bagus untuk berpikir bahwa mekanisme perbaikan akan terjadi
bekerja sama untuk layanan publik dan swasta, di lain ada kebutuhan untuk
layanan publik yang khas mengambil teori dan bukti layanan
perbaikan. Pertanyaannya apakah teori baik pelayanan publik
perbaikan berbeda dari teori peningkatan pelayanan swasta
dianggap lebih lengkap dalam sejumlah bab dalam buku ini.
Basis bukti
Bab-bab dalam buku ini menggunakan dua sumber utama bukti. Pertama, masing-masing
Bab menyajikan hasil dari 'tinjauan sistematis' dari studi empiris
teori yang berbeda tentang peningkatan pelayanan publik. Bab 3, misalnya,
bertanya: Apakah ada bukti bahwa peraturan layanan publik sebenarnya
meningkatkan kinerja mereka? Dalam mempertimbangkan pertanyaan ini kami melakukan
pencarian komprehensif dari Web Pengetahuan Thomson Reuters ' merangkul
sejumlah kriteria pencarian. Bab 9, misalnya, menggabungkan kriteria
kinerja, efektivitas, bukti, hasil, dan evaluasi dengan berbeda
deskripsi aktivitas aliansi seperti jaringan, kemitraan, dan kolaborasi.
Produk-produk pencarian ini, bersama dengan referensi yang terkandung
di dalamnya, selanjutnya disortir untuk mengidentifikasi studi yang memberikan empiris
bukti pada hubungan antara variabel kunci dan kinerja layanan publik.
Sementara hasil pencarian ini sangat bervariasi — dari relatif
literatur besar dalam hal kemitraan dan budaya, untuk sangat sedikit studi di
kasus inovasi dan kepemimpinan — tidak satu pun dari tema kami yang dihasilkan
sejumlah besar penelitian yang tak tertahankan. Memang, di beberapa daerah (inovasi
dan perencanaan) sebaliknya adalah benar; ada kelangkaan studi yang ketat tentang
kinerja. Tentu saja bahkan di tanah air ilmu kedokteran gagasan tersebut
tinjauan sistematis bukan tanpa komplikasi. Ini sangat sulit,
misalnya, untuk menimbang kualitatif terhadap bukti kuantitatif (Dixon-Woods
et al. 2001). Kesulitan-kesulitan ini bahkan lebih nyata dalam ilmu-ilmu sosial
(Tranfield, Denys, dan Smart 2003; Boaz dkk. 2006). Perbedaan mendasar
antara disiplin menunjukkan bahwa tinjauan literatur manajemen tidak bisa
berharap menjadi sistematis seperti dalam bidang kedokteran (Learmonth 2008; Morrell
2008). Yang mengatakan, tinjauan sistematis, atau sedekat yang kita bisa dapatkan kepada
mereka di
ilmu sosial, memberikan titik awal yang baik untuk penyelidikan jenis tersebut
dipertimbangkan dalam buku ini.
Kaki kedua dari setiap bab disediakan oleh teori dan bukti yang mana
muncul dari serangkaian penelitian yang dilakukan oleh Manajemen Publik
Kelompok Penelitian di Universitas Cardiff antara 1997 dan 2008. Utama
proyek, yang diidentifikasi pada Tabel 1.1 di bawah ini, besar dan membujur,
dan menyediakan sekumpulan data berharga untuk mengevaluasi validitas teori
peningkatan layanan publik. Proyek-proyek mencakup berbagai eksternal
(misalnya lingkungan sosio-ekonomi, peraturan) dan internal (misalnya kepemimpinan,
budaya) pengaruh pada peningkatan pelayanan publik yang kami analisis berikutnya
bab. Dalam buku ini, kami mengumpulkan pelajaran utama dari ini
proyek untuk pertama kalinya dan mensintesis temuan kami dengan konsep dan
bukti dari penelitian yang dilakukan di negara lain.
Rencana buku
Bab-bab berikut ini mempertimbangkan tiga rangkaian pengaruh yang berbeda
kinerja, membedakan antara mereka yang berada di luar organisasi
dan yang karenanya membentuk lingkungannya, yang bersifat intrinsik
itu — seperti struktur, budaya, proses, dan kepemimpinan — dan yang ada
diadopsi olehnya dalam bentuk strategi yang dapat meningkatkan kinerja (lihat
Gambar 1.1). Meskipun tidak ada perbedaan jenis ini yang kedap air — organisasi
belajar, misalnya, merangkul berbagai kegiatan yang mungkin terkandung
di bawah ketiga judul — ada baiknya memesan bab dalam sesuatu
mendekati cara yang logis.
Intervensi yang dimaksudkan untuk mendorong perbaikan layanan sangat jelas
tiga level ini. Beberapa — seperti peraturan yang lebih ketat — berusaha mengubah
lingkungan di mana organisasi layanan publik beroperasi. Lainnya dimaksudkan
untuk bertindak lebih cepat. Proses baru, budaya, atau bentuk manajemen
sering diresepkan atau diadopsi dengan keyakinan bahwa mereka akan meningkat
keefektifan organisasi. Organisasi yang lebih efektif akan, itu dianggap,
menghasilkan layanan publik yang lebih baik. Mekanisme lain dianggap sebagai akting
lebih langsung lagi. Sering diasumsikan, misalnya, inovasi itu, baik dalam
layanan itu sendiri atau cara pengirimannya, identik dengan
perbaikan. Demikian pula, bentuk kolaborasi pengiriman layanan diyakini oleh
banyak yang menawarkan cara langsung untuk menambahkan nilai pada pengiriman layanan.
Artinya,
strategi tertentu, yang berbeda dari karakteristik yang lebih luas dari organisasi
yang mengadopsi mereka, diyakini efektif dalam hak mereka sendiri.
Gambar 1.1. Koneksi antara teori kinerja pelayanan publik
Bab 2 dan 3 difokuskan pada lingkungan eksternal di mana publik
organisasi layanan beroperasi. Dalam Bab 2, Rhys Andrews menganggap
berbagai cara di mana lingkungan organisasi dijelaskan dalam
literatur manajemen. Andrews menunjukkan bahwa Dess and Beard's (1984)
fokus pada kemurahan hati, kompleksitas, dan dinamisme memiliki penerapan yang jelas untuk
lingkungan layanan publik. Dia mengambil kemurahan hati untuk menggambarkan
ketersediaan
sumber daya penting seperti dukungan masyarakat atau politik, kompleksitas
didefinisikan sebagai keragaman dan penyebaran suatu populasi, sementara dinamisme
digunakan untuk menangkap tingkat perubahan dalam keadaan eksternal dan relatif
tidak dapat diprediksi perubahan itu. Sementara beberapa telah mencoba untuk menganalisis
ketiganya
ini, Andrews menemukan sejumlah studi tentang interaksi individu
komponen lingkungan dan kinerja pelayanan publik.
Dalam Bab 3, Steve Martin menganggap efek kinerja eksternal
regulasi atau inspeksi, salah satu dari staples manajemen publik baru.
Peraturan mungkin memiliki efek perbaikan sejauh yang condong
organisasi layanan publik untuk membuat perubahan yang tidak akan terjadi
dipertimbangkan. Organisasi dapat, misalnya, mengubah prioritas mereka atau dimasukkan ke
dalam
menempatkan proses atau struktur baru sebagai upaya untuk menanggapi inspeksi.
Meskipun sejumlah studi menyarankan regulasi memiliki efek yang sama persis,
Martin juga menemukan banyak bukti konsekuensi yang tidak diinginkan di
bentuk aktivitas permainan, moral yang tertekan, dan peningkatan perputaran staf.
Lebih sedikit pekerjaan, bagaimanapun, telah berusaha untuk melacak konsekuensi dari ini
perubahan dalam proses dan struktur menjadi output akhir dan hasil akhir
pengiriman layanan publik. Peraturan dapat mendorong organisasi untuk berubah, tetapi
apakah itu memberikan peningkatan layanan?
Bab 2-5 bergerak dari eksternal ke perspektif internal untuk dipertimbangkan
beberapa bahan yang mendefinisikan organisasi layanan publik. Di Bab 4,
George Boyne mempertimbangkan dampak dari perencanaan strategis. Terhadap latar
belakang
dari argumen yang terlatih baik antara perencana rasional dan inkrementalists,
Boyne bertanya apakah organisasi yang menganalisis lingkungan mereka, ditetapkan dengan
jelas
PENINGKATAN LAYANAN UMUM

11
tujuan, dan menempatkan rencana formal untuk implementasi menghasilkan hasil yang lebih
baik
daripada yang 'berantakan'. Meskipun Boyne menemukan sejumlah studi
dari efek kinerja kejelasan tujuan dan penetapan target, sedikit kerja telah dilakukan
dilakukan pada analisis dan formalisasi aspek perencanaan.
Dalam Bab 5, Nicolai Petrovsky melihat efek perbaikan dari perubahan
dalam, dan pendekatan yang berbeda untuk, kepemimpinan organisasi pelayanan publik.
Meskipun efek kinerja kepemimpinan didokumentasikan dengan baik di
literatur manajemen swasta, pekerjaan kecil telah dilakukan di sektor publik.
Namun ada, seperti Petrovsky menjelaskan, alasan bagus untuk berpikir bahwa
'pelajaran' dari manajemen swasta tidak bisa dibaca di depan publik
sektor. Pertama, organisasi publik biasanya dipimpin oleh kedua politisi terpilih
dan pejabat yang ditunjuk; kedua, mereka sering memiliki banyak, ambigu, bahkan
tujuan yang bertentangan, dan akhirnya mereka beroperasi di bawah aturan yang menentukan
apa yang mereka
diizinkan untuk melakukan, daripada apa yang tidak dapat mereka lakukan. Perbedaan antara
Sektor-sektor menuntut suatu badan khusus dari penelitian manajemen publik ke dalam
hubungan antara kepemimpinan dan kinerja.
Rachel Ashworth menganggap budaya organisasi dalam Bab 6 — dengan beragam
didefinisikan sebagai 'asumsi dasar bersama', praktik, dan nilai-nilai dari suatu organisasi—
menanyakan apakah jenis budaya tertentu berhubungan positif dengan
perbaikan. Peringatan kesulitan metodologis yang akut dalam meneliti
fenomena yang dipegang teguh dan sering diambil-untuk-gran, Ashworth menemukan a
sejumlah penelitian yang menunjukkan secara umum pentingnya budaya sebagai a
penentu efektivitas pelayanan publik. Namun, studi-studi itu,
dalam kata-katanya, 'mengambil perhatian lebih besar dalam interpretasi, konstruksi, dan
pengukuran budaya 'menunjukkan kebutuhan untuk perhatian yang cukup besar dalam
berhipotesis
hubungan sederhana antara budaya organisasi dan kinerja.
Julian Gould-Williams mengajukan pertanyaan serupa tentang manajemen sumber daya
manusia
di Bab 7: Apakah pendekatan praktik terbaik untuk HRM terjemahkan
meningkatkan pelayanan publik? Melakukan survei pencarian untuk apa yang telah terjadi
digambarkan sebagai 'Holy Grail' subjek, Gould-Williams menemukan ketidakpastian
identifikasi bahan-bahan utama dari praktik terbaik. Tetapi bahkan ketika itu
bahan-bahan ditetapkan sebelumnya — pendekatan 'komitmen tinggi' untuk
HRM, misalnya, biasanya menerima pelatihan, perekrutan yang hati-hati, penghargaan,
dan manajemen kinerja — asosiasi dengan kinerja organisasi
tetap diperebutkan. Sebagian ini mungkin dijelaskan oleh fakta itu
satu ukuran tidak mungkin cocok untuk semua. Karena organisasi yang berbeda mungkin perlu
sesuai
praktik SDM mereka untuk tantangan yang dihadapi mereka, hubungan antara SDM
dan kinerja dapat menjadi kontingen.
Bab 9-11 mempertimbangkan strategi atau kebijakan yang diadopsi oleh individu
organisasi. Di Bab 8, Richard Walker memeriksa efek dari inovasi,
proses 'melalui mana ide-ide, objek, dan praktik baru dibuat,
dikembangkan atau diciptakan kembali. ' Meskipun literatur yang luas membedakan antara
berbagai jenis inovasi dan penyebab atau petunjuk yang mengarah pada
TEORI PENINGKATAN PELAYANAN PUBLIK: SEBUAH PENDAHULUAN
adopsi pendekatan baru, Walker menemukan sangat sedikit studi tentang hubungan
antara inovasi dan kinerja dalam layanan publik. Kekurangannya adalah
penting karena kita sudah tahu bahwa inovasi dalam layanan publik adalah
cenderung mengambil bentuk yang berbeda dengan yang terlihat dalam manajemen pribadi.
Dalam Bab 9, Tom Entwistle mempertimbangkan manfaat berkolaborasi dalam interorganisasi
kemitraan yang dirancang untuk mengakses sumber daya, bergabung dengan berbeda
program, atau melibatkan pemangku kepentingan yang berbeda. Sebagian besar ini
pekerjaan menyelidiki tiga rangkaian kemungkinan yang diyakini memengaruhi keefektifan.
Sekolah perilaku menunjukkan pentingnya tujuan yang disepakati, kepercayaan, dan
bentuk-bentuk kepemimpinan yang dilimpahkan; mereka yang fokus pada struktur kolaboratif
mempertimbangkan
tingkat sentralisasi dan kepadatan interaksi; sementara apa
mungkin dianggap sebagai sekolah lingkungan menganggap, antara lain
faktor, siklus hidup dan hubungan dengan tingkat pemerintahan yang lebih tinggi. Sangat
Namun, beberapa penelitian telah membandingkan kolaborasi dengan bentuk organisasi lain
seperti merger, bekerja sendiri, atau kompetisi.
Dalam Bab 10, James Downe melihat bukti bahwa antar-organisasi
pembelajaran mengarah pada peningkatan layanan. Dengan satu atau dua pengecualian, Downe
melaporkan bahwa komentator lebih banyak memusatkan perhatian pada proses pembelajaran
daripada
hasil dalam hal peningkatan layanan. Pertanyaannya apakah atau
bukan organisasi yang belajar itu sendiri sangat sulit untuk dijawab. Seperti
kolaborasi, komentator lebih fokus pada manifestasi yang berbeda
belajar dan kontinjensi yang tampaknya memengaruhi - seperti budaya reseptif,
pengetahuan eksplisit, komunitas praktik, dan kepemimpinan aktif — dari mereka
memiliki efek hilir dari setiap perubahan organisasi yang diadopsi.
Bab 11 menyatukan analisis kami untuk mempertimbangkan, dalam batasan-batasan
pengetahuan kita yang ada, yang mana pengaruh yang paling penting
peningkatan layanan. Jika pemerintah mereformasi, atau organisasi layanan publik
sendiri, berharap untuk memulai hanya satu atau dua reformasi, di mana mereka akan
energi sebaiknya dihabiskan? Berdasarkan analisis ini kami menyimpulkan dengan
mengidentifikasi
beberapa kesenjangan utama dalam pemahaman kita tentang peningkatan pelayanan publik dan
menunjuk pada agenda yang paling mendesak untuk penelitian masa depan.
REFERENSI
Alexander, RJ dan Flutter, J. (2009). Menuju Kurikulum Utama Baru.
Cambridge: Fakultas Pendidikan Universitas Cambridge.
Amirkhanyan, AA, Kim, HJ dan Lamb right, KT (2008). Apakah Sektor Publik
Mengungguli Sektor Nonprofit dan Untung? Bukti dari Panel Nasional
Studi tentang Kualitas dan Akses Rumah Perawatan. Jurnal Analisis Kebijakan dan
Manajemen 21 '(2) , 326-53.
Andrews, R., Boyne, GA dan Enticott, G. (2006). Kegagalan Kinerja di Publik
Sektor: Misfortune atau Mismanagement? Tinjauan Manajemen Publik 8 (2), 273-96.
13
Bevan, G. dan Hood, C. (2006). 'Apa yang diukur adalah yang penting: Target dan
bermain di sistem perawatan kesehatan masyarakat Inggris '. Administrasi Publik, 84 (3),
517-538.
Boas, A., Ashby, D., Denyer, D., Egan, M., Harden, A,., Jones, DR, Pawson, R. dan
Tranfield, D. (2006). A Multitude of Syntheses: Perbandingan Lima Pendekatan
dari Berbagai Bidang Kebijakan. Bukti dan Kebijakan 2 (4), 479-502.
Grayson, L., Levitt, R. dan Solesbury, W. (2008). Apakah Kebijakan Berbasis Bukti
Kerja? Bukti dan Kebijakan 4 (2), 233-53.
Boyne, GA (2002). Manajemen Publik dan Swasta: Apa Bedanya. Jurnal
Studi Manajemen 39 (1), 97-122.
(2003a). Apa itu Peningkatan Layanan Publik? Administrasi Publik 81 (2),
211-27.
(2003 fr). Sumber Peningkatan Layanan Publik: Tinjauan Kritis dan Penelitian
Jadwal acara. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori 13 (3), 367-94.
dan Hukum, J. (2005). Menetapkan Sasaran Hasil Pelayanan Publik: Pelajaran dari Lokal
Perjanjian Layanan Publik. Uang Publik dan Manajemen 25 (4), 253-60.
Caldwell, B. (1982). Melebihi Positivisme: Metodologi Ekonomi di Twentieth
Abad. London: Allen & Unwin.
Coe, R. (2007). Perubahan Standar di GCSE dan A Level: Bukti dari ALIS dan
YELLIS. Durham, UK: Universitas Durham, Pusat Evaluasi Kurikulum dan
Pengelolaan.
Umum, RK (1998). Konvergensi dan Transfer: Tinjauan Globalisasi
Manajemen Publik Baru. Jurnal Internasional Manajemen Sektor Publik
11 (6), 440-50.
Connolly, T., Conlon, EJ dan Deutsch, SJ (1980). Efektivitas Organisasi:
Pendekatan Banyak Konstituensi. Academy of Management Review 5 (2), 211-17.
Denhardt, RB dan Denhardt, JV (2000). Layanan Publik Baru: Melayani Sebaliknya
dari Pengarah. Administrasi Publik Ulasan 60 (6), 549-59.
Dess, GG dan Beard, DW (1984). Dimensi Lingkungan Tugas Organisasi.
Ilmu Administrasi Quarterly 29 (1), 52-73.
Dunleavy, P. (1986). Menjelaskan Boom Privatisasi: Pilihan Publik Versus Radikal
Pendekatan. Administrasi Publik 64 (1), 13-34.
Edelman, M. (1964). Penggunaan Simbolik Politik. Urbana, IL: Universitas Illinois
Tekan.
Entwistle, T., Marinetto, M. dan Ashworth, R. (2007). Buruh Baru, Publik Baru
Manajemen dan Mengubah bentuk Manajemen Sumber Daya Manusia. Internasional
Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia 18 (9), 1569-74.
Fairclough, N. (2000). Tenaga Kerja Baru, Bahasa Baru. London: Routledge.
Fischer, F. (2003). Reframing Public Policy: Diskursif Politik dan Praktik-Praktik yang
Bergelap.
Oxford: Oxford University Press.
Geddes, M. (2000). 'Mengatasi Pengecualian Sosial di Uni Eropa? Batas untuk
Ortodoksi Baru Kemitraan Lokal '. Jurnal Internasional Perkotaan dan
Penelitian Regional, 24 (4), 782-800.
Hickman, L. (2009). Kebenaran tentang Daur Ulang. The Guardian, 26 Februari 2009.
Hood, C. (1991). 'Manajemen Publik untuk Semua Musim'. Administrasi Publik, 69 (1),
3-19.
TEORI PENINGKATAN PELAYANAN PUBLIK: SEBUAH PENDAHULUAN
Hood, C. (2006). 'Game di Targetworld: The Targets Approach to Managing British
Pelayanan publik'. Tinjauan Administrasi Publik 66 (4), 515-521.
Hood, Christopher (2000). Seni Negara: Budaya, Retorika dan Manajemen Publik.
Lakatos, I. (1970). Pemalsuan dan Metodologi Penelitian Ilmiah
Program, di I. Lakatos dan A. Musgrave (eds.), Kritik dan Pertumbuhan
Pengetahuan, Cambridge: Cambridge University Press, hal. 91-196.
Learmonth, M. (2008). Manajemen Berbasis Bukti: Sebuah Penolakan Terhadap Pluralisme
dalam Studi Organisasi. Organisasi 15 (2), 283-91.
Morrell, K. (2008). Narasi Manajemen Berbasis Bukti: Polemik. Jurnal
Studi Manajemen 43 (3), 613-35.
Newton-Smith, W. (1981). Rasionalitas Sains. London: Routledge.
O'Flynn, J. (2007). Dari Manajemen Publik Baru ke Nilai Publik: Paradigmatic
Perubahan dan Implikasi. Australian Journal of Public Administration 66 (3),
353-66.
Osborne, SP (2006). 'Pemerintahan Publik Baru'. Tinjauan Manajemen Publik, 8 (3),
377-387.
Pollitt, C. (1995). 'Pembenaran oleh Karya atau oleh Iman'. Evaluasi, 1 (2), 133-154.
Pollitt, C. (2000). Apakah Kaisar di Pakaian-Nya? Analisis Dampak
Reformasi Manajemen Publik. Manajemen Publik 2 (1), 181-99.
dan Bouckaert, H. (2004). Reformasi Manajemen Publik: Analisis Komparatif.
Rainey, HG (1989). Manajemen Publik — Penelitian Terkini tentang Konteks Politik dan
Peran manajerial, Struktur, dan Perilaku. Jurnal Manajemen 15 (2), 229-50.
(1993). A Theory of Goal Ambiguity di Organisasi Publik, di JL Perry (ed.),
Penelitian di Administrasi Publik, Volume 2. Greenwich, CT: JAI Press, pp. 121-66.
dan Bozeman, B. (2000). Membandingkan Organisasi Publik dan Swasta: Empiris
Penelitian dan Kekuatan a priori. Jurnal Administrasi Publik
Penelitian dan Teori 10 (2), 447-69.
-dan Steinbauer, P. (1999). Gajah Galloping: Mengembangkan Elemen a
Teori Organisasi Pemerintahan yang Efektif. Jurnal Administrasi Publik
Rhodes, RAW (1996). Pemerintahan Baru: Pemerintahan Tanpa Pemerintahan.
Studi Politik 44 (4), 652-67.
Skidelsky, R. (1989). Keynes dan Negara, dalam D. Helm (ed.), Batas-batas Ekonomi
negara. Oxford: Oxford University Press.
Stoker, G. (1998). Pemerintahan sebagai Teori. Jurnal Ilmu Sosial Internasional 50 (155),
17-28.
(2006). Manajemen Nilai Publik: Narasi Baru untuk Tata Kelola Jaringan?
American Review of Public Administration 36 (1), 41-57.
Tranfield, D., Denys, D. dan Smart, P. (2003). Menuju Metodologi untuk Berkembang
Bukti Pengetahuan Manajemen Pengetahuan oleh Sarana Tinjauan Sistematik.
British Journal of Management 14 (3), 207-22.
Zammuto, RF (1984). Perbandingan Beberapa Model Konstituensi Organisasi
Efektivitas. Academy of Management Review 9 (4), 606-16.
BAB 2. Organisasi Lingkungan
Rhys Andrews
pengantar
Lingkungan organisasi merupakan masalah utama dalam penelitian manajemen (misalnya
Boyd dan Gove 2006; Dess dan Beard 1984; Harris 2004). Namun demikian
pengakuan luas tentang keadaan unik yang dimiliki organisasi publik
menghadapi (misalnya Boyne 2002; Hoggett 2006; Rainey, Backoff, dan Levine
1976) dan basis bukti yang luas tentang variasi spasial dalam konteks yang lebih luas itu
mereka menghadapi, sejumlah penelitian yang mengejutkan secara kecil telah
dikonseptualisasikan secara sistematis
lingkungan organisasi di sektor publik dan menyelidiki mereka
hubungan dengan peningkatan layanan. Bab ini mengeksplorasi dampak dari
lingkungan di organisasi publik. Apakah kinerja terkait dengan lingkungan eksternal
keadaan? Apakah beberapa dimensi dari materi lingkungan
lebih dari yang lain? Untuk mengeksplorasi pertanyaan-pertanyaan ini, bab ini mengacu pada
empiris
penelitian yang telah memfokuskan secara eksplisit pada dampak independen dari organisasi
lingkungan pada kinerja pelayanan publik. Sementara sejumlah
studi tentang faktor penentu peningkatan layanan publik termasuk lingkungan
mengukur bersama variabel manajerial atau politik (misalnya Andrews,
Boyne, dan Enticott [2006]; Champagne dkk. [1993]; Meier dan O'Toole
[2008]), tujuan dari bab ini adalah untuk memberikan penilaian terhadap bukti
mengisolasi efek dimensi kunci dari lingkungan pada pencapaian
organisasi publik. Masing-masing bab berikut dalam buku ini memeriksa
apakah adopsi karakteristik manajerial dan organisasi tertentu
memungkinkan organisasi publik untuk berkinerja baik dalam konteks spesifik mereka.
Namun, di sini, perhatian kita semata-mata dengan efek menghambat lingkungan
pada penyedia layanan publik. Selain itu, bab ini berkonsentrasi
aspek teknis dari lingkungan yang dihadapi oleh organisasi publik, seperti
kuantitas dan keragaman kebutuhan klien, daripada aspek kelembagaan
lingkungan, seperti regulasi dan inspeksi. Dampak dari yang terakhir ini
kendala dipertimbangkan dalam bab-bab selanjutnya.
Di bagian pertama bab ini, teori lingkungan organisasi
diuraikan dan hipotesis tentang dampak potensial dari dimensi yang berbeda
dari lingkungan pada kinerja disajikan. Temuan dari, dan
2
16
keterbatasan, bukti yang ada tentang dampak lingkungan pada organisasi
kinerja di sektor publik kemudian ditinjau, sebelum kesimpulan
ditarik untuk teori peningkatan pelayanan publik.
Apa itu lingkungan organisasi?
Konseptualisasi dan pengukuran lingkungan organisasi adalah a
masalah vital dalam teori organisasi. Menurut Boulding (1978), lingkungan
dapat secara kasar dicirikan sebagai 'segala sesuatu yang lain' di luar suatu
organisasi yang mungkin mempengaruhi perilakunya. Penelitian tentang efek
keadaan eksternal pada organisasi dimulai dengan kerja kontingensi
ahli teori. Mereka mengklaim bahwa para manajer membuat pilihan strategis berdasarkan pada
penilaian kondisi lingkungan yang dihadapi oleh organisasi mereka
(Chandler 1962; Anak 1972). Argumen ini kemudian disempurnakan oleh para sarjana,
seperti Miles and Snow (1978), untuk menunjukkan bahwa kinerja organisasi
tergantung pada penerapan strategi yang konsisten untuk menyelaraskan
organisasi dengan lingkungannya. Dalam bentuknya yang paling ekstrim, posisi ini
menyiratkan bahwa organisasi gagal mencapai fit lingkungan akan berhenti
ada (lihat Hannan dan Freeman [1977]).
Kepedulian terhadap lingkungan juga menjadi ciri utama lainnya
perspektif teoritis penting dalam studi organisasi. Sebagai contoh,
karya para ahli teori ketergantungan sumber daya, seperti Pfeffer dan Salancik
(1978), menekankan dampak dari sumber eksternal keuangan dan
dukungan politik pada organisasi berfungsi sebagai koreksi yang bermanfaat untuk fokus
pada persepsi manajerial kompleksitas dan perubahan yang ditemukan dalam kontingensi
teori. Namun, teori ketergantungan sumber daya tidak dilengkapi dengan baik
mengakomodasi dimensi 'sederhana-kompleks' dan 'statis-dinamis' dari
lingkungan yang merupakan penentu eksternal kunci dari pengambilan keputusan manajerial
(Duncan 1972). Meskipun demikian, berbagai metode alternatif untuk
mengkonseptualisasikan dan mengevaluasi berbagai elemen perubahan dan kontinuitas
dengan lingkungan organisasi telah dikembangkan. Beberapa dari ini,
seperti model 'Lima Kekuatan' dari Porter (1980) memiliki relevansi yang kecil dengan publik
organisasi karena mereka terutama fokus pada struktur pasar dan persaingan.
Lainnya, seperti Politik Lingkungan dan Teknologi Sosial Ekonomi
Analisis hukum (PESTEL) (Johnson dan Scholes 2002), adalah klasifikasi
skema yang membatasi derivasi hipotesis directional yang cocok untuk
pengujian empiris. Namun, dimungkinkan untuk mengidentifikasi dua perspektif kunci
lingkungan yang mendasari analisis empiris terhadap organisasi
kinerja selama dekade terakhir atau lebih: model Dess dan Beard
(1984) dari lingkungan tugas organisasi dan wawasan kelembagaan
teori.
LAYANAN UMUM IMPROVEM ENT
17
Membangun karya sebelumnya dari ahli teori kontingensi, Dess dan Beard
(1984) mengidentifikasi tiga dimensi kunci dari lingkungan organisasi itu
cenderung mempengaruhi perilaku dan hasil organisasi: kemurahan hati
(kapasitas sumber daya), kompleksitas (homogenitas-heterogenitas, konsentrasi distorsi),
dan dinamisme (ketidakstabilan stabilitas, turbulensi). Generalisasi yang luas
dari kategori analitik ini membuatnya berlaku untuk publik sebagai
baik sebagai organisasi swasta. Selain itu, mereka rentan terhadap pengukuran
menggunakan variabel 'obyektif' yang diambil dari sumber arsip, dan ukuran 'subyektif'
mengukur persepsi manajerial lingkungan.
Dalam bab singkat tentang lingkungan organisasi, itu tidak mungkin
untuk memeriksa masing-masing dari banyak varietas teori institusional. Demi
keringkasan dan kejelasan, karena itu bab berfokus pada karya Richard Scott.
Menurut Scott (2001), ada tiga pilar kelembagaan yang mencerminkan
bervariasi tetapi tumpang tindih cara di mana kekuatan eksternal mempengaruhi organisasi
populasi: pilar regulatif, pilar normatif, dan budayacognitive
pilar. Pilar regulatif berkenaan dengan 'proses pengaturan eksplisit'
dalam bidang organisasi, yang mencakup 'pengaturan aturan, pemantauan,
dan kegiatan sanksi '(Scott 2001, 52). Proses-proses ini biasanya memerlukan
pengerahan tekanan isomorfik menuju legitimasi pada organisasi
melalui struktur sosial dan politik yang lebih atau kurang formal (DiMaggio dan
Powell 1983). Sebaliknya, pilar normatif merujuk langsung kepada preskriptif tersebut
harapan yang tertanam dalam bidang organisasi. Ini
harapan menentukan tujuan yang tepat untuk aktor yang berbeda dan bagaimana mereka
harus dicapai. Oleh karena itu mereka terutama penentu kuat dari
perilaku organisasi publik, sebagai hak dan tanggung jawab incumbent
pada organisasi-organisasi ini bisa dibilang karakteristik mendefinisikan mereka
'publisitas' (Boyne 2002). Pilar kognitif-budaya berhubungan dengan keluarga
arti penting dari interpretasi subjektif kehidupan sosial yang dibagikan oleh aktor
dalam area tertentu. Interpretasi semacam itu dapat memengaruhi pilihan organisasi,
dengan menyediakan mereka dengan cara yang lebih atau kurang koheren melambangkan
mereka
misi organisasi (Meyer dan Rowan 1977).
Meskipun dimungkinkan untuk memanfaatkan pendekatan institusionalis untuk diteliti
faktor penentu kinerja layanan publik (lihat, misalnya, Andrews [2008]),
Model Dess dan Beard lebih mudah memenuhi kriteria Harris (2004) untuk
sukses konseptualisasi lingkungan organisasi: empiris
testability, validitas temporal, generalisasi internasional, dan prediktif
validitas (lihat Boyd dan Gove [2006]). Selain itu, kendala kelembagaan utama
pada organisasi publik dicakup dalam bab-bab selanjutnya dalam buku ini (lihat
terutama bab Martin (Bab 3, buku ini) tentang inspeksi). Ini
Oleh karena itu bab berfokus pada efek potensial dari kemurahan hati lingkungan,
kompleksitas, dan kedinamisan pada organisasi layanan publik.
Kemurahan hati Lingkungan didasari oleh 'kelangkaan atau kelimpahan
sumber daya kritis tersedia dalam konteks operasi organisasi, tetapi
LINGKUNGAN ORGANISASI
18
di mana mereka biasanya memiliki kontrol langsung yang relatif sedikit (Castrogiovanni
1991, hal. 542). Munificence dapat menyangga organisasi dari lingkungan
tekanan dengan menghasilkan kelonggaran keuangan (Cyert dan Maret 1963). Ini juga bisa
memfasilitasi 'pertumbuhan dan stabilitas organisasi' (Dess dan Beard 1984, hlm. 55).
Meskipun proses anggaran di sektor publik bertentangan dengan akrual
kendur signifikan, ada beberapa cara di mana organisasi publik
beroperasi di lingkungan yang megah dapat mengembangkan dana residual yang lebih besar
sumber daya. Misalnya, organisasi berbasis komunitas dapat bertemu lokal
kebutuhan, sehingga menghasilkan peningkatan kapasitas untuk pengiriman layanan.
SEBUAH
Aspek penting yang lebih penting dari kemurahan hati adalah organisasi pendukung politik
dapat memobilisasi, terutama pada saat krisis (Hirschman 1970). Lingkungan
kemurahan hati karena itu berkaitan dengan dampak relatif dari sosial eksternal,
keadaan ekonomi, dan politik pada sumber daya diskresioner yang tersedia
ke organisasi publik. 'Publikasi sumber daya' layanan publik
membuat mereka sangat sensitif terhadap perubahan tingkat kemurahan hati seperti itu
keuangan dan legitimasi kelembagaan mereka sangat bergantung pada non-pasar
sumber (Bozeman 1987).
Kompleksitas lingkungan terdiri dari heterogenitas dan dispersi
dari domain organisasi. Dalam lingkungan yang heterogen, sebuah organisasi
menyediakan layanan ke berbagai kelompok pelanggan dan klien (Dess
dan Beard 1984). Keadaan ini membutuhkan tingkat proses informasi yang lebih tinggi
keterampilan dan sistem untuk mengatasi kebutuhan pelanggan yang rumit,
meningkatkan ketegangan pada kapasitas sumber daya organisasi (Tombol,
Fahey, dan Narayanan 1983). Dispersi lingkungan hadir di mana
organisasi menyediakan layanan di seluruh domain geografis yang luas (Dess
dan Beard 1984). Ini meningkatkan kebutuhan untuk manajemen strategis dan
pengaturan kemitraan yang kompleks dengan pemasok, pelanggan, dan lainnya
pemangku kepentingan, sehingga menghasilkan biaya tambahan (Aldrich 1979). Sebaliknya,
di mana layanan terkonsentrasi di domain sempit, manfaat dari interdependensi
(seperti produksi multi-output) cenderung bertambah (Starbuck
1976). Organisasi publik biasanya diwajibkan oleh hukum untuk melayani heterogen
dan kelompok pengguna layanan yang sering tersebar luas. Mereka mungkin juga punya
untuk menyeimbangkan permintaan dari banyak pemangku kepentingan eksternal, seperti
pemilih,
regulator, dan media. Karena itu, kompleksitas di sektor publik mungkin
untuk mencerminkan heterogenitas relatif dan dispersi geografis warga,
pemangku kepentingan, dan pengguna layanan.
Dinamisme lingkungan terdiri dari tingkat perubahan dalam keadaan eksternal
(ketidakstabilan), dan ketidakterdugaan relatif (atau turbulensi) itu
berubah (Emery dan Trist 1965). Organisasi biasanya berusaha untuk mengatasi
turbulensi dan ketidakstabilan lingkungan melalui pengenalan
manajemen strategis dan integrasi vertikal (Dess dan Beard 1984). Banyak
komentator berpendapat bahwa lingkungan organisasi di sektor publik
sangat dinamis (Ginter, Swayne, dan Duncan 2002). Meskipun
PUBLICSERVICEIMPROVEM ENT
19
pergeseran besar dalam lingkungan sosial dan ekonomi dari organisasi publik
sering diketahui sebelumnya (misalnya perubahan demografi), dan memainkan peran dalam
perencanaan pemerintah pusat dan daerah dan pengambilan keputusan, persepsi penyimpangan
dari perubahan lingkungan yang diharapkan masih cenderung mempengaruhi
kinerja penyedia layanan publik.
Teori lingkungan organisasi
dan kinerja
KEUNGGULAN LINGKUNGAN
Variasi dalam kinerja mungkin terjadi di beberapa organisasi publik
lebih banyak sumber daya ekonomi daripada yang lain. Organisasi yang sejahtera mampu
melakukannya
memberikan ketentuan yang lebih banyak dan lebih baik, sedangkan organisasi miskin
menghadapi materi
pembatasan responsif dan keefektifan mereka, dan kisaran diskresioner
layanan yang dapat mereka tawarkan (Boaden dan Alford 1969). Di luar pusat
kompensasi pemerintah untuk menyamakan tingkat pendanaan per unit layanan
need (Bennett 1982), sumber daya ekonomi yang tersedia untuk mendukung publik
layanan mungkin dipengaruhi oleh kemakmuran relatif pengguna layanan.
Individu dan keluarga yang kurang beruntung kurang bisa mendapatkan layanan 'hasil
produksi'
(Williams 2003). Sebagai contoh, orang tua yang miskin tidak mampu mensubsidi
sekolah negeri (misalnya melalui sumbangan atau bantuan yang tidak dibayar) atau membayar
uang sekolah
untuk meningkatkan tingkat kinerja ujian sekolah anak-anak mereka. Mereka
juga kurang mampu mengurangi tekanan sumber daya dengan mengganti publik dengan swasta
jasa. Demikian pula, kinerja dapat terpengaruh oleh kurangnya lokal
dukungan lingkungan yang dibutuhkan untuk membantu orang-orang yang rentan dalam
keadaan kurang beruntung
daerah (Wilson 1991). Selain itu, upaya untuk memberikan tingkat layanan standar
terlepas dari keadaan sosio-ekonomi dari berbagai daerah dapat menghasilkan
hasil buruk di daerah tertinggal. Misalnya, di daerah yang dirampas
di Inggris, tim perawatan primer harus bekerja lebih keras untuk memberikan level yang sama
perawatan dari rekan-rekan mereka di daerah yang lebih makmur (Carlisle, Avery, dan
Marsh 2002).
Perbedaan dalam ketersediaan sumber daya juga dapat berasal dari variasi ukuran
dari klien yang dilayani oleh organisasi publik. Skala ekonomi dapat diperoleh
dengan menyebarkan biaya tetap lebih banyak unit output dan dari memiliki lebih besar
kapasitas untuk menyediakan layanan di seluruh kelompok klien besar (lihat Boyne [1996]).
Itu
relatif besarnya lingkungan organisasi publik biasanya
ditentukan oleh batas-batas wilayah hukum dari populasi mereka
melayani. Oleh karena itu ukuran populasi klien adalah aspek lebih lanjut dari kemurahan hati
yang berada di luar kendali manajerial.
20
Organisasi publik membutuhkan dukungan dari berbagai eksternal
pemangku kepentingan, termasuk pemerintah pusat, warga negara, dan pengguna layanan
(Hirschman 1970). Analisis Baum dan Oliver (1991) tentang pembibitan anak yang gagal
di Toronto menunjukkan bahwa interaksi antara penyedia layanan dan kunci
stakeholder yang kondusif untuk kelangsungan hidup organisasi jika mereka 'didukung
oleh lingkungan kelembagaan yang lebih luas '(hal. 215). Tingginya tingkat modal sosial
di antara pengguna pengguna layanan publik juga dapat mengarah pada peningkatan organisasi
kinerja dengan memungkinkan mereka mengatasi masalah aksi kolektif
terkait dengan mempengaruhi pembuat kebijakan (Putnam 2000). Memang, itu
Kehadiran budaya sipil yang kuat dalam suatu area dapat menentukan penetapan agenda atau
membatasi berbagai alternatif yang tersedia untuk organisasi publik (Elkins
dan Simeon 1979).
Persepsi para manajer tentang kemurahan hati lingkungan juga penting
penentu potensial kinerja, karena mereka sering mempengaruhi keputusan
alokasi sumber daya (lihat Begun dan Kaissi [2004]). Untuk organisasi publik,
persepsi kemurahan hati cenderung mencerminkan sejauh mana para manajer
percaya keseluruhan 'tingkat kesulitan' dalam situasi yang mereka hadapi
kemampuan mereka untuk memberikan layanan. Misalnya, di daerah yang dirampas dengan
tradisi keterlibatan masyarakat, para manajer dapat menganggapnya lebih mudah
mengimplementasikan inisiatif layanan baru (Middleton, Murie, dan Groves 2005).
KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN
Kerumitan lingkungan yang dihadapi oleh organisasi publik mungkin,
sebagian, produk dari karakteristik demografis pengguna mereka dan
pemangku kepentingan. Khususnya, jika klien layanan mereka relatif homogen
(misalnya kebanyakan kelas menengah kulit putih), mungkin relatif mudah
dapatkan preferensi mereka dan berikan layanan 'standar' yang ditujukan
kebutuhan - kebutuhan mereka. Sebaliknya, untuk populasi heterogen (misalnya banyak
berbeda
kelompok etnis), upaya yang lebih besar mungkin diperlukan untuk mengidentifikasi mereka
yang berbeda
preferensi, dan mungkin perlu untuk menyediakan berbagai layanan yang lebih luas
memenuhi persyaratan mereka (Boaden dan Alford 1969). Ini biasa terjadi di sekolah
di daerah dengan keragaman etnis yang tinggi untuk berjuang untuk mengatasi pembelajaran
yang lebih bervariasi
masalah (lihat Jencks dan Phillips [1998]), terutama yang dialami oleh
murid yang kurang beruntung (Jasinski 2000). Area dengan penyebaran usia yang lebih luas
kelompok juga memiliki perumahan yang lebih kompleks (Withers 1997) dan perawatan
kesehatan
(Birch dan Maynard 1986) membutuhkan daripada yang kurang terfragmentasi.
Selain itu, tingkat heterogenitas masyarakat yang tinggi dapat merusak stok
modal sosial dalam komunitas lokal (Putnam 2007). Organisasi publik
beroperasi di wilayah yang heterogen secara sosial mungkin harus mengabdikan diri
sumber daya waktu dan uang untuk membangun, mengembangkan, dan memelihara yang baik
hubungan masyarakat (Kantor Wakil Perdana Menteri 2004). Ini semua
21
cenderung membuat efektivitas dan kesetaraan lebih sulit dicapai di mana
heterogenitas lingkungan tinggi.
Pada tingkat populasi tertentu, kompleksitas tugas juga akan meningkat ketika
pengguna layanan tersebar di seluruh wilayah geografis yang luas. Misalnya, itu
mungkin diperlukan untuk menyediakan sekolah tambahan, pusat penitipan anak, dan
tambahan
program 'penjangkauan'. Sebaliknya, penyediaan layanan
dalam area geografis yang sempit dapat menghasilkan ekonomi ruang lingkup (Grosskopf
dan Yaisawamg 1990). Fasilitas statis di daerah perkotaan mungkin bisa ditawarkan
berbagai layanan dari situs yang sama. Biaya unit standar
output layanan juga bisa meningkat dengan sparsity — misalnya, di daerah pedesaan, menolak
kendaraan harus melakukan perjalanan lebih jauh antar lokasi.
Organisasi publik membutuhkan kepekaan yang lebih besar ke berbagai beragam
kepentingan dan konstituen dari rekan-rekan sektor swasta mereka (lihat Hoggett
[2006]; Rainey, Backoff, dan Levine [1976]). Persepsi manajer publik
dari heterogenitas kebutuhan dan penyebaran klien mungkin karenanya
jauh lebih bernuansa daripada tingkat relatif kompleksitas tugas yang diungkapkan oleh
ukuran obyektif. Misalnya, pandangan manajer tentang keadaan yang rumit
yang mereka hadapi dapat mewujudkan pemahaman yang sangat mendalam tentang bagaimana
kebutuhan kelompok sosial yang sama secara luas berbeda di berbagai geografis
area yang mereka layani (Docherty, Goodlad, dan Paddison 2001). Persepsi tentang
kompleksitas tugas karenanya dapat mencerminkan kesadaran yang sangat kuat dari
beberapa tujuan organisasi yang saling bertentangan dan berpotensi membuat manajer publik
diharapkan bertemu. Dalam organisasi publik, 'ambiguitas tujuan' terkait
dengan persepsi tingkat kompleksitas tujuan yang tinggi telah terbukti menghasilkan
kinerja yang buruk sebagai manajer berjuang untuk memenuhi berbagai tujuan yang bersaing
(Chun dan Rainey 2005).
DINAMISME LINGKUNGAN
Stabilitas lingkungan adalah prasyarat bagi pengambil keputusan organisasi
untuk mengarahkan dan merencanakan penggunaan sumber daya secara efektif. Pergeseran
besar atau tak terduga dalam
keadaan yang mereka hadapi dapat menyebabkan manajer publik menjadi semakin
berhati-hati dalam mengembangkan layanan baru, dan menjadi semakin kurang
bersedia atau mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan, berpotensi menghasilkan
'Kekakuan-ancaman' (Staw et al. 1981). Tingkat dinamisme lingkungan 'Tujuan'
Oleh karena itu cenderung mencerminkan kondisi yang menghambat manajer publik '
upaya untuk mengkoordinasikan dan merencanakan respons yang efektif terhadap yang ada
dan yang akan datang
kebutuhan layanan. D'Aveni (1998) mengemukakan bahwa perubahan dalam ekspektasi
konsumen
menciptakan dinamisme di lingkungan organisasi. Sebagai tingkat perubahan
Keanekaragaman klien dan pemangku kepentingan meningkat, kebutuhan untuk
mengumpulkan pengetahuan baru
tentang harapan mereka menempatkan beban yang semakin besar pada penyedia layanan,
membutuhkan, khususnya, pengabdian sumber daya tambahan untuk lingkungan
22
pemindaian (Boyd dan Fulk 1996). Investasi tambahan yang ramah lingkungan
Oleh karena itu, kemungkinan diperlukannya kedinamisan mungkin menyulitkan publik
organisasi untuk terus tampil pada tingkat yang konsisten. Memang, dalam sebuah
lingkungan yang dinamis, beberapa organisasi publik dapat bersedia untuk mengizinkan
kualitas layanan memburuk selama jangka pendek untuk melindungi jangka panjang mereka
rencana keuangan (Ladd 1992).
Di sektor publik, meningkatnya keterkaitan demografi
keragaman dan perubahan, dan pertumbuhan multi-organisasi dan multigovernmental
jaringan, tempat beban yang lebih besar pada manajer publik untuk
merasakan dan mengelola lingkungan yang dinamis (O'Toole 1997). Downey dan
Slocum (1975) berpendapat bahwa bias kognitif terkait dengan toleransi rendah
ambiguitas dapat menyebabkan meremehkan efek dari dinamisme lingkungan,
yang pada gilirannya dapat menghasilkan pengambilan keputusan yang buruk. Tekanan untuk
melahirkan
layanan yang dipimpin pelanggan dalam apa yang dianggap tidak stabil atau tidak dapat
diprediksi
karena itu keadaan dapat menyebabkan inersia atau tidak adanya perilaku strategis
sama sekali. Ini dapat membuat manajer publik terlalu bergantung pada
isyarat dari pemangku kepentingan eksternal, terutama yang diberikan oleh para pelaku politik
mereka
(Rainey 1997). Dalam keadaan seperti itu, kinerja kemungkinan akan menderita.
Bukti empiris pada lingkungan organisasi
dan kinerja
STUDI EMPIRIK DAN KARAKTERISTIK MEREKA
Berbagai macam penelitian menilai efek dari keadaan lingkungan yang sulit
di tingkat individu, terutama untuk kesehatan (misalnya Shah dan Cook
[2008]; Wilkinson [1997]), dan hasil pendidikan (misalnya Jasinski [2000];
Tarn dan Bassett [2004]), atau pada tingkat pengeluaran pelayanan publik (lihat Boyne
[2003] untuk ditinjau). Namun, lebih sedikit yang diketahui tentang dampaknya
penampilan organisasi. Apalagi kebanyakan penelitian tentang organisasi publik
tidak menggunakan model teoritis yang komprehensif dari lingkungan.
Daripada mengadopsi jenis kerangka konseptual yang dikemukakan oleh Dess dan
Beard, berfokus pada hubungan antara variabel kontekstual spesifik,
seperti deprivasi (misalnya Croll [2002]) atau pemisahan lingkungan (misalnya
Gordon dan Monastiriotis [2006]), dan hasil pelayanan publik. Akibatnya, a
tinjauan menyeluruh dari bukti yang ada membutuhkan adaptasi tambahan
mencari istilah untuk kemurahan hati lingkungan yang relatif (mis. deprivasi,
kemiskinan, sumber daya), kompleksitas (misalnya keragaman, sparsity), dan dinamisme (mis
perubahan, pertumbuhan), dalam hubungannya dengan kinerja (misalnya pencapaian,
efektivitas). Pencarian yang diperluas ini mengungkapkan lima belas contoh studi
yang fokus khusus pada hubungan antara lingkungan organisasi dan

kinerja layanan publik. Terlepas dari kelayakan konten mereka,
studi-studi ini, yang dirangkum dalam Tabel 2.1, paling tidak bermasalah
dua arah.
Pertama, bukti yang tersedia selalu berfokus hanya pada satu (misalnya kemurahan hati
di Croll [2002]) atau dua (misalnya kemurahan hati dan kompleksitas dalam Gordon
dan Monastiriotis [2006]) dimensi lingkungan, dan hanya dua
studi memberikan bukti pada dampak independen dari dinamisme lingkungan
pada kinerja (Andrews 2009; Andrews dan Boyne 2008), bahkan
meskipun ini bisa dibilang merupakan ciri khas dari 'publisitas' publik
organisasi (lihat Boyne [2002]). Untuk mengembangkan dan menguji model teoritis
sepenuhnya
lingkungan organisasi, perlu untuk menyelidiki efek semua
tiga dimensi lingkungan yang diidentifikasi oleh Dess dan Beard.
Kedua, sebagian besar studi empiris berfokus pada kuantitatif yang obyektif
langkah-langkah, seperti data demografi agregat (misalnya Andrews et al. [2005]),
daripada ukuran subjektif langsung menilai bagaimana organisasi kunci
pemangku kepentingan merasakan lingkungan organisasi mereka. Jika tujuannya adalah untuk
'jelaskan persamaan dan perbedaan antara masing-masing organisasi', lalu
persepsi lingkungan adalah variabel penjelas yang penting (Castrogiovanni
1991, hal. 546). Namun, hanya satu studi yang diidentifikasi dalam Tabel
2.1 mempertimbangkan dampak lingkungan yang dirasakan pada layanan publik
kinerja (Andrews 2009).
Meskipun keterbatasan mereka, studi yang diteliti di bawah ini memberikan yang kuat
platform untuk mengembangkan pemahaman tentang hubungan antara organisasi
lingkungan dan kinerja. Bukti-bukti mencakup berbagai macam
layanan publik mulai dari organisasi tujuan tunggal, seperti sekolah, hingga
organisasi multiguna, seperti pemerintah daerah. Setiap studi
biasanya menggunakan sampel organisasi yang besar dan menggunakan yang berbeda
variabel dependen, termasuk ukuran kegagalan organisasi serta
kinerja, sehingga meningkatkan generalisasi dari temuan. Mereka semua
gunakan tes formal signifikansi statistik, dan sebagian besar implementasikan multivariat
teknik untuk mengendalikan dampak potensial dari kontekstual terkait lainnya
variabel.
BUKTI DARI STUDI
Kemurahan hati lingkungan
Sejumlah studi di sektor pendidikan telah meneliti efek dari
kemurahan hati sendiri pada kinerja. Misalnya, West et al. (2001) fokus pada
tingkat kemiskinan dan pencapaian pendidikan di sembilan puluh enam bahasa Inggris lokal
departemen pendidikan pemerintah. Dalam penelitian ini, kuantitas kebutuhan,
26
diambil sebagai indikator kemurahan rendah, diukur dengan menggunakan berbagai
indikator, seperti proporsi anak-anak yang bergantung pada dukungan pendapatan
penerima; proporsi anak-anak di keluarga orang tua tunggal; dan proporsinya
anak-anak dengan kebutuhan pendidikan khusus. Semua ukuran
kemiskinan ditemukan memiliki efek negatif yang terpisah dan gabungan
kinerja pendidikan. Temuan ini dikonfirmasi dalam analisis Croll
(2002) dari prestasi akademik siswa di empat puluh bahasa Inggris primer
sekolah, yang menemukan korelasi negatif yang sangat kuat (-0,70) antara gratis
kelayakan makan dan prestasi sekolah dalam Tes Penilaian Standar.
Studi di bidang lain dari sektor publik juga mengungkapkan hal yang serupa
hubungan antara kemurahan hati dan kinerja. Misalnya, Andrews
(2004) meneliti dampak kemurahan hati sosial ekonomi pada 144 bahasa Inggris
pemerintah daerah, menemukan serangkaian korelasi negatif antara sosioekonomi
deprivasi dan berbagai indikator kinerja. Khususnya,
tiga perempat dari indikator pendidikan, separuh dari perumahan dan
indikator pengelolaan limbah, dan sepertiga dari mereka untuk manfaat dan pendapatan
berkorelasi negatif dengan deprivasi. Lynch (1995) menilai perbedaan
antara tingkat imunisasi anak di 208 praktik umum dalam keadaan dirampas dan
daerah makmur di Greater Glasgow. Perampasan diukur menggunakan
Indeks Jarman, yang terdiri item relevansi khusus untuk perawatan kesehatan
ketentuan: lansia yang tinggal sendirian, rumah tangga orang tua tunggal, balita, terlalu sesak
rumah tangga, pekerja tidak terampil, penggerak rumah, pengangguran, dan
penduduk di etnis minoritas. Kinerja diukur sebagai pencapaian
pembayaran target tinggi untuk tingkat imunisasi masa kanak-kanak sebesar 90 per
sen atau lebih selama empat kuartal 1991/2. Lynch menemukan secara statistik
hubungan yang signifikan antara deprivasi dan non-pencapaian
target kinerja dengan praktik umum.
Beberapa studi memberikan bukti ukuran dan kinerja pemerintah daerah.
Travers dkk. (1993) menyajikan serangkaian korelasi bivariat antara populasi
ukuran dan ukuran efisiensi dan efektivitas pemerintah lokal di Indonesia
Inggris, termasuk biaya perumahan, belanja layanan pemadam kebakaran, dan pemeriksaan
sekolah
hasil. Mereka menemukan hubungan antara ukuran dan kinerja yang
tidak konsisten dalam arah dan tingkat signifikansi statistik, memimpin
mereka mengklaim bahwa tidak ada kesimpulan pasti yang bisa ditarik tentang keberadaan
ukuran
efek. Boyne (1996) tes untuk efek skala linier dan non-linear, diukur dalam
persyaratan hasil dan kebutuhan layanan, pada berbagai indikator kinerja dalam enam
area layanan otoritas lokal di 1993/4 di seluruh Inggris dan Wales. Dia menemukan
bukti kuat dari efek skala non-linear berbentuk U ketika mengontrol
struktur pemerintah daerah, menyimpulkan bahwa tidak ada skala optimal
penyediaan layanan '(Boyne 1996, hal 824). Namun, bukti dari sejumlah
Studi Eropa memberikan bukti yang lebih kuat tentang hubungan antara ukuran
dan hasil yang berorientasi pada masyarakat. Misalnya, Mouritzen (1989) menemukan a
korelasi negatif antara ukuran kota dan kepuasan warga dengan Denmark
27
pemerintah kota, sementara studi lintas-Eropa tentang sikap
pemerintah lokal pada tingkat individu memberikan konfirmasi lebih lanjut tentang ini
temuan (mis. Denters [2002]).
Kompleksitas lingkungan
Organisasi publik bisa dibilang menghadapi lingkungan yang secara inheren lebih kompleks
dari rekan-rekan sektor swasta mereka, karena sifat yang diperebutkan
ruang publik dan peran mandat mereka dalam menanggapi berbagai dimensi
kegagalan pasar (Hoggett 2006). Namun, beberapa studi telah memfokuskan secara eksklusif
pada efek heterogenitas lingkungan pada kinerja pelayanan publik,
dan hampir tidak ada yang mempertimbangkan dampak terisolasi dari dispersi.
Meier dan Bohte (2003) meneliti hubungan antara berbagai ukuran
heterogenitas tugas dan 'kegagalan mikro' organisasi di lebih dari 1.000
Distrik sekolah Texas selama periode empat tahun (1995-8). Mereka menemukannya
distrik sekolah lebih cenderung menderita absensi tinggi jika mereka memiliki yang lebih
tinggi
persentase siswa hitam dan Latin dan bahwa tingkat dropout kelas adalah
dipengaruhi oleh jumlah siswa berpenghasilan rendah. Tingkat retensi kelas yang tinggi
terutama terkait dengan persentase siswa berpenghasilan rendah, dan
juga dengan persentase siswa kulit hitam. Odeck dan Alkadi (2004) menilai
apakah kinerja dari empat puluh tujuh layanan transportasi umum Norwegia
dirugikan oleh kehadiran skala dan ruang lingkup diseconomies di daerah pedesaan. Mereka
menemukan bahwa peningkatan kompleksitas terkait dengan pemberian layanan di pedesaan
daerah secara signifikan terkait dengan skala diseconomies, tetapi tidak lingkup diseconomies.
Dengan demikian, aspek geografis daerah pedesaan, seperti medan,
daripada produksi multi-output tampaknya semakin sulit untuk dikirimkan
nilai untuk uang di lingkungan yang tersebar yang dihadapi oleh beberapa operator bus.
Meskipun tidak adanya bukti khusus pada efek kompleksitas, a
Semakin banyak studi telah mengeksplorasi dampaknya bersama aspek
kemurahan hati lingkungan. Andrews dkk. (2005) menilai pengaruh
kemurahan sosial-ekonomi dan politik, dan kompleksitas sosio-ekonomi
pada kinerja layanan inti 147 pemerintah lokal Inggris. Mereka menemukan
bahwa kemurahan hati sosio-ekonomi diukur dalam hal pertumbuhan penduduk
dan lebih sedikit rumah tangga orang tua tunggal yang kondusif untuk kinerja layanan yang
lebih baik
dalam pemerintahan lokal Inggris, tetapi heterogenitas sosio-ekonomi itu terjadi
standar tinggi lebih sulit dicapai. Temuan Andrews dkk. (2005)
dikuatkan dan diperluas dalam analisis kinerja selanjutnya
Pemerintahan lokal Inggris dilakukan oleh Gutierrez-Romero, Haubrich, dan
McLean (2008). Atas dasar analisis data panel, mereka menemukan hal yang berbeda
Dimensi multi deprivasi memiliki efek yang bervariasi terhadap kinerja, dengan
keterampilan yang buruk, kejahatan yang tinggi, dan lingkungan hidup yang buruk secara
statistik
efek negatif yang signifikan, tetapi perumahan miskin dan pendapatan rendah tidak signifikan
efek.
Secara umum temuan serupa ditemukan pada studi bahasa Inggris lokal
pemerintah telah disajikan dalam penelitian dalam bidang-bidang publik tertentu
pengiriman layanan. Misalnya, Xu (2006) menilai dampak demografi
dan karakteristik ekonomi pada pencapaian kesehatan di seluruh negara bagian AS.
Tingkat kemiskinan dan pengangguran yang tinggi dikaitkan dengan kesehatan yang lebih
buruk
prestasi. Proporsi yang lebih tinggi dari perempuan, individu yang lebih tua, dan minoritas
dalam populasi juga dikaitkan dengan pencapaian kesehatan yang lebih rendah,
sementara populasi urban yang besar dikaitkan dengan pencapaian yang lebih baik. Itu
dampak kemurahan hati dan kompleksitas sosio-ekonomi pada hasil pendidikan
juga dipertimbangkan dalam studi Gordon dan Monastiriotis (2006) dari 779
sekolah menengah di Greater London. Hasil analisis statistik mereka
menunjukkan bahwa kemurahan hati yang rendah, dalam bentuk proporsi yang tinggi dari
orang tua tunggal
keluarga dan pengangguran tinggi, dikaitkan dengan ujian sekolah yang lebih buruk
kinerja. Namun, sekolah melayani kelas menengah dan Asia yang lebih besar
populasi pengumpan berkinerja lebih baik, menunjukkan bahwa beberapa dimensi
heterogenitas mungkin memiliki hubungan positif dengan peningkatan pelayanan publik.
Dalam beberapa tahun terakhir, studi tentang pengaruh ukuran pada kinerja pemerintah daerah
telah tumbuh dalam kecanggihan metodologis. Misalnya, Andrews, Chen,
dan Martin (2006) melakukan hampir 700 tes hubungan antara
ukuran dan kinerja dalam pemerintah daerah Inggris, mengendalikan eksternal
kendala terbukti menjadi penentu penting kinerja. Meskipun
mereka menemukan bahwa hubungan antara ukuran populasi dan kinerja adalah a
mosaik kompleks efek tidak signifikan, positif, negatif, dan non-linear, yang
keseimbangan bukti mereka cenderung mendukung asumsi bahwa pemerintah besar
bekerja lebih baik daripada yang kecil.
Pengaruh karya Robert Putnam pada modal sosial telah dicocokkan
dengan upaya yang lebih besar untuk memodelkan dampaknya terhadap kinerja pelayanan
publik di
tingkat organisasi. Misalnya, Rice (2001) dan Coffe and Geys (2005)
menilai hubungan antara tingkat modal sosial dalam kotamadya
dan kinerja pemerintah lokal di Iowa dan Belgia, menemukan secara konsisten
efek positif, bahkan ketika mengendalikan ukuran lain kemurahan hati dan
ukuran kompleksitas. Demikian pula, Andrews (2007) menemukan bahwa tingkat tinggi
partisipasi politik, budaya politik 'kolektivis', interpersonal yang kuat
kepercayaan, dan kehidupan asosiasi yang dinamis mengurangi risiko kegagalan layanan
publik,
saat mengendalikan kendala lingkungan lainnya.
Dinamika lingkungan
Meskipun dinamisme adalah ciri khas lingkungan di masyarakat
sektor (Boyne 2002; Ginter, Swayne, dan Duncan 2002), ada saat ini
sedikit riset yang menyelidiki pengaruhnya terhadap kinerja pelayanan publik.
Namun demikian, dua 'studi Cardiff' memberikan bukti tentang dampaknya ketika
29
mengendalikan kemurahan hati dan kompleksitas. Memang, studi ini menyediakan
analisis komprehensif dari model Dess dan Beard dari organisasi
lingkungan, dan yang kedua dari mereka menyediakan eksplorasi sistematis
keadaan lingkungan yang dirasakan.
Andrews dan Boyne (2008) meneliti efek dari ukuran obyektif
kemurahan sosial-ekonomi dan politik , kompleksitas, dan dinamisme pada
kemungkinan organisasi publik yang beroperasi di dalam 148 pemerintah lokal
wilayah administratif diklasifikasikan sebagai gagal oleh peraturan pemerintah pusat
agensi. Hasil statistik memberikan dukungan umum untuk hipotesis
bahwa organisasi lebih mungkin gagal jika mereka dihadapkan oleh
lingkungan yang rendah dalam kemurahan ekonomi dan politik, kompleks (dalam
baik keragaman dan distribusi kelompok klien), dan dinamis (khususnya
jika perubahan dalam kemurahan hati tidak dapat diprediksi). Andrews (2009) mengeksplorasi
efek lingkungan sosio-ekonomi obyektif dan subyektif pada kinerja
dari lima puluh sembilan departemen layanan otoritas lokal Wales. Hasil
dari analisis ini menunjukkan bahwa variasi dalam kinerja berhubungan positif
ke ukuran obyektif dan subyektif dari kemurahan hati lingkungan, tetapi
negatif terhadap ukuran obyektif dan subyektif dari dinamisme. Namun,
sementara memberikan layanan dalam kondisi kompleksitas tercatat tinggi kemungkinan
untuk mengarah ke kinerja yang lebih rendah, persepsi manajer akan kompleksitas yang lebih
besar
tidak terkait dengan kinerja yang buruk.
Sejumlah studi yang meneliti dampak dinamisme lingkungan
pada layanan publik menganggap bahwa perubahan lingkungan terus menerus,
biasanya mengikuti pola keseimbangan linear. Namun, dramatis dan
transformasi lingkungan yang tak terduga mungkin memiliki jangka pendek yang lebih serius
implikasi untuk kinerja daripada proses perubahan yang terjadi
perjalanan berbulan-bulan, bertahun-tahun, atau dekade. "Guncangan" lingkungan semacam
itu tiba-tiba
'perturbasi yang kejadiannya sulit untuk diramalkan dan yang dampaknya
bersifat mengganggu dan berpotensi bertentangan '(Meyer 1982, hal. 515). Sebagai contoh,
pemogokan pekerja atau wabah viral dapat menyebabkan pergolakan besar di seluruh
organisasi
ladang. Meskipun saat ini belum ada studi independen
efek dari pergeseran lingkungan yang tiba-tiba seperti itu pada kinerja pelayanan publik,
peneliti telah mulai menyelidiki sejauh mana para manajer telah
mampu mengurangi dampak bencana alam terhadap kinerja (misalnya Meier,
O'Toole, dan Hicklin [akan datang]).
Masalah penelitian yang belum terselesaikan
Studi-studi yang ditinjau dalam bab ini memberikan bukti yang luas tentang
sejauh mana lingkungan organisasi membatasi organisasi publik.
Namun, sangat sedikit yang diketahui tentang apakah traktabilitas relatif dari
lingkungan dapat mempengaruhi pencapaian layanan publik. Sementara Meier dan
OToole (2008) memberikan bukti kegiatan penyangga lingkungan
dilakukan oleh organisasi publik untuk melindungi rutinitas dan proses inti,
hampir tidak ada upaya sistematis untuk memeriksa 'kelenturan' relatif
lingkungan.
Bisa dibilang, semua keadaan dalam lingkup organisasi publik mungkin
sekurang-kurangnya bersifat lunak dan bukannya tetap — misalnya, pemerintah lokal
kinerja dapat mempengaruhi ukuran dan komposisi lokal
populasi melalui migrasi fiskal (John, Dowding, dan Biggs 1995).
Dengan demikian, sejauh mana lingkungan rentan terhadap proaktif
pengaruh organisasi akan mengungkapkan banyak tentang sifat publik
peningkatan layanan.
Dalam literatur manajemen yang lebih luas, bukti tentang upaya yang disengaja
untuk membentuk kembali konteks di mana organisasi beroperasi (selain dari memasuki yang
baru
pasar atau keluar dari yang sudah ada) menarik sebagian besar pada konsep lingkungan
berlakunya. Menurut Weick (1969), ketika manajer membangun, mengatur ulang, atau
memberantas unsur-unsur tertentu dari lingkungan tugas mereka untuk mencapai yang
diinginkan
tujuan, mereka 'memberlakukan' keadaan eksternal yang dihadapi oleh organisasi mereka.
Untuk
organisasi publik ini mungkin perlu merancang strategi untuk meningkatkan kapasitas
klien untuk menghasilkan layanan bersama atau manajemen hubungan yang proaktif
dengan pemangku kepentingan eksternal kunci. Misalnya, Johnson dan Fauske
(2000) menunjukkan bagaimana kepala sekolah dalam sampel sekolah AS sering mendahului
potensi ancaman lingkungan dan merebut peluang yang terkait dengan
kejadian eksternal yang berpotensi menguntungkan. Ini, pada gilirannya, memungkinkan
mereka untuk berakumulasi
legitimasi pribadi dan organisasi yang lebih besar di mata staf, siswa,
orang tua, dan legislator. Namun demikian, untuk sepenuhnya menjelajahi traktabilitas publik
lingkungan sektor juga perlu untuk mempertimbangkan tindakan manajerial yang lebih rendah
tingkat hirarki organisasi. Misalnya, intervensi ad hoc
dibuat oleh birokrat tingkat jalan, seperti petugas polisi, pekerja sosial, dan
guru, didasarkan pada pengetahuan mereka tentang apa yang bekerja sebagai hasil dari setiap
hari
interaksi dengan klien (Maynard-Moody, Musheno, dan Palumbo 1990).
Mengingat bahwa bukti empiris yang ada menegaskan bahwa lingkungan organisasi
penting, peneliti manajemen publik karena itu akan melakukannya dengan baik
selidiki kapasitas organisasi untuk memberlakukan lingkungan yang lebih
kondusif untuk peningkatan layanan.
Kesimpulan
Bab ini telah mengeksplorasi lingkungan organisasi dan layanan publik
perbaikan. Bukti yang ditinjau di sini menggambarkan bahwa variasi dalam
kinerja organisasi publik, seperti yang diharapkan, dipengaruhi oleh langkah-langkah
31
kemurahan hati, kompleksitas, dan dinamisme yang dihadapi oleh
organisasi. Organisasi yang beroperasi secara diam-diam, sederhana, stabil, dan
konteks yang dapat diprediksi muncul untuk tampil lebih baik daripada rekan-rekan mereka
dalam waktu kurang
keadaan yang menguntungkan. Sesungguhnya, masing-masing dimensi lingkungan
diidentifikasi oleh Dess dan Beard (1984) tampaknya memiliki dampak penting pada
prospek peningkatan layanan. Ini menggambarkan bahwa itu penting untuk
peneliti, pembuat kebijakan, dan praktisi untuk mengakui dampaknya
lingkungan pada hasil organisasi. Selain itu, lebih banyak pekerjaan diperlukan
untuk melengkapi dan memperluas bukti yang sangat terbatas tentang pengaruh
persepsi manajer tentang lingkungan pada kinerja, terutama dalam hal
dari proses pengesahan lingkungan yang mereka berikan.
Meskipun bukti yang disurvei di sini sebagian besar menegaskan hipotesis
efek kemurahan hati lingkungan, kompleksitas, dan dinamisme, itu menderita
dari keterbatasan yang harus diatasi dalam studi masa depan. Secara khusus,
temuan yang dilaporkan mungkin hanya produk dari mana dan kapan empiris
penelitian dilakukan. Basis bukti hingga saat ini sangat terbatas
Negara Anglophone. Sejauh mana lingkungan di negara-negara ini
sebanding dengan yang dihadapi oleh organisasi publik di negara maju lainnya
negara dengan rezim negara kesejahteraan yang kontras? Selain itu, sejauh mana,
dan dalam hal apa, apakah lingkungan organisasi sektor publik berbeda
negara berkembang? Selain itu, studi yang ada biasanya tidak memeriksa
cara-cara di mana manajer dan organisasi publik berusaha untuk mengubah
lingkungan di mana mereka beroperasi dan efek yang dihasilkan pada kinerja.
Meskipun tantangan ini untuk penelitian manajemen publik, bukti yang disajikan
dalam bab ini menyoroti bahwa lingkungan organisasi tempat
kendala penting pada manajer dan organisasi di sektor publik,
dan ini harus diakui dalam teori dan praktik publik
peningkatan layanan.
REFERENSI
Aldrich, HE (1979). Organisasi dan Lingkungan Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Andrews, R. (2004). Menganalisis Perampasan dan Kinerja Otorita Lokal: Implikasinya
untuk BPA. Uang Publik & Manajemen 24, 19-26.
(2007). Kegagalan Budaya Masyarakat dan Layanan Publik: Sebuah Eksplorasi Empiris.
Urban
Studi 44, 845-64.
(2008). Pendekatan Institusionalis terhadap Variasi Spasial dalam Kegagalan Pelayanan
Publik:
Bukti dari Inggris. Studi Urban dan Regional Eropa 15, 349-62.
(2009). Organisasi Lingkungan dan Kinerja Tugas: Analisis Empiris.
Jurnal Manajemen Publik Internasional 12, 1-23.
dan Boyne, GA (2008). Lingkungan Organisasi dan Kegagalan Pelayanan Publik: An
Analisis Empiris. Lingkungan dan Perencanaan C — Pemerintah dan Kebijakan 26, 788—
807.
32
Andrews, R., Boyne, GA, Chen, A. dan Martin, S. (2006). Ukuran Populasi dan Lokal
Kinerja Otoritas. London: Kantor Wakil Perdana Menteri.
dan Enticott, G. (2006). Kegagalan Kinerja di Sektor Publik: Kemalangan
atau Mismanagement? Tinjauan Manajemen Publik 8, 273-96.
Hukum, J. dan Walker, RM (2005). Batasan Eksternal dan Layanan Lokal
Standar: Kasus Penilaian Kinerja Komprehensif dalam Bahasa Inggris Lokal
Pemerintah. Administrasi Publik 83, 639-56.
Baum, JAC dan Oliver, C. (1991). Hubungan Kelembagaan dan Kematian Organisasi.
Ilmu Administrasi Quarterly 36, 187-218.
Begun, JW dan Kaissi, AA (2004). Ketidakpastian di Lingkungan Perawatan Kesehatan: Mitos
atau
Realitas? Ulasan Manajemen Perawatan Kesehatan 29, 31-9.
Bennett, R. (1982). Hibah Tengah kepada Pemerintah Daerah. Cambridge: Universitas
Cambridge
Tekan.
Birch, S. dan Maynard, A. (1986). Indikator Kinerja dan Penilaian Kinerja di
Layanan Kesehatan Nasional Inggris: Implikasinya untuk Manajemen dan Perencanaan.
Internasional
Jurnal Perencanaan dan Manajemen Kesehatan 1, 287-306.
Boaden, NT dan Alford, RR (1969). Sumber Diversitas dalam Bahasa Inggris Pemerintah
Lokal
Keputusan. Administrasi Publik 47, 203-23.
Boulding, KE (1978). Ecodinamika. Beverly Hills, CA: Sage.
Boyd, B. dan Fulk, J. (1996). Pemindaian Eksekutif dan Ketidakpastian Lingkungan yang
Dipersepsikan:
Model Multidimensional. Jurnal Manajemen 22, 1-21.
dan Gove, S. (2006). Kendala Manajerial: Titik-Temu Antar Organisasi
Lingkungan Tugas dan Kebijaksanaan, dalam D. Ketchen dan D. Bergh (eds.), Penelitian
Metodologi dalam Strategi dan Manajemen, Volume 3. Oxford: JAI Press, hal. 57-96.
Boyne, GA (1996). Skala, Kinerja dan Manajemen Publik Baru: Sebuah Empiris
Analisis Layanan Otoritas Lokal. Jurnal Studi Manajemen 33, 809—26.
(2002). Manajemen Publik dan Swasta: Apa Bedanya? Jurnal Manajemen
Studi 39, 97-122.
- (2003). Sumber Peningkatan Layanan Publik: Tinjauan Kritis dan Penelitian
Jadwal acara. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori 13, 367-94.
Bozeman, B. (1987). Semua Organisasi Adalah Publik: Menjembatani Organisasi Publik dan
Swasta
Teori. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Carlisle, R., Avery, AJ dan Marsh, P. (2002). Tim Perawatan Primer Bekerja Lebih Keras di
Daerah Yang Dirampas. Jurnal Kedokteran Kesehatan Masyarakat 24, 43-8.
Castrogiovanni, GJ (1991). Munificence Lingkungan: Penilaian Teoritis.
Academy of Management Review 16, 542-65.
Champagne, E, Leduc, N., Denis, JL. dan Pineault, R. (1993). Organisasi dan Lingkungan
Penentu Kinerja Unit Kesehatan Umum. Ilmu kemasyarakatan &
Obat 37, 85-95.
Chandler, A. (1962). Strategi dan Struktur: Bab-bab dalam Sejarah Industri
Perusahaan. Cambridge, MA: MIT Press.
Anak, J. (1972). Lingkungan Organisasi, Struktur dan Kinerja: Peran
Pilihan Strategis. Sosiologi 6, 1-22.
Chun, YH dan Rainey, HG (2005). Goal Ambiguity and Organizational Performance
di Lembaga Federal AS. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori 15,
529-57.
33
Coffe, H. and Geys, B. (2005). Kinerja Institusional dan Modal Sosial: Sebuah Aplikasi
ke Tingkat Pemerintah Daerah. Jurnal Urusan Perkotaan 27, 485-502.
Croll, P. (2002). Deprivasi Sosial, Pencapaian Tingkat Sekolah, dan Pendidikan Khusus
Kebutuhan. Penelitian Pendidikan 44, 43-53.
Cyert, RM dan Maret, JG (1963). Teori Perilaku Perusahaan. Tebing Englewood,
NJ: Prentice-Hall.
D'Aveni, R. (1998). Bangun ke Era Baru Hypercompetition. Washington Quarterly
21, 183-96.
Denters, B. (2002). Ukuran dan Kepercayaan Politik: Bukti dari Denmark, Belanda,
Norwegia dan Inggris. Pemerintah dan Kebijakan 20, 793-812.
Dess, GG dan Beard, DW (1984). Dimensi Lingkungan Tugas Organisasi.
DiMaggio, PJ dan Powell, WW (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism
dan Rasionalitas Kolektif di Bidang Organisasi. Sosiologis Amerika
Tinjau 48, 147-60.
Docherty, I., Goodlad, R. dan Paddison, R. (2001). Budaya Masyarakat, Komunitas, dan Warga
Negara
Partisipasi dalam Contrasting Neighborhood. Studi Perkotaan 38, 2225-50.
Downey, HK dan Slocum, JW (1975). Ketidakpastian: Ukuran, Penelitian, dan Sumber
Variasi. Academy of Management Journal 18, 562-78.
Duncan, R. (1972). Karakteristik Lingkungan Organisasi dan Ketidakpastian yang Dirasakan.
Dutton, JM, Fahey, L. dan Narayanan, VK (1983). Menuju Pemahaman Strategis
Diagnosis Masalah. Jurnal Manajemen Strategis 4, 307—23.
Elkins, DJ dan Simeon, EB (1979). Penyebab Pencarian Efeknya, atau Apa
Budaya Politik Jelaskan? Perbandingan Politik 11, 127-45.
Emery, FE dan Trist, EL (1965). Tekstur Kausal Lingkungan Organisasi.
Hubungan Manusia 18, 21-32.
Ginter, PM, Swayne, LE dan Duncan, WJ (2002). Manajemen Strategis Kesehatan
Organisasi Perawatan ^ Edisi keempat. Oxford: Blackwell.
Gordon, I. dan Monastiriotis, V. (2006). Ukuran Perkotaan, Pemisahan Spasial dan
Ketimpangan di Indonesia
Hasil Pendidikan. Studi Perkotaan 43, 213-36.
Grosskopf, S. dan Yaisawamg, S. (1990). Ekonomi Lingkup dalam Penyediaan Lokal
Pelayanan publik. Jurnal Pajak Nasional 43, 61-74.
Gutierrez-Romero, R., Haubrich, D. dan McLean, I. (2008). Batas Kinerja
Penilaian Badan Publik: Batasan Eksternal dalam Bahasa Inggris Pemerintah Lokal.
Lingkungan dan Perencanaan C: Pemerintah dan Kebijakan 26, 767-87.
Hannan, MT, dan Freeman,}. (1977). Ekologi Populasi Organisasi. Amerika
Jurnal Sosiologi 82, 929-64.
Harris, RD (2004). Organisasi Lingkungan Tugas: Evaluasi Konvergensi dan
Validitas Diskriminan. Jurnal Studi Manajemen 41, 857-82.
Hirschman, AO (1970). Keluar, Suara, dan Loyalitas: Respons Menurun pada Perusahaan,
Organisasi
dan Negara. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Hoggett, P. (2006). Konflik, Ambivalensi, dan Tujuan Organisasi Publik yang Ditentang.
Hubungan Manusia 59, 175-94.
Jasinski, JL (2000). Beyond High School: Pemeriksaan Pendidikan Hispanik
Pencapaian. Ilmu Pengetahuan Sosial Quarterly 81, 276—90.
34
Jencks, C. dan Phillips, M. (eds.) (1998). Celah Tes Hitam - Putih. Washington,
DC: The Brookings Institution.
John, P., Dowding, K. dan Biggs, S. (1995). Residential Mobility di London: Tingkat Mikro
Uji Asumsi Perilaku Model Tiebout. Jurnal Politik Inggris
Sains 25, 379-97.
Johnson, BL Jr. dan Fauske, JR (2000). Kepala Sekolah dan Ekonomi Politik Indonesia
Pengesahan Lingkungan. Administrasi Pendidikan Quarterly 36, 159-85.
Johnson, G. dan Scholes, K. (2002). Menjelajahi Strategi Perusahaan, Edisi keenam. Harlow:
Prentice-Hall.
Ladd, HF (1992). Pertumbuhan Penduduk, Kepadatan dan Biaya Penyediaan Publik
Jasa. Studi Urban 29, 273-95.
Lynch, M. (1995). Pengaruh Praktik dan Karakteristik Kependudukan Pasien pada Serapan
Imunisasi Anak. British Journal of General Practice 45, 205-8.
Maynard-Moody, S., Musheno, M. dan Palumbo, D. (1990). Kebijakan Sosial Street-wise:
Menyelesaikan Dilema Pengaruh Tingkat Jalan dan Implementasi yang Berhasil. Barat
Political Quarterly 43, 833-48.
Meier, KJ and Bohte, J. (2003). Not with a Bang but a Whimper: Explaining Organizational
Failures. Administration and Society 35, 104-21.
and O'Toole, LJ, Jr. (2008). Management Theory and Occam's Razor: How Public
Organizations Buffer the Environment. Administration and Society 39, 931-58.
-Hicklin, A. (Forthcoming). I've Seen Fire and I've Seen Rain: Public Management
and Performance After a Natural Disaster. Administration & Society.
Meyer, AD (1982). Adapting to Environmental Jolts. Administrative Science Quarterly 27,
515-37.
and Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth
and Ceremony. American Journal of Sociology 83, 340-63.
Middleton, A., Murie, A. and Groves, R. (2005). Social Capital and Neighbourhoods that
Kerja. Urban Studies 42, 1711-38.
Miles, R. and Snow, C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. London:
McGraw Hill.
Mouritzen, PE (1989). City Size and Citizens' Satisfaction: Two Competing Theories
Revisited. European Journal of Political Research 17, 661—88.
O'Toole LJ, Jr. (1997). Treating Networks Seriously: Practical and Research-Based
Agendas in Public Administration. Public Administration Review 57, 45-52.
Odeck, J. and Alkadi, A. (2004). The Performance of Subsidized Urban and Rural Public
Bus Operators: Empirical Evidence from Norway. Annals of Regional Science 38, 413-31.
Office of the Deputy Prime Minister (2004). Learning from the Experience of Recovery.
London: Office of the Deputy Prime Minister.
Pfeffer, J. and Salancik, GR (1978). The External Control of Organizations. New York:
Harper & Row.
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
New York: Free Press.
Putnam, R. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. Baru
York: Simon & Schuster.
Putnam, R. (2007). E Pluribus Unum: Diversity and Community in the Twenty-first
Abad. Scandinavian Political Studies 30, 137-74.
PUBLIC SERVICE IMPROVEMENT
35
Rainey , HG (1997). Understanding and Managing Public Organizations, Second edition.
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Backoff, RW and Levine, CH (1976). Comparing Public and Private Organizations.
Public Administration Review 36, 233-44.
Rice, TW (2001). Social Capital and Government Performance in Iowa Communities.
Journal of Urban Affairs 23, 375-89.
Scott, WR (2001). Institutions and Organizations, Second edition. London: Sage.
Shah, SM and Cook, DG (2008). Socio-economic Determinants of Casualty and NHS
Direct Use. Journal of Public Health 30, 75-81.
Starbuck, WH (1976). Organizations and Their Environments, in MD Dunnette (ed.)>
Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago, IL: Rand McNally.
Staw, B., Sandelands, L. and Dutton, J. (1981). Threat--Rigidity Cycles in Organizational
Behavior: A Multi-Level Analysis. Administrative Science Quarterly 26, 501-24.
Tarn, MYS and Bassett, GW (2004). Does Diversity Matter? Measuring the Impact of
High School Diversity on Freshman GPA. Policy Studies Journal 32, 129-43.
Travers, T., Jones, G. and Burnham, }. (1993). The Impact of Population Size on Local
Authority Costs and Effectiveness. York: Joseph Rowntree Foundation.
Weick, KE (1969). The Social Psychology of Organizing. Membaca, MA: Addison-Wesley.
West, A., Pennell, H., Travers, T. and West, R. (2001). Financing School-Based Education
in England: Poverty, Examination Results, and Expenditure. Environment and Planning
C: Government and Policy 19, 461-71.
Wilkinson, RG (1997). Socioeconomic Determinants of Health—Health Inequalities:
Relative or Absolute Material Standards? British Medical Journal 314, 591-5.
Williams, C. (2003). Harnessing Social Capital: Some Lessons from Rural England. Lokal
Government Studies 29, 75-90.
Wilson, WJ (1991). Studying Inner-City Social Dislocations: The Challenge of Public
Agenda Research. American Sociological Review 56, 1-14.
Withers, SD (1997). Demographic Polarization of Housing Affordability in situ Major
United States Metropolitan Areas. Urban Geography 18, 296-323.
Xu, KT (2006). State-level Variations in Income-related Inequality in Health and Health
Achievement in the US. Social Science & Medicine 63, 457-64.
BAB 3. Peraturan
Steve Martin
pengantar
Salah satu fitur yang membedakan sektor publik adalah skala, ruang lingkup,
dan tingkat regulasi (Boyne 2003a; Hood et al. 1998). Tidak seperti mereka
mitra komersial, manajer layanan publik tidak bebas memilih
barang dan jasa apa yang akan mereka sediakan atau pelanggan mana yang mereka inginkan
melayani. Mereka bekerja dalam parameter yang ditarik cukup ketat yang ditetapkan oleh tugas
hukum
dan kekuatan dan berbagai kontrol regulasi lainnya. Peraturan tradisional
telah dikaitkan dengan kerangka pengaman yang dirancang untuk memastikan keuangan
kepatutan dan pengiriman standar layanan minimum. Namun, di
tahun-tahun belakangan ini juga telah dilihat sebagai 'pendorong' peningkatan dengan sebuah
peran semakin penting untuk dimainkan dalam manajemen layanan publik. Sementara
perkembangan ini mungkin paling ditandai dan paling baik didokumentasikan
di Inggris, pertumbuhan audit kinerja dan publik
Inspeksi layanan telah menjadi fenomena lintas-nasional yang melibatkan 'the
transformasi yang ada, dan munculnya lembaga - lembaga formal baru
pemantauan '(Power 2003, p. 188) di benua Eropa, Amerika Utara,
dan Australia.
Perkembangan ini sangat terikat dengan munculnya
'negara pengatur' sebagai bentuk alternatif pemerintahan untuk tradisional
negara kesejahteraan. Yang terakhir ini ditandai oleh integrasi antara pembuatan kebijakan
dan penyampaian layanan dan penyediaan layanan langsung oleh pemerintah. Oleh
Sebaliknya, negara pengatur melibatkan pemisahan kebijakan dan pengiriman
melalui privatisasi, kontrak keluar, dan penciptaan lengan panjang
unit operasional. Layanan publik dibebaskan dari birokrasi tradisional
mengontrol tetapi menjadi tunduk pada bentuk kemudi baru oleh badan pengatur
yang menetapkan standar, memantau kinerja, dan menentukan kontrak atas nama
pemerintah (Scott 2004).
Bab ini pertama kali meneliti jenis utama dari peraturan yang berlaku
layanan publik, menyoroti khususnya semakin pentingnya publik
jasa audit dan inspeksi. Selanjutnya meneliti hubungan teoritis antara
regulasi dan perbaikan. Kemudian menilai bukti empiris tentang ini
hubungan. Akhirnya mengeksplorasi implikasi untuk penelitian masa depan.
3
37
Definisi
Dalam arti luasnya, regulasi berkaitan dengan upaya oleh pemerintah
atau lembaga pemerintah untuk membentuk perilaku individu, profesi,
organisasi, atau lembaga. Baldwin dan Cave (1999, p. 2) mendefinisikannya sebagai
'Kontrol berkelanjutan dan terfokus yang dilakukan oleh lembaga publik atas kegiatan itu
dinilai oleh komunitas ', sementara James (2000, p. 327) mendeskripsikannya sebagai
'mencapai tujuan publik menggunakan aturan atau standar perilaku yang didukung oleh
sanksi atau penghargaan negara '.
Pemerintah nasional dan lokal mengatur kegiatan sektor publik
lembaga dalam berbagai cara. Regulasi sering didukung oleh hukum
kewajiban dan sanksi (termasuk denda keuangan dan ekstrim
kasus pemenjaraan), seperti misalnya dalam kasus kesehatan dan keselamatan, perdagangan
standar, dan perlindungan lingkungan. Secara umum, ancaman hukuman
lebih efektif dalam regulasi daripada tawaran hadiah (Braithwaite
2000), tetapi yang terakhir tetap dapat memainkan peran penting. Ayres dan
Braithwaite (1992) menulis tentang 'piramida penegakan' di puncaknya
adalah kekuatan regulator untuk mencegah aktivitas. Contohnya termasuk kompetisi
hukum yang mengontrol masuk ke pasar, penjualan izin, pemberian
perizinan untuk perdagangan, dan pembatasan perkembangan fisik melalui tata ruang
kontrol perencanaan. Bergerak lebih jauh ke bawah 'piramida' ini, regulator menyediakan
insentif seperti keringanan pajak dan subsidi publik dan imbalan non-keuangan
seperti penghargaan yang dirancang untuk menginduksi jenis organisasi tertentu
dan perilaku individu yang dianggap terkait dengan yang diinginkan
hasil (atau berhenti dari perilaku yang terkait dengan hasil yang tidak diinginkan).
Menuju bagian bawah piramida, regulator mengerahkan pengaruh
persuasi (pendidikan, informasi, dan saran) dan kode-kode sukarela
regulasi diri. Idealnya, pilihan instrumen peraturan harus responsif
sifat risiko yang dirasakan, dan secara umum itu di
kepentingan kedua regulator dan orang-orang yang mereka atur untuk beroperasi
dasar piramida (Ayres dan Braithwaite 1992).
Peraturan pemerintah organisasi swasta biasanya dimotivasi oleh
tidak adanya tekanan pasar atau oleh kegagalan pasar. Pajak dan harga tak terduga
kontrol dirancang untuk mencegah monopoli atau oligopoli mengeksploitasi mereka
posisi dengan cara yang menghukum konsumen. Regulator juga dapat mencari
mengurangi kekuatan produsen monopoli dengan mendorong pendatang baru
pasok pasar untuk meningkatkan persaingan. Alasan kedua untuk memaksakan
peraturan adalah untuk menjamin kelangsungan pasokan barang publik yang penting dan / atau
untuk
melindungi kebutuhan konsumen yang sangat rentan (seperti orang tua
dan mereka yang berpenghasilan rendah). Fungsi ketiga dari regulator adalah untuk
memastikan itu
pengguna layanan memiliki informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan.
Keempat, sering dirancang untuk memastikan bahwa penyedia dan konsumen mengambil
PERATURAN
38
penjelasan tentang eksternalitas yang tidak tercermin secara memadai dalam tidak diatur
pertukaran.
Semua alasan ini juga berlaku untuk pengaturan layanan publik. Banyak
penyedia layanan publik menikmati status monopoli dan karenanya kurang kompetitif
tekanan untuk memaksimalkan efisiensi dan kualitas layanan mereka.
Mereka sering memberikan layanan di mana anggota yang paling rentan
masyarakat sangat tergantung. Dan sering terjadi klien, murid,
pasien, dan pembayar pajak kurang informasi yang cukup untuk mengadakan layanan publik
rekening. Oleh karena itu tidak mengejutkan bahwa layanan publik menemukan diri mereka
tunduk pada berbagai bentuk regulasi yang berbeda. Hood and Scott (1996,
p. 321) mendefinisikan regulasi badan-badan sektor publik sebagai 'proses di mana
standar ditetapkan, dipantau dan / atau ditegakkan dengan cara tertentu, oleh birokrasi
aktor yang agak terpisah dari unit atau badan yang memiliki direct
tanggung jawab operasional atau pemberian layanan '. Hood dkk. (2000, p. 284)
memperkenalkan konsep 'peraturan di dalam pemerintahan' yang mereka definisikan sebagai
'Pengawasan birokrasi oleh badan publik lainnya yang beroperasi di lengan panjang
dari garis perintah langsung, para pengawas yang dianugerahi semacam itu
otoritas resmi atas tuduhan mereka '. Mereka mengidentifikasi tiga ciri khas
dari bentuk regulasi ini. Pertama, regulator memiliki otoritas resmi atas
badan (atau badan) yang mereka atur. Ini mungkin misalnya melalui
kontrol atas sumber daya, peletakan prosedur yang harus mereka ikuti,
atau pengaturan standar layanan yang harus mereka raih. Kedua, ada
pemisahan organisasional antara regulator dan badan yang diatur.
Ketiga, regulator memonitor kinerja dan menggunakan persuasi dan / atau arah
untuk memodifikasi tindakan badan yang diatur.
Menurut Hood dan rekan-rekannya, ada lima bentuk utama
kegiatan yang memenuhi kriteria ini: ajudikasi, otorisasi, sertifikasi,
audit, dan inspeksi. Ajudikasi termasuk sistem penanganan keluhan
dan berbagai bentuk pemeriksaan yang berbeda oleh individu dan / atau organisasi
mengatur khusus untuk tujuan ini — misalnya, pertanyaan yang dilakukan
oleh ombudsmen layanan publik. Otorisasi dan sertifikasi termasuk
peraturan formal dan informal di mana departemen pemerintah pusat
mempengaruhi instansi pemerintah lainnya (seperti lembaga eksekutif) dan lokal
penyedia layanan seperti rumah sakit, sekolah, layanan kepolisian, dan otoritas lokal.
Mereka termasuk pengenaan batasan pada aktivitas (mis
pembatasan kekuatan pemerintah lokal Inggris untuk berdagang); memungkinkan kekuatan
(misalnya kekuatan untuk mempromosikan kesejahteraan yang diberikan kepada dewan lokal
di Inggris
dan Wales); dan persyaratan wajib (misalnya tugas Nilai Terbaik dan a
tugas untuk berkolaborasi). Audit berfokus pada pengelolaan uang publik dan
kelayakan finansial badan-badan publik, dan biasanya melibatkan pemeriksaan rutin
rekening organisasi dan sistem manajemen keuangan dengan akuntansi
profesional. Inspeksi berfokus pada kualitas layanan dan hasil, dan
biasanya terdiri dari pemeriksaan selektif dan episodik yang ditemui organisasi
39
standar minimum atau sesuai dengan standar yang disepakati dari 'praktik yang baik'.
Inspektur berasal dari latar belakang yang lebih beragam daripada auditor.
Tim sering kali menyertakan orang-orang dengan pengalaman manajemen umum dan awam
penilai.
Ajudikasi, otorisasi, dan sertifikasi semuanya memiliki peran penting untuk
bermain dalam jaminan kualitas. Namun, audit dan pemeriksaan layanan publik di Indonesia
tahun-tahun belakangan ini dianggap paling mungkin berkontribusi pada upaya untuk
meningkatkan
kinerja. Oleh karena itu, bab ini berfokus terutama pada dua bentuk ini
peraturan. Dengan meningkatnya penggunaan audit kinerja di sekitar
dunia, dan khususnya di Amerika Serikat dan Eropa (Barzelay 1997;
Bahasa Inggris dan Skaerbaek 2007; Pollitt 2003), perbedaan antara audit
dan inspeksi menjadi semakin kabur. Inspektur dan auditor
telah berusaha untuk 'memadukan masalah mereka masing-masing dengan kualitas dan
efisiensi'
(Midwinter dan McGarvey 2001, hal. 843) dengan hasil yang telah ada
'homogenisasi dan standarisasi proses audit dan inspeksi'
(Power 2003, p. 189), dengan audit 'didorong ke arah gaya yang lebih inspektur
pendekatan '(Bowerman et al. 2000, hal. 83). Auditor telah meningkat
minat dalam kinerja dan baik pemeriksaan maupun audit telah menjadi lebih banyak
berkaitan dengan aspek kapasitas perusahaan seperti kepemimpinan dan penggunaan
sumber daya. Namun, Power (1997) menyatakan bahwa, terlepas dari konvergensi
di antara mereka, kedua kegiatan itu tetap berbeda. Inspeksi, menurutnya,
lebih mungkin untuk menciptakan dialog karena standar kurang jelas dan dipotong
penilaian karenanya dapat dinegosiasikan dengan badan yang diperiksa.
Teori regulasi dan perbaikan
Akan sangat membantu untuk membedakan antara tiga perspektif teoritis pada
kemungkinan hubungan antara regulasi dan peningkatan layanan publik. Itu
pandangan tradisional tentang peraturan layanan publik melihatnya sebagai sarana untuk
memastikan
bahwa layanan memenuhi standar minimum. Peraturan dianggap sebagai sarana
memberikan jaminan publik. Karena itu memiliki kaitan dengan konsep-konsep risiko
penilaian dan manajemen kualitas total. Perspektif perspektif kedua
regulasi sebagai tanggapan terhadap ketiadaan persaingan dan kontestabilitas
yang mendorong peningkatan pasar barang-barang pribadi. Ini menggemakan alasan untuk
peraturan privatisasi mantan monopoli negara di sektor-sektor seperti telekomunikasi,
pasokan air, listrik, dan gas arid mengacu pada teori ekonomi.
Perspektif ketiga memandang regulasi sebagai 'agen perbaikan'. Saya t
meminjam (setidaknya secara implisit) dari literatur manajemen bisnis dan
khususnya mengacu pada teori kepemimpinan, motivasi, dan organisasi
belajar.
PERATURAN
40
REGULASI UNTUK ASURANSI
Sejumlah sarjana telah menghubungkan pengembangan 'negara pengatur'
(Majone 1994) kehilangan kepercayaan dalam bentuk kontrol birokrasi tradisional
dan keahlian profesional (Newman 1998, 2001). Teori yang melihat perannya
peraturan sebagai jaminan menawarkan karena itu memberikan akun persuasif
pertumbuhannya dalam beberapa tahun terakhir. Dikatakan bahwa kegagalan profil tinggi di
berbagai bidang seperti
perlindungan anak, dikombinasikan dengan sikap kurang hormat pada bagian
pengguna layanan dan meningkatkan penghindaran risiko di populasi yang lebih luas, berarti
bahwa warga negara dan perwakilan terpilih mereka sekarang tidak mau bergantung
pada guru, dokter, pekerja sosial, dan ahli lainnya untuk menjaga
minat murid, pasien, dan klien (Davies 2000). Hasilnya adalah a
beralih dari hubungan berdasarkan kepercayaan pada status ke ketergantungan yang jauh lebih
besar
standar dan praktik yang eksplisit dan terkodifikasi (Hughes et al. 1997).
Menurut pandangan ini, regulasi melayani fungsi sosio-politik yang kuat,
menyediakan pembuat kebijakan dengan cara mampu melakukan 'kontrol pada a
distance '(Hoggett 1996) atas bentuk yang semakin terdesentralisasi dan tersebar
pengiriman layanan yang berfungsi secara tradisional diberikan langsung oleh
negara telah mati (Clarke et al. 2000). Data yang dihasilkan oleh audit,
inspeksi, dan bentuk-bentuk regulasi lainnya terbukti bermanfaat bagi pemerintah
berharap untuk memantau kinerja pengiriman semi-otonom ini
organisasi, dan menyediakan kepala eksekutif dan anggota dewan non-eksekutif
dari organisasi-organisasi ini dengan informasi yang mereka butuhkan untuk melakukan
kontrol
melalui layanan 'garis depan' (Humphrey 2003).
Konsep 'rezim regulasi risiko' menawarkan kerangka teoritis yang berguna
yang membantu dalam mengidentifikasi kemungkinan dampak peraturan
mekanisme kinerja. Menggambar pada teori cybernetic, Hood et al.
(2001) membedakan tiga komponen yang mereka sarankan membentuk dasar
setiap rezim peraturan: cara mengumpulkan informasi; cara menetapkan standar,
tujuan, atau target; dan cara mengubah perilaku untuk memenuhi standar atau
target. Boyne et al. (2002) memperluas kerangka ini untuk menunjukkan efektivitasnya
peraturan akan terkait dengan keahlian dari regulator dan
tingkat resistensi, kepatuhan ritual, pengambilan peraturan, ambiguitas kinerja,
dan sejauh mana kesenjangan informasi.
Sejumlah penulis menyoroti pentingnya 'jarak relasional'
antara inspektur dan mereka yang mereka periksa. Mereka menyarankan bahwa dengan
menghindari pengambilan peraturan dan mempertahankan kemandirian mereka (atau 'jarak'),
regulator dapat menyoroti kegagalan layanan tanpa rasa takut atau mendukung.
Tetapi sejumlah peneliti menyatakan bahwa ini mungkin kontraproduktif
karena badan yang diperiksa cenderung menolak rekomendasi yang dibuat oleh
regulator yang mereka anggap sebagai remote dan tidak simpatik, dan 'menghukum'
Oleh karena itu, rezim lebih mungkin mendorong permainan (Hari dan Klein
1990; Hughes dkk. 1997).
41
Hughes dkk. (1997) menunjukkan bahwa sifat dari rezim pengaturan yang
berkembang dalam situasi tertentu ditentukan oleh kedudukan publik mereka
yang kegiatannya sedang diatur, kemampuan mereka untuk mengklaim spesialis
pengetahuan atau keahlian, kemampuan mereka untuk bertindak secara kolektif untuk menolak
inspeksi,
dan tingkat kepedulian tentang kinerja mereka saat ini. Hood dkk. (1999)
gema tampilan ini. Mereka menemukan bahwa regulator yang lebih jauh berasal dari mereka
siapa yang mereka atur (dalam hal pelatihan profesional dan sosial mereka
latar belakang), yang lebih formal dan terikat aturan adalah pendekatan untuk inspeksi.
REGULASI SEBAGAI KONTESTABILITAS
Perspektif teoritis kedua pada pengaturan layanan publik melihatnya sebagai
mengkompensasi tidak adanya persaingan efektif di pasar pasokan.
Menurut pandangan ini, karena pengguna layanan tidak puas tidak dapat pergi
di tempat lain dan pembayar pajak tidak dapat bertindak seperti pemegang saham untuk tetap
tidak efisien
penyedia di cek, peran regulator adalah untuk mengelola pasar pasokan ke
melindungi kepentingan mereka.
Perspektif ini pada pengaturan layanan telah berpengaruh dalam membentuk
kebijakan di Britania Raya dan tempat lain. Itu, misalnya, didukung
karya Eksekutif Pengaturan Lebih Baik Menteri Keuangan Inggris yang
mengawasi regulasi pasar sektor publik dan swasta. Dan itu benar
semakin terlihat dalam cara di mana regulator layanan publik
akun untuk kegiatan mereka. Mantan ketua Komisi Audit Inggris,
misalnya, telah menyatakan bahwa 'tantangan regulator adalah menciptakan
bentuk pengganti tekanan '(Strachan 2005 dikutip dalam Grace 2005, p. 558), dan
inspektorat perawatan sosial di Inggris juga secara eksplisit mendefinisikan peran mereka
sebagai pengatur
pasar campuran penyediaan perawatan untuk orang dewasa yang rentan (Platt 2005). Terlihat
Dari perspektif ini, regulasi bertindak sebagai penyeimbang bagi kepentingan produsen
untuk menjaga kebutuhan pengguna dan pembayar pajak. Batas kontrol harga
ruang lingkup maksimalisasi anggaran dan pembentukan biro oleh penyedia layanan
membantu memastikan penyediaan layanan yang efisien. Pengaturan standar minimum
memberikan tekanan pada penyedia layanan untuk menjaga kualitas layanan, terutama di mana
pengguna layanan memiliki akses ke beberapa bentuk ganti rugi atau kompensasi finansial.
Di banyak negara, organisasi sektor publik bukan pemasok monopoli
layanan publik utama seperti kesehatan, pendidikan, dan pelatihan. Mereka
beroperasi di quasi-market di mana mereka menghadapi persaingan — dari publik lain
lembaga dan / atau dari sektor swasta dan tidak-untuk-laba. Seperti yang disebutkan di atas,
regulator dapat memainkan peran dalam menciptakan dan memelihara pasar-pasar ini. Mereka
mungkin
juga membantu memastikan bahwa mereka beroperasi secara efektif. Secara khusus mereka
sering memiliki
peran dalam mengurangi masalah pengukuran dan asimetri informasi. Definisi
kinerja di sektor publik sering ambigu atau diperebutkan.
PERATURAN
Hasil bisa sulit dihitung dan dibandingkan. Dan penyedia selalu
memiliki akses ke informasi yang lebih akurat, terkini, dan komprehensif
tentang biaya dan kualitas daripada komisaris atau pengguna layanan. Dalam ini
Keadaan regulator dapat membantu memfungsikan pasar suplai oleh
menghasilkan dan menyebarluaskan data kinerja komparatif yang memungkinkan
baik para komisioner maupun pengguna layanan untuk membuat pilihan berdasarkan informasi
penyedia untuk mengakses.
REGULASI SEBAGAI AGEN PENINGKATAN
Dalam beberapa tahun terakhir, pemerintah di seluruh dunia sangat giat mencari
cara-cara untuk menjamin peningkatan layanan publik mereka (Boyne 2003 b). Ketiga
Pandangan peraturan yang diidentifikasi di atas melihatnya sebagai sarana untuk mencapai hal
ini. Ini
perspektif telah sangat berpengaruh di Britania Raya di mana
audit kinerja dan inspeksi eksternal telah dilihat secara eksplisit sebagai
cara 'mengemudi melalui' reformasi layanan publik (Downe dan Martin 2007).
Tetapi juga tercermin dalam kegiatan lembaga audit tertinggi di banyak
negara lain (termasuk, misalnya, Kantor Akuntan Umum Amerika Serikat,
yang Bundes dan Landesrechnungshoefe di Jerman, dan Audit Nasional
Kantor di Australia) dan di tingkat lokal. Di Belanda, Swedia, dan Prancis,
misalnya, asosiasi otoritas lokal telah bernegosiasi dengan pusat
pemerintah untuk memperkenalkan skema tolok ukur nasional untuk memfasilitasi
perbandingan kinerja (Fouchet dan Guenoun 2007; Hendriks dan
Puncak 2003; Smith 2007). Di Jerman, di mana ada tradisi sukarela
manajemen kinerja oleh pemerintah daerah (Reichard 2003), the
Lander mulai meneliti proses akuntansi dan penganggaran
kotamadya dengan lebih detail dan baru-baru ini memberlakukan yang baru
persyaratan bahwa mereka mengoperasikan sistem kinerja berorientasi output
manajemen yang dikenal sebagai 'Produktorientierte Haushalt' (Bloomfield 2006). Di
Ontario, Program Pengukuran Kinerja Kota menggabungkan
ukuran efektivitas dan efisiensi telah diadopsi oleh kota
(Findlay2007).
Banyak inspektorat sekarang secara eksplisit mendefinisikan tujuan mereka sebagai 'agen
peningkatan'.
Audit Skotlandia (2008), misalnya, menggambarkan dirinya sebagai 'berpegang pada
akun dan membantu meningkatkan '. Tujuannya adalah untuk 'memberikan jaminan untuk
terpilih
pejabat, anggota dewan, dan masyarakat luas tentang bagaimana uang publik
digunakan, sementara pada saat yang sama membantu badan publik memperbaiki cara mereka
dikelola dan layanan yang mereka berikan '. Komisi Audit di Inggris
lebih jauh. Ini menyatakan: 'Misi kami adalah menjadi kekuatan pendorong dalam perbaikan
layanan publik. Kami mempromosikan praktik yang baik dan membantu mereka yang
bertanggung jawab
untuk layanan publik untuk mencapai hasil yang lebih baik bagi warga, dengan fokus pada
orang-orang yang paling membutuhkan layanan publik '. Dan Kantor Audit Wales adalah
43
saat ini mengalihkan sumber daya dari fungsi audit tradisionalnya di Indonesia
mendukung penyebaran praktik yang baik. Para peneliti telah menemukan bahwa ini
Melihat peran regulasi juga digaungkan oleh tim inspeksi lokal.
Humphrey (2002, p. 470) melaporkan bahwa Tim Peninjau Gabungan layanan sosial
yang dibayanginya 'dikonsepkan sendiri terutama sebagai perbaikan
agen, karena ingin bekerja bahu membahu dengan manajer senior untuk kepentingannya
dari semua pemangku kepentingan, dan peninjau sering membuat referensi ke "gratis
jasa konsultasi"'.
Dampak negatif pada kinerja
Bertentangan dengan penjelasan ini tentang bagaimana regulasi secara teori terkait dengan
publik
peningkatan layanan, ada sejumlah kritik yang menunjukkan bahwa itu
mungkin sebenarnya tidak memiliki dampak yang signifikan atau bahkan mengarah pada efek
negatif
kinerja.
Power (1997, 2003) berpendapat bahwa peraturan terdiri dari ritual-ritual yang melayani diri
sendiri
verifikasi 'yang mempromosikan kepentingan regulator dan politik mereka
master dan nyonya bukan peningkatan kinerja. Regulator
perlu membuat organisasi 'dapat diaudit'. Akibatnya, kinerja tidak demikian
banyak diverifikasi sebagai dibangun di sekitar proses audit itu sendiri (Power 1997,
p. 51). Menurut pandangan ini, regulator merasa lebih mudah untuk mengamati kekurangan
dalam karakteristik prosedural daripada mengukur hasil substantif. Sebagai
hasil, peraturan dapat memberikan kepastian palsu dan memperkenalkan insentif yang
merugikan
yang mendistorsi prioritas organisasi dan perilaku individu
(Clarke 2008; Humphrey 2001, 2002). Jones (2000, hal. 29), misalnya,
mencatat bahwa dalam pendidikan 'ada kekhawatiran besar tentang pendahuluan
sistem pengukuran layanan dan penilaian kualitas yang secara elektronik
canggih tetapi secara teoritis dasar dan tidak sempurna '. Dan itu
pengantar terbaru dari pengukuran kinerja gabungan di layanan publik Inggris
telah datang untuk kritik tertentu karena kerentanan mereka terhadap
kesalahan pengkategorian dan game dan mengabaikan eksternal penting mereka
pengaruh pada kinerja (lihat Andrews [2004]; Andrews dkk. [2005]; Jacobs
dan Goddard [2007]; McLean et al. [2007]; Palmer dan Kenway [2004]).
Kritik penting kedua dari regulasi layanan publik berpendapat bahwa
perbaikan berkelanjutan tidak dapat dipaksa dari luar tetapi tergantung pada
kapasitas organisasi untuk refleksi dan perbaikan diri (Fink 1999; Jones
2005; Newman 2001). Inspeksi sebenarnya bisa membuatnya lebih sulit untuk berkinerja buruk
organisasi untuk meningkatkan karena stigma yang terkait dengan buruk
laporan inspeksi mengarah pada pembelaan diri dan menyulitkan mereka
mempertahankan dan merekrut staf yang baik (Davis dan Martin 2008).
PERATURAN
44
Area perhatian ketiga adalah biaya regulasi. Inspektorat membutuhkan staf
dan keuangan dan badan yang diperiksa dapat menimbulkan biaya kepatuhan yang signifikan.
Pemantauan kinerja kemungkinan akan 'mengalihkan perhatian pejabat tingkat menengah dan
atas,
membuat dokumen besar, dan menghasilkan efek yang tidak diinginkan '(Hood dan
Peters 2004, hal. 278). Studi juga menunjukkan bahwa pemeriksaan mengambil tol pada staf
(lihat Brimblecombe dkk. [1996]; Grubb [1999]; Weiner [2002]) dan dapat menyebabkan
meluasnya gangguan pada pemberian layanan (Earley 1998). Dalam sebuah studi tentang
dua puluh empat inspeksi sekolah, Wilcox dan Gray (1996) menemukan bukti
kecemasan guru terus-menerus bahkan di sekolah-sekolah yang menerima laporan yang baik.
Kritik
juga berpendapat bahwa regulasi menghambat inovasi dengan menghargai kesesuaian
daripada mengambil risiko (van Thiel dan Leeuw 2002).
Perspektif teoretis tentang dampak potensial regulasi pada publik
Oleh karena itu, layanan menawarkan serangkaian proposisi yang kadang bertentangan. Nya
manfaat yang diduga termasuk jaminan publik, fungsi pasar pasokan yang lebih baik
untuk layanan publik, dan perbaikan langsung melalui identifikasi
organisasi yang berkinerja buruk. Tetapi literatur juga menunjukkan
adanya kekhawatiran yang signifikan tentang keuangan, peluang,
dan biaya manusia yang terkait dengan regulasi. Terlihat bahwa regulator
sering membenarkan kegiatan mereka dalam hal keuntungan instrumental termasuk
penghematan biaya dan peningkatan kinerja — apa Pollitt dan Summa
(1997) menyebut 'manajerialis' daripada alasan 'konstitusional'. Dan
namun, seperti yang telah dicatat sejumlah sarjana, hanya ada sedikit bukti yang kuat
tentang biaya dan manfaat nyata dari regulasi atau dampaknya pada peningkatan
(Boyne et al. 2002; Byatt dan Lyons 2001; Davis dkk. 2004; Hood et al. 1999,
2000).
Bukti regulasi dan perbaikan
Sisa bab ini berusaha untuk mulai mengisi kekosongan ini dengan memeriksa
studi empiris tentang dampak inspeksi terhadap kinerja publik
jasa. Pencarian literatur mengungkapkan bahwa sebagian besar studi yang telah
mengeksplorasi ini
hubungan berbagi sejumlah fitur. Mereka fokus pada dampak langsung dari
inspeksi dan karena itu selaras dengan ketiga alasan untuk
peraturan yang diuraikan di atas. Mereka memiliki sedikit untuk mengatakan tentang efek tidak
langsung
kinerja — baik melalui peningkatan operasi pasar suplai atau
meningkatkan akuntabilitas. Sebagian besar fokus hanya pada satu sektor (biasanya sekolah
atau
layanan pemerintah daerah) dan menilai dampaknya dalam hal manajer senior
persepsi kinerja organisasi dan / atau pemerintah mereka
indikator kinerja. Studi juga berfokus pada layanan publik Inggris,
mungkin karena ketersediaan data kinerja dan (seperti yang dijelaskan
sebelumnya) juga karena para pembuat kebijakan Inggris telah menekankan peran
45
regulasi dalam mendorong peningkatan. (Sebuah studi tentang ringkasan yang ditinjau
diberikan
pada Tabel 3.1.)
Mayat terbesar penelitian empiris tentang dampak inspeksi
berfokus pada efektivitas sekolah. Sebagian besar dari ini menyimpulkan bahwa ada
pemeriksaan
menyebabkan perubahan dalam sistem manajemen dan praktik mengajar tetapi itu
hubungan dengan perbaikan dalam pencapaian pendidikan adalah kompleks dan
kontingen.
Ousten et al. (1997) mensurvei guru kepala di 683 bahasa Inggris sekunder
sekolah segera sebelum dan dua tahun setelah mereka diperiksa. Mereka
melaporkan bahwa inspeksi secara luas dikreditkan karena telah membantu untuk
mengklarifikasi
tanggung jawab tim manajemen senior dan dengan perbaikan dalam
pendidikan pribadi dan sosial, program tutorial, dan ketentuan bagi mereka
dengan kebutuhan khusus. Mereka juga mengarah pada pengembangan hubungan yang lebih
kuat
rencana pengembangan sekolah dan proses perencanaan anggaran mereka. Kogan dan
Maden (1999) melaporkan efek serupa. Mereka menemukan bahwa 58 persen dari
sekolah telah mengubah gaya mengajar dan organisasi kurikulum
mengikuti inspeksi. Empat dari sepuluh telah meningkatkan pemantauan dan pengujian murid.
Lebih dari seperempat telah mengubah struktur manajemen dan yang kelima
peningkatan pengembangan staf. Selanjutnya, evaluasi Ofsted yang direvisi
proses pemeriksaan setelah September 2005 (dikenal sebagai 'Bagian 5 inspeksi')
mencapai kesimpulan serupa. Hampir dua pertiga responden survei dan adil
lebih dari separuh dari mereka yang diwawancarai menganggap bahwa inspeksi telah
membantu mereka
memprioritaskan dan mengklarifikasi area untuk perbaikan tetapi tidak disorot sepenuhnya
masalah baru atau bidang yang menjadi perhatian (McCrone dkk. 2007).
Tetapi Kogan dan Maden (1999) menemukan bahwa pemeriksaan memiliki sedikit dampak
kinerja. Dua pertiga guru percaya bahwa itu tidak meningkatkan siswa
nilai ujian. Case et al. (2000), yang mempelajari pengarahan hingga inspeksi,
proses pemeriksaan, dan dampaknya satu tahun kemudian di tiga sekolah, adalah
sama skeptis tentang dampak pada perbaikan. Mereka menyimpulkan itu
'Terlepas dari intensitas pengalaman OFSTED, guru dalam penelitian kami
menunjukkan bahwa, 1 tahun setelah pemeriksaan, itu tidak memiliki dampak yang langgeng
pada apa yang mereka lakukan
lakukan di ruang kelas '. Mereka berpendapat bahwa para guru mengatur tahap-tahap inspeksi
melalui kepatuhan nominal dengan prosedur formal, tetapi prosesnya
tidak ada nilai abadi dalam hal meningkatkan akuntabilitas atau dukungan
perbaikan. Seperti peneliti lain, mereka menunjukkan dampak negatif yang signifikan.
Mereka menemukan bahwa pemeriksaan meningkatkan tingkat stres dan kecemasan
di antara guru yang sering dibiarkan merasa terhina dan undervalued.
Kogan dan Maden (1999) menunjukkan efek yang serupa — seperempat sekolah
yang mereka survei melaporkan bahwa penyakit staf telah meningkat mengikuti
inspeksi dan seperlima mengalami peningkatan pensiun dini.
Sejumlah kecil penelitian telah menganalisis dampak inspeksi pada
pencapaian pendidikan menggunakan data kinerja daripada persepsi.
Cullingford dan Daniels (1999, p. 66) menganalisis hasil GCSE dalam 426 bahasa Inggris
PERATURAN
sekolah menengah selama periode empat tahun menggunakan regresi logistik untuk model
perubahan hasil pada tahun di mana mereka diperiksa. Mereka menemukan itu
persentase siswa yang mencapai lima atau lebih A * ke C lolos di GCSE
(Ujian publik yang dilakukan pada usia 16) meningkat lebih lambat daripada pada mereka
sekolah yang tidak diinspeksi. Oleh karena itu mereka menyimpulkan bahwa inspeksi itu
dampak negatif pada kinerja. Namun, McCrone dkk. (2007) ditemukan
beberapa bukti bahwa rekomendasi khusus berkaitan dengan subyek tertentu
menyebabkan perbaikan dalam hasil pemeriksaan pada tahap kunci dua (sekolah dasar)
dan pada tahap kunci 4 di sekolah menengah di mana mayoritas murid
sudah mencapai nilai bagus. Shaw dkk. (2003) mencapai hal yang serupa
kesimpulan. Mereka mencontohkan dampak inspeksi pada persentase
murid mencapai lima atau lebih nilai A * ke C dalam ujian GCSE di 3.047
sekolah (yang hampir semua sekolah yang didanai negara di Inggris). Mereka dikendalikan
untuk pengaruh lain pada hasil dan skor yang dianalisis sebelum dan sesudah inspeksi
selama siklus penuh pertama inspeksi Ofsted (yang mencakup periode tersebut
dari 1992 hingga 1997). Mereka menemukan bahwa kinerja di sekolah selektif, yang
terdiri dari sekitar 5 persen sekolah negeri di Inggris dan di mana 80 hingga 90 per
persen siswa mencapai lima atau lebih nilai A * hingga C, meningkat rata-rata
1 persen per tahun setelah inspeksi, sedangkan di mixed komprehensif
sekolah (yang merupakan sekitar dua pertiga dari populasi dan di mana pada
rata-rata hanya 30% siswa mencapai lima atau lebih nilai A * hingga C)
menurun 0,5 persen di setiap tahun setelah inspeksi. Dalam kasus ini
sekolah komprehensif satu jenis kelamin untuk anak laki-laki, di mana sekitar 35 persen dari
murid mencapai lima atau lebih nilai A * hingga C, kinerja tidak meningkat
atau ditolak. Namun di sekolah-sekolah komprehensif satu jenis kelamin perempuan dan di
perkawinan
sekolah, di mana 50 persen dan 45 persen siswa mencapai
lima atau lebih nilai A * ke C masing-masing, kinerja meningkat 2 persen
pemeriksaan pos per tahun.
Menariknya, studi berdasarkan persepsi kinerja guru juga
menunjukkan bahwa dampak inspeksi mungkin bergantung pada sekolah sebelumnya
kinerja. Chapman (2001) menemukan variasi yang mencolok di antara sekolah-sekolah di
Indonesia
jumlah guru yang diharapkan mengubah praktik mengajar mereka sebagai
hasil laporan inspeksi terakhir. Mereka yang bekerja di sekolah yang sudah
memiliki fokus pada peningkatan memiliki interaksi paling positif dengan inspektur
dan kemungkinan besar melaporkan bahwa laporan inspeksi akan berubah
cara mereka mengajar. Persepsi tentang dampak juga tampaknya bervariasi
secara luas di antara berbagai jenis informan. Kogan dan Maden (1999)
menemukan bahwa orang tua mengambil pandangan yang jauh lebih positif tentang efek
inspeksi
pada kualitas pendidikan, standar, dan manajemen keuangan daripada guru
dan kepala guru (tiga perempat di antaranya mengklaim bahwa perubahan yang
diikuti pemeriksaan akan terjadi dalam hal apapun). Gubernur sekolah
mengambil pandangan yang lebih positif tentang inspeksi daripada guru tetapi lebih skeptis
dari orang tua. Tentu saja, guru bukanlah informan yang tidak memihak. Persepsi mereka
51
pemeriksaan dapat diwarnai dengan suatu tingkat kebencian tentang
membebani inspeksi yang memaksakan pada mereka. Namun, mereka memiliki lebih banyak
pengetahuan rinci tentang apa yang sebenarnya terjadi di kelas daripada orang tua
dan karena itu lebih baik ditempatkan untuk menilai apakah pemeriksaan terkait dengan
peningkatan dalam praktik pengajaran dan pencapaian siswa. Fakta bahwa
Persepsi orangtua yang lebih positif mencerminkan kenyataan bahwa publik adalah
diyakinkan oleh pengetahuan bahwa sekolah tunduk pada pengawasan eksternal.
Penelitian tentang dampak inspeksi di layanan pemerintah lokal menunjukkan
bahwa dampaknya sama-sama bergantung pada sektor ini. Humphrey (2003)
menganalisis dampak ulasan bersama otoritas lokal layanan sosial
departemen melalui wawancara dengan manajer dan pekerja sosial dalam tiga
dewan — salah satunya dinilai oleh tim peninjau untuk menjadi 'luar biasa', salah satunya
yang merupakan rangking menengah, dan salah satunya lolos dari rujukan
untuk intervensi menteri. Dia menemukan bahwa para manajer dan staf dalam kinerja terbaik
otoritas telah menemukan inspeksi bermanfaat dan percaya itu
telah menyebabkan perbaikan. Tetapi rekan-rekan mereka di dua otoritas lainnya
lebih skeptis. Diwawancarai di otoritas tingkat menengah dilaporkan
bahwa kesimpulan dan rekomendasi tim peninjauan telah valid dan
telah menyebabkan perbaikan dalam proses internal, terutama kinerja
sistem manajemen 'tetapi' ini diimbangi oleh tidak adanya yang nyata
perbaikan untuk staf atau pengguna layanan di akar rumput '(hal. 732). Dalam
Otoritas yang berkinerja paling buruk peninjauan dianggap telah membuat berbagai hal
lebih buruk karena merusak moral staf yang menyebabkan meningkatnya jumlah staf
untuk 'lompat kapal'. Humphrey menyimpulkan bahwa dampak ulasan bersama pada
peningkatan kinerja bervariasi sesuai dengan kapasitas yang diperiksa
tubuh untuk menanggapi temuan secara positif. Akibatnya, pemeriksaan hampir
tentu memperburuk ketidaksetaraan keseluruhan antara otoritas, dengan yang terkemuka
polarisasi antara 'yang terbaik' dan 'yang terburuk' (hal. 731).
Ada juga bukti bahwa metodologi pemeriksaan berbeda memiliki diferensial
dampak, dengan beberapa pendekatan yang dianggap lebih efektif daripada
orang lain dalam mendorong perbaikan. Penelitian menunjukkan bahwa Komprehensif
Penilaian Kinerja (CPA), yang mengukur kinerja keseluruhan
dewan di Inggris, dilihat oleh manajer otoritas lokal sebagai lebih
efektif dalam mendorong peningkatan daripada inspeksi yang berfokus pada individu
layanan pemerintah lokal (Downe dan Martin 2006). Sebuah survei pada tahun 2001
menemukan bahwa hanya 36 persen manajer senior yang percaya bahwa inspeksi layanan
telah membantu mendorong peningkatan kinerja yang signifikan di mereka
wewenang; dua pertiga melaporkan bahwa mereka terlalu fokus pada manajemen
proses dan hasil yang diabaikan; 70 persen percaya bahwa biaya
pemeriksaan yang terkait dengan mereka terlalu tinggi; dan hanya 25 persen percaya
bahwa biaya ini dikalahkan oleh manfaat (Martin et al. 2003). SEBUAH
survei lanjutan tiga tahun kemudian menemukan peningkatan proporsi
responden yang percaya bahwa biaya melebihi manfaatnya. Namun, serangkaian
PERATURAN
52
studi kasus yang mendalam tentang layanan di otoritas lokal Inggris menemukan bahwa
inspeksi merupakan faktor yang signifikan dalam sepuluh dari empat puluh dua kasus. Di
beberapa
contoh itu menyoroti masalah yang tidak disadari oleh pihak berwenang.
Di tempat lain, para manajer mengetahui bahwa layanan yang berkinerja buruk tetapi memiliki
tidak mau atau tidak dapat mengatasi kesulitan sampai mereka disorot oleh
inspektur (Martin et al. 2006).
Evaluasi Audit Nilai Terbaik (BVAs) di Skotlandia, yang analog
kepada CPA, menemukan bahwa tiga perempat dari manajer senior percaya bahwa mereka
telah bertindak sebagai katalis untuk perbaikan dan lebih dari dua pertiga dilaporkan
bahwa mereka telah meningkatkan kapasitas otoritas mereka untuk evaluasi diri (Downe
et al. 2008). Tetapi wawancara menyarankan bahwa sebagian besar perbaikan telah dilakukan
proses manajerial daripada hasil layanan, dan manajer mengeluh
bahwa para inspektur gagal memberikan saran praktis yang cukup tentang cara
meningkatkannya.
Andrews dkk. (2008) meneliti dampak inspeksi terhadap kinerja
dari lima puluh satu departemen pemerintah lokal termasuk pendidikan, sosial
layanan, perumahan, jalan raya, perlindungan publik, dan manfaat dan pendapatan.
Mereka membandingkan kinerja layanan yang telah diperiksa
mereka yang tidak selama periode dua tahun menggunakan kinerja pemerintah
indikator dan mengendalikan pengaruh eksternal seperti tingkat pengeluaran
dan deprivasi. Analisis tidak menemukan hubungan antara inspeksi dan
kinerja, dan oleh karena itu penulis menyimpulkan bahwa nilai inspeksi
terletak pada peningkatan akuntabilitas organisasi publik daripada
mendorong peningkatan kinerja. Namun, penelitian oleh Andrews dan Martin
(2007, 2010) menunjukkan bahwa dalam jangka waktu yang lebih lama intensitas
inspeksi dapat mempengaruhi tingkat peningkatan. Analisis mereka menemukan itu
indikator kinerja pemerintah menunjukkan bahwa layanan telah lebih baik
cepat di bagian-bagian Inggris yang paling intensif
bentuk pemeriksaan. Mereka menyimpulkan bahwa ini mungkin merupakan indikasi positif
hubungan antara jenis inspeksi dan kinerja tertentu.
Evaluasi pemeriksaan di British National Health Service (Benson
et al. 2004, 2006; Hari dan Klein 2001, 2004; NHS Confederation 2003; Walshe
et al. 2001) echo temuan-temuan penelitian tentang pendidikan dan pemerintah daerah
jasa. Walshe (2008) memberikan ikhtisar penelitian dalam hal ini
bidang. Dia melaporkan bahwa penelitian telah menyimpulkan bahwa pemeriksaan layanan
kesehatan
cenderung berfokus pada proses dan struktur internal daripada layanan
hasil. Ini telah berkontribusi pada beberapa perubahan struktural yang signifikan, khususnya
kepada tim manajemen senior. Dan sementara ulasan jarang dihasilkan
sepenuhnya pengetahuan baru tentang kinerja dan kelemahan organisasi,
mereka telah membawa isu-isu ini ke depan, membuatnya lebih sulit
organisasi untuk mengabaikan kelemahan dan kegagalan. Namun, sulit untuk melakukannya
mengidentifikasi peningkatan yang terukur dalam kinerja yang terkait dengan inspeksi
dan, seperti di sektor lain, ada kekhawatiran tentang biaya pemeriksaan dan
validitas kriteria yang digunakan oleh inspektur.
53
Namun, studi tentang dampak tindakan agregat (dikenal pada saat itu sebagai
'peringkat bintang') di National Health Service meragukan validitas mereka.
Brown dan Lilford (2006) melakukan analisis cross-sectional primer
peduli kepercayaan di Inggris dan tidak menemukan korelasi antara peringkat bintang dan
metode penilaian kinerja lainnya termasuk Kualitas dan
Kerangka Hasil, Standar Otoritas Litigasi, dan mortalitas di rumah sakit.
Demikian pula, Givan (2005), yang meneliti dampak dari peringkat bintang di
mendorong peningkatan departemen SDM rumah sakit, menyimpulkan bahwa 'miskin
kualitas data dan insentif yang tidak konsisten membuat peringkat relevansi terbatas
baik dalam mengevaluasi atau mendorong kinerja fungsi SDM rumah sakit '
(hlm. 634).
Kesimpulan
Mengevaluasi dampak regulasi itu sulit. Pembuat kebijakan dan inspeksi
badan-badan enggan tentang analisis independen, lebih memilih untuk menegaskan
daripada harus membuktikan pentingnya pemeriksaan dan bentuk lain dari
peraturan. Setiap upaya untuk menilai dampaknya menghadapi metodologi yang kuat
tantangan. Biaya inspeksi layanan publik tidak mudah diukur.
Beberapa lembaga yang diperiksa menyimpan catatan sistematis tentang jumlah waktu staf itu
diberikan untuk mempersiapkan, dan menanggapi, kunjungan inspeksi, dan itu
sulit secara akurat untuk mengukur biaya tidak langsung dan peluang. Negatif
dampak inspeksi pada inovasi, penyakit staf, motivasi, retensi,
dan perekrutan sebagian besar masih belum diketahui.
Manfaat inspeksi layanan publik juga sama sulitnya. Mengingat bahwa
rezim pengaturan untuk sebagian besar wajib dan diterapkan secara komprehensif,
jarang ada kesalahan karyanya 'untuk mengukur kemajuan
ketidakhadirannya. Apalagi karena konsep 'kinerja' dalam pelayanan publik
multi-dimensi, apa yang merupakan perbaikan selalu ambigu
dan bisa diperebutkan. Inspeksi dapat, misalnya, meningkatkan kualitas sebagai
organisasi berinvestasi di staf tambahan atau modal baru untuk mengamankan perbaikan
dituntut oleh inspektur. Tetapi ini dapat meningkatkan pajak dan mendemoralisasi
staf yang dituntut untuk bekerja lebih intensif. Untuk memperumit masalah
lebih lanjut, dalam hal layanan seperti pendidikan mungkin membutuhkan waktu beberapa
tahun untuk
dampak inspeksi untuk mempengaruhi hasil pada saat itu mungkin
mustahil untuk mengisolasi efeknya dari variabel lain. Ini khusus
masalah di mana pemerintah dengan sengaja mengejar berbagai kebijakan yang berbeda
dan inisiatif bersama-sama.
Mengingat kompleksitas ini, tidak mengherankan bahwa Hood et al. (2000,
p. 298) mengidentifikasi ca melanjutkan "kekosongan bukti" tentang marginal
efek (positif atau negatif) meningkatkan atau mengurangi investasi di
PERATURAN
peraturan pemerintah '. Studi empiris yang diulas dalam bab ini adalah
terbatas — sebagian besar fokus pada Inggris dan peduli dengan kesehatan,
pemerintah lokal, atau sekolah - ada jauh lebih sedikit bukti tentang dampak dari
peraturan tentang polisi, layanan percobaan, penjara, pengadilan, kebakaran dan penyelamatan
layanan, dan sejumlah layanan lainnya. Tetapi bahkan ini bukti yang diakui sempit
basis memberikan beberapa wawasan yang bermanfaat. Empat kesimpulan menonjol.
Pertama, ada kekhawatiran yang terus-menerus dan meluas, khususnya di antara
mereka yang menerima peraturan, tentang biayanya dan yang tidak diinginkan
konsekuensi. Kedua, terlepas dari ini, ada bukti hubungan antara
inspeksi dan perbaikan dalam struktur internal dan proses dalam suatu jangkauan
sektor jasa yang berbeda. Inspeksi tampaknya terkait secara khusus
dengan perubahan dalam manajemen dan kepemimpinan dan kemampuan organisasi
untuk memprioritaskan. Ketiga, perubahan-perubahan dalam proses internal ini dapat
menyebabkan peningkatan
dalam hasil layanan tetapi ini jauh dari jaminan. Keempat, dampaknya
inspeksi sangat kontingen. Ini bervariasi antar sektor dan antar
organisasi dalam sektor yang sama. Metodologi yang berbeda mungkin
efek yang berbeda, dan beberapa kegiatan lebih 'dapat diaudit' daripada yang lain. Di
beberapa layanan ada cara yang jelas untuk mencapai perbaikan yang bisa
diimplementasikan dengan relatif mudah. Apalagi ada bukti yang jelas bahwa
efektivitas pemeriksaan dikaitkan dengan kemampuan organisasi untuk
menanggapi rekomendasi, yang pada gilirannya tampaknya bergantung pada
kepemimpinannya
dan kapasitas manajerial dan kinerja sebelumnya.
Temuan-temuan ini memiliki implikasi penting bagi kebijakan. Untuk
contoh, kebijakan terbaru di Inggris (dan sampai taraf tertentu bagian lain dari
Kerajaan Inggris) didasarkan pada konsep 'menghasilkan otonomi'.
Asumsinya adalah bahwa inspeksi bermanfaat khusus bagi para pelaku yang buruk
tetapi begitu mereka telah mencapai tingkat kompetensi dasar, mereka dapat diberikan
kebebasan yang lebih besar untuk bertindak secara independen dan mengatur kinerja mereka
sendiri. Sebagai
Power (1994) mencatat, salah satu hasil dari pemikiran semacam ini adalah di mana
organisasi gagal untuk meningkatkan ada panggilan yang tak terelakkan untuk lebih banyak
audit dan
pemeriksaan, daripada pemeriksaan efektivitasnya, dan beberapa dari
studi yang dijelaskan di atas menunjukkan bahwa model ini mungkin cacat karena, sebaliknya
untuk harapan pembuat kebijakan, tampaknya sering menjadi pemain terbaik
yang paling diuntungkan dari inspeksi. Temuan ini menyoroti pentingnya
menggunakan peraturan dalam kombinasi dengan langkah-langkah lain untuk mendukung
peningkatan.
Sebagai studi terbaru tentang dampak inspeksi sekolah di tujuh OECD
negara-negara menyimpulkan:
Tanpa saran dan pemantauan lanjutan untuk membantu sekolah meningkatkan, suatu suara
program pengembangan guru yang mengambil moral para guru ke dalam
akun, pemahaman nyata tentang cara kerja lembaga dan cara mengelola perubahan,
dan lebih banyak keinginan pihak berwenang untuk memasukkan sumber daya ke sekolah-
sekolah
masalah, peningkatan pasca evaluasi di banyak sekolah cenderung jangka pendek
dan terbatas. (OECS / CERI 1995, pp. 24-5)
55
Kemudian ada agenda penelitian yang menantang untuk dikejar tentang masalah
regulasi dan peningkatan layanan publik. Bukti yang terpisah-pisah
yang saat ini tersedia cukup untuk menunjukkan bahwa ini adalah sebuah intelektual
bidang penyelidikan yang menantang dengan potensi besar untuk relevansi kebijakan.
Kebutuhan di masa depan adalah untuk studi empiris yang mencakup lebih luas
berbagai layanan, dan untuk penelitian lebih lanjut dari luar Inggris.
Ada juga kebutuhan untuk penelitian yang menggunakan ukuran selain persepsi
dari mereka yang tunduk pada peraturan. Studi yang ada sangat menarik
survei dan wawancara dengan guru, manajer pemerintah lokal, dokter,
Dan seterusnya. Pandangan mereka penting tetapi tidak mungkin menceritakan keseluruhan
cerita.
Kelompok-kelompok ini mungkin diharapkan untuk mengecilkan manfaat regulasi
(misalnya dengan mengklaim bahwa perubahan 'akan terjadi dalam hal apapun') dan
khawatir tentang biaya dan gangguan terkait dengan aktivitas mereka.
Oleh karena itu, penelitian di masa depan mungkin lebih banyak menggunakan persepsi orang
lain
aktor (seperti inspektur dan pengguna layanan) dan ukuran kinerja untuk
menjelaskan mengapa dan bagaimana regulasi dikaitkan dengan peningkatan
dalam hasil dalam beberapa situasi tetapi tidak yang lain. Ini akan membantu untuk maju
teori umum tentang determinan kinerja. Itu juga harus menginformasikan
kebijakan dengan menunjukkan situasi-situasi di mana regulasi kemungkinan besar terjadi
efektif dan mereka di mana tidak mungkin untuk bekerja, dan instrumen kebijakan lainnya
oleh karena itu harus digunakan untuk mendukung peningkatan.
REFERENSI
Andrews, R. (2004). Menganalisis perampasan dan kinerja otoritas lokal:
implikasi untuk CPA. Uang Publik dan Manajemen 24 (1), 19-26.
dan Martin, SJ. (2007). Apakah devolusi telah meningkatkan layanan publik? Analisis tentang
kinerja komparatif layanan publik lokal di Inggris dan Wales? Publik
Uang dan Manajemen 27 (2), 149-56.
- (2010). Variasi regional dalam hasil pelayanan publik: dampak kebijakan
divergensi di Inggris, Skotlandia, dan Wales. Studi Regional 43 yang akan datang.
Boyne, G., Law, J. and Walker, R. (2005). Kendala eksternal pada layanan lokal
standar: kasus Penilaian Kinerja Komprehensif dalam bahasa Inggris lokal
pemerintah. Administrasi Publik 83 (3), 639-56.
- (2008). Strategi organisasi, peraturan eksternal dan publik
kinerja layanan. Administrasi Publik 86 (1), 185-203.
Audit Skotlandia (2008). Kerangka Prioritas dan Kerangka Risiko: 2008 / 9—2010 / 11
Nasional
Alat Perencanaan Audit untuk Pemerintah Daerah. Edinburgh: Audit Skotlandia.
Ayres, I. dan Braithwaite, J. (1992). Peraturan Responsif: Melampaui Deregulasi
Perdebatan. Oxford: Oxford University Press.
Baldwin, R. dan Cave, M. (1999). Memahami Peraturan: Teori, Strategi dan
Praktek. Oxford: Oxford University Press.
PERATURAN
Barzelay, M. (1997). Lembaga Audit Sentral dan Audit Kinerja:

Analisis Komparatif Strategi Organisasi di OECD. Pemerintahan
10 (3), 235-60.
Benson, LA, Boyd, A. dan Walshe, K. (2004). Belajar dari CHI: Dampak
Peraturan Perawatan Kesehatan. Manchester: MCHM.
(2006). Belajar dari intervensi peraturan dalam perawatan kesehatan: The
Komisi untuk Peningkatan Kesehatan dan proses peninjauan tata kelola klinisnya.
Tata Kelola Klinis: Sebuah Jurnal Internasional 11 (3), 213-24.
Bloomfield, J. (2006). Pendekatan Kebijakan Pemerintah Pusat Menuju Pemerintah Lokal
tentang Masalah Kinerja dan Efektivitas Biaya. Brussels: Dewan
Kotamadya Eropa.
Bowerman, M., Raby, H. dan Humphrey C. (2000). Dalam pencarian masyarakat audit:
beberapa bukti dari perawatan kesehatan, polisi dan sekolah. Audit Internasional untuk
Jurnal ^, 71-100.
Boyne, G. (2003a). Apakah peningkatan layanan publik itu? Administrasi Publik 81,
211-27.
(2003fr). Sumber peningkatan layanan publik: tinjauan kritis dan penelitian
Hari, P. dan Walker RM (2002). Evaluasi inspeksi layanan publik:
kerangka teoritis. Studi Perkotaan 39 (7), 1197-212.
Braithwaite, J. (2000). Hadiah dan regulasi. Jurnal Hukum dan Masyarakat 29 (1),
12-26.
Brimblecombe, N., Ormston, M. dan Shaw, M. (1996). Persepsi guru tentang
pemeriksaan, di P. Earley, B. Fidler, dan J. Ousten (eds.), Peningkatan Melalui Inspeksi:
Pendekatan Pelengkap untuk Pengembangan Sekolah. London: David Fulton.
Brown, C. dan Lilford, R. (2006). Studi cross sectional indikator kinerja untuk
Kepercayaan Perawatan Primer Inggris: menguji validitas konstruk dan mengidentifikasi
penjelasan
variabel. BNC Health Services Research 6 (81).
Byatt, I. dan Lyons, M. (2001). Peran Peraturan Eksternal dalam Meningkatkan Kinerja.
London: HM Treasury.
Case, P., Case, S. dan Catling, S. (2000). Tolong tunjukkan Anda sedang bekerja: yang kritis
penilaian dampak inspeksi OFSTED pada guru sekolah dasar. Inggris
Jurnal Sosiologi Pendidikan 21 (4), 605-21.
Chapman, C. (2001). Mengubah ruang kelas melalui inspeksi. Kepemimpinan Sekolah dan
Manajemen 21 (1), 59-73.
Clarke, J. (2008). Paradoks kinerja: politik evaluasi dalam layanan publik,
dalam H. Davis dan SJ Martin (eds.), Inspeksi Pelayanan Publik. London: Jessica
Kingsley.
Gewirtz, S., Hughes, G. dan Humphrey, J. (2000). Menjaga kepentingan publik?
Mengaudit layanan publik, di J. Clarke, S. Gerwitz, dan E. McLaughlin (eds.), Baru
Manajerialisme, Kesejahteraan Baru? London: Sage.
Cullingford, C. dan Daniels, S. (1999). Efek dari pemeriksaan Ofsted di sekolah
kinerja. Dalam C. Cullingford (ed.), Panggilan Inspektur - OFSTED dan Efeknya
tentang Standar Sekolah hlm. 59-96. London: Kogan Page.
57
Davies, C. (2000). Kehancuran pengaturan diri profesional: saat untuk berkabung?, Di
J. Clarke, S. Gerwitz, dan E. McLaughlin (eds.), Manajerialisme Baru, Kesejahteraan Baru?
London: Sage.
Davis H. dan Martin, SJ. (eds.) (2008). Inspeksi Pelayanan Publik. London: Jessica
Kingsley.
Downe, J. dan Martin, SJ. (2004). Peran Pergantian Komisi Audit
Pemeriksaan Pemerintah Daerah. York: Joseph Rowntree Foundation.
Hari, P. dan Klein, R. (2001). Auditing Auditor: Audit di Kesehatan Nasional
Layanan. London: The Stationery Office / Nuffield Trust.
(1990). Memeriksa Inspektorat. York: Joseph Rowntree Foundation.
Downe, J. dan Martin, SJ. (2006). Bergabung dalam praktik kebijakan? koherensi dan
dampak dari agenda modernisasi pemerintah daerah. Studi Pemerintah Daerah
32 (4), 465-88.
(2007). Peraturan di dalam pemerintahan: proses dan dampak inspeksi
layanan publik lokal. Kebijakan dan Politik 35 (2), 215—32.
-Grace, C., Martin, SJ. dan Nutley, S. (2008). Audit nilai terbaik di Skotlandia:
menang tanpa mencetak gol? Uang Publik dan Manajemen 28 (1), 77-84.
Earley, P. (1998). Peningkatan Sekolah Setelah Pemeriksaan? London: Paul Chapman.
Bahasa Inggris, L. dan Skaerbaek, P. (2007). Audit kinerja dan modernisasi
sektor publik. Akuntabilitas Keuangan & Manajemen 23 (3), 239-41.
Findlay, S. (2007). Rejim peningkatan kinerja Ontario, di Solace Foundation
Jejak. London: Solace Foundation, Juli, hlm. 72-4.
Fink, D. (1999). Deadwood tidak bunuh diri: patologi sekolah yang gagal. pendidikan
Manajemen dan Administrasi 27 (2), 131-41.
Fouchet, R. dan Guenoun, M. (2007). Manajemen kinerja di intermunicipal
otoritas. Jurnal Internasional Manajemen Kinerja Sektor Publik 1 (1),
62-82.
Givan, R. (2005). Melihat bintang: indikator kinerja sumber daya manusia di
Pelayanan Kesehatan Nasional. Ulasan Personel 34 (6), 634-47.
Grace, C. (2005). Perubahan dan peningkatan audit dan inspeksi: strategis
pendekatan untuk abad ke-21. Pemerintah Daerah Studi 31 (5), 575-96.
Grubb, WN (1999). Peningkatan atau kontrol? Pandangan AS tentang inspeksi bahasa Inggris,
di
C. Cullingford (ed.), Panggilan Inspektur - OFSTED dan Pengaruhnya Terhadap Standar
Sekolah.
London: Kogan Page.
Hendriks, F. dan Tops, P. (2003). Reformasi manajemen publik lokal di Belanda:
mode, mode dan angin perubahan. Administrasi Publik 81 (2), 301-23.
Hoggett, P. (1996). Mode kontrol baru dalam layanan publik. Administrasi publik
74 (1), 9-32.
Hood, C. dan Peters, G. (2004). Penuaan tengah manajemen publik baru: menjadi
usia paradoks. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik 14 (3),
267-82.
dan Scott, C. (1996). Regulasi birokrasi dan manajemen publik baru di Indonesia
Inggris: perkembangan bayangan cermin? Jurnal Hukum dan Masyarakat 23 (3), 321-45.
Peters, G., James, O., Jones, G., Scott, C. dan Travers, T. (1998). Peraturan
di dalam pemerintahan: di mana manajemen publik baru memenuhi ledakan audit.
Uang Publik & Manajemen 18 (2), 61-8.
PERATURAN
Hood, C, Scott, C, James, O., Jones, G. dan Travers, T. (1999). Peraturan di dalam
Pemerintah. Oxford: Oxford University Press.
James, O. dan Scott, C. (2000). Peraturan di dalam pemerintahan: telah meningkat,
itu meningkat, haruskah itu berkurang? Administrasi Publik 78 (2), 283-304.
-Rothstein, H. dan Baldwin, R. (2001). Pemerintah Risiko: Pemahaman
Rejim Pengaturan Resiko. Oxford: Oxford University Press.
Hughes, G., Mears, R. dan Winch, C. (1997). Panggilan inspektur? Regulasi dan
akuntabilitas dalam tiga layanan publik. Kebijakan dan Politik 25 (3), 299-313.
Humphrey, J. (2001). Terkesima atau bingung? 'Fakta' dan Nilai dalam komisi audit
teks. Studi Pemerintah Daerah 27 (2), 19-43.
Humphrey, J. (2002). Pendekatan ilmiah untuk politik? Di persidangan Audit
Komisi. Perspektif Kritis pada Akuntansi 13, 39-62.
(2003). Tenaga kerja baru dan reformasi regulasi kepedulian sosial. Kebijakan Sosial Kritis
23 (1), 5-24.
Jacobs, R. dan Goddard, M. (2007). Bagaimana indikator kinerja bertambah? Sebuah
pemeriksaan indikator komposit dalam layanan publik. Uang Publik dan Manajemen -
27 (2), 95-102.
James, O. (2000). Peraturan di dalam pemerintahan: justifikasi kepentingan publik dan
kegagalan regulasi, Administrasi Publik 78 (2), 327-43.
Jones, K. (2000). Pembuatan Kebijakan Sosial. London: Athlone Press.
Jones, S. (2005). Lima kesalahan dan pengajuan: kasus Pemerintah Daerah
Program Peningkatan. Pemerintah Daerah Studi 31 (5), 655-76.
Kogan, M. dan Maden, M. (1999). Evaluasi evaluator: OFSTED
sistem pemeriksaan sekolah, di C. Cullingford (eds.), Panggilan Inspektur - OFSTED
dan Pengaruhnya pada Standar Sekolah. London: Halaman Kogan, hal. 9-31.
Majone, G. (1994). Munculnya negara pengatur di Eropa, di WC Miiller dan
V. Wright (eds.), Negara Bagian di Eropa Barat: Retret atau Redefinisi? Ilford: Frank
Cass. pp. 77-101.
Martin, SJ, Walker, RM, Enticott, G., Ashworth, R., Boyne, GA, Dowson, L.,
Entwistle, T., Law, J. and Sanderson, I. (2003). Evaluasi Dampak Jangka Panjang
Rezim Nilai Terbaik: Laporan Awal. London: Kantor Wakil Perdana
Menteri.
Entwistle, T., Ashworth, R., Boyne, GA, Chen, A., Dowson, L., Enticott, G.,
Hukum, J. dan Walker, RM (2006). Evaluasi Jangka Panjang dari Nilai Terbaik
Rejim: Laporan Akhir. London: Departemen untuk Masyarakat dan Pemerintah Lokal.
McCrone, T., Rudd, P., Blenkinsop, S., Wade, P., Rutt, S. dan Yeshanew, T. (2007).
Evaluasi Dampak Bagian 5 Inspeksi. London: NFER.
McLean, L, Haubrich, D. dan Gutierrez-Romero, R. (2007). Bahaya dan perangkap dari
pengukuran kinerja: rezim CPA untuk otoritas lokal di Inggris. Publik
Uang & Manajemen 27 (2), 111-17.
Midwinter, A. dan McGarvey, N. (2001). Mencari status regulasi: bukti
dari Skotlandia, administrasi publik 79 (4), 825-49.
Newman, J. (1998). Mangerialisme dan kesejahteraan sosial, di G. Huges dan G. Lewis (eds),
dalam Kesejahteraan yang Meresahkan: Rekonstruksi kebijakan sosial. London: Routledge.
Newman, J. (2001). Modernisasi Pemerintahan. London: Sage Publications.
59
NHS Confederation (2003). Mengkaji ulang Peninjau: Survei Kedua Kepercayaan NHS
Pengalaman Ulasan Tata Kelola Klinik CHI. London: Konfederasi NHS.
OECS / CERI (1995). Sekolah di bawah pengawasan. Paris: OECD.
Ofsted (2007). Review Dampak Inspeksi. London: Ofsted.
Ousten, J., Fidler, B. dan Earley, P. (1997). Apa yang dilakukan sekolah setelah sekolah
OFSTED
inspeksi-dan sebelumnya? Kepemimpinan dan Manajemen Sekolah 17 (1), 95-104.
Palmer, G. dan Kenway, P. (2004). Penilaian Kinerja Komprehensif dan
Perampasan: Ulasan oleh Lembaga Kebijakan Baru, Laporan yang Ditugaskan oleh
Komisi Audit. London: Lembaga Kebijakan Baru.
Platt, D. (2005). 'Peran Inspeksi Perawatan Sosial', Makalah disampaikan kepada ESRC
Seri Seminar tentang Pengembangan Scrutiny Across the UK Cardiff: Cardiff
Universitas.
Pollitt, C. (2003). Audit kinerja di Eropa Barat: tren dan pilihan.
Perspektif Kritis dalam Akuntansi 14, 157-70.
dan Summa, H. (1997). Pengawas refleksif? Bagaimana badan audit tertinggi
akun untuk diri mereka sendiri. Administrasi Publik 75, 313-36.
Power, M. (1994). Ledakan Audit. London: Demo.
(1997). Masyarakat Audit: Ritual Verifikasi. Oxford: Universitas Oxford
Tekan.
(2003). Mengevaluasi ledakan audit. Hukum dan Kebijakan 25 (3), 185-202.
Reichard, C. (2003). Reformasi manajemen publik lokal di Jerman. Administrasi publik
& l (2), 345-63.
Scott, C. (2004). Peraturan di zaman pemerintahan: munculnya pasca-regulasi
negara, di J. Jordana dan D. Levi Faur (eds.), Politik Peraturan, Cheltenham:
Edward Elgar.
Shaw, I., Newton, DP, Aitkin, M. dan Darnell, R. (2003). Lakukan pemeriksaan OFSTED
sekolah menengah membuat perbedaan pada hasil GCSE? Penelitian Pendidikan Inggris
Jurnal 29 (1), 63-75.
Smith, J. (2007). Meningkatkan kinerja — perspektif Eropa, di Solace Foundation
Jejak. London: Solace Foundation, Juli, pp. 65-7.
Thomas, G., Yee, WC dan Lee, J. (2000). Sekolah-sekolah khusus yang 'gagal' - perencanaan
aksi
dan pemulihan dari penilaian tindakan khusus. Makalah Penelitian dalam Pendidikan
15 (1), 3-24.
van Thiel, S. dan Leeuw, EL. (2002). Paradoks kinerja di sektor publik.
Kinerja Publik dan Tinjauan Manajemen 25 (3), 267-82.
Walshe, K. (2008). 'Peraturan dan pemeriksaan pelayanan kesehatan' di H. Davis dan
SJ. Martin (eds.), Inspeksi Pelayanan Publik, London: Jessica Kingsley, hal. 71-89.
Wallace, L., Latham, L., Freeman, T. dan Spurgeon, P. (2001). Eksternal
tinjauan peningkatan kualitas dalam organisasi perawatan kesehatan: studi kualitatif.
Jurnal Internasional Kualitas dalam Perawatan Kesehatan 13 (5), 367-74.
Weiner, G. (2002). Kegagalan audit: kompetensi moral dan efektivitas sekolah.
Jurnal Penelitian Pendidikan Inggris 28 (6), 789-804.
Wilcox, B. dan Gray, J. (1996). Menginspeksi Sekolah: Memegang Sekolah ke Akun dan
Membantu Sekolah untuk Berkembang. Buckingham: Oxford LIniversity Press.
BAB 4. Perencanaan strategis
George Boyne
pengantar
Tema yang berulang dalam upaya meningkatkan kinerja pelayanan publik adalah
kebutuhan organisasi untuk mengadopsi perencanaan strategis. Gagasan bahwa tujuan yang
jelas,
target, analisis data, dan rencana formal dapat meningkatkan kinerja
menarik bagi pemerintah di seluruh dunia (Downs dan Larkey 1986; Poister and
Streib 2005; Pollitt dan Bouckaert 2004; Verheijen dan Dobrolyubova 2007).
Ini telah menyebabkan salah satu perdebatan abadi dalam manajemen publik
sastra: Apa manfaat relatif dari rasionalisme dan inkrementalisme sebagai
gaya alternatif pembuatan kebijakan organisasi? (Dror 1973; Lindblom
1959, 1979; Simon 1961; Weiss dan Woodhouse 1992; Wildavsky 1973). Aku s
kinerja organisasi cenderung ditingkatkan dengan menetapkan tidak ambigu
tujuan dan target, secara formal menganalisis kelayakan opsi kebijakan dan
membuat rencana terperinci, atau dengan meninggalkan tujuan yang kabur dan beradaptasi
secara bertahap
Keadaan politik baru? Tujuan bab ini adalah untuk mengatasi hal ini
pertanyaan dengan mengevaluasi teori dan bukti tentang hubungan antara perencanaan
dan kinerja organisasi publik. Tergantung pada asumsi
yang dibuat, dan argumen yang dibangun di atas mereka, perencanaan bisa
berhipotesis untuk memiliki efek positif atau negatif pada kinerja.
Meskipun perencanaan memiliki banyak pendukung, baik di kalangan akademis maupun
kebijakan,
ini juga dikritik secara luas sebagai hal yang sulit, mahal, dan kontraproduktif. Dalam
bagian pertama dari bab, landasan teoritis dari pandangan yang berlawanan ini
dipertimbangkan lebih detail. Selanjutnya, bukti empiris tentang dampak
perencanaan kinerja dirangkum dan ditinjau secara kritis. Validitas
teori-teori alternatif perencanaan kemudian ditinjau kembali, dan ia berpendapat bahwa itu
efek pada kinerja mungkin tidak hanya bergantung pada teknis dan politik
aspek dari proses perencanaan tetapi juga pada konteks kelembagaan di mana itu dicoba.
Teori perencanaan
APA ITU PERENCANAAN?
Perencanaan dapat didefinisikan secara luas sebagai upaya untuk meningkatkan kinerja oleh
memperkirakan perubahan dalam organisasi dan lingkungannya, menetapkan tujuan,
dan mengembangkan strategi untuk pencapaian tujuan-tujuan ini (Capon
et al. 1987; Wildavsky 1973). Hingga taraf tertentu, semua organisasi terlibat
perencanaan, bahkan jika hanya longgar dan intuitif. Sebaliknya, perencanaan strategis adalah
dimaksudkan untuk menjadi eksplisit, rasional, teliti, dan sistematis, dan itu melibatkan
penerapan metode ilmiah untuk masalah kebijakan (Friedman 1987; van
Gunsteren 1976). Strategi organisasi tidak didasarkan pada penyimpangan tambahan
atau lompatan dalam gelap, tetapi pada teknik dan proses 'logis' (Mintzberg
1994). Inti dari teori perencanaan adalah keyakinan bahwa akal dapat digunakan
mengendalikan perilaku masa depan dan keberhasilan suatu organisasi.
Perencanaan biasanya dikonseptualisasikan sebagai 'siklus' yang terdiri dari sejumlah
tahapan terkait (lihat Dror [1973]; Leach [1982]). Masing-masing tahap ini mungkin memiliki
efek terpisah pada kinerja, atau mungkin hanya semuanya dalam kombinasi
memungkinkan perencanaan untuk memiliki dampak sepenuhnya:
1. Kejelasan Sasaran: Perencanaan didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi memiliki
tujuan formal dan mengekspresikannya dengan jelas adalah tahap pertama secara berurutan
kegiatan yang dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik. Tujuan-tujuan ini mungkin menjadi
subjek
untuk modifikasi sebagai hasil dari tahapan berikutnya dalam siklus, tetapi pendukung
perencanaan sebagian besar menerima mantra manajemen bahwa 'sebuah organisasi
yang tidak tahu apa yang coba dicapai tidak mungkin tercapai
apa pun'. Dengan demikian mengurangi, jika tidak menghilangkan, ambiguitas tujuan
dipandang sebagai
elemen awal yang penting dari proses perencanaan.
2. Analisis Organisasi: Setelah tujuan telah diklarifikasi, tahap selanjutnya
adalah menganalisis organisasi dan lingkungannya untuk menilai
kelayakan teknis dan politik dari tujuan yang telah ditetapkan. Untuk
Misalnya, apakah sumber daya keuangan dan manusia yang dibutuhkan mungkin
tersedia, dan akankah pemangku kepentingan internal dan eksternal mendukung rencana
tersebut?
Penilaian organisasi dan lingkungan mungkin
menghasilkan banyak data yang pada gilirannya akan membutuhkan interpretasi dan analisis
oleh spesialis teknis dan ahli strategi organisasi.
3. Sasaran Kinerja: Setelah gol disempurnakan dalam terang teknis
dan kelayakan politis, langkah selanjutnya adalah menetapkan target yang terkuantifikasi untuk
mereka
prestasi. Ini pada gilirannya membutuhkan pemilihan indikator kinerja
yang secara akurat mencerminkan tujuan, dan identifikasi standar yang akan dilakukan
dicapai pada indikator ini dengan waktu tertentu (tergantung pada perencanaan
periode — secara tradisional tiga atau lima tahun di sektor publik, tetapi lebih
baru-baru ini satu tahun di era saat ini 'pemerintah dengan (cepat) hasil').
4. Formalitas: Sejauh mana tujuan dan strategi dinyatakan dalam

dokumen tertulis. Ini secara luas dilihat sebagai fitur penting dari perencanaan.
Misalnya, dalam penelitian Capon dkk. (1987, hlm. 47), bagi perusahaan, untuk menjadi
diklasifikasikan sebagai salah satu yang direncanakan sama sekali, dokumen fisik harus
disiapkan '.
Formalitas juga menyiratkan bahwa 'prosedur yang digunakan ditentukan ... (dan)
langkah-langkah dalam proses sering dijadwalkan dan kemajuan dikendalikan terhadap
jadwal yang dihasilkan '(Grinyer dan Norburn 1975, hal. 20). Dengan demikian
Adanya rencana formal merupakan sarana membimbing kegiatan organisasi
dan implementasi strategi pengemudian.
Sebuah studi komprehensif tentang dampak perencanaan akan membutuhkan keempatnya
elemen-elemen ini untuk diperiksa. Seperti yang akan dilihat di bawah ini, kondisi ini jarang
terjadi
bertemu dalam tes empiris tentang dampak perencanaan kinerja pelayanan publik.
EFEK HIPOTETIS PERENCANAAN ORGANISASI
KINERJA
Perencanaan diyakini mengarah pada hasil organisasi yang positif untuk sebuah angka
alasan (lihat Camillus [1975]; Capon dkk. [1987]; Kay [1995]). Strategis
perencanaan memaksa para pemimpin untuk memperjelas tujuan mereka, dan dengan demikian
menyediakan a
kerangka kerja untuk mengalokasikan sumber daya sesuai dengan tujuan organisasi.
Selanjutnya, tujuan dapat dikomunikasikan kepada semua staf yang bisa
kemudian menyalurkan upaya mereka sesuai. Proses perencanaan memungkinkan eksternal
Peristiwa dan perubahan internal harus diantisipasi dan diselaraskan.
Potensi reaksi cpanic 'pada keadaan yang tidak terduga adalah demikian
dikurangi. Telah diperdebatkan bahwa kebutuhan untuk perencanaan jangka panjang adalah
terutama
hebat dalam keputusan yang melibatkan investasi modal (Kukalis 1991), dan kapan
banyak keadaan di lingkungan organisasi berubah dengan cepat
(Dror 1973). Sebaliknya, inkrementalisme mungkin cukup sederhana dan stabil
lingkungan Hidup. Perencanaan rasional juga memungkinkan keputusan antara alternatif
strategi yang akan diambil berdasarkan informasi yang komprehensif, lebih tepatnya
daripada secara intuitif berdasarkan data yang tidak lengkap atau tidak akurat. Akhirnya,
perencanaan
berkontribusi pada integrasi berbagai kegiatan dalam suatu organisasi.
Fungsi terpisah dapat dikombinasikan dan dikoordinasikan menjadi satu kesatuan perusahaan,
alih-alih bekerja lintas tujuan.
Perencanaan seharusnya membawa logika, persatuan, dan sinergi ke pengambilan keputusan,
semua yang diyakini untuk merangsang kinerja yang unggul. Para kritikus
perencanaan, bagaimanapun, membantah semua poin ini. Kritik luas tentang
pengambilan keputusan yang rasional di lembaga publik telah terkonsentrasi pada tiga utama
masalah. Pertama, perencanaan menimbulkan banyak masalah teknis: data yang relevan
sulit diperoleh dan bahkan lebih sulit untuk dianalisis. Jadi perencanaannya
dikalahkan oleh keterbatasan intelektual para perencana. Kritik ini mencerminkan
63
Argumen Simon (1961, hal. Xxiv) bahwa pengambil keputusan harus 'memuaskan karena
mereka tidak memiliki kecerdasan untuk memaksimalkan '. Kedua, perencanaan sulit secara
politik:
Pengembangan dan penegakan rencana yang efektif mengimplikasikan suatu konsentrasi
kekuasaan yang mungkin tidak konsisten dengan realitas kehidupan organisasi.
Seperti Wildavsky (1973, hal. 132) berpendapat: 'Tidak ada perencanaan tanpa
kemampuan untuk menyebabkan orang lain bertindak berbeda dari yang seharusnya mereka
lakukan.
Perencanaan mengasumsikan daya. Perencanaan adalah politik. Perencanaan strategis mungkin
membutuhkan
bahwa satu pandangan tujuan dan strategi untuk pencapaian mereka dapat
dianut oleh seluruh organisasi. Namun, sebagian besar organisasi menyerupai
mengatur pergeseran koalisi daripada kediktatoran militer. Lindblom (1959)
berpendapat bahwa pengujian kebijakan yang baik adalah, karena itu, apakah itu perintah
dukungan yang cukup untuk diadopsi, bukan apakah itu benar-benar akan mencapai beberapa
tujuan besar. Ketiga, perencanaan secara luas dianggap memiliki rakus
nafsu keinginan untuk sumber daya keuangan dan manusia (Bryson dan Roering 1988;
Mintzberg
1994). Ini sebagian karena waktu dan teknologi yang dibutuhkan
melakukan siklus perencanaan, setiap tahapnya bisa mahal karena
sumber daya organisasi tergeser ke arah perencanaan daripada pengiriman
jasa. Lindblom (1959, hal 80) berpendapat bahwa perencanaan tidak masuk akal 'ketika
waktu dan uang yang dapat dialokasikan untuk masalah kebijakan terbatas, sebagaimana
adanya
selalu demikian '. Singkatnya, biaya perencanaan adalah beban yang harus dipikul
ditambahkan ke overhead organisasi. Ini menyiratkan bahwa bahkan jika perencanaan
membantu
meningkatkan output dan hasil layanan, ini akan datang dengan harga lebih rendah
efisiensi dan mengurangi efektivitas biaya.
Kritik terhadap efek sistem perencanaan yang benar-benar dilaksanakan
banyak (lihat Camillus [1975] dan Mintzberg [1994] untuk ringkasan).
Dua sumber penting akan diulas secara singkat di sini untuk memberikan rasa
dari argumen. Dalam sebuah penelitian yang banyak dikutip, Quinn (1980) berpendapat bahwa
strategi organisasi yang sukses muncul dari inkremental bukan
proses rasional. Bahkan ketika prosedur perencanaan diikuti, mereka ada
sedikit relevansi dengan kemajuan organisasi: 'Strategis paling penting
keputusan tampaknya dibuat di luar struktur perencanaan formal, bahkan di
organisasi dengan budaya perencanaan yang diterima dengan baik '(Quinn 1980, hal. 2).
Demikian,
perencanaan dapat dipisahkan dari peristiwa nyata pembentukan strategi dan
oleh karena itu memiliki sedikit dampak pada kinerja. Selanjutnya, di organisasi
dipelajari oleh Quinn, 'eksekutif yang sukses mengumumkan sasaran yang relatif sedikit
ke organisasi mereka. Ini sering luas dan umum, dan hanya
jarang mereka kuantitatif atau terukur tepat '(1980, hal. 66). Meskipun
kritik perencanaan ini tajam, perlu dicatat bahwa mereka ditarik
dari basis metodologis yang sangat lemah. Quinn tidak memberikan bukti pada
kinerja kecilnya (n = 9) sampel organisasi swasta, dan tidak
tidak membandingkan proses keputusan dalam organisasi ini dengan mereka yang
kelompok kontrol. Untuk semua yang kita tahu, organisasi yang gagal dapat dirumuskan
strategi mereka dengan cara yang persis sama seperti Quinn yang seharusnya sukses
organisasi. Singkatnya, kritiknya terhadap jumlah perencanaan sedikit lebih dari

pernyataan yang menarik.
Dalam nada yang sama, Brunsson (1982) berpendapat bahwa analisis rasional adalah sebuah
hambatan untuk kinerja yang baik. Proses perencanaan dapat membuat tidak stabil
sebuah organisasi dengan menciptakan ketidakpastian dan konflik, yang pada gilirannya
mengurangi
motivasi dan komitmen staf. Brunsson (1982, hal 33) menyimpulkan itu
'Proses keputusan yang efektif melanggar hampir semua aturan untuk pengambilan keputusan
yang rasional:
beberapa alternatif harus dianalisis, hanya konsekuensi positif dari
tindakan yang dipilih harus dipertimbangkan, dan tujuan tidak boleh dirumuskan
terlebih dahulu'. Namun, dalam kontras langsung dengan argumen Brunsson, selanjutnya
studi kasus perilaku organisasi di sektor swasta menunjukkan hal itu
'Analisis formal bertindak sebagai semacam perekat dalam proses interaktif sosial
menghasilkan komitmen organisasi dan memastikan tindakan '(Langley 1989,
p. 626). Juri masih belum menentukan apakah perencanaan menciptakan atau menghancurkan
organisasi
komitmen.
Dalam beberapa tahun terakhir elemen target dari rezim perencanaan telah menarik banyak
perhatian
kritik, paling tidak di Inggris di mana pemerintah pusat
telah menetapkan ribuan tujuan terkuantifikasi untuk layanan publik (Hood 2006).
Dua kritik sasaran sangat relevan di sini. Pertama, target distorsi
perilaku organisasi dan pemberian layanan dengan memfokuskan perhatian pada apa yang ada
sedang diukur (Smith 1993). Namun inilah tepatnya satu set target dalam
rezim perencanaan dimaksudkan untuk: memprioritaskan beberapa elemen kinerja
atas orang lain. Asalkan target secara akurat mencerminkan tujuan kunci
stakeholder, maka tidak ada 'distorsi' yang terjadi. Ini kemungkinan besar benar jika
target mencerminkan hasil layanan (misalnya kesehatan yang lebih baik, kemakmuran yang
lebih besar, bersih
dan lingkungan yang lebih aman, lebih banyak kesamaan antar kelompok sosial). Sebaliknya,
dimensi kinerja seperti ekonomi atau efisiensi tidak berakhiran
diri mereka sendiri, dan jika digunakan sebagai target dapat mengakibatkan hasil yang
merugikan (misalnya lebih rendah
biaya per unit output yang tidak diinginkan). Kedua, target mengarah pada perpindahan
upaya politik dan manajerial dari memberikan layanan untuk 'memainkan indikator'.
Bukti perilaku curang dalam mengejar target telah
ditemukan oleh berbagai badan yang bertanggung jawab untuk mengaudit dan memeriksa
pemerintah
lembaga (Bevan dan Hood 2006), dan dikuatkan oleh akademik yang sistematis
studi (Bohte dan Meier 2000). Ruang lingkup kecurangan mungkin
diminimalkan jika sejauh mana target telah tercapai terlihat
pengguna layanan dan masyarakat luas. Sebagai contoh, administrator rumah sakit
cenderung mengolah angka lebih mudah pada daftar tunggu daripada pada pasien
kematian. Curang juga jauh lebih sulit jika angka-angka performansinya
secara eksternal dan independen diaudit.
Singkatnya, berbagai argumen teoretis yang kontradiktif pada biaya dan
manfaat dari perencanaan yang rasional dapat diidentifikasi. Itu masih harus ditentukan
apakah hasil studi empiris memberikan gambaran yang lebih jelas tentang
hubungan antara perencanaan dan kinerja.
65
Bukti empiris pada perencanaan dan organisasi
kinerja
Penelitian empiris tentang perencanaan di sektor publik sebagian besar berkaitan dengan
hambatan untuk pengambilan keputusan yang rasional (Boyne et al. 2004; Downs dan
Larkey 1986; Rhodes 1979; Sharkansky 1970). Misalnya, selama
1970-an dan awal 1980-an, ada banyak penelitian tentang upaya besar dalam perencanaan
di pemerintah lokal Inggris, 'revolusi perusahaan', tetapi tidak ada yang dianalisa
dampaknya terhadap kinerja (Gray 1982). Studi perencanaan yang lebih baru di Indonesia
sektor publik telah menggambarkan karakteristik proses strategis
(Collinge and Leach 1995; Stokes-Berry dan Wechsler 1995) atau telah ditentukan
metode khusus perencanaan strategis (Bryson 1995; Caulfield dan
Schultz 1989; Lavery dan Hume 1991). Studi terakhir membuat implisit
asumsi bahwa perencanaan berhasil, tetapi tidak menawarkan bukti nyata.
Bukti empiris tentang efek sebenarnya dari perencanaan layanan publik
kinerja diidentifikasi melalui proses pencarian Web of Science (lihat
Bab 1 untuk rincian). Inspeksi lebih dekat dari studi yang diidentifikasi oleh pencarian ini
mengungkapkan hanya delapan yang mengandung bukti tentang hubungan antara perencanaan
dan
kinerja di sektor publik. Studi-studi ini, yang diringkas dalam
Tabel 4.1, terbatas tidak hanya dalam jumlah tetapi juga di geografis dan
cakupan layanan. Pertama, semua kecuali satu dari mereka (Andersen 2008) telah dilakukan
pada organisasi di Inggris dan Amerika Serikat, dan semuanya
selama dekade terakhir ketika perencanaan dipromosikan oleh para pendukung NPM
sebagai 'praktik bisnis' yang akan bekerja di sektor publik (Hughes 2004).
Kedua, tiga studi telah dilakukan pada sektor pendidikan,
yang merupakan konteks yang mungkin menguntungkan untuk perencanaan karena tujuan
yang disepakati secara luas (hal lain dianggap sama, adalah baik bagi siswa untuk
memperolehnya
kualifikasi) dan dapat dihitung (misalnya persentase siswa yang lulus ujian).
Keterbatasan lain dari bukti adalah ukuran dari dampak perencanaan
hanya bergantung pada persepsi manajer atau karyawan dalam empat studi.
Di sisi lain, set bukti perencanaan memiliki sejumlah
kekuatan: Ini mencakup pemerintah nasional dan lokal, multi-tujuan dan tunggal-
organisasi tujuan, dan biasanya didasarkan pada sampel organisasi besar,
yang meningkatkan validitas eksternal dari temuan dalam yang relevan
konteks nasional dan layanan. Juga, semua studi menggunakan set data yang berbeda, jadi
hasilnya tidak dimuat ke hubungan antara perencanaan dan
kinerja dalam satu set organisasi tertentu (misalnya tiga 'Cardiff
studi 'berada di pemerintah lokal Inggris, pemerintah lokal Welsh, dan
Departemen pendidikan otoritas lokal Inggris). Akhirnya, tujuh dari delapan
studi menggunakan tes formal signifikansi statistik (sehingga efek perencanaan itu
yang ditemukan oleh mereka cenderung lebih besar daripada yang akan terjadi secara kebetulan
sendiri), dan menggunakan model multivariat yang menguji efek bersih dari perencanaan
kapan
beberapa pengaruh potensial lainnya pada kinerja tetap konstan.
Bukti dari penelitian
Tiga dari studi telah menyelidiki efek kejelasan tujuan pada kinerja.
Lan dan Rainey (1992) menguji kejelasan tujuan dalam sembilan puluh dua organisasi di
Kota Syracuse AS di negara bagian New York. Item survei untuk kejelasan tujuan adalah 'the
tujuan organisasi saya didefinisikan dengan jelas 'dan' mudah untuk mengukur derajatnya
di mana organisasi ini mencapai tujuannya, dan untuk kinerja
'Secara keseluruhan, organisasi ini efektif dalam mencapai tujuannya'. Mereka menemukan
tujuan itu
kejelasan berhubungan positif dengan persepsi manajer tentang efektivitas organisasi,
tetapi sejauh mana efek ini mungkin meningkat oleh bias sumber umum itu
muncul dari respon terhadap semua item survei oleh manajer yang sama.
Chun dan Rainey (2005) memberikan bukti tentang hubungan antara tujuan
ambiguitas (kebalikan dari kejelasan) dan kinerja di lembaga federal AS.
Mereka membedakan antara empat dimensi dari ambiguitas tujuan: 'ambiguitas misi'
(seberapa mudah dimengerti adalah pernyataan misi organisasi?),
'Ambiguitas direktif' (ruang untuk interpretasi dalam menerjemahkan organisasi
misi menjadi kegiatan konkret), 'ambiguitas evaluatif' (seberapa tepat
dan terukur adalah tujuan organisasi?), dan 'ambiguitas prioritas'
(tingkat kelonggaran interpretatif dalam membobot berbagai tujuan). tidak seperti
Sebelumnya Lan dan Rainey (1992) studi, aspek-aspek kejelasan tujuan dioperasionalkan
menggunakan arsip daripada ukuran perseptual, dan sebagian besar
berasal dari data dan teks dalam dokumen perencanaan yang dihasilkan oleh lembaga.
Salah satu ukuran dalam penelitian ini mengetuk persepsi manajer organisasi
kinerja: 'Dalam dua tahun terakhir produktivitas unit kerja saya
ditingkatkan '. Hasilnya menunjukkan bahwa variabel ini berhubungan negatif dengan yang
pertama
tiga dimensi dari ambiguitas tujuan, tetapi tidak terkait dengan ukuran
ambiguitas prioritas. Jadi, Chun dan Rainey (2005, p. 549) menyimpulkan itu
'kejelasan tujuan adalah baik' dan 'perencanaan strategis berkualitas tinggi menyediakan satu
jalur
menuju klarifikasi tujuan '.
Penelitian tujuan-kejelasan ketiga oleh Weiss dan Piderit (1999), yang meneliti
hubungan antara isi pernyataan misi dan kinerja ujian murid
di sekolah-sekolah Michigan. Weiss dan Piderit (1999, p. 195) mencatat bahwa para
pendukung
pernyataan misi menyatakan bahwa mereka 'membuat tujuan organisasi eksplisit dan
prioritas, yang mengarah ke komunikasi yang lebih baik dengan karyawan tentang apa yang
mereka
harus melakukan ', tetapi kritik yang berpendapat bahwa mereka mungkin mengandung
membingungkan
sinyal atau mengomunikasikan sasaran yang ditolak karyawan, sehingga menghasilkan internal
konflik. Salah satu variabel penjelas dalam penelitian ini adalah 'fokus'-the
jumlah tema (mulai dari 1 hingga 10) dalam pernyataan misi, yang bisa
diambil sebagai ukuran kejelasan tujuan (semakin lemah fokus, semakin besar adalah
ambiguitas tujuan). Kejelasan tujuan juga diukur langsung dengan menggunakan Gunning
Fog Index untuk menilai keterbacaan misi organisasi. Ini
variabel berubah menjadi tidak signifikan secara statistik, yang menunjukkan bahwa
fokus dan kejelasan misi sekolah tidak membantu atau menghalangi kinerja mereka.
Weiss dan Piderit (1999, p. 220) mencatat bahwa batasan penting
studi mereka adalah tidak adanya 'data tentang proses di masing-masing sekolah
mengembangkan atau menggunakan pernyataan misi '. Sebagaimana dibahas di bawah ini, ini
adalah a
cacat serius karena argumen teoritis menekankan bahwa staf
'buy-in' cenderung memediasi dampak kejelasan misi pada kinerja.
Dampak analisis lingkungan dan organisasi telah diperiksa
hanya dalam satu studi tentang kinerja pelayanan publik. Boyne dan Gould -
Williams (2003) menguji dampak dari aspek perencanaan pada kinerja
departemen layanan otoritas lokal di Wales. Langkah-langkah perencanaan
dan kinerja berasal dari persepsi manajerial tetapi dari yang berbeda
set responden survei pada bulan Mei dan Desember 1999, masing-masing. Itu
sejauh mana analisis lingkungan didasarkan pada sejauh mana konsultasi dengan
pengguna layanan, partisipasi dalam pembandingan klub dengan otoritas lokal lainnya,
dan perbandingan kinerja terhadap 'pemimpin pasar'. Ukurannya
analisis organisasi terdiri dari dua elemen: konsultasi dengan staf dan
pengembangan indikator kinerja untuk melacak kemajuan di departemen
tujuan sendiri. Ketujuh ukuran persepsi penutup kinerja
kualitas layanan, efisiensi, dan efektivitas biaya. Meskipun ini tampaknya menjadi
pendekatan komprehensif untuk penilaian hubungan antara perencanaan dan
kinerja, sangat sedikit hasil signifikan yang dihasilkan. Jadi inferensi paling aman
adalah bahwa, dalam kumpulan organisasi, organisasi dan lingkungan
analisis membuat sedikit perbedaan pada peningkatan layanan.
Aspek perencanaan yang paling banyak diperiksa adalah target kinerja ^ yang
telah dimasukkan dalam empat studi. Hyndman dan Eden (2001) melakukan a
studi kualitatif 'manajemen rasional' di sembilan lembaga eksekutif di
Layanan sipil Irlandia Utara. Data dan kesimpulan mereka didasarkan pada
wawancara dengan kepala eksekutif lembaga-lembaga ini, dan tidak ada tindakan langsung
dari penggunaan target atau kinerja organisasi disediakan. Kelompok ini
orang yang diwawancarai 'dipilih karena senioritasnya, mengasumsikan pengetahuan rinci
masalah dan kemampuannya untuk memberikan ikhtisar keseluruhan
operasi agensi '(Hyndman dan Eden 2001, hlm. 584). Dasar pemikirannya
untuk pembentukan lembaga eksekutif tersebut adalah untuk menyediakan kerangka kerja yang
lebih jelas
untuk melaporkan dan meningkatkan kinerja, sebagian melalui penggunaan indikator
dan target, dan untuk memegang manajer puncak ke akun. Mungkin tidak mengherankan
kemudian, 'semua responden merasa fokus pada misi,
tujuan, target dan ukuran kinerja telah meningkatkan kinerja
dari agensi untuk semua pemangku kepentingan (Hyndman dan Eden 2001, p. 592).
69
Apakah pemangku kepentingan lain (seperti manajer menengah, staf garis depan, dan
pengguna layanan) setuju dengan pernyataan ini tidak diketahui.
Boyne dan Chen (2007) memberikan yang lebih komprehensif dan kurang perseptual
studi tentang dampak target di 147 otoritas lokal Inggris antara 1998
dan 2003. Rezim target yang mereka analisis dikenal sebagai 'Layanan Publik Lokal
Perjanjian '(LPSA). Di bawah LPSA, setiap otoritas lokal berusaha untuk memukul
dua belas target dinegosiasikan dengan pemerintah pusat, dengan imbalan maksimum
imbalan finansial 2,5 persen dari anggaran pendapatannya. Targetnya bisa
tersebar di banyak layanan atau terkonsentrasi pada beberapa layanan. Setiap
otoritas dipilih dari menu panjang indikator kinerja yang disediakan oleh
pemerintah pusat, jadi pertanyaan 'lakukan target membuat perbedaan' bisa
dijawab langsung dengan membandingkan pencapaian otoritas lokal dengan
dan tanpa target LPSA pada setiap indikator. Boyne dan Chen (2007) menilai
efek target pada empat ukuran kinerja ujian murid di sekunder
sekolah, menggunakan kumpulan data panel yang mencakup periode sebelum dan sesudah
pengenalan rezim LPSA. Metode analisis ini memungkinkan simultan
'sebelum dan sesudah' dan perbandingan cross-sectional dari efek target. Itu
hasil menunjukkan bahwa pihak berwenang dengan target pada indikator berkinerja lebih baik
dari otoritas tanpa target, dan tampil lebih baik dari diri mereka sendiri dalam
periode pra-target. Seperti yang dikatakan Boyne dan Chen (2007), ini tidak perlu
mengisyaratkan hal itu
efek bersih dari target pada kinerja pendidikan adalah positif seperti hasilnya
sarankan, karena aspek penyediaan pendidikan yang tidak ditargetkan mungkin terjadi
diabaikan selama periode ini. Selanjutnya, sifat LPSA membuatnya
mustahil untuk menguraikan dampak target per se dari dampak
imbalan finansial yang terkait dengan target. Apakah target saja akan melakukannya
memiliki efek positif yang sama tetap menjadi pertanyaan terbuka. Masalah selanjutnya yaitu
Yang diteliti dalam penelitian ini adalah dampak dari jumlah target pendidikan
pada hasil ujian. Teori perencanaan menyiratkan bahwa sekumpulan kecil tujuan yang tepat
dapat memberikan fokus yang jelas untuk peningkatan dan membantu memobilisasi upaya dan
sumber daya dalam arah yang diinginkan, sedangkan sejumlah besar target bisa
menyebabkan kebingungan dan demotivasi. Hasil Boyne dan Chen menunjukkan
berlawanan efek dari sejumlah target: Lebih banyak target LPSA untuk pendidikan
terkait dengan hasil ujian yang lebih baik. Kisaran variabel ini, bagaimanapun,
cukup terbatas (1-6), jadi mungkin dampaknya menjadi negatif hanya pada a
jumlah target yang lebih tinggi.
Boyne dan Gould-Williams (2003) juga memeriksa dampak dari angka tersebut
target (dari 0 hingga 9) pada pencapaian layanan otoritas lokal
departemen di Wales. Mereka menemukan bahwa jumlah target yang lebih tinggi adalah
terkait dengan persepsi manajerial kinerja yang lebih rendah pada dua ukuran
kualitas layanan dan satu ukuran efisiensi, tetapi tidak terkait dengan
empat ukuran kinerja lainnya dalam kumpulan data mereka. Akan sangat membantu
mengetahui apakah hubungan negatif ini linear (misal, penurunan kinerja
terus karena jumlah target tumbuh) atau apakah pada awalnya positif tetapi
PERENCANAAN STRATEGIS
70
kemudian berubah ke bawah hanya setelah ambang batas dari banyak target tercapai
(Yang akan konsisten dengan hasil Boyne dan Chen 2007), tapi ini
masalah tidak diselidiki dalam penelitian ini. Jadi apakah dampak dari target
angka pada kinerja adalah positif, negatif, linier atau non-linear tetap
belum terselesaikan oleh bukti yang tersedia.
Walker dan Boyne (2006) menguji pengaruh 'pengaturan target' dan
'target kepemilikan' pada kinerja 117 otoritas lokal tingkat atas di
Inggris. Ukuran target berasal dari survei besar manajer di
2001. Variabel penetapan target mencerminkan sejauh mana yang dapat diukur
tujuan adalah (a) berdasarkan prioritas politik otoritas, dan (b) adalah
ambisius. Variabel kepemilikan target diambil dari pertanyaan survei
(a) apakah target disetujui oleh mereka yang bertanggung jawab untuk menemui mereka, dan
(b) apakah target dilihat sebagai dapat dicapai. Variabel-variabel ini diuji
terhadap empat ukuran keberhasilan organisasi: layanan ccore arsip
elemen kinerja dari Penilaian Kinerja Komprehensif 2002
(CPA), dan persepsi petugas otoritas lokal tentang efisiensi layanan, responsif,
dan efektivitas. Variabel terakhir juga berasal dari
survei otoritas lokal pada tahun 2001. Hasil statistik menunjukkan bahwa
ukuran pengaturan target memiliki dampak yang sangat kecil baik pada skor CPA atau
ukuran kinerja perseptual. Dengan demikian mengaitkan target dengan politik
prioritas, dan menetapkan target yang dilihat secara lokal sebagai ambisius, muncul
tidak ada bedanya dengan kesuksesan layanan. Sebaliknya, kepemilikan target
variabel memiliki hubungan positif yang signifikan dengan keempat ukuran
pencapaian layanan. Dengan kata lain, apakah kinerja layanan diukur
secara obyektif atau subyektif, rezim target lebih mungkin untuk bekerja jika itu
disertai dengan konsultasi dengan staf yang bertanggung jawab untuk pemberian layanan
dan jika target dilihat sebagai realistis.
Akhirnya, hubungan antara kehadiran dokumen perencanaan formal dan
kinerja telah diselidiki hanya dalam dua studi. Dalam survei mereka tentang lokal
manajer otoritas pada Mei 1999, Boyne dan Gould-Williams (2003) bertanya
apakah 'rencana aksi' tertulis telah menghasilkan sebuah program
kegiatan untuk peningkatan layanan. Tes variabel ini terhadap
Persepsi kinerja pada bulan Desember tahun yang sama tidak menghasilkan signifikan
hasil, tetapi ini mungkin terlalu singkat untuk rencana formal dan
tindakan terkait untuk menyebabkan konsekuensi apa pun untuk kinerja. Pemeriksaan
dari dampak rencana formal selama periode waktu yang lebih lama disediakan oleh
Studi Andersen (2008) tentang kinerja sekolah menengah di Denmark,
yang diukur dengan nilai ujian yang dicapai oleh murid dan ekuitas
distribusi hasil ini berdasarkan kelas sosial. Ukuran perencanaan termasuk
'dokumen kemudi tahunan', 'tujuan tertulis', dan 'evaluasi tertulis siswa
hasil '. Hasil ujian dilacak selama empat tahun, dengan jeda di antara
perencanaan formal dan kinerja antara satu dan tiga tahun. Hasil
menunjukkan efek kecil tetapi positif dari perencanaan kinerja ujian, dan banyak lagi
71
diucapkan efek negatif pada ekuitas: Siswa dengan sosio-ekonomi rendah
status berkinerja buruk di sekolah yang telah mengadopsi rencana formal. Sayangnya,
Andersen (2008) tidak memberikan penjelasan teoritis untuk efek yang merugikan
perencanaan tentang ekuitas, tetapi satu interpretasi mungkin lebih 'berorientasi bisnis'
sekolah menengah lebih mungkin mengadopsi perencanaan formal
dan lebih responsif terhadap tuntutan orang tua kelas menengah. Dalam acara apa pun,
penelitian ini menimbulkan pertanyaan menarik tentang apakah ada kinerja rata-rata
keuntungan dari perencanaan layak redistribusi hasil layanan dari miskin
untuk bagian masyarakat yang makmur.
Singkatnya, studi empiris menawarkan beberapa dukungan tambal sulam untuk positif
hubungan antara perencanaan dan kinerja pelayanan publik. Khususnya,
atas dasar tubuh kecil bukti yang tersedia, kejelasan tujuan dan
target kinerja dikaitkan dengan pencapaian yang lebih tinggi oleh organisasi publik.
Dengan demikian, klaim bahwa 'perencanaan gagal di mana-mana telah dicoba' (Wildavsky
1973, hal. 128) dan itu 'tentu saja tidak membayar secara umum' (Mintzberg
1994, hal. 94) harus ditolak. Namun demikian, bukti empiris terbatas
dalam sejumlah cara penting, dan agenda penelitian besar menunggu lebih lanjut
studi perencanaan dan kinerja.
MASALAH PENELITIAN UNRESOLVED
Tiga bidang utama penelitian lebih lanjut tentang perencanaan dapat diidentifikasi. Ini adalah
pertanyaan tentang perencanaan itu sendiri, dan kontingensi internal dan eksternal
yang mungkin memoderasi hubungan antara perencanaan dan kinerja.
Elemen dari proses perencanaan
Sebagaimana disebutkan di atas, bukti empiris mulai mengakumulasi dampaknya
kejelasan tujuan dan target pada kinerja pelayanan publik. Sebaliknya kita tahu
sangat sedikit tentang elemen atau sub-elemen lain dari proses perencanaan.
Apa dampak analisis organisasi dan lingkungan terhadap kinerja?
Apa kepentingan relatif dari kedua jenis analisis ini, dan bagaimana
apakah ini berbeda antar organisasi? Misalnya, pemindaian lingkungan
lebih penting untuk 'prospectors' yang inovatif dan berkembang baru
jasa, sedangkan analisis internal lebih penting untuk 'pembela' yang ada
bertahan dengan layanan mereka yang ada dan berusaha menjadi lebih efisien
(Miles dan Snow 1978)? Demikian pula, meskipun dua studi telah meneliti
dampak rencana formal pada kinerja, hasil mereka bertentangan dan
bukti mereka tidak bergerak melampaui keberadaan rencana itu. Memang,
Bukti Andersen (2008) konsisten dengan pandangan bahwa rencana tertulis memiliki
pengaruh yang signifikan meskipun tidak diimplementasikan. Ini akan sangat membantu
baik teori maupun praktik untuk mengetahui lebih banyak tentang dampak yang berbeda
gaya implementasi (misalnya tingkat fleksibilitas dalam tujuan, skala waktu,

dan tindakan yang ditentukan) pada keberhasilan organisasi.
Bukti yang lebih baik dan lebih komprehensif tentang dimensi kinerja
yang dipengaruhi oleh perencanaan juga diperlukan. Ukuran kinerja
dalam studi yang ada didasarkan terlalu banyak pada persepsi manajer, dan
ukuran arsip fokus terutama pada efektivitas. Ini adalah dimensi yang penting
kinerja, tetapi bukti perlu diperluas untuk dimasukkan
kualitas layanan, kepuasan konsumen, efisiensi, dan efektivitas biaya. Bukti
pada dua aspek terakhir dari kinerja ini akan sangat membantu
menyelesaikan perdebatan tentang apakah perencanaan menambah biaya keuangan yang tidak
proporsional
untuk manfaat layanan. Berbagai ukuran kinerja yang lebih luas
juga akan memungkinkan trade-off antara mereka untuk diselidiki, dan diungkap
apakah kinerja yang lebih tinggi pada beberapa datang dengan harga kinerja yang lebih rendah
pada orang lain, sebagaimana disiratkan oleh hasil Andersen (2008) tentang efektivitas dan
keadilan.
Penelitian yang ada telah memeriksa unsur-unsur terpisah dari proses perencanaan,
tapi bukan koneksi di antara mereka. Namun, teori perencanaan menyarankan
bahwa itu adalah adopsi seluruh siklus yang membuat perbedaan pada kinerja.
Dengan kata lain, hubungan antara tahapan bersifat sinergis, dan
siklusnya lebih dari jumlah bagian-bagiannya. Penilaian atas argumen ini
akan membutuhkan penelitian di masa depan untuk mengumpulkan data pada semua tahap
perencanaan,
dan untuk memeriksa apakah mereka berinteraksi untuk menghasilkan efek yang sangat positif
kinerja. Ini pada gilirannya, bagaimanapun, memunculkan kemungkinan bahwa ctoo banyak
perencanaan 'mungkin memiliki efek negatif pada kinerja dan yang ketat
menyelesaikan semua tahapan siklus mungkin merupakan pertanggungjawaban. Paling tidak,
di sana
mungkin menjadi titik di mana upaya perencanaan lebih lanjut menghasilkan lebih kecil dan
lebih kecil
pencapaian kinerja, atau bahkan menghasilkan 'kelumpuhan oleh analisis' (Lenz dan Lyles
1985).
Kontingensi internal
Hubungan antara perencanaan dan kinerja dapat dimoderasi oleh a
jumlah karakteristik organisasi. Pertama, kualitas perencanaan
proses kemungkinan akan dipengaruhi oleh keahlian teknis di perusahaan
pusat suatu organisasi. Penelitian yang ada telah memeriksa apakah elemen
siklus perencanaan dilakukan, tetapi tidak seberapa baik hal ini dilakukan. Sebagai contoh,
pemindaian yang tidak akurat atau tidak lengkap dari organisasi dan lingkungannya
dapat menyebabkan rencana miskin yang membuat kinerja menjadi lebih buruk. Demikian
pula,
pemilihan indikator kinerja yang tidak akurat atau tidak dapat diandalkan cenderung mengarah
ke target terdistorsi yang merongrong kinerja organisasi. Organisasi yang lebih besar
cenderung memiliki lebih banyak 'kapasitas perusahaan' untuk mengabdikan kepada
kualitas teknis dari proses perencanaan, yang pada gilirannya menyiratkan bahwa dampaknya
perencanaan dapat bervariasi sesuai ukuran organisasi.
73
Para pengkritik perencanaan sering berpendapat bahwa hal itu menggelepar karena politik
internal
berlawanan. Konflik politik dapat muncul dari klarifikasi organisasi
tujuan, tolok ukur internal dan eksternal dan data yang digunakan untuk menilai
kelayakan mereka, indikator kinerja dan target yang ditetapkan, dan
tindakan yang ditentukan untuk mencapainya dalam rencana tertulis. Jadi, itu
dapat diharapkan bahwa dukungan internal akan memoderasi hubungan secara positif
antara perencanaan dan kinerja. Dukungan semacam itu pada gilirannya mungkin
lebih besar ketika tujuan dan target ditetapkan dengan keterlibatan mereka yang bertanggung
jawab
untuk mencapainya, daripada dikenakan dari tempat tinggi (Locke dan
Latham 2002). Beberapa fragmen bukti dari analisis empiris
perencanaan di organisasi publik konsisten dengan pandangan ini. The Cardiff
studi khususnya (Boyne dan Chen 2007; Boyne dan Gould-Williams 2003;
Walker dan Boyne 2006) memberikan petunjuk kuat bahwa 'perencanaan partisipatif' adalah
dikaitkan dengan hasil yang lebih baik. Ini perlu dieksplorasi lebih sistematis
dalam studi masa depan dengan memasukkan tidak hanya langkah - langkah dari elemen -
elemen
siklus perencanaan tetapi juga dukungan anggota organisasi untuk mereka. SEBUAH
hipotesis yang masuk akal adalah bahwa perencanaan hanya berfungsi jika manajer dan staf
berada
berkomitmen untuk membuatnya bekerja dan terlibat dalam proses perencanaan.
Kontinjensi eksternal
Literatur manajemen generik menekankan bahwa dampak tertentu
strategi bergantung pada konteks lingkungan organisasi (lihat
Bab 2). Aspek yang relevan dari lingkungan tugas termasuk kompleksitas (yang
jumlah variabel yang mempengaruhi kinerja organisasi), kemurahan hati
(apakah lingkungan kondusif untuk pertumbuhan organisasi), dan
ketidakpastian (prediktabilitas perubahan kompleksitas dan kemurahan hati.).
Tak satu pun dari studi yang ada dari organisasi pelayanan publik telah dipertimbangkan
apakah variabel-variabel ini dapat bertindak sebagai moderator dari hubungan antara
perencanaan dan kinerja. Perencanaan mungkin sangat membantu ketika
lingkungan kompleks (karena kebutuhan untuk memahami kebutuhan layanan
dari populasi heterogen), tetapi kurang diperlukan ketika lingkungan
sederhana (misalnya hanya satu grup klien dengan kebutuhan seragam). Perencanaan
cenderung
lebih mudah dalam lingkungan yang tenang karena sumber daya berlimpah, tetapi
lebih mendesak ketika sumber daya langka dan tindakan diperlukan untuk memotong biaya
dalam
cara berkelanjutan. Demikian pula, ketidakpastian keduanya membuat perencanaan menjadi
lebih sulit
dan berpotensi lebih efektif sebagai sarana mengembangkan menu tanggapan
untuk menghadapi berbagai keadaan yang mungkin muncul. Studi lebih lanjut tentang
perencanaan, oleh karena itu, perlu memasukkan kemungkinan lingkungan di mereka
model, dan bekerja melalui logika teoritis dan bukti empiris
argumen ini.
Akhirnya, studi tentang perencanaan perlu memeriksa dampak bukan hanya dari tugas
lingkungan tetapi juga lingkungan institusional — dengan kata lain,
74
tekanan politik dan profesional yang memberikan legitimasi pada khususnya
praktik manajerial (Ashworth et al. 2009). Sebagaimana dicatat di atas, studi yang ada
perencanaan telah dilakukan pada saat pemerintah di barat
negara-negara telah berada dalam cengkeraman mania kolektif dari manajemen publik baru.
Dengan demikian, bukti tentang dampak perencanaan selama periode ini di Denmark,
Kerajaan Inggris, dan Amerika Serikat mungkin mencerminkan legitimasi
mengklarifikasi tujuan, menetapkan target, dan secara formal mengalokasikan tanggung jawab
untuk
pencapaian mereka. Legitimasi seperti itu, yang diberikan oleh pemerintah, lembaga-
lembaganya,
dan konsultan manajemen dapat meningkatkan efek perencanaan menjadi dua
cara. Pertama, manajer dan staf dalam organisasi publik mungkin lebih
bersedia mendukung perencanaan jika tekanan kelembagaan membuat mereka percaya
bahwa itu adalah praktik manajemen modis yang cenderung efektif.
Kedua, pemangku kepentingan eksternal lebih cenderung menyediakan dana dan
dukungan politik kepada organisasi yang dipandang sah, jadi adopsi
perencanaan dapat memimpin lingkungan kelembagaan organisasi
menjadi lebih tenang, sehingga pada gilirannya membuatnya lebih mudah untuk tampil dengan
baik.
Investigasi empiris terhadap isu-isu ini akan membutuhkan penelitian yang lebih kompleks
desain yang sejauh ini telah dicoba dalam penelitian tentang perencanaan. Khususnya
perlu untuk membandingkan efek perencanaan dalam konteks kelembagaan
legitimasi tinggi dan rendah. Ini bisa dicapai dengan menilai kerabat
efek perencanaan di negara yang berbeda, atau dalam era sejarah yang berbeda di
bangsa yang sama.
Kesimpulan
Gagasan bahwa perencanaan strategis akan membawa hasil yang lebih baik jarang jauh
dari pusat pemikiran pemerintah di organisasi publik. Meskipun
ide ini telah diperdebatkan secara luas, beberapa penelitian telah berusaha untuk menguji
apakah
itu didukung secara empiris. Dalam bab ini, bukti tentang perencanaan dan
kinerja telah diayak dan ditimbang, dan agenda penelitian besar
masalah teoritis yang belum terselesaikan telah diidentifikasi. Tebakan terbaik atas dasar itu
bukti yang ada adalah bahwa perencanaan cenderung memiliki positif daripada
dampak negatif terhadap efektivitas layanan publik. Ini tampaknya terutama
jadi untuk dua elemen dari proses perencanaan: kejelasan dan kinerja tujuan
target. Sebaliknya, sedikit yang diketahui tentang dampak organisasi dan
analisis lingkungan atau rencana aksi formal. Selanjutnya, dampak dari
perencanaan dimensi lain dari kinerja, seperti efisiensi, konsumen
kepuasan, dan efektivitas biaya sebagian besar tidak diketahui.
Peluang utama ada untuk penelitian lebih lanjut tentang perencanaan dan publik
peningkatan layanan. Yang menonjol di antara ini adalah kebutuhan untuk bukti
lebih banyak negara dan seperangkat layanan yang lebih luas, dan untuk studi untuk
memasukkan langkah-langkah
75
dari semua tahap dalam siklus perencanaan, dan ukuran keterlibatan staf dalam (dan
komitmen untuk) tahap-tahap ini. Di luar garis dasar ini, lebih canggih
model moderator internal dan eksternal dari efek perencanaan perlu
berteori dan diuji. Khususnya, tugas dan lingkungan kelembagaan
organisasi yang mencoba perencanaan perlu diberi lebih banyak pertimbangan.
Kumpulan bukti saat ini, yang dihasilkan selama periode ketika doktrin
NPM telah memberikan legitimasi pada perencanaan, konsisten dengan pandangan bahwa itu
bukan hanya perencanaan per se yang berhasil, tetapi juga adopsi praktik itu
didukung oleh pemangku kepentingan layanan publik yang kuat.
REFERENSI
Andersen, S. (2008). Dampak reformasi manajemen publik terhadap kinerja siswa
di sekolah-sekolah Denmark. Administrasi Publik 86, 541-58.
Ashworth, R., Boyne, G. dan Delbridge, R. (2009). Melarikan diri dari kandang besi?
Organisasi
berubah dan tekanan isomorfik. Di sektor publik. Jurnal Administrasi Publik
Penelitian dan Teori 19, 165-87.
Bevan, G. dan Hood, C. (2006). Apa yang diukur adalah yang penting: target dan permainan
sistem perawatan kesehatan nasional Inggris. Administrasi Publik 84, 517-38.
Bohte, J. dan Meier, K. (2000). Motivasi untuk kecurangan organisasi. Administrasi publik
Tinjau 60, 173-82.
Boyne, G. dan Chen, A. (2007). Target kinerja dan peningkatan layanan publik.
Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori 17, 455-77.
dan Gould-Williams, J. (2003). Perencanaan dan kinerja di organisasi publik.
Tinjauan Manajemen Publik 5, 115-32.
-Law, J., Gould-Williams, J. dan Walker, R. (2004). Masalah perencanaan yang rasional dalam
organisasi publik: penilaian empiris dari kebijaksanaan konvensional. Administrasi
dan Masyarakat 36, 328-50.
Brunsson, N. (1982). Irasionalitas tindakan dan rasionalitas tindakan: keputusan, ideologi
dan tindakan organisasi. Jurnal Studi Manajemen 19, 29-44.
Bryson, J. (1995). Perencanaan Strategis untuk Organisasi Publik dan Non-profit. San
Fransisco,
CA: Jossey-Bass.
dan Roering, W. (1988). Inisiasi perencanaan strategis oleh pemerintah. Publik
Ulasan Administrasi 42, 995-1004.
Camillus, J. (1975). Mengevaluasi manfaat sistem perencanaan formal. Jarak jauh
Perencanaan 8, 33-40.
Capon, N., Farley, J. dan Hulbert, J. (1987). Perencanaan Strategis Perusahaan. New York,
Columbia University Press.
Caulfield, I. dan Schultz, J. (1989). Perencanaan untuk Perubahan: Perencanaan Strategis di
Lokal
Pemerintah. London: Longman.
Chun, Y. dan Rainey, H. (2005). Goal ambiguity dan kinerja organisasi di AS
agensi federal. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori 15, 529-57.
Collinge, C. dan Leach, S. (1995). Membangun kapasitas untuk pembentukan strategi di lokal
pemerintah. Studi Pemerintah Daerah 21 (3), 343-52.
76
Downs, G. dan Larkey, P. (1986). Pencarian untuk Efisiensi Pemerintah. New York: Temple
Universitas Press.
Dror, Y. (1973). Pembuatan Kebijakan Publik diperiksa kembali. Bedfordshire: Leonard Hill.
Friedman, J. (1987). Perencanaan dalam Domain Publik. Princeton, NJ: Universitas Princeton
Tekan.
Gray, C. (1982). Perencanaan dan manajemen perusahaan: survei. Administrasi Publik 60,
349-55.
Grinyer, P. dan Norburn, D. (1975). Merencanakan pasar yang ada: persepsi eksekutif
dan kinerja keuangan. Jurnal Royal Society Statistik 138, 70-97.
Hood, C. (2006). Game di targetworld: pendekatan target untuk mengelola publik Inggris
jasa. Administrasi Publik Ulasan 64, 515-21.
Hughes, O. (2004). Manajemen dan Administrasi Publik. London: Macmillan.
Hyndman, N. dan Eden, R. (2001). Manajemen rasional, target kinerja dan
lembaga eksekutif: pandangan dari kepala eksekutif agensi di Irlandia Utara. Publik
Administrasi 79, 579-98.
Kay, J. (1995). Yayasan Sukses Perusahaan. Oxford: Oxford University Press.
Kukalis, S. (1991). Penentu sistem perencanaan strategis dalam organisasi besar: a
pendekatan kontingensi. Jurnal Studi Manajemen 28, 143-60.
Langley, A. (1989). Dalam mencari rasionalitas: tujuan di balik penggunaan analisis formal
dalam organisasi. Ilmu Administrasi Quarterly 34, 598-631.
Lavery, K. dan Hume, C. (1991). Memadukan perencanaan dan pragmatisme: membuat
strategis
perencanaan efektif pada 1990-an. Uang Publik dan Manajemen 11 (4), 35-41.
Lan, Z. dan Rainey, H. (1992). Tujuan, aturan, dan efektivitas di publik, pribadi, dan hibrida
organisasi: lebih banyak bukti tentang pernyataan yang sering tentang perbedaan. Jurnal Publik
Riset Administrasi dan Teori 2, 5-28.
Leach, S. (1982). Dalam pembelaan model rasional, dalam S. Leach dan J. Stewart (eds.),
Pendekatan dalam Kebijakan Publik. London: Allen & Unwin.
Lenz, R. dan Lyles, M. (1985). Paralisis dengan analisis: adalah sistem perencanaan Anda
menjadi terlalu
rasional? Perencanaan Jangka Panjang 18 (4), 64-72.
Lindblom, C. (1959). Ilmu mengacaukan. Administrasi Publik Ulasan 19, 79-88.
(1979). Masih kacau, belum lewat. Administrasi Publik Ulasan 39, 517-26.
Locke, E. dan Latham, G. (2002). Membangun teori pengaturan tujuan yang praktis dan
berguna
motivasi tugas. Psikolog Amerika 57, 705-17.
Miles, R. dan Snow, C. (1978). Strategi, Struktur, dan Proses Organisasi. New York:
McGraw HiU.
Mintzberg, H. (1994). Kebangkitan dan Kejatuhan Perencanaan Strategis. London: Prentice-
Hall.
Poister, T. dan Streib, G. (2005). Elemen perencanaan strategis dan manajemen di Indonesia
pemerintah kota: status setelah dua dekade. Tinjauan Administrasi Publik 65,
45-56.
Pollitt, C. dan Bouckaert, G. (2004). Reformasi Manajemen Publik: Analisis Komparatif.
Quinn, J. (1980). Strategi untuk Perubahan: Inkrementalisme Logis. Homewood, IL: Richard
D. Irwin.
Rhodes, R. (1979). Pengurutan perubahan kota: perencanaan perusahaan di pemerintah
Indonesia
Kota-kota Inggris, di J. Lagroye dan V. Wright (eds.), Pemerintah Lokal di Inggris dan
Perancis. London: George Allen & Unwin.
Sharkansky, I. (1970). Administrasi publik. Chicago, IL: Markham.
77
Simon, H. (1961). Perilaku Administratif. New York: Macmillan.
Smith, P. (1993). Indikator kinerja yang terkait dengan hasil dan kontrol organisasi di
sektor publik. British Journal of Management 4, 135—51.
Stokes-Berry, R dan Wechsler, B. (1995). Pengalaman lembaga negara dengan perencanaan
strategis:
temuan dari survei nasional. Administrasi Publik Ulasan 55, 159-68.
Van Gunsteren, H. (1976). The Quest for Control. London: Wiley.
Verheijen, T. dan Dobrolyubova, Y. (2007). Manajemen kinerja di Negara Baltik
dan Rusia: Keberhasilan melawan rintangan? Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi 73,
205-15.
Walker, R. dan Boyne, G. (2006). Reformasi manajemen publik dan kinerja organisasi:
penilaian empiris dari peningkatan pelayanan publik pemerintah Buruh Inggris
strategi. Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan 25, 371-93.
Weiss, A. dan Woodhouse, E. (1992). Meningkatkan inkrementalisme: respons yang
konstruktif
untuk para kritikus. Ilmu Kebijakan 25, 255-75.
Weiss, J. dan Piderit, S. (1999). Nilai pernyataan misi di lembaga publik. Jurnal
Penelitian Administrasi Publik dan Teori 9, 193-226.
Wildavsky, A. (1973). Jika perencanaan adalah segalanya, mungkin itu bukan apa-apa. Ilmu
Kebijakan 4,
127-53.
BAB 5. Kepemimpinan
Nicolai Petrovsky
pengantar
Di antara semua kemungkinan tuas (Wright 2003) untuk menarik pencarian publik
peningkatan layanan, kepemimpinan adalah salah satu yang paling dibahas. Ada yang besar
literatur tentang topik di sektor swasta (untuk tinjauan komprehensif, lihat
Bass [1990a]). Namun tanpa modifikasi, pelajaran dari itu tidak bisa dibawa
ke dalam organisasi publik dari demokrasi maju manapun. Alasannya adalah itu
ada kepemimpinan seperti tango: butuh dua. Terpilih dan diangkat
Pejabat baik memimpin dalam penyediaan layanan publik, masing-masing dengan cara
tertentu.
Hampir tidak ada daerah di mana hanya politisi atau hanya manajer dan
birokrat memimpin. Akibatnya, mempelajari kepemimpinan di sektor publik adalah
bahkan lebih sulit daripada di sektor swasta. Pendapat mayoritas dalam
literatur besar tentang kepemimpinan di sektor swasta adalah bahwa kepemimpinan itu penting
untuk hasil. Beberapa penelitian empiris yang sistematis menguatkan pernyataan ini
(untuk tinjauan luas, lihat House and Aditya [1997]). Namun, sejak kepemimpinan
hampir selalu diproduksi bersama di organisasi publik, baik dan bagaimana
hal-hal untuk peningkatan layanan publik adalah pertanyaan terbuka. Bab ini
memberikan tinjauan sistematis dari bukti terbaik yang tersedia untuk menjawabnya.
Seorang priori ^ akan mengharapkan kepemimpinan untuk membuat perbedaan bagi layanan
publik
sama seperti di sektor swasta karena perbaikan sistematis dan berkelanjutan di Indonesia
kinerja pelayanan publik sangat tidak mungkin terjadi tanpa impuls.
Mereka yang secara formal memegang tanggung jawab keseluruhan untuk kinerja organisasi
memang bisa menggunakan impuls seperti itu. Namun dualitas kepemimpinan di publik
sektor — pejabat terpilih dan ditunjuk yang memimpin — membuat gambar lebih banyak
rumit. Untuk mempelajari kapan dan bagaimana kepemimpinan dapat meningkatkan layanan
publik,
seseorang perlu memahami sejumlah hal. Pertama, bagaimana kepemimpinan bermain
di sektor publik? Kedua, bagaimana kepemimpinan secara teoritis terkait dengan
peningkatan layanan publik? Ketiga, apakah hubungan yang dihipotesiskan ini bertahan
ketika dihadapkan dengan pengamatan empiris? Dan akhirnya, apa saja
kontijensi yang membuat tipe kepemimpinan tertentu kurang efektif untuk
meningkatkan layanan publik? Bab ini menangani keempat pertanyaan ini
perintah untuk menyelidiki pengaruh kepemimpinan untuk peningkatan pelayanan publik. Itu
Langkah pertama adalah menemukan definisi kepemimpinan yang berguna untuk tujuan ini.
5
79
Mendefinisikan kepemimpinan
Penting untuk menjadi jelas tentang definisi kepemimpinan karena
keluasan studi kepemimpinan. Seluruh bab ini bisa dengan mudah diisi
definisi kepemimpinan yang berbeda, dan masih belum semuanya tercakup.
Untuk memungkinkan ruang untuk diskusi argumen teoritis tentang peran
kepemimpinan untuk peningkatan pelayanan publik dan untuk tinjauan empiris
penelitian tentang topik, definisi kepemimpinan yang sangat primitif, kering dan kering
oleh Stogdill (1950, hal 4; dikutip dalam Stogdill 1974, hal. 10) diadopsi di sini:
'Kepemimpinan
dapat dianggap sebagai proses (tindakan) mempengaruhi kegiatan
kelompok yang terorganisir dalam upayanya menuju penetapan tujuan dan pencapaian tujuan.
'
Dasar pemikiran untuk mengadopsi definisi StogdnTs adalah bahwa ini sangat berguna
untuk meninjau kemungkinan efek kepemimpinan terhadap kinerja pelayanan publik dan
perbaikan, seperti yang akan ditunjukkan dalam diskusi berikut.
Peningkatan layanan publik jelas merupakan contoh pencapaian tujuan. Di
Selain itu, fokus buku ini adalah pada pengaruh atau pengaruh yang berbeda
mencapai tujuan ini. Akibatnya, definisi Stogdill (1950) sangat berguna di sini.
Definisi ini juga mengandung penetapan tujuan. Memang, dalam beberapa kasus pilih, publik
organisasi terlibat dalam penetapan tujuan. Meskipun mereka sering memiliki strategi yang
luas (dan
kadang-kadang bahkan spesifik operasional) tujuan dikenakan pada mereka oleh undang-
undang
atau perintah dari pejabat terpilih di tingkat pemerintahan yang lebih tinggi, mungkin
namun juga ada ruang untuk penetapan tujuan. Misalnya, Kabupaten
Kepala Polisi Metropolitan Columbia Burtell Jefferson mampu mendefinisikan kembali
tujuan tidak tertulis organisasi dan dengan demikian membuka peluang bagi Afrika
Amerika (Williams dan Kellough 2006). Sebagai contoh lain, sementara undang-undang
jelas mendefinisikan tujuan keseluruhan dari Layanan Pendapatan Internal Amerika,
Komisaris Charles Rossotti tetap mampu mengubah misi
organisasi menuju fokus yang lebih besar pada layanan pelanggan (Rainey dan
Thompson 2006). Namun, sementara kepemimpinan juga melibatkan pengaturan yang
menyeluruh
tujuan untuk organisasi, yaitu misinya (Selznick 1957, p. 26), di depan umum
organisasi ini jarang terjadi. Penentuan tujuan jelas bukan aspek rutin
kepemimpinan publik (Dipelajari, Ulrich, dan Booz 1951; Selznick 1957).
Kekurangan utama definisi Stogdill (1950) adalah bahwa ia membawa
bahaya peregangan konsep (Sartori 1970) karena juga mencakup apa yang biasanya
dianggap kegiatan manajemen, seperti Perencanaan, Pengorganisasian, dan Koordinasi
dari POSDCORB Luther Gullick. Definisi Rost (1991) tentang kepemimpinan
secara estetis lebih menyenangkan dari itu oleh Stogdill (1950): 'Kepemimpinan
adalah hubungan pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang berniat nyata
perubahan yang mencerminkan tujuan bersama mereka '(Rost 1991, hlm. 102). Ini terfokus
definisi dan jelas tidak tumpang tindih dengan manajemen, tidak seperti itu oleh
Stogdill (1950). Namun masalah dengan definisi Rost (1991) untuk tujuan tersebut
bab ini adalah bahwa ini terlalu tepat; dengan kata lain, itu terlalu sempit. Seperti yang bisa
KEPEMIMPINAN
80
dilihat dalam tinjauan penelitian empiris di bawah ini, tidak ada studi yang menguji efeknya
kepemimpinan dalam peningkatan pelayanan publik akan memenuhi definisi ini.
Di sisi lain, definisi Stogdill (1950) dapat digunakan di sini dan sekarang, dan itu
sangat berguna karena semua organisasi ditugasi untuk memberikan layanan publik,
apakah mereka pemerintah daerah, distrik sekolah, layanan ambulans, atau polisi
pihak berwenang, sedang melakukan upaya menuju pencapaian tujuan. Diantara
hal-hal lain ini perlu mencakup pertahanan integritas institusional mereka
dan pemesanan konflik internal (Selznick 1957, hlm. 63). Yang terakhir ini sangat
penting dalam organisasi publik, yang memiliki sasaran yang ditandai oleh
Ketidakjelasan, keragaman, dan konflik timbal balik '(Rainey dan Steinbauer 1999,
p. 20). Mendefinisikan kepemimpinan dalam hal tindakan mempengaruhi yang terorganisir
kelompok menuju penetapan tujuan dan pencapaian lebih luas daripada menyamakan
kepemimpinan
dengan upaya perubahan, seperti yang dilakukan Rost (1991) (juga lihat Kellerman dan
Webster [2001, hal. 487]). Tentu saja perubahan sering diperlukan, dan itu memang benar
menjadi fokus penelitian tentang kepemimpinan transformasional (Burns 1978).
Namun demikian, dalam bab ini tidak berguna untuk menyamakan kepemimpinan dengan
upaya
saat berubah. Alasannya cukup jelas: Terkadang banyak pengaruhnya
diperlukan untuk mempertahankan hal-hal dalam keadaan yang diinginkan. Memang, perlahan
membaik
layanan mungkin merupakan kondisi organisasi saat ini, dan segala upaya di
perubahan akan menghentikan atau membalikkan perbaikan. Namun, kepemimpinan yang
terampil mungkin
diminta untuk mempertahankannya di jalur. Selain itu, prinsip demokrasi
terkadang membutuhkan kepemimpinan agar mereka tetap hidup dan bertahan hidup
kesulitan (Denhardt dan Campbell 2006; Terry 1995). Akan aneh bukan
untuk mempertimbangkan para demokrat pemberani yang tersisa di akhir pemimpin Jerman
Weimar.
Khususnya karena tidak menyamakan kepemimpinan dengan perubahan, Stogdill's
Definisi (1950) adalah yang paling berguna untuk menilai pengaruh kepemimpinan pada
peningkatan layanan publik.
Singkatnya, penekanan definisi Stogdill (1950) adalah pada upaya
seseorang (pemimpin atau pemimpin) dalam mempengaruhi anggota lain
organisasi. Ini memetakan dengan baik ke sebagian besar konsumen layanan publik
juga kebanyakan anggota organisasi publik ada dalam pikiran ketika mereka memikirkannya
kepemimpinan: Tindakan dan upaya dari sekumpulan orang yang dapat diidentifikasi secara
formal di
atas sebuah organisasi. Dalam layanan publik, ini biasanya termasuk yang terpilih
pejabat dan ditunjuk sebagai manajer puncak. Setelah mengklarifikasi arti kepemimpinan,
bagian berikutnya memberikan garis besar kepemimpinan di sektor publik.
Kepemimpinan di sektor publik
Kepemimpinan dalam organisasi publik berbeda karena tiga alasan: (a) nya
sifat ganda, (b) banyaknya tujuan yang dihadapinya, dan (c) kendala yang lebih besar
beroperasi di bawah. Apresiasi dari ketiga alasan ini membantu satu untuk
81
memahami batas penerapan wawasan tentang kepemimpinan dalam pribadi
sektor untuk pertanyaan tentang peran kepemimpinan untuk peningkatan pelayanan publik.
Paragraf berikutnya membahas tiga alasan ini.
Isu pertama yang membedakan kepemimpinan di sektor publik adalah keduanya
alam. Pejabat yang dipilih dan ditunjuk keduanya memimpin. Hanya di beberapa daerah
kepemimpinan bidang eksklusif dari satu jenis pejabat. Di pemerintahan lokal,
contoh kepemimpinan eksklusif oleh pejabat terpilih adalah langkah menuju pemilihan
setiap empat tahun dibandingkan dengan memiliki satu dari tiga dari setiap empat tahun,
sedangkan contoh kepemimpinan eksklusif oleh pejabat yang ditunjuk adalah perubahan
fokus staf garis depan, misalnya di mana pembersih jalan didorong
untuk tidak hanya sampah kosong seperti yang tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka
tetapi juga untuk memastikan itu
area di samping tempat sampah juga bersih. Namun dalam sebagian besar situasi,
pejabat terpilih dan ditunjuk memimpin bersama. Lebih sering daripada tidak, sambungan
semacam itu
kepemimpinan bersifat kooperatif. Misalnya, di sebagian besar pemerintah lokal Inggris,
pejabat terpilih tertinggi adalah pemimpin partai mayoritas dan tertinggi
pejabat yang ditunjuk adalah kepala eksekutif. Dalam sebagian besar kasus, mereka bekerja di
sebuah mode kooperatif, memungkinkan untuk antisipasi dan resolusi yang lebih baik
krisis dan kebijakan yang lebih baik (Isaac-Henry 2000, hlm. 135). Padahal kepemimpinan
yang dilakukan oleh pejabat terpilih dan ditunjuk juga dapat menimbulkan konflik, seperti yang
dicontohkan
dalam serial televisi Inggris cYes Minister 'dan £ Ya Perdana Menteri',
di mana pegawai negeri senior Sir Humphrey sering tetapi tidak selalu dikalahkan
menteri Jim Hacker. Bagaimanapun, interaksi antara terpilih dan
Pejabat yang ditunjuk merupakan karakteristik utama kepemimpinan di sektor publik
organisasi. Manajer yang direkrut dari sektor swasta cenderung mencari
interaksi politik yang dibutuhkan oleh peran baru mereka untuk menjadi beban (Mellon 1993).
Ini menunjukkan bahwa persiapan yang cermat adalah kunci bagi pendatang lateral menjadi
manajerial
posisi di sektor publik.
Isu kedua yang membedakan kepemimpinan di sektor publik adalah
keragaman tujuan di sebagian besar organisasi publik, yang cenderung tidak hanya
tidak jelas (Chun dan Rainey 2005; Rainey 1993) tetapi juga bertentangan. Sebuah contoh
disediakan oleh pernyataan misi Bea Cukai dan Perlindungan Perbatasan AS,
yang termasuk kalimat 'Kami dengan teguh menegakkan hukum United
Menyatakan sementara memupuk keamanan ekonomi Bangsa kita melalui hukum
internasional
perdagangan dan perjalanan '(Customs and Border Protection 2009). Bahkan
meskipun peningkatan database memungkinkan untuk skrining yang lebih baik tanpa
banyak kerumitan tambahan, masih ada trade-off yang tak terelakkan antara tingkat
dari pabean dan penegakan hukum imigrasi dan sejauh mana
'Keamanan ekonomi bangsa' dipupuk melalui perdagangan dan perjalanan yang sah,
karena penegakan yang lebih besar pasti memerlukan lebih banyak ketidaknyamanan
bahkan untuk pedagang dan pelancong yang sepenuhnya patuh, beberapa di antaranya mungkin
tidak lagi
temukan transaksi di seluruh perbatasan AS bermanfaat. Contoh lain adalah
ketegangan dalam kegiatan Internal Revenue Service (IRS) AS antara fokus
tentang penegakan dan fokus pada peningkatan layanan pelanggan bagi pembayar pajak.
KEPEMIMPINAN
82
Penekanan relatif pada dua tujuan ini telah bergeser ke depan dan belakang
waktu (Dicker 2006, hlm. 24). Secara keseluruhan, sementara konflik sasaran sangat terlihat di
lembaga yang menggabungkan fungsi penegakan dan layanan, seperti Bea Cukai
dan Perlindungan Perbatasan dan IRS, itu adalah fenomena yang dibagikan oleh banyak orang
organisasi publik (Rainey dkk. 1976, pp. 239-40), dan karena itu merupakan tantangan
banyak pemimpin di sektor publik harus bersaing, sering kali tanpa
kemungkinan untuk menyelesaikan konflik tujuan.
Isu ketiga dan terakhir yang membedakan kepemimpinan di sektor publik adalah
kepemimpinan yang cenderung lebih dibatasi dalam organisasi publik karena
persyaratan akuntabilitas demokratis dan aturan hukum dan jatuh tempo
proses (Denhardt 1984; Hooijberg dan Choi 2001, p. 406; Savoie 2006).
Sedangkan dalam 'administrasi pribadi hukum umumnya memberitahu administrator
apa yang tidak bisa dia lakukan; dalam administrasi publik hukum memberi tahu dia apa yang
bisa dia lakukan '
(Berkley [1981, hal. 10]; penekanan dalam aslinya, dikutip dalam Hooijberg dan Choi
[2001, hal. 410]). Pengalaman Sir Gerry Robinson di Rotherham
Rumah Sakit Umum Distrik di Inggris adalah contoh yang baik. Ketua dari
Televisi Granada pribadi direkrut oleh rumah sakit untuk mengurangi daftar tunggu
untuk operasi. Serial televisi Open University menunjukkan pengalamannya
(Universitas Terbuka 2006). Sementara Robinson segera menjadi frustrasi dengan
sejumlah besar aturan dan kendala dalam organisasi, itu juga muncul itu
banyak dari batasan ini diperlukan untuk memastikan keselamatan dan kepatuhan pasien
dengan kebijakan pemerintah. Secara keseluruhan, cenderung ada kendala yang lebih besar
kepemimpinan di depan umum dibandingkan dengan organisasi swasta, tetapi kendala ini
diperlukan untuk menjaga akuntabilitas demokratis dan kepercayaan warga negara. Lateral
masuk ke posisi manajerial di sektor publik mungkin memerlukan waktu untuk
sesuaikan dengan batasan ini. Meskipun demikian banyak dari mereka juga akan menemukan
bahwa mereka
masih lebih suka untuk menjaga kendala ini di tempat jika mereka menemukan diri mereka di
menerima akhir kepemimpinan yang tidak terkendali oleh organisasi publik.
Tiga fitur utama yang membedakan kepemimpinan di sektor publik—
dualitas, multiplisitas tujuan, dan kendala yang lebih besar — semuanya menunjukkan
kepemimpinan itu
di sektor publik merupakan tantangan yang lebih besar daripada di sektor swasta. Itu
bagian berikutnya memberikan ikhtisar argumen teoritis utama tentang kapan dan
bagaimana kepemimpinan berkontribusi terhadap kinerja dan peningkatan pelayanan publik.
Teori tentang pengaruh kepemimpinan
pada peningkatan pelayanan publik
Ada tiga untaian utama teori tentang pengaruh kepemimpinan terhadap publik
peningkatan layanan. Yang pertama berkaitan dengan perbedaan orang-orang
secara formal di posisi teratas organisasi publik dan bagaimana ini mengarah ke
83
perbedaan dalam aktivitas pengaruh mereka. Yang kedua berkaitan dengan yang luas
perbedaan antara dua jenis aktivitas pengaruh — transaksional versus
kepemimpinan transformasional. Yang ketiga berkaitan dengan interaksi
antara pemimpin politik dan manajerial. Sedangkan dua untai teori pertama
juga menonjol dalam penelitian di sektor swasta, yang ketiga khusus untuk
organisasi publik dan penting karena dengan memahami itu seseorang dapat mengukur
seberapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan layanan publik
dalam kasus tertentu.
Pertama, argumen teoretis yang paling mendasar tentang pengaruh
kepemimpinan dalam kinerja dan peningkatan pelayanan publik menunjukkan hal itu
pemimpin berbeda dalam kapasitas mereka untuk menghasilkan peningkatan kinerja
dan sesuai untuk konteks organisasi tertentu. Boyne dan Dahya (2002)
menyajikan kerangka teoritis di mana suksesi kepala eksekutif, yang
pemimpin administrasi atas suatu organisasi, mempengaruhi kinerjanya. Lebih
tepatnya, motif, sarana, dan peluang pimpinan eksekutif mempengaruhi publik
kinerja dan peningkatan layanan. Motif cenderung berbeda di antara tiga
kelas kepala eksekutif: (a) pragmatis, (b) altruis, dan (c) egois. Mereka
juga berbeda antara mereka yang sudah bekerja di organisasi yang sama
dan mereka yang tidak (Boyne dan Dahya [2002]; juga melihat Pfeffer dan
Salancik [1977]). Berarti penting karena kepala eksekutif perlu
memiliki sumber daya yang mereka miliki untuk mempengaruhi kinerja layanan publik.
Boyne dan Dahya (2002) menunjukkan bahwa para chief executive akan lebih banyak
cenderung mempengaruhi kinerja layanan publik jika mereka juga memegang yang lain
pos pada saat yang sama yang membawa banyak pengaruh formal (hal. 188). Peluang
sangat penting untuk kepala eksekutif; Artinya, mereka tidak harus sepenuhnya
terkendala. Ini telah menjadi tema yang berulang dalam administrasi publik bahwa sebuah
tidak adanya perubahan kepemimpinan dikaitkan dengan kinerja organisasi yang lebih tinggi,
sebagai karya teoritis oleh Rainey dan Steinbauer (1999, p. 19) dan
sejumlah studi kasus ilustratif (Behn 1991; Dilulio 1994; Doig dan
Hargrove 1987; Rainey 1990; Rainey dan Rainey 1986; Riccucci 1995) menyarankan.
Namun tetap menjadi pertanyaan terbuka apakah ini berlaku secara umum. Boyne dan
Argumen teoritis Dahya (2002) menunjukkan bahwa itu tergantung, dan suksesi
yang menghasilkan pemimpin organisasi baru dengan lebih tepat
motif dan sarana akan meningkatkan pelayanan publik, mengingat ada peluang.
Juga, beberapa pekerjaan di sektor swasta menunjukkan bahwa perubahan kepemimpinan
memang terjadi
meningkatkan kinerja organisasi jika baseline rendah atau ketika sama
para pemimpin telah berada di tempat yang terlalu lama (misalnya, lihat Lubatkin et al. [1989];
Miller [1991]; untuk tinjauan sistematis literatur ini melihat Karaevli [2007]).
Ada bukti awal bahwa temuan sebelumnya juga dilakukan pada awalnya
pemerintah daerah berkinerja rendah di Inggris, di mana kepala eksekutif
suksesi dan peningkatan tingkat perputaran tim manajemen puncak adalah
terkait dengan tingkat peningkatan kinerja yang lebih besar daripada di lokal
pemerintah yang mempertahankan kepala eksekutif mereka yang ada atau tidak meningkat
KEPEMIMPINAN
84 •• =: '.: v- -. , '- -.- -
tingkat turnover tim manajemen puncak mereka (Boyne et al. 2008a, 2008 b). Itu
debat tentang karakteristik pemimpin mana yang membantu meningkatkan organisasi
sesuai dengan lingkungan dan dengan demikian meningkatkan kinerja pelayanan publik
sedang berlangsung.
Kedua, ada perbedaan mendasar antara dua tipe kepemimpinan
perilaku: kepemimpinan transaksional dan transformasional (Burns 1978).
Kepemimpinan transaksional ditandai dengan pertukaran: Mereka dalam posisi formal
kepemimpinan menetapkan harapan dari perilaku atau hasil apa yang diharapkan
yang dipimpin, dan merancang insentif untuk mencapai ini. Insentif ini keduanya
positif, dalam hal kompensasi dan penghargaan — maka transaksional
elemen — dan negatif, dalam hal disiplin atau pemecatan. Sebagai Burns (1978)
dan Bass (1985) telah menyarankan, sementara kepemimpinan transaksional bekerja dengan
baik untuk
mempertahankan standar kinerja yang diberikan, itu biasanya tidak memungkinkan
organisasi untuk membuat lompatan kinerja yang hebat. Intinya, transaksional
Kepemimpinan mengasumsikan anggota organisasi ditetapkan dalam preferensi mereka
dan kemampuan, dan kemudian mengoptimalkan dalam batasan ini. Namun untuk mengambil
pelayanan publik di luar biasa-biasa saja — misalnya, pertimbangkan sekolah menengah
yang memberikan beberapa keterampilan dalam murid-muridnya tetapi membuat mereka tidak
siap untuk membuatnya
sebagian besar dari diri mereka sendiri — cenderung membutuhkan lebih dari sekadar insentif.
Itu membutuhkan
anggota organisasi untuk tumbuh dan mengubah preferensi mereka, menjadi
menginternalisasi pencarian untuk keunggulan. Pencapaian ini adalah esensi transformasi
kepemimpinan, yang 'terjadi ketika para pemimpin memperluas dan meningkatkan
kepentingan karyawan mereka, ketika mereka menghasilkan kesadaran dan penerimaan
dari tujuan dan misi kelompok, dan ketika mereka menggerakkan karyawan mereka
untuk melihat melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan grup5 (Bass 1990fr,
p. 21).
Namun demikian, untuk lebih baik atau lebih buruk, kepemimpinan transaksional adalah norma
dalam
organisasi publik (Maddock 2008), karena — seperti yang dibahas di atas — kepemimpinan
di sektor publik umumnya ditandai dengan kurang kebijaksanaan daripada di
sektor swasta karena persyaratan akuntabilitas demokratis dan
fokus pada proses hukum. Memang, upaya-upaya yang tidak dicentang pada transformasi
khususnya
oleh para pemimpin manajerial akan menjadi penyebab keprihatinan besar karena tidak ada
Alasan warga akan berbagi visi para pemimpin ini (Van Wart 2003). Namun,
kadang-kadang ada peluang untuk perubahan transformasional dalam
penyediaan layanan publik. Kumpulan argumen teoretis berikutnya membantu
mengidentifikasi situasi di mana ini terjadi - yaitu di mana terpilih dan
pemimpin yang ditunjuk memiliki visi yang sama dan telah mengembangkan kerja yang baik
persetujuan.
Untai terakhir teori tentang pengaruh kepemimpinan pada pelayanan publik
kinerja dan peningkatan berkaitan dengan interaksi antara
pemimpin politik dan manajerial. Perbaikan dalam kinerja pelayanan publik
cenderung diproduksi bersama oleh kedua set pemimpin. Untuk semua bidang layanan
ketentuan, mereka cenderung menegosiasikan ruang yang tersisa untuk satu atau yang lain
sebagai
85
serta ruang di mana mereka bekerja bersama (Baddeley 2008). Ada publik
penawaran layanan — kesepakatan yang sering implisit antara politik dan manajerial
pemimpin di mana tanggung jawab dan hak masing-masing kebohongan (Hood
2002, hal. 318). Perjanjian ini tidak statis tetapi bergeser dari waktu ke waktu (hal. 319-24).
Dengan adanya kesepakatan yang tidak terbantahkan antara kedua set pemimpin di tempat,
kepemimpinan transformasional dimungkinkan dalam situasi di mana para pemimpin politik
memiliki insentif dan dukungan dari para pemimpin manajerial yang dapat mengikutinya
perubahan mendasar terhadap cara layanan disediakan.
Dua bagian berikutnya meninjau bukti terbaik yang tersedia untuk menjawab
pertanyaan tentang seberapa besar pengaruh kepemimpinan leverage terhadap peningkatan
pelayanan publik.
Semua studi dirangkum dalam Tabel 5.1. Pertama, buktinya
diperiksa secara tematik. Bagian selanjutnya membahas efek kontinjensi.
Bukti tentang kepemimpinan dan pelayanan publik
perbaikan
Bagaimana argumen teoretis tentang efek kepemimpinan terhadap publik
kinerja layanan dan peningkatan tarif terhadap bukti empiris? Ini
Bagian memberikan tinjauan tematis dari penelitian empiris yang ada pada topik ini.
Sepuluh studi sistematis mengandung bukti di mana kepemimpinan diuji sebagai
variabel yang menjelaskan kinerja atau peningkatan pelayanan publik. Studi-studi ini
dirangkum dalam Tabel 5.1.
Studi menguji hubungan langsung antara kepemimpinan dan pelayanan publik
kinerja mencakup empat dimensi utama dari pengaruh kepemimpinan
kinerja dan peningkatan pelayanan publik: (a) keseluruhan kekuatan dan
visibilitas kepemimpinan, (b) orang-orang dalam posisi kepemimpinan formal dan
karakteristik orang-orang ini, (c) aspek-aspek spesifik dari perilaku kepemimpinan,
dan (d) interaksi para pemimpin politik dan manajerial. Semua ini memainkan
peran untuk kinerja dan peningkatan pelayanan publik, namun ada banyak
nuansa.
Pertama, ada banyak variasi antara organisasi publik secara keseluruhan
kekuatan dan visibilitas kepemimpinan. Andrews dkk. (2006) dan Forsberg
et al. (2004) menunjukkan bahwa ini berhubungan positif dengan kinerja publik
organisasi; pemerintah lokal di kasus sebelumnya dan rumah sakit di negara kedua.
Meskipun sulit untuk menggeneralisasi dari dua studi yang sangat beragam, kehadiran
hubungan positif antara kekuatan keseluruhan dan visibilitas kepemimpinan
dan kinerja layanan publik lintas negara dan jenis organisasi publik
menunjukkan bahwa itu mungkin menunjukkan hubungan umum.
Kedua, sejumlah studi menguji apakah dan bagaimana orang-orang dalam formal
posisi kepemimpinan dan karakteristik mereka mempengaruhi kinerja pelayanan publik
dan peningkatan. Seperti yang disarankan oleh argumen teoritis tentang pentingnya
karakteristik pemimpin, pemimpin yang memiliki tingkat yang lebih tinggi yang melekat
atau kemampuan atau kualitas yang diperoleh tahu lebih banyak tentang bagaimana
mempengaruhi organisasi
bahwa mereka dipilih atau ditunjuk untuk memimpin, yang pada gilirannya menghasilkan a
kinerja yang lebih tinggi untuk organisasi-organisasi ini dibandingkan dengan organisasi yang
dipimpin oleh
orang yang kurang mampu. Melihat pertanyaan paling mendasar, apakah pemimpin baru
membuat perbedaan, Hill (2005) menemukan bahwa distrik sekolah Texas awalnya mengalami
penurunan kinerja setelah mempekerjakan seorang inspektur baru, namun lima
tahun setelah kinerja perubahan meningkat melebihi apa yang akan terjadi
diharapkan dengan tidak adanya perubahan kepemimpinan seperti itu.
Untuk membongkar temuan ini, akan sangat membantu untuk melihat penelitian yang
memeriksa
efek dari karakteristik spesifik dari orang-orang di posisi formal kepemimpinan
kinerja dan peningkatan pelayanan publik. Avellaneda (2008), Meier dan
O'Toole (2002), dan Vigoda (2000) mengonseptualisasikan kualitas pemimpin di
cara yang berbeda, namun semua menemukan hubungan positif antara kehadiran
pemimpin berkualitas tinggi di pucuk pimpinan organisasi publik dan kinerja
dari layanan inti yang diberikannya. Avellaneda (2008) menetapkan para pemimpin
kualitas sebagai latar belakang pendidikan, Meier dan O'Toole (2002) menetapkannya sebagai
premi gaji yang diberikan kepada manajer puncak di atas dan apa yang akan terjadi
diharapkan diberikan latar belakang dan karakteristik pekerjaan mereka, dan
Vigoda (2000) menetapkannya sebagai tingkat standar dan visi profesional
yang dimiliki para pemimpin. Terlepas dari pengaturan yang sangat berbeda — Avellaneda
(2008)
di Kolombia, Meier dan O'Toole (2002) di Texas, dan Vigoda (2000) di
Israel — ada hubungan positif yang jelas antara kualitas para pemimpin
dan kinerja layanan publik yang mereka kendalikan.
Sedangkan Avellaneda (2008) menemukan hubungan positif ini untuk yang formal
tingkat pendidikan yang dicapai oleh walikota Kolombia dan Meier dan O'Toole
(2002) menemukannya untuk premi pasar tenaga kerja yang dibayarkan ke distrik sekolah
Texas
superintenden, ada kemungkinan bahwa mereka menyentuh dimensi dasar yang sama.
Perbedaannya adalah bahwa di Kolombia masih ada banyak variasi dalam
kapasitas walikota untuk mengerahkan peran kepemimpinan mereka yang dapat diukur oleh
mereka
tingkat pendidikan formal, sedangkan kapasitas pengawas distrik sekolah AS
bukankah itu diproksikan dengan baik oleh kualifikasi pendidikan formal mereka tetapi
bukan muncul dalam premi gaji yang dibayarkan kepada superintenden berkapasitas tinggi.
Mekanisme di balik temuan Avellaneda (2008) adalah bahwa walikota dengan yang lebih
tinggi
Kualifikasi lebih mampu merancang cara-cara untuk meyakinkan orang tua untuk
mempertahankannya
anak-anak di sekolah dan untuk mengetuk dan merealokasikan sumber daya yang diperlukan
untuk
mencapai ini. Di Kolombia, seperti di negara-negara berkembang lainnya, wajib
undang-undang kehadiran di sekolah sering tidak berfungsi dengan baik karena ada banyak
insentif bagi orang tua dan anak-anak untuk menghindari sekolah. Kepemimpinan mayoral bisa
kurangi angka putus sekolah dengan meyakinkan orang tua tentang manfaat lebih besar dari
menjaga
89
anak-anak mereka di sekolah. Ini kadang-kadang bisa termasuk bujukan materi
diberikan kepada orang tua.
Penelitian Vigoda (2000) menerangi hubungan antara kualitas
orang dalam posisi formal kepemimpinan dan kinerja pelayanan publik dari
sudut yang berbeda — dengan melihat persepsi warga terhadap standar profesional
para pemimpin terpilih dan manajer puncak dari pemerintah lokal di kota besar.
Meski demikian hal ini berpotensi sangat berbeda dengan kualitas pemimpin
ditangkap oleh tindakan Avellaneda (2008) dan Meier and O'Toole (2002);
Vigoda (2000) juga menemukan pengaruh positif dari kualitas pemimpin. Lebih spesifik,
warga negara yang lebih tinggi memandang standar profesional pemimpin adalah,
lebih tinggi mereka melihat respon umum pemerintah daerah dan
lebih tinggi adalah kepuasan mereka dengan operasi.
Secara keseluruhan, sementara studi ini belum direplikasi dalam konteks lain,
Kehadiran hubungan positif antara kapasitas orang dalam posisi
kepemimpinan dan kinerja pelayanan publik dan peningkatan di sejumlah
pengaturan dan jenis organisasi — pemerintah lokal di Avellaneda
(2008) dan Vigoda (2000), distrik sekolah di Meier dan O'Toole (2002), dan
Hill (2005) —again menyarankan bahwa itu mungkin menunjukkan hubungan umum.
Ketiga, dua studi menguji apakah aspek-aspek tertentu dari perilaku kepemimpinan
mempengaruhi kinerja dan peningkatan pelayanan publik. Memeriksa Kanada
organisasi pemerintah, Javidan dan Waldman (2003) menguji kemampuan
manajer puncak untuk mendorong inisiatif oleh karyawan, elemen penting dari apa pun
upaya untuk meningkatkan kinerja pelayanan publik. Mereka menemukan kesediaan untuk
terlibat dalam pengambilan risiko untuk tidak terkait dengan kinerja unit kerja. Gottschalk
(2007) mengacu pada konsep Mintzberg (1994) tentang kepemimpinan keputusan dan
kepemimpinan komunikasi. Yang pertama menunjukkan keputusan kepemimpinan
bagaimana mengalokasikan sumber daya. Yang terakhir menunjukkan aktivitas para pemimpin
dalam berkomunikasi
informasi dan klarifikasi masalah. Menguji aspek-aspek kepemimpinan ini
terhadap data pada polisi Norwegia, Gottschalk (2007) menemukan keputusan
kepemimpinan untuk dikaitkan secara positif dengan kinerja penyelidikan polisi.
Di sisi lain, tidak ada hubungan antara kepemimpinan komunikasi
dan kinerja penyelidikan polisi.
Akhirnya, interaksi pemimpin politik dan manajerial menjadi ciri
kepemimpinan di sektor publik. Peningkatan layanan publik dihasilkan bersama oleh
kedua tipe pemimpin, yang terlihat dalam sejumlah penelitian. Meneliti
berubah dari waktu ke waktu di lima belas pemerintah lokal di Inggris dengan awalnya gagal
layanan, Turner dan Whiteman (2005) menunjukkan bahwa konsensus di antara
pemimpin politik dan manajer puncak tentang strategi berorientasi kinerja
mendahului perputaran yang lebih cepat dan lebih menyeluruh dalam kinerja layanan daripada
di pemerintah daerah di mana konsensus ini kurang. Itu tetap terbuka
pertanyaan dalam kondisi apa konsensus tersebut muncul. Tampaknya ada
menjadi kecenderungan yang meningkat untuk pemimpin terpilih — setidaknya dalam bahasa
Inggris lokal
pemerintah — untuk mencari manajer top yang berbagi visi mereka (Leach dan
Wilson 2002, hal. 669). Namun jauh dari jelas apakah proses pemilu
selalu mencukupi untuk memotivasi pemimpin terpilih untuk berjuang untuk peningkatan
pelayanan publik,
khususnya melampaui biasa-biasa saja. James dan John (2007) menemukan
bahwa publikasi gelombang pertama Kinerja Komprehensif
Assessment (CPA), kualitas layanan kelas secara keseluruhan untuk setiap otoritas lokal
di Inggris, mengakibatkan kerugian saham suara untuk administrasi incumbent dari
pemerintah daerah dinilai berkinerja rendah, sementara tidak ada imbalan untuk itu
pemain di ujung atas. Mengingat kelemahan yang jelas dari kotak suara untuk
mendorong kinerja layanan publik yang tinggi, tetap ada peran penting untuk
menunjuk manajer puncak dalam memberikan kepemimpinan untuk berjuang menuju publik
peningkatan layanan. Beberapa bukti yang menguatkan disediakan oleh Andrews
dkk. menemukan (2006), juga untuk pemerintah lokal di Inggris, bahwa hubungan itu
antara kepemimpinan manajerial dan kualitas layanan yang disediakan
lebih kuat dari hubungan antara kepemimpinan politik dan kualitas layanan.
Secara keseluruhan, ada sejumlah temuan yang menunjukkan bahwa kepemimpinan adalah
positif
pengaruh pada peningkatan pelayanan publik. Namun, untuk membuat temuan ini
lebih relevan, akan sangat membantu untuk menguji dalam situasi apa hubungan yang positif
antara kepemimpinan dan kinerja pelayanan publik berlaku, dan di bawah
keadaan apa itu sangat penting. Karena buku ini mengulas semua
pengungkit yang berbeda yang dapat dilakukan oleh pengawas organisasi publik
upaya untuk meningkatkan kinerja layanan publik, akan sangat membantu
tahu kapan kepemimpinan memiliki pengaruh terbesar. Lagi pula, mencari top baru
manajer, jika memungkinkan, adalah aktivitas yang mahal dan mengganggu, dan mungkin
layak menarik tuas lain dalam situasi di mana tuas kepemimpinan bisa
diharapkan untuk mencapai relatif sedikit.
KONTINJENSI ENABLING ATAU PEMBATALAN PENGARUH
KEPEMIMPINAN DALAM PENINGKATAN LAYANAN UMUM
Aspek kepemimpinan yang sama mungkin memiliki efek yang sangat berbeda dalam hal yang
berbeda
keadaan. Ini sangat relevan bagi siapa pun yang tertarik untuk meningkatkan publik
kinerja layanan. Faktor utama yang memoderasi kepemimpinan apa yang mungkin
mencapai adalah keadaan eksternal dan kendala organisasi
wajah. Ini biasanya disebut sebagai lingkungan organisasi. SEBUAH
sejumlah sarjana bersikeras bahwa itu sangat menghambat upaya
pemimpin organisasi untuk mencapai perubahan dalam kinerja, khususnya untuk
mencapai perbaikan (Whittington 1988). Penulis yang berlangganan organisasi
sudut pandang ekologi populasi (Hannan dan Freeman 1977;
Kaufman 1991) berpendapat bahwa upaya para pemimpin untuk mengubah organisasi mereka
akan
umumnya memperburuk kinerjanya, karena upaya mereka cenderung mengurangi kesesuaian
antara organisasi dan lingkungannya.
91
Bahkan dalam satu set organisasi publik yang serupa, variasi dalam organisasi
lingkungan memoderasi pengaruh apa pun yang mungkin dimiliki oleh kepemimpinan. Di atas
dasar wawancara kepala sekolah menengah dari daerah yang sangat bervariasi
dalam status sosial-ekonomi, Currie, Boyett, dan Suhomlinova (2005) menyarankan
bahwa 'resep umum apa pun untuk kepemimpinan, transformasional atau sebaliknya, adalah
lebih baik diganti dengan pendekatan yang memfasilitasi kemampuan kepala sekolah
mengesahkan kepemimpinan karena mereka menganggap sesuai dengan konteks sekolah '(hal.
291). Namun
apa kemungkinan yang perlu diketahui untuk menentukan berapa banyak
kepemimpinan leverage dapat memberikan dalam meningkatkan layanan yang diberikan?
Sayangnya
ini masih sebagian besar wilayah yang belum dipetakan.
Studi teladan oleh Fernandez (2005) memberikan cetak biru untuk bagaimana
penelitian masa depan ke dalam kepemimpinan dapat menggabungkan dan menguji
kemungkinan, jadi
bahwa penerapannya pada konteks tertentu didasarkan pada pemahaman yang lebih baik.
Fernandez (2005) menguji apakah karakteristik pemimpin — distrik sekolah
superintendents — dan strategi kepemimpinan mereka terkait dengan pendidikan
kinerja layanan menggunakan data di distrik sekolah Texas. Kontribusi baru
karya Fernandez adalah penggabungan tes formal untuk apakah
setiap pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja layanan bergantung pada tugas
kesulitan. Dia menemukan bahwa pengalaman superintenden berhubungan positif
hanya kinerja di mana kesulitan tugas besar, jika tidak ada hubungan.
Kesediaan superintenden untuk mendelegasikan kepada bawahan adalah positif
hanya terkait dengan kinerja di mana kesulitan tugas sangat besar dan negatif
hanya jika kesulitan tugas sangat kecil, jika tidak maka tidak ada hubungan.
Akhirnya, promosi aktif dari para pengawas aktif berhubungan negatif dengan
kinerja, dan yang lebih negatif sehingga kesulitan tugas yang lebih besar menjadi.
Namun pendekatan Fernandez (2005) memiliki kegunaan yang jauh lebih besar daripada ini
temuan. Penelitian lain dapat mengambil manfaat dari pengujian secara eksplisit untuk
kemungkinan,
baik kesulitan tugas dan faktor lainnya.
Ada banyak kemungkinan kontingensi lain dari pengaruh kepemimpinan
kinerja layanan publik. Sebagian besar dari mereka menyangkut lingkungan organisasi
(lihat diskusi sebelumnya). Mereka cenderung memoderasi
temuan dari tiga set studi pertama yang diulas dalam bab ini, yaitu,
mereka meliputi (a) keseluruhan kekuatan dan visibilitas kepemimpinan, (b) yang
orang-orang dalam posisi kepemimpinan formal dan karakteristik orang-orang ini,
dan (c) aspek-aspek spesifik dari perilaku kepemimpinan. Namun demikian, ada tradeoff
antara seberapa tepat dalam menentukan kemungkinan dan kegunaannya
pelajaran dari penelitian. Terlalu banyak kemungkinan membuat temuan itu terlalu berlebihan
khusus untuk kasus-kasus tertentu yang diteliti dan karena itu tidak lagi memberikan bantuan
wawasan. Memang, ini telah menyebabkan 'kekecewaan dengan kontingensi tertentu
teori 'dalam penelitian tentang kepemimpinan di sektor swasta (Bryman 1996,
p. 280). Namun demikian, mempertimbangkan kemungkinan - lebih dari mayoritas
studi sektor publik tentang kontribusi kepemimpinan terhadap pelayanan publik
*. txt
92
perbaikan saat ini dilakukan - kemungkinan akan membuat penelitian ini lebih tepat dan
akibatnya lebih bermanfaat.
Agenda untuk penelitian masa depan
Masih cukup sedikit yang dapat dipercaya tentang efek kepemimpinan pada pelayanan publik
perbaikan, dan ada ruang bagi para peneliti di masa depan untuk membuat serius
kontribusi. Sebelum mempertimbangkan cara yang paling menjanjikan untuk masa depan
bekerja, akan sangat membantu untuk mempertimbangkan secara singkat keterbatasan
pengetahuan
diulas dalam bab ini. Untuk tujuan ini, ada baiknya mempertimbangkan untuk a
saat apa yang perlu dilakukan seseorang untuk menjawab pertanyaan dengan percaya diri
Apakah kepemimpinan mempengaruhi kinerja pelayanan publik? ' Sejak terkontrol secara acak
uji coba tidak layak, yang terbaik dapat dilakukan adalah menganalisis secara sistematis
catatan sejarah setelah fakta (misalnya setelah gaya kepemimpinan berubah dan indikator
kinerja pelayanan publik dikumpulkan). Mau tidak mau, dua besar
masalah untuk menarik kesimpulan tentang efek kausal dari kepemimpinan muncul. Pertama,
perbedaan selain kepemimpinan di antara organisasi dapat menjelaskan
perbedaan dalam kinerja pelayanan publik di antara mereka. Masalah ini
kadang-kadang disebut bias 'dihilangkan variabel', masalah yang sangat luas yang dapat
dimasukkan
kehadiran perbedaan tak terukur antara organisasi publik
dan kehadiran inersia. Setiap faktor yang dihilangkan dapat sebagian atau sepenuhnya
bertanggung jawab
untuk efek kepemimpinan pada peningkatan layanan publik.
Oleh karena itu, penelitian kuantitatif dan kualitatif lebih baik semakin banyak yang diperlukan
memperhitungkan kemungkinan penjelasan alternatif tersebut. Itu beruntung
bahwa hampir semua studi yang diulas di sini berupaya mengatasi masalah
menghilangkan variabel bias dengan memasukkan variabel kontrol dalam kasus kuantitatif
studi atau dengan hati-hati mempertimbangkan narasi alternatif dalam kasus kualitatif
penelitian. Kedua, panah kausal mungkin pergi ke arah lain. apa yang
diamati sebagai kepemimpinan mungkin hasil daripada pengaruh pada publik
kinerja layanan. Masalah ini terkadang disebut 'simultaneity5 bias. Saya t
sangat sulit untuk mengatasi di luar eksperimen yang sebenarnya. Umumnya apa adanya
diperlukan adalah beberapa variasi yang benar-benar eksogen dan tidak terduga yang
mempengaruhi
kinerja pelayanan publik hanya melalui kepemimpinan. Namun setidaknya, itu
kemungkinan bahwa sebab-akibat pergi dengan cara lain harus dibahas secara teoritis.
Ide kepemimpinan sebagai produk sampingan dari kinerja bukan sebagai penyebab
selalu berlama-lama. Misalnya, lihat komentar Stogdill (1974) yang ada di sana
adalah pemahaman rakyat tentang kepemimpinan di mana seorang pemimpin dipandang
sebagai orang yang
disimpan satu langkah di depan kelompok sehingga dia tidak akan terlindas '(hal. 8).
Juga, studi sepenuhnya berdasarkan data survei mungkin menderita dari orang-orang
kecenderungan untuk over-atribut hasil ke kepemimpinan. Meindl et al. (1985)
hati-hati membuat titik ini. Mereka menyebut kecenderungan ini 'romansa kepemimpinan'.
Di antara studi yang ditinjau di sini, Vigoda (2000) paling rentan terhadap
hanya karena telah menangkap variasi dalam tingkat romantisme warga.
Namun demikian, warga yang tertarik dengan layanan publik yang berfungsi baik akan
terus menginspirasi penelitian tentang kepemimpinan sebagai sarana untuk mencapainya.
Dua jalan untuk penelitian keduanya sangat menjanjikan dan layak: (a)
penelitian tentang suksesi kepemimpinan, dan (b) penelitian yang menguji kontinjensi
mempengaruhi seberapa besar pengaruh kepemimpinan leverage dalam situasi tertentu.
Penelitian tentang suksesi kepemimpinan — berfokus pada apakah para pemimpin baru
dengan kualitas berbeda membuat perbedaan pada kinerja layanan publik — dapat
dilakukan di berbagai organisasi sektor publik di berbagai
negara-negara dengan institusi berbeda. Sementara pengumpulan data bisa memberatkan,
ada beberapa masalah pengukuran dalam penentuan
apakah orang yang sama seperti tahun lalu memimpin suatu organisasi atau apakah ada
adalah pemimpin baru. Manfaat khusus dari penelitian suksesi adalah bahwa itu adalah sebuah
cara terbaik untuk menyelidiki pentingnya agen untuk peningkatan pelayanan publik.
Memang, ini pada dasarnya adalah 'uji asam' kepemimpinan. Studi suksesi
tidak akan menyelesaikan perdebatan tentang kepentingan relatif dari struktur dan
agen, bahkan dalam jenis organisasi publik tertentu, tetapi mereka mungkin membantu
untuk memfokuskannya dan dengan cara ini menjelaskan lebih lanjut tentang seberapa besar
pengaruh kepemimpinan
menyediakan untuk meningkatkan layanan publik. Jalan kedua untuk penelitian masa depan
sepenuhnya kompatibel dengan penelitian suksesi. Selain itu, penelitian ke dalam
kemungkinan yang mempengaruhi pengaruh kepemimpinan pada peningkatan pelayanan
publik
dapat menginformasikan hampir semua aspek kepemimpinan yang merupakan kontributor
potensial
untuk peningkatan pelayanan publik. Dengan pengujian di mana konteks tertentu
tuas bekerja dengan baik dan di mana konteksnya tidak, beberapa masa depan yang mahal
kesalahan mungkin dicegah. Ini saja sudah berfungsi sebagai kuat
validasi penelitian tentang pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan pelayanan publik.
Kesimpulan
Secara keseluruhan, semua sepuluh penelitian yang diulas di sini menunjukkan setidaknya satu
hubungan positif
antara kepemimpinan dan peningkatan pelayanan publik. Namun demikian, masing-masing
saja
mempertimbangkan beberapa aspek kepemimpinan, dan ada variasi luas dalam layanan
dan konteks. Selznick (1957) sangat tepat untuk penelitian dan praktik
ketika dia menulis bahwa 'kita tidak akan menemukan resep sederhana untuk suara
kepemimpinan organisasi; juga tidak akan dibeli dengan sekantong trik dan
gadget '(hal. ix). Beberapa pelajaran muncul dari ulasan yang dilakukan di sini, dan
mereka sebaiknya dipertimbangkan bersama-sama karena nilai mereka ditingkatkan atau
dikurangi oleh
apakah semuanya dianggap atau tidak. Pertama, perlu investasi serius
upaya dalam pemilihan orang untuk jabatan kepemimpinan formal, karena semua tersedia
KEPEMIMPINAN 93
bukti menunjukkan efek kinerja positif yang lebih berkualitas
pemimpin. Kedua, membina visi bersama antara politik dan manajerial
pemimpin juga cenderung memiliki efek positif pada kinerja pelayanan publik. Di
setiap kasus individual, kemungkinan trade-off antara dua pelajaran ini
perlu dipertimbangkan. Akhirnya, pertimbangan yang hati-hati dari kemungkinan lokal,
seperti kesulitan tertentu dari tugas yang dihadapi, lebih cenderung mengarah pada
peningkatan layanan tertentu dari penerapan strategi generik.
REFERENSI
Andrews, R., Boyne, GA dan Enticott, G. (2006). Kegagalan Kinerja di Publik
Sektor. Tinjauan Manajemen Publik 8 (2), 273-96.
Avellaneda, CN (2008). Kinerja Kota: Apakah Kualitas Matrial Kualitas?
Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori Advance Access diterbitkan
online pada tanggal 19 Februari 2008, doi: 10.1093 / jopart / munOOl.
Baddeley, S. (2008). 'Kepemimpinan Manajemen Politik', di K. Turnbull James dan
J. Collins (eds.), Perspektif Kepemimpinan: Pengetahuan dalam Tindakan. Basingstoke:
Palgrave
Macmillan.
Bass, BM (1985). Kepemimpinan dan kinerja melampaui harapan. New York: Gratis
Tekan.
(1990a). Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Teori, Penelitian, dan Manajerial
Aplikasi. New York: Pers Gratis.
(1990b). Dari Transaksional ke Kepemimpinan Transformasional: Belajar Berbagi
Visi. Dinamika Organisasi 18 (3), 19-31.
Behn, RD (1991). Hitungan Kepemimpinan: Pelajaran untuk Manajer Publik dari
Massachusetts
Program Kesejahteraan, Pelatihan, dan Ketenagakerjaan. Cambridge, MA: Harvard
Universitas Press.
Berkley, GE (1981). The Craft of Public Administration, edisi ketiga. Boston, MA:
Allyn 8c Bacon.
Boyne, GA dan Dahya, J. (2002). Suksesi Eksekutif dan Kinerja
Organisasi Publik. Administrasi Publik 80 (1), 179-200.
James, O., John, P. dan Petrovsky, N. (2008a). 'Apakah Suksesi Kepala Eksekutif
Mempengaruhi Kinerja Pelayanan Publik? ' Disajikan di Asosiasi Tahunan Thirtieth
untuk Analisis Kebijakan Publik dan Konferensi Riset Manajemen, Los Angeles,
California.
(2008b). 'Haruskah Birokrat Tetap atau Pergi? Dampak Atas
Omset Tim Manajemen pada Kinerja Pelayanan Publik ', Kertas Kerja,
Universitas Cardiff.
Bryman, A. (1996). 'Kepemimpinan dalam Organisasi', di SR Clegg, C. Hardy, dan
WR Nord (eds.), Buku Pegangan Studi Organisasi. London: Sage.
Burns, JM (1978). Kepemimpinan. New York: Harper & Row.
Chun, YH dan Rainey, HG (2005). Goal Ambiguity and Organizational Performance
di Lembaga Federal AS. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik
15 (1), 1-30.
Currie, G., Boyett, I. dan Suhomlinova, O. (2005). Kepemimpinan Transformasional dalam
Sekolah Menengah di Inggris: A Panacea untuk Organisasi Ills. Administrasi publik
83 (2), 265-96.
Customs and Border Protection (2009). Pernyataan Misi CCBP dan Nilai-Nilai Inti ',
http://www.cbp.gov/xp/cgov/about/mission/guardians.xml (terakhir diakses Januari
30, 2009).
Denhardt, JV dan Campbell, KB (2006). Peran Nilai Demokratis di Indonesia
Kepemimpinan Transformasional. Administrasi & Masyarakat 38 (5), 556-72.
Denhardt, RB (1984). Teori Organisasi Publik. Pacific Grove, CA: Brooks /
Cole.
Dicker, EJ (2006). 'Engkau Syah' ... dan Cara Lebih Baik. Eksekutif Pajak 58 (1), 24-5.
Dilulio, JD (1994). Agen Berwibawa: Basis Budaya Perilaku dalam Federal
Birokrasi Pemerintah. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik
4 (3), 277-318.
Doig, JW dan Hargrove, EC (eds.) (1987). Kepemimpinan dan Inovasi: A Biografis
Perspektif tentang Pengusaha di Pemerintah. Baltimore, MD: The Johns Hopkins
Universitas Press.
Fernandez, S. (2005). Mengembangkan dan Menguji Kerangka Integratif Publik
Kepemimpinan Sektor: Bukti dari Arena Pendidikan Publik. Jurnal Publik
Riset Administrasi dan Teori 15 (2), 197-217.
Forsberg, E., Axelsson, R. dan Arnetz, B. (2004). Pentingnya Relatif Kepemimpinan
dan Sistem Pembayaran — Efek pada Kualitas Perawatan dan Lingkungan Kerja.
Kebijakan Kesehatan 69 (1), 73-82.
Gottschalk, P. (2007). Prediktor Kinerja Investigasi Polisi: Sebuah Empiris
Studi Kepolisian Norwegia sebagai Toko Nilai. Jurnal Informasi Internasional
Manajemen 27 '(1), 36-48.
Hannan, MT dan Freeman, J. (1977). Ekologi Populasi Organisasi. Itu
American Journal of Sociology 82 (5), 929-64.
Hill, GC (2005). Pengaruh Suksesi Manajerial pada Kinerja Organisasi.
Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik 15 (4), 585-97.
Hood, C. (2002). Kontrol, Tawar, dan Curang: Politik Pelayanan Publik
Pembaruan. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori 12 (3), 309-32.
Hooijberg, R. dan Choi, J. (2001). Dampak Karakteristik Organisasi pada
Model Efektivitas Kepemimpinan: Pemeriksaan Kepemimpinan secara Pribadi dan
Organisasi Sektor Publik. Administrasi & Masyarakat 33 (4), 403-31.
House, R. dan Aditya, R. (1997). Studi Ilmiah Sosial Kepemimpinan: Quo Vadis.
Jurnal Manajemen 23 (3), 409-73.
Isaac-Henry, K. (2000). 'Kepala Eksekutif dan Kepemimpinan dalam Otoritas Lokal:
Sebuah Antitesis Fundamental ', dalam K. Theakston (ed.), Birokrat dan Kepemimpinan.
Basingstoke: Palgrave Macmillan.
James, O. dan John, P. (2007). Manajemen Publik di Kotak Suara: Kinerja
Informasi dan Dukungan Pemilu untuk Pemerintah Lokal Inggris Raya.
Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Teori 17 (4), 567-80.
Javidan, M. dan Waldman, DA (2003). Menjelajahi Kepemimpinan Karismatik dalam
Sektor Publik: Pengukuran dan Konsekuensi. Tinjauan Administrasi Publik
63 (2), 229-42.
KEPEMIMPINAN 95
Karaevli, A. (2007). Konsekuensi Kinerja CEO Baru. Kelebihan: Moderating
Pengaruh Konteks Pra dan Pasca Suksesi. Jurnal Manajemen Strategis
28 (7), 681-706.
Kaufman, H. (1991). Waktu, Peluang, dan Organisasi: Seleksi Alam dalam bahaya
Lingkungan, Edisi kedua. Chatham, NJ: Penerbit Rumah Chatham.
Kellerman, B. dan Webster, SW (2001). Literatur Terbaru tentang Kepemimpinan Publik
Ditinjau dan Dipertimbangkan. The Leadership Quarterly 12 (4), 485-514.
Leach, S. dan Wilson, D. (2002). Memikirkan Kembali Kepemimpinan Politik Lokal. Publik
Administrasi 80 (4), 665-89.
Belajar, EP, Ulrich, DN dan Booz, DR (1951). Tindakan Eksekutif. Boston, MA:
Harvard Graduate School of Business Administration.
Lubatkin, MH, Chung, KH, Rogers, RC dan Owers, JE (1989). Pemegang saham
Reaksi terhadap Perubahan CEO dalam Organisasi Besar. Akademi Manajemen
Jurnal 32 (1), 47-68.
Maddock, S. (2008). 'Strategi Perubahan Pemimpin Sektor Publik: Fokus pada Teknis atau
Solusi Kolaboratif, di K. Turnbull James dan J. Collins (eds.), Kepemimpinan
Perspektif: Pengetahuan menjadi Aksi. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Meier, KJ and O'Toole Jr., LJ (2002). Manajemen Publik dan Organisasi
Kinerja: Pengaruh Kualitas Manajerial. Jurnal Analisis Kebijakan dan
Manajemen 21 (4), 629-43.
Meindl, JR, Ehrlich, SB, dan Dukerich, JM (1985). The Romance of Leadership.
Ilmu Administrasi Quarterly 30 (1), 78-102.
Mellon, E. (1993). Agen Eksekutif: Memimpin Perubahan dari Luar-dalam. Publik
Uang & Manajemen 13 (2), 25-31.
Miller, D. (1991). Basi di Saddle: Kepemilikan CEO dan Pertandingan Antar Organisasi
dan Lingkungan. Ilmu Manajemen 37 (1), 34-52.
Mintzberg, H. (1994). Membulatkan Pekerjaan Manajer. Ulasan Manajemen Sloan
36 (1), 11-26.
Universitas Terbuka (2006). 'Dapatkah Gerry Robinson Memperbaiki NHS?',
Http://www.open2.net/
nhs / index.html (terakhir diakses 13 Februari 2009).
Pfeffer, J. dan Salancik, GR (1977). Konteks Organisasi dan Karakteristik
dan Tenure of Hospital Administrators. Akademi Jurnal Manajemen 20 (1),
74-88.
Rainey, GW (1990). 'Implementasi dan Kreativitas Manajerial: Studi tentang
Pengembangan Unit Terpusat-Klien dalam Program Layanan Manusia ', di
DJ Palumbo dan DJ Calista (eds.), Implementasi dan Proses Kebijakan. Baru
York: Greenwood.
dan Rainey, HG (1986). 'Melawan Imperatif Hirarkis: Modularisasi
Proses Klaim Jaminan Sosial ', di DJ Calista (ed.), Birokrasi
dan Reformasi Pemerintahan: Penelitian Tahunan JAI dalam Analisis Kebijakan Publik dan
Pengelolaan. Greenwich, CT: JAI Press.
Rainey, HG (1993). 'Menuju Teori Ambiguitas Tujuan dalam Organisasi Publik',
di JL Perry (ed.), Penelitian di Administrasi Publik, Volume 2. Greenwich, CT:
JAI Press.
Backoff, RW dan Levine, CH (1976). Membandingkan Organisasi Publik dan Swasta.
Administrasi Publik Ulasan 36 (2), 233-44.
dan Steinbauer, P. (1999). Gajah Galloping: Mengembangkan Elemen a
Teori Organisasi Pemerintahan yang Efektif. Jurnal Administrasi Publik
dan Thompson, J. (2006). Kepemimpinan dan Transformasi Mayor
Lembaga: Charles Rossotti dan Internal Revenue Service. Administrasi publik
Tinjau 66 (4), 596-604.
Riccucci, NM (1995). Unsung Heroes: Eksekutif Federal Membuat Perbedaan.
Washington, DC: Georgetown University Press.
Rost, JC (1991). Kepemimpinan untuk Abad Kedua Puluh Satu. New York: Praeger.
Sartori, G. (1970). Konsep Misformasi dalam Politik Komparatif. Politik Amerika
Ulasan Sains 64 (4), 1033-53.
Savoie, DJ (2006). 'Apa yang Salah dengan Manajemen Publik Baru?', Di EE
Otenyo dan NS Lind (eds.), Comparative Public Administration: The Essential
Bacaan. Amsterdam: Elsevier JAI.
Selznick, P. (1957). Kepemimpinan dalam Administrasi: Interpretasi Sosiologis. Evanston,
IL: Row, Peterson and Company.
Stogdill, RM (1950). Kepemimpinan, Keanggotaan, dan Organisasi. Psikologis
Buletin 47 '(1), 1-14.
(1974). Handbook of Leadership: Sebuah Survei Teori dan Penelitian. New York: Gratis
Tekan.
Terry, LD (1995). Kepemimpinan Birokrasi Publik: Administrator sebagai Konservator.
Thousand Oaks, CA: Sage.
Turner, D. dan Whiteman, P. (2005). Belajar dari Pengalaman Pemulihan: The
Perputaran dari Otoritas Lokal yang Berperilaku Buruk. Studi Pemerintah Daerah
31 (5), 627-54.
Van Wart, M. (2003). Teori Kepemimpinan Sektor Publik: Suatu Penilaian. Publik
Ulasan Administrasi 63 (2), 214-28.
Vigoda, E. (2000). Apakah Anda Ditayangkan? Responsivitas Administrasi Publik
Tuntutan Warga: Pemeriksaan Empiris di Israel. Administrasi publik
78 (1), 165-91.
Whittington, R. (1988). Struktur Lingkungan dan Teori Pilihan Strategis.
Jurnal Studi Manajemen 25 (6), 521-36.
Williams, BN dan Kellough, JE (2006). Kepemimpinan dengan Dampak Abadi: The
Warisan Kepala Burtell Jefferson dari Departemen Kepolisian Metropolitan
Washington, DC Administrasi Publik Ulasan 66 (6), 813-22.
Wright, T. (2003). Politik Inggris: Pengantar Yang Sangat Singkat. Oxford: Universitas
Oxford
Tekan.
BAB 6. Budaya organisasi
Rachel Ashworth
pengantar
Perubahan budaya telah menjadi elemen kunci reformasi pelayanan publik, dengan
pemerintah di seluruh dunia memandang budaya sebagai sarana untuk mengubah publik
organisasi layanan (Newman 1994). Telah diperdebatkan bahwa nirlaba
organisasi telah dicirikan oleh budaya layanan publik, seperti yang ditunjukkan
oleh banyak penelitian tentang etos layanan publik dan tes spesifik
teori motivasi layanan publik (Wise 2000). Namun, dalam beberapa tahun terakhir,
pembuat kebijakan yang ingin meningkatkan kinerja layanan publik
mendorong organisasi untuk mengembangkan kinerja yang berorientasi dan berhemat
budaya, yang, menurut mereka, lebih mungkin untuk memberikan peningkatan
kualitas dan efisiensi layanan. Namun, literatur luas tentang
budaya organisasi menunjukkan bahwa upaya pemerintah untuk mereformasi publik
organisasi dengan cara ini tidak dijamin akan lugas atau sukses.
Tinjauan kerja akademik mengungkapkan serangkaian diskusi yang intens dan
perdebatan di sekitar apakah mungkin untuk mengidentifikasi organisasi yang berbeda
budaya dan sejauh mana budaya organisasi dapat diidentifikasi,
diberi label, diukur, dan 'dikelola'. Selain itu, ada pertentangan yang cukup besar
sekitar sifat dan arah dari setiap hubungan potensial antara
budaya dan kinerja organisasi.
Untuk menilai apakah perubahan budaya memberikan perbaikan di depan umum
kinerja layanan, bab ini pertama-tama mendefinisikan konsep organisasi
budaya dalam konteks pelayanan publik, sebelum menelusuri perkembangan
hubungan teoritis antara budaya dan kinerja. Selanjutnya, bab
mengacu pada bukti penelitian yang ada pada hubungan antara budaya dan
kinerja di sektor publik. Akhirnya, bab ini menguraikan implikasi untuk
penelitian masa depan tentang peningkatan budaya dan layanan dan menyoroti hal yang
mendesak
kebutuhan untuk memanjang, multi-metodologis dan sensitif secara kelembagaan
studi, berdasarkan tipologi sektor publik budaya, yang mengeksplorasi
Sejauh mana perubahan budaya dikaitkan dengan peningkatan pelayanan publik.
6
Apa itu budaya organisasi?
Budaya organisasi digambarkan oleh Ogbonna dan Harris sebagai 'salah satu dari'
konsep paling populer di bidang manajemen dan organisasi
teori '(2000, p. 768), dan juga oleh Rainey dan Steinbauer sebagai' mungkin
istilah yang paling sering digunakan dan longgar dalam wacana manajemen kontemporer7
(1999, p. 17). Budaya telah ditafsirkan, dianalisis, dan diuji
ekstensif dalam bidang studi organisasi selama empat puluh tahun terakhir
tetapi tetap menjadi fenomena yang kontroversial dan kompleks (Smirchich 1983).
Davies dkk. (2000) menggambarkan budaya sebagai 'penuh dengan interpretasi yang bersaing
dan menghindari definisi konsensus '(hal. 3). Namun, banyak
para ahli tampaknya mampu menyatukan penjelasan yang banyak digunakan oleh
Schein (1985), yang menggambarkan budaya organisasi sebagai:
Pola asumsi dasar bersama yang dipelajari kelompok ketika memecahkan masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja dengan cukup baik
dianggap valid dan, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang
benar untuk
merasakan, berpikir dan merasa terkait dengan masalah ini, (hal. 12).
Biasanya dikatakan bahwa budaya itu multi-dimensi dan itu akibatnya
adalah mungkin untuk mengidentifikasi sejumlah tingkat, atau lapisan yang berbeda, dari
budaya. Newman (1994), menulis tentang budaya dan sektor publik, menyajikan a
model tiga-lapis yang terdiri dari 'simbol' yang merupakan tanda nyata dari apa yang ada
kepentingan dan nilai bagi suatu organisasi (misalnya logo dan pernyataan misi);
'praktik' yang kurang terlihat tetapi dapat diamati (cara melakukan sesuatu);
dan 'nilai' yang dipegang secara mendalam diterima dan dikembangkan
selama periode waktu yang cukup lama. Tak perlu dikatakan, dia berpendapat bahwa
kedalaman tersebut
nilai hampir tidak mungkin untuk diamati dan dipelajari kembali.
Interpretasi multi-dimensi budaya organisasi ini telah tiba
diterima secara luas, tetapi cara di mana budaya organisasi telah
diteliti dan dianalisis tidak selalu mencerminkan pendekatan multi-layered.
Ini telah memprovokasi beberapa perdebatan, terutama dalam kaitannya dengan metodologis
aplikasi. Misalnya, analisis awal budaya organisasi telah
kualitatif dalam desain untuk memungkinkan pemahaman mendalam tentang unik
pengaturan organisasi individu (Denison 1995). Bisnis dan Manajemen
sarjana telah sering mempelajari budaya organisasi dalam hal kuantitatif
melalui penerapan instrumen berbasis survei. Ini telah memprovokasi
beberapa kritik dari mereka yang mengklaim bahwa sulit untuk menangkap
multi-dimensi elemen budaya dalam ukuran kuantitatif tersebut.
Ini telah mendorong banyak peneliti kuantitatif untuk mengembangkan minat dalam
konsep 'iklim organisasi' - sebuah istilah yang secara longgar sesuai
atribut dan persepsi kultural tingkat permukaan (Scott et al. 2003a) dan banyak lagi
siap cocok untuk operasionalisasi berbasis survei. Berbeda dengan budaya,
iklim dipandang sebagai sementara, terbuka untuk mengontrol dan manipulasi, terbatas pada
BUDAYA ORGANISASI 99
aspek organisasi kerja mudah dirasakan oleh karyawan, dan lebih bersifat empiris
dapat diakses (Denison 1996; Wallace et al. 1999).
Perdebatan tentang definisi, interpretasi, dan operasionalisasi
konsep budaya organisasi terus berlanjut, tetapi setelah meninjau debat ini
tampaknya cocok untuk yang bulat dan karena itu multi-dimensi
interpretasi budaya organisasi harus diadopsi untuk bab ini, seperti
digariskan oleh Schein, Newman, dan lainnya. Selanjutnya, baik sebagai akademisi
teori dan fokus reformasi pemerintah pada perubahan budaya, bab konsentrasinya
pada meninjau bukti pada hubungan antara budaya organisasi
(daripada iklim) dan kinerja di sektor publik.
Teori peningkatan melalui perubahan budaya
Minat dalam budaya organisasi sebagai konsep yang dikembangkan terutama disebabkan oleh
tautan yang banyak diperdebatkan dengan kinerja organisasi. Sebagian besar studi budaya
dan kinerja berbasis sektor swasta dan, seiring waktu, temuan penelitian
memiliki implikasi kunci untuk hubungan teoritis antara organisasi
budaya dan kinerja, menghasilkan pandangan yang direvisi pada alam, dan
arah, dari hubungan antara budaya, kinerja, dan organisasi lainnya
variabel. Studi ekstensif budaya organisasi pada 1980-an
oleh para penulis hebat seperti Peters and Waterman (1982) dan Deal and
Kennedy (1982) menyebabkan promosi konsep dalam yang lebih luas
komunitas manajemen. Studi-studi ini sangat penting dalam mengusulkan
hubungan awal antara budaya dan kinerja ketika mereka memperdebatkannya
organisasi memiliki budaya yang bersatu dan khas; bahwa ada hubungan
antara budaya organisasi dan kinerja; dan organisasi itu
budaya dapat 'dikelola' untuk berdampak pada kinerja (Scott et al.
2003 b). Namun, masing-masing asumsi ini telah menjadi subyek yang intens
debat — terutama dalam konteks layanan publik — dan karenanya kami akan melakukannya
kembalilah kepada mereka di berbagai tahap sepanjang bab ini.
Para penulis keunggulan mengklaim bahwa adalah mungkin untuk mengidentifikasi
'perusahaan'
budaya yang dapat dikaitkan dengan manajemen - yang diasumsikan
kelompok dominan, yang mampu merancang dan memaksakan budaya mereka di atas
organisasi melalui ritual, ritual, dan nilai-nilai (Sinclair 1991). Koneksi
antara budaya organisasi dan kinerja didasarkan pada
peran penting yang dianggap dimainkan oleh budaya untuk mendapatkan peningkatan
persaingan
keuntungan, dan ia berpendapat bahwa itu mencapai ini dengan membuat karyawan
perilaku dan tanggapan semakin stabil dan dapat diprediksi, dengan demikian memfasilitasi
dan membentuk interaksi individu dalam organisasi (Barney 1986;
Ogbonna dan Harris 2000). Scott et al. (2003b) menguraikan hal ini dengan menjelaskan
apa yang mereka sebut strategi perubahan budaya 'orde pertama', yang melibatkan
pendukungan
keunggulan kompetitif dengan 'melakukan apa yang Anda lakukan lebih baik' dan strategi orde
kedua
yang mengharuskan pergeseran grosir dari satu budaya ke budaya lain. Namun,
gagasan bahwa budaya dapat dikembangkan dan berbentuk bergantung pada yang agak
asumsi diperdebatkan bahwa budaya adalah sesuatu suatu organisasi telah agak
daripada menjadi bagian integral dari apa yang disebut organisasi z; yaitu atribut dari
organisasi yang dapat dimanipulasi oleh manajer (Smirchich 1983; Davies
et al. 2000).
Meskipun ada klaim luas dari hubungan potensial antara budaya dan
kinerja, tampaknya beberapa penelitian telah benar-benar memeriksa keberadaannya
atau sifat dari hubungan ini secara memadai (Lirn 1995). Selanjutnya, sementara
awalnya populer, pada tahun 1990-an pernyataan kunci dari para penulis keunggulan
menarik kritik yang berkembang (lihat, misalnya Ogbonna [1993]; Wilmott [1993];
Alvesson [1995]). Mendorong pengembangan 'budaya yang kuat' di
order untuk memberikan peningkatan kinerja menjadi semakin dipandang sebagai suatu
strategi terlalu sederhana (Saffold 1988). Kritik terhadap kinerja budaya
hipotesis berkumpul dengan cepat dengan banyak perhatian pada yang tidak berdasar
diduga keberadaan budaya kesatuan, jelas kurangnya
definisi operasional kekuatan budaya, dan metodologi lemahnya
diterapkan (lihat, misalnya Scott et al. [2003a]).
Kritik yang memuncak ini mengarah pada pengembangan serangkaian yang lebih bernuansa
studi — lihat, misalnya, karya Gordon dan DiTomaso (1992) yang
menyoroti pentingnya kondisi lingkungan eksternal. Lainnya seperti itu
sebagai Ogbonna dan Harris (2002a; 2002 fr) berusaha untuk mengeksplorasi yang tidak
diinginkan
konsekuensi dari upaya untuk mencapai perubahan budaya. Mereka mendokumentasikan
peruntukan proses perubahan budaya untuk tujuan lain dan mendebatnya
studi budaya organisasi harus melihat di luar yang positif dan mencakup
hasil negatif, tidak disengaja, dan disfungsional yang dihasilkan dari
upaya untuk membawa perubahan budaya.
Studi-studi ini membentuk bagian dari badan kerja yang signifikan yang menganalisis
hubungan antara budaya organisasi dan kinerja pribadi
perusahaan (lihat, misalnya pekerjaan oleh penulis seperti Denison [1995] dan Lewis [1994],
dan
Ogbonna dan Harris [2002]). Sementara bab ini berfokus pada layanan publik, itu
jelas bahwa kerja di organisasi sektor publik telah sangat dipengaruhi oleh
literatur sektor swasta. Link kinerja budaya sektor swasta
banyak dikutip oleh akademisi manajemen publik dan pembuat kebijakan sebagai bagian dari
alasan mereka untuk mempelajari dan menerapkan perubahan budaya, dan banyak lagi
tipologi budaya dan ukuran budaya telah diadopsi dari swasta
studi. Dalam studi privat, pendekatan tipikal adalah mengidentifikasi
jenis-jenis atau ciri-ciri tertentu dari budaya dan analisis organisasi atau uji mereka
hubungan dengan profitabilitas dan ukuran lain dari kinerja perusahaan.
Seringkali penelitian semacam itu berskala besar, seperti analisis substantif oleh Kotter
dan Heskett (1992) yang berfokus pada 207 perusahaan selama periode lima tahun.
Penelitian ini mengungkapkan hanya korelasi kecil antara budaya 'kuat' dan
kinerja jangka panjang, memaksa penulis untuk sampai pada kesimpulan itu
budaya bisa menjadi perantara hanya dari dampak kepemimpinan yang efektif atau
struktur organisasi pada kinerja. Sebaliknya, Gordon dan DiTomaso
(1992) menemukan bukti hubungan antara budaya dan jangka pendek
kinerja keuangan, sehingga menimbulkan perdebatan tentang pentingnya konsisten
versus budaya fleksibel. Karya terkenal lainnya termasuk Denison dan Mishra's
analisis multi-metode (1995) dan karya Harris dan Ogbonna
(2000) yang menggambarkan ciri-ciri budaya sebagai 'kompetitif', 'inovatif', 'birokratis',
atau berbasis 'komunitas', menyimpulkan bahwa budaya yang berorientasi internal
buruk untuk keunggulan kompetitif dan kinerja yang meningkat jika budaya
terkait dengan lingkungan eksternal. Fakta bahwa bukti sektor swasta
menunjukkan bahwa baik sifat-sifat budaya konsistensi dan adaptabilitas adalah positif
terkait dengan kinerja yang dipimpin Wilderom dkk. (2000) dalam tinjauan mereka yang
banyak dikutip
studi-studi budaya dan kinerja, untuk mempertanyakan bukti-bukti tentang kulturalisasi kinerja
hubungan. Selanjutnya, mereka merefleksikan berbagai metodologi
dipekerjakan sampai saat ini dan menyimpulkan bahwa efek yang diprediksi dari budaya
sebagian besar tetap tidak berdasar.
Secara keseluruhan, kita dapat mengidentifikasi argumen teoritis yang jelas yang menunjukkan
itu
mengubah budaya organisasi harus meningkatkan keunggulan kompetitif, dan
karena itu produktivitas, di sektor swasta. Namun, harus ditekankan
bahwa beberapa asumsi yang mendasarinya masih diperdebatkan. Sementara ada beberapa
bukti empiris yang mendukung tautan, dalam beberapa tahun terakhir temuan penelitian
mempertanyakan arah hubungan antara budaya dan kinerja.
Namun, sejumlah besar pekerjaan terus fokus pada hubungan antara
keduanya di sektor swasta, dengan analisis terbaru diperluas ke dimensi lain
kinerja seperti kinerja merek (O'Cass dan Ngo 2007) dan
manajemen rantai suplai strategis (Hult et al. 2007). Selanjutnya, studi
terus menyelidiki efek mediasi budaya dengan menganalisis perannya
bersama dengan karakteristik organisasi lainnya seperti strategi (Lee et al. 2006)
dan kepemimpinan (Ogbonna dan Harris 2000). Bukti akademik campuran
kekuatan hubungan antara budaya dan kinerja belum
sarjana manajemen berkecil hati dari lebih mengeksplorasi hubungan antara
keduanya. Tidak ada yang menghalangi pembuat kebijakan di pemerintah di seluruh
dunia dari mencari untuk membawa perubahan budaya dalam upaya untuk mengubah jalan
di mana organisasi sektor publik beroperasi dan dengan demikian meningkatkan kualitas
layanan publik.
Perubahan budaya di sektor publik
Organisasi sektor publik secara tradisional dikarakterisasi dengan mengesampingkan
etos layanan publik di mana karyawan didorong oleh 'layanan publik
motivasi 'yang' berkaitan dengan proses yang menyebabkan individu untuk melakukan
tindakan yang berkontribusi pada kebaikan publik sebagai cara memuaskan pribadi mereka
kebutuhan '(Wise 2000, p. 344). Telah dikemukakan bahwa motivasi pelayanan publik adalah
didukung oleh 'budaya layanan publik', yang unik dan terlindungi
sektor ini melawan inefisiensi dan penyalahgunaan (Theobald 1997). Namun, dari
1980-an dan seterusnya, tuduhan-tuduhan tentang "budaya-produsen" paternalistik yang
dominan
dalam sektor publik mendorong tekanan untuk reformasi. Newman berpendapat demikian
upaya untuk mencapai perubahan budaya telah menjadi pusat retorika dan
praktek transformasi sektor publik di mana reformasi telah dirancang
memesan untuk 'membuat organisasi lebih berorientasi pada pelanggan, lebih kewirausahaan,
lebih inovatif, lebih fleksibel, lebih responsif '(1994, p. 59).
Di Amerika Serikat, penulis yang berpengaruh seperti Osborne dan Gaebler
(1992) berbicara tentang budaya 'kewirausahaan' yang dapat diidentifikasi
diadopsi oleh organisasi layanan publik dan akan mengarah ke peningkatan publik
praktek manajemen. Pembuat kebijakan melompati ide-ide ini sebagai sarana
mereformasi sistem administrasi birokrasi yang kuno dan terdiskreditkan:
“Tujuan kami adalah menjadikan seluruh pemerintah federal lebih murah
dan lebih efisien, dan mengubah budaya birokrasi nasional kita
jauh dari rasa puas diri dan hak atas inisiatif dan pemberdayaan '
(Gore 1993, hal 1, dikutip oleh Brewer dan Selden 2000). Ini 'resep sederhana'
untuk perubahan yang menggambarkan budaya organisasi sebagai tuas tambahan untuk
menarik
(Newman 1994) dan, ia berpendapat, mencerminkan pengakuan dari pemerintah itu
perubahan struktural saja tidak akan memberikan perbaikan dalam kinerja
layanan publik (Scott et al. 2003a).
Perubahan budaya adalah komponen kunci dari Manajemen Publik Baru, dan
upaya untuk mereformasi budaya organisasi dapat dibuktikan di berbagai
pelayanan publik. Driscoll dan Morris menguraikan upaya untuk 'mengilhami pelayanan sipil
dengan nilai-nilai sektor swasta dan mendorong lebih banyak sikap ramah pelanggan '
(2001, p. 807) sementara Davies dkk. (2000) mendokumentasikan perubahan budaya yang
berulang
program dalam NHS di Britania Raya yang berkisar dari Roy
Upaya Griffiths untuk memperkenalkan 'budaya manajemen yang terang-terangan' kepada
Partai Buruh
pernyataan pemerintah bahwa mereka melihat 'perubahan budaya besar
untuk semua orang '(hlm. 112). Program perubahan budaya yang lebih kontemporer di
Indonesia
perawatan kesehatan telah dilaporkan melibatkan 'pergeseran dalam nilai dasar, keyakinan, dan
asumsi yang mendukung pola perilaku dalam pengiriman perawatan '
(Hyde dan Davies 2004, hal. 1408) sementara McNulty dan Ferlie (2002) mengidentifikasi
upaya berturut-turut untuk mengarahkan kembali layanan kesehatan ke arah pasien yang
terfokus
model perawatan.
Namun, ada pertanyaan tentang seberapa sukses perubahan budaya tersebut
program telah. Dalam mencari untuk memperkirakan dampak dari upaya untuk
memodifikasi budaya dalam pendidikan dan kesehatan, Ferlie et al. (1996) diidentifikasi
beberapa perbedaan lintas sektoral dalam hal laju perubahan budaya,
mencatat bahwa sementara ada perubahan yang jelas dalam hubungan antara kepala
guru dan staf dan manajerialisme yang berkembang dalam hal pendidikan,
budaya pemasaran dan persaingan tidak mudah tertanam di dalam
sektor kesehatan di Inggris. Analisis serupa tentang perubahan budaya di Indonesia
pegawai negeri mengungkapkan bahwa staf membayar layanan klip 'untuk mengubah program
dengan sedikit bukti perubahan budaya atau sikap yang nyata (Driscoll dan Morris
2001). Studi perubahan budaya yang terkait dengan 'menciptakan kembali pemerintahan'
Agenda tampaknya menghasilkan hasil yang sama. Misalnya, Nufrio (2001)
menganalisis persepsi karyawan tentang sifat budaya 'invensi' (seperti diskresi,
mempromosikan budaya belajar, kinerja yang bermanfaat, dan mengembangkan
pendekatan berbasis pelanggan) hanya untuk menemukan bahwa nilai-nilai ini tidak terbukti
staf dalam lembaga publik.
Dua penelitian kualitatif tentang perubahan budaya dalam badan-badan pemerintah ditawarkan
wawasan serupa. Analisis Lurie dan Riccucci tentang perubahan budaya dalam kesejahteraan
kantor-kantor di Amerika Serikat mengungkapkan celah antara retoris dan dianut
nilai-nilai dari mereka yang mendorong reformasi dan para manajer, supervisor, dan
pekerja (2003), sementara pekerjaan etnografi Brooks and Bate (1994)
menunjukkan keberadaan 'infrastruktur budaya' di tingkat lokal yang
dimitigasi terhadap perubahan budaya top-down. Ada juga bukti yang bersifat publik
organisasi sektor terus mencerminkan nilai-nilai hierarkis dan birokrasi
budaya lama setelah program perubahan budaya telah diperkenalkan
(Lihat, misalnya aplikasi Parker dan Bradley [2000] tentang nilai-nilai yang bersaing
orientasi internal dan eksternal dan kontrol dan fleksibilitas untuk pelayanan publik
organisasi di Australia). Namun, karya yang lebih baru pada isomorfisma institusional
dalam pemerintahan lokal berdasarkan efek yang dirasakan dari Nilai Terbaik
reformasi menunjukkan bahwa beberapa karakteristik budaya tingkat permukaan lokal
otoritas telah bergeser sejalan dengan reformasi pemerintah dan, sebagai hasilnya,
dewan mulai terlihat semakin mirip (Ashworth et al. 2009).
Secara keseluruhan, telah diperdebatkan bahwa, terlalu sering, pembuat kebijakan terlibat
dalam
mendorong reformasi layanan publik beralih ke budaya sebagai hal yang sederhana dan lugas
cara maju dari 'hierarki yang stabil dan birokratis' menjadi 'pelanggan setia'
budaya (Driscoll dan Morris 2001). Pendekatan ini telah meninggalkan pemerintah
terbuka untuk tuduhan penyederhanaan, dengan pembuat kebijakan yang bekerja keras
di bawah persepsi bahwa kebudayaan adalah sesuatu suatu organisasi memiliki lebih
daripada menjadi bagian integral dari apa organisasi itu (Hawkins 1997).
Akibatnya, upaya reformasi ini, dapat dikatakan, mungkin terlalu ditekankan
tingkat simbolis dan permukaan budaya dan mencapai beberapa keberhasilan pada saat itu
tingkat tetapi dalam melakukannya cenderung bertentangan dengan interpretasi staf
manajemen
tindakan dan makna yang terkait (Newman 1994; Theobald 1997).
Namun, penting untuk mengenali itu, sementara ada banyak
keraguan tentang sejauh mana budaya organisasi di sektor publik
dapat dibentuk dan dikelola sejalan dengan reformasi manajemen publik yang baru,
upaya pemerintah yang berulang kali untuk menyampaikan perubahan budaya sangat penting
cukup untuk menjamin penyelidikan empiris (Lurie dan Riccucci 2003).
Perlu pada tahap ini, kemudian, untuk meninjau bukti akademis pada
hubungan budaya dan kinerja dalam konteks pelayanan publik
organisasi.
Perubahan dan peningkatan budaya: bukti
dari sektor publik
Berbeda dengan pekerjaan pada perusahaan swasta, ada jauh lebih sedikit bekerja pada dampak
budaya organisasi pada kinerja di sektor publik. Sebuah sistematis
pencarian literatur dilakukan melalui Web of Science, menggunakan berbagai pencarian
istilah termasuk budaya organisasi, layanan publik, efektivitas, kualitas,
efisiensi, kinerja, dan peningkatan, menghasilkan identifikasi 21
makalah akademis empiris yang menjelaskan hubungan antara
budaya organisasi dan peningkatan layanan di sektor publik. Itu
makalah jatuh ke dalam dua badan kerja pada budaya dan kinerja: dalam yang pertama
kelompok adalah studi tentang kinerja organisasi di sektor publik yang
telah memasukkan langkah-langkah perubahan budaya, di antara banyak variabel lainnya
dalam keseluruhan analisis determinan kinerja, sedangkan untuk
kelompok kedua studi, budaya adalah variabel independen kunci. Sementara ini
makalah termasuk variabel kontrol, fokus utamanya adalah untuk mengeksplorasi hubungan
antara budaya dan kinerja di sektor publik. Studi-studi tersebut
diringkas dalam Tabel 6.1 dan dibahas secara lebih rinci di bawah ini.
STUDI KINERJA ORGANISASI
Banyak penelitian tentang kinerja organisasi telah memasukkan dimensi
budaya dalam analisis mereka. Bekerja mengoperasionalkan teori tentang efektivitas
organisasi publik berpendapat bahwa mereka yang memiliki orientasi misi yang kuat
budaya cenderung tampil lebih baik daripada yang tidak Moynihan dan
Pandey (2004). Meskipun kekuatan mereka, budaya ini dianggap
cukup fleksibel untuk dipandang sebagai mudah beradaptasi, menghadap ke luar, dan responsif
(Rainey dan Steinbauer 1999). Akibatnya, operasionalisasi PT
budaya dalam studi kinerja organisasi atau efektivitas dalam
sektor publik cenderung menggabungkan berbagai dimensi budaya, dengan
kebanyakan penulis berpendapat bahwa organisasi lebih banyak memamerkan berbagai budaya
daripada jatuh ke dalam satu kategori atau kategori lainnya. Misalnya, Brewer dan Selden
(2000) menganjurkan konstruksi multi-dimensi yang mereka masukkan ke dalam mereka
uji efektifitas model Rainey dan Steinbauer. Mereka diakui
'Longgar' konstruk budaya mencakup kombinasi budaya dan iklim
langkah-langkah termasuk apakah suatu organisasi menghargai pendapat karyawan,
mempromosikan semangat kerjasama dan kerja sama, dan menumbuhkan kepedulian
kepentingan publik. Selain itu, mereka termasuk variabel boneka yang menangkap
ciri budaya lainnya, seperti budaya yang berorientasi pada misi. Mereka menemukan bahwa
ukuran budaya adalah yang paling berpengaruh dalam analisis, dan
menyimpulkan bahwa 'budaya organisasi adalah prediktor yang kuat dari organisasi
kinerja di lembaga federal '(2000, hal. 703). Namun, temuan ini
memenuhi syarat karena ketergantungan yang besar pada karyawan — terutama manajerial—
persepsi kinerja organisasi. Demikian pula, Moynihan dan Pandey
(2004) mengidentifikasi budaya organisasi di antara sejumlah organisasi
faktor-faktor yang mereka masukkan dalam pengujian hubungan mereka
manajemen dan kinerja di sektor publik. Analisis data mereka
dari survei Studi Administrasi Nasional memimpin mereka untuk menyimpulkan itu
kultur perkembangan (yang berfokus pada kebutuhan organisasi dan organisasinya
kemampuan untuk berubah) memang penting untuk kinerja.
Studi tentang kinerja pemerintah lokal di Inggris juga
memberikan dukungan untuk tautan kinerja budaya. Analisis longitudinal
dilakukan untuk mengevaluasi dampak jangka panjang dari rezim Nilai Terbaik
melaporkan bukti kualitatif dan kuantitatif yang menunjukkan budaya itu
perubahan adalah instrumen kunci reformasi (Martin et al. 2006). Penelitian
menunjukkan bahwa karyawan merasa bahwa pihak berwenang semakin mengembangkan
kinerja-
budaya berorientasi antara 1999 dan 2004, dengan menempatkan penekanan berat
pada perbaikan berkelanjutan dan menyediakan manajemen dengan
insentif untuk mencapai perubahan langkah dalam kinerja. Analisis statistik dari
hubungan antara pengukuran tingkat permukaan berdasarkan budaya dan tujuan
indikator kinerja mengungkapkan hubungan positif antara kinerja
budaya berorientasi dan kinerja yang baik. Selanjutnya, kualitatif
analisis mengungkapkan bahwa budaya yang berorientasi pada kinerja dianggap sebagai
mekanisme yang mungkin untuk perbaikan dalam 12/42 mengubah ulasan dengan orang yang
diwawancarai
menyoroti budaya yang mendukung, meskipun penulis juga mengutip bukti
'budaya obstruktif', tahan terhadap reformasi. Secara keseluruhan, tampaknya penelitian
sedang berusaha
mengidentifikasi faktor penentu efektivitas organisasi di sektor publik
memberikan beberapa dukungan empiris untuk hubungan antara budaya dan
kinerja di antara variabel lain, meskipun harus dicatat bahwa ini
analisis sering menggabungkan langkah-langkah tingkat budaya atau simbolis.
STUDI BUDAYA DAN PENINGKATAN DI SEKTOR PUBLIK
Sifat hubungan antara budaya dan kinerja mungkin
telah diselidiki terbaik dalam bidang perawatan kesehatan. Scott et al. (2003a) dilakukan
tinjauan komprehensif dari studi tentang budaya dan kinerja, yang
menghasilkan analisis mendalam dari sepuluh bagian yang memenuhi inklusi mereka
kriteria. Ini termasuk pekerjaan oleh penulis seperti Argote (1989), Gerowitz et al.
(1996), dan Zimmerman dkk. (1993, 1994). Mereka menemukan banyak sekali
variasi di sepuluh studi dalam hal metodologi, kinerja
ukuran, dan penilaian budaya. Namun, mereka menemukan bahwa enam dari
sepuluh orang berbasis di Amerika Serikat, dan sementara sebagian besar studi membahas
budaya
dalam hal perilaku, artefak, dan nilai-nilai, mereka tidak membahas yang mendasarinya
asumsi.
Dari semua makalah yang diulas, Scott et al. (2003 a) menemukan Gerowitz dkk
aplikasi (1996) dari 'kerangka nilai yang bersaing' untuk manajemen puncak
budaya di 265 rumah sakit yang paling meyakinkan. Para penulis berusaha
mengukur budaya 'klan', 'terbuka', 'hierarkis', dan 'rasional' terhadap lima perbedaan
variabel kinerja. Mereka menemukan bahwa budaya manajemen bervariasi
di berbagai organisasi pelayanan kesehatan, dan sementara budaya tertentu
berdampak pada kinerja ini hanya ketika elemen-elemen tertentu dari kinerja
selaras dengan nilai-nilai dan keyakinan budaya.
Di akhir peninjauan mereka, Scott dkk. (ibid) menyimpulkan bahwa yang 'kuat
budaya mengarah ke hubungan kinerja yang baik tidak didukung oleh penelitian
pada perawatan kesehatan, karena hanya empat dari studi mengklaim dukungan untuk budaya
dan
hipotesis kinerja. Dalam upaya menjelaskan temuan keseluruhan ini, mereka berpendapat
kinerja itu sama licinnya dengan konsep sebagai budaya dan dibangkitkan
kekhawatiran tentang perbedaan antara variabel independen dan dependen
dalam beberapa studi yang mereka ulas:
Adalah masalah untuk menilai pengaruh dari nilai yang dianut pada loyalitas karyawan dan
komitmen ketika ukuran kinerja seperti itu memang nilai dalam diri mereka sendiri.
Demikian juga, penilaian subyektif terhadap manajer terhadap kinerja organisasi mereka
sendiri
dilihat sebagai eksternal budaya organisasi itu? (2003a, p. 115)
Ada beberapa studi kualitatif mendalam tentang dampak budaya
pada kinerja di sektor publik. Hyde dan Davies (2004) memberikan yang langka
kecuali ketika mereka menyelidiki tujuan pemerintah untuk menggeser nilai-nilai dasar
dan keyakinan dan asumsi yang mendukung pola perilaku dalam
pengiriman perawatan melalui analisis studi kasus komparatif dalam mental
sektor kesehatan. Secara keseluruhan, mereka menyimpulkan bahwa 'asumsi budaya dan lebih
dalam
proses berinteraksi dengan desain layanan, yang mengarah ke artefak budaya yang muncul
yang berdampak pada kinerja organisasi '(hal. 1424). Yang sangat komprehensif
studi yang dilakukan baru-baru ini dalam sektor kesehatan menyediakan beberapa
lebih banyak bukti hubungan antara budaya dan peningkatan layanan.
Mannion et al. (2005) menganalisis data kuantitatif dan kualitatif pada
Bahasa Inggris NHS percaya, dan menyimpulkan bahwa berbagai jenis dampak tipe budaya
pada berbagai jenis perbaikan. Misalnya, percaya dengan hierarkis
budaya lebih cenderung memberikan waktu tunggu yang lebih pendek tetapi bintang yang
buruk
peringkat, budaya klan mencetak lebih baik pada ukuran kepuasan staf tetapi
juga cenderung tidak mencapai peringkat bintang yang tinggi, sementara budaya
perkembangan
jauh lebih mungkin untuk mencapai status bintang yang tinggi.
Studi yang dilakukan pada bagian lain dari sektor publik menghasilkan hasil yang sama.
Misalnya, analisis Cameron dan Freeman (1991) tentang pendidikan tinggi
lembaga di Amerika Serikat mengungkapkan dominasi 'berbasis klan'
kongruen (Wilkins dan Ouchi 1983) dan menyimpulkan tipe budaya itu
daripada kesesuaian atau kekuatan, adalah yang paling penting dalam menjelaskan organisasi
efektivitas, seperti yang dirasakan oleh manajer. Studi yang lebih baru telah difokuskan
peran variabel yang memediasi tautan dan kinerja budaya
menghasilkan beberapa temuan menarik. Misalnya, Garnett dkk. (2008) diperiksa
apakah komunikasi memoderasi atau menengahi dampak budaya
kinerja dalam organisasi layanan publik. Berdebat bahwa budaya telah terjadi
terbukti 'sangat dibentuk oleh komunikasi' mereka mengidentifikasi karakteristik
dari 'peran berorientasi' (formalisasi, struktur, birokrasi, aturan, dan
kebijakan) dan 'berorientasi pada misi' (dinamis, kewirausahaan, inovasi, tugas,
dan pencapaian tujuan) budaya. Analisis statistik dari 274 tanggapan survei
berasal dari Proyek Studi Administrasi Nasional yang diuji untuk
mediasi dan efek moderasi dari dua budaya. Dalam hal mediasi,
penulis menyimpulkan bahwa budaya berbasis misi menghasilkan kinerja yang lebih baik
karena karyawan menunjukkan komunikasi yang lebih berkualitas dengan atasan
tentang tugas dan kinerja. Dalam hal moderasi, sekali lagi temuan
positif dalam kaitannya dengan budaya berbasis misi sebagai 'komunikasi yang sangat baik
meningkatkan kemungkinan kinerja yang sangat baik '. Namun, sebaliknya, di
budaya komunikasi berbasis aturan meningkatkan kemungkinan
kinerja rata-rata dan menurunkan kemungkinan kinerja yang sangat baik '.
Para penulis menganjurkan pemeriksaan yang lebih menyeluruh dari semua variabel dan
dampaknya. Studi perbandingan yang langka tentang kepemimpinan, budaya, dan kinerja
di sektor swasta dan publik di Selandia Baru (Parry dan Proctor
Thomson 2003) menemukan lebih sedikit bukti organisasi transformasional
berubah dalam organisasi sektor publik, dengan sebagian besar dicirikan oleh transaksional
budaya organisasi, tetapi ini tampaknya tidak membuat mereka apa pun
kurang efektif. Mereka juga mencatat bahwa budaya organisasi penting dalam
'membebaskan atau menekan tampilan kepemimpinan' (hal. 393).
Untuk meringkas, dibandingkan dengan sektor swasta, tampaknya ada di sana
telah menjadi pekerjaan terbatas hingga saat ini pada budaya dan organisasi
efektivitas, kinerja, dan peningkatan dalam konteks layanan publik.
Ini agak mengejutkan mengingat perhatian pemerintah di seluruh dunia
telah mengabdikan diri pada perubahan budaya di sektor publik. Pekerjaan yang telah
dilakukan
dilakukan jatuh ke dalam dua kelompok. Kelompok studi pertama berusaha menjelaskan
efektivitas organisasi dan kinerja pelayanan publik, dan termasuk
budaya organisasi sebagai salah satu dari banyak faktor organisasi yang sedang dianalisa.
Studi-studi ini cenderung menyimpulkan bahwa 'budaya penting' dan merupakan prediktor
kuat
kinerja, tetapi juga mengakui bahwa ada kemungkinan yang berkinerja tinggi
organisasi mungkin mengembangkan budaya yang kuat atau berorientasi pada kinerja
daripada sebaliknya. Kelompok studi kedua cenderung fokus
khusus pada link budaya-kinerja di sektor publik (meskipun
terutama dalam perawatan kesehatan). Karena budaya adalah fokus utama dari analisis, secara
umum,
perhatian lebih besar diambil dalam interpretasi, konstruksi, dan pengukuran
budaya dalam studi ini (Scott et al. 2003a). Namun, beberapa di antaranya
penelitian tidak memberikan bukti yang jelas untuk menunjukkan ada hubungan kausal antara
budaya dan kinerja organisasi. Mereka, meskipun, menyoroti
pentingnya faktor mediasi seperti kepemimpinan dan komunikasi.
Secara bersama-sama dan mengingat bukti-bukti tentang perusahaan-perusahaan swasta, hal
ini bercampur
temuan penelitian memiliki implikasi untuk hubungan antara budaya dan
kinerja dan untuk penelitian masa depan di bidang ini.
Kebudayaan dan peningkatan layanan publik
Ulasan ini menunjukkan bukti tentang dampak budaya pada organisasi
kinerja bercampur dengan pekerjaan baik di sektor publik dan swasta dikotori
dengan peringatan dan kualifikasi. Sebagian besar ini menyangkut konseptualisasi,
dan selanjutnya operasionalisasi, budaya organisasi, dan karenanya
mengangkat sejumlah pertanyaan dan implikasi metodologis.
Ada klaim terus-menerus bahwa pendekatan kuantitatif untuk menganalisis budaya
tidak dapat melampaui aspek tingkat permukaan, seperti simbol dan
perilaku dan, lebih akurat, ukuran iklim organisasi
bukan budaya (lihat, misalnya Brewer dan Selden's admission [2000] bahwa mereka
memperlakukan budaya dan iklim sebagai satu dan sama). Schein (1996) berpendapat
demikian
para sarjana gagal menangkap sifat multi-dimensi dari budaya, sementara
yang lain berpendapat bahwa penggunaan kuesioner secara luas mengarah pada bahaya
memaksakan perspektif budaya sendiri pada organisasi daripada
mengungkap sifat sebenarnya (Lim 1995). Sama, ada relatif
beberapa contoh analisis berbasis kualitatif yang mendalam tentang perubahan budaya dan
dampaknya pada organisasi. Telah diperdebatkan bahwa banyak potongan kualitatif
cenderung fokus pada contoh 'praktik terbaik' dan karena itu tidak membuat
kontribusi substansial terhadap pengembangan teori (Khademian 2000). Selanjutnya,
ada sangat sedikit studi longitudinal, dengan banyak yang menyajikan 'snapshot'
analisis budaya dalam suatu organisasi pada suatu titik waktu tertentu.
Keprihatinan lebih lanjut telah dikemukakan tentang kurangnya tujuan dan independen
ukuran kinerja yang digunakan hingga saat ini, dengan banyak studi yang termasuk dalam ini
review mengandalkan evaluasi kinerja manajerial.
Akhirnya, temuan penelitian terus menimbulkan keraguan atas arah kausal
hubungan — apakah budaya 'kuat' meningkatkan kinerja atau meningkat
kinerja mengarah pada pengembangan budaya 'kuat'? Hargreaves (1995)
berpendapat bahwa budaya sekolah 'dapat menjadi penyebab, obyek atau efek sekolah
peningkatan '(hal. 41), sementara Scott et al. (2003a) berpendapat bahwa mereka yang belajar
budaya dan kinerja dalam perawatan kesehatan berada dalam bahaya membingungkan serius
sebab dan akibat dan mengaburkan tautan apa pun yang mungkin. Mengutip kebutuhan
mendesak untuk
mengatasi hambatan-hambatan metodologis ini untuk memungkinkan lebih banyak pekerjaan
'membongkar' hubungan budaya-kinerja, kesimpulan akhir mereka adalah
bahwa lebih mungkin bahwa budaya dan kinerja diciptakan bersama dalam
cara timbal balik yang tergantung pada konteks dan pengaruh lainnya.
Pengangkutan tautan budaya-kinerja dari sektor swasta
untuk layanan publik juga telah dikritik oleh sarjana manajemen publik pada
secara lebih luas. Beberapa berpendapat bahwa bekerja pada budaya di sektor publik kurang
zat. Misalnya, Khademian (2000) memperingatkan bahwa, sejauh ini, agenda penelitian
telah didorong oleh kebutuhan para praktisi, dan menyarankan bahwa jika kita
berasumsi bahwa 'setiap dimensi dari suatu organisasi dapat ditangani di tangan
seorang manajer "yang sukses", kami meninggalkan kesempatan untuk lebih memahami
kompleksitas manajemen publik di institusi dan organisasi yang kaya
pengaturan '(2000, hlm. 48). Newman (1994) menemukan sejumlah kultur yang mendasari
asumsi bermasalah ketika diterapkan ke layanan publik. Dia
menentang asumsi bahwa budaya adalah masyarakat tertutup, menyoroti
fakta bahwa organisasi sektor publik tidak disegel dari lingkungan mereka.
Dia juga membantah anggapan bahwa budaya adalah kesatuan yang utuh,
menyoroti divisi profesional, departemen, dan fungsional di keduanya
organisasi publik dan swasta. Asumsi bahwa budaya adalah konsensus
dan berdasarkan 'nilai bersama' juga ditolak dengan alasan itu
perubahan budaya menandai sumber utama konflik dan pembagian, sementara klaim
bahwa budaya yang dihasilkan oleh pemimpin juga dimentahkan, karena pendekatan ini
membayar
sedikit perhatian pada kekuasaan di dalam organisasi dan dinamika organisasi
perubahan. Akhirnya, Newman membantah argumen bahwa budaya adalah a
domain terpisah, tuas khusus untuk menarik — terisolasi dari strategi dan lainnya
aspek manajemen perubahan.
Sinclair (1991) juga mempertanyakan penerapan keunggulan
'model kendali budaya' sekolah dan tipologi berbasis sektor swasta lainnya
(misalnya ukuran budaya 'berorientasi pada misi') ke layanan publik. Sebaliknya,
dia berpendapat mendukung model-model alternatif budaya yang lebih baik
cocok untuk konteks sektor publik, menguraikan 'model sub-budaya' (di mana
budaya terpadu dapat menghalangi efektivitas), 'model manajerial profesional'
(yang mengasumsikan keanekaragaman budaya mengarah ke sinergi dan inovasi), dan a
'kepentingan umum / model layanan' (yang mendukung bottom-up yang khas dan
budaya organisasi yang kohesif). Masing-masing, menurutnya, menawarkan pemahaman
budaya yang lebih sesuai untuk organisasi pelayanan publik
yang tidak 'tanpa konflik sub-budaya' (1991, hal 321). Pandangan ini
115
didukung oleh Brooks dan MacDonald (2000), yang menyoroti rumitnya
sifat kekuatan sub-budaya dalam sektor perawatan kesehatan.
Kesimpulan
Sejumlah kesimpulan dapat ditarik berdasarkan tinjauan bukti ini
pada hubungan antara budaya organisasi dan perbaikan dalam
sektor publik. Pertama, jelas bahwa setiap studi budaya harus mengadopsi multidimensi
dan interpretasi yang bulat dari konsep atau, sebagai alternatif, fokus
tentang 'iklim organisasi' jika konseptualisasi dan pengukuran lebih dekat
sesuai dengan fitur budaya tingkat permukaan. Kedua, ada bukti
alasan teoritis untuk menghubungkan jenis budaya organisasi dan tingkat
kinerja, dan bab ini telah menunjukkan cara-cara di mana para pembuat kebijakan
telah menangkap perubahan budaya sebagai mekanisme untuk meningkatkan
pengiriman layanan publik dengan berbagai efek.
Ketiga, bukti sampai saat ini menawarkan beberapa dukungan untuk kinerja budaya
link, tetapi keraguan tetap dalam hal sifat dan arah hubungan.
Sebagian besar karya tentang budaya dan perbaikan telah didasarkan
perusahaan swasta dan yang dilakukan pada layanan publik tidak merata dalam peliputannya.
Misalnya, sementara ada semakin banyak pekerjaan di perawatan kesehatan dan AS
lembaga yang mencoba untuk menetapkan dampak budaya pada organisasi
keefektifan dan kualitas layanan, ada sedikit pemeriksaan rinci
budaya dan peningkatan layanan pemerintah lokal utama seperti pendidikan
dan perawatan sosial.
Secara keseluruhan bab ini menyimpulkan bahwa ada kebutuhan mendesak untuk mendalam,
analisis longitudinal, multi-metodologis, dan komparatif dari hubungan
antara budaya organisasi dan peningkatan pelayanan publik, seperti
yang dilakukan oleh Mannion et al. (2005) dalam kaitannya dengan layanan kesehatan Inggris.
Studi semacam itu harus menerapkan tipologi organisasi pelayanan khusus
budaya (seperti yang digariskan oleh Sinclair), berhati-hatilah terhadap institusional
konteks organisasi pelayanan publik (Khademian 2000), dan mengadopsi
interpretasi yang bulat dari budaya organisasi. Jenis penelitian ini
vital dalam membantu pemahaman baik akademis maupun pembuat kebijakan
hubungan antara budaya organisasi dan kinerja pelayanan publik.
REFERENSI
Alvesson, M. (1995). Perspektif Budaya dalam Organisasi. Cambridge: Cambridge
Universitas Press.
BUDAYA ORGANISASI
Argote, L. (1989). Kesepakatan tentang Norma dan Efektivitas Unit Kerja: Bukti dari
lapangan. Dasar dan Terapan Pyschology Sosial 10, 131-40.
Ashworth, RE, Boyne, GA dan Delbridge, R. (2009). Kabur dari Kandang Besi?
Perubahan Organisasi dan Tekanan Isomorfik di Sektor Publik. Jurnal Publik
Administrasi, Penelitian, dan Teori 19 (1), 165—87.
Barney, JB (1986). Budaya Organisasi: Mungkinkah Sumber Kompetitif Bersaing
Keuntungan? Academy of Management Review 11 (3), 656-65.
Brewer, G. dan Selden, C. (2000). Mengapa Gajah Gallop: Menilai dan Memprediksi
Kinerja Organisasi di Lembaga Federal. Jurnal Penelitian Administrasi Publik
dan Teori 10 (4), 685-711.
Brooks, I. dan Bate, P. (1994). Masalah Pengaruh Perubahan dalam Sipil Inggris
Layanan: Perspektif Budaya. British Journal of Management 5, 177-90.
dan MacDonald, S. (2000). Relasi Gender 'Doing Life' dalam Program Perawatan Malam
Budaya. Pekerjaan dan Organisasi Gender 7, 4, 221-229.
Cameron, K. dan Freeman, SJ (1991). Kesesuaian Budaya, Kekuatan dan Jenis: Hubungan
untuk Efektivitas. Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi 5, 23-59.
Driscoll, A. dan Morris, J. (2001). Melangkah keluar: Perangkat Retorika dan Perubahan
Budaya
Manajemen di Layanan Sipil Inggris. Administrasi Publik 79 (4), 803-24.
Davies, HTO, Nutley, S. and Mannion, R. (2000). Budaya Organisasi dan
Kualitas Perawatan Kesehatan. Kualitas dalam Perawatan Kesehatan 9, 111-19.
Deal, TE dan Kennedy, AA (1982). Budaya Perusahaan: Ritus dan Ritual dari
Kehidupan Perusahaan. Membaca, Massa: Addison-Wesley.
Denison, DR dan Mishra, AK (1995). Menuju Teori Budaya Organisasi dan
Efektivitas. Ilmu Organisasi 6 (2), 204-23.
(1996). Apa Perbedaan antara Budaya Organisasi dan Organisasi
Iklim? Sudut Pandang Asli pada Dasawarsa Paradigma Wars. Akademi Manajemen
Tinjau 21 (3), 819-54.
Doig, A. dan Hargrove, E. (1987) (eds.). Kepemimpinan dan Inovasi: A Biografis
Perspektif tentang Pengusaha di Pemerintah. Baltimore: Johns Hopkins University Press.
Ferlie, E., Ashburner, E, Fitzgerald, L. dan Pettigrew, A. (1996). Manajemen Publik Baru
dalam Aksi. Oxford: Oxford University Press.
Garnett, JL, Marlowe, J. dan Pandey, SK (2008). Menembus Masalah Kinerja:
Komunikasi sebagai Mediator atau Moderator Dampak Budaya Organisasi
tentang Kinerja Organisasi Publik. Administrasi Publik Ulasan 68 (2), 266-81.
Gerowitz, MB, Lemieux-Charles, L., Heginbotham, C. dan Johnson B. (1996). Puncak
Budaya dan Kinerja Manajemen di Rumah Sakit Kanada, Inggris dan AS. Kesehatan
Penelitian Manajemen Layanan 9, 69-78.
(1998). Apakah TQM Interventions Change Management Culture? Temuan dan Implikasinya.
Manajemen Kualitas di Kesehatan 6, 1-11.
Gordon, G. dan DiTomaso, N. (1992). Memprediksi Kinerja Perusahaan dari Organisasi
Budaya. Jurnal Studi Manajemen 29 (6), 783-798.
Hargreaves, D. (1995). Budaya Sekolah, Efektivitas Sekolah dan Peningkatan Sekolah.
Efektivitas Sekolah dan Peningkatan Sekolah 6 (1), 23-46.
Harris, LC dan Ogbonna, E. (2002). Intervensi Kebudayaan yang Tidak Disengaja:
Studi Hasil yang Tidak Terduga. British Journal of Management 13, 31-49.
Hawkins, P. (1997). Budaya Organisasi: Berlayar antara Penginjilan dan Kompleksitas.
Hubungan Manusia 50 (4), 417-41.
Heck, RH and Marcoulides, GA (1996). Budaya dan Kinerja Sekolah: Menguji
Invarian dari Model Organisasi. Efektivitas dan Peningkatan Sekolah 76—95.
Hyde, P. dan Huw TO Davies. (2004). Desain, Budaya, dan Kinerja Layanan:
Kolusi dan Produksi Bersama dalam Perawatan Kesehatan. Hubungan Manusia 57 (11), 1407-
26.
Hult, G., Tomas, M., Ketchen, DJ dan Arnfelt, M. (2007). Rantai Suplai Strategis
Manajemen: Meningkatkan Kinerja melalui Budaya Daya Saing dan
Pengembangan Pengetahuan. Jurnal Manajemen Strategis 28 (10), 1035-52.
Jackson, S. (1997). Apakah Budaya Organisasi Mempengaruhi Tingkat Rawat Jalan? Tenaga
Kesehatan
Manajemen 23, 233-6.
Khademian, AM (2000). 'Apakah Silly Putty Manageable? Mencari Tautan di antara
Budaya, Manajemen, dan Konteks ', di Brudney, dkk. Memajukan Manajemen Publik:
Perkembangan Baru dalam Teori, Metode, dan Praktik, Washington DC: Georgetown UP
Kotter, JP dan Heskett, JL (1992). Budaya dan Kinerja Perusahaan. New York, NY:
Macmillan.
Lee, S., Yoon, SJ, Sanguk, K. dan Kang, JW (2006). Efek Terpadu Pasar-
Berorientasi Budaya dan Strategi Pemasaran pada Kinerja Perusahaan. Jurnal Strategi
Pemasaran 14 (3), 245-61.
Lewis, DS (1994). Perubahan Organisasi: Hubungan antara reaksi, perilaku
dan kinerja organisasi. Jurnal Perubahan Organisasi dan Manajemen
7 (5), 41-55.
Lim, B. (1995). Memeriksa Budaya Organisasi dan Kinerja Organisasi
Link. Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi Jurnal 16 (5), 16-21.
Lurie, I. dan Riccucci, N. (2003). Mengubah Budaya Kantor Kesejahteraan: Dari Visi ke
Garis Depan. Administrasi dan Masyarakat 34 (6), 653-77.
Mannion, R., Davies, HTO dan Marshall, M. (2005). Budaya untuk Kinerja dalam Kesehatan
Peduli. Maidenhead: Open University Press.
Marcoulides, GA dan Heck, RH (1993). Budaya dan Kinerja Organisasi:
Mengusulkan dan Menguji Model. Ilmu Organisasi 4 (2), 209-25.
Martin, S. et al. (2006). Evaluasi Jangka Panjang Nilai Terbaik: Laporan Akhir. ODPM:
London.
McNulty, T. dan Ferlie, E. (2002). Reengineering Perawatan Kesehatan. Oxford: Universitas
Oxford
Tekan.
Moynihan, D. dan Pandey, SJ (2004). Menguji bagaimana Masalah Manajemen dalam Era
Pemerintah oleh Manajemen Kinerja. Jurnal Penelitian Administrasi Publik
dan Teori 15, 241-439.
Newman, J. (1994). Di Luar Visi: Perubahan Budaya di Sektor Publik. Uang Publik
dan Manajemen April-Juni, 59-64.
Nufrio, PM (2001). Mengubah Budaya Organisasi: Studi tentang Pemerintah Nasional.
Universitas Press of America.
Nystrom, PC (1993). Budaya Organisasi, Strategi, dan Komitmen dalam Kesehatan
Organisasi Perawatan. Ulasan Manajemen Perawatan Kesehatan 18, 43-9.
O'Cass, A. dan Ngo, LV (2007). Orientasi Pasar versus Budaya Inovatif:
Dua Rute ke Kinerja Merek Superior. European Journal of Marketing 41 (7),
868-87.
Ogbonna, E. (1993). Mengelola Budaya Organisasi: Fantasi atau Realita? Sumber daya
manusia
dan Harris, LC (2000). Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Kinerja:
Bukti Empiris dari Perusahaan Inggris. Jurnal Internasional Sumber Daya Manusia
Manajemen 11 (4), 766-88.
(2002fl). Implikasi Kinerja Fads dan Fashions Manajemen: An
Studi Empiris. Jurnal Pemasaran Strategis 10 (1), 47-68.
(2002 £>). Budaya Organisasi: Sepuluh Tahun, Studi Perubahan Dua Tahap dalam
Sektor Ritel Inggris. Jurnal Studi Manajemen 39 (5), 673-706.
Osborne, D. dan Gaebler, T. (1992). Reinventing Government. Membaca, MA: Addison-
Wesley.
Parker, R. dan Bradley, L. (2000). Budaya Organisasi di Sektor Publik: Bukti
dari Enam Organisasi. Jurnal Internasional Manajemen Sektor Publik 13 (2),
125-41.
Parry, KW dan Proctor-Thomson, SB (2003). Kepemimpinan, Budaya, dan Kinerja:
Kasus Sektor Publik Selandia Baru. Jurnal Manajemen Perubahan 3 (4),
376-99.
Peters, T. and Waterman, R. (1982). Dalam Pencarian Keunggulan. New York: Random
House.
Rainey, H. dan Steinbauer, P. (1999). Gajah Galloping: Mengembangkan Elemen a
Teori Organisasi Pemerintahan yang Efektif. Jurnal Penelitian Administrasi Publik
dan Teori 9 (1), 1-32.
Rizzo, JA, Gilman, MP dan Mersmann, CA (1994). Memfasilitasi Pengiriman Perawatan:
Desain ulang menggunakan Ukuran Budaya Unit dan Karakteristik Kerja. Jurnal Keperawatan
Administrasi 24, 32-37.
Saffold, G. (1988). Ciri Budaya, Kekuatan dan Kinerja Organisasi: Bergerak
Beyond Strong Culture. Academy of Management Review 13 (4), 546-5.
Schein, E. (1985). Budaya Organisasi dan Kepemimpinan. San Francisco, CA: Jossey Bass.
Schein, EH (1996). Budaya: Konsep Hilang dalam Studi Organisasi. Administratif
Science Quarterly 41, 229-40.
Scott, T., Mannion, R., Marshall, M. dan Davies, H. (2003 #). Apakah Budaya Organisasi
Pengaruh Kinerja Perawatan Kesehatan? Review Bukti. Jurnal Layanan Kesehatan
Kebijakan Penelitian 8 (2), 105-17.
Davies, HWTO dan Marshall, M. (2003b). Implementasi Perubahan Budaya di Indonesia
Perawatan Kesehatan: Teori dan Praktik. Jurnal Internasional untuk Kualitas dalam
Perawatan Kesehatan 15 (2),
111-18.
Shortell, S., Jones, R., Rademaker, A., Gillies, R., Dranove, D. dan Hughes, E. (2000).
Menilai Dampak Manajemen Kualitas Total dan Budaya Organisasi pada
Beberapa Hasil Perawatan untuk Bedah Bypass Bypass Coronary Koroner Pasien. Medis
Perawatan 38, 201-17.
Lazzali, J., Burns, L., Alexander, J., Gillies, R. dan Budetti, P. (2001). Menerapkan
Kedokteran Berbasis Bukti. Peranan Tekanan Pasar, Insentif Kompensasi, dan
Budaya dalam Organisasi Dokter. Perawatan Medis 39, 62-78.
Sinclair, A. (1991). After Excellence: Model Budaya Organisasi untuk Publik
Sektor. Australian Journal of Public Administration 50 (3), 321-32.
Smirchich, L. (1983). Konsep Budaya dan Analisis Organisasi. Administratif
Science Quarterly 28, 339-58.
Theobald, R. (1997). Meningkatkan Etika Layanan Publik: Lebih Banyak Budaya, Kurang
Birokrasi.
Administrasi dan Masyarakat 29 (4), 490-504.
Wallace, J., Hunt, J. dan Richards, C. (1999). Hubungan Antar Organisasi
Budaya, Iklim Organisasi, dan Nilai-Nilai Manajerial. Jurnal Internasional Publik
Manajemen Sektor 12 (7), 548—64.
Wilderom, C., Glunk, U. dan Maslowski, R. (2000). Budaya Organisasi sebagai Prediktor
Kinerja Organisasi, dalam Ashkanasy, N., Wilderom, C. dan Peterson, M. (eds).
Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks: Sage.
Wilkins, AL dan Ouchi, WG (1983). Budaya Efisien: Menjelajahi Hubungan
antara Budaya dan Kinerja. Ilmu Administrasi Quarterly 28 (3), 468-81.
Wilmott, H. (1993). Kekuatan adalah Ketidaktahuan: Perbudakan adalah Kebebasan:
Mengelola Budaya di Indonesia
Organisasi Modern. Jurnal Studi Manajemen 30 (4), 515-551.
Wise, LE (2000). 'Budaya Layanan Publik', di R. Stillrnan (ed.)> Administrasi Publik:
Konsep dan Kasus, New York: Houghton Mifflin.
Zimmerman, J., Shortell, SM, Rousseau, D., Duffy, J., Gillies, R. dan Knaus, W. (1993).
Meningkatkan Perawatan Intensif: Pengamatan berdasarkan Studi Kasus Organisasi di
Sembilan
Unit Perawatan Intensif: Studi Calon, Multi-Pusat, American Journal of Critical
Peduli. Critical Care Medicine 21, 1443-51.
dan Wagner, D. (1994). Meningkatkan Perawatan Intensif pada Dua
Mengajar Rumah Sakit: Studi Kasus Organisasi. American Journal of Critical Care
3, 129-38
BAB 7. Sumber daya manusia Pengelolaan
Julian Gould-Williams
pengantar
Selama dua dekade terakhir telah terjadi lonjakan minat dalam mengevaluasi
hubungan antara manajemen sumber daya manusia (HRM) dan kinerja organisasi,
sejauh bahwa pencarian bukti 'positif' antara keduanya
sekarang dianggap sebagai 'Cawan Suci' (Boselie et al. 2005). Meskipun panggilan untuk
'teori tentang HRM, teori tentang kinerja dan teori tentang bagaimana mereka
terkait '(Guest 1997, p. 263), masih ada perkembangan teoritis yang terbatas
di daerah ini (Fleetwood dan Hesketh 2006). Bahkan, Purcell dan Kinnie (2007,
p. 533) perhatikan bahwa 'banyak makalah tinjauan ... telah menemukan bidang penelitian ini
sering menginginkan dalam hal metode, teori dan spesifikasi praktik SDM
untuk digunakan saat membangun hubungan dengan hasil kinerja '. Lebih lanjut,
mayoritas bukti empiris didasarkan pada pengalaman sektor swasta,
hanya dengan sejumlah studi terbatas yang mempertimbangkan organisasi sektor publik.
Mengingat kesadaran yang meningkat akan kebutuhan untuk melibatkan pekerja sektor
publik
dalam menjamin standar pelayanan yang lebih tinggi, kurangnya dasar empiris yang kuat
yang menginformasikan perkembangan teori dan praktek manajemen di
sektor publik perlu ditangani. Konteks di mana sektor publik
pekerja sekarang beroperasi menjadi semakin mirip dengan yang dialami
oleh pekerja sektor swasta yang menghadapi tekanan berkelanjutan untuk meningkatkan
penjualan atau
memberikan layanan pelanggan yang unggul dalam upaya untuk meningkatkan keuntungan.
Pergeseran ini
dalam konteks telah dikaitkan dengan pengenalan Manajemen Publik Baru
(NPM), di mana sektor publik didorong untuk pindah dari tempat terkurung
budaya dengan budaya berbasis kinerja yang, menurut Brown
(2008), membuka jalan bagi manajer publik untuk mengadopsi 'HRM yang canggih
teknik '(hal. 3).
Bagian pembukaan bab ini akan menguraikan berbagai pendekatan
diambil oleh mereka mendefinisikan HRM. Penjelasan tentang landasan teoritis
antara HRM dan kinerja kemudian akan dipertimbangkan, dan setelah itu
bukti empiris akan diperiksa dalam upaya untuk menentukan apakah
HRM memiliki efek positif pada kinerja pelayanan publik.
7
Ada terus kurangnya konsensus definisi HRM bahkan setelah
beberapa dekade belajar di lapangan. HRM dapat dilihat secara luas sebagai satu set
kegiatan manajemen orang di mana:
HRM mencakup segala sesuatu yang terkait dengan manajemen pekerjaan
hubungan dalam perusahaan. Kami tidak mengasosiasikan HRM hanya dengan komitmen
tinggi
model manajemen tenaga kerja atau dengan ideologi atau gaya tertentu
manajemen (Boxall dan Purcell 2000, hal. 184).
Sebaliknya, yang lain menganggapnya sebagai pendekatan 'filosofis' untuk mengelola
karyawan berdasarkan praktik SDM 'lembut' atau pengembangan (Legge 2005). Untuk
contoh, Storey mengasosiasikan HRM dengan gaya 'komitmen tinggi' tertentu
manajemen (1995, p. 5).
Pandangan ini konsisten dengan citra sektor publik sebagai 'model'
majikan. Faktanya, Brown (2008, p. 3) menyatakan: 'Gagasan model
majikan membungkus prinsip-prinsip praktik terbaik, dan berpendapat untuk mengatur
sebuah contoh untuk sektor swasta '. Dengan demikian, bab ini akan mempertimbangkan
HRM sebagai
khas, pendekatan komitmen tinggi terhadap manajemen pekerjaan.
Kombinasi praktik SDM telah diberi label dengan berbagai cara seperti
Manajemen Komitmen Tinggi (Guest 1997; Walton 1985), Kinerja Tinggi
Sistem Kerja (Appelbaum dkk. 2000; Huselid 1995), dan Keterlibatan Tinggi
Praktek (Lawler 1992). Tentu saja, label ini harus dilihat sebagai
gambarkan tujuan praktik atau hasil yang dimaksudkan dengan longgar. Namun, itu
pertanyaan tentang praktik SDM mana yang harus dimasukkan dalam bundel tertentu
tetap tidak terjawab (Delery 1998), dengan Boselie et al. (2005, p. 73) menunjuk
bahwa 'tidak ada teori yang diterima ... yang mungkin mengklasifikasikan berbagai praktik
menjadi 'wajib' dan 'opsional', 'kebersihan', dan 'motivator'. Ini, mereka berpendapat,
telah menghasilkan 'HRM ... terdiri dari apa pun yang peneliti inginkan atau, mungkin,
apa yang mereka sampel dan data set mendikte '(Boselie et al. 2005, hal. 74). Di
yang utama, bidang penelitian ini dapat dibagi menjadi dua kelompok: Pertama, yang 'terbaik
praktek 'perspektif di mana diusulkan bahwa satu set HR yang ditentukan
praktik dapat diterapkan di tempat kerja terlepas dari nasional atau sektoral
konteks. Pandangan alternatif, 'paling sesuai' mendukung bahwa praktik SDM harus
'cocok' dengan konteks eksternal dan internal organisasi. Kedua ini
Perspektif sekarang akan dikembangkan secara bergiliran.
PERSPEKTIF PRAKTIK TERBAIK
Perspektif praktik terbaik menganjurkan bahwa satu set praktik SDM yang khas
harus diadopsi oleh semua jenis organisasi tanpa konteks, dan ini
akan selalu mengarah pada peningkatan kinerja. Pfeffer (1994) adalah salah satu dari
Apa itu HRM?
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 121
pendukung utama pendekatan ini di mana ia awalnya diresepkan 16
Praktek-praktek SDM yang, dalam pandangannya, menangkap praktik cbest 'di bidang ini.
Kemudian
Pfeffer (1998) mengurangi 16 praktik terbaik inti menjadi hanya tujuh. Ini adalah
keamanan pekerjaan, perekrutan selektif, kerja tim, kontingen kompensasi tinggi
pada kinerja, pelatihan ekstensif, mengurangi perbedaan status
antara manajemen dan staf, dan berbagi informasi. Daftar Pfeffer tentang
HRM praktik terbaik tidak berarti definitif; komentator lainnya menyediakan
alternatif dan daftar praktik SDM yang agak eklektik. Tinjauan 104
artikel yang diterbitkan dalam jurnal wasit antara tahun 1994 dan 2003 melaporkan hal itu
total dua puluh enam praktik SDM yang berbeda digunakan dalam studi individu
(Boselie et al. 2005) (lihat Tabel 7.1). Dengan demikian, Boxall dan Purcell (2003, p. 62)
negara: 'Sulit untuk melihat logika yang mendukung dalam daftar panjang seperti itu
praktik '. Mungkin, bagaimanapun, untuk mengidentifikasi praktik umum di seluruh
penelitian.
Sebagai contoh, sebuah tinjauan baru-baru ini melaporkan bahwa empat HR yang paling
sering dikutip
praktik adalah (a) pelatihan dan pengembangan, (b) manajemen hadiah
skema, (c) manajemen kinerja (termasuk penilaian), dan (d) hati-hati
rekrutmen dan seleksi (Boselie et al. 2005). Atas dasar ini bisa jadi
berpendapat bahwa tujuan utama HRM adalah merekrut dan memilih pemain yang kuat,
memberi mereka keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan, dan memberi mereka
penghargaan
dasar dari kinerja mereka.

Berbeda dengan pendekatan ini, sekarang ada argumen yang muncul di dalamnya
Diusulkan bahwa upaya untuk mengisolasi set tertentu dari praktik SDM yang relevan adalah
tidak berarti (Purcell et al. 2009). Menurut pandangan ini, itu bukan pemilihan
atau identifikasi jenis praktik SDM tertentu yang penting, sebagaimana adanya
mungkin untuk berbagai praktik SDM yang berbeda untuk sama-sama efektif dalam
meningkatkan hasil kinerja, tergantung pada sektor dan karyawan
kelompok (Datta et al. 2005). Dengan demikian praktik SDM yang berbeda akan memiliki
efek yang serupa
pada hasil kinerja tergantung di mana mereka diterapkan dan
kelompok karyawan mengalaminya. Pandangan ini bisa sangat relevan
dalam organisasi sektor publik dengan pekerja garis depan yang terdiri dari keduanya sangat
pekerja terampil dan kurang terampil (kontras, misalnya, menolak pengumpul dan pangkalan
staf pemeliharaan dengan dokter, guru, dan pekerja sosial).
PENDEKATAN 'TERBAIK'
Pendekatan 'kesesuaian terbaik' didasarkan pada pandangan bahwa efektivitas SDM
praktik akan bergantung pada seberapa dekat praktik sesuai dengan eksternal dan
lingkungan internal organisasi (Wood 1999). Komentator
mengadopsi pandangan berbeda yang berkaitan dengan konteks tertentu apa (s) praktik SDM
harus sesuai. Sebagian menekankan konteks luar atau strategi bersaing, dan lainnya
menekankan 'konteks batin' dari struktur dan strategi yang ada, sementara masih
yang lain menekankan pada tahap kematangan tertentu yang dimiliki sebuah organisasi
dicapai dalam siklus hidupnya (Hendry 1995; Purcell dkk. 2009). Dengan demikian, HR
praktik dapat dianggap paling efektif ketika mereka bertemu atau cocok
strategi bersaing organisasi (Porter 1980). Jackson and Schuler (1995)
mengidentifikasi berbagai strategi kompetitif dan menentukan peran yang tepat
perilaku yang diperlukan untuk menyesuaikan setiap strategi. Misalnya, strategi berdasarkan
biaya
kepemimpinan akan membutuhkan investasi minimal dalam angkatan kerja, standar rendah
untuk rekrutmen dan seleksi, tingkat gaji yang relatif rendah, dan minimal
ketentuan pelatihan. Brown (2008, p. 5) mengakui bahwa 'model baru dari
HRM di sektor publik memperkenalkan gagasan sumber daya manusia
kapasitas untuk mencapai hasil kinerja yang sesuai dengan strategis
arahan organisasi sektor publik ... penekanan [ditempatkan] pada
mengamankan dan mempertahankan staf yang dapat mencapai hasil yang diinginkan '. Jika
ini benar
jadi, maka praktik SDM yang relevan perlu diidentifikasi dan sesudahnya
dilaksanakan oleh manajer lini sebelum kontribusi HRM akan
diwujudkan dalam organisasi publik.
Perlu dicatat, bagaimanapun perspektif yang paling cocok membuat beberapa
asumsi mendasar. Pertama, organisasi itu akan selalu memiliki daya saing
strategi dan strategi yang dipilih adalah yang terbaik untuk bisnis
keberhasilan. Kedua, perspektif yang paling cocok tidak memperhitungkan kemungkinan itu
organisasi dapat mengadopsi campuran strategi kompetitif. Jika ini benar

mengidentifikasi praktik-praktik SDM yang relevan ke dalam 'strategi campuran seperti itu
bermasalah. Lebih lanjut memperburuk masalah ini adalah kebutuhan untuk organisasi
memiliki tingkat fleksibilitas dalam pilihan strategi mereka untuk merespons
lingkungan bisnis yang bergejolak dan tidak dapat diprediksi (Purcell dkk. 2009).
Itu mungkin, namun untuk kedua pendekatan cbest practice 'dan' best fit '
untuk memegang beberapa utilitas, dalam Boxall dan Purcell (2003, p. 68) menyarankan
mereka
hanya 'dua sisi mata uang yang sama'. Misalnya, mereka mengusulkan bahwa inti
kelompok praktik SDM, seperti pengembangan karyawan, keterlibatan karyawan,
dan penghargaan yang tinggi, dapat secara luas dipandang sebagai praktik terbaik dalam
sektor tertentu, tetapi desain yang lebih rinci dari masing-masing praktik ini
kemudian harus tergantung pada konteks organisasi. Ini konsisten dengan
Tamu dkk. (2004) yang menyarankan bahwa implementasi HRM seharusnya
dipertimbangkan dalam istilah 'praktik' dan 'teknik'. Misalnya, sebuah organisasi
dapat mengadopsi alasan yang sama untuk memilih rekrutan baru (praktik SDM),
tetapi mengadopsi pendekatan yang sangat berbeda dalam melakukannya, tergantung pada
keterampilan dan
kualifikasi yang dibutuhkan untuk pekerjaan (misalnya tes psikometri, wawancara, penilaian
pusat — teknik SDM). Jadi, dari perspektif ini keduanya
pandangan praktik terbaik universal yang diresepkan secara luas dan lebih spesifik
dirancang pendekatan fit terbaik dapat dianggap sebagai relevan.
Teori-teori HRM dan kinerja
Ada teori tingkat yang lebih rendah yang menghubungkan HRM dengan kinerja, lebih jauh
dari penelitian awal di bidang ini berkaitan dengan evaluasi asosiasi
daripada hubungan kausal antara HRM dan hasil kinerja
(Arthur 1994; Delaney dan Huselid 1996; Huselid 1995). Sampai saat ini, tiga
perspektif teoritis dapat diidentifikasi dalam literatur: (a) kontingen,
(b) nilai tambah, dan (c) motivasi. Perspektif perspektif pertama
bahwa adopsi HRM harus dilakukan sebagai tanggapan terhadap organisasi
lingkungan dan harus melengkapi sistem internal organisasi
(Teori kontingensi). Perspektif kedua memandang HRM sebagai nilai tambah
melalui pengembangan strategis staf organisasi, menyediakan
organisasi dengan sumber daya langka, tak dapat ditiru, dan tidak dapat diganti (sumber
daya-
berdasarkan tampilan). Yang ketiga, perspektif motivasi — juga disebut sebagai
AMO theory (Ability, Motivation, and Opportunity) —menawarkan bahwa suatu HR
sistem harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan karyawan akan keterampilan dan
motivasi,
dan setelah itu memberi mereka kesempatan untuk menggunakan kemampuan mereka
dalam berbagai peran pekerjaan. Model mengasumsikan bahwa karyawan akan ingin
mencapainya
standar kerja yang tinggi dan akan bersedia terlibat dalam skema keterlibatan
menggunakan keterampilan mereka untuk berkontribusi terhadap kinerja organisasi (Purcell
et al. 2003). Dalam memberikan arahan untuk penelitian masa depan, Boselie et al. (2005)
berpendapat bahwa ketiga kerangka teoritis di atas hanya menyediakan sebagian dari
Jawaban untuk panggilan tamu (1997) untuk pengembangan teoritis lebih di bidang
HRM. Mereka menyarankan bahwa lebih banyak penekanan harus diberikan kepada teori-
teori 'mikro'
(ini termasuk teori Harapan dan teori penentuan tujuan) untuk dipahami
pengalaman karyawan praktik SDM, dan dampak selanjutnya pada organisasi
kinerja.
Sejauh ini hubungan antara HRM dan kinerja telah digambarkan sebagai
sederhana, hubungan searah antara input (praktik SDM) dan output
(kinerja). Namun, sekarang ada beberapa level 'micro' level HRM-Performance
model yang mengisolasi variabel mediasi potensial yang menghubungkan HRM dengan
kinerja organisasi dalam upaya untuk mengidentifikasi mengapa atau dengan cara apa
HRM mempengaruhi kinerja. Model-model ini menunjukkan bahwa itu mungkin untuk
arah kausalitas bergeser dari input - •> output, ke output -> • input
(kausalitas terbalik) (Schneider et al. 2003). Misalnya, telah diamati
'sukses' organisasi dapat menyebabkan peningkatan kepuasan karyawan sebagai
kebanyakan orang senang menjadi bagian dari 'tim pemenang'. Schneider dkk. (2003)
diuji untuk kausalitas terbalik dan melaporkan bahwa itu lebih mungkin bahwa profitabilitas
dampak kepuasan kerja dari kepuasan kerja berdampak profitabilitas
Pengujian model ini membutuhkan data pada individu, tingkat karyawan apa adanya
karyawan dan sikap mereka yang perlu dinilai. Juga, Wright dan
Boswell (2002) berpendapat bahwa peneliti harus membedakan antara praktik SDM
dan kebijakan SDM, dalam bahwa mantan mengacu pada kegiatan diamati sebenarnya
seperti yang dialami oleh karyawan, sedangkan yang kedua mengacu pada organisasi
niat yang dinyatakan . Atas dasar ini, di mana komentator tertarik pada
efek dari praktik SDM pada hasil pekerja, itu akan lebih tepat
untuk menggunakan persepsi karyawan tentang praktik SDM. Namun hanya 11 dari
104 artikel Ulasan oleh Boselie et al. (2005) mempertimbangkan perspektif karyawan.
Karena bukti empiris terbatas yang sejauh ini telah mempertimbangkan
kemungkinan hubungan antara praktik SDM dan kinerja organisasi, area ini
penelitian telah dikenal sebagai 'kotak hitam HR' dalam isinya
tetap tidak pasti (Wright et al. 2003).
Sebagaimana dicatat di atas, Boselie et al. (2005) merekomendasikan lebih banyak
pertimbangan
harus diberikan kepada kontribusi teori perilaku untuk mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang isi 'kotak hitam'. Ini konsisten dengan
Rekomendasi tamu sebelumnya (1997) bahwa model perilaku seharusnya
digunakan untuk menghubungkan persepsi karyawan dengan hasil perilaku, yang pada
gilirannya
harus dikaitkan dengan hasil kinerja tingkat grup, dan setelahnya untuk
kinerja organisasi (lihat juga Martin-Alcazar dkk. [2008]). Begitu
lakukan, menjadi jelas bahwa berbagai individu dan organisasi
ukuran kinerja harus dipertimbangkan. Namun, yang direkomendasikan
angka dan jenis mediasi hubungan antara HRM dan kinerja berbeda
jauh dari satu komentator ke yang lain. Misalnya, ada yang berpendapat
bahwa titik awal dalam menilai hubungan antara HRM dan
kinerja harus menjadi strategi bisnis organisasi, dengan desain
dari sistem SDM yang muncul dari strategi ini (Becker et al. 1997, lihat Gambar
7.1). Guest (1997) membuat argumen serupa dan menggunakan pilihan strategis Porter
tipologi yang membedakan antara diferensiasi dan inovasi, fokus
dan kualitas, serta strategi-strategi pengurangan biaya (lihat Gambar 7.2). Pandangan-
pandangan ini
konsisten dengan hipotesis 'paling cocok'. Namun, sejauh ini tampaknya ada
tidak ada bukti empiris yang meyakinkan bahwa HRM harus dikaitkan dengan
strategi organisasi (Boxall dan Purcell 2003; Huselid 1995).
Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 7.1 dan 7.2, berbagai jenis kinerja
hasil harus dipertimbangkan pada tingkat yang berbeda. Misalnya, untuk menguji Guest
model perilaku (1997) (Gambar 7.2) yang diperlukan pengukuran kinerja
pada tingkat individu (misalnya komitmen, upaya, kewarganegaraan organisasi) dan
unit atau tingkat perusahaan (mis. tingkat ketidakhadiran, perputaran tenaga kerja, keluhan
pelanggan,
keuntungan; lihat juga pendekatan yang diambil oleh Wright et al. [2005]). Sebagai
tambahan,
asumsi bahwa pendekatan 'komitmen tinggi' terhadap manajemen selalu
menyebabkan pengalaman pekerja yang menguntungkan telah ditantang oleh beberapa
komentator
(Green 2004; Marchington dan Grugulis 2000). Karena itu, baru-baru ini
model perilaku telah memasukkan pengalaman yang berhubungan dengan pekerjaan 'negatif'
dengan pengalaman 'positif' (Godard 2001). Lebih lanjut, menurut Tamu
model, akan diperlukan untuk mengumpulkan data tentang strategi perusahaan, tetapi apakah
ini
harus dimaksudkan atau diberlakukan strategi tidak diindikasikan. Sangat mungkin data
seperti itu
akan disediakan oleh manajer senior yang akan menyajikan unit kerja atau
pandangan perusahaan tentang strategi. Di sektor publik ini melibatkan identifikasi
prioritas layanan organisasi. Secara empiris akan menguji model perilaku
menghadirkan peneliti sektor publik dengan beberapa tantangan metodologis. Kita
kembali untuk membahas ini di bagian penutup bab ini.
Terlepas dari jumlah tautan yang diusulkan antara HRM dan Kinerja,
ada kemungkinan bahwa dampak HRM akan menjadi lebih lemah sebagai faktor
selain campur tangan HRM. Dengan kata lain, dampak HRM akan menjadi
semakin kurang semakin di sepanjang rantai penyebab hasil kinerja
terletak. Sebagai contoh, kami mengharapkan HRM memiliki dampak yang lebih besar
sikap karyawan (seperti kepuasan kerja dan komitmen) dan banyak
efek yang lebih lemah pada laba organisasi. Masalah ini telah disebut
masalah 'jarak sebab-akibat' dalam faktor-faktor asing dari keduanya di dalam
dan di luar organisasi dapat memengaruhi laba dan kinerja. Seperti itu
faktor mungkin termasuk pengenalan teknologi baru, pemasaran
kampanye, merger dan akuisisi, malapetaka hubungan masyarakat, harga minyak,
konflik politik global, dan terorisme (Boselie et al. 2005). Di sektor publik
organisasi, faktor asing juga bisa termasuk perubahan sumber daya
alokasi, prioritas politik, dan kepemimpinan.
Bukti tentang HRM dan kinerja

KARAKTERISTIK DARI STUDI
Ada berbagai studi empiris yang menarik yang telah dilakukan di
organisasi sektor publik yang telah membantu pemahaman kita tentang
sifat praktek SDM dan, lebih umum, lingkungan pekerja. Contohnya,
Procter dan Currie (2004) menganggap interdependensi dari kelompok kerja
dan tim berbasis target yang bekerja di dinas sipil Inggris; Currie dan Procter
(2003) menggambarkan interaksi antara kebijakan dan praktik SDM dan
implementasi tim yang bekerja di UK Inland Revenue; Eaton (2000)
memberikan deskripsi yang berguna tentang pendekatan kontras untuk mengelola perawat
pembantu di panti jompo di dua negara bagian AS: California dan Pennsylvania; dan
Harris (2001) mempertimbangkan efek dari nilai-nilai manajer lini pada berhasil
menerapkan skema gaji terkait kinerja di sektor UK campuran (yang
termasuk Layanan Kesehatan dan Layanan Sipil). Namun, seperti yang dilakukan studi-studi
ini
tidak termasuk ukuran hasil kinerja, mereka belum termasuk dalam
Ulasan ini efek dari praktik HR pada kinerja layanan.
Tinjauan sistematis literatur HRM dilakukan untuk
mengidentifikasi studi sektor publik yang telah menguji hubungan secara empiris
antara HRM dan kinerja. Tinjauan menghasilkan total tujuh puluh tiga
artikel yang berkaitan dengan HRM dan kinerja, tetapi pada pemeriksaan lebih dekat
dua puluh tiga makalah adalah tinjauan literatur atau resep praktik terbaik,
tiga puluh enam dianggap sebagai satu praktik HR1 atau tidak termasuk ukuran
kinerja, dan tiga menyoroti peran departemen SDM. Ini
menghasilkan sebelas makalah yang dipertimbangkan untuk tinjauan ini (lihat Tabel 7.2
untuk
ringkasan studi). Artikel-artikel itu diterbitkan antara tahun 1999 dan
2008, dengan tiga studi yang dilakukan di Inggris, tiga lebih lanjut di Belanda,
dengan studi yang tersisa menggunakan sampel dari Australia, Kanada,
Israel, Selandia Baru, dan Wales. Studi mencakup rentang yang relatif sempit
organisasi sektor publik: enam studi menggunakan pengaturan campuran, yaitu, baik
sektor swasta dan publik atau beberapa organisasi sektor publik; tiga
penelitian dilakukan di departemen dinas pemerintah setempat; dua studi
dilakukan di panti jompo, dengan studi yang tersisa dilakukan di Inggris
Rumah sakit NHS. Semua penelitian menggunakan survei kuesioner untuk mengumpulkan
empiris
data, baik melalui wawancara pos, telepon, atau tatap muka.
1 Beberapa artikel mengacu pada masalah terkait SDM, seperti kerangka kerja kompetensi,
perampingan,
manajemen keragaman, perencanaan karir, penilaian, menggunakan program HR-software,
HRD, absen
manajemen, melakukan audit SDM, dan belanja pelatihan. Meskipun aspek-aspek individual
ini
Praktik SDM adalah penting, studi ini dikeluarkan dari tinjauan karena mereka akan
memberikan estimasi berlebihan
dari efek dari masing-masing praktik SDM individu pada hasil kinerja sebagaimana dicatat
sebelumnya dalam bab ini (Lepak et al. 2006).
Dalam mempertimbangkan efek praktik SDM terhadap hasil kinerja, the
penelitian akan diringkas berdasarkan apakah fokus utama mereka adalah pada
hasil mikro (pada tingkat karyawan) atau hasil makro (di organisasi
tingkat). Empat dari sebelas studi menilai hubungan antara
Praktek SDM dan hasil yang terkait dengan karyawan (Baptiste 2008; Edgar dan Geare
2005; Gould-Williams 2007; Steijn and Leisink 2006); empat lebih dipertimbangkan
kinerja di tingkat organisasi (Boselie et al. 2003; Harel dan
Tzafrir 1999; Ott dan van Dijk 2005; West et al. 2002); dan tiga sisanya
penelitian mempertimbangkan hasil kerja karyawan dan organisasi (Gould -
Williams 2003; Orlitzky dan Frenkel 2005; Rondeau dan Wagar 2001).
HASIL KINERJA KARYAWAN INDIVIDU
Sebagaimana dicatat sebelumnya, studi mengevaluasi efek dari praktik HR pada karyawan
hasil berkontribusi untuk mendapatkan wawasan tentang masalah 'kotak hitam'. HR
praktik yang dipilih dalam studi ini umumnya kompatibel dengan 'komitmen tinggi'
bundel, jadi kami akan memprediksi bahwa studi akan melaporkan
temuan yang signifikan secara statistik antara praktik SDM dan karyawan yang diinginkan
hasil, seperti komitmen, kepuasan kerja, dan upaya pekerja. Dari
tujuh studi yang termasuk ukuran kinerja individu, yang paling umum
variabel yang dipertimbangkan adalah komitmen organisasi dan kepuasan kerja
(empat dari lima studi memasukkan kedua ukuran ini); tiga studi
termasuk ukuran upaya karyawan, dengan niat berhenti, kesejahteraan karyawan,
dan stres terkait pekerjaan yang tergabung dalam dua dari lima studi. Itu
penelitian sektor publik juga telah menangkap potensi hasil negatif dari SDM
berlatih seperti mengukur stres yang berhubungan dengan pekerjaan. Di sini, konsisten
dengan
tesis 'komitmen tinggi', kami akan mengantisipasi praktik SDM untuk memiliki netral
atau efek negatif pada stres yang berhubungan dengan pekerjaan.
Hasil studi tidak memberikan bukti yang meyakinkan dari 'positif'
efek dari praktik SDM pada hasil karyawan. Misalnya, hanya dua studi
melaporkan hubungan yang signifikan secara statistik2 antara praktek SDM dan
komitmen organisasi dan upaya pekerja, dengan satu laporan penelitian
hubungan yang signifikan secara statistik antara praktik SDM, kepuasan kerja, berhenti
niat, moral, dan absensi. Mengingat bahwa semua studi dalam ulasan ini
bergantung pada pandangan responden dari kedua praktik SDM dan output kinerja,
kemungkinan hubungan yang dilaporkan di sini terlalu berlebihan karena
bias sumber umum. Meskipun demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa dalam beberapa
tetapi tidak
berarti semua contoh, praktik SDM memang berdampak positif terhadap karyawan
pengalaman di tempat kerja.
Hasil kinerja organisasi

Di bab sebelumnya, isu tentang jarak sebab-akibat dinaikkan, di mana hal itu terjadi
menyoroti bahwa efek dari praktik HR pada hasil kinerja akan
menjadi semakin lemah ketika dinilai di unit atau organisasi
tingkat. Karena praktik SDM di sektor publik tampaknya memiliki efek yang kecil
pada hasil tingkat karyawan, diantisipasi bahwa pengaruhnya terhadap organisasi
hasil kinerja akan lebih lemah.
Sekali lagi, untuk hasil kinerja individu, ketujuh studi itu
menilai dampak praktik SDM terhadap hasil kinerja organisasi
menggunakan berbagai ukuran kinerja obyektif dan subjektif. Dua
penelitian menggunakan persepsi responden terhadap kinerja organisasi (Gould -
Williams 2003; Harel dan Tzafrir 1999), dengan menggabungkan studi sisanya
ukuran obyektif berdasarkan produktivitas pekerja (Orlitzky dan Frenkel
2005; Rondeau dan Wagar 2001), tingkat perputaran (Boselie et al. 2003), ketiadaan
tingkat (Boselie et al. 2003; Rondeau dan Wagar 2001), angka kematian berikut
operasi (West et al. 2002), dan kepuasan klien (Ott dan van Dkjk 2005;
Rondeau dan Wagar 2001).
Studi sektor publik melaporkan hubungan yang signifikan secara statistik
antara praktik SDM dan persepsi kinerja organisasi
(Gould-Williams 2003; Harel dan Tzafrir 1999), produktivitas tenaga kerja (Orlitzky
dan Frenkey 2005; Rondeau dan Wagar 2001), kepuasan klien (Ott dan van
Dijk 2005), dan ukuran kinerja objektif (Rondeau dan Wagar
2001; West et al. 2002). Dari perspektif 'kinerja tinggi', temuan ini
menggembirakan karena mereka memberikan dukungan untuk tesis bahwa praktik SDM
Apakah mengarah ke hasil kinerja yang ditingkatkan di tingkat organisasi
analisis. Ketika mempertimbangkan temuan ini bersama dengan individu
hasil tingkat, mereka memberikan beberapa bukti tetapi tidak meyakinkan dari mutualitas.
Tak satu pun dari studi menunjukkan bahwa praktik SDM menyebabkan peningkatan terkait
dengan pekerjaan
tekanan atau tekanan, juga tidak memberikan bukti bahwa praktik SDM berkurang
sikap yang berhubungan dengan pekerjaan yang diinginkan, seperti komitmen organisasi,
pekerjaan
kepuasan, dan motivasi. Sebagai gantinya, tiga dari tujuh studi termasuk dalam
tinjauan melaporkan hubungan positif antara praktik SDM dan pekerja
pengalaman. Jadi atas dasar ini bisa dikatakan bahwa praktik HR terus
potensi untuk meningkatkan pengalaman yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan juga
secara positif
mempengaruhi beberapa aspek kinerja organisasi. Untuk memberikan lebih meyakinkan
bukti efek praktik SDM terhadap hasil kinerja, masa depan
penelitian di organisasi sektor publik harus mempertimbangkan masalah yang disoroti
di bagian akhir bab ini.
Petunjuk untuk penelitian lebih lanjut
Untuk memajukan pemahaman kita tentang dampak HRM pada publik
kinerja layanan, model perilaku telah dikembangkan (lihat Gambar
7.3). Model ini telah berusaha untuk memasukkan isu-isu teoritis yang diidentifikasi
dalam ulasan dan menempatkan mereka dalam konteks sektor publik. Modelnya
dijelaskan dengan cara ini. Pertama, konsisten dengan perspektif 'paling cocok', publik
organisasi perlu mengidentifikasi prioritas layanan khusus mereka (Hendry 1995;
Wood 1999). Tergantung pada sifat dan jenis layanan yang disediakan,
prioritas dapat berkisar dari mengurangi jumlah keluarga tunawisma yang tinggal di
akomodasi sementara (layanan manajemen perumahan) untuk menyediakan
respons cepat terhadap panggilan darurat (pemadam kebakaran dan penyelamatan).
Kedua, konteks organisasi dan iklim di mana praktik SDM
Diperkenalkan perlu dipahami sebagai, menurut Datta et al. (2005), HR
praktik harus dirancang untuk 'menyesuaikan' sektor dan kelompok karyawan tertentu. Di
dasar ini, model mengakomodasi perbedaan antara sektor dan pekerjaan
pengelompokan, bersama dengan iklim kepemimpinan dan hubungan industrial. Contohnya,
kemungkinan akan sangat menantang untuk memperkenalkan 'komitmen tinggi'
pendekatan dalam lingkungan permusuhan — di mana serikat pekerja '
kecenderungan adalah untuk merusak keputusan manajemen. Ini juga memungkinkan untuk
jalur
manajer untuk menolak arahan manajemen senior dan proposal tantangan untuk
melibatkan pekerja dalam proses pengambilan keputusan. Selanjutnya, sejauh mana SDM
diperkenalkan di organisasi dan unit kerja juga cenderung bergantung pada
peran dan pengaruh para pemimpin politik dan anggota terpilih. Seperti halnya
potensi resistensi serikat, pengaruh politik atau kurangnya pengaruh
dampak kebijakan SDM dan kapasitas manajer untuk secara efektif menerapkan HRM.
Daripada melakukan upaya untuk meresepkan praktik SDM, model mengacu
untuk 'bundel' praktik yang harus dipilih berdasarkan layanan publik
prioritas, konteks, dan karakteristik kelompok kerja. Daftar ekstensif SDM
praktik yang diidentifikasi dalam ulasan Boselie et al. (2005) (lihat Tabel 7.1) dapat
digunakan
sebagai sarana untuk memilih dan menggabungkan praktik inti yang relevan. Harus
dicatat, bagaimanapun, bahwa daftar praktik SDM tidak memiliki spesifikasi rinci masing-
masing
berlatih, dan dengan demikian menjalankan risiko terlalu kabur untuk penggunaan praktis apa
pun kecuali
peneliti mengatasi masalah ini dengan memasukkan rincian yang relevan.
Model SDM Pelayanan Publik juga dapat mempertimbangkan baik manajerial dan
perspektif karyawan praktik SDM (Wright dan Boswell 2002). Contohnya,
manajer lini harus memberikan informasi tentang arahan kebijakan,
sedangkan karyawan harus memberikan pengalaman pribadi mereka tentang praktik SDM
di dalam unit kerja mereka. Informasi semacam itu tidak hanya akan memberikan wawasan
sejauh mana manajer telah berhasil menerapkan kebijakan, tetapi ada
celah yang diidentifikasi antara kebijakan dan praktik dapat dieksplorasi. Juga, difusi
Praktek SDM di antara para pekerja dapat dipantau untuk menilai apakah ada
kelompok tertentu didiskriminasikan atas dasar, antara lain pekerjaan

jenis, jenis kelamin, kelas sosial, ras, dan orientasi seksual.
Sebagaimana diuraikan dalam model, bundel praktik SDM harus mempengaruhi karyawan
atau
kerja sikap dan hasil perilaku kelompok, seperti kepuasan karyawan,
motivasi, komitmen, kepercayaan, dan perilaku warga organisasi.
Hasil ini konsisten dengan tesis 'komitmen tinggi'. Namun, itu
juga akan penting untuk memantau efek dari praktik HR pada absensi
tingkat, tekanan atau stres terkait pekerjaan, dan perputaran tenaga kerja (Godard 2001;
Green
2004; Marchington dan Grugulis 2000). Diperkirakan bahwa karyawan atau kelompok kerja
hasil pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja layanan publik.
Seperti yang tercantum dalam ulasan kami, juga mungkin memengaruhi kinerja layanan
jenis praktik SDM yang digunakan oleh organisasi publik bersama dengan karyawan atau
hasil kerja kelompok (Schneider et al. 2003). Misalnya, pencapaian
kinerja layanan publik yang tinggi dapat menyebabkan manajer memiliki keleluasaan yang
lebih besar
lebih dari anggaran, yang pada gilirannya memungkinkan mereka untuk mengadopsi SDM
yang lebih mahal
praktik (mis. memberikan pelatihan yang lebih ekstensif dan menggunakan seleksi yang
canggih
prosedur, seperti tes psikometri dan pusat penilaian). Para karyawan
juga bisa merasa lebih termotivasi dan mengalami kepuasan kerja yang lebih besar karena
pencapaian kinerja layanan publik yang lebih tinggi (Schneider et al. 2003).
Dibandingkan dengan jumlah penelitian yang dilakukan di organisasi sektor swasta,
bukti penelitian yang muncul dari sektor publik sempit dan
terbatas. Misalnya, banyak penelitian awal yang dilakukan di swasta
sektor berfokus pada hubungan antara HRM dan kinerja perusahaan, meskipun demikian
ukuran kinerja keuangan digunakan di sebagian besar contoh. Sebagai
badan penelitian ini muncul dari Amerika Serikat, studi yang dicapai
ukuran sampel terhormat di tingkat organisasi. Sebaliknya, publik
penelitian sektor memiliki lima studi di mana ukuran objektif organisasi
kinerja digunakan, dan dalam hal ini ukuran sampelnya juga
sangat rendah (n = 21) atau berdasarkan tanggapan campuran, publik, dan pribadi
(Boselie et al. 2003). Jelas, ini akan berguna untuk penelitian masa depan di masyarakat
sektor untuk memasukkan data kinerja tingkat organisasi untuk melengkapi
ukuran hasil individu. Tentu saja, ini bukan untuk mengatakan sektor publik itu
penelitian harus fokus secara eksklusif pada ukuran kinerja organisasi.
Ini akan bertentangan dengan perkembangan teoritis baru - baru ini di daerah tersebut, di
yang peneliti berusaha memahami hubungan antara HRM
dan kinerja. Padahal, data dibutuhkan pada individu, unit, dan organisasi
levels3 untuk melakukan analisis multi-level sebagaimana diuraikan dalam
Model SDM Pelayanan Publik.
3 Contohnya meliputi: (a) SEKTOR: Pemerintah Daerah (i) tingkat perorangan = pekerja
garis depan
(menolak kolektor, resepsionis); (ii) tingkat unit = departemen layanan; dan (iii) tingkat
organisasi -
otoritas, (b) SEKTOR: Rumah sakit: (i) tingkat perorangan - pekerja garis depan (perawat,
staf katering);
(ii) unit level = ward; dan (iii) tingkat organisasi - rumah sakit.
Tanpa kecuali, semua bukti sektor publik didasarkan pada cross-sectional
analisis data. Di mana ukuran kinerja organisasi digunakan,
ini baik dikumpulkan pada saat yang sama sebagai penilaian praktik SDM
(Boselie et al. 2003; Gould-Williams 2003), atau mendahului langkah-langkah HR
(Harel dan Tzafrir 1999; West et al. 2002). Jika hubungan antara HRM
dan kinerja harus dievaluasi, perkembangan temporal logis seharusnya
berasal dari praktik SDM untuk hasil individu dan kemudian kinerja organisasi.
Urutan kausal seperti itu cenderung menghadirkan peneliti dengan signifikan
tantangan metodologis, terutama karena mendapatkan data longitudinal
bermasalah, baik karena keterbatasan sumber daya atau akses ke sumber data.
Pendekatan yang disederhanakan berikut untuk pengumpulan data dianjurkan:
tahap pertama harus memasukkan langkah-langkah prioritas pelayanan publik, dan
iklim organisasi, konteks, karyawan, dan karakteristik kelompok kerja
harus dicatat; pada tahap kedua, langkah-langkah kebijakan dan praktik SDM
(seperti yang dirasakan oleh manajer dan karyawan) harus diperhatikan. Individu
ukuran kinerja kemudian harus dikumpulkan pada tahap ketiga, dengan
hasil kinerja organisasi dicatat pada tahap akhir.
Tinjauan pustaka menyoroti kurangnya teori yang cukup dalam menentukan
atau memilih praktik SDM yang tepat untuk membentuk bundel SDM. Boselie et al.
(2005) secara khusus menyarankan bahwa akan berguna untuk memiliki praktik
diidentifikasi sebagai 'opsional5,' kebersihan ', dan' motivator '. Di sini lagi sektor publik
penelitian dapat memberikan kontribusi. Mungkin untuk penyelidikan empiris
untuk menginformasikan pemilihan jenis-jenis praktik ini (Guest 1997). Contohnya,
data kualitatif pertama-tama dapat dikumpulkan melalui penelitian studi kasus, di mana
upaya
dibuat untuk mengkategorikan praktik SDM sebagai opsional, kebersihan, dan motivator.
Setelah itu, penelitian skala besar dapat dilakukan untuk uji statistik untuk itu
bundel (melalui, misalnya, analisis faktor) ,, dan mengevaluasi efek
bundel ini pada berbagai hasil individu dalam upaya untuk menentukan
motivator dan praktik wajib.
Penerapan model HR Pelayanan Publik harus memberikan wawasan yang bermanfaat
ke lingkungan kerja karyawan dan mengungkapkan organisasi atau unit
inhibitor dan fasilitator peningkatan kinerja. Juga, meskipun
pentingnya membedakan antara kebijakan dan praktek disorot,
dalam organisasi sektor publik peran anggota dewan yang dipilih secara lokal
mungkin juga perlu diperhitungkan, karena di beberapa unit pengaruh mereka
prioritas layanan dan staf mungkin signifikan.
Pertimbangan terakhir yang perlu diingat ketika melakukan
penelitian masa depan di sektor publik adalah pengadopsian data yang lebih canggih
teknik analisis. Peneliti di utama berkembang dari yang sederhana
matriks korelasi dalam mengevaluasi asosiasi statistik antara variabel, untuk
analisis regresi berganda. Jika penelitian sektor publik adalah untuk membuat serius
kontribusi terhadap teori HRM, maka itu penting untuk kecanggihan
analisis data untuk maju lebih jauh. Sekarang ada panggilan yang tumbuh untuk multi-level
analisis data di antara para peneliti sektor swasta, dan panggilan serupa akan
tepat waktu bagi peneliti sektor publik juga.
Sebagai kesimpulan, sangat menggembirakan untuk melihat bukti dari HRM-Performance
hubungan mulai muncul dari seluruh dunia di sektor publik.
Di sini, agenda penelitian sektor publik, relatif berbicara, maju pada a
kecepatan yang lebih besar dibandingkan dengan bukti sektor swasta yang dominan
asal Anglo-Saxon. Akan diterima juga, jika basis penelitian
sekarang bisa menggabungkan berbagai organisasi sektor publik dan
beberapa aktor dalam analisis data mereka.
REFERENSI
Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. dan Kalleberg, A. (2000). Keuntungan manufaktur:
Mengapa Sistem Kinerja Tinggi Membayar. NY: ILR Press: Ithaca.
Arthur, JB (1994). Pengaruh Sistem Sumber Daya Manusia pada dalm pembuatan
manufaturing
dan omset. Akademi Manajemen] nal kita 37 (3), 670-687.
Baptiste, NR (2008). Mengencangkan Hubungan Antara Kesejahteraan Karyawan di Tempat
Kerja
dan Kinerja. Keputusan Manajemen 46 (2), 284-309.
Becker, BE, Huselid, MA, Pickus, PS dan Spratt, M. E (1997). SDM sebagai Sumber
Nilai Pemegang Saham: Penelitian dan Rekomendasi. Manajemen Sumber Daya Manusia
36, 39-47.
Boselie, P., Paauwe, J. dan Richardson, R. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia,
Institutionalization and Organizational Performance: Perbandingan Rumah Sakit,
Hotel dan Pemerintah Lokal. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia
14 (8), 1407-29.
Dietz, G. dan Boon, C. (2005). Commonalities and Contradictions dalam HRM dan
Riset Kinerja. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia
15 (3), 67-94.
Boxall, P. dan Purcell, J. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis: Di Mana
Memiliki
Kami Datang dari dan Kemana Kita Harus Pergi? Jurnal Manajemen Internasional
Ulasan 2 (2), 183-203.
(2003). Strategi dan Manajemen Sumber Daya Manusia New York: Palgrave
Macmillan.
Brown, K. (2008). 'Manajemen Sumber Daya Manusia di Sektor Publik', di RS
Beattie dan SP Osborne (eds.), Manajemen Sumber Daya Manusia di Sektor Publik,
London: Routledge.
Currie, G. dan Procter, S. (2003). Interaksi Kebijakan Sumber Daya Manusia dan
Praktek dengan Pelaksanaan Kerja Tim: Bukti dari Publik Inggris
Sektor. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (4), 581-99.
Datta, DK, Guthrie, JP dan Wright, PM (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia
dan Produktivitas Tenaga Kerja: Apakah Barang Industri? Akademi Jurnal Manajemen
48, 135-45.
Delaney, JT dan Huselid, MA (1996). Dampak manajemen sumber daya manusia
praktik pada persepsi kinerja organisasi. Akademi Manajemen
Jurnal 39 (4), 949-969.
Delery, J. (1998). Masalah Fit dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis: Implikasi
untuk penelitian. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 8 (3), 289-309.
Eaton, SC (2000). Beyond 'Unloving Care': Menghubungkan Manajemen Sumber Daya
Manusia
dan Kualitas Perawatan Pasien di Rumah Perawatan. Jurnal Internasional Manusia
Manajemen Sumber Daya 11 (3), 591-616.
Edgar, E dan Geare, A. (2005). Praktek SDM dan Sikap Karyawan: Berbeda
Ukuran — Hasil Berbeda. Ulasan Personel 34 (5), 534-49.
Fleetwood, S. dan Hesketh, A. (2006). Penelitian HRM-Performance: Under-Theorized
dan Kekurangan Daya Penjelasan. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia
17 (12), 1877-1993.
Godard, J. (2001). Kinerja Tinggi dan Transformasi Kerja? Implikasi
Praktik Kerja Alternatif untuk Pengalaman dan Hasil Kerja.
Hubungan Industrial dan Hubungan Tenaga Kerja 54 (4), 776-805.
Gould-Williams, JS (2003). Pentingnya Praktik SDM dan Kepercayaan Tempat Kerja di
Indonesia
Mencapai Kinerja Unggul: Studi Organisasi Sektor Publik. Internasional
Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2), 1-27.
(2007). Praktek SDM, Iklim Organisasi dan Hasil Karyawan: Mengevaluasi
Hubungan Pertukaran Sosial di Pemerintah Daerah. Jurnal Internasional dari
Manajemen Sumber Daya Manusia 18 (9), 1627-1647.
Green, F. (2004). Mengapa Upaya Kerja Menjadi Lebih Intensif? Hubungan Industri
43 (4), 709-41.
Tamu, D. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kinerja: Ulasan dan
Agenda penelitian. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia 8 (3), 263-76.
Conway, N. dan Dewe, P. (2004). Menggunakan Analisis Pohon Berurutan untuk Mencari
'Kumpulan' Praktik SDM. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (1), 79-96.
Harel, GH dan Tzafrir, SS (1999). Pengaruh Manajemen Sumber Daya Manusia
Praktek tentang Persepsi Organisasi dan Kinerja Pasar
Perusahaan. Manajemen Sumber Daya Manusia 38, 185-200.
Harris, L. (2001). Menghargai Kinerja Karyawan: Nilai-Nilai Manajer Lini, Keyakinan
dan Perspektif. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia 12 (7),
1182-92.
Hendry, C. (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia: Pendekatan Strategis terhadap
Ketenagakerjaan.
Oxford: Butterworth-Heinemann.
Huselid, MA (1995). Dampak Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia pada
Perputaran, Produktivitas, dan Kinerja Keuangan Perusahaan. Akademi Manajemen
Jurnal 38 (3), 635-72.
Jackson, S. dan Schuler, R. (1995). Memahami Manajemen Sumber Daya Manusia di
Indonesia
Konteks Organisasi dan Lingkungannya. Ulasan Psikologi Tahunan
46, 237-64.
Lawler, EE (1992). The Ultimate Advantage: Menciptakan Organisasi Keterlibatan Tinggi.
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Legge, K. (2005). Retorika dan Realitas Manajemen Sumber Daya Manusia. London:
Palgrave.
Lepak, D., Liao, H., Chung, Y. dan Harden, EE (2006). Ulasan Konseptual tentang
Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategis
Penelitian. Personil dan Manajemen Sumber Daya Manusia 25, 217-71.
Marchington, M. dan Grugulis, I. (2000). 'Praktik Terbaik' Manajemen Sumber Daya
Manusia:
Peluang Sempurna atau Ilusi Berbahaya? Jurnal Internasional Manusia
Manajemen Sumber Daya 11 (6), 1104-24.
Martin-Alcazar, R, Romero-Fernandez, PM dan Sanchez-Gardey, G. (2008).
Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai Bidang Penelitian. Jurnal Manajemen Inggris
19, 103-19.
Orlitzky, M. dan Frenkel, J. (2005). Jalur Alternatif ke Tempat Kerja Berperforma Tinggi.
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia 16 (8), 1325-48.
Ott, M. dan Van Dijk, H. (2005). Pengaruh HRM pada Kepuasan Klien dalam Keperawatan
dan Peduli pada Lansia. Hubungan Karyawan 27 (4), 413-24.
Pfeffer, J. (1994). Keunggulan Kompetitif Melalui Orang. Melepaskan Kekuatan
Angkatan Kerja. Boston: Harvard Business School Press.
(1998). Persamaan Manusia: Membangun Keuntungan dengan Menempatkan Orang
Pertama. Boston,
MA: Harvard Business School Press.
Porter, M. (1980). Teknik Strategi Kompetitif untuk Menganalisis Industri dan Pesaing.
New York: Pers Gratis.
Procter, S. dan Currie, G. (2004). Kelompok Kerja Berbasis Target: Kelompok, Kerja dan
Interdependensi dalam Layanan Sipil Inggris. Hubungan Manusia 57 (12), 1547-72.
Purcell, J. dan Kinnie, N. (2007). 'Manajemen Sumber Daya Manusia dan Bisnis
Kinerja ', di P. Boxall J. Purcell dan P. Wright (eds.), The Oxford Handbook of
Manajemen Sumber Daya Manusia ^ Oxford: Oxford University Press.
Hutchinson, S., Rayton, B., dan Swart, J. (2003). Memahami Rakyat
dan Tautan Kinerja: Membuka Kotak Hitam. London: Chartered Institute of
Personil dan Pengembangan.
-Swart, J., Rayton, B. dan Hutchinson, S. (2009). Manajemen Manusia dan
Kinerja. London: Routledge.
Rondeau, KV dan Wagar, TH (2009). Dampak manajemen sumber daya manusia
praktik-praktik tentang kinerja panti jompo. Penelitian Manajemen Pelayanan Kesehatan 14,
192-202.
Schneider, B., Ranges, P., Smith, B. dan Salvaggio, A. (2003). Yang Datang Pertama:
Sikap Karyawan atau Kinerja Keuangan dan Pasar Organisasi? Jurnal
Psikologi Terapan 88, 836-51.
Steijn, B. dan Leisink, P. (2006). Komitmen Organisasi di antara Publik Belanda
Karyawan Sektor. Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi 72 (2), 187-201.
Storey, J. (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia: Teks Kritis. London: Routledge.
Walton, RE (1985). Dari Kontrol hingga Komitmen di Tempat Kerja. Harvard
Tinjauan Bisnis 63 (2), 76-84.
Barat, MA, Borill, C., Dawson, J., Scully, J., Carter, M., Snelay, S., Patterson, M. dan
Waring, J. (2002). Hubungan Antara Manajemen Karyawan dan Pasien
Mortalitas di Rumah Sakit Akut. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia
13 (8), 1299-1310.
Wood, S. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kinerja. Internasional
Jurnal Manajemen Ulasan 1 (4), 367-413.
Wright, PM dan Boswell, WR (2002). Desegregating HRM: Tinjauan dan Sintesis
Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia Mikro dan Makro. Jurnal Manajemen
28 (3), 247-76.
Gardner, TM dan Moynihan, LM (2003). Dampak Praktek HR pada
Kinerja Unit Bisnis. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia 13 (3), 21-36.
-dan Allen, MR (2005). Hubungan Antara Praktek SDM dan
Kinerja Perusahaan: Memeriksa Pesanan Kausal. Personalia Psikologi 58, 409-46.
BAB 8. Inovasi
Richard Walker
pengantar
Tujuan utama dari inovasi dalam organisasi pelayanan publik telah
untuk meningkatkan layanan publik — untuk memenuhi kebutuhan dan meningkatkan
kinerja organisasi.
Organisasi berinovasi — yaitu, menerapkan proses baru di dalamnya
organisasi atau memberikan layanan baru kepada pengguna — karena tekanan dari
lingkungan eksternal (dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti kompetisi, deregulasi,
kelangkaan sumber daya, dan permintaan pelanggan) atau karena internal
pilihan organisasi (termasuk mendapatkan kompetensi khusus, mencapai
tingkat aspirasi yang lebih tinggi, dan meningkatkan jangkauan dan kualitas layanan).
Tekanan dari lingkungan eksternal telah tumbuh — populasi semakin tua,
kesenjangan antara si kaya dan si miskin meningkat — dan pilihan-pilihan organisasional
menjadi lebih penting untuk memastikan bahwa kebutuhan yang berkembang dapat
terpenuhi. Di
memenuhi kebutuhan, perbaikan dibuat sebagai kesenjangan kinerja yang terisolasi dan
diisi sebagai organisasi mengubah dan menyesuaikan perilaku mereka untuk
mempertahankan atau
meningkatkan kinerja. Tekanan isomorfik juga mungkin dialami dari
lingkungan eksternal dan inovasi telah diadopsi untuk tujuan lain,
yang termasuk meningkatkan legitimasi. Namun, dalam inovasi kasus terakhir ini
dapat diadopsi dan tidak sepenuhnya diimplementasikan.
Pemerintah di seluruh dunia telah mempromosikan inovasi sebagai sarana untuk
mencapai target kinerja yang lebih tinggi dan telah menempatkan lembaga untuk membantu
tujuan ini. Misalnya, Unit Kinerja dan Inovasi didirikan
pada tahun-tahun awal Perdana Menteri Blair di Inggris,
sementara Amerika Serikat memiliki Institut Nasional untuk Inovasi Pemerintah.
Banyak yang dilakukan untuk menyebarkan pelajaran inovasi. Untuk tujuan ini
Pemerintah pusat Inggris telah membentuk Skema Beacon Council untuk
pemerintah lokal; di Amerika Serikat, Universitas Harvard adalah tempat penyimpanan
Jaringan Inovasi Pemerintah. Seseorang mungkin berpendapat bahwa inovasi
tidak mengenal batas — di Cina, Penghargaan Inovasi Pemerintah Lokal
digunakan untuk mempromosikan cara-cara kerja baru, seperti halnya Yayasan untuk Lokal
Inovasi Pemerintahan di Indonesia, dan Penghargaan Nasional untuk Inovasi
di Pemerintah Daerah di Australia.
Bukti empiris jelas menunjukkan bahwa inovasi ada dalam genggaman
manajer di organisasi publik (Borins 1998; Light 1998; Moore 1995;
8
144
Osborne 1998; Walker, Jeanes, dan Rowlands 2001). Beberapa ini inovatif
kegiatan dipimpin oleh pemerintah pusat dan dimandatkan. Misalnya, Lokal
Agenda Modernisasi Pemerintahan di Inggris dan Wales mengharuskan lokal
pihak berwenang untuk menerapkan berbagai pendekatan manajemen baru. Sementara
beberapa pihak berwenang memiliki pengalaman aspek kerangka keseluruhan, hingga
mayoritas kombinasi dari kegiatan ini jelas baru dan terbentuk
apa Boyne dkk. (2005, hal. 419) mengacu pada program inovatif yang bisa dari
reformasi manajemen '. Terbukti tidak semua inovasi di organisasi publik tersebut
top-down, dan Berry and Berry (2007) berpendapat bahwa jenis inovasi ini
mungkin yang paling tidak menarik. Bukti yang terkumpul di tempat lain dengan jelas
menunjukkan grafik
peran politisi dan pegawai negeri dalam mengembangkan inovasi. Borins
analisis (1998) dari program penghargaan inovasi Ford-KSG di Amerika
Negara menunjukkan bahwa hanya di bawah seperlima inovasi dapat dikaitkan dengan
politisi, seperlima lebih lanjut untuk pemimpin lembaga, empat persepuluhan untuk publik
lainnya
pelayan (manajer menengah dan staf garis depan), dan sisanya untuk bermitra
lembaga seperti organisasi nirlaba dan pengguna layanan dan warga negara. Apa
Yang menarik di sini adalah proporsi inovasi yang relatif besar yang dapat diatribusikan
ke eselon yang lebih rendah dari organisasi atau ke pihak eksternal, menunjukkan
berbagai sumber untuk inovasi di organisasi publik.
Literatur tentang inovasi dalam organisasi publik sekarang besar, mencerminkan
praktek lembaga penyampaian layanan dan aspirasi tingkat yang lebih tinggi
pemerintah. Sejumlah untaian pekerjaan telah berusaha untuk menafsirkan dan memahami
inovasi. Beberapa pekerjaan bertanya mengapa inovasi diadopsi (Berry
1994; Borins 1998; Boyne et al. 2005; Light 1998; Walker 2006); penelitian ini
memeriksa tekanan persaingan dari lembaga publik lain dan layanan lainnya
penyedia, tuntutan dari pengguna dan warga negara dan pembelajaran dan jaringan (lihat
Berry dan Berry [2007]), dan karakteristik inovasi seperti
kompatibilitas, keuntungan relatif, kompleksitas, dan dapat di-trail (Rogers 1995).
Aliran penelitian tentang inovasi, atau jenis organisasi apa
inovatif, memeriksa karakteristik yang terkait dengan organisasi-organisasi ini, dan
termasuk kelonggaran, spesialisasi, komunikasi eksternal, integrasi, ukuran, dan
sentralisasi (Borins 1998; Burns dan Stalker 1961; Damanpour 1991; Light
1998; Tidd 2001). Penelitian proses mengeksplorasi bagaimana inovasi diimplementasikan
dalam organisasi (Golden 1990; Walker 2003). Pekerjaan awal memeriksa ini sebagai
proses linear (Zaltman et al. 1973) dan baru-baru ini berkembang untuk melihatnya sebagai
proses kompleks dan iteratif (Van de Ven et al. 1999). Ini telah memeriksa
Interplays kompleks antara kepemimpinan, juara inovasi, pilot, inovasi
tim, hubungan antar-organisasi, dan menerapkan cara-cara baru
bertingkah laku. Pendekatan ini mengambil inovasi sebagai variabel dependen, dan
biasanya tingkat adopsi inovasi. Akibatnya, banyak dari pekerjaan ini
belum membahas pertanyaan sentral buku ini: Apakah hasil inovasi masuk
peningkatan layanan publik? Ini agak mengejutkan mengingat anggapan tersebut
inovasi yang mengarah pada perbaikan dalam proses organisasi dan
144 PENINGKATAN SERIUS PUBLIK
145
hasil, tetapi mungkin 'bias pro-inovasi' yang kuat dalam literatur
yang telah menghasilkan akumulasi pengetahuan yang relatif terbatas
konsekuensi dari inovasi. Inti dari bias pro-inovasi adalah
Gagasan bahwa inovasi adalah proses menguntungkan yang menghasilkan perbaikan
(Rogers 1995).
Bab ini pertama-tama mendefinisikan inovasi dan menggali jenisnya, berbeda
jenis inovasi diasumsikan memiliki konsekuensi yang berbeda. Performa inovasi
hipotesis ini kemudian dieksplorasi sebelum meninjau empiris
bukti. Sebagai kesimpulan, agenda penelitian diuraikan yang berusaha untuk memberikan
lebih banyak
bukti sistematis pada hipotesis kinerja-inovasi.
Teori inovasi
DEFINING INOVASI
Inovasi adalah proses melalui mana ide-ide, objek, dan praktik baru
dibuat, dikembangkan, atau diciptakan kembali, dan yang baru untuk unit adopsi
(Aiken dan Hage 1971; Kimberly dan Evanisko 1981; O'Toole 1997; Rogers
1995). Karena organisasi publik dapat berinovasi mencari legitimasi dan
tidak sepenuhnya mengadopsi inovasi, itu harus lebih dari sekadar ide, dan
implementasi harus terjadi (Boyne et al. 2005; Damanpour dan Evan
1984). Penelitian sebelumnya telah berusaha mengatasi masalah hasil yang tidak konsisten
dengan membedakan antara jenis inovasi, seperti produk dan proses
inovasi (Damanpour dan Gopalakrishnan 2001; Tornatzky dan Fleischer
1990), inovasi teknis dan administratif (Damanpour dan Evan 1984;
Kimberly dan Evanisko 1981), dan inovasi yang radikal dan inkremental
(Ettlie, Bridges, dan O'Keefe 1984; Germain 1996). Produk atau layanan bisa
dipahami sebagai apa (misalnya apa yang dihasilkan, layanan apa yang disampaikan) dan
proses sebagai cara inovasi (misalnya bagaimana layanan diberikan). Dalam masing-masing
jenis-jenis ini ada subtipe (lihat paragraf berikut). Itu juga
mungkin untuk membedakan inovasi tambahan, atau inovasi yang dikembangkan
bermitra dengan organisasi lain.
Membedakan antara jenis inovasi sangat penting untuk memahami adopsi
inovasi dan konsekuensi kinerjanya, lebih dari publik
organisasi swasta. Akan sangat membantu untuk membedakan antara inovasi di depan umum
dan organisasi swasta untuk menggambarkan hal ini. Organisasi pribadi biasanya
fokus pada pengembangan inovasi produk satu-off (dan ke yang lebih rendah
proses inovasi tingkat) dan perubahan teknologi. Penelitian dan praktik
berasumsi bahwa inovasi produk bersifat radikal dan berdiri sendiri, dan bahwa perusahaan
terutama mengatur upaya inovasi mereka melalui kegiatan R & D, maka R & D
kegiatan sering menjadi objek dari banyak penelitian. Selanjutnya, penekanannya ada pada
INOVASI
146
sektor manufaktur, dengan sedikit perhatian diberikan kepada sektor jasa. Ini
Fokus sempit juga, pada gilirannya, menyebabkan minat dalam proses yang mengarah pada
inovasi, daripada dampak inovasi terhadap kinerja perusahaan.
Dalam organisasi publik, inovasi satu-off atau berdiri sendiri bukanlah
norma. Inovasi lebih bersifat evolusioner daripada radikal — inovasi berasal
di lingkungan eksternal dan imitasi didorong untuk menyebarluaskan baru
ide, praktik, dan perilaku di seluruh organisasi sektor publik. Evolusioner
model berpendapat bahwa inovasi akan muncul dari efek kumulatif
dari serangkaian perubahan tambahan (Aldrich dan Ruet 2006) menggambar dari
aktivitas yang ada: 'sistem atribut strategis organisasi' berevolusi
waktu karena terus menggabungkan aset strategis baru dan produk baru '
(Roberts dan Amit 2003, hlm. 108). Jika inovasi didasarkan pada berkelanjutan
kegiatan tambahan, maka perlu mempertimbangkan pelengkap
hubungan antara berbagai jenis inovasi. Dengan memahami inovasi
dalam organisasi publik sebagai proses dinamis, ia berpendapat bahwa lebih banyak
akun komprehensif adopsi, inovasi organisasi, dan kinerja
konsekuensinya dapat diperoleh.
JENIS INOVASI
Inovasi layanan didefinisikan sebagai layanan baru yang ditawarkan oleh organisasi publik
untuk memenuhi kebutuhan pengguna eksternal atau pasar: mereka peduli dengan apa yang
ada
diproduksi. Inovasi layanan terjadi dalam komponen operasi dan mempengaruhi
sistem teknis suatu organisasi, dan termasuk adopsi barang
(yang material) dan layanan tidak berwujud, yang sering dikonsumsi di
titik produksi (Damanpour dan Evan 1984; Kimberly dan Evanisko
1981; Normann 1991). Mengingat fokus pada kebutuhan pertemuan di sektor publik,
sifat inovasi layanan paling baik dipahami melalui hubungan
dengan pengguna. Tiga jenis inovasi layanan telah diidentifikasi dan diuji
(Osborne 1998; Walker et al. 2002). Inovasi 'Total' mencakup penyediaan yang baru
layanan kepada pengguna baru, atau apa yang disebut Borins (1998) sebagai 'holistik
inovasi '. Layanan yang ada yang diberikan kepada kelompok pengguna baru adalah
'ekspansif'
inovasi. Jenis ketiga adalah inovasi 'evolusioner', yang melibatkan
memberikan layanan baru kepada pengguna yang ada. Osborne (1998) menyoroti suatu
kisaran
layanan baru yang disediakan oleh organisasi sukarela yang mencakup keadaan darurat
akomodasi untuk remaja dan layanan terapi seks. Dari layanan
perkembangan yang diteliti oleh Osborne, lebih dari 70% dapat diklasifikasikan sebagai
inovatif, dan keseimbangan itu menuju evolusi (47,6%), diikuti oleh
total (14,8%), kemudian ekspansif (10,9%). Proporsi inovasi serupa
diidentifikasi dalam studi Walker et al. (2001) asosiasi perumahan berbahasa Inggris.
Inovasi proses organisasi mempengaruhi manajemen dan organisasi.
Mereka mengubah hubungan di antara anggota organisasi, dan mempengaruhi aturan,
PENINGKATAN SERIUS PUBLIK
147
peran, prosedur dan struktur, dan komunikasi dan pertukaran di antara
anggota organisasi dan antara lingkungan dan organisasi
anggota: Mereka peduli dengan bagaimana layanan diberikan (Abernathy dan
Utterback 1978; Damanpour dkk. 1989; Damanpour dan Gopalakrishnan 2001;
Edquist dkk. 2001). Inovasi proses membuat lebih dari setengah studi Borins
(1998) inovasi dalam organisasi layanan publik AS. Penelitian telah difokuskan
pada sejumlah jenis inovasi proses organisasi (Edquist et al. 2001)
itu termasuk administrasi, pemasaran, organisasi, dan teknologi.
Inovasi marketisasi melibatkan memodifikasi operasi organisasi
proses dan sistem untuk meningkatkan efisiensi atau efektivitas produksi
dan memberikan layanannya kepada pengguna (Schilling 2005). Penggerak marketisasi
inovasi terutama pengurangan waktu pengiriman, peningkatan
fleksibilitas, dan menurunkan biaya operasional (Boer and During 2001). Pasar
inovasi asi prihatin dengan metode untuk membeli dan memberikan
layanan dan penghasilan pendapatan, dan mencerminkan Manajemen Publik Baru inti
tema kontrak, eksternalisasi, dan penentuan harga pasar layanan publik.
Inovasi organisasi menyangkut struktur, strategi, dan administrasi
proses (Damanpour 1987). Mereka termasuk perbaikan dalam organisasi
praktik dan pengenalan struktur organisasi baru (Borins
1998; Light 1998; Walker, dkk. 2002). Inovasi organisasi demikian
berkaitan dengan aktivitas kerja utama dan perubahan dalam sistem sosial.
Inovasi proses administratif adalah pendekatan baru untuk memotivasi dan
memberi penghargaan kepada anggota organisasi, menyusun strategi dan struktur tugas dan
unit, dan memodifikasi proses manajemen organisasi (Daft 1978;
Hamel 2006; Hipp et al. 2000; Kimberly dan Evanisko 1981; Light 1998).
Sedangkan inovasi teknologi secara langsung berkaitan dengan pekerjaan utama
kegiatan organisasi dan terutama menghasilkan perubahan dalam operasinya
sistem, inovasi administratif secara tidak langsung terkait dengan organisasi
kegiatan kerja dasar dan terutama mempengaruhi dalam sistem manajemennya
(Damanpour dan Evan 1984). Inovasi proses administrasi berkaitan
perubahan sistem, pengetahuan yang digunakan dalam melakukan pekerjaan manajemen,
dan keterampilan manajerial yang memungkinkan organisasi berfungsi dan
berhasil dengan menggunakan sumber dayanya secara efektif.
Inovasi teknologi adalah elemen baru yang diperkenalkan ke dalam organisasi
sistem produksi atau operasi layanan untuk memproduksi produknya atau
memberikan layanannya kepada pelanggan dan klien (Abernathy dan Utterback
1978; Damanpour dan Gopalakrishnan 2001; Knight 1967). Driver dari
inovasi ini terutama mengurangi waktu pengiriman, peningkatan operasional
fleksibilitas, dan menurunkan biaya produksi (Boer dan Selama 2001).
Inovasi proses teknologi, oleh karena itu, memodifikasi operasi organisasi
proses dan sistem (Schilling 2005). Dalam organisasi layanan, ini
adalah inovasi utama yang terkait dengan teknologi informasi (Barras
1990; Miles 2001).
INOVASI
Inovasi tambahan diidentifikasi oleh Damanpour (1987) dan dibedakan
dari inovasi lain karena mereka peduli dengan kerja
lintas batas dengan penyedia layanan lain, pengguna, atau lembaga publik lainnya.
Dengan demikian, keberhasilan implementasi mereka bergantung pada orang lain. Tambahan
inovasi adalah 'inovasi batas lingkungan organisasi' (Damanpour
1987, hal. 678). Dalam studi Damanpour tentang perpustakaan, komunitas ini termasuk
program layanan dan pendidikan tambahan setelah sekolah
program. Apa yang membedakan inovasi pendukung dari layanan dan
inovasi proses organisasi adalah adopsi yang sukses tergantung
pada faktor-faktor di luar kendali organisasi. Inovasi tambahan dibuat
39 persen dari pemenang penghargaan Ford-KSG yang diperiksa oleh Borins
(1998) dan termasuk program yang menampung orang dengan AIDS bersertifikasi
rumah pribadi dengan pendanaan publik.
Beberapa pakar inovasi berpendapat bahwa jenis inovasi adalah buatan
perbedaan dan bahwa mereka secara konseptual dan operasional sama (Archibugi
et al. 1994; Edquist dkk. 2001). Ini jelas demikian untuk beberapa inovasi; untuk
Misalnya, pengembangan pedagogi baru untuk anak berkebutuhan khusus. Proses
dikembangkan dalam pengajaran yang dapat menghasilkan layanan baru untuk anak-anak.
Jenis layanan dan inovasi proses organisasi yang terpisah dapat, bagaimanapun,
diidentifikasi. Misalnya, sistem jaminan kualitas akan diberlakukan
berbagai praktik manajemen baru tetapi tidak selalu menghasilkan yang baru
jasa. Akan tetapi, inovasi-inovasi tambahan terkait dengan jenis-jenis inovasi lain.
Misalnya, layanan baru dapat dikembangkan dalam kemitraan dengan yang lain
aktor, yang melibatkan mitra atau agen pengguna yang melakukan pengambilan keputusan
bersama.
Sebagai alternatif, adalah mungkin bahwa sejumlah lembaga dapat bekerja
konjungsi dan layanan desentralisasi geografis ke satu-stop umum
toko'. Inovasi tambahan kemudian merupakan tipe yang terpisah, tetapi mungkin dalam
praktiknya
tumpang tindih dengan jenis inovasi lainnya. Namun demikian, lebih kecil kemungkinan
bahwa marketisasi
inovasi akan dikembangkan dalam kemitraan dengan orang lain. Perbedaannya
antara jenis inovasi karena itu berguna.
Hipotesis tentang kinerja-inovasi
hubungan
Empat set argumen telah dibuat tentang hubungan antara
inovasi dan kinerja. Ini fokus pada karakteristik organisasi,
kesenjangan kinerja, jenis inovasi, dan difusi inovasi. Masing-masing
ditinjau secara bergantian.
Argumen pertama berfokus pada manajemen dan organisasi
karakteristik dan kapasitas yang dikembangkan oleh badan-badan publik dan
mempertahankannya
148 PENINGKATAN SERIUS PUBLIK
149
menstimulasi inovasi dan tingkat kinerja yang lebih tinggi. Karakteristik dan
kapasitas yang dikutip mencerminkan mereka yang ditemukan dalam tinjauan sebelumnya
dari faktor penentu
inovasi organisasi, dan termasuk struktur, spesialisasi, profesi
alisme, ukuran, kelonggaran, diferensiasi fungsional, kepemilikan manajerial, dan manageria
sikap terhadap perubahan (lihat, misalnya, Damanpour [1987, 1991]; Kimberly dan
Evanisko [1981]).
Ulasan Rainey dan Ryu (2004, hal. 33) menarik perhatian ke enam organisasi
dan karakteristik manajemen yang menghubungkan kinerja tinggi dan inovasi.
Kepemimpinan yang efektif adalah yang pertama, dan termasuk interaksi dengan para
pemangku kepentingan
dan peran juara inovasi menyediakan energi dan inisiatif. Kedua,
desain tugas yang efektif disorot dan pentingnya melekat pada mendesain ulang
dan memperjelas tugas kerja, struktur organisasi, dan pekerjaan
proses produksi, termasuk penggunaan rezim manajemen kinerja.
Hubungan eksternal dengan pemangku kepentingan adalah karakteristik ketiga,
dan termasuk mengarahkan organisasi melalui lingkungan eksternal ke
memastikan dukungan dan peningkatan kinerja yang berkelanjutan. Mission valence adalah
terisolasi sebagai karakteristik keempat, yang termasuk pentingnya jelas
tujuan, nilai-nilai bersama, dan standar etika dalam kaitannya dengan orientasi pelanggan.
Set kelima praktik yang terkait dengan inovasi dan kinerja tinggi adalah
sistem sumber daya manusia yang memberi insentif kepada staf dan menawarkan pelatihan,
pengembangan,
dan belajar dan memberikan pemberdayaan, otonomi, dan fleksibilitas,
dan menghargai karyawan. Akhirnya, 'budaya organisasi yang kuat dan efektif'
(Rainey dan Ryu 2004, hal 33) disoroti. Rainey dan Ryu (2004, hal. 35)
menyimpulkan bahwa manajemen memainkan peran penting: 'Hasilnya menunjukkan itu
keterampilan, kemampuan, praktik, dan motivasi para pemimpin dan anggota
organisasi dapat mengatasi kendala lingkungan untuk mencapai yang tinggi
kinerja. '
Kerangka kerja efektivitas organisasi yang digariskan oleh Rainey dan Ryu
memiliki koneksi yang kuat dengan literatur manajemen tentang ketergantungan sumber
daya,
tampilan berbasis sumber daya (RBV) dari organisasi dan dinamis
kemampuan. (Lihat Bryson dkk. [2007] untuk peninjauan penerapan
kerangka kerja ini untuk organisasi publik.) Tambahan penting dalam hal ini
sastra, lebih dari yang disajikan oleh Rainey dan Ryu, adalah inovasi yang dalam
organisasi bukan hanya fungsi dari kemampuan internal tetapi juga a
Menanggapi tuntutan lingkungan. Teori ketergantungan sumber daya berpendapat
bahwa kendala lingkungan, seperti kelangkaan sumber daya atau tuntutan klien,
direspons dengan inovasi layanan dan proses oleh manajer
yang membuat pilihan atas tindakan mereka untuk mendapatkan sumber daya organisasi
(Pfeffer 1993). RBV organisasi menghipotesiskan itu langka,
sumber daya organisasi yang berharga, tidak dapat disubstitusi, dan tak ada bandingannya
di suatu organisasi digunakan untuk menciptakan kompetensi khusus (Barney
1991; Bryson dkk. 2007). Sumber daya dan kemampuan komplementer
berpendapat untuk memastikan organisasi dapat berinovasi, yang meningkatkan positif
INOVASI
pengaruh inovasi pada kinerja organisasi. Teori-teori ini meningkat
pentingnya kapasitas organisasi internal dan kemampuan suatu
organisasi untuk menanggapi rangsangan lingkungan eksternal yang akan membantu
mereka tampil dengan baik.
Kedua, inovasi dapat dilaksanakan oleh organisasi publik sebagai jawaban
untuk memenuhi kebutuhan '(Rainey dan Ryu 2004). Dalam literatur manajemen,
gagasan ini dikonseptualisasikan sebagai kesenjangan kinerja; itulah perbedaannya
antara apa yang sebenarnya dicapai organisasi dan apa yang berpotensi terjadi
menyelesaikan. Pendekatan ini berlaku untuk organisasi publik karena
motivasi untuk mengubah atau mengadopsi suatu inovasi muncul untuk mengurangi
kesenjangan yang dirasakan
(Zaltman et al. 1973). Ide kesenjangan kinerja juga berlaku untuk a
berbagai situasi kinerja. Berkinerja rendah mungkin mencari kinerja
dorongan, dan organisasi berkinerja tinggi mungkin telah mengidentifikasi yang akan datang
perubahan di lingkungan yang membutuhkan respons.
Set ketiga argumen mengeksplorasi efek dari berbagai jenis inovasi
pada kinerja organisasi, dan dibangun berdasarkan RBVof organisasi
diuraikan di atas. Bukti sebelumnya akan menyatakan bahwa organisasi harus
memfokuskan upaya inovasi mereka pada satu jenis inovasi, dan membangun pengetahuan,
keterampilan, dan kapasitas pada satu jenis inovasi secara mendalam. Berfokus pada
satu jenis inovasi memastikan bahwa pengetahuan dipertahankan dalam organisasi
dan tidak tersedia secara luas untuk ditiru oleh organisasi lain, dan dibuat
peluang untuk meningkatkan kinerja. Teori ini berasal dari evolusi
model inovasi radikal dan perubahan teknologi dalam industri,
dan dengan demikian produksi barang. Model seperti itu memiliki kelemahan saat diterapkan
organisasi layanan publik. Paling menonjol adalah cara di mana banyak layanan
dikonsumsi pada titik produksi mereka; ini membuat inovasi radikal menjadi kurang
kemungkinan (seperti diasumsikan dalam model evolusi), menunjukkan model inkremental
inovasi. Dalam organisasi publik, basis bukti untuk argumen
tentang jenis inovasi terbatas, tetapi menunjukkan bahwa produk dan proses
inovasi, atau inovasi 'apa' dan chow '(Light 1998), penting untuk
kinerja organisasi, dan bahwa pengembalian tertinggi ke organisasi
untuk implementasi pelengkap jenis-jenis inovasi (Borins 1998;
Damanpour dan Evan 1984; Damanpour dkk. 1989). Light berpendapat (1998,
p. 155): c (a) [T] organisasi dia dimulai dengan inovasi apa yang sejenis,
yang (b) memaksanya untuk mempertimbangkan bagaimana inovasi untuk menjaga inovasi
apa
hidup, yang (c) menciptakan lebih banyak peluang untuk inovasi apa . ' Sementara
bukti tidak sepenuhnya dikembangkan atau konsisten pada hubungan ini (lihat, misalnya,
Walker, 2008), menunjukkan bahwa lunas lebih cenderung memiliki positif
efek pada kinerja daripada fokus pada satu jenis inovasi tertentu.
Argumen telah disajikan bahwa inovasi layanan dan proses mempengaruhi satu
yang lain dan perlu diterapkan bersamaan. Ulasan Walker (2004) tentang
hipotesis inovasi-kinerja mendukung asumsi ini, menunjukkan
bahwa organisasi yang menerapkan proses dan inovasi produk adalah
150 PENINGKATAN SERIUS PELAYANAN
151
kemungkinan besar untuk mencapai tingkat kinerja organisasi yang lebih tinggi. Akhirnya,
berbagai jenis inovasi diproyeksikan memiliki dampak kinerja yang berbeda.
Inovasi proses disarankan untuk memiliki dampak terbesar pada efisiensi
dan layanan pada efektivitas. Mengingat persyaratan khas dalam layanan publik
organisasi adalah untuk memenuhi berbagai sasaran kinerja, fokus yang konsisten pada satu
jenis inovasi lebih mungkin berbahaya bagi kinerja.
Keempat bidang sastra mengacu pada pengetahuan yang sudah berlangsung lama
pada difusi inovasi di antara organisasi publik. Bukti
disajikan yang menunjukkan bahwa kontekstual, organisasi, dan individu
variabel menawarkan penjelasan (Berry 1994; Boyne et al. 2005; Rogers 1995;
Walker 2008). Sebagian besar literatur ini menganggap bahwa hasil inovasi masuk
tingkat kinerja yang lebih tinggi (Rainey dan Ryu 2004), mengikuti proinnovation
bias. Pandangan ini tercermin dalam kebijakan publik. Misalnya,
Skema Beacon Council, yang berusaha untuk menyebarkan inovasi melalui pendekatan
yang meminjam dari pembelajaran antar-organisasi, menawarkan hadiah untuk
dewan berkinerja tinggi '(Rashman dan Hartley 2002, p. 523). Penelitian
studi yang mengambil difusi inovasi sebagai kerangka kerja konseptual mereka
berusaha untuk mengisolasi organisasi di garis depan perkembangan baru - apa yang
literatur sektor swasta akan merujuk sebagai 'penggerak pertama'. Saat studi itu
fokus pada pembelajaran menawarkan satu mekanisme untuk berbagi manfaat dari suatu
inovasi,
studi yang diperiksa oleh Rainey dan Ryu (2004, p ,, 35) tidak dapat diidentifikasi
di mana manfaat bertambah, di luar mencatat bahwa mereka mungkin dalam konteks dengan
lingkungan yang menguntungkan. Dampak dari mekanisme difusi alternatif
persaingan dan tekanan publik belum dieksplorasi dalam suatu pertunjukan
konteks (Walker 2008). Sejauh mana kinerja meningkat
dicapai oleh pengadopsi awal tersedia untuk organisasi lain lagi tetap
sebuah pertanyaan empiris.
Bersamaan dengan argumen-argumen ini, inovasi dapat diadopsi melalui koersif
program reformasi manajemen inovatif (Boyne et al. 2005) atau ke
mencapai legitimasi organisasi (Feller 1981). Kemungkinan pendekatan semacam itu
tidak akan memiliki hubungan yang jelas atau positif dengan kinerja organisasi,
meskipun ini tidak boleh sepenuhnya didiskon dan juga tidak terpecahkan
pertanyaan empiris. Bukti empiris yang meneliti sejauh mana
'inovasi sama dengan kinerja tinggi' sekarang diperiksa.
Mengevaluasi hipotesis kinerja-inovasi
Jumlah penelitian yang menguji hipotesis kinerja-inovasi
terbatas sekitar tiga puluh total di seluruh sektor publik dan swasta
INOVASI
152
(Walker 2004). Dalam literatur manajemen, banyak penelitian tidak mengambil
ukuran organisasi — variabel dependen berfokus pada kinerja
dari produk baru. Ketika kita beralih ke sektor publik, penulis telah
berlimpah dalam mengklasifikasikan inovasi (Moore dan Hartley 2008; Walker et al.
2002), membahas faktor-faktor yang mengarah pada penerapannya, dan karakteristik
inovator (Berry 1994; Borins 1998; Golden 1990). Namun, mereka telah melakukannya
kurang mungkin untuk memeriksa konsekuensi kinerja pada tingkat
organisasi. Ulasan Rainey dan Ryu (2004) tentang kinerja tinggi dan
innovativeness mencatat bahwa pengukuran inovasi dan kinerja
tidak selalu jernih: misalnya, kinerja tinggi diambil sebagai dibaca karena
organisasi dinyatakan sebagai berkinerja tinggi, atau disamakan dengan organisasi
proses daripada output atau hasil. Konsekuensi dari ini
adalah hanya ada empat penelitian yang diterbitkan yang secara sistematis diteliti
inovasi dan kinerja dalam organisasi publik, dan ini berasal
hanya dua set data. l Karakteristik utama dari studi ini dan temuan mereka

153
Basis bukti yang terbatas seperti itu menimbulkan masalah validitas eksternal yang jelas—
pengetahuan berasal dari perpustakaan umum di enam negara bagian timur laut di
Amerika Serikat (dengan populasi lebih dari 50.000) dan lokal bahasa Inggris tingkat atas
pemerintah. Selanjutnya, studi perpustakaan dilakukan pada awal 1980-an
dan studi pemerintah lokal Inggris di awal abad dua puluh satu
abad. Kedua, inovasi dan kinerja dioperasionalkan secara cukup
cara berbeda dalam setiap studi. Damanpour dan Evans (1984) memperoleh daftar
inovasi terkini di perpustakaan dan meminta responden untuk menunjukkan jika
mereka telah menerapkan semua ini selama periode 1970-82. Pendekatan
menghasilkan identifikasi enam puluh tujuh inovasi. Bahasa Inggris lokal
studi pemerintah bergantung pada persepsi responden tentang sejauh mana
yang mereka terapkan berbagai jenis inovasi (Damanpour et al.
2009; Walker dan Damanpour 2008). Kedua studi tersebut menggunakan responden
penilaian kinerja organisasi mereka dan ukuran obyektif.
Ukuran pemangku kepentingan eksternal termasuk Kinerja Komprehensif
Indikator penilaian dan kinerja yang dikumpulkan oleh Damanpour, beberapa
yang mengukur input, dan dua di antaranya merupakan ukuran item tunggal. Memiliki
mencatat keterbatasan ini, bab ini sekarang bergerak untuk memeriksa empiris
bukti.
BUKTI DARI STUDI
Damanpour dan Evan (1984) menggunakan model lag organisasi untuk menguji
hubungan antara tingkat adopsi berbagai jenis inovasi dan
kinerja. Inovasi didefinisikan sebagai administrasi (terjadi di
sistem sosial suatu organisasi — aturan, peran, prosedur, struktur, komunikasi,
dll.) dan teknis (produk atau layanan baru dalam organisasi
proses produksi atau operasi layanan). Kelambatan organisasi sangat memprihatinkan
dengan tingkat perbedaan adopsi berbagai jenis inovasi, dan
mengasumsikan tingkat adopsi inovasi teknis yang lebih tinggi, meskipun administratif
inovasi dihipotesiskan untuk menghasilkan adopsi teknis
inovasi. Tingkat adopsi inovasi yang lebih tinggi diantisipasi dalam kinerja tinggi
organisasi. Damanpour dan Evan (1984) menemukan bahwa berkinerja tinggi
organisasi memang mengadopsi lebih banyak inovasi daripada berkinerja rendah
satu, dan bahwa hubungan ini lebih kuat ketika efisiensi (tujuan
measure) digunakan sebagai variabel dependen. Inovasi administratif adalah
ditunjukkan untuk memicu adopsi inovasi teknis dari waktu ke waktu; Namun, itu
konsekuensi dari hubungan ini tidak diuji pada kinerja. Itu penting
untuk dicatat bahwa struktur data yang digunakan oleh Damanpour dan Evan memprediksi a
hubungan inovasi kinerja daripada kinerja inovasi
satu, dan dengan demikian menunjukkan bahwa organisasi berkinerja tinggi lebih mungkin
untuk mengadopsi inovasi daripada berkinerja rendah.
INOVASI
154
Damanpour (1990) memperluas analisis di atas untuk memasukkan peringkat manajer
efektivitas jenis inovasi sebagai moderator dari innovationtype-
hipotesis kinerja dalam set data yang sama. Analisis juga termasuk
inovasi tambahan bersama administrasi dan teknologi. Hasil
menunjukkan efek yang tertinggal dari dampak indeks semua jenis inovasi
indeks kinerja pengukuran subjektif dan obyektif. Ketika individu
jenis inovasi dianggap, inovasi teknologi memiliki asosiasi
dengan kinerja subyektif dalam periode waktu yang sama, sedangkan administrasi
dan tambahan memiliki hubungan yang tertinggal. Namun, asosiasi-asosiasi itu
lemah, dan korelasi tercatat tertinggi rendah (di bawah r - 0,3). Inovasi
dinilai sangat efektif ditunjukkan untuk memoderasi kinerja inovasi
hubungan, tetapi dengan cara yang tak terduga. Moderasi positif
efek terjadi untuk inovasi teknologi dan indeks total inovasi
untuk kinerja subjektif, tetapi koefisien korelasi negatif ditemukan untuk
inovasi administratif dan tambahan dengan ukuran kinerja yang obyektif.
Kesimpulannya mengarah ke hubungan yang lemah dan tidak pasti
antara inovasi dan kinerja organisasi, dan mengajukan pertanyaan
tentang sifat kontingen dari hubungan ini.
Walker dan Damanpour (2008) meneliti efek layanan dan proses
inovasi (termasuk ukuran inovasi administratif dan teknologi)
pada ukuran subjektif dan objektif dari kinerja organisasi, dan termasuk
tertinggal satu, dua, dan tiga tahun. Hasil umumnya mendukung gagasan itu
inovasi memiliki efek positif pada kinerja organisasi tetapi tidak ditemukan
dukungan yang konsisten di seluruh jenis inovasi atau ukuran kinerja. Untuk
Misalnya, jeda tiga tahun tercatat untuk kinerja layanan dan proses
ketika inovasi diregres terhadap ukuran kinerja internal,
Bukti untuk ukuran kinerja eksternal atau objektif menunjukkan
jeda satu tahun, dan kemudian hanya untuk inovasi layanan. Hasil ini dilemparkan
beberapa keraguan tentang argumen tentang pentingnya mengadopsi seluruh nomor
jenis inovasi, atau setidaknya mengajukan pertanyaan tentang kepentingan relatif dari
inovasi layanan dan proses, lamanya jeda waktu untuk jenis inovasi, dan
peran ukuran kinerja internal dan eksternal. Temuan dicatat
dalam penelitian ini menampilkan beberapa kesamaan dengan artikel Damanpour (1990): itu
hubungan yang tidak pasti antara inovasi dan kinerja. Satu dari
perkembangan utama antara studi sebelumnya dan selanjutnya adalah
dimasukkannya variabel kontrol yang memperhitungkan lingkungan organisasi.
Semua penelitian, bagaimanapun, termasuk yang dilaporkan di bawah, tidak mengontrol
karakteristik organisasi internal lainnya, atau strategi manajemen lainnya
yang mungkin memediasi hubungan kinerja inovasi.
Damanpour, Walker, dan Avellaneda (2009) meneliti efek gabungan
jenis inovasi pada kinerja organisasi dalam panel 428
Otoritas lokal bahasa Inggris untuk periode 2001-5. Jenis inovasi termasuk
layanan, administrasi, dan teknologi, dan kinerja diukur
155
menggunakan variabel Kinerja Pelayanan Inti Komisi Audit. Karena
Sebagian besar pengetahuan tentang inovasi berasal dari sektor swasta
studi, penelitian sebelumnya telah menganggap bahwa inovasi mengikuti teknologi
lintasan. Lintasan ini mengasumsikan bahwa organisasi menanamkan pengetahuan dalam
satu jenis inovasi dan menggunakan ini untuk membangun kapasitas organisasi dan
pada gilirannya tingkat kinerja yang lebih tinggi. Damanpour dkk. (2007) mendalilkan
bahwa tujuan kinerja dapat dicapai dengan menawarkan yang baru dan lebih baik
layanan kepada pengguna yang sudah ada atau pengguna baru (inovasi layanan) serta
memperkenalkan
proses inovasi dalam sistem internal organisasi (teknologi
dan inovasi administrasi). Hasilnya menunjukkan bahwa inovasi, seperti yang diukur
melalui indeks dari semua jenis, tidak masalah untuk kinerja. Mereka juga menunjukkan
bahwa jika organisasi layanan publik fokus pada satu jenis inovasi,
daripada menjaga bahkan melompati sejumlah jenis inovasi, itu
akan merusak kinerja. Organisasi tidak perlu mempertahankan konsisten
keseimbangan dalam fokus inovasi mereka dari waktu ke waktu, tetapi temuan mengarah ke
nilai divergensi dari norma sektor sebagai sarana untuk mencapai yang lebih tinggi
tingkat kinerja. Penelitian ini memberikan empiris yang paling sistematis
bukti untuk mendukung gagasan bahwa inovasi terungkap dalam berbagai cara
di seluruh organisasi publik dan inovasi itu memang penting
kinerja.
MASALAH PENELITIAN UNRESOLVED
Cara sedikit demi sedikit di mana penelitian inovasi telah berkembang berarti itu
biasanya tidak ada teori komprehensif tentang kinerja inovasi
hipotesis dan jelas tidak ada tes empiris dari teori-teori tersebut. Gambar 8.1 menyajikan
pemikiran awal tentang proses ini. Variabel difusi dan internal dan eksternal
determinan organisasi terkait dengan karakteristik inovasi, dan ini
Gambar 8.1 Pengaruh gabungan pada difusi inovasi
INOVASI
156
mempengaruhi adopsi berbagai jenis inovasi. Adopsi inovasi
harus dikelola, dan itu adalah melalui manajemen yang sukses dan
implementasi inovasi yang konsekuensi kinerja dicatat
oleh suatu organisasi. Sangat mungkin bahwa proses ini tidak linier, yang ada
putaran umpan balik, dan bahwa beberapa hubungan dapat dimoderasi dan dimediasi.
Dalam manajemen publik sangat jarang bahwa seluruh teori diuji; lebih tepatnya, sebuah
pendekatan ad hoc terlihat di mana komponen yang dapat diuji dan dikelola
dieksplorasi untuk membangun gambaran model keseluruhan. Penelitian sampai saat ini
tidak mendekati seluruh kerangka seperti yang diusulkan, atau bagian-bagiannya. Empat
studi yang dibahas di atas menguji hubungan antara adopsi
inovasi dan kinerja organisasi. Sebagaimana dicatat sebelumnya dalam bab ini,
teori berlimpah tentang hubungan potensial antara berbagai jenis
inovasi dan kinerja. Dalam organisasi pelayanan publik ini perlu
ditelusuri kembali ke beberapa tujuan publik yang terkadang saling bertentangan
lembaga dan cara-cara tambahan di mana inovasi terjadi di sektor ini.
Berbagai jenis inovasi yang luas diuraikan sebelumnya dalam bab ini,
dan ini perlu dieksplorasi secara lebih rinci untuk memastikan bahwa temuan penelitian
dapat digeneralisasikan. Selanjutnya, berbagai rentang waktu membutuhkan pemeriksaan.
Sementara kita mungkin menemukan hubungan antara adopsi inovasi yang kombinatif
dan kinerja (Damanpour et al. 2009) studi sampai saat ini
tidak mengkonfirmasi praduga (terbaik diartikulasikan oleh Light [1998]) bahwa apa
inovasi mengakibatkan bagaimana inovasi yang kemudian menghasilkan tambahan
inovasi apa . Bukti menunjukkan bahwa ada hubungan yang tertinggal
antara adopsi inovasi dan kinerja, tetapi tidak konklusif
bukti telah disajikan. Damanpour (1990) menyatakan bahwa itu bisa terjadi
hingga tujuh tahun, sementara Walker dan Damanpour (2008) berspekulasi tentang satu
untuk
tiga tahun. Sampai saat ini, rentang waktu praktis dibatasi oleh
data yang tersedia - yang jelas bermasalah.
Asumsi bab ini adalah pengaruh inovasi
kinerja. Damanpour dan Evan (1984) menguji kebalikan dari hubungan ini.
Pertanyaan apakah inovasi memengaruhi kinerja atau kinerja
pengaruh inovasi adalah yang sangat penting (tidak dipetakan pada Gambar 8.1).
Banyak keterbatasan ini telah terjadi karena sebagian besar penelitian bersifat cross-sectional
atau mengandalkan pengujian konsekuensi dari satu inovasi
mengetik. Tersirat dalam literatur adalah hubungan yang baik antara inovasi
dan kinerja; sampai kita tahu drive mana, dan apakah
hubungan berkelanjutan dalam jangka panjang, kita tidak akan bisa membangun
teori yang lebih baik atau menawarkan komentar yang mendalam kepada komunitas
kebijakan.
Banyak penelitian telah meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi adopsi
inovasi. Ini berasal dari tradisi difusi (lihat Berry dan
Berry [2007] untuk review studi memeriksa model difusi dan
Rogers [1995] untuk ikhtisar yang lebih umum). Orang lain telah menjelajahi organisasi
dan karakteristik lingkungan (lihat Damanpour [1991] untuk ditinjau
157
anteseden dalam literatur manajemen). Literatur ini semakin mendekat
pemahaman tentang beberapa pengaruh pada adopsi yang berbeda
jenis organisasi. Baru-baru ini, Walker (2008) menyatakan bahwa ini
cenderung menjadi konfigurasi karakteristik internal dan eksternal, tetapi ini
belum mengalami ujian kinerja layanan.
Implementasi dan kinerja adalah topik yang jarang dieksplorasi di antara publik
sarjana manajemen. Sastra penuh dengan faktor-faktor yang memengaruhi keberhasilan
implementasi kebijakan, tetapi seperti Andrews et al. (2006) perhatikan, the
implementasi strategi manajemen sepertinya tidak akan mendapat perhatian. Itu
sama halnya untuk studi inovasi dalam layanan publik. Golden (1990) dan
Walker, dkk. (2001) menawarkan materi studi kasus tentang manajemen inovasi
dan menyarankan bahwa itu adalah proses yang kompleks dan berulang. Walker (2003)
dibangun di Van de Ven et al. (1999) model manajemen inovasi untuk
menunjukkan bahwa jalan dari keputusan untuk mengadopsi ke implementasi akhir adalah
sering beraneka ragam — menunjukkan bahwa ini lebih kompleks daripada linier atau
kerangka kerja implementasi rasional pertama disarankan oleh Zaltman et al. (1973).
Karya ini lagi menandakan pentingnya hubungan yang tertinggal antara
inovasi dan kinerja karena adopsi inovasi dapat
tidak pasti. Tingkat ketidakpastian sangat mungkin berkorelasi dengan besarnya
inovasi — klasifikasi inovasi yang disebutkan di atas. Selagi
adopsi inovasi dalam organisasi layanan publik cenderung menjadi inkremental,
Namun, inovasi semacam itu dapat sangat mengganggu. Bukti
Basis lagi dapat didukung oleh penelitian masa depan yang mencakup variabel itu
mengukur cara inovasi dikelola, dan menyertakannya di dalamnya
model multivariat dari hipotesis kinerja-inovasi.
Mempertimbangkan inovasi sebagai proses kompleks kembali ke salah satu teori
dibahas sebelumnya. Inovasi dalam organisasi tidak terjadi secara terpisah;
melainkan tanggapan oleh manajer organisasi dan yang lainnya terhadap eksternal
sinyal di lingkungan dan kapasitas organisasi untuk diadopsi
inovasi-inovasi itu. Ini akan menunjukkan bahwa jalur penyelidikan yang paling bermanfaat
untuk ide-ide yang diuraikan di sini adalah mengambil RBV organisasi dan
gagasan tentang kapasitas dinamis sebagai kerangka dasar untuk membangun masa depan
studi. Pendekatan semacam itu mungkin juga dapat menempatkan parameter di sekitar
tingkat inovasi dalam organisasi publik. Jelas bahwa sebuah organisasi
tidak dapat berinovasi infinitum iklan, dan bahwa terlalu banyak inovasi akan berdampak
buruk
sebuah organisasi dan kemungkinan menghasilkan pengurangan kinerja sebagai kegiatan
baru
diperdagangkan dengan ketentuan layanan. Meskipun tidak ada penelitian yang secara
eksplisit
membahas masalah ini di lembaga publik, pendekatan berbasis di sekitar sumber daya
dan kapasitas dinamis mungkin memungkinkan beberapa pemahaman tentang organisasi
inovasi. Demikian pula, penelitian berdasarkan perspektif ini mungkin juga bisa
untuk memeriksa contoh kegagalan untuk berinovasi. Sementara kegagalan biasanya tidak
aktif
radar manajemen publik (untuk pengecualian melihat minat baru dalam bencana
manajemen), bias pro-inovasi dalam literatur berarti hanya sedikit
INOVASI
158
ditulis tentang ketika ada yang salah, atau ketika inovasi dibatalkan dan
konsekuensi dari ini. Akhirnya, persyaratan data dari apa yang diuraikan di sini
yang memberatkan dan akan memakan waktu bertahun-tahun bagi para sarjana untuk
membangun. Mereka termasuk
ukuran semua variabel yang diuraikan pada Gambar 8.1, dan harus diuji secara keseluruhan
berbagai jenis organisasi, dalam konteks yang berbeda, dan melalui waktu.
Kesimpulan
Inovasi adalah strategi peningkatan layanan publik pusat yang diadopsi oleh pemerintah
keliling dunia. Ini jelas dalam genggaman organisasi publik,
dan semakin banyak literatur yang membuktikan lembaga-lembaga yang mengembangkan
prosedur baru
dan berbagai layanan baru. Ini adalah tanggapan terhadap perubahan
lingkungan eksternal (lihat Bab 10) dan aktivitas manajer dan
pemimpin dalam organisasi. Teori — yang lebih kuat dari itu
literatur manajemen - sedang mengembangkan untuk menjelaskan dan membantu penelitian,
kebijakan,
dan berlatih. Yang agak mengejutkan adalah kurangnya penelitian tentang layanan
implikasi perbaikan dari strategi inovasi. Ini luar biasa
komentar untuk membuat setelah beberapa dekade desakan pemerintah untuk publik
inovasi layanan. Kesimpulannya, oleh karena itu, menyarankan bahwa inovasi adalah
di mana-mana, namun sejauh mana, dan caranya, itu berdampak pada kinerja
tetap buram. Energi perlu diarahkan untuk mengisi celah yang mencolok ini
pengetahuan kami tentang peningkatan pelayanan publik selama beberapa tahun mendatang.
REFERENSI
Abernathy, WJ dan Utterback, J. (1978). Pola inovasi industri. Teknologi
Tinjau, 80 (Juni-Juli), 40-7.
Aiken, M. dan Hage, J. (1971). Organisasi organik dan inovasi. Sosiologi 5,
63-82.
Aldrich, H. dan Ruet, M. (2006). Organisasi Berkembang. Thousand Oaks, CA: Sage.
Andrews, R., Boyne, GA dan Walker, RM (2006). Konten strategi dan organisasi
kinerja: Analisis empiris. Administrasi Publik Ulasan 66, 52-63.
Archibugi, D., Evangelista, R. dan Simonetti, R. (1994). 'Tentang definisi dan pengukuran
inovasi produk dan proses, di Y. Shionoya dan M. Perlman (eds.),
Inovasi dalam Teknologi, Industri, dan Lembaga: Studi dalam Perspektif Schumpeterian.
Ann Arbor, MI: The University of Michigan Press, hal. 7-24.
Barney, JB (1991). sumber perusahaan dan keunggulan kompetitif Berkelanjutan. Jurnal dari
Barras, R. (1990). Inovasi interaktif dalam layanan keuangan dan bisnis: The vanguard
revolusi layanan. Kebijakan Penelitian 19, 215-37.
159
Berry, FS (1994). Inovasi dalam manajemen publik: Adopsi perencanaan strategis.
Administrasi Publik Ulasan 54, 322-30.
Berry, WD (2007). 'Inovasi dan model difusi dalam penelitian kebijakan', di
P. Sabatier (ed.)> Teori Proses Kebijakan, edisi Kedua. Boulder, CO: Westview
Tekan, pp. 169-200.
Boer, H. dan Selama, WE (2001). Inovasi, inovasi apa? Perbandingan antara
produk, proses, dan inovasi organisasi. Jurnal Teknologi Internasional
Borins, S. (1998). Berinovasi dengan Integritas: Bagaimana Pahlawan Lokal Mengubah
Amerika
Pemerintah. Washington, DC: Georgetown University Press.
Boyne, GA, Gould-Williams, JS, Law, J. dan Walker, RM (2005). Menjelaskan
adopsi inovasi: Analisis empiris reformasi manajemen publik. Lingkungan Hidup
dan Perencanaan C: Pemerintah dan Kebijakan 23, 419-35.
Bryson, JM, Ackermann, F. dan Eden, C. (2007). Menempatkan tampilan berbasis sumber
daya
strategi dan kompetensi khusus untuk bekerja di organisasi publik. Administrasi publik
Tinjau 67, 702—17.
Burns, T. dan Stalker, GM (1961). Manajemen Inovasi. London: Tavistock
Publikasi.
Daft, RL (1978). Sebuah model dual-core dari inovasi organisasi. Akademi Manajemen
Jurnal 21, 193-210.
Damanpour, F. (1987). Adopsi teknologi, administrasi, dan tambahan
inovasi: Dampak faktor organisasi. Jurnal Manajemen 13, 675-88.
(1990). 'Inovasi efektivitas, adopsi dan kinerja organisasi', di MA
West dan JL Farr (eds.), Inovasi dan Kreativitas di Tempat Kerja. Psikologis dan Organisasi
Strategi, Chichester: John Wiley & Sons.
(1991). Inovasi organisasi: Sebuah meta-analisis efek determinan dan
moderator. Akademi Jurnal Manajemen 34, 555-90.
Evan, WM (1984). Inovasi dan kinerja organisasi: Masalah
'lag organisasi'. Ilmu Administrasi Quarterly 29, 392-409.
Gopalakrishnan, S. (2001). Dinamika adopsi produk dan proses
inovasi dalam organisasi. Jurnal Studi Manajemen 38, 45-65.
Szabat, KA dan Evan, WM (1989). Hubungan antara jenis inovasi
dan kinerja organisasi. Jurnal Studi Manajemen 26, 587-601.
Walker, RM dan Avallenda, C. (2009). Efek kombinatif dari jenis inovasi
kinerja organisasi: studi longitudinal layanan publik. Jurnal Manajemen
Studi 46, 4, 650-675.
Edquist, C., Hommen, L. dan McKelvey, M. (2001). Inovasi dan Ketenagakerjaan: Proses
Versus Inovasi Produk. Cheltenham: Edward Elgar.
Ettlie, JE, Bridges, WP dan O'Keefe, RD (1984). Strategi organisasi dan struktural
perbedaan untuk inovasi radikal versus inkremental. Ilmu Manajemen 30, 682-95.
Feller, I. (1981). Inovasi sektor publik sebagai 'konsumsi yang mencolok'. Analisis Kebijakan
7 (1),
1-20.
Germain, R. (1996). Peran konteks dan struktur dalam logistik radikal dan inkremental
adopsi inovasi. Jurnal Penelitian Bisnis 35, 117-27.
Golden, O. (1990). Inovasi dalam program layanan masyarakat sektor publik
mengimplikasikan implikasinya
inovasi dengan 'meraba-raba'. Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan 9, 219-48.
INOVASI
160
Hamel, G. (2006). Mengapa, apa dan bagaimana inovasi manajemen. Bisnis Harvard
Tinjau 84 (2), 72-84.
Hipp, C., Tether, BS dan Miles, I. (2000). Insiden dan efek inovasi di
layanan: Bukti dari Jerman. International Journal of Innovation Management 4,
417-53.
Kimberly, JR dan Evanisko, MJ (1981). Inovasi organisasi: Pengaruh
faktor individu, organisasi, dan kontekstual pada adopsi teknologi di rumah sakit
dan inovasi administratif. Akademi Jurnal Manajemen 24, 689-713.
Knight, KE (1967). Model deskriptif dari proses inovasi intra-perusahaan. Jurnal dari
Bisnis 40, 478-96.
Light, PC (1998). Mempertahankan Inovasi. Menciptakan Organisasi Nirlaba dan
Pemerintah
Itu Berinovasi Secara Alami. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Miles, I. (2001). Inovasi Layanan: Sebuah Rekonfigurasi Studi Inovasi. Manchester:
PERST, Universitas Manchester.
Moore, M. (1995). Menciptakan Nilai Publik: Manajemen Strategis dalam Pemerintahan.
Cambridge
MA: Harvard University Press.
Hartley, J. (2008). Inovasi dalam pemerintahan. Tinjauan Manajemen Publik 10, 3-20.
Normann, R. (1991). Manajemen Pelayanan. Chichester: Wiley.
O'Toole, LJ Jr. (1997). Menerapkan inovasi publik dalam pengaturan jaringan.
Administrasi dan Masyarakat 29, 115—38.
Osborne, S. (1998). Organisasi Sukarela dan Inovasi dalam Layanan Publik. London:
Routledge.
Pfeffer, J. (1993). Hambatan terhadap kemajuan ilmu organisasi: Pengembangan paradigma
sebagai variabel dependen. Academy of Management Review 18, 599-620.
Rainey, HG dan Ryu, JE (2004). 'Membingkai kinerja tinggi dan inovatif dalam
pemerintahan ', dalam PW Ingraham dan LE Lynn (eds.), The Art of Governance:
Menganalisis
Manajemen dan Administrasi. Washington, DC: Georgetown University Press.
Rashman, L. dan Hartley, J. (2002). Memimpin dan belajar? Transfer pengetahuan dalam
Skema Dewan Beacon. Administrasi Publik 80 (3), 523-42.
Roberts, PW dan Amit, R. (2003). Dinamika kegiatan yang inovatif dan kompetitif
keuntungan: Kasus perbankan ritel Australia, 1981 hingga 1995. Ilmu Organisasi 14,
107-22.
Rogers, E. (1995). Difusi Inovasi. New York: Pers Gratis.
Schilling, MA (2005). Manajemen Strategis Inovasi Teknologi. New York:
McGraw Hill.
Tidd, J. (2001). Manajemen inovasi dalam konteks: Lingkungan, organisasi dan
kinerja. International Journal of Management Reviews ^, 169-83.
Tornatzky, LG dan Fleischer, M. (1990). Proses Inovasi Teknologi. Lexington,
MA: Buku Lexington.
Uchupalanan, K. (2000). Persaingan dan inovasi berbasis TI dalam layanan perbankan.
International Journal of Innovation Management 4, 455-89.
Van de Ven, A., Kebijakan, DE, Garud, R. dan Venkataraman, S. (1999). Inovasi
Perjalanan. New York: Oxford University Press.
Walker, RM (2003). Bukti tentang manajemen inovasi layanan publik. Publik
Uang dan Manajemen 23, 93-102.
161
(2004). 'Inovasi dan kinerja organisasi: Bukti dan penelitian
Jadwal acara'. Advanced Institute for Management Research Working Paper Nomor 2,
London, Penelitian AIM, www.aimresearch.org
(2006). Jenis inovasi dan difusi. Analisis empiris dari pemerintah lokal.
Administrasi Publik 84, 311-36.
(2008). Evaluasi empiris tipe inovasi dan organisasi dan lingkungan
karakteristik: Menuju kerangka konfigurasi. Jurnal Administrasi Publik
Damanpour, F. (2008). 'Jenis inovasi dan kinerja organisasi: Sebuah empiris
eksplorasi ', dalam C. Donaldson, J. Hartley, C. Skelcher, dan M. Wallace (eds.),
Mengelola Peningkatan dalam Layanan Publik: Kemajuan dan Prospek. Cambridge:
Cambridge University Press.
Jeanes, E. dan Rowlands, RO (2001). Mengelola Inovasi Layanan Publik: The
Pengalaman Asosiasi Perumahan Bahasa Inggris. Bristol: Universitas Bristol, Pers
Kebijakan.
- (2002). Mengukur inovasi: Menerapkan inovasi berbasis sastra
indikator output ke layanan publik. Administrasi Publik 80, 201-14.
Zaltman, G., Duncan, R. dan Holbek, J. (1973). Inovasi dan Organisasi. New York:
Wiley.
BAB 9. Kolaborasi
Tom Entwistle
pengantar
Layanan publik, seperti rekan-rekan pribadi mereka, semakin dicirikan
oleh berbagai bentuk organisasi hibrid yang digambarkan sebagai kemitraan,
kolaborasi, jaringan, atau aliansi. Kolaborasi antar-organisasi telah
memang diasumsikan tempat sentral dalam tool-kit internasional manajemen publik
pembaruan. Dengan janji mewujudkan tujuan di luar skala atau lingkup
'organisasi kesepian' (Hjern dan Porter 1981, hal. 212), antar-organisasi
kemitraan — dengan berbagai merangkul sektor publik, swasta, dan sukarela—
sekarang digunakan untuk merancang dan memberikan layanan publik dari sampah kota kecil
koleksi untuk proyek infrastruktur berskala nasional.
Tahan terhadap definisi tajam, kemitraan baru jatuh ke dalam organisasi
jalan tengah antara hierarki dan pasar. Mereka mengandalkan, seperti Ronald
Dore (1983) mengatakannya, pada 'semangat niat baik' di mana organisasi berkolaborasi
atas dasar kesetaraan, kepercayaan, dan tujuan yang disepakati. Sangat tidak diformalkan
struktur birokrasi atau hubungan kontraktual yang singkat antara
pembeli dan penyedia, kemitraan diperlakukan di sini sebagai yang relatif abadi
dan setidaknya pengaturan jaringan yang diformalkan secara wajar. Mencerminkan mereka
status hibrid, literatur kemitraan dapat ditemukan di bawah judul sebagai
beragam seperti kolaborasi, jaringan, kemitraan, aliansi, produksi bersama,
bergabung, dan seterusnya. Sedangkan keragaman itu memberikan kekayaan yang berbeda-
beda
Perspektif, itu dapat dengan mudah membawa kita sedikit terlalu jauh dari bisnis inti kita.
Batas harus ditarik.
Yang pertama dari dua batas yang ditarik dalam bab ini berfungsi untuk mengecualikan
aktivitas jejaring individu. Tentu saja, semua hubungan antar-organisasi
bergantung pada kontak antarpribadi dari satu bentuk atau lainnya. Demikian pula,
banyak penelitian empiris bergantung pada beberapa titik pada data tingkat individu dalam
bentuk transkrip wawancara atau tanggapan survei. Atas dasar ekstensif
analisis perilaku jaringan di sekolah-sekolah Texas, O'Toole dan Meier
menyimpulkan, bagaimanapun, bahwa 'perilaku jaringan manajer (dan lain-lain)
tidak sama dengan interdependensi struktural yang sering mengikat
unsur-unsur jaringan bersama '(O'Toole dan Meier 2004, p. 491; Keast et al.
2004, hal. 364).
9
163
Batas kedua - berfokus pada perbedaan antara publik dan
layanan pribadi — sedikit lebih membingungkan. Literatur besar mempertimbangkan
keefektifannya
aliansi, jaringan, dan usaha patungan dalam manajemen swasta. Bagian itu
teori membaca di sektoral membagi dengan sangat baik (Isett dan Pro van 2005). Banyak
dari pekerjaan pada mikro-kontingensi perilaku kemitraan, misalnya,
tampaknya sama berlaku untuk manajemen publik dan swasta. Demikian pula
beberapa poin tentang struktur — siklus hidup dan skala kolaborasi—
nampaknya akan berlaku untuk layanan publik dan karena itu layak
inklusi. Namun demikian, ada perbedaan penting di antara sektor-sektor tersebut
yang membenarkan layanan publik yang jelas mengambil agenda kolaborasi.
Mungkin yang paling penting dari perbedaan ini difokuskan pada tujuan
dan hasil kolaborasi. Sedangkan organisasi swasta berkolaborasi
untuk memajukan kepentingan organisasi mereka sendiri, publik (dan sampai batas tertentu
organisasi sukarela atau organisasi sektor ketiga) berkolaborasi untuk memajukan publik atau
tujuan komunitas. Biasanya mereka yang mengevaluasi kolaborasi pribadi menggunakan
tolok ukur kinerja organisasi dan tanyakan apakah aliansi
telah meningkatkan penjualan atau profitabilitas. Sementara peningkatan kinerja organisasi
pada tingkat ini dapat diterjemahkan ke dalam peningkatan layanan publik, publik
Peneliti manajemen lebih cenderung bertanya apakah kemitraan memiliki
Masalah ameliorated dirasakan di tingkat masyarakat atau masyarakat (Provan dan
Milward2001).
Dalam batas-batas ini, bab ini mempertimbangkan apakah pelayanan publik
kemitraan memberikan hasil yang mereka janjikan. Jawabannya secara singkat adalah
bahwa itu semua tergantung. Itu tergantung, menurut literatur, pada serangkaian
kontijensi khusus mulai dari konteks sosio-ekonomi kepada individu
perilaku para mitra yang duduk di sekitar meja. Komentator memiliki
berfokus pada tiga set kemungkinan dalam upaya mereka untuk menjelaskan keberhasilan
dan kegagalan bentuk pemerintahan kolaboratif.
Di tingkat mikro, sejumlah penelitian telah menunjukkan serangkaian perilaku
terkait dengan kolaborasi yang sukses. Kami diberitahu tentang komitmen itu,
koordinasi, komunikasi, kepercayaan, dan pemecahan masalah bersama adalah kuncinya
bahan-bahan (Huxham 1993; Huxham dan Vangen 1996; Mohr dan Spekman
1994; Shortell dkk. 2002). Di tingkat strategis, para komentator telah mempertimbangkan
beberapa kualitas struktural jaringan, seperti ukuran kolaborasi,
sektor mitra, formalisasi, kepadatan, dan integrasi. Akhirnya pada
tingkat lingkungan, komentator telah melihat serangkaian pertimbangan
di luar jangkauan mitra seperti konteks kebijakan, kemurahan hati sumber daya,
stabilitas, dan siklus hidup upaya kolaboratif.
Sebelum mempertimbangkan isu-isu ini secara lebih mendalam, bab ini akan membahas
prospektus untuk kemitraan seperti yang dikembangkan oleh para pendukungnya. Kenapa
harus
bekerja dalam kemitraan mengarah pada peningkatan pelayanan publik? Mengikuti a
pemeriksaan terperinci atas kemungkinan spesifik dari kemitraan layanan publik
di tingkat perilaku, struktural, dan lingkungan, bab akan
KOLABORASI
164
diakhiri dengan diskusi tentang prospek untuk bermitra sebelum menyarankan
beberapa cara penyelidikan baru.
Teori peningkatan melalui kemitraan
Agranoff dan McGuire (2003) mendefinisikan manajemen publik kolaboratif sebagai c
proses memfasilitasi dan beroperasi dalam pengaturan multi-organisasi untuk
memecahkan masalah yang tidak dapat dipecahkan, atau diselesaikan dengan mudah oleh
organisasi tunggal
(hal. 4). Lingkup interdisipliner yang sangat besar dari kemitraan dan jaringan
literatur memberikan indikasi tentang berbagai tantangan yang sangat berat
menempatkan di pintu agenda kolaboratif baru. Dari mengintegrasikan pengiriman
kesehatan dan layanan manusia untuk penyediaan infrastruktur transportasi skala besar,
pemerintah beralih ke kemitraan dengan harapan memecahkan kebingungan
berbagai masalah yang menantang. Namun, gambaran rumit ini bisa terjadi
disaring menjadi empat alasan utama atau hasil yang diharapkan dari kemitraan:
keunggulan skala, ruang lingkup, supervisi, dan pembelajaran.
Rasional skala menunjukkan bahwa kemitraan memungkinkan layanan publik, seperti
rekan-rekan pribadi mereka, untuk memaksimalkan kembalinya dari sumber daya yang
langka
(Hennart 1988; Prager 1994). Lowndes dan Skelcher menyarankan kemitraan itu
memungkinkan manajer publik untuk Meningkatkan efisiensi sumber daya ',' mengurangi
duplikasi ',
'Bagikan overhead', dan 'tambahkan nilai dengan menyatukan layanan pelengkap'
(1998, hal. 315). Hardy dkk. berbicara tentang 'membangun kapasitas organisasi
melalui transfer atau pengumpulan sumber daya '(2003, hal. 324). Skala
dasar pemikiran sangat relevan dengan kemitraan antara agensi secara tradisional
dibagi dengan batas-batas geografis (Warner 2006); itu memfokuskan perhatian
pada ukuran kolaborasi, sumber daya yang mereka buka, dan efisiensi
dimensi kinerja.
Literatur manajemen menggambarkan ekonomi lingkup sebagai hasil dari
menyatukan lini produk yang berbeda. Di tempat ekonomi dan produk,
pembicaraan manajemen publik tentang peningkatan melalui penyertaan
kebijakan dan program. Sebagaimana Ling jelaskan, persepsi tumbuh pada 1990-an
'Bahwa tujuan penting dari kebijakan publik tidak dapat disampaikan melalui
kegiatan terpisah dari organisasi yang sudah ada tetapi tidak dapat mereka sampaikan
dengan menciptakan "agensi super" baru (2002, p. 616). Dia menggambarkan
'kemunculannya
dari kelas masalah yang penyebabnya sangat kompleks, dan solusi siapa
jadi multi-faktorial, bahwa mereka memerlukan respon multi-agensi '(Ling 2002,
p. 622). Demikian juga, Keast dkk. soroti pertumbuhan baru-baru ini masalah yang
'Menolak definisi yang tepat, memotong kebijakan dan area layanan dan menolak solusi
ditawarkan oleh agensi tunggal atau pendekatan silo '(2004, p. 363). Meskipun bukan
hanya cara bergabung (6 Perry 2004), kolaborasi pada akhir yang tajam
165
penyampaian layanan menawarkan cara yang relatif baru untuk memasukkan lubang di
undang-undang
mengamanatkan dan memperbaiki konsekuensi yang tidak diinginkan atau 'eksternalitas
negatif'
kebijakan yang disampaikan melalui departemen atau program yang didefinisikan secara
sempit
(6 Perry 2004, hal. 107; Lowndes dan Skelcher 1998). Ruang lingkup
dasar pemikiran menggarisbawahi pentingnya keanggotaan organisasi a
kemitraan dan kapasitas untuk mengembangkan 'konsistensi antara organisasi
pengaturan program, kebijakan atau lembaga, yang memungkinkan
mereka berkolaborasi '(6 Perry 2004, 106). Dasar pemikirannya sangat khusus
terkait dengan peningkatan efektivitas dan pemerataan layanan
pengiriman dan kemajuan pada isu-isu jahat yang melintasi sektor publik
yurisdiksi.
Meski banyak dikutip dalam literatur sebagai tujuan kolaborasi, sebenarnya
manfaat peningkatan skala dan ruang lingkup dapat disampaikan oleh bentuk lain dari
kerja antar-organisasi. Sangat mudah untuk membayangkan meningkatkan
skala atau ruang lingkup pemberian layanan melalui merger atau kontrak organisasi
pengaturan. Sayangnya sangat sedikit studi yang berusaha membandingkan
kinerja relatif kemitraan terhadap pendekatan merger atau tipe kontrak
(meskipun melihat Bazzoli et al. [2000]).
Anehnya, mungkin, komentator mengatakan lebih sedikit tentang dua lainnya
alasan yang benar-benar tampak lebih khas untuk bentuk kemitraan
koordinasi. Alasan pengawasan melibatkan agen utama
masalah yang terkait dengan hierarki dan pasar. Hierarki membangun kompleks
proses kontrol dan akuntabilitas untuk memastikan bawahan melakukan apa
yang seharusnya mereka lakukan. Pasar bergantung pada kontrak untuk menegakkan
kewajiban
pembeli dan penjual. Either way, masalah principal-agent memaksakan signifikan
biaya transaksi untuk koordinasi melalui hierarki dan pasar. Setidaknya dalam
teori, percaya bentuk koordinasi memecahkan masalah ini dengan menghapuskan
perbedaan antara pelaku dan agen, menyatukan niat para mitra
dalam tujuan yang sama. Kemitraan menjanjikan biaya transaksi yang lebih rendah, karena
mitra tidak, setidaknya dalam teori, perlu diawasi; mereka bisa dipercaya
untuk melakukan hal yang benar karena semua orang bekerja untuk tujuan yang sama
(Podolny dan Page 1998, hal. 65). Alasan pengawasan menarik perhatian
pentingnya serangkaian karakteristik perilaku seperti sasaran yang disepakati,
kepercayaan, dan komunikasi (Edelenbos dan Klijn 2007). Ini pada gilirannya seharusnya
menghasilkan pengurangan biaya transaksi yang dapat digunakan untuk meningkatkan apa
pun
dimensi kinerja.
Akhirnya, alasan pembelajaran mengandaikan bahwa dengan melibatkan berbagai kelompok
dan
sektor-sektor dalam pengaturan konsultatif yang abadi dan relatif sama adalah mungkin
untuk membuat keputusan strategis yang lebih baik tentang penyampaian layanan. Dengan
cara ini
kemitraan baru menjanjikan partisipasi yang lebih dalam dan lebih luas daripada yang dapat
dilakukan
diwujudkan melalui lembaga-lembaga tradisional demokrasi perwakilan
(Klijn dan Skelcher 2007; Leach dkk. 2002). Menurut Fung (2006,
p. 67): 'Alasan utama untuk meningkatkan partisipasi warga di daerah mana pun
KOLABORASI
166
pemerintahan kontemporer adalah bahwa perangkat pengambil keputusan yang berwenang -
biasanya perwakilan yang dipilih atau pejabat administratif - entah bagaimana kurang. '
Sedangkan hierarki dan pasar menganggap tantangan
menyusun informasi rumit dengan gagasan pilihan rasional dan
pengetahuan sempurna, bentuk jaringan organisasi menawarkan metodologi untuk
Penciptaan dan sirkulasi pengetahuan '(Thompson 2003, hlm. 119). Sebagai
Podolny dan Page menaruhnya: 'Bentuk jejaring organisasi yang mendorong pembelajaran
karena mereka melestarikan keragaman yang lebih besar dari rutinitas pencarian daripada
hierarki
dan mereka menyampaikan informasi yang lebih kaya dan lebih kompleks dari pasar '(1998,
p. 62). Alasan pembelajaran menekankan jumlah ikatan kolaboratif dan
keragaman mitra (Hardy et al. 2003, hal. 326). Menyarankan partisipasi itu
dapat dievaluasi sebagai tujuan itu sendiri, Mathur dan Skelcher menunjuk ke sejumlah
cara yang berbeda untuk menilai perangkat keras dan perangkat lunak dari inisiatif ini
(2007). Yang lain berpendapat, bagaimanapun, bahwa manfaat dari partisipasi yang lebih luas
harus jelas dalam peningkatan layanan publik; perbaikan mungkin terjadi
paling jelas bagi mereka yang dikeluarkan oleh lembaga perwakilan tradisional
demokrasi (Andrews and Entwistle (segera terbit)). Pembelajaran
rasional kemudian dapat secara khusus dikaitkan dengan dimensi kesetaraan
kinerja.
Bukti peningkatan
Setelah mengklarifikasi mengapa lembaga publik memilih untuk berkolaborasi, sisanya dari
ini
bab mempertimbangkan bukti efektivitasnya (Tabel 9.1). Seperti yang disarankan di
paragraf sebelumnya, hampir tidak ada penelitian yang mencoba mengevaluasi
efisiensi atau efektivitas kolaborasi relatif terhadap bentuk-bentuk lain
organisasi. Kami hanya tidak tahu apakah bekerja dalam kemitraan lebih baik
daripada bekerja sendiri. Di tempat pertanyaan ini para peneliti telah berusaha
memahami kemungkinan yang mempengaruhi kerja kemitraan. Sebagian besar studi
pertimbangkan, misalnya, apakah bentuk perilaku tertentu, jenis struktur,
atau lingkungan organisasi lebih kondusif untuk kolaborasi daripada
yang lain.
Pengukuran peningkatan juga bermasalah. Sementara beberapa penelitian
menggunakan ukuran hasil yang relatif tidak kontroversial — seperti persepsi klien, atau
indikator kinerja yang diaudit secara independen - jeda waktu dan perubahan
tujuan kemitraan terkadang membuat penggunaan ini tidak pantas (Agranoff
2008). Dengan demikian, penelitian lain menggunakan ukuran kinerja menengah
seperti sumber daya bersama, pengetahuan yang diakses, atau kepercayaan yang diperluas.
Agranoff,
misalnya, mengukur kinerja melalui 'persepsi peserta
mengenai bagaimana nilai profesional dan organisasi ditambahkan oleh jaringan '
(2008, hal. 327). Beberapa ukuran perbaikan menengah ini bisa,

Namun, mengarah ke analisis yang cukup melingkar. Kepercayaan, misalnya, kadang-kadang
diperlakukan baik sebagai bahan dan hasil antara kolaborasi.
Mereka lebih lanjut menganggap koneksi kausal — bahwa kemitraan dengan tingkat
kepercayaan yang tinggi
lebih berkhasiat daripada yang rendah kepercayaan, misalnya — yang belum
didemonstrasikan.
Tiga bagian berikutnya mempertimbangkan bukti yang diberikan oleh penelitian ini
di bawah tiga judul yang disarankan oleh fokus utama mereka.
TINGKAH LAKU
Salah satu jalur analisis terpenting dalam kemitraan dan
literatur jaringan berfokus pada perilaku dalam kemitraan. Komentator
telah mengidentifikasi serangkaian bahan yang terkait dengan manajemen yang efektif
kemitraan atau jaringan. Biasanya, bahan-bahannya bagus
praktek kemitraan meliputi: menyetujui tujuan bersama atau tujuan, tersebar
bentuk kepemimpinan, kepercayaan, komunikasi, dan resolusi konflik (Huxham
dan Vangen 1996, 2004; Lasker dkk. 2001; Shortell dkk. 2002). Meskipun
beberapa komentator menggunakan kosakata yang berbeda — Weiner dan Alexander, untuk
Misalnya, fokus pada rumput dan kewilayahan, komunitas, akuntabilitas, dan
pertumbuhan dan perkembangan (1998); Agranoff dan McGuire berbicara tentang aktivasi,
membingkai, memobilisasi, dan mensintesis (2001) - seperangkat bahan dasar yang sama
atau perilaku dapat dilihat.
Meskipun banyak yang bisa dikatakan tentang masing-masing, hanya tiga dari
sebagian besar bahan yang dikutip akan dipertimbangkan di sini. Puncak daftar itu adalah
berulang
pernyataan bahwa kolaborasi yang sukses mengandaikan visi eksplisit tentang apa itu
harus diselesaikan '(Shortell et al. 2002, hal. 83). Seperti yang dikatakan Eden dan Huxham:
Sebagian besar kolaborasi yang tampil sukses memiliki jumlah kecil
organisasi anggota, tujuan yang terdefinisi dengan baik dan tingkat sumber daya yang tinggi
'(2001,
p. 385). Mereka terus menjelaskan, bagaimanapun, bahwa sebagian besar kolaborasi tidak
menikmati
manfaat ini, memang mereka ciri kemitraan pola dasar sebagai memiliki
'berbagai pemangku kepentingan', fokus pada 'masalah sosial yang kompleks', dan 'banyak
bidang
ketegangan '(2001, p. 385). Menunjuk ke konflik yang tak terelakkan antara tujuan
masing-masing orang, organisasi yang mereka wakili, dan yang muncul
ambisi kolaborasi itu sendiri, Eden dan Huxham berpendapat bahwa kuncinya
bahan kesuksesan tidak begitu banyak tujuan tunggal, sebagai 'anggota kelompok'
kapasitas untuk mengelola ketegangan '(2001 hal. 385). Melaporkan temuan serupa,
Shortell dkk. menggambarkan kemitraan mereka yang lebih sukses sebagai 'antisipasi
masalah dan kemungkinan titik masalah ', bekerja' untuk menciptakan interdependensi ',
'Terus mempertahankan tingkat kepercayaan yang tinggi', dan menciptakan 'proses
pengambilan keputusan yang dianggap adil dan terbuka untuk semua '(2002, p. 75).
171
Di bawah pengawasan yang lebih ketat, para pendukung tujuan bersama mengusulkan yang
kedua
solusi resolusi konflik.
Kedua pada daftar bahan adalah kepercayaan. Kepercayaan itu penting, menurut
Vangen dan Huxham, karena dengan setidaknya 'kemampuan untuk memprediksi orang lain'
perilaku '(2003a, p. 26)' usaha yang lebih ambisius dapat dilakukan sebagai
sikap saling percaya berkembang '(2003a, hal. 12). Vangen dan Huxham jelas,
Namun, kepercayaan itu harus dibangun secara siklus dan bahwa ini 'mungkin
berarti membidik hasil yang sederhana namun dapat dicapai, dalam contoh pertama,
menjadi lebih ambisius hanya karena sukses melahirkan tingkat kepercayaan yang lebih
tinggi '
(2003a, p. 15). Shortell dkk. berbicara tentang 'kebutuhan untuk menyelesaikan beberapa
terlebih dahulu
proyek yang dapat dilakukan untuk mendapatkan legitimasi dengan masyarakat dan untuk
mendapatkan momentum
untuk mengambil tugas yang lebih besar '(2002, pp. 77-8). Kurangnya kepercayaan, Vangen
dan
Huxham menyimpulkan, tidak dapat dielakkan menyebabkan kegagalan (2003a); itu hanya
berarti
kebutuhan untuk tujuan yang relatif sederhana.
Sambil memperdebatkan bahwa tujuan bersama dan kepercayaan baik untuk kolaborasi,
Huxham, Shortell, dan rekan-rekan mereka menyatakan bahwa sangat sedikit yang nyata
kemitraan dunia menunjukkan kualitas-kualitas ini. Memang, tantangan utama bagi
mitra, ketika mereka membingkai, mengaktifkan kemampuan untuk merundingkan kemajuan
kapan
tujuan adalah kepercayaan yang membingungkan atau saling bertentangan dan antar-
organisasi adalah rendah. Kepemimpinan
adalah kunci untuk berkolaborasi dalam kondisi sub-prime ini.
Meskipun para komentator lagi menggunakan kosa kata yang berbeda, ada juga
muncul konsensus di sekitar elemen kunci dari kepemimpinan kolaboratif.
McGuire mendeskripsikan empat aktivitas — aktivasi, framing, mobilisasi, dan sintesis
(2002, hlm. 602-3); Vangen dan Huxham (2003b) berbicara tentang merangkul,
memberdayakan, dan memobilisasi anggota kemitraan. Merangkul
berarti memfasilitasi 'keterlibatan aktif dari mereka yang sangat penting untuk memastikan
sebuah tujuan kemitraan '(Huxham dan Vangen 2000a, hal. 1170). Memberdayakan
berarti 'menciptakan infrastruktur di mana orang dan organisasi dapat
diaktifkan untuk berpartisipasi '(Vangen dan Huxham 2003fr, hal. S67). Memobilisasi
melibatkan memastikan bahwa 'organisasi anggota mendapat manfaat dari keterlibatan
mereka'
(hal. S68) dan bahwa 'perwakilan bertindak sebagai saluran bagi sumber daya
organisasi mereka '(Huxham dan Vangen 2000a, hal. 1170). Shortell dkk. lihat
tiga kepemimpinan komponen yang termasuk 'seorang direktur eksekutif yang berdedikasi
yang menikmati rasa hormat dari seluruh kelompok ', organisasi sponsor eksternal
'Yang memberikan stabilitas dan legitimasi penting' dan akhirnya anak perusahaan
kepemimpinan, praktik — seperti Shortell et al. menggambarkannya - dari 'mendelegasikan
ke
orang dan kelompok yang paling dekat dengan masalah yang diberikan otoritas dan sumber
daya untuk
berurusan dengan masalah '(2002, p. 69).
Namun, kepemimpinan kolaboratif tidak semuanya tentang 'keterampilan relasional seperti
kesabaran, empati dan rasa hormat '(Vangen dan Huxham 2003b, hal. S70).
Bekerja dengan anggota 'yang tidak di atas kapal', adalah 'kurang informasi', atau 'tidak bisa
saling berkomunikasi '(Vangen dan Huxham 2003 b, p. S70) terkadang memanggil
untuk 'prakarsa kolaboratif' (Vangen dan Huxham 2003 b, p. S69) untuk memindahkan
KOLABORASI
172
kolaborasi dalam 'arahan yang tepat' (Huxham dan Vangen 2000a,
p. 1169). Huxham dan Vangen mendeskripsikan kebutuhan bagi para pemimpin untuk
memanipulasi
agenda kolaboratif dengan menggunakan kekuatan posisi, alat atau keterampilan mereka
mempengaruhi kegiatan kolaborasi '(2000a, p. 1169). Terkadang ini
berarti memanipulasi diskusi, di lain waktu panggilan untuk memberdayakan tertentu
kelompok atau 'pergeseran set pikiran yang sangat dipegang', (Huxham dan Vangen 2000a,
p. 1169) dan 'manuver politik' yang melibatkan 'memilah-milah mereka
dan tidak layak untuk dipusingkan '(Vangen dan Huxham 2003 fo, p. S72). Huxham
dan Vangen menyimpulkan bahwa 'adalah paradoksal bahwa pikiran tunggal
pemimpin tampaknya menjadi pusat keberhasilan kolaborasi '(20000, hal. 1171).
Meskipun aspek perilaku kemitraan telah menerima banyak hal
perhatian dalam literatur manajemen publik, sebagian besar pekerjaan telah dilakukan
bersifat formatif dan bukan bersifat sumatif. Penilaian kemitraan
telah dibuat atas dasar pengalaman yang dilaporkan oleh mitra yang dicoba
berkolaborasi bukan pada hasil akhir dari upaya mereka. Meninjau
jenis bukti ini banyak komentator berpikir mereka sudah cukup melihatnya
menyimpulkan bahwa prospek kolaborasi tidak sebaik itu. Huxham dan
Vangen memperingatkan: 'Jangan lakukan kecuali Anda harus ... Kecuali potensi nyata
Keuntungan kolaboratif jelas, umumnya lebih baik jika ada pilihan, untuk dihindari
kolaborasi '(Huxham dan Vangen 2004, hlm. 200).
Sementara peringatan Huxham dan Vangen merupakan koreksi yang penting bagi
Antusiasme yang berlebihan disuarakan oleh beberapa instansi pemerintah, ada alasannya
untuk berpikir bahwa ini adalah resep yang tidak perlu. Sementara sumatif
evaluasi-dirancang untuk menilai keefektifan keseluruhan dari pendekatan yang berbeda
untuk manajemen kemitraan - jauh lebih tipis di lapangan,
Penelitian Hicks et al tentang kemitraan perawat-keluarga di Colorado menemukan itu
'kualitas proses membangun kolaborasi masyarakat' dicatat
untuk proporsi signifikan dari variasi dalam kinerja
kemitraan yang mereka pelajari (2008, p. 469). Ukuran kualitas proses mereka
diukur, di antara hal-hal lain
apakah para pemangku kepentingan menganggap proses sebagai bebas dari pengaruh yang
tidak semestinya dari yang khusus
kepentingan di luar proses, apakah proses itu sendiri dapat menghasilkan keputusan yang
mengikat
bukan hanya mengkonfirmasi keputusan yang sudah dibuat, dan apakah para pemangku
kepentingan
merasa bahwa mereka memiliki kedudukan yang sama (Hicks dkk. 2008, h. 464).
Demikian pula, Agranoff melaporkan sejumlah manfaat yang muncul dari jaringan
dicirikan oleh 'investasi, eksplorasi, diskusi, pengujian, kompromi,
dan semua elemen lain dari co-practice '(2008, p. 344). Pekerjaan jenis ini
konsisten dengan literatur yang jauh lebih besar dalam manajemen swasta, yang
menunjukkan
hubungan positif antara bahan-bahan apa yang diambil
praktik kemitraan dan kinerja yang baik (Mohr and Spekman 1994).
173
STRUKTUR
Garis pertanyaan kedua yang dikejar oleh para ahli teori kemitraan difokuskan pada
struktur aktivitas kemitraan. Sedangkan pendekatan perilaku untuk
kemitraan menekankan agen individu atau organisasi yang mana
membentuk jaringan, perspektif struktural berfokus pada kelembagaan
aturan atau 'infrastruktur sosial', seperti yang dijelaskan Klijn (2001, p. 158), yang
memandu perilaku. Perbedaan antara perilaku dan aturan — seperti itu
agensi dan struktur (Giddens 1986) —adalah kontingen. Klijn menjelaskan:
'Melalui aktor interaksi berkelanjutan mereka menciptakan struktur jaringan: aturan
dan sumber daya yang (akan) memiliki efek penstrukturan pada interaksi masa depan dalam
jaringan '(2001, p. 135). Struktur jaringan kemudian dibangun oleh, dan
konstruktif, perilaku agen yang membentuk jaringan. Aturan
dijelaskan oleh Klijn, antara lain, mendefinisikan fokus kolaboratif
kegiatan, melengkapi para aktor 'dengan semacam paradigma kebijakan' (2001, hal. 139),
sebutkan
posisi atau status aktor dalam jaringan, dan 'mengatur mode
interaksi antar aktor '(2001, p. 140). Dengan menyusun perilaku
agen, aturan jaringan mempengaruhi hasil dari aktivitas kolaboratif.
Tidak semua aturan dibangun dengan sadar atau tidak disadari oleh para aktor di
jaringan. Analis juga fokus pada aktivitas pembuatan peraturan yang lebih tinggi
tingkat pemerintahan yang terkadang mengarahkan kegiatan jaringan yang ada
atau yang lain membutuhkan kreasi mereka di tempat pertama. Dalam sebuah studi tentang
Belanda
jaringan perikanan, van Buuren dan Klijn menggambarkan upaya Uni Eropa untuk
memaksakan
kuota, profesional, liberalisasi, dan meningkatkan kesadaran lingkungan. Mereka
menyimpulkan bahwa jaringan itu 'direstrukturisasi' secara 'penting' oleh UE
intervensi (van Buuren dan Klijn 2006, hal. 411). Kegiatan penataan
dari tingkat pemerintahan yang lebih tinggi, akan tetapi, dipertimbangkan pada bagian
berikutnya.
Mungkin kualitas struktural yang paling penting dari sebuah kolaborasi adalah ukurannya.
Kolaborasi yang lebih besar harus dapat memanggil sumber daya yang lebih luas dan
pada waktunya manfaat dari ekonomi yang dihasilkan dari skala yang lebih besar
produksi. Shortell dkk. berpendapat bahwa kemitraan yang mereka pelajari perlu
'Mencapai ukuran dan heterogenitas yang mencukupi untuk dilihat sebagai hal yang relevan
dan kredibel
komunitas lokal mereka '(2002, hlm. 65). Mereka memperingatkan, bagaimanapun, bahwa
ukuran membawa
dengan itu 'manajemen yang signifikan dan tantangan implementasi kebijakan yang
melibatkan
koordinasi, komunikasi, manajemen konflik, pengaturan prioritas,
dan kegiatan pemantauan '(2002, hlm. 65). Meskipun meregangkan definisi
pelayanan publik, analisis Chan et al. tentang kinerja delapan puluh lima konsorsium
rumah sakit pedesaan di Amerika Serikat menemukan hubungan berbentuk curvilinear
antara ukuran konsorsium dan laba operasi individu
rumah sakit. Mereka memperkirakan bahwa keuntungan dimaksimalkan dengan ukuran
konsorsium
empat puluh tiga; setelah titik ini mereka menyatakan bahwa rumitnya koordinasi
konsorsium yang lebih besar menghasilkan peningkatan biaya dari skala diseconomies
(Chan et al. 1999).
KOLABORASI
174
Dalam sejumlah artikel yang diterbitkan selama dekade terakhir ini, Provan dan
Milward, dan sejumlah peneliti lain, telah menyelidiki pertunjukan tersebut
efek integrasi jaringan. Integrasi ',' keterkaitan ', atau' kepadatan '
(Provan dan Milward 1995, hal. 10) dapat diukur 'melalui komitmen
anggota jaringan satu sama lain sebagaimana tercermin dalam pertunangan mereka dalam
beberapa kali
jenis tautan dan pertukaran '(Lemieux-Charles et al. 2005, p. 459).
Dalam makalah jalan mereka tahun 1995, Provan dan Milward menemukan itu
'jaringan terintegrasi dan terkoordinasi secara terpusat, melalui agen inti tunggal,
cenderung lebih efektif daripada jaringan kohesif padat yang terintegrasi dalam
cara terdesentralisasi '(1995, p. 24). Membangun pekerjaan ini, Provan dan Sebastian
berdebat: 'Jika jaringan berfungsi dengan baik ... integrasi harus terjadi, tetapi pada
klik atau tingkat subnetwork. Untuk menjadi yang paling efektif, integrasi klik harus
intensif yang melibatkan banyak tautan dan tumpang tindih di dalam dan di seberang
organisasi yang membentuk jaringan inti '(1998, p. 460). Mengkonfirmasi
temuan mereka, Lemieux-Charles dkk. menyimpulkan bahwa 'sentralitas dan multipleksitas
tampaknya memainkan peran paling penting dalam persepsi jaringan
efektifitas '(2005, p. 463). Demikian pula Bazzoli dkk. laporkan bahwa 'rumah sakit
berafiliasi dengan jaringan kesehatan terpusat memiliki kinerja keuangan yang lebih baik
bila dibandingkan dengan rumah sakit di jenis jaringan lain '(2000, p. 247). Tapi
mereka memperingatkan bahwa ada pengembalian yang berkurang untuk 'sentralisasi untuk
sistem afiliasi
rumah sakit '(Bazzoli et al. 2000, hlm. 248).
Mempertimbangkan masalah serupa di bawah judul intensitas, langkah-langkah Nylen
sejauh mana pihak-pihak yang bekerja sama terlibat satu sama lain setiap hari
kegiatan '(Nylen 2007, p. 146). Atas dasar penelitian terhadap tujuh manusia
kolaborasi layanan di Swedia, Nylen melaporkan bahwa manfaat dari intensitas
tergantung pada sifat dari usaha kolaboratif. 'Tingkat rendah
Intensitas mungkin cukup memadai ketika tugas sekuensial yang relatif sederhana
harus dikoordinasikan, sedangkan layanan yang lebih rumit untuk multi-masalah
klien membutuhkan pengaturan kolaborasi yang intens '(Nylen 2007, p. 164).
Demikian pula, Hardy dkk. menemukan 'keterlibatan di antara para kolaborator' untuk
menjadi
kunci untuk perolehan 'sumber daya khusus', sementara 'baik keterlibatan maupun
embeddedness 'adalah' penting untuk penciptaan pengetahuan '(2003, pp. 337-9).
Sejumlah penelitian telah mencatat manfaat formalisasi. Membahas
manfaat relatif dari penggabungan, Weiner dan Alexander (1998) menunjuk pada a
identitas yang lebih kuat, legitimasi yang lebih besar, lebih banyak otonomi dalam
penerimaan dan distribusi
dana, klarifikasi peran dan tanggung jawab mitra, dan lebih besar
kontinuitas. Nylen mengamati bahwa tingkat formalisasi rendah berharga dalam
bahwa 'persyaratan input terkendali', tetapi 'tingkat formalisasi tertentu
sering diperlukan untuk menerapkan praktik kolaborasi di seluruh
batas-batas keuangan, profesional dan politik '(2007, p. 164).
Pertanyaan tentang 'siapa yang harus dilibatkan dan bagaimana' adalah tema utama yang
berjalan
melalui literatur kemitraan; Huxham dan Vangen memperingatkan, bagaimanapun, itu
arti keanggotaan adalah ambigu, kompleks, dan dinamis. Itu sering
175
tidak jelas siapa yang dalam kemitraan, siapa yang mereka wakili, atau berapa lama mereka
akan
terlibat (Huxham dan Vangen 2000b, p. 774-8). Namun demikian, itu sering terjadi
berpendapat bahwa lembaga sektor publik, swasta, dan sukarela membawa keunikan
keuntungan untuk upaya kolaboratif (Selsky dan Parker 2005). Sektor publik
mitra dapat memiliki mandat atau kekuasaan khusus; mitra sektor swasta
kemampuan untuk membuka keuangan atau keahlian; sementara nirlaba sering dikreditkan
dengan kapasitas yang lebih besar untuk berkomunikasi dengan kelompok yang dikecualikan.
Secara teori di
Setidaknya, kemitraan lintas sektoral harus memungkinkan badan publik untuk meningkatkan
layanan dengan membuka kunci keunggulan komparatif masing-masing sektor.
Meninjau bukti dari dua studi kasus kemitraan publik-swasta
(PPPs), Grimshaw dkk. mempertanyakan peningkatan kinerja yang dijanjikan ini
pengaturan yang menunjuk ke ketidakseimbangan kekuasaan antara publik dan swasta
sektor yang menempatkan 'sektor swasta di kursi pengemudi dan memungkinkannya
memanfaatkan pengalaman kerja yang lebih besar untuk membuat kontrak dan memenangkan
yang menguntungkan
istilah '(Grimshaw et al. 2002 hal. 499). Demikian pula, merefleksikan ulasan tiga
PPP Belanda, Klijn dan Teisman menyimpulkan bahwa CPPP adalah contoh dari hak
proposal pada saat yang salah. Kemitraan nyata tidak (belum?) Cocok dengan
aturan institusional, peran, dan kebiasaan berdasarkan pembagian publik-swasta di
mulai dari abad 21 '(2003, p. 145). Dalam sebuah studi dari empat puluh enam lokal
penyedia layanan otoritas di Wales, Andrews dan Entwistle menemukan positif
hubungan antara responden menilai kemitraan publik-publik dan
ukuran obyektif kinerja layanan (Andrews dan Entwistle, yang akan datang).
Skor kemitraan Publik-Swasta terkait secara negatif, dan
kemitraan publik-sukarela tidak menunjukkan hubungan dengan kinerja sama sekali.
LINGKUNGAN HIDUP
Jenis analisis terakhir yang diulas dalam bab ini berfokus pada lingkungan
kegiatan kemitraan. Faktor lingkungan berbeda dalam hal itu
di luar kendali mitra dalam jaringan. Kemitraan dapat menyesuaikan strategi
dan struktur ke lingkungan mereka dalam sejumlah cara yang berbeda, tetapi mereka
tidak dapat berharap untuk mengubah lingkungan itu sendiri. Bagian ini kemudian
diperhatikan
dengan kodrat kemitraan; Kenis dan Provan mendeskripsikan mereka sebagai
eksogen (2008). Mereka yang dianggap di sini termasuk ekonomi dan kelembagaan
konteks, siklus hidup, dan konteks kebijakan. Suatu pemberian untuk satu kemitraan dapat,
Namun, dapat dinegosiasikan untuk yang lain. Kemitraan yang diamanatkan adalah,
misalnya,
sering diberitahu bagaimana mereka harus terstruktur, siapa anggota mereka seharusnya, dan
memang apa yang harus mereka lakukan. Dalam kasus ini, banyak faktor yang
dipertimbangkan dalam
bagian sebelumnya dapat dianggap sebagai eksogen bagi kemitraan.
Karena mungkin akan diantisipasi, beberapa pekerjaan di bidang ini menegaskan
pentingnya variabel lingkungan yang diidentifikasi oleh mereka yang melihat
lingkungan organisasi (lihat Bab 1). Konfirmasi Provan dan Milward,
KOLABORASI
misalnya, bahwa 'pendanaan yang memadai sangat penting untuk mempertahankan yang
efektif
sistem ', tetapi dana pendek saja tidak cukup untuk memastikan menguntungkan
hasil '(1995, p. 27). Demikian pula mereka menemukan bahwa 'ketidakstabilan yang
ditimbulkan oleh
upaya untuk membuat perubahan luas sistem sweeping dalam pendanaan dan pengiriman
layanan dapat menghasilkan sistem yang tidak efektif '(Provan dan Milward 1995,
p. 26). Johnston dan Romzek menggambarkan ketidakstabilan yang diminta oleh kontrak
perubahan seperti memaksakan 'biaya organisasi tinggi' pada agensi yang berpartisipasi dan
lebih penting lagi dari 'merongrong kemajuan klien anak' (2008,
p. 139).
Melihat lebih luas pada profil sosio-ekonomi masyarakat setempat,
Chan et al. menemukan bahwa pengangguran dalam populasi dilayani oleh
kolaborasi meningkatkan biaya dan menurunkan pendapatan per rumah sakit
penerimaan. Mereka mencatat bahwa efek ini jauh lebih kuat, namun, pada
rumah sakit lokal daripada di tingkat konsorsium agregat (Chan et al. 1999).
Bazzoli dkk. menemukan sedikit dengan cara asosiasi antara 'kemurahan hati
sumber daya lokal, kondisi kesehatan yang mendasarinya dan karakteristik kemitraan '
(1997, hal 555). Dengan beroperasi pada tingkat yang lebih tinggi daripada banyak organisasi
individu,
kolaborasi dapat berfungsi untuk menyangga dari sosio-ekonomi tradisional
variabel dirasakan lebih tajam oleh organisasi kecil.
Salah satu alasan utama untuk bentuk kemitraan pemerintahan adalah bahwa dari
menjangkau kelompok yang sebelumnya terpinggirkan atau dikecualikan. Studi terfokus
pada agenda inklusi dalam kerja kemitraan telah berulang kali ditemukan mengecewakan
hasil (Lowndes dan Sullivan 2004). Berkaca pada pengalaman
kemitraan studi kasus mereka di East London, Perrons and Skyers
berpendapat bahwa 'dengan tidak adanya strategi redistribusi transformatif', yang
mekanisme formal untuk inklusi yang digunakan dalam kemitraan ini dilakukan untuk
memperbaiki proses yang mengarah ke kerugian sosial yang mereka cari
obat '(2003, p. 282). Menyurvei berbagai bukti, pertanyaan Jones
apakah 'kita perlu menerima bahwa proses partisipatif tidak mungkin
untuk mengubah stratifikasi sosial dalam komunitas dan bahkan mungkin mereproduksi itu '
(Jones 2003, p. 599). Studi semacam ini tampaknya menunjukkan bahwa setiap upaya untuk
menggunakan kendaraan jenis kemitraan sebagai cara untuk melibatkan kelompok yang
dikecualikan
ditakdirkan oleh ketidakseimbangan kekuatan struktural yang melekat dalam ekonomi
kapitalis.
Gagasan tentang siklus hidup kemitraan adalah salah satu dari staples lainnya
analisis tipe lingkungan. Sudah lama diakui secara umum
literatur manajemen yang semua upaya untuk mengatur melalui umum
siklus hidup pembangunan (D'Aunno dan Zuckerman 1987). Menggambar di atas
sampel besar aliansi sektor swasta, Gulati menunjukkan bahwa 'kontrak hati-hati
memberikan cara untuk mengendurkan praktik sebagai perusahaan mitra membangun
kepercayaan di masing-masing
lain'; 'keakraban', ia menyimpulkan, memang 'membiakkan kepercayaan' (1995, p. 105).
Berdasarkan bukti dari sampel aliansi antara lembaga nirlaba,
Isett dan Provan berpendapat bahwa 'kontrak diperlukan dalam sektor publik
konteks 'dan formalitas itu tetap konstan sepanjang waktu (2005, hal. 162).
177
Lowndes dan Skelcher juga mendeskripsikan fase pengiriman kemitraan sebagai
sangat diformalkan, bergantung pada kontrak untuk menentukan kontribusi dari
organisasi yang berbeda (1998).
Salah satu implikasi konsisten yang muncul dari kerja jenis siklus-hidup adalah
bahwa usia kolaborasi itu penting. Dalam studi mereka tentang kemitraan DAS
Leach et al. laporkan bahwa kerucut dari temuan yang paling jelas adalah yang positif
hubungan antara masing-masing kriteria evaluasi dan usia
kemitraan '(hal. 665). Kemitraan tidak dapat diharapkan untuk dicapai
banyak pada tahap awal siklus hidup mereka, meskipun mengingat itu hampir semua
teori menunjukkan bahwa ada periode di mana dasar kolaborasi
Ditinjau ulang tampaknya tidak mungkin bahwa kita dapat menyimpulkan bahwa semakin
tua
kolaborasi semakin baik kinerjanya.
Berbeda sekali dengan literatur aliansi dalam manajemen swasta, a
banyak pekerjaan dalam manajemen publik telah berfokus pada hubungan
antara kemitraan dan tingkat pemerintahan yang lebih tinggi. Sementara pemerintah
memiliki wewenang untuk membentuk semua lingkungan organisasi, khususnya
penting dalam manajemen publik, karena banyak kemitraan diperlukan
atau diamanatkan oleh tingkat pemerintahan yang lebih tinggi. Dalam keadaan dimana
jaringan diarahkan ke tingkat yang signifikan oleh tingkat pemerintahan yang lebih tinggi,
komentator berbicara tentang kolaborasi wajib (Rodriguez et al. 2007). Sana
kemudian merupakan dimensi tambahan untuk kolaborasi dalam layanan publik seperti ini
tingkat pemerintahan yang lebih tinggi mencoba untuk membujuk atau mengarahkan para
mitra untuk berperilaku
cara-cara tertentu. Sementara pentingnya pemerintah tidak terbantahkan, itu
efeknya.
Satu perspektif berargumentasi dengan istilah sederhana, bahwa sementara pemerintah sering
menggunakan retorika dari suatu peralihan ke bentuk-bentuk kemitraan baru dari
penyampaian kebijakan, mereka
terus memilih instrumen kebijakan untuk mengarahkan dan mengatur seolah-olah mereka
masih beroperasi secara hierarkis. Seperti Taylor katakan: 'Terlepas dari retorika,
masih ada terlalu banyak bukti kontrol tradisional top-down untuk menciptakan nyata
optimisme '(2000, p. 1033). Davies melangkah lebih jauh untuk menggambarkan kemitraan
muncul dari lanskap ini sebagai sedikit lebih dari 'saluran birokrasi
kebijakan pemerintah '(2002, hal. 316). Menurut garis analisis ini, kemitraan
gagal mencapai hasil yang diinginkan karena koordinasi hierarkis
dari pusat itu mengumpulkan kepercayaan dan timbal balik di tanah
(Entwistle et al. 2007; Hoggett 1996; Taylor 2000).
Secara diametral menentang penafsiran ini adalah salah satu yang melihat jaringan atau
kemitraan sebagai manfaat dari kepemimpinan yang kuat dari tingkat pemerintahan yang
lebih tinggi.
Milward dan Provan menggambarkan jaringan sebagai 'bentuk yang secara inheren lebih
lemah
aksi sosial '(2000, hal. 363); menurut Rhodes, mereka 'melawan pemerintah
mengarahkan, mengembangkan kebijakan mereka sendiri dan membentuk lingkungan
mereka '(Rhodes
1997, hal. 46). Provan dan Milward menyimpulkan dari studi 1995 mereka itu
'sistem di mana kontrol fiskal eksternal oleh negara langsung, dan ke yang lebih rendah
Sejauh tidak terfragmentasi, akan lebih efektif daripada tidak langsung dikendalikan
KOLABORASI
178
sistem di mana alokasi dan kontrol pendanaan negara didelegasikan kepada a
otoritas pendanaan lokal '(Provan dan Milward 1995, hlm. 25). Saat mereka menjelaskan,
temuan mereka bertentangan dengan 'kebijaksanaan yang berlaku dari sistem yang
terdesentralisasi
pengendalian fiskal adalah yang terbaik karena memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar
pada titik
penyampaian layanan '(Provan dan Milward 1995, hlm. 25).
Memberikan beberapa dukungan untuk temuan ini, studi kolaborasi Selden et al
dalam pengasuhan anak dan pendidikan awal menemukan bahwa 'kinerja yang diformalkan
standar dan jaringan dukungan terprogram dan profesional tingkat nasional '
(2006, p. 416) memiliki pengaruh positif dan signifikan secara statistik pada staf
kompensasi, pergantian staf dan kesiapan sekolah '(2006, p. 412). Selden
Analisis et al tampaknya menunjukkan bahwa semakin menuntut secara formal
lingkungan peraturan yang terkait dengan program pendanaan, semakin baik
hasil.
Akhirnya, mereka yang melihat konteks kebijakan kolaborasi telah mempertanyakan
apakah lingkungan kelembagaan yang kompetitif membantu atau menghambat kemitraan.
Bazzoli dkk. menemukan bahwa kehadiran dan pertumbuhan HMO
[Organisasi Perawatan Kesehatan di Amerika Serikat] tampaknya
memotivasi kemitraan untuk berkolaborasi dalam mengidentifikasi dan mengurangi biaya
'mengurangi' redudansi penyakit 'dan meningkatkan' efisiensi '(1997, hlm. 555).
Kompetisi kemudian dapat bertindak sebagai penggerak kolaborasi. Entwistle et al.
menemukan
Namun itu 'persaingan antara pemasok yang bersaing dan tidak pernah berakhir
putaran penawaran untuk hibah jangka pendek dengan jumlah uang yang kecil adalah adil
sama pentingnya dengan efek disfungsional dari birokrasi yang berlebihan '(2007,
p. 76). Demikian pula, Johnston dan Romzek menggambarkan yang paling tidak stabil dari
sistem yang mereka pelajari sebagai 'yang paling kompetitif dan' "seperti pasar" (2008,
p. 138).
Prospek masa depan
Keunggulan bentuk kemitraan pemerintahan dalam manajemen publik adalah
mungkin dijelaskan lebih oleh daya tarik retoris daripada bukti nyata
efektivitas. Reformasi kemitraan secara politik menarik karena mereka menjanjikan
cara-cara baru menangani masalah lama. Tidak ada yang baru tentang
mengejar peningkatan layanan melalui reorganisasi skala dan ruang lingkup
pengiriman layanan; kemitraan hanya menawarkan cara yang tampaknya lebih cocok
menyajikan ambisi-ambisi ini kepada para pemangku kepentingan utama. Meskipun didorong
oleh pertimbangan
selain keefektifan, literatur yang besar dan berkembang pesat memiliki a
banyak hal untuk dikatakan tentang apa yang membuat kemitraan menjadi penting. Tentu
saja, lektur memiliki
keterbatasan.
179
Yang pertama dan terpenting adalah kekurangan studi yang mempertimbangkan
hasil kolaborasi dari waktu ke waktu. Literatur besar mempertimbangkan prosesnya
kolaborasi, tetapi masih ada beberapa studi yang menentukan
kolaborasi memberikan hasil publik yang diharapkan dari mereka. Bersamaan dengan itu
kekurangan umum studi hasil dari waktu ke waktu ada kelangkaan studi
yang mempertimbangkan efektivitas bentuk kemitraan organisasi relatif
untuk bentuk-bentuk pemerintahan lain seperti reorganisasi hirarki atau kontrak
melalui pasar yang kompetitif. Mengingat kesulitan melakukan eksperimen sosial
dari jenis ini, tidak mengherankan bahwa kita hampir tidak tahu apa-apa tentang bagaimana
kemitraan tampil dibandingkan dengan alternatif organisasinya.
Kedua, kita membutuhkan pemahaman yang lebih bernuansa tentang faktor penentu
efektivitas. Hampir semua teori perbaikan kolaboratif menekankan
variabel yang cenderung menampilkan hubungan non-linear dengan kinerja.
Peningkatan skala memberikan pengurangan biaya sampai diseconomies menendang masuk.
Kepercayaan adalah
baik sampai, seperti yang Klijn dan Teisman tunjukkan, itu mengarah pada 'salah tafsir,
informasi asimetris, dan oportunisme '(2000, p. 92). Pertanyaan kuncinya
untuk penelitian kolaborasi bukan apakah hal-hal ini penting — jelas mereka
lakukan — tetapi pada level apa dan dalam konteks apa efek kinerja mungkin terjadi
dimaksimalkan?
Pemahaman yang lebih baik dari masing-masing unsur sukses
Kolaborasi perlu berjalan seiring dengan apresiasi tentang bagaimana perbedaannya
elemen berinteraksi. Sudah ada saran dalam literatur bahwa
signifikansi bahan manajemen kemitraan tergantung pada
tujuan kolaborasi. Kami cukup tahu untuk menyimpulkan bahwa kemitraan terfokus
pada skala ekonomi dapat dan harus sangat berbeda dari yang difokuskan
manajemen pengetahuan dan pembelajaran.
Kesenjangan dalam pemahaman kita tentang masalah ini mengarah pada resep yang
membingungkan
untuk pemerintahan kemitraan yang baik. Perilaku atau sosio-psikologis
Peneliti (Sarkar 2001) menunjukkan pentingnya kesetaraan, devolved
otoritas, dan kepercayaan. Para peneliti struktur-jaringan, bagaimanapun, menggarisbawahi
efek positif dari lembaga koordinasi tunggal. Sementara resep ini
tidak selalu bertentangan, kita harus jauh lebih jelas tentang
keadaan di mana mereka berpegang teguh.
Dalam melakukan pekerjaan ini, sarjana manajemen publik perlu mempertimbangkan
kembali
kekhasan disiplin mereka. Ada alasan bagus untuk berpikir sebanyak itu
dari kerja kolaborasi yang membentang di sektoral membagi dengan cukup baik. Sana
bukan alasan sebenarnya mengapa dua manfaat kolaborasi yang paling istimewa—
fokus pada pembelajaran melalui jaringan dan ekonomi supervisi—
harus bermanifestasi secara berbeda dalam pengaturan publik dan pribadi. Tentu saja ada
bidang kekhasan sektor publik. Ini mungkin terasa paling kuat
perspektif multi-stakeholder peningkatan layanan, kecenderungan untuk
tingkat yang lebih tinggi dari pemerintah untuk mewajibkan kolaborasi di antara anak-anak
perusahaannya,
dan saran bahwa layanan akan ditingkatkan melalui lingkup ekonomi
KOLABORASI
180
atau 'bergabung' seperti terminologi yang dimilikinya. Di tempat-tempat inilah yang umum
peneliti manajemen harus memfokuskan upaya mereka.
REFERENSI
6 Perry (2004). 'Bergabung dengan pemerintah di dunia barat dalam perspektif komparatif: A
tinjauan literatur awal dan eksplorasi '. Jurnal Penelitian Administrasi Publik
dan Teori 14 (1), 103-38.
Agranoff, R. (2008). 'Meningkatkan kinerja melalui jaringan sektor publik'. Publik
Kinerja dan Tinjauan Manajemen 31 (3), 320-47.
McGuire, M. (2001). 'Pertanyaan besar dalam penelitian manajemen jaringan publik'. Jurnal
Penelitian Administrasi Publik dan Teori 11 (3), 295-326.
(2003). Manajemen Publik Kolaboratif: Strategi Baru untuk Pemerintah Daerah.
Washington, DC: Georgetown University Press.
Andrews, R. dan Entwistle, T. (segera terbit). 'Apakah Kemitraan Memberikan? Sektoral
Penilaian Efektivitas Pelayanan Publik, Efisiensi dan Kesetaraan '.
Andrews, R. dan Entwistle, T. (2010). 'Apakah Kemitraan Lintas-Sektoral Memberikan?
Sebuah
Eksplorasi Empiris tentang Efektivitas Pelayanan Publik, Efisiensi, dan Kesetaraan '. Jurnal
Penelitian Administratif Publik dan Teori ^ akan datang.
Bazzoli, GJ, Stein, R., Alexander, JA, Douglas, AC, Sofaer, S. dan Shortell, SM (1997).
'Kolaborasi swasta publik dalam penyediaan layanan kesehatan dan manusia: Bukti dari
kemitraan masyarakat '. The Milbank Quarterly 75 (4), 533-61.
Bazzoli, GJ, Chan, B., Shortell, SM dan D'Aunno, T. (2000). 'Kinerja keuangan
rumah sakit milik jaringan dan sistem kesehatan '. Pertanyaan 37 (3), 234-52.
Chan, B., Feldman, R. dan Manning, WG (1999). 'Pengaruh ukuran kelompok dan kelompok
faktor ekonomi pada kolaborasi: Sebuah studi tentang kinerja keuangan pedesaan
rumah sakit di konsorsium. Penelitian Pelayanan Kesehatan 34 (1), 9-31.
D'Aunno, TA dan Zuckerman, HS (1987). 'Model siklus kehidupan federasi organisasi:
Kasus rumah sakit. Academy of Management Review 12 (3), 534-45.
Davies, JS (2002). 'Pemerintahan regenerasi perkotaan: Sebuah kritik terhadap "pemerintahan
tanpa "tesis" pemerintah. Administrasi Publik 80 (2), 301-22.
Dore, R. (1983). 'Niat baik dan semangat kapitalisme pasar'. British Journal of Sociology
34 (4), 459-842.
Edelenbos, J. dan Klijn EH. (2007). 'Kepercayaan dalam jaringan pengambilan keputusan
yang kompleks; Sebuah
eksplorasi teoretis dan empiris '. Administrasi dan Masyarakat 39 (1), 25-50.
Eden, C. dan Huxham, C. (2001). 'Negosiasi tujuan dalam multi-organisasi
kelompok kolaboratif '. Jurnal Studi Manajemen 38 (3), 372-91.
Entwistle, T., Bristow, G., Hines, R, Donaldson, S. dan Martin, S. (2007). 'Disfungsi
pasar, hierarki dan jaringan dalam meta-tata kelola kemitraan '. Urban
Studi 44 (1), 63-79.
Fung, A. (2006). 'Varietas partisipasi dalam pemerintahan yang kompleks'. Administrasi
publik
Tinjau 66 (1), 66-75.
Giddens, A. (1986). Konstitusi Masyarakat. Cambridge: Polity Press.
Grimshaw, D., Vincent, S. dan Willmott, H. (2002). 'Going private: Bermitra dan
outsourcing di layanan publik Inggris. Administrasi Publik 80 (3), 475-502.
181
Gulati, R. (1995). 'Apakah keakraban membiakkan kepercayaan? Implikasi dari ikatan
berulang untuk
pilihan kontraktual dalam aliansi '. Academy of Management Journal 38 (1), 85-112.
Hardy, C., Phillips, N. dan Lawrence, TB (2003). 'Sumber daya, pengetahuan, dan pengaruh:
Efek organisasi dari kolaborasi antarorganisasi '. Jurnal Manajemen
Studi 40 (2), 321-47.
Hennart, JF (1988). 'Teori biaya transaksi dari usaha patungan ekuitas'. Manajemen Strategis
Jurnal 9 (4), 361-74.
Hicks, D., Larson, C., Nelson, C., Olds, DL dan Johnston, E. (2008). 'Pengaruh dari
kolaborasi pada hasil program '. Tinjauan Evaluasi 32 (5), 453-77.
Hjern, B. dan Porter, DO (1981). Struktur implementasi: Unit administrasi baru
analisis. Studi Organisasi 2 (3), 211-27.
Hoggett, P. (1996). 'Mode kontrol baru dalam layanan publik'. Administrasi publik
74 (1), 9-32.
Huxham, C. (1993). 'Mengejar keunggulan kerja sama'. Jurnal Penelitian Operasional
Masyarakat 44 (6), 599-611.
Vangen, S. (1996). 'Bekerja bersama: Tema utama dalam manajemen hubungan
antara organisasi publik dan nirlaba. Jurnal Internasional Sektor Publik
Manajemen 9 (7), 5-17.
- (2000a). 'Kepemimpinan dalam membentuk dan menerapkan agenda kolaborasi:
Bagaimana hal-hal terjadi di dunia yang (tidak cukup) bergabung '. Akademi Manajemen
Jurnal 43 (6), 1159-75.
(2000b). 'Ambiguitas, kompleksitas dan dinamika dalam keanggotaan kolaborasi'.
Hubungan Manusia 53 (6), 771-806.
- (2004). 'Melakukan sesuatu secara kolaboratif: Menyadari keuntungan atau mengalah
kelembaman?'. Dinamika Organisasi 33 (2), 190-201.
Isett, KR dan Provan, KG (2005). 'Evolusi hubungan antarorganisasi diadik
dalam jaringan lembaga nonprofit yang didanai publik '. Jurnal Administrasi Publik
Johnston, JM dan Romzek, BS (2008). 'Kontrak kesejahteraan sosial sebagai jaringan:
Dampaknya
ketidakstabilan manajemen dan kinerja '. Administrasi dan Masyarakat 40 (2),
115-46.
Jones, P. (2003). 'Cawan beracun regenerasi kota: Apakah ada Kebuntuan di dalam
(komunitas)
kebijakan partisipasi? '. Studi Perkotaan 40 (3), 581-601.
Keast, R., Mandell, MP, Brown, K. dan Woolcock, G. (2004). 'Struktur jaringan:
Bekerja secara berbeda dan mengubah harapan '. Tinjauan Administrasi Publik 64 (3),
363-71.
Kenis, P. dan Provan, KG (2009). 'Menuju teori jaringan publik eksogen
kinerja '. Administrasi Publik 87 (3), 440-456.
Klijn, EH. (2001). 'Aturan sebagai konteks institusional untuk pengambilan keputusan dalam
jaringan: The
pendekatan ke distrik perumahan pascaperang di dua kota '. Administrasi dan Masyarakat 33
(2),
133-64.
Skelcher, C. (2007). 'Jaringan Demokrasi dan pemerintahan: Kompatibel atau Tidak?'.
Administrasi Publik 85 (3), 587-608.
Teisman, GR (2000). 'Pemerintahan kemitraan publik swasta', di SP Osborne (ed.),
Kemitraan Pemerintah Swasta: Teori dan Praktek dalam Perspektif Internasional. London:
Routledge.
KOLABORASI
182
Teisman, GR (2003). 'Hambatan institusional dan strategis untuk kemitraan publik-swasta:
Analisis kasus-kasus Belanda '. Uang Publik dan Manajemen 23 (3), 137—46.
Lasker, RD, Weiss, ES dan Miller, R. (2001). 'Sinergi kemitraan: Kerangka kerja praktis
untuk
mempelajari dan memperkuat keunggulan kolaboratif '. TheMilbank Quarterly 79 (2), 179-
205.
Leach, WD, Pelkey, NW dan Sabatier, PA (2002). 'Stakeholder partnership sebagai
kolaboratif
pembuatan kebijakan: Kriteria evaluasi diterapkan pada pengelolaan DAS di California
dan Washington '. Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan 21 (4), 645-70.
Lemieux-Charles, L., Chambers, LW, Cockerill, R., Jaglal, S., Brasil, K., Cohen, C,
LeClair, K., Dalziel, B. dan Schulman, B. (2005). 'Mengevaluasi keefektifan
jaringan perawatan demensia berbasis masyarakat: Studi jaringan perawatan demensia '. Itu
Gerontologist45 (4), 456-64.
Ling, T. (2002). 'Menyampaikan pemerintahan gabungan di Inggris: Dimensi, masalah, dan
masalah '. Administrasi Publik 80 (4), 615-42.
Lowndes, V. dan Skelcher, C. (1998). 'Dinamika kemitraan multi-organisasi:
Analisis mode perubahan tata kelola '. Administrasi Publik 76 (2), 313-33.
dan Sullivan, H. (2004). 'Seperti kuda dan kereta atau ikan di atas sepeda: Seberapa baik
kemitraan lokal dan partisipasi publik berjalan bersama? ' Studi Pemerintah Daerah
30 (1), 51-73.
Mathur, N. dan Skelcher, C. (2007). 'Mengevaluasi kinerja demokrasi: Metodologi
untuk menilai hubungan antara tata kelola jaringan dan warga. Administrasi publik
Tinjau 67 (2), 228-37.
McGuire, M. (2002). 'Managing networks: Proposisi tentang apa yang manajer lakukan dan
mengapa
mereka melakukannya '. Administrasi Publik Ulasan 62 (5), 599-609.
Milward, HB dan Provan KG (2000). 'Mengatur keadaan hampa'. Jurnal Publik
Riset Administrasi dan Teori 10 (2), 359-79.
Mohr, J. dan Spekman, R. (1994). 'Karakteristik keberhasilan kemitraan: Kemitraan
atribut, perilaku komunikasi, dan teknik resolusi konflik '. Strategis
Nylen, U. (2007). 'Kolaborasi antaragama dalam layanan manusia: Dampak formalisasi
dan intensitas pada efektivitas '. Administrasi Publik 85 (1), 143-66.
O'Toole, JR dan Meier, KJ (2004). 'Manajemen publik dalam jaringan antar pemerintah:
Mencocokkan jaringan struktural dan jaringan manajerial '. Jurnal Administrasi Publik
Perrons, D. and Skyers, S. (2003). 'Pemberdayaan melalui partisipasi? Konseptual
eksplorasi dan studi kasus '. Jurnal Internasional Penelitian Perkotaan dan Regional
27 (2), 265-85.
Podolny, JM dan Page, KL (1998). 'Bentuk jejaring organisasi'. Ulasan Tahunan
Sosiologi 24 (1), 57-76.
Prager, J. (1994). 'Mengontrakkan layanan pemerintah: Pelajaran dari sektor swasta'.
Administrasi Publik Ulasan 54 (2), 176-84.
Provan, KG dan Milward HB (1995). 'Teori awal dari keefektifan jaringan: A
studi komparatif dari empat sistem kesehatan mental masyarakat '. Ilmu Administrasi
Triwulanan 40 (1), 1-23.
(2001). 'Apakah jaringan benar-benar berfungsi? Kerangka kerja untuk mengevaluasi sektor
publik
jaringan organisasi '. Administrasi Publik Ulasan 61 (4), 414-23.
183
Sebastian, JG (1998). 'Jaringan dalam jaringan: Tautan layanan tumpang tindih, organisasi
geng dan efektivitas jaringan '. Academy of Management Journal 41 (4),
453-63.
Rhodes, RAW (1997). 'Dari marketisasi ke diplomasi: Ini campuran yang penting'.
Australian Journal of Public Administration 56 (2), 40-53.
Rodriguez, C, Langley, A., Beland, R, dan Denis, JL. (2007). 'Pemerintahan, kekuasaan dan
kolaborasi yang diamanatkan dalam jaringan interorganisasi '. Administrasi dan Masyarakat
39 (2), 150-93.
Sarkar, MB, Echambadi, R., Cavusgil, ST dan Aulakh, PS (2001). 'Pengaruh
Komplementaritas, Kompatibilitas, dan Hubungan Modal pada Kinerja Aliansi '.
Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, 29 (4), 358-373.
Selden, SC, Sowa, J. dan Sandfort,). (2006). 'Dampak kolaborasi nonprofit di
pengasuhan anak dan pendidikan awal tentang manajemen dan hasil program '. Administrasi
publik
Tinjau 66 (3), 412-25.
Selsky, JW dan Barbara Parker, B. (2005). 'Kerjasama lintas sektor untuk menangani masalah
sosial
masalah: Tantangan untuk teori dan praktik '. Jurnal Manajemen 31 (6), 849-73.
Shortell, SM, Zukoski, AP, Alexander, JA, Bazzoli, GJ, Conrad, DA, Hasnain-Wynia,
R., Sofaer, S., Chan, B., Casey, E. dan Margolin. FS (2002). 'Mengevaluasi kemitraan untuk
keterlibatan kesehatan masyarakat '. Jurnal Politik Kesehatan, Kebijakan dan Hukum, 27 (1),
49-91.
Taylor, M. (2000). 'Masyarakat yang memimpin: Kekuatan kapasitas organisasi dan sosial
modal'. Studi Urban 37 '(5-6), 1019-35.
Thompson, G. (2003). Antara Hierarki dan Pasar: Logika dan Batas Jaringan
Bentuk Organisasi. Oxford: Oxford University Press.
Van Buuren, A. dan Klijn, EH. (2006). 'Lintasan desain institusional dalam kebijakan
jaringan: Intervensi Eropa di jaringan perikanan Belanda sebagai contoh '. Internasional
Tinjauan Ilmu Administrasi 72 (3), 395-415.
Vangen, S. dan Huxham, C. (2003 a). 'Memelihara hubungan kolaboratif'. Jurnal Terapan
Behavioral Science 39 (1), 5-31.
(2003fr). 'Menegakkan kepemimpinan untuk keuntungan kolaboratif: Dilema ideologi
dan pragmatisme dalam kegiatan manajer kemitraan. British Journal of
Manajemen 14 (S), 61-76.
Warner, ME (2006). Kerjasama pemerintah-kota di AS: Pemerintahan daerah
larutan?'. Tinjauan Ekonomi Publik Urban 6, 221—36.
Weiner, BJ dan Alexander, JA (1998). 'Tantangan memerintah publik-swasta
kemitraan kesehatan masyarakat '. Ulasan Manajemen Perawatan Kesehatan 23 (2), 39-55.
BAB 10. Pembelajaran Organisasi
James Downe
pengantar
Teori dari sektor swasta menunjukkan bahwa organisasi harus fleksibel,
memiliki kapasitas untuk berubah, dan mempelajari apa yang berhasil dan apa yang tidak jika
mereka
tetap kompetitif. Pembelajaran organisasi adalah salah satu pendekatan yang
organisasi dapat digunakan untuk meningkatkan daya saing dan inovasi. Itu
Konsep diperkenalkan pada awal 1960-an (Cyert dan Maret 1963) sebagai
respons di negara-negara Barat terhadap kemajuan teknologi dan alternatif
bentuk organisasi industri (terutama di Jepang) (Dodgson 1993),
dan kegagalan organisasi untuk meningkatkan layanan dengan menerapkan yang baru
praktik.
Telah ada fokus terutama pada pembelajaran organisasi di
sektor swasta (pada organisasi dan unit individu dalam organisasi)
daripada sektor publik. Literatur sektor swasta tentang organisasi
pembelajaran luas dan beragam, dari studi kasus dua pabrik di Meksiko
(Vera-Cruz 2006) ke enam situs reaktor nuklir Eropa (Jones et al. 2006).
Apa yang ditunjukkan oleh contoh yang tidak biasa ini adalah konteks itu penting. Organisasi
(dan individu di dalamnya) dapat belajar dalam berbagai cara
tempat yang berbeda. Sementara ada perbedaan antara pribadi dan publik
sektor, beberapa peneliti menunjukkan bahwa organisasi sektor publik tidak secara kualitatif
berbeda dari organisasi sektor swasta tetapi lebih lambat untuk berubah
(Finger and Brand 1999). Kelambatan ini mungkin mengapa organisasi sektor publik
perlu lebih banyak menggunakan konsep pembelajaran organisasi.
Berbagai pemerintah telah memperkenalkan skema untuk mendorong penyebaran
praktik dan pembelajaran yang baik di sektor publik. Di Amerika Serikat, the
Inovasi dalam program Pemerintah Amerika telah mengakui dan
mempromosikan keunggulan dan kreativitas di sektor publik selama lebih dari dua puluh
tahun
tahun. Di Britania Raya, pemerintah telah memperkenalkan sejumlah
mekanisme pembelajaran inter-organisasi seperti peer review (Jones 2004,
2005), program pengembangan kapasitas (Nunn 2007), dan Skema Beacon
(Downe et al. 2004; Rashman dan Hartley 2002; Rashman et al. 2005). Semua
inisiatif ini bertujuan untuk meningkatkan layanan melalui pembelajaran organisasi.
Bab ini dimulai dengan mendefinisikan pembelajaran organisasi dan berdiskusi
tema utama penelitian sebelumnya pada konsep. Kami kemudian mempertimbangkan
10
185
hubungan implisit antara pembelajaran organisasi dan perbaikan di kedua
sektor swasta dan publik. Teori belajar organisasi dibahas
selanjutnya, dengan fokus khusus pada enabler dan hambatan. Akhirnya, buktinya
hubungan antara pembelajaran dan perbaikan organisasi dianalisis sebelumnya
bab ini diakhiri dengan menilai area untuk penelitian akademis masa depan.
Mendefinisikan pembelajaran organisasi
Ada pertumbuhan besar dalam jumlah artikel di organisasi
belajar (OL) dalam beberapa dekade terakhir (lihat review oleh Crossan dan
Guatto [1996]; Easterby-Smith dkk. [2000]) dan ada angka
jurnal 'masalah khusus' tentang masalah ini (Easterby-Smith et al. 2000, 2004,
2008). Tetapi meskipun banyak literatur ini, tidak ada definisi tentang OL yang mana
secara universal disepakati atau konsensus tentang bagaimana hal itu terjadi. Dalam
bentuknya yang paling sederhana,
'Pembelajaran organisasi melibatkan deteksi dan koreksi kesalahan'
(Argyris dan Schon 1996). Huber mengambil definisi ini lebih luas dengan menyarankan
bahwa 'organisasi belajar jika ada unitnya yang memperoleh pengetahuan tentang itu
mengakui sebagai berpotensi bermanfaat bagi organisasi '(1991, p. 126), dan itu
OL adalah kombinasi dari empat proses: akuisisi pengetahuan, informasi
distribusi, interpretasi informasi, dan memori organisasi. ini
keempat faktor ini yang seharusnya berdampak pada kinerja.
Penelitian tentang pembelajaran organisasi telah mencakup berbagai bidang.
Beberapa makalah telah berfokus pada perdebatan di sekitar definisi dan bidang
analisis (misalnya 'pembelajaran organisasi' dan 'organisasi pembelajaran').
Sedangkan pembelajaran organisasi dapat didefinisikan sebagai cara organisasi
membangun, dan mengatur pengetahuan dan rutinitas, dan menggunakan keterampilan
mereka
tenaga kerja untuk meningkatkan efisiensi organisasi, organisasi pembelajaran
salah satu yang sengaja membangun struktur dan strategi untuk meningkatkan dan
memaksimalkan pembelajaran organisasi (Dodgson 1993). Dengan kata lain, organisasi
belajar adalah proses atau serangkaian tindakan yang dilakukan organisasi ,
sedangkan organisasi belajar adalah sesuatu organisasi adalah (Denton
1998). Beberapa penulis (misalnya Easterby-Smith dan Araujo [1999]) telah menyarankan
bahwa penelitian tentang organisasi pembelajaran diwakili oleh konsultan yang
fokus pada desain model dan metodologi untuk menciptakan perubahan dalam
arahan proses pembelajaran yang ditingkatkan, sementara para akademisi mempelajari alam
dan proses pembelajaran dalam organisasi. Bab ini berfokus pada
pembelajaran organisasi daripada organisasi pembelajaran.
Manajemen pengetahuan adalah aspek penting dari pembelajaran organisasi,
dan dapat didefinisikan sebagai 'proses atau praktik pembuatan, perolehan, pengambilan,
berbagi dan menggunakan pengetahuan, di mana pun berada, untuk meningkatkan organisasi
pembelajaran dan kinerja dalam organisasi '(Scarbrough et al. 1999).
PEMBELAJARAN ORGANISASI
186
Mayoritas literatur awal tentang manajemen pengetahuan berfokus pada
pengetahuan sebagai objek dan bagaimana itu bisa disimpan secara elektronik. Ada
relatif sedikit penelitian tentang manajemen pengetahuan di sektor publik (Syed-
Ikhasan dan Rowland 2004) dan ini tidak akan menjadi fokus utama dari ini
bab.
Perdebatan lain di bidang pembelajaran organisasi telah membahas jenis
belajar seperti 'pembelajaran satu putaran' (atau pembelajaran adaptif) yang mana
kesalahan terdeteksi dan diperbaiki, dan organisasi melanjutkan dengan mereka
mempresentasikan kebijakan dan tujuan; dan 'pembelajaran dua putaran' (atau pembelajaran
generatif)
yang lebih radikal dan mungkin termasuk pemeriksaan kritis dan perubahan
norma, prosedur, kebijakan, dan tujuan organisasi. Sejumlah
makalah telah memeriksa sifat pengetahuan dan apakah itu diam-diam (yang
bersifat pribadi, kontekstual, dan sering ditanamkan dalam praktik yang membuatnya
sulit untuk diartikulasikan, yaitu 'tahu bagaimana') atau eksplisit (yang menyangkut aturan
dan
fakta yang dapat diartikulasikan dan dikodifikasi, yaitu 'tahu apa'). Sifat dari
pengetahuan itu penting, karena ini adalah perpotongan antara pengetahuan tacit dan
pengetahuan eksplisit yang menciptakan pembelajaran (Nonaka 1994). Sastra juga
berfokus pada mekanisme dimana pembelajaran ditransfer. Salah satunya
mekanisme adalah jaringan di mana individu berkumpul dalam suatu kolaborasi
pengaturan untuk berbagi pengetahuan dan 'praktik terbaik'. Belajar juga bisa dilakukan
tempatkan di komunitas praktik, yang merupakan proses pembelajaran sosial itu
terjadi ketika orang-orang yang memiliki minat yang sama berinteraksi secara teratur dan
berbagi
ide dan pengetahuan yang mengarah pada perbaikan (Lave dan Wenger 1998).
Perdebatan tentang tingkat analisis telah terjadi selama beberapa tahun.
Sementara beberapa berpendapat bahwa pembelajaran organisasi hanyalah jumlah dari apa
individu belajar dalam organisasi, yang lain mengatakan bahwa ini adalah kesalahan (Fiol
dan Lyles 1985). Hedberg (1981), misalnya, berpendapat bahwa organisasi memiliki
ingatan yang menyimpan perilaku, norma, dan nilai tertentu, sehingga individu
belajar ditangkap dalam kebijakan organisasi, operasi standar
prosedur, norma budaya, dan cerita organisasi.
Apa yang tampak jelas dari literatur adalah bahwa ada tiga tingkatan
dimana pembelajaran berlangsung sebagai pengetahuan spiral ke atas dari individu, ke
kelompok, dan kemudian ke organisasi (Nonaka 1994). Di setiap level ada
proses belajar yang berbeda: intuisi pada tingkat individu (di mana Anda
mempertanyakan cara-cara yang ada untuk bekerja dan menyajikan ide Anda sendiri),
menafsirkan
di tingkat kelompok (melibatkan umpan balik dan diskusi), dan melembagakan
di tingkat organisasi (ketika pembelajaran tertanam dalam struktur dan
rutinitas) (Vera dan Crossan 2004). Pemikiran di sini adalah individu itu
pembelajaran mempromosikan pembelajaran organisasi melalui pengetahuan yang dibuat
eksplisit dan dibagikan dengan orang lain.
Bab ini akan menyentuh sejumlah perdebatan ini dalam organisasi
bidang belajar (khususnya sifat pengetahuan yang diam-diam atau eksplisit dan
tingkat analisis), tetapi akan berkonsentrasi pada enablers dan hambatan
187
belajar, karena ini yang paling penting dalam menentukan apakah pembelajaran mengarah
untuk perbaikan. Bagian selanjutnya bergerak untuk memeriksa organisasi
belajar di sektor publik, dan kemudian mempertimbangkan hubungan antara organisasi
pembelajaran dan perbaikan.
Pembelajaran organisasi di sektor publik
Berbagai inisiatif telah diperkenalkan untuk meningkatkan kinerja
organisasi di sektor publik. Meskipun ada fokus khusus
pada penilaian kinerja yang didorong eksternal seperti regulasi dan inspeksi
(lihat Bab 2 dalam edisi ini), sepuluh tahun terakhir juga telah melihat
pengenalan pembandingan dan jaringan yang mengasumsikan bahwa organisasi
dapat belajar dari satu sama lain, secara sukarela daripada dipaksa, oleh
memeriksa kinerja mereka sendiri dan orang lain. Pengakuan ini
belajar sebagai pendekatan untuk perbaikan di sektor publik, meskipun,
telah dikerdilkan oleh pendekatan top-down untuk perbaikan yang diadopsi oleh beberapa
orang
pemerintah (Hartley et al. 2005).
Di sektor publik Inggris, Skema Beacon diperkenalkan di lokal
pemerintah pada tahun 1998 sebagai mekanisme bagi organisasi untuk belajar dari masing-
masing
lainnya melalui berbagi praktik baik dan pemberian penghargaan. Dalam
sektor kesehatan, kolaborasi (menggunakan pendekatan praktik masyarakat) miliki
telah diperkenalkan yang bertujuan untuk menyediakan peningkatan berbasis pembelajaran
dari bawah ke atas
proses. Di sini, jaringan horizontal diatur yang 'memungkinkan jangkauan luas
profesional di sejumlah besar organisasi untuk bersama-sama belajar
dan "panen" praktik yang baik dari satu sama lain "(Bate dan Robert 2002, hal. 645).
Kolaborasi ini diadaptasi dari Institute of Healthcare Improvement
'Seri Terobosan' di Amerika Serikat.
Ada perbedaan penting yang perlu diperhatikan dalam hal pembelajaran dalam kesehatan
dan pemerintah lokal. Misalnya, di bidang kesehatan, Currie dkk. (2008) perhatikan
pentingnya budaya yang lebih sesuai di sekitar batas profesional
dari unit organisasi. Silo ini bekerja dan hubungan yang sering sulit
antara profesional dan manajer dapat bertindak sebagai penghalang untuk belajar.
Ini tampaknya lebih umum di bidang kesehatan daripada di pemerintah lokal, dan
didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Dopson (2006) yang menyimpulkan dari
sektor kesehatan yang sulit untuk mentransfer pengetahuan secara profesional
batas-batas yang telah tumbuh dari waktu ke waktu.
Penelitian menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi dapat hasil dari menyisihkan
waktu untuk pertukaran yang produktif dan bertujuan, memungkinkan orang untuk
melakukannya
mencerminkan (Senge 1999). Skema yang diadopsi di pemerintah daerah dan kesehatan
menunjukkan bahwa pembelajaran ini akan menyebabkan perubahan dalam organisasi dan
akhirnya
perbaikan praktis dan terukur dalam pemberian layanan. Bab ini
188
dilanjutkan dengan menjelajahi hubungan yang diasumsikan antara pembelajaran organisasi
dan
perbaikan di sektor publik.
Pembelajaran dan peningkatan organisasi
Pembelajaran organisasi adalah proses multistage. Pertama, individu dari organisasi
perlu berinteraksi dalam jaringan (atau serupa) dan terpapar dengan yang baru
ide ide. Tahap kedua adalah di mana pengetahuan diperoleh oleh individu dan
kemudian dibawa kembali ke organisasi mereka. Tahap selanjutnya adalah menerapkan ini
baru
pengetahuan kepada organisasi sehingga mengarah pada tindakan atau perubahan perilaku.
Tahap terakhir adalah peningkatan layanan jika tindakan atau perubahan perilaku
lebih unggul dari perilaku asli. Secara teori, pengetahuan baru ini membawa
ke dalam suatu organisasi dapat membantu untuk membuat keputusan yang lebih baik,
merampingkan proses,
dan meningkatkan kolaborasi yang dapat menghasilkan peningkatan efisiensi, inovasi,
produktivitas, dan kualitas layanan. Di sektor swasta, pengetahuan ini
dapat memberikan keunggulan kompetitif. Garvin sependapat dengan menyarankan hal itu
'Perbaikan berkelanjutan membutuhkan komitmen untuk belajar' (2000, hal. 78).
Literatur tentang hubungan antara pembelajaran dan layanan organisasi
perbaikan adalah 'dapat diabaikan' (Bate dan Robert 2002). Ingram menyimpulkan itu
'Ada masalah berat yang terkait dengan fakta yang tidak kami ketahui
praktik organisasi aktual yang menghasilkan pembelajaran antar-organisasi '
(2002, p. 660). Ada banyak alasan untuk menjelaskan mengapa ada kekurangan
penelitian tentang OL dan perbaikan. Misalnya, pengetahuan OL dan tacit adalah
sulit untuk mengukur dan mengumpulkan tindakan yang tepat adalah kompleks dan
perusahaan mahal (Spector dan Davidsen 2006). Larrson dkk. menyarankan bahwa 'itu
jauh lebih mudah untuk dikembangkan dan berdebat untuk multi-dimensi, interaktif,
dinamis, dan kerangka kerja kontekstual secara konseptual daripada mengujinya secara
empiris '
(1998, hal. 301). Keterkaitan antara belajar dan peningkatan juga
diasumsikan, tersirat, atau diterima begitu saja. Bagian dari masalahnya mungkin itu
pembelajaran organisasi adalah suatu proses (belajar pada tingkat yang berbeda, dll.) dan
hasil (apa yang telah Anda pelajari), dan oleh karena itu sulit untuk ditentukan
benturan. Di mana ada bukti penelitian, ada overemphasis
pada pembelajaran individu yang berarti bahwa analisis pembelajaran dan perubahan pada
tingkat organisasi sebagian besar telah diabaikan (Vince 2000). Apa yang tampaknya
menjadi penting bagi sebagian penulis adalah keyakinan bahwa pembelajaran organisasi,
dalam
itu sendiri, adalah hal yang baik, terlepas dari apakah ada bukti yang sebenarnya
perbaikan sebagai hasilnya.
Sementara konsep OL sulit untuk didefinisikan, bahkan lebih sulit untuk ditentukan
apakah itu telah terjadi. Dikatakan bahwa pembelajaran organisasi telah dilakukan
tempat ketika organisasi berkinerja lebih baik (Dodgson 1993); perubahan ini mungkin
termasuk meningkatkan loyalitas karyawan atau mengurangi pergantian staf. Jika belajar
membutuhkan
189
tempat antara individu, kelompok, atau organisasi, anggapan sering
bahwa itu akan mengarah pada tindakan dan perbaikan. Umumnya, ketika OL diperiksa,
teori dan praktek fokus pada aspek positif dari pembelajaran. Namun, a
budaya perubahan yang berkelanjutan tidak selalu merupakan hal yang positif, dan adil
karena jaringan di tempat tidak berarti bahwa pembelajaran telah terjadi.
Juga bisa ada efek negatif dari pembelajaran seperti ide 'tidak belajar',
dimana ketidakmampuan untuk melupakan bertindak sebagai penghalang untuk belajar
(Hedberg 1981) dan
OL bisa disfungsional (Shipston 2006). Individu juga dapat belajar dan
meningkatkan diri mereka sendiri, tetapi ini mungkin tidak menguntungkan organisasi dan
mengarah ke
peningkatan layanan. Bab ini berlanjut dengan memeriksa teori-teori yang
menyarankan mengapa pembelajaran organisasi harus mengarah pada peningkatan kinerja
sektor publik.
Teori pembelajaran organisasi
dan peningkatan
Teori belajar organisasional berputar di sekitar pemahaman alam dan
proses pembelajaran dalam organisasi. Apa yang memungkinkan pembelajaran organisasi
terjadi, dan faktor-faktor apa yang bertindak sebagai penghalang? Tidak ada teori khas OL,
seperti
ada berbagai pendekatan berbeda dari berbagai disiplin ilmu (Easterby-Smith et al.
2000). Satu perspektif teoritis adalah konstrukti- si sosial-budaya atau sosial
pendekatan untuk pembelajaran organisasi di mana orang belajar melalui keterlibatan
dan interaksi dengan orang lain dan pengetahuan yang dihasilkan adalah diam-diam (Brown
dan
Duguid 1991). Di sini, individu tidak belajar sendiri, karena belajar adalah
produk dari pengalaman grup. Konteksnya penting, karena membentuk apa
belajar dan bagaimana itu dipelajari. Cara untuk mempromosikan pembelajaran organisasi
menurut perspektif ini adalah untuk mengenali dimensi diam-diam dan untuk mendukung
masyarakat saat mereka mengembangkan mekanisme untuk berbagi pengetahuan. Easterby-
Smith dkk. menunjukkan bahwa 'kontribusi paling signifikan dari sekolah baru ini
adalah penekanan — dan legitimasi — yang diberikan kepada penelitian etnografi dan
lainnya
metode untuk menyelidiki proses pembelajaran '(2004, p. 374), meskipun, dari
Tentu saja, generalisasi dari jenis penelitian ini sulit.
Literatur tentang pembelajaran dan perbaikan organisasi menunjukkan bahwa ada
adalah sejumlah kondisi yang perlu ada dalam suatu organisasi dan
antara mitra belajar untuk transfer pembelajaran terjadi (Anak dan
Faulkner 1998; Finger and Brand 1999; Nahapiet dan Ghoshal 1998). Dalam urutan
untuk memahami pembelajaran organisasi baik pribadi maupun publik
sektor, bukan hanya kualitas pengetahuan baru yang penting,
tetapi juga sumber belajar, penerima pembelajaran, dan konteksnya
(Rashman dan Hartley 2002; Szulanski 1996).
190
Sejumlah model teoritis telah dirancang yang menguraikan
hubungan antara pengirim dan penerima pembelajaran, dan prosesnya
dan tindakan yang mengarah pada pembelajaran dan peningkatan organisasi. Satu
model seperti ditunjukkan di bawah ini (Gambar 10.1) menunjukkan bahwa baik donor
maupun
Penerima membutuhkan daya serap untuk mengenali nilai pengetahuan baru
dan menggunakannya (Easterby-Smith dkk. 2008). Daya serap adalah kesiapan
dari suatu organisasi untuk menyerap pengetahuan eksternal yang sangat tergantung
pada pengetahuan dan keterampilan sebelumnya, termasuk bahasa bersama, teknis
pengetahuan, dan fungsi tim (Cohen dan Levinthal 1990). Donor
organisasi membutuhkan kemampuan transfer intra-organisasi sehingga bisa
menyebarkan pengetahuan kepada penerima dengan cara yang efektif. Akhir
faktor yang mempengaruhi transfer pengetahuan antar-organisasi adalah keduanya
motivasi untuk mengajar dan belajar dari mitra masing-masing. Sifat dari
pengetahuan juga penting, karena berbagai penelitian telah menunjukkan bahwa bagaimana
pengetahuan disimpan (ketakacuhannya), ambiguitasnya, dan kerumitannya dapat semuanya
menentukan keberhasilan pembelajaran organisasi.
Dinamika antar-organisasi adalah faktor-faktor yang memungkinkan pembelajaran
dipindahkan. Easterby-Smith dkk. (2008) menyarankan empat faktor utama: kekuasaan
hubungan, kepercayaan dan risiko, struktur dan mekanisme, dan ikatan sosial. Ini
faktor antar-organisasi berasal dari penelitian sektor swasta dan tidak semuanya
relevan untuk sektor publik. Kami telah menyebutkan bahwa hubungan kekuasaan
dan kepercayaan antar organisasi mungkin kurang menjadi masalah di publik
sektor daripada di sektor swasta, meskipun terlepas dari sektor, orang-orang
lebih mungkin menyerap pengetahuan dari mereka yang mereka percaya (Gambetta 1988). Di
Smithetal. 2008)
Selain itu, pembelajaran organisasi lebih cenderung terjadi di suatu arena di mana
ada kepercayaan, kesediaan untuk mengambil risiko, dan penerimaan bahwa kesalahan bisa
dibuat. Bagian-bagian selanjutnya dari bagian ini menilai antar-organisasi ini
faktor dan lainnya yang memungkinkan pembelajaran organisasi berlangsung di
sektor publik.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PEMBELAJARAN ORGANISASI
Struktur di mana pembelajaran berlangsung adalah enabler yang penting. Di
sektor swasta yang paling umum adalah struktur atau mekanisme
aliansi (Inkpen 2005). Penelitian telah menunjukkan tidak hanya pertumbuhan aliansi
platform untuk pembelajaran organisasi karena mereka menyediakan akses untuk tertanam
pengetahuan dalam organisasi, tetapi juga perbedaan keterampilan dan mitra
pengetahuan menyediakan katalis untuk belajar (Inkpen 2000; Zollo et al. 2002).
Lane dan Lubatkin (1998) menyimpulkan dari penelitian mereka tentang farmasi
aliansi yang kemampuan perusahaan untuk belajar dari perusahaan lain tergantung pada
kesamaan basis pengetahuan kedua perusahaan, struktur organisasi, dan
logika dominan. Penelitian di layanan publik telah mencapai kesimpulan yang sama,
karena ada juga preferensi untuk belajar dari organisasi berukuran serupa
menghadapi masalah serupa (Downe et al. 2004).
Di sektor publik fokusnya lebih pada konstruksi informal seperti
jaringan (atau serupa), daripada aliansi, untuk memfasilitasi transfer pengetahuan
dari satu organisasi ke yang lain. Jaringan (seperti kolaboratif dalam
kesehatan) dapat menjadi tempat yang baik di mana para manajer dapat berkumpul bersama
untuk berbagi
pengetahuan, dan ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa orang belajar lebih banyak
efektif dalam pengaturan informal. Proses transfer tidak mudah, karena ada
perlu dipertimbangkan secara hati-hati dari metode pembelajaran yang paling tepat
mentransfer berbagai jenis pengetahuan (misalnya peningkatan penggunaan kunjungan situs,
mentoring, atau membayangi untuk berbagi pengetahuan tacit) (Dixon, 2000). Dalam
sektor publik, di mana pembelajaran organisasi terjadi dalam jaringan, fokusnya adalah
sering pada organisasi donor yang menawarkan praktik terbaik bagi penerima
belajar. Ini berarti bahwa perlu ada altruisme atau insentif untuk
donor kecuali mereka juga dapat belajar dari orang lain (Hartley dan Downe 2007).
Meskipun kepemimpinan tidak ditentukan sebagai enabler dalam dirinya sendiri di Figur
10.1, kepemimpinan strategis secara teratur dikutip sebagai variabel penting dalam
mengimplementasikan pembelajaran organisasi di perusahaan (Vera dan Crossan 2004) dan
di sektor publik, kepemimpinan dan gaya kepemimpinan juga telah ditemukan
menjadi signifikan (Bate dan Robert 2002; Finger and Brand 1999). Studi kasus
penelitian telah menunjukkan bahwa memperkenalkan perubahan sering bergantung pada
suatu
individu atau sejumlah kecil orang yang bekerja bersama (Downe et al.
2004). Para juara politik atau manajerial ini adalah mereka yang ditugaskan untuk
berkoordinasi
transfer pengetahuan dan umumnya membuat pembelajaran terjadi. Itu benar
PEMBELAJARAN ORGANISASI 193
tidak peduli siapa yang menjadi juara; yang penting adalah apakah individu
mampu memengaruhi, membentuk, dan menciptakan iklim untuk perubahan.
Ikatan sosial adalah faktor lain yang memungkinkan pembelajaran ditransfer, dan
kemungkinan besar penting dalam semua jenis organisasi. Interorganisasi berhasil
belajar lebih mungkin terjadi di mana ia tertanam dalam
hubungan kolaboratif (Child dan Faulkner 1998) dan hubungan ini
bergantung pada hubungan sosial yang baik di antara para peserta. Di mana pengetahuan
adalah diam-diam,
belajar hanya bisa terjadi di mana orang mau berbagi, dan ini
dibantu jika ada hubungan baik antar peserta. Dopson ditemukan
dari sektor kesehatan yang 'diam-diam dan pengetahuan pengalaman dirasakan oleh
dokter menjadi bentuk pengetahuan yang persuasif (2006, hlm. 85).
Penelitian di sektor swasta telah menghasilkan berbagai enabler
pembelajaran organisasi, termasuk budaya organisasi. Budaya sebuah
organisasi adalah pengaruh penting pada kapasitasnya untuk menghasilkan inovasi
dan melaksanakan pembelajaran (Nonaka 1994), dan harus mendukung
manajemen pengetahuan dan transfer. Model pembelajaran organisasi
juga cenderung menekankan kebutuhan untuk fokus pada struktur organisasi
(Dixon 2000), sumber daya dan kapasitas, dan kerja tim (Nonaka 1994).
Teknologi juga dipandang sebagai enabler yang penting, tetapi itu tidak mudah
solusi untuk masalah pembelajaran organisasi - 'memungkinkan koneksi,
tetapi itu tidak membuatnya terjadi '(O'Dell and Grayson 1998). Apa
membuat pembelajaran organisasi terjadi adalah orang yang menciptakan, memperoleh, dan
memanfaatkan pengetahuan dalam organisasi. Akhirnya, konteksnya adalah kuncinya sebagai
itu cis elemen yang penting dan berinteraksi dari proses difusi '(Dopson
2006, hal. 85). Semua enabler sektor swasta ini tampaknya sama-sama valid
sektor publik juga.
Penting untuk mengakui bahwa enabler yang diuraikan di atas dapat
tentu saja menjadi hambatan. Di mana tidak ada kepercayaan antara anggota yang berbeda
dalam
struktur pembelajaran yang dirancang dengan buruk, ini akan melawan organisasi
pembelajaran sedang berlangsung. Apakah sektor publik spesial? Kami sebutkan di atas itu
budaya adalah enabler yang penting untuk pembelajaran organisasi, dan beberapa
menyarankan
bahwa karakteristik birokrasi dan budaya departemen yang kuat dari
sektor publik berarti bahwa ia dapat tahan terhadap pembelajaran (Common 2004).
Seratus percaya bahwa hambatan untuk pembelajaran organisasi di publik
sektor dapat diringkas sebagai 'batas organisasi dan profesional,
kurangnya kepercayaan antara profesi, ketegangan budaya, dan kurangnya kesadaran
dari praktik terbaik dari bagian lain dari sektor publik (dan swasta) '(2006,
p. 129).
Berbagai penulis telah mempertimbangkan hambatan untuk pembelajaran organisasi.
O'Dell and Grayson (1998), misalnya, menguraikan empat hambatan potensial
belajar dan berubah. Mereka menyarankan bahwa ketidaktahuan (misalnya individu dengan
pengetahuan, tidak menyadari bahwa orang lain mungkin merasa berguna); kapasitas (dalam
istilah
uang dan waktu); hubungan (antara orang, dan membutuhkan yang kritis
massa orang); dan motivasi (tidak ada alasan 'nyata' untuk mentransfer informasi) dapat
bertindak sebagai penghalang. Hambatan-hambatan ini dan yang lain bisa ada pada tingkat
yang berbeda — di
tingkat individu (mendapatkan orang yang tepat terlibat dan memastikan itu
yang memiliki pengetahuan berbagi tetapi mengakui bahwa ini membutuhkan waktu dan
upaya) ke tingkat organisasi (di mana pembelajaran berbagi perlu menjadi bagian dari
budaya organisasi).
Hambatan juga dapat mencakup sikap mereka yang terlibat dalam pembelajaran. Untuk
Contoh, Huxham dan Hibbert (2004) menunjukkan bahwa ada spektrum
berbagi, dari memperoleh pengetahuan secara egois khusus untuk peserta
organisasi sendiri, sehingga mengeksploitasi mitra, untuk berbagi pengetahuan dengan
mitra khusus dalam pola terkontrol, sehingga bertukar dengan mitra,
berbagi pengetahuan secara terbuka luas di antara berbagai mitra,
sehingga menjelajahi solusi inovatif untuk masalah dengan cara kolaboratif, dan
akhirnya, menyingkirkan segala pertimbangan pembelajaran, dengan demikian
mengecualikan mitra. Mereka
menemukan keempat tipe sikap untuk belajar dalam penelitian mereka dan setiap sikap
akan memiliki efek yang berbeda pada hasil belajar.
Diskusi ini telah menunjukkan bahwa kunci untuk memahami keberhasilan
pembelajaran organisasi, dan dampaknya pada perbaikan adalah mempertimbangkan
pentingnya berbagai hal yang memungkinkan dan hambatan pembelajaran. Untuk sukses
transfer pengetahuan dilakukan di sana perlu menjadi fokus tidak hanya pada
organisasi asal, tetapi juga organisasi penerima. Namun, Gambar
10.1 tidak menyertakan tautan eksplisit ke peningkatan. Jadi, sekarang kita perlu
pertimbangkan literatur yang telah mengeksplorasi lebih jauh hubungan ini
pembelajaran organisasi dan peningkatan layanan.
Orang akan berharap banyak penelitian telah menganalisis faktor-faktor ini
yang mempengaruhi pembelajaran organisasi untuk melihat dampaknya pada peningkatan,
tetapi literatur umumnya berfokus pada beberapa faktor dan menggambarkannya
signifikansi tanpa menguji mereka secara empiris. Misalnya, Vera dan Crossan
(2004) mengembangkan model teoritis yang menyarankan bahwa berbagai jenis
kepemimpinan (baik transaksional dan transformasional) memiliki dampak positif
pada pembelajaran organisasi, dan Skerlavaj et al. (2007) menemukan langsung positif
dampak antara pembelajaran organisasi dan kinerja non-keuangan.
Sepertinya tidak ada studi setara yang memeriksa kinerja
organisasi sektor publik.
Satu kertas, meskipun, telah meneliti dampak dari berbagai faktor pada organisasi
transfer pengetahuan menggunakan meta-analisis dari penelitian empiris yang ada
di sektor swasta (van Wijk et al. 2008). Para penulis menemukan itu
ambiguitas pengetahuan berdampak negatif pada pengetahuan organisasi
transfer; yaitu, pengetahuan yang lebih tersembunyi, spesifik, dan kompleks,
lebih sulit untuk mentransfer. Mereka juga menemukan hubungan positif antara
kapasitas serap dan transfer pengetahuan, sehingga jumlah pengetahuan sebelumnya
dan keterampilan dalam organisasi membantu dalam mentransfer pembelajaran antara
organisasi.
*~\^
Survei berskala besar Denton (1998) dari perusahaan Inggris serta mendalam
studi kasus memberikan laporan yang paling komprehensif tentang keefektifan
pembelajaran organisasi. Penelitiannya menyimpulkan bahwa ada sejumlah besar
dari enablers pembelajaran organisasi yang termasuk memiliki struktur yang fleksibel,
kepemimpinan, komitmen, atau keinginan oleh manajemen puncak, kerja tim, a
budaya bebas-menyalahkan, dan suasana yang mendukung (semua termasuk dalam Gambar
10.1
atas). Indeks enabler dibangun, dan manajer diminta masuk
setiap studi kasus untuk menilai kinerjanya pada setiap variabel. Penelitian
disimpulkan dengan menyarankan bahwa ada hubungan antara pembelajaran organisasi
dan peningkatan, karena tiga studi kasus yang paling sukses paling sesuai dengan cita-cita
organisasi pembelajaran.
Bukti pembelajaran organisasi
dan peningkatan di sektor publik
Bagian ini hanya berfokus pada bukti dari sektor publik yang pada prinsipnya
berasal dari Inggris dan Amerika Serikat. Yang paling
sumber populer bukti pada pembelajaran organisasi berasal dari manajer
persepsi menggunakan survei (Tabel 10.1). Hartley dan Allison (2002) menggunakan
openend
tanggapan survei dari jaringan informal untuk mengeksplorasi sejauh mana
pembelajaran antar-organisasi. Mereka menyimpulkan bahwa responden dapat
mengidentifikasi
keuntungan yang mereka dapatkan secara pribadi dari menghadiri jaringan tersebut
sebagai pengetahuan baru dan memiliki kesempatan untuk menantang pemikiran saat ini.
Namun, mereka tidak dapat dengan mudah mengidentifikasi bagaimana organisasi mereka
diuntungkan
dari jaringan di luar melaporkan temuan acara kembali ke rekan kerja.
Meskipun ada niat melaporkan untuk memperkenalkan perubahan setelah menghadiri
jaringan, kertas, berdasarkan sampel kecil, meninggalkan pertanyaan penting
apakah perbaikan terjadi sebagai hasil dari pembelajaran organisasi sebagian besar
sebagai topik untuk penelitian masa depan.
Dua makalah telah berusaha untuk menilai sejauh mana pembelajaran organisasi
dan berubah dalam layanan publik dengan mengevaluasi efektivitas Beacon
Skema di pemerintah daerah UK (Downe et al. 2004; Rashman et al. 2005). Itu
makalah pertama (Downe et al. 2004) menggunakan survei nasional terhadap manajer publik
(dalam
2000/1) untuk mengeksplorasi keterlibatan dalam Skema, belajar dari peristiwa dan
luasnya perubahan sebagai akibat dari menghadiri acara. Sementara survei disediakan
pandangan representatif dari semua otoritas lokal, dua belas studi kasus mendalam tentang
lokal
pihak berwenang memberikan rincian lebih lanjut tentang setiap perubahan yang diterapkan.
Hasil
menunjukkan bahwa pembelajaran telah terjadi tetapi para manajer tidak belajar sebanyak itu
mereka sudah menduga. Tujuh puluh tujuh persen responden mengharapkan untuk belajar ca
cukup banyak 'atau banyak' tentang 'mengembangkan solusi baru untuk masalah', tetapi
pembelajaran yang sebenarnya lebih rendah, dengan sebagian besar responden (41%) belajar
hanya sedikit '.
Lebih dari seperempat manajer (26%) berharap untuk belajar banyak tentang
'rincian praktis tentang bagaimana menerapkan perbaikan', tetapi hanya 5 persen
menyarankan agar mereka belajar sebanyak ini. Secara keseluruhan, lebih dari setengah
(55%) dari peserta
di acara pembelajaran menyatakan bahwa mereka telah membuat, atau bermaksud untuk
membuat, berubah
untuk prosedur setelah mempelajari praktik cbest 'dari otoritas lain.
Jumlah pembelajaran dan dampaknya terhadap kinerja melalui
Beacon Scheme mungkin telah meningkat seiring waktu. Makalah kedua oleh Rashman
et al. (2005) menunjukkan bahwa pada tahun 2004, sebagian besar responden yang memiliki
menghadiri acara pembelajaran melaporkan bahwa mereka telah membuat perubahan pada
mereka
dewan yang disebabkan seluruhnya atau sebagian besar untuk menghadiri jaringan.
Lima puluh dua persen manajer telah melakukan 'peningkatan praktik kerja',
dan 38 persen telah 'memperkenalkan praktik kerja baru'. Kasus
penelitian mengungkapkan banyak contoh peningkatan layanan. Sebagai contoh,
dalam satu otoritas, pembelajaran dibawa kembali dari suatu peristiwa dan disebarluaskan
kepada staf menggunakan berbagai metode termasuk laporan singkat kepada para manajer
senior
dan sesi pelatihan. Sebagai hasilnya, praktik kerja baru diperkenalkan
yang mengarah pada pembersihan backlog klaim manfaat perumahan, dan waktu
diambil untuk memproses klaim dikurangi. Sebuah departemen pemerintah baru-baru ini
menggunakan otoritas ini sebagai contoh bagaimana membersihkan backlog, sehingga
penerima dari belajar dari pemenang penghargaan sekarang bertindak sebagai donor dari
belajar bagi orang lain untuk belajar.
Organisasi lain melihat pengurangan 25 persen dalam kekesalan remaja
setelah pengenalan bangunan sementara untuk pemuda setempat untuk digunakan
kegiatan — ide yang disalin dari organisasi terdekat. Selain ini
peningkatan yang dapat diukur, studi kasus juga mengungkapkan perubahan kualitatif
seperti pergeseran dalam budaya organisasi. Rashman dkk. (2005) menyimpulkan itu
pembelajaran organisasi lebih efektif di mana budaya organisasi
bersifat reseptif, dan di mana 'para juara' kunci bekerja bersama dengan baik. Saat
mengkonfirmasi
bahwa pembelajaran telah terjadi dan perbaikan layanan yang dihasilkan, masih ada
banyak hambatan untuk belajar, seperti tekanan beban kerja (personal dan
organisasi) dan kendala keuangan untuk diatasi. Makalah itu menyimpulkan,
dengan cara yang sama seperti Downe et al. (2004), bahwa perbaikan layanan adalah
lebih sederhana dari potensinya.
Selain menggunakan data perseptual dari survei, penelitian lain yang populer
metode dalam pembelajaran organisasi adalah studi kasus — sering kali tunggal
kasus organisasi menggunakan wawancara dan observasi. Meskipun ada beberapa
kesulitan potensial dengan studi kasus tunggal, itu tergantung pada kualitas
dari analisis akademik. Currie dkk. (2008) telah melakukan penelitian yang mendalam
studi metodologis yang berfokus pada agenda kebijakan 'keselamatan pasien' di
National Health Service (NHS) di Inggris untuk melihat apakah berbagi pengetahuan
(dan pengelolaan pengetahuan ini) melintasi batas-batas organisasi
mengarah ke peningkatan layanan (misalnya mengurangi kematian karena kesalahan klinis).
Mereka mengevaluasi
sistem manajemen pengetahuan baru yang mengumpulkan informasi tentang
ancaman aktual dan potensial terhadap keselamatan, dan kemudian dianalisis informasi ini
mengidentifikasi peluang untuk perubahan organisasi. Temuan mereka menunjukkan itu
ada banyak kesulitan dalam menggunakan sistem manajemen pengetahuan. Pertama, itu
pengembangan pengetahuan membutuhkan komunikasi langsung yang aktif di antara orang-
orang
melalui jaringan atau komunitas praktik (yaitu yang dapat dikategorikan
sebagai 'ikatan sosial' pada Gambar 10.1). Kedua, sistem hanya ditangkap secara eksplisit
pengetahuan sehingga pengetahuan tacit penting tetap di kepala
staf profesional (yaitu struktur / mekanisme penting). Ketiga, ada a
persepsi dari dokter bahwa proses pelaporan insiden dibuat sedikit
perbedaan untuk meningkatkan kinerja dalam rumah sakit (yaitu kurangnya motivasi).
Keempat, berbagi pembelajaran melalui sistem tidak berhasil karena
budaya yang lebih luas (misalnya tingkat kepercayaan antara jenis staf yang menghambat
pengetahuan
berbagi) dan politik (misalnya hubungan kekuasaan yang berbeda antara dokter dan
manajer) faktor.
Di luar Inggris ada makalah terkenal lainnya yang mengeksplorasi
hubungan antara pembelajaran organisasi dan perbaikan dalam
sektor publik. Naot dkk. (2004) meneliti kualitas pembelajaran di Israel
Pertahanan Pasukan dengan menilai kondisi di mana organisasi berhasil atau gagal
untuk belajar dari pengalaman mereka (misalnya kematian seorang prajurit selama pelatihan
olahraga). Mereka menggunakan kuesioner dan wawancara mendalam untuk dijelajahi
episode ulasan pasca-kecelakaan, dan menyimpulkan bahwa ada dua puluh dua
indikator pembelajaran organisasi berkualitas tinggi. Analisis kerangka ini
menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi mengarah pada perbaikan (diukur dengan
perilaku yang diamati), di mana pembelajaran yang efektif diasimilasikan ke dalam
mode operasi organisasi. Kedua, kunci untuk mendapatkan komitmen
implementasi dan asimilasi dari pelajaran yang didapat adalah untuk mendapatkan
hati dan pikiran anggota organisasi. Ketiga, mereka menemukan itu
kepemimpinan adalah faktor yang paling penting dalam menentukan kualitas OL.
Kegunaan dari penelitian ini adalah pengembangan kerangka kerja, meskipun dari
organisasi militer yang unik, yang dapat diuji di bagian lain dari masyarakat
sektor.
Orthner et al. (2006) meneliti dampak pembelajaran organisasi pada
program setelah sekolah yang melibatkan anak-anak diklasifikasikan sebagai 'berisiko' di
dua negara — Israel dan Amerika Serikat. Para peneliti menggunakan quasiexperimental
desain dengan kelompok kontrol di kedua negara. Staf dilatih
di situs perawatan pada prinsip-prinsip pembelajaran organisasi, dan itu
berhipotesis bahwa pelatihan ini akan menghasilkan tingkat perilaku yang lebih rendah
masalah. Staf disurvei secara struktural (jumlah berbagi dan
kemampuan untuk menguji ide-ide baru) dan budaya (apakah staf bertemu untuk belajar dari
satu sama lain dan menetapkan hasil yang dapat diukur untuk mencapai) dimensi organisasi
belajar. Hasil mereka menunjukkan bahwa ada lebih sedikit perilaku
masalah dengan anak-anak dalam program dengan staf terlatih di Amerika Serikat
tetapi tidak di Israel (meskipun hubungannya sama arah). Staf
yang telah menerima pelatihan di OL di kedua negara melaporkan tingkat yang lebih tinggi
kepuasan staf dan pemberdayaan daripada mereka dalam kelompok kontrol. Ini
adalah penelitian eksplorasi kecil dengan hanya sebagian kecil dari sebuah organisasi sebagai
unitnya
analisis, sehingga akan menarik jika penelitian dapat ditingkatkan ke
tingkat organisasi dan apakah itu menghasilkan hasil yang sama.
Seperti yang disebutkan dalam pengantar bab ini, mencoba menggunakan organisasi
belajar untuk meningkatkan kinerja belum tentu positif. Jari
dan Merek (1999) menggunakan pelatihan dan seminar yang berfokus pada internal dan
budaya
transformasi untuk menilai sejauh mana pembelajaran organisasi. Mereka mensurvei
100 manajer teratas dari Layanan Pos Swiss untuk mengevaluasi secara kritis apa pun
hambatan budaya untuk belajar. Staf kemudian bekerja dalam kelompok kecil dengan
penulis untuk mempertimbangkan bagaimana halangan-halangan ini dapat dihilangkan.
Mereka menyimpulkan
bahwa sementara pembelajaran individu dan kolektif terjadi, ini tidak
terhubung ke setiap perubahan atau transformasi organisasi. Mereka menyimpulkan
dari pekerjaan mereka bahwa 'tidak mungkin mengubah organisasi birokrasi
oleh inisiatif pembelajaran seperti itu saja '(1999, p. 146).
Dalam artikel lain, Betts dan Holdern (2003) juga menemukan kegagalan untuk terhubung
pembelajaran individu, sosial, dan organisasi bersama dalam studi kasus mereka
pembelajaran organisasi. Dalam contoh ini, organisasi gagal memahami
bagaimana pembelajaran individual dapat dilakukan untuk bekerja bagi organisasi mereka.
Temuan ini mirip dengan pengalaman Hartley dan Allison (2002)
dibahas di atas. Lebih banyak penelitian diperlukan, oleh karena itu, dalam mendefinisikan
indikator
pembelajaran individu dan kolektif, dan kemudian melihat bagaimana pembelajaran ini bisa
dilembagakan di tingkat organisasi.
Isu penelitian di masa depan
Bab ini telah menunjukkan bahwa sekarang ada beberapa kesepakatan mengenai faktor-faktor
tersebut
yang mempengaruhi pembelajaran organisasi, tetapi, sampai saat ini, telah ada sedikit
penelitian empiris untuk menyelidiki ukuran mana yang lebih penting daripada
orang lain dan mengarah pada perbaikan. Terlalu banyak waktu dan upaya telah dihabiskan
merancang kerangka kerja yang tidak terkait dengan tindakan. Menurut Garvin,
fokusnya adalah pada 'filsafat tinggi dan tema-tema besar, metafor yang menyapu
daripada rincian praktik yang rumit Kita membutuhkan alat yang lebih baik untuk menilai
tingkat organisasi dan tingkat pembelajaran untuk memastikan bahwa hasilnya sebenarnya
telah dibuat '(2000, p. 79). Penelitian masa depan perlu memastikan bahwa istilah-istilah
kunci adalah
didefinisikan dengan jelas dan dioperasionalkan dan juga bisa mengeksplorasi, bukan hanya
tingkat pembelajaran organisasi, tetapi juga kecepatan dan kualitas pengetahuan
transfer (van Wijk et al. 2008).
Ada ketergantungan pada persepsi manajer dari kedua organisasi
pembelajaran dan perbaikan. Misalnya, tindakan yang digunakan untuk mengevaluasi jika
Beacon Scheme telah berkontribusi pada peningkatan termasuk pertanyaan tentang
apakah itu meningkatkan kepercayaan diri untuk menjadi inovatif dan meningkatkan
partisipasi
dalam aksi bersama dalam kemitraan, bukan bagaimana atau apakah itu berdampak
pada perbaikan layanan atau organisasi. Sementara survei dapat menawarkan beberapa
kesimpulan tentang sejauh mana pembelajaran individu di sektor publik, itu
tidak selalu memungkinkan kita untuk mencapai kesimpulan yang tegas tentang organisasi
belajar. Oleh karena itu, yang dibutuhkan adalah campuran kuantitatif dan
metode penelitian kualitatif. Penelitian longitudinal juga diperlukan, seperti apa
mungkin efektif dalam jangka pendek mungkin tidak efektif dalam jangka panjang
(Whitelaw et al. 2004).
Penelitian di masa depan perlu menguji apakah model pembelajaran dikembangkan dan
diuji di sektor swasta memiliki resonansi di sektor publik (Hartley dan
Benington 2006). Ada juga perlu eksplorasi lebih lanjut tentang apakah
'praktik terbaik' yang ditransfer sebenarnya adalah yang terbaik yang dapat ditawarkan oleh
sektor atau
apakah pemenang penghargaan hanya lebih baik dalam menyelesaikan aplikasi
proses (Brannan et al. 2008; Hartley dan Downe 2007). Di Amerika Serikat,
Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldridge membutuhkan organisasi pemenang
untuk membuktikan bahwa proses mereka berdampak positif terhadap kualitas
output (Milakovich 2004), tetapi ini tidak berlaku untuk semua skema penghargaan.
Lebih banyak perhatian perlu diberikan untuk memberikan dukungan terbaik bagi keduanya
penyedia pembelajaran dan penerima. Misalnya, penyedia dapat
memiliki kinerja yang sangat baik dalam suatu layanan, tetapi itu tidak berarti bahwa mereka
akan melakukannya
hebat dalam mentransfer pengetahuan ini. Untuk penerima, penelitian perlu
pertimbangkan enabler pembelajaran mana yang memiliki peluang terbaik untuk membuat
dampak pada kinerja.
Kesimpulan
Bukti tentang dampak pembelajaran organisasi terhadap peningkatan tampaknya
lebih maju di sektor swasta daripada di sektor publik. Kita bisa menyimpulkan
dari ini bahwa organisasi pelayanan publik memiliki beberapa hal yang harus dilakukan, dan
ini diakui oleh beberapa penulis. Seratus, misalnya, menunjukkan bahwa 'itu
kegagalan untuk berbagi pengetahuan dan informasi telah menjadi penyebab serius
kegagalan layanan publik '(2006, p. 125), dan sebagai akibat dari budaya menyalahkan dalam
sektor publik, pembelajaran organisasi terganggu (Vince 2000).
Sebelumnya di bab kami menjelaskan bahwa pembelajaran organisasi adalah multistage
proses. Ada banyak bukti pada tahap awal
proses ini di mana individu dari organisasi berinteraksi dalam jaringan dan
bawa pengetahuan baru ini kembali ke organisasi mereka. Peneliti juga
mempertimbangkan cara-cara di mana pengetahuan baru ini diterapkan, tetapi ada
sedikit analisis empiris apakah pembelajaran ini mengarah pada peningkatan layanan,
dan ini terutama terjadi di sektor publik. Tampaknya,
mengikuti definisi awal Huber (1991) tentang pembelajaran organisasi, pengetahuan
sering diperoleh, didistribusikan, dan mungkin ditafsirkan tetapi tidak
disematkan oleh organisasi, dan untuk belajar untuk mewujudkannya juga perlu
berubah menjadi tindakan.
Untuk memahami apakah pembelajaran organisasi mengarah pada peningkatan, kami
perlu menilai sifat pengetahuan, karakteristik sumber
belajar, penerima pembelajaran, dan konteks dan metode
transfer. Ketika kaitan antara pembelajaran organisasi dan perbaikan
telah dieksplorasi, bukti sebagian besar positif tetapi sering tidak meyakinkan. Untuk
contoh, Downe et al. (2004) dan Rashman dkk. (2005) telah menunjukkan itu
jumlah pembelajaran dan dampaknya terhadap kinerja melalui interorganisasional
jaringan telah meningkat dari waktu ke waktu tetapi dampaknya lebih banyak
sederhana dari potensinya. Demikian pula, Denton menyimpulkan dari penelitiannya itu
'Sulit untuk mengaitkan manfaat khusus dengan pembelajaran organisasi tetapi itu
ada kemungkinan bahwa manfaat memang ada '(1998, hal. 12). Ini tidak terlalu kuat
kesimpulan, dan jelas menunjukkan bahwa penelitian lebih lanjut diperlukan secara eksplisit
menentukan hubungan antara pembelajaran organisasi dan peningkatan pelayanan publik.
REFERENSI
Argyris, C. dan Schon, D. (1996). Pembelajaran Organisasi II: Teori, Metode dan
Praktek. Membaca, MA: Addison-Wesley.
Bate, SP dan Robert, G. (2002). Manajemen Pengetahuan dan Komunitas dari
Praktek di Sektor Swasta: Pelajaran untuk Modernisasi Layanan Kesehatan Nasional
di Inggris dan Wales. Administrasi Publik 80 (4), 643-63.
Betts, J. dan Holden, R. (2003). Pembelajaran Organisasi dalam Organisasi sektor publik:
Sebuah Studi Kasus Dalam Berpikir Muddled. Jurnal Pembelajaran di Tempat Kerja 15 (6),
280-7.
Brannan, T., Durose, C., John, P. dan Wolman, H. (2008). Menilai Praktik Terbaik sebagai
Sarana Inovasi. Studi Pemerintah Daerah 34 (1), 23-38.
Brown, JS dan Duguid, P. (1991). Pembelajaran Organisasi dan Komunitas
Praktek: Menuju Pandangan Kerja, Pembelajaran, dan Inovasi Terpadu. Organisasi
Sains 2 (1), 40-57.
Bundred, S. (2006). Solusi untuk Silo: Menggabungkan Pengetahuan. Uang Publik &
Manajemen 26 (2), 125-30.
Anak, J. dan Faulkner, D. (1998). Strategi Kerjasama: Mengelola Aliansi,
Jaringan dan Usaha Patungan. Oxford: Oxford University Press.
Cohen, W. dan Levinthal, D. (1990). Absorptive Capacity: Perspektif Baru pada
Pembelajaran dan Inovasi. Ilmu Administrasi Quarterly 25, 353-65.
Umum, R. (2004). Pembelajaran Organisasi dalam Lingkungan Politik. Kebijakan
Studi 25 (1), 35-49.
Crossan, M. dan Guatto, T. (1996). Profil Penelitian Pembelajaran Organisasi. Jurnal
Manajemen Perubahan Organisasi 9 (1), 107-12.
Currie, G., Waring, J. dan Finn, R. (2008). Batasan Manajemen Pengetahuan untuk
Modernisasi Layanan Publik Inggris: Kasus Keselamatan Pasien dan Kualitas Layanan.
Administrasi Publik 86 (2), 363-85.
Cyert, RM dan Maret, JG (1963). Teori Perilaku Perusahaan. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Denton, J. (1998). Pembelajaran dan Efektivitas Organisasi. London: Routledge.
Dixon, N. (2000). Pengetahuan Umum: Bagaimana Perusahaan Berkembang dengan
Berbagi Apa Mereka
Tahu. Boston, MA: Harvard Business Press.
Dodgson, M. (1993). Pembelajaran Organisasi: Tinjauan terhadap Beberapa Literatur.
Organisasi
Studi 14 (3), 375-94.
Dopson, S. (2006). Mengapa Knowledge Stick? Apa yang Bisa Kita Pelajari dari Kasus
Perawatan Kesehatan Berbasis Bukti. Uang Publik & Manajemen 26, 85-86.
Downe, J., Hartley, J. dan Rashman, L. (2004). Mengevaluasi Luas Interorganisasi
Belajar dan Berubah Melalui Skema Beacon Council. Publik
Tinjauan Manajemen 6 (4), 531-53.
Easterby-Smith, M. dan Araujo, L. (1999). 'Pembelajaran Organisasi: Perdebatan Saat Ini
dan Peluang, dalam M. Easterby-Smith, J. Burgoyne, dan L. Araujo (eds.),
Organisasi Pembelajaran dan Organisasi Pembelajaran: Perkembangan dalam Teori
dan Praktek. London: Sage.
Crossan, M. dan Nicolini, D. (2000). Pembelajaran Organisasi: Debat Dahulu,
Hadir dan Masa Depan. Jurnal Studi Manajemen 37 (6), 783-96.
Antonacopoulou, E., Simm, D. dan Lyles, M. (2004). Membangun Kontribusi
Pembelajaran Organisasi: Argyris dan Generasi Selanjutnya. Pengelolaan
Mempelajari 35 (4), 371-80.
-Lyles, M. dan Tsang, E. (2008). Transfer Pengetahuan Antar Organisasi: Sekarang
Tema dan Prospek Masa Depan. Jurnal Studi Manajemen 45 (4), 677-90.
Fiol, CM dan Lyles, MA (1985). Pembelajaran Organisasi. Akademi Manajemen
Tinjau 10 (4), hlm. 808-13.
Finger, M. and Brand, S. (1999). 'Organisasi Pembelajaran di Sektor Publik', di
M. Easterby-Smith, J. Burgoyne, dan L. Araujo (eds.), Pembelajaran Organisasi dan
Organisasi Pembelajaran: Perkembangan dalam Teori dan Praktik. London: Sage.
Gambetta, DG (ed.) (1988). Kepercayaan: Membuat dan Memutus Hubungan Koperasi.
New York: Basil Blackwell.
Garvin, DA (2000). Membangun Organisasi Pembelajaran. ulasan Bisnis Harvard
71 (4), 78-91.
Hartley, J. dan Allison, M. (2002). Bagus, Lebih Baik, Terbaik. Tinjauan Manajemen Publik
4 (1),
hal. 101-18.
dan Benington, J. (2006). Salin dan Tempel, atau Graft dan Transplantasi? Pengetahuan
Berbagi Melalui Jaringan Antar-Organisasi. Uang Publik & Manajemen
26 (2), 101-8.
dan Downe, J. (2007). Lampu Bersinar? Penghargaan Layanan Publik sebagai
Pendekatan Peningkatan Layanan. Administrasi Publik 85 (2), 329-53.
Rashman, L., Radnor, Z., dan Morrell, K. (2005). 'Bibi kaya dan sepupu miskin:
Suatu perbandingan peningkatan layanan melalui audit dan inspeksi dan melalui
berbagi praktik yang baik '. Makalah dipresentasikan pada Simposium Penelitian
Internasional
tentang Manajemen Publik, Bocconi University, Italia, April 2005.
Hedberg, B. (1981). 'Bagaimana Organisasi Belajar dan Lepas', di PC Nystrom dan
WH Starbuck (eds.), Handbook of Organizational Design. London: Universitas Oxford
Tekan, pp. 3-23.
Huber, GP (1991). Pembelajaran Organisasi: Proses Berkontribusi dan
Literatur. Ilmu Organisasi 2 (1), 88-115.
Huxham, C. dan Hibbert, P. (2004). Berkolaborasi untuk Mengetahui: Keterlibatan
Organisasi Inter
dan Belajar. London: Advanced Institute of Management Research.
Ingram, P. (2002). 'Pembelajaran Antarorganisasi', di JAC Baum (ed.), Companion to
Organisasi. Oxford: Blackwell.
Inkpen, AC (2005). Belajar Melalui Aliansi: General Motors dan NUMMI.
California Management Review 47 (4), 114-36.
Inkpen, AC (2000). Belajar Melalui Usaha Bersama: Kerangka Pengetahuan
Perolehan. Jurnal Studi Manajemen 37 (7), 1019-43.
Jones, B., Cox, S., Wahlstrom, B., Kettunen, J., Reiman, T. dan Rollenhagen, C. (2006).
Perbandingan praktik pembelajaran organisasi di lokasi sektor nuklir di Finlandia,
Swedia dan Inggris. Di CG Scares dan E. Zio (eds.), Keamanan dan Keandalan untuk
Managing Risk, pp. 341-46. London: Taylor dan Francis.
Jones, S. (2004). Meningkatkan Kinerja Pemerintah Daerah: Satu Langkah ke Depan Tidak
Dua Langkah Kembali. Uang Publik & Manajemen 24 (1), 47-55.
(2005). Lima Kesalahan dan Pengajuan: Kasus untuk Pemerintah Lokal
Program Peningkatan. Pemerintah Daerah Studi 31 (5), 655-76.
Lane, PJ dan Lubatkin, M. (1998). Kapasitas Absorptif Relatif dan Antar-organisasi
Belajar. Jurnal Manajemen Strategis 19, 461-77.
Larrson, R., Bengtsson, L., Henriksson, K. dan Sparks, J. (1998). The Interorganizational
Pembelajaran Dilema: Pengembangan Pengetahuan Kolektif dalam Strategi
Aliansi. Ilmu Organisasi 9 (3), 285-305.
Lave, J. and Wenger, E. (1998). Komunitas Praktik: Belajar, Berarti, dan
Identitas. Cambridge: Cambridge University Press.
Milakovich, ME (2004). Menghargai Kualitas dan Inovasi: Penghargaan, Charters, dan
Standar Internasional sebagai Katalis untuk Perubahan. Catatan Kuliah dalam Kecerdasan
Buatan
[subsries Catatan Kuliah dalam Ilmu Komputer] 3055, pp. 67-74.
Nahapiet, J. dan Ghoshal, S. (1998). Modal Sosial, Modal Intelektual, dan
Keuntungan Organisasi. Academy of Management Review 23 (2), 242-66.
Naot, Y. BH., Lipshitz, R. dan Popper, M. (2004). Membedakan Kualitas Organisasi
Belajar. Pembelajaran Manajemen 35 (4), 451-72.
Nonaka, I. (1994). Teori Dinamis Penciptaan Pengetahuan Organisasi.
Ilmu Organisasi 5 (1), hlm 14-37.
Nunn, A. (2007). Program Peningkatan Kapasitas untuk Pemerintah Lokal Inggris:
Mengevaluasi Mekanisme untuk Memberikan Dukungan Peningkatan kepada Pihak
Berwenang Lokal.
Studi Pemerintah Daerah 33 (3), 465-84.
O'Dell, CS dan Grayson, CJ (1998). Jika Saja Kami Tahu Apa yang Kami Ketahui: Transfer
Pengetahuan Internal dan Praktik Terbaik. New York: Pers Gratis.
Orthner, DK, Cook, P., Sabah, Y. dan Rosenfeld, J. (2006). Pembelajaran organisasi: a
uji coba lintas-sisi efektivitas dalam layanan anak-anak. Evaluasi dan
Perencanaan Program 29, 70-78.
Rashman, L. dan Hartley, J. (2002). Memimpin dan Belajar? Transfer Pengetahuan dalam
Skema Dewan Beacon. Administrasi Publik 80 (3), 523-42.
Downe, J. dan Hartley, J. (2005). Penciptaan Pengetahuan dan Transfer di Beacon
Skema: Meningkatkan Layanan Melalui Berbagi Praktik yang Baik. Pemerintah lokal
Studi 3l (5 \ 683-700.
Scarbrough, H., Swan, J. dan Preston, J. (1999). Manajemen Pengetahuan: A Literature
Ulasan. London: Lembaga Personalia dan Pembangunan.
Senge, P. (1999). Disiplin Kelima: Seni dan Praktek Organisasi Pembelajaran.
New York: Doubleday.
Shipston, H. (2006). Kohesi atau Kebingungan? Menuju Tipologi untuk Organisasi
Penelitian Pembelajaran. International Journal of Management Reviews 8 (4), 233-52.
Skerlavaj, M., Stemberger, M. L, Skrinjar, R. dan Dimovski, V. (2007). Organisasi
Budaya Belajar: Hubungan yang Hilang Antara Perubahan Proses Bisnis dan Organisasi
Kinerja. Jurnal Internasional Ekonomi Produksi 106, 346-67.
Spector, JM dan Davidsen, PI (2006). Bagaimana Pembelajaran Organisasi Bisa
Dimodelkan dan Diukur? Evaluasi dan Perencanaan Program 29, 63-9.
Syed-Ikhasan, SOS dan Rowland, R (2004). Manajemen Pengetahuan di Publik
Organisasi: Studi tentang Hubungan Antara Elemen Organisasi dan
Kinerja Transfer Pengetahuan. Jurnal Manajemen Pengetahuan 8 (2), 95-111.
Szulanski, G. (1996). Menjelajahi Kelekatan Internal: Hambatan terhadap Transfer
Praktik Terbaik dalam Perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis 17, 27-43.
van Wijk, R., Jansen, JJP dan Lyles, MA (2008). Inter dan Intra-Organizational
Transfer Pengetahuan: Tinjauan Meta-Analitik dan Kajian Antesedennya
dan Konsekuensi. Jurnal Studi Manajemen 45 (4), 830-53.
Vera, D. dan Crossan, M. (2004). Kepemimpinan Strategis dan Pembelajaran Organisasi.
Academy of Management Review 29 (2), 222-40.
Vera-Cruz, AO (2006). Budaya dan Perilaku Teknologi Perusahaan: Kasus
Dua Pabrik Bir di Meksiko. International Journal of Technology Management 36 (1-3),
148-65.
Vince, R. (2000). Belajar di Organisasi Publik. Uang Publik & Manajemen 20,
39-44.
Whitelaw, S., Watson, J. dan Hennessy, S. (2004). Mempromosikan Kesehatan di Rumah
Sakit: The
Peran Beacon. Pendidikan Kesehatan 104 (5), 272-80.
Zollo, M., Reuer, JJ and Singh, H. (2002). Rutinitas dan Kinerja Interorganisasional
dalam Aliansi Strategis.
BAB 11 Refleksi tentang Teori Layanan Publik
Perbaikan
Rachel Ashworth, George Boyne,
dan Tom Entwistle
pengantar
Koleksi ini telah menyajikan penilaian pertama dari teori dan
validitas empiris dari berbagai mekanisme yang telah digunakan dalam
upaya untuk menghasilkan perbaikan dalam layanan publik selama dua puluh tahun terakhir
tahun. Kami telah menyediakan serangkaian bab yang telah dilakukan secara sistematis
dan tinjauan literatur kritis untuk membongkar teoritis yang mendasarinya
dasar setiap strategi untuk perbaikan, dan memastikan apakah
prediksi peningkatan secara logis mengalir dari asumsi teoretis ini.
Karena banyak mekanisme peningkatan pelayanan publik berasal
dari sektor swasta, tes kunci dari asumsi teoretis ini telah terjadi
apakah aplikasi mereka berikutnya ke konteks layanan publik dapat
dianggap sesuai. Selain itu, semua bab telah dipertimbangkan
pertanyaan yang sangat penting: apakah ada bukti empiris untuk
mendukung prediksi teoritis hubungan antara seri ini
mekanisme dan peningkatan layanan publik. Akhirnya, setiap bab memiliki
menawarkan garis besar agenda penelitian masa depan untuk mengeksplorasi validitas
setiap teori.
Bab penutup ini memiliki tiga tujuan utama. Pertama, ia menggambar bersama dan
merangkum temuan utama dan kesimpulan dari seluruh koleksi di
perintah untuk mengidentifikasi mekanisme mana yang dapat dihubungkan secara teoritis
dengan layanan
perbaikan dan, berdasarkan bukti, terkait dengan kinerja yang lebih baik.
Kedua, bab ini berusaha menyoroti fitur utama penelitian
dilakukan hingga saat ini pada peningkatan layanan publik, seperti, misalnya, apa
metode telah banyak digunakan, di mana sektor dan negara berada
dipelajari, dan teori-teori yang paling banyak diteliti dalam beberapa tahun terakhir.
Akhirnya,
Bab ini mencerminkan keadaan pengetahuan tentang peningkatan pelayanan publik
dan menguraikan agenda penelitian masa depan untuk sarjana manajemen publik.
11
Mekanisme peningkatan pelayanan publik:
teori dan bukti
Dalam Bab 1 dari koleksi ini kami mendefinisikan peningkatan layanan sebagai lebih dekat
korespondensi antara persepsi standar publik yang aktual dan yang diinginkan
jasa '(Boyne 2003, p. 223). Namun, kami mengakui bahwa definisi ini
mengangkat serangkaian pertanyaan seputar persepsi perbaikan dan standar
layanan publik. Kami berpendapat bahwa kami perlu mempertimbangkan kriteria yang
berbeda
kelompok pemangku kepentingan digunakan untuk membuat penilaian terhadap kinerja
layanan,
bagaimana kriteria ini ditentukan, dan bagaimana mereka berbeda-beda antar kelompok
(menurut jenis kelamin, etnis, pendapatan, dll.), dan seberapa dekat kinerja
perbaikan, sebagaimana didefinisikan oleh pemerintah pusat dalam bentuk gerakan
terhadap indikator dan target kinerja, berhubungan dengan persepsi pemangku kepentingan
perbaikan, seperti tingkat kepuasan publik dengan layanan. Kami kemudian
menguraikan karakteristik dari teori peningkatan layanan publik yang baik
yang seharusnya
• Dapat menjelaskan variasi dalam standar layanan, dan menguraikan alasannya
beberapa organisasi berkinerja lebih tinggi daripada yang lain;
• jelas tentang mengapa dan bagaimana mekanisme atau strategi tertentu mendorong
peningkatan, dan apakah variabel tambahan memoderasi pengaruhnya;
• Dapat dinilai dan diuji lebih lanjut dengan dasar korespondensi
dengan bukti empiris.
Kurangnya kekhususan teoritis, keraguan seputar teori yang mendasari
asumsi, masalah arah kausal, dan kurangnya dukungan empiris
bukti, sementara bukan alasan mereka sendiri untuk pembatalan, bisa menghilangkan
keraguan
pada beberapa teori peningkatan layanan publik yang mapan. Karena itu, itu
penting bahwa kami lebih lanjut meninjau perspektif teoritis yang dieksplorasi dalam
setiap bab untuk mengevaluasi (a) masuk akal teoritis yang mendasari
asumsi dan (b) sejauh mana mendukung bukti empiris.
THE PLAUSIBILITY ASSUMPTIONS THEORETICAL BERSERIKAT
Bab-bab dalam buku ini mengungkapkan variasi dalam kejelasan dan logika dari
landasan teoritis dari pendekatan yang berbeda untuk peningkatan pelayanan publik.
Namun demikian, untuk sebagian besar, ada asumsi yang jelas dan masuk akal
tentang hubungan teoritis antara serangkaian mekanisme
diidentifikasi dalam koleksi ini dan peningkatan layanan publik. Untuk
contoh, Bab 2-4 menunjukkan bahwa sifat dari organisasi
lingkungan, tingkat regulasi yang menjadi subjeknya, dan cakupannya
perencanaan strategis semuanya dapat dikaitkan dengan peningkatan. Di lain
contoh, hubungan teoritis antara mekanisme dan peningkatan
sedikit lebih bermasalah. Ini paling jelas dalam Bab 6 tentang budaya,
yang mengungkapkan bahwa asumsi utama yang mendasari kinerja budaya
link — argumen bahwa budaya organisasi adalah sesuatu organisasi
chas 'yang dapat dimanipulasi dan dikelola untuk meningkatkan kinerja—
tetap dalam perdebatan.
Pembacaan lebih dekat dari bab-bab mengungkapkan sejumlah teoritis penting
masalah yang perlu dibahas lebih lanjut. Yang pertama menyangkut tingkat kesesuaian
antara teori dan konteks sektor publik. Banyak dari perspektif teoritis
Ulasan untuk koleksi ini awalnya dikembangkan dan dimodelkan
pada perilaku dan kinerja perusahaan swasta, dan baru saja
diterapkan pada konteks layanan publik secara relatif baru-baru ini. Jelas beberapa dari ini
perspektif, dan asumsi yang terkait, telah ditransfer lebih mudah
ke sektor publik daripada yang lain. Ada beberapa contoh di mana kebijakan dan
praktek telah bergerak jauh sebelum pekerjaan akademis, dan akibatnya
ada sedikit spesifikasi eksplisit dari efek teoritis yang relevan
keadaan sektor publik.
Misalnya, beberapa bab mengungkapkan kekhawatiran seputar operasionalisasi
konsep-konsep kunci dan pengembangan tipologi, dengan alasan bahwa ini
tidak selalu sesuai untuk konteks sektor publik (lihat Bab 6 tentang
budaya dan Bab 9 berkolaborasi, misalnya). Memang, beberapa penulis
merasa perlu untuk menguraikan perbaikan teori sektor publik secara khusus.
Gould Williams, misalnya, di Bab 7 menawarkan kepada kami HR Layanan Publik
Model yang menggabungkan layanan perlu prioritas organisasi publik,
konteks dan iklim organisasi spesifik yang terkait dengan publik
sektor, dan persepsi karyawan dan manajerial. Model serupa disajikan
di Bab 8 tentang inovasi di mana Walker menyajikan pemikiran awal
hubungan antara determinan organisasi internal dan eksternal,
dan difusi dan adopsi inovasi di sektor publik.
Analisis kolaborasi Entwistle dalam Bab 9 menunjukkan bahwa sementara bagian
literatur manajemen membaca seluruh sektoral dengan cukup baik—
manfaat dari tujuan bersama, kepercayaan, dan komunikasi, misalnya — the
literatur manajemen swasta tidak banyak bicara tentang teori bergabung
atau kemitraan yang dimandatkan. Di bidang-bidang ini, setidaknya, manajemen publik
peneliti tidak dapat mengasumsikan bahwa manfaat dari aliansi yang didokumentasikan
dalam
manajemen swasta tentu akan diwujudkan dalam manajemen publik.
Memang ada kebutuhan untuk teori-teori khusus peningkatan pelayanan publik
di area ini. Secara bersama-sama bukti yang dipertimbangkan di sini menunjukkan itu
sarjana manajemen publik perlu memberikan perhatian pada teoritis
model peningkatan layanan yang mendasari intervensi tertentu. Lebih
kerja diperlukan untuk memastikan bahwa model teoritis diterapkan dengan hati-hati, dan
diadaptasi bila perlu, untuk memastikan kesesuaian yang lebih baik dengan konteks layanan
publik.
REFLEKSI PADA TEORI PENINGKATAN PELAYANAN PUBLIK 207
Masalah kedua menyangkut sifat kausalitas. Dalam beberapa kasus, seperti HRM,
inovasi dan kepemimpinan, hubungan antara mekanisme dan perbaikan
ditemukan menjadi sedikit kabur, mengangkat isu-isu penyebab kausal.
Di sini ada keraguan tentang apakah lebih banyak inovasi, kepemimpinan yang kuat, dan
bundel tertentu dari praktik SDM mengarah pada peningkatan layanan atau
apakah organisasi berkinerja tinggi cenderung menjadi inovatif,
mengadopsi praktik SDM, dan dicirikan oleh gaya kepemimpinan tertentu.
Misalnya, Gould Williams mengutip bukti tentang kausalitas terbalik yang mengungkapkan
bahwa keberhasilan organisasi mengarah pada peningkatan kepuasan kerja. Walker juga
menyajikan kausalitas terbalik sebagai isu kunci yang belum terselesaikan yang dia anggap
bertindak sebagai
hambatan signifikan terhadap pengembangan teori yang lebih baik dan berwawasan luas
saran kebijakan tentang inovasi di sektor publik. Bab 10 tentang organisasi
belajar dicirikan oleh hal yang sama. Dengan tidak adanya eksplisit
model teoritis pembelajaran organisasi dan peningkatan layanan,
Downe melanjutkan untuk mengisolasi berbagai kondisi yang diyakini memfasilitasi
organisasi
belajar. Apakah kondisi ini hanyalah asosiasi atau penyebab
pembelajaran, perubahan, dan peningkatan pada tahap ini tidak jelas.
Studi masa depan perlu mengembangkan desain penelitian yang berhubungan dengan
masalah
kausalitas terbalik, minimal dengan memasukkan jeda antara pengukuran
dari variabel penjelas dan variabel terikat. Di luar ini, yang sederhana namun bermanfaat
strategi adalah untuk memasukkan istilah autoregressive dalam model statistik, sehingga
baseline kinerja diperhitungkan ketika menilai dampak dari
mekanisme seperti inovasi dan HRM.
Masalah ketiga berkaitan dengan efek teoritis yang tidak disengaja yang disoroti
dalam sejumlah bab. Misalnya, Boyne mengulas hal yang kontradiktif
sifat argumentasi teoretis seputar perencanaan yang mencakup potensi
'decoupling' perencanaan dari pengambilan keputusan organisasi nyata, yang
efek perencanaan pada komitmen organisasi, dan kemungkinan perpindahan
kegiatan yang dihasilkan dari pengejaran target yang berlebihan. Martin membahas
efek serupa dalam hal sistem regulasi di sektor publik yang mungkin
memberikan 'kepastian palsu dan memperkenalkan insentif yang merugikan'. Itu jelas
mungkin
membayangkan skenario di mana penekanan yang lebih besar mungkin menghasilkan lebih
buruk
kinerja, seperti yang ditunjukkan Downe dalam Bab 10, di mana ia menganggap
konsekuensi negatif dari pembelajaran organisasi. Masalah-masalah ini dianggap
lebih lanjut di bagian selanjutnya tentang mendukung bukti empiris yang mempertimbangkan
apakah salah satu dari efek ini diamati dalam praktik, dan menarik tentatif
kesimpulan tentang apakah kinerja telah memburuk sebagai hasilnya.
SEPANJANG BUKTI EMPIRIS PENDUKUNG
Ada variasi yang jelas dalam hal kekuatan kesimpulan pada apakah
berbagai mekanisme teoretis berdampak pada peningkatan pelayanan publik.
Bukti menunjukkan bahwa sejumlah mekanisme (atau aspek dari mereka),
mengarah ke layanan publik yang lebih baik. Misalnya, Andrews dengan tegas menunjukkan
bahwa
sifat lingkungan organisasi berdampak pada apakah publik
layanan meningkat, meskipun ia menambahkan bahwa penilaian ini sebagian besar
didasarkan pada
analisis perubahan jangka panjang daripada jangka pendek (misalnya tahunan) di
keadaan lingkungan. Demikian pula, Bab 7 melaporkan bahwa HRM mungkin
untuk berhubungan positif dengan ukuran kinerja organisasi. Penilaian
tentang dampak perencanaan strategis, pembelajaran organisasi, dan regulasi
semuanya positif juga. Sebagai contoh, Boyne menyarankan 'bahwa perencanaan itu mungkin
memiliki dampak positif dan negatif terhadap efektivitas layanan publik ',
sementara Downe menemukan beberapa dukungan untuk hubungan antara pembelajaran
organisasi
dan peningkatan.
Martin menyimpulkan bahwa dampak regulasi dan inspeksi positif
bahwa itu mengarah pada perbaikan dalam struktur internal dan proses, meskipun
Dia menekankan bahwa apakah perubahan ini mengarah pada peningkatan layanan adalah
'jauh
dari dijamin '(p. 54). Penghakiman yang sama dicapai dalam kaitannya dengan
kepemimpinan. Entwistle lebih tentatif, menunjuk pada bukti positif
peningkatan dalam beberapa dimensi kemitraan, tetapi keraguan dan kekhawatiran
di lain. Walker menyimpulkan bahwa 'sejauh, dan cara di mana, itu
(Inovasi) dampak pada kinerja tetap buram ', sementara Ashworth menemukan
itu, secara keseluruhan, bukti pada hubungan antara budaya dan peningkatan layanan
di sektor publik beragam.
Ada kemungkinan untuk mengidentifikasi sejumlah tema umum yang muncul dari
bukti yang ditinjau dalam koleksi yang memiliki implikasi penting bagi
pekerjaan di masa depan untuk peningkatan pelayanan publik. Yang pertama menyangkut
pentingnya
kendala eksternal. Bukti menunjukkan bahwa organisasi
lingkungan sangat penting untuk peningkatan layanan di masyarakat
sektor. Spesifikasi teoritisnya jelas dan meyakinkan, dan empiris
bukti sangat mendukung koneksi, jauh lebih daripada
dalam kaitannya dengan mekanisme lainnya. Ini tampaknya menunjukkan bahwa itu adalah
karakteristik lingkungan eksternal — aspek yang paling besar
jarak dari organisasi — yang dapat menentukan apakah layanan
meningkatkan atau tidak. Sebaliknya, variabel-variabel di mana organisasi dapat
latihan kontrol yang lebih besar, seperti kepemimpinan, inovasi, bahkan strategi, tidak
menunjukkan dampak konsisten yang sama pada peningkatan layanan. Sana
bisa menjadi sejumlah penjelasan untuk ini. Misalnya, mungkin lebih
langsung mengukur dampak karakteristik lingkungan sebagai,
tidak seperti kepemimpinan dan budaya, pengukuran kurang bergantung pada karyawan
persepsi. Namun demikian, pentingnya lingkungan jelas, dan sebagai
Andrews berpendapat dalam Bab 2, itu harus diakui dan dimasukkan
dalam setiap teori peningkatan layanan publik. Namun, pertanyaan utamanya
menyangkut peran manajer dalam menafsirkan dan 'memberlakukan' lingkungan
mereka menghadapi. Seperti yang dikemukakan Andrews, ini mungkin melibatkan
pengembangan strategi
proaktif terlibat dengan pemangku kepentingan tertentu atau untuk membentuk pemerintah
pusat
kebijakan. Ini adalah area yang masih kurang diteliti di
hal layanan publik, dan bukti yang disajikan di sini menunjukkan ada
kebutuhan mendesak untuk memeriksa bagaimana organisasi dan manajer mereka mungkin
membentuk dan memberlakukan lingkungan yang lebih mungkin untuk memberikan
perbaikan
ke layanan.
Kedua, banyak bab menyoroti pentingnya kontekstual dan kontingen
variabel, dengan sebagian besar fokus pada pentingnya kontinjensi internal,
seperti kepemimpinan, manajemen, budaya organisasi, dan sebagainya.
Misalnya, Martin mengutip 'bukti jelas' yang menghubungkan inspeksi efektif dengan
kemampuan untuk merespon, ditentukan oleh kepemimpinan dan kapasitas manajemen,
sementara Boyne merekomendasikan bahwa kita perlu belajar lebih banyak tentang hubungan
antara
kapasitas perusahaan, keterlibatan karyawan, dan efek dari perencanaan
proses.
Bab-bab tersebut mencerminkan perhatian untuk menekankan pentingnya eksternal
kemungkinan - terutama lingkungan tugas organisasi dan
sejauh mana pengaruh moderasi.
Selain itu, sifat lingkungan kelembagaan juga penting
di sini — khususnya pertanyaan apakah organisasi berkembang,
mengadopsi, dan menerapkan proses tertentu yang dianggap sesuai
untuk mendapatkan legitimasi yang lebih luas dalam bidang kelembagaan mereka. Untuk
Misalnya, salah satu tema paling konsisten dari literatur kemitraan Inggris—
seperti yang dijelaskan Entwistle pada Bab 9 - adalah klaim bahwa kolaboratif lokal
kegiatan frustrasi oleh perhatian koersif dari tingkat pemerintahan yang lebih tinggi.
Pekerjaan lebih lanjut tentang peningkatan layanan diinformasikan oleh teori institusional
mungkin
membantu kami mendapatkan pemahaman yang lebih besar tentang sejauh mana proses-
proses ini
dan praktik tertanam kuat dalam organisasi publik.
Akhirnya, seperti disoroti di atas, beberapa bab berusaha keras untuk menunjuk
potensi konsekuensi yang tidak diinginkan yang mungkin mengganggu kegiatan organisasi
dan memperlambat peningkatan layanan. Meskipun ada beberapa
pelaporan bukti merasakan efek negatif (lihat Bab 3 tentang peraturan,
misalnya) tidak ada bukti empiris yang menunjukkan bahwa aspek seperti
regulasi, perencanaan, inovasi, dan HRM berkontribusi pada tingkat yang lebih rendah
kinerja. Dalam kasus lain, seperti kolaborasi dan pembelajaran organisasi,
ada terlalu sedikit bukti untuk menarik kesimpulan yang pasti mengenai hal ini. Secara
keseluruhan,
kita harus menyimpulkan pada tahap ini bahwa ada sedikit bukti untuk mendukung
pandangan
bahwa konsekuensi yang tidak diinginkan telah terbukti sangat signifikan sehingga mereka
sebenarnya telah melebihi upaya untuk meningkatkan layanan.
Untuk meringkas, bukti menunjukkan bahwa, dari sembilan mekanisme
diterapkan oleh pembuat kebijakan dan politisi untuk meningkatkan keamanan, lima — an
lingkungan organisasi, HRM, perencanaan strategis, kolaborasi, dan
regulasi — dapat dikaitkan dengan peningkatan layanan. Empat lebih lanjut — inovasi,
pembelajaran organisasi, budaya, dan kepemimpinan — memiliki beberapa hal positif
berdampak pada peningkatan layanan, tetapi buktinya terbatas atau bercampur.
Jadi 'tebakan terbaik' atas dasar bukti empiris saat ini adalah bahwa
strategi yang paling menjanjikan untuk peningkatan pelayanan publik adalah mengubah
organisasi
lingkungan, mengembangkan strategi dan praktik HRM, mengadopsi perencanaan
proses, terlibat dalam usaha kolaboratif dengan organisasi lain, dan
merancang rezim peraturan yang responsif terhadap karakteristik layanan
penyedia layanan. Sebaliknya, penekanan pada kepemimpinan, inovasi, lebih bersifat
organisasi
belajar, dan perubahan dalam budaya organisasi tampaknya lebih
strategi berisiko yang memiliki prospek yang tidak pasti untuk kinerja pelayanan publik,
meskipun saat ini mereka menarik para pembuat kebijakan di berbagai negara. Namun, itu
sangat penting bahwa kesimpulan ini ditempatkan dalam konteks, sebagai sifatnya
dari basis bukti empiris itu sendiri mungkin melemahkan kepastian apapun
kesimpulan ditarik pada validitas teori peningkatan pelayanan publik.
Oleh karena itu, bagian selanjutnya dari bab ini membahas sifat dari yang ada
bukti empiris.
Karakteristik bukti pada pelayanan publik
perbaikan
Ada variasi dalam tingkat bukti empiris yang tersedia di seluruh
teori kinerja pelayanan publik. Perlu dicatat sejumlah fitur
dari karya empiris yang diterbitkan hingga saat ini pada tahap ini. Poin pertama yang perlu
diperhatikan adalah
itu, dibandingkan dengan pekerjaan yang setara berdasarkan perusahaan swasta, bukti empiris
cenderung tipis di tanah. Bab-bab mengungkapkan bahwa ada beberapa
studi komprehensif tentang kepemimpinan, perencanaan strategis, budaya organisasi,
inovasi, pembelajaran organisasi, dan sebagainya, yang dilakukan dalam a
konteks sektor publik, dan bahkan lebih sedikit studi yang membuat hubungan antara
mekanisme-mekanisme ini dan peningkatan layanan publik. Meskipun penerapan
kriteria pencarian yang cukup murah hati (ditentukan dalam Bab 1), studi tentang
peningkatan
diidentifikasi dalam bab-bab yang berkisar dari dua puluh enam pada tata kelola kemitraan,
hanya tujuh pada pembelajaran organisasi, dan hanya empat untuk
inovasi — bukti apa yang digambarkan oleh Walker sebagai 'celah mencolok
pengetahuan kami'.
Titik pengamatan lebih lanjut adalah bahwa berbagai bukti yang tersedia adalah
lebih lanjut dibatasi oleh konteks yang diteliti; misalnya, sebagian besar
studi empiris berdasarkan penelitian mereka di Amerika Serikat, Inggris,
atau negara Barat lainnya. Selanjutnya, banyak bukti di
kaitannya dengan masing-masing mekanisme adalah sektor-spesifik. Mayoritas bukti pada
dampak lingkungan organisasi diambil dari sekelompok Cardiff
studi dan karena itu didasarkan pada pemerintah lokal Inggris, sementara volume besar
REFLEKSI PADA TEORI PENINGKATAN PELAYANAN UMUM 211
dari kerja pada hubungan budaya-kinerja telah dilakukan pada perawatan kesehatan
organisasi di Amerika Serikat dan Inggris. Demikian pula,
review bukti tentang dampak perencanaan strategis didasarkan hampir secara eksklusif
pada studi UK / AS tentang pemerintah lokal / negara bagian. Bab-bab yang diidentifikasi
sangat sedikit bekerja di bidang utama sektor publik, seperti layanan sosial dan
layanan kepolisian, sementara bekerja di bidang pendidikan dan kesehatan sedikit demi
sedikit. Jadi, kami punya
untuk mengakui bahwa bukti yang ada pada mekanisme pelayanan publik
perbaikan terbatas tetapi juga parsial, karena menyajikan data dari sempit
pemilihan organisasi layanan publik dalam sejumlah kecil negara.
Hal lain yang perlu diperhatikan adalah tingkat keseragaman yang cukup besar
dalam hal pendekatan metodologis diterapkan dalam studi peningkatan.
Sementara ada banyak studi kualitatif yang berbasis di publik
konteks layanan, secara keseluruhan, banyak pekerjaan yang menghubungkan mekanisme
dengan peningkatan
bersifat kuantitatif. Biasanya, penelitian ini melaporkan multivariat
analisis dampak mekanisme terhadap kinerja layanan publik
organisasi selama periode waktu yang cukup singkat. Dimensi masing-masing mekanisme
perbaikan telah dioperasionalkan dan diukur, terutama melalui
survei kuesioner skala besar, dan diuji terhadap ukuran organisasi
kinerja.
Jenis penelitian ini telah menghasilkan analisis skala besar dan representatif
hubungan antara berbagai mekanisme perbaikan dan selanjutnya
kinerja, dan beberapa juga termasuk variabel mediasi. Namun, di
hampir setiap bab penulis telah menyuarakan keprihatinan tentang cara-cara di mana
kedua variabel penjelas dan peningkatan kinerja layanan telah
dioperasionalkan dalam banyak studi ini. Bab 5, 6, dan 10 melangkah lebih jauh
menyoroti pandangan bahwa survei kuesioner tidak selalu merupakan cara terbaik
untuk menangkap data tentang sifat kepemimpinan, pembelajaran, dan budaya, karena
sifat fenomena yang sedang diselidiki. Namun, mengingat kritik itu,
kurangnya bukti kualitatif pada peningkatan layanan sangat mencolok. Sebagai
disebutkan sebelumnya, ada banyak studi tentang budaya organisasi, kepemimpinan,
pembelajaran organisasi, dan sebagainya, yang telah dilakukan di depan umum
sektor dan memanfaatkan data kualitatif. Namun, potongan-potongan ini cenderung
berorientasi pada proses,
dan ada sedikit eksplisit, atau bahkan implisit, referensi untuk setiap kemungkinan
hasil atau efek peningkatan; sering dibiarkan pembaca untuk berspekulasi. Sebagai
Martin mengindikasikan, seringkali penelitian ini fokus pada persepsi aktor-aktor kunci
(seperti mereka yang bekerja di layanan publik tunduk pada peraturan) dan tidak lainnya
stakeholder seperti pengguna layanan atau regulator itu sendiri.
Masing-masing bab menunjukkan bahwa studi yang ada hanya menawarkan sebagian
interpretasi dan pemeriksaan mekanisme yang dimaksud. Sepertinya itu
bukti tidak dapat digunakan untuk mendukung penilaian definitif, karena memang demikian
tidak lengkap dalam berbagai cara. Misalnya, ia berpendapat dalam Bab 8 bahwa
studi inovasi hingga saat ini memiliki keistimewaan tahap awal inovasi
proses — yaitu, adopsi — sedangkan penilaian terhadap dampak inovasi
pada kinerja lebih cenderung dipahami secara akurat melalui pemeriksaan
dari manajemen dan implementasi inovasi selanjutnya.
Downe di Bab 10 membuat titik yang sama dalam kaitannya dengan tahap awal
proses pembelajaran organisasi. Bab-bab lain mengungkapkan bahwa sering belajar
memprioritaskan dimensi tertentu dari suatu teori, dengan demikian mengabaikan orang lain.
Jadi kerjakan
perencanaan strategis, misalnya, cenderung berfokus pada dua dimensi: tujuan
kejelasan dan target kinerja, dengan Boyne mengingatkan kita bahwa kesimpulannya
hanya dapat dipertimbangkan dalam kaitannya dengan dua dimensi paling sering
belajar, dan menyerukan lebih banyak bukti tentang dampak dimensi lain,
seperti pemindaian lingkungan dan rencana aksi. Andrews dalam Bab 2 mengidentifikasi
kurangnya upaya sistematis untuk mengeksplorasi kelenturan relatif dari
lingkungan, dengan alasan bahwa 'sejauh mana lingkungan rentan
pengaruh proaktif organisasi akan mengungkapkan banyak tentang sifat
peningkatan pelayanan publik '. Entwistle menyarankan kebanyakan studi hanya menawarkan
snapshot
proses kolaborasi ketika analisis terkait hasil longitudinal
bisa lebih bermanfaat.
Akhirnya, bab-bab dalam buku ini mengidentifikasi kurangnya pelayanan publik yang
spesifik
interpretasi dan langkah-langkah mekanisme peningkatan. Ini adalah
kasus di Bab 6, di mana Ashworth membuat kasus untuk tipologi yang akurat
mencerminkan divisi subbudaya dan pekerjaan yang umum di masyarakat
organisasi layanan, daripada yang didasarkan pada perusahaan swasta. Di beberapa
kasus, model perbaikan, khusus untuk sektor publik, telah diusulkan
dan dikembangkan dalam koleksi ini. Misalnya, Gould Williams (Bab 7)
menawarkan model SDM layanan publik yang berisi 'kumpulan' praktik SDM,
dan menggabungkan perspektif manajerial dan karyawan, sementara Walker
mengembangkan konseptualisasi dari pengaruh gabungan pada difusi
inovasi, dan dampak selanjutnya pada kinerja di Bab 8. Kesimpulannya
dari bab-bab ini menunjukkan bahwa teori peningkatan layanan publik yang baik
berbeda dari teori perbaikan sektor swasta.
Akhirnya, kita perlu lebih jauh merenungkan berbagai cara di mana studi
telah menafsirkan peningkatan layanan publik. Bab 1 berisi yang panjang
diskusi yang menyoroti definisi dan konseptualisasi alternatif
peningkatan dan kinerja layanan berdasarkan kombinasi final
hasil, keluaran layanan, proses, dan praktik. Maka tidak mengherankan jika
bahwa masing-masing bab mengungkapkan bahwa ada variasi besar dalam cara
peningkatan kinerja dan layanan yang telah dikonseptualisasikan dan
terukur. Model peningkatan layanan publik yang diuraikan pada Bab 1
menggabungkan persepsi kinerja banyak kelompok pemangku kepentingan — seperti itu
sebagai pengguna dan organisasi mitra — bersama dengan berbagai ukuran 'obyektif'
kinerja seperti ekuitas, efisiensi, dan kualitas. Studi-studi
Ulasan untuk koleksi ini termasuk ukuran kinerja yang didasarkan
pada persepsi, tetapi mereka cenderung menjadi pandangan manajerial yang dominan
kinerja, meskipun harus dicatat bahwa studi Cardiff lokal
pemerintah, bersama dengan distrik sekolah Texas, membuktikan pengecualian, sebagai
mereka juga memasukkan ukuran kinerja lainnya. Ini disebabkan oleh
ketersediaan berbagai data kinerja longitudinal yang dihasilkan untuk
pemerintah di Britania Raya dan dikumpulkan dan diverifikasi oleh audit
mayat. Namun, ukuran kinerja obyektif yang digunakan adalah efisiensi atau
indikator efektivitas di utama. Kualitas jarang diatasi, dan ada
sangat sedikit studi yang menilai dampak pada ekuitas.
Bagian ini telah menyoroti fakta bahwa ada bukti pada layanan publik
peningkatan sedikit jarang, sebagian, dan sebagian besar bersifat kuantitatif. Namun,
Perlu diingat bahwa penelitian tentang kinerja pelayanan publik
dan peningkatan cukup baru, sehingga tidak mengherankan bahwa akademik
pekerjaan yang dilakukan hingga saat ini belum luas. Kesenjangan dalam pengetahuan kita
tentang
apa yang meningkatkan layanan publik, bagaimana dan kapan, penting, dan selanjutnya
bagian pada penelitian masa depan mengeksplorasi bagaimana ini dapat diatasi.
Meningkatkan layanan publik: yang dibagikan
agenda penelitian?
Kurangnya penelitian ekstensif tentang validitas empiris teori-teori layanan
perbaikan menyajikan dua penyebab utama untuk diperhatikan. Pusat pertama di
tujuan utama penelitian manajemen publik, sedangkan yang kedua berkaitan dengan
kebijakan. Bagian terakhir bab ini membahas dua masalah ini dengan
menguraikan agenda untuk penelitian masa depan tentang peningkatan pelayanan publik.
Setiap bab dalam koleksi ini melaporkan temuan penelitian yang berasal dari a
tinjauan sistematis bukti empiris pada teori publik tertentu
kinerja layanan. Istilah pencarian untuk ulasan sangat luar biasa
dan termasuk semua aspek efektivitas, kinerja pelayanan publik,
dan peningkatan. Namun demikian, setiap bab telah berkomentar tentang kurangnya
bukti empiris. Sarjana manajemen publik pasti harus berharap itu
pekerjaan mereka akan mengarah pada pembuatan kebijakan, praktik, atau manajemen yang
lebih baik
pada gilirannya akan meningkatkan layanan publik. Lalu mengapa begitu sedikit studi
dapat menawarkan bukti peningkatan layanan publik?
Andrews dan Boyne (akan datang) berpendapat bahwa penelitian manajemen publik
memiliki 'tujuan moral', dengan para akademisi berhak menggunakan data apa pun yang
tersedia
untuk menjelaskan faktor penentu layanan publik yang ditingkatkan dan
bukti selanjutnya berasal dari studi mereka yang bertindak sebagai 'cek' pada pemerintah
program reformasi. Jika ini kasusnya, bagaimana kita bisa memastikan itu
studi masa depan dari manajemen organisasi pelayanan publik membuat a
kontribusi lebih kuat ke perdebatan tentang peningkatan pelayanan publik? Setiap
bab dalam koleksi ini telah mengajukan permohonan untuk penelitian tambahan pada aspek
peningkatan pelayanan publik; lebih spesifik, penelitian yang longitudinal,
lintas sektoral, dan multi-metodologis. Namun, ada sejumlah
pertanyaan yang lebih luas di sekitar perubahan dan perbaikan organisasi yang
peneliti manajemen publik mungkin berusaha untuk membahas di tahun-tahun mendatang.
Yang pertama adalah karakteristik internal organisasi (budaya, kepemimpinan,
perencanaan strategis) memiliki dampak terkecil dan terbesar terhadap kinerja, dan
yang lebih mungkin berubah seiring waktu? Upaya berulang untuk berubah
budaya organisasi mungkin sia-sia, sambil berfokus pada perencanaan strategis
mungkin terbukti lebih berharga. Kedua, penting untuk dipertimbangkan
faktor penentu perubahan organisasi di sektor publik untuk
memastikan apakah reformasi pemerintah pusat, kekuatan institusional, atau internal
manajemen sebenarnya mendorong perubahan sama sekali. Sama, itu akan menjadi penting
untuk
mempertimbangkan dampak perubahan positif (adaptif) versus negatif (mengganggu)
dan reformasi. Misalnya, program perubahan budaya bisa memecah-belah dan
Mengganggu dengan sedikit efek positif, sementara kepemimpinan mungkin memiliki lebih
banyak
dampak positif. Semua ini menggarisbawahi perlunya studi peningkatan longitudinal.
Pertanyaan terakhir menyangkut sifat kontinjensi yang mempengaruhi
jenis perubahan. Apakah regulasi lebih cenderung mengarah pada perubahan jika organisasi
lingkungan stabil, dan perubahan budaya lebih mungkin jika jenis tertentu
pemimpin bertanggung jawab atas suatu organisasi? Secara keseluruhan, tampaknya
penelitian itu mungkin
membuat kontribusi untuk peningkatan pelayanan publik perlu diperluas dan
menguraikan pemahaman kita tentang apakah, mengapa dan bagaimana organisasi publik
berubah, dan apakah ini memiliki dampak selanjutnya pada kinerja.
Koleksi ini juga menghadirkan tantangan bagi pembuat kebijakan. Mengingat
tidak adanya bukti positif yang mendukung teori peningkatan pelayanan publik,
mengapa para praktisi dan politisi menginvestasikan sumber daya yang cukup besar
mencoba meningkatkan layanan publik melalui perubahan budaya,
kepemimpinan yang kuat, regulasi, kerja sama yang lebih banyak, dan berkelanjutan
inovasi? Itu menuntun kita untuk mempertanyakan sifat dan kemanjuran dialog
antara akademisi dan pembuat kebijakan yang terlibat dalam mendorong layanan publik
pembaruan. Mungkin para pembuat kebijakan hanya tidak menyadari pekerjaan akademis
pada peningkatan layanan publik atau bahwa mereka tidak menemukannya dapat diakses,
tetapi itu
sangat penting bahwa mereka merancang dan melaksanakan pelayanan publik
program perubahan tercerahkan melalui penyebaran penelitian yang lebih luas
temuan tentang apa yang tidak dan tidak mendorong peningkatan. Namun, itu
Tampaknya pengamatan kami memberikan ilustrasi yang terlalu umum
putus antara akadem dan latihan. Sifat 'berantakan' dari hubungan ini
didokumentasikan dengan baik (Davies dkk. 2008), tetapi kami akan memberikan dukungan
kami
panggilan terakhir untuk pemahaman yang lebih besar dari faktor-faktor yang membentuk
tanggapan
untuk, dan pengambilan, penelitian akademik (Meagher et al. 2008), dan akan berdebat
bahwa upaya yang lebih besar perlu dilakukan untuk memastikan bahwa upaya pemerintah
untuk meningkatkan layanan publik lebih baik diinformasikan oleh pertumbuhan badan
pekerjaan akademik di bidang ini.
Kesimpulan
Koleksi ini telah menguji validitas teoritis dan empiris dari suatu variasi
mekanisme yang saat ini digunakan untuk menghasilkan perbaikan di depan umum
jasa. Tingkat validitas teoritis umumnya kuat, tetapi bervariasi
mekanisme peningkatan. Perencanaan strategis dan sifat dari suatu
lingkungan organisasi dapat secara logis dan masuk akal terkait dengan peningkatan.
Namun, untuk beberapa mekanisme (kolaborasi dan organisasi
belajar) tidak adanya koneksi teoretis yang jelas,
dan untuk yang lain, seperti inovasi, kepemimpinan dan HRM, adaptasi yang lebih besar
adalah
diperlukan dalam transfer dari sektor swasta ke publik. Dari segi empiris
validitas, ulasan kami tentang bukti-bukti mengungkap bahwa seorang munafik, sederhana,
dan
lingkungan organisasi yang stabil memiliki dampak yang jelas dan positif pada
peningkatan pelayanan publik, dan perencanaan strategis, regulasi,
kolaborasi, dan pembelajaran organisasi terkait dengan layanan publik
perbaikan.
Kami telah mengakui bahwa pekerjaan yang ada pada peningkatan pelayanan publik
menderita serangkaian keterbatasan. Namun, koleksi ini menandai yang pertama
upaya komprehensif untuk mengevaluasi validitas teoritis dan empiris
teori peningkatan layanan. Kesimpulan kami menunjukkan kebutuhan yang mendesak
untuk penelitian tambahan yang bersifat lintas sektoral, komprehensif, multi-metodologis,
dan memanjang. Pekerjaan seperti itu harus berusaha untuk menyelidiki lebih lanjut
berbagai faktor penentu peningkatan layanan publik. Hasilnya harus kemudian
secara efektif disebarluaskan kepada mereka yang bertanggung jawab untuk memberikan
peningkatan kinerja
di layanan publik. Kurangnya bukti empiris mengecewakan,
tetapi kita perlu ingat bahwa ini adalah bidang yang baru dan sedang berkembang
penelitian akademis. Namun, kurangnya bukti kuat yang mengaitkan berbagai hal
teori-teori untuk peningkatan pelayanan publik lebih merupakan penyebab keprihatinan,
diberikan
bahwa pembuat kebijakan di seluruh dunia telah menghabiskan lebih dari dua puluh tahun
untuk mendorong dan
menarik banyak mekanisme ini melalui program reformasi yang berurutan.
Atas dasar itu, koleksi ini menantang komunitas internasional publik
Peneliti manajemen untuk memastikan bahwa pekerjaan masa depan kita membuat lebih
komprehensif
dan kontribusi yang kuat untuk debat teoritis kritis ini, dan
menginformasikan publik saat ini dan masa depan; program reformasi layanan.
REFERENSI
Andrews, R. dan Boyne, GA (segera terbit). Layanan publik yang lebih baik: moral
tujuan penelitian manajemen publik. Tinjauan Manajemen Publik.
Boyne, GA (2003). Sumber peningkatan layanan publik: tinjauan kritis dan penelitian
Davies, H., Nutley, S. dan Walter, I. (2008). Mengapa Transfer Pengetahuan Disalahpahami
untuk Riset Ilmu Sosial Terapan. Jurnal Penelitian dan Kebijakan Layanan Kesehatan
13 (3), 188-90.
Meagher, L., Lyall, C. dan Nutley, S. (2008). Arus Pengetahuan, keahlian dan
pengaruh: metode untuk menilai dampak kebijakan dan praktik dari ilmu sosial
penelitian. Evaluasi Penelitian 17 (3), 163-173.

Teori Pemerintahan 1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Teori Pemerintahan 1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 1.

PENINGKATAN LAYANAN UMUM

yang fokus khusus pada hubungan antara lingkungan organisasi dan

Barzelay, M. (1997). Lembaga Audit Sentral dan Audit Kinerja:

4. Formalitas: Sejauh mana tujuan dan strategi dinyatakan dalam

organisasi. Singkatnya, kritiknya terhadap jumlah perencanaan sedikit lebih dari

gaya implementasi (misalnya tingkat fleksibilitas dalam tujuan, skala waktu,

122 PENINGKATAN LAYANAN UMUM

organisasi dapat mengadopsi campuran strategi kompetitif. Jika ini benar

Bukti tentang HRM dan kinerja

Hasil kinerja organisasi

kelompok tertentu didiskriminasikan atas dasar, antara lain pekerjaan

PENINGKATAN SERIUS PUBLIK

(2008, hal. 327). Beberapa ukuran perbaikan menengah ini bisa,

Anda mungkin juga menyukai