MAKALAH KEPEMIMPINAN

MATA KULIAH : KEPEMIMPINAN KELAS D

DISUSUN OLEH :

-IDA AYU MADE SRI MAYUNI (A021191121)

- SANDRINA PUTRI HERAWATI (A021191043)

- SHEERIN TIARA BUMBUNGAN (A021191112)

- AHMAD RYANDI PRILASANDI (A021191015)

- ORCHINELLA GLORY EUNIKE (A021191105)

- DIAN WIRDYANA (A021191100)

- M. GALIB (A021191106 )

-NURUL IZZAH (A021191126)

- SARNIATI (A021191033)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2021
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberi
kesehatan serta kemudahan dalam membuat makala ini sehingaa makala ini dapat selesai
tepat waktu. Tanpa penyertaanNya mungkin tidak dapat menyelesaikan makala ini bahkan
mungkin tidak dapat berbuat apa-apa. kami juga ingin mengucapkan banyak terima kasih
kepada pihak Universitas Hasanuddin yang telah menyediakan tempat serta fasilitas bagi
untuk dapat mengembangkan diri , khususnya dalam pengerjaan makala ini. Tidak lupa pula
kami berterima kasih kepada dosen mata kuliah kami yang telah memberi kami kesempatan
untuk dapat menganalisi materi mata kulia kami ini.

Dalam penyusun ini kami tentu menjumpai beberapa hambatan, namun berkat
dukungan dari berbagai pihak akhirnya kami dapat menyelesaikan nya dengan sebaik-
baiknya, oleh karena itu melalui kesempatan ini kami sebagai penyusun mengucapkan
terimakasih sebesar-besarnya kepada berbagai pihak terkait yang telah membantu Saya
menyelesaikan makala ini, untuk itu Saya mohon maaf yang sebesar-besarnya apabila dalam
penyusunan yang masih terdapat berbagai kesalahan baik itu dalam penulisan atau tata
bahasa.

Semoga makala ini bermanfaat khususnya bagi kami sebagai penyusun umumnya dan
untuk semua pihak pembaca. Demikian, semoga makala ini dapat memberikan informasi
tambahan yang bermanfaat bagi para pembacanya dan kami juga tidak segan menerima
kritik beserta saran yang membangun, sangat kami mengharapkan guna untuk memperbaiki
kesalah-kesalahan pada tahap selanjutnya Terima kasih.

Makassar, September 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................... i

DAFTAR ISI............................................................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 3

A. LATAR BELAKANG .................................................................................................... 3

B. RUMUSAN MASALAH ................................................................................................ 5

C. TUJUAN ......................................................................................................................... 5

BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................................... 6

A. Pengertian Kepemimpinan Transaksional Dan Transformational .................................. 6

B. Ciri-Ciri/Karakteristik Pemimpin Transaksional Dan Transformasional ....................... 9

C. Model Kepemimpinan Transaksional Dan Transformasional ...................................... 10

D. Kelebihan Dan Kekurangan Kepemimpinan Transaksional ......................................... 14

E. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional Dan Transformational ........................ 16

F. Contoh Kepemimpinan Transaksional Dan Transformational ..................................... 18

BAB III PENUTUP ................................................................................................................ 20

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah proses di mana para pemimpin
dan pengikut saling menaikkan diri ketingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Para
pemimpin transformasional mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan
menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-niali moral seperti kemerdekaan, keadilan
dan kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi seperti keserakahan, kecemburuan atau
kebencian. Kepemimpinan transformasional berkaitan dengan nilai-nilai yang relevan bagi
proses pertukaran (perubahan), seperti kejujuran, keadilan dan tanggung jawab yang justru
nilai seperti ini hal yang sangat sulit ditemui di Indonesia. Kepemimpinan transaksional
adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang diemban oleh bawahan.

Pemimpin di sini merupakan seseorang yang mendesain pekerjaan serta

mekanismenya, sementara staf adalah seseorang yang melaksanakan tugas sesuai dengan
kemampuan dan keahliannya masing-masing. Kepemimpinan ini lebih difokuskan pada
peranannya sebagai manajer karena pemimpin sangat terlibat dalam aspek-aspek prosedural
manajerial yang metodologis dan fisik.Pemimpin merupakan salah satu elemen terpenting
yang tak akan pernah hilang dari kehidupan sosial manusia. Dia muncul karena adanya
berbagai perbedaan dalam kehidupan manuisa yang heterogen, yang kemudian butuh untuk
disatukan diselaraskan dan diarahkan agar perbedaan-perbedaan itu tidak melahirkan konflik.

Pada dasarnya pemimpin ada untuk itu. Dia bagai “orang terpilih” karena semua
pihakyang berbeda pendapat setuju untuk menjadikannya penengah. Oleh sebab itu
kebanyakan pemimpin sejati yang kita kenal adalah orang yang memiliki kelebihan-kelebihan
dibanding manusia kebanyakan. Ini sangat wajar dan memang seharusnya begitu, karena tak
mungkin ia akan disepakati menjadi pemimpin kalau ia tak punya hal-hal yang membuat
orang lain “mengalah” kepadanya .Namun yang perlu dipahami adalah, walaupun semua
pemimpin memiliki tujuan dasar yang sama, mereka tetaplah individu yang berbeda maka
bukanlah sesuatu yang aneh jika cara mereka memimpin juga berbeda,inilah yang kita kenal
dengan Kepemimpinan.

3
 Kepemimpinantransaksional dan Transformasional sering disebutkan secara
berdampingan satu dengan yang lainnya ini karena pada dasarnya keduanya memilki
perspektif yang sama dalam hal seorang pemimpin harus memberikan “sesuatu” agar anggota
bergerak menuju tujuan organisasi, yang membedakan keduanya adalah apa “sesuatu” yang
diberikan tersebut. Lebih jelasnya akan dijelaskan padabagian berikutnya dari tulisan ini. Di
antara jenis Kepemimpinan itu adalah kepemimpinan transaksional dan transformasional.
Kedua jenis kepemimpinan ini pertama kali diungkapkan oleh Burn pada tahun 1978 dalam
konteks politik, yang kemudian dikembangkan oleh Bass:1985 serta Berry dan Houston:1993
yang membawanya dalam konteks organisasional.

Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan

mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas
pemimpinnya. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk
menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan
pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Keberadaan para
pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi
maupun pada tingkat individu.

Kepemimpinan transformasional memiliki kemampuan untuk membawa perubahan-

perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan:
memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individuindividu dalam organisasi ataupun
perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses
dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik 3 dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik
dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-
tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin seperti ini
dapat memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam
kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya.

4
B. RUMUSAN MASALAH
1. Pengertian kepemimpinan transaksional dan transformational ?
2. Ciri"/karakteristik kepemimpinan transaksional dan transformational ?
3. Model gaya kepemimpinan transaksional dan transformational ?
4. Kelebihan dan kekurangan kepemimpinan transformational ?
5. Pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan transformational ?
6. Contoh kepemimpinan transaksional dan transformationa l ?

C. TUJUAN
1. Menambah pengetahuan tentang kepemimpinan transaksional dan trasformational
2. Menambah pengetahuan mengenai ciri/karakteristik kepemimpinan transaksional dan
trasformational
3. Menambah pengetahuan tentang gaya kepemimpinan transaksional dan
transformational
4. Menambah pengetahuan tentang pengaruh kepemimpinan transaksional dan
transformational
5. Menambah pengetahuan mengenai contoh-contoh kepemimpinan transaksional dan
transformational

5
 BAB II
PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN TRANSFORMATIONAL

Kepemimpinan Transaksional atau juga dikenal sebagai kepemimpinan manajemen,
mengacu pada gaya kepemimpinan yang menekankan pada transaksi antara pemimpin dan
bawahannya. Kepemimpinan Transformasional adalah tipe yang menjadi alasan transformasi
(perubahan) pada bawahan. Dalam gaya ini, pemimpin bekerja dengan bawahan untuk
memastikan perubahan yang diinginkan dalam organisasi. Istilah transformasional berinduk
dari kata to transform, yang bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi
bentuk lain yang berbeda. Misalnya, seorang kepala sekolah bisa disebut menerapkan kaidah
kepemimpinan transformasional, jika dia mampu mengubah sumber daya baik manusia,
instrumen, maupun situasi untuk mencapai tujuan-tujuan reformasi sekolah.
James McGregor Burns (1978) membandingkan kepemimpinan transformasi dengan
kepemimpinan transaksional.
Kepemimpinan Transformasi Kepemimpinan Transaksional
 Transformasi kepemimpinan  Kepemimpinan transaksional memotivasi
mengacu pada nilai-nilai moral pengikut dengan menarik kepentingan
pengikut dalam upaya untuk pribadi mereka dan bertukar manfaat.
meningkatkan kesadaran mereka Kepemimpinan transaksional mungkin
tentang masalah etika dan untuk melibatkan nilai-nilai, tetapi nilai-nilai itu
memobilisasi energi dan sumber daya relevan dengan proses pertukaran, seperti
mereka untuk mereformasi institusi. kejujuran, keadilan, tanggung jawab, dan
timbal balik.
Kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah proses yang berbeda tetapi
tidak saling eksklusif. Perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional
untuk Bass (1985),
Kepemimpinan Transformasi Kepemimpinan Transaksional
 Para pengikut merasakan kepercayaan,  Melibatkan proses pertukaran yang dapat
kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat menghasilkan kepatuhan pengikut dengan
terhadap pemimpin, dan mereka permintaan pemimpin tetapi tidak
termotivasi untuk melakukan lebih dari mungkin untuk menghasilkan antusiasme
yang semula mereka harapkan.. dan komitmen untuk tujuan tugas

6
 Menurut Bass, kepemimpinan transformasional meningkatkan motivasi dan kinerja
pengikut lebih dari kepemimpinan transaksional, tetapi pemimpin yang efektif menggunakan
kombinasi dari kedua jenis kepemimpinan.

Perilaku Kepemimpinan Transformasional Dan Transaksional (Bass & Avolio, 1990a)

Perilaku Transformasional

• Pengaruh yang diidealkan: perilaku yang meningkatkan identifikasi pengikut dengan

pemimpin, seperti memberikan contoh keberanian dan dedikasi dan membuat
pengorbanan diri untuk menguntungkan pengikut
• Pertimbangan individual : termasuk memberikan dukungan, dorongan, dan pembinaan
kepada pengikut.
• Motivasi inspirasional : mengomunikasikan visi yang menarik, dan menggunakan
simbol untuk memfokuskan upaya bawahan .
• Stimulasi intelektual : perilaku yang mempengaruhi pengikut untuk melihat masalah
dari perspektif baru dan mencari solusi yang lebih kreatif

Perilaku Transaksional

• Perilaku penghargaan kontingen : mencakup klarifikasi pencapaian yang diperlukan

untuk mendapatkan penghargaan, dan penggunaan insentif untuk mempengaruhi
motivasi tugas bawahan.
• Manajemen aktif dengan pengecualian : Perilaku ini didefinisikan dalam hal mencari
kesalahan dan menegakkan aturan untuk menghindari kesalahan.
• Manajemen pasif dengan pengecualian : mencakup penggunaan hukuman kontingen
dan tindakan korektif lainnya dalam menanggapi penyimpangan yang jelas dari
standar kinerja yang dapat diterima

Kepemimpinan Transformasional Versus Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transformasional biasanya memiliki dampak besar pada pengikut dan

berpotensi dapat memperbarui seluruh organisasi. Salah satu cara untuk memahami
kepemimpinan transformasional adalah dengan membandingkannya dengan kepemimpinan
transaksional.

7
 Dasar dari kepemimpinan transaksional adalah proses transaksi atau pertukaran
antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin transaksional mengenali kebutuhan dan keinginan
pengikut dan kemudian menjelaskan bagaimana kebutuhan dan keinginan tersebut akan
dipenuhi sebagai imbalan untuk memenuhi tujuan tertentu atau melakukan tugas tertentu.
Dengan demikian, pengikut menerima penghargaan untuk kinerja pekerjaan, sedangkan
pemimpin mendapat manfaat dari penyelesaian tugas.

Kepemimpinan transformasional dicirikan oleh kemampuan untuk membawa

perubahan yang signifikan baik dalam pengikut maupun organisasi. Pemimpin
transformasional memiliki kemampuan untuk memimpin perubahan dalam visi, strategi, dan
budaya organisasi serta mempromosikan inovasi dalam produk dan teknologi. Daripada
menganalisis dan mengendalikan transaksi tertentu dengan pengikut menggunakan aturan,
arahan, dan insentif, kepemimpinan transformasional berfokus pada kualitas tidak berwujud
seperti visi, nilai-nilai bersama, dan ide-ide untuk membangun hubungan, memberikan
makna yang lebih besar untuk kegiatan yang terpisah, dan memberikan landasan bersama
untuk mengumpulkan pengikut dalam proses perubahan. Kepemimpinan transformasional
didasarkan pada nilai-nilai pribadi, keyakinan, dan kualitas pemimpin daripada proses
pertukaran antara pemimpin dan pengikut.

Kepemimpinan transformasional berbeda dari kepemimpinan transaksional dalam empat

bidang penting.

1. Kepemimpinan transformasional mengembangkan pengikut menjadi pemimpin.

Pengikut diberi kebebasan yang lebih besar untuk mengontrol perilaku mereka
sendiri. Kepemimpinan transformasional menyatukan orang-orang di sekitar misi
dan visi dan mendefinisikan batas-batas di mana pengikut dapat beroperasi dalam
kebebasan relatif untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Kepemimpinan transformasional mengangkat perhatian pengikut dari kebutuhan
fisik tingkat rendah (seperti keselamatan dan keamanan) ke kebutuhan psikologis
tingkat tinggi (seperti harga diri dan aktualisasi diri).
3. Kepemimpinan transformasional mengilhami pengikut untuk melampaui
kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan kelompok. Pemimpin
transformasional memotivasi orang untuk melakukan lebih dari yang diharapkan.
Mereka membuat pengikut sadar akan pentingnya tujuan dan hasil perubahan dan,

8
 pada gilirannya, memungkinkan mereka untuk melampaui kepentingan langsung
mereka sendiri demi misi organisasi.
4. Kepemimpinan transformasional melukiskan visi tentang keadaan masa depan
yang diinginkan dan mengomunikasikannya dengan cara yang membuat
penderitaan perubahan sepadan dengan usaha. Peran yang paling signifikan dari
pemimpin transformasional mungkin untuk menemukan visi organisasi yang
secara signifikan lebih baik daripada yang lama dan untuk meminta orang lain
berbagi mimpi.

Sedangkan pemimpin transaksional mempromosikan stabilitas, pemimpin

transformasional menciptakan perubahan signifikan dalam pengikut serta dalam organisasi.
Pemimpin dapat belajar untuk menjadi transformasional dan juga transaksional. Pemimpin
yang efektif menunjukkan pola kepemimpinan transaksional dan transformasional. Mereka
menonjolkan tidak hanya kemampuan mereka untuk membangun visi dan memberdayakan
dan memberi energi kepada orang lain, tetapi juga keterampilan transaksional dalam
merancang struktur, sistem kontrol, dan sistem penghargaan yang dapat membantu orang
mencapai visi

B. Ciri-Ciri/Karakteristik Pemimpin Transaksional Dan Transformasional

Pemimpin Transaksional

Pemimpin transaksional fokus pada masa kini dan unggul dalam menjaga organisasi
berjalan lancar dan efisien. Mereka pandai dalam fungsi manajemen tradisional seperti
perencanaan dan penganggaran dan umumnya fokus pada aspek impersonal dari kinerja
pekerjaan. Kepemimpinan transaksional bisa sangat efektif. Dengan memperjelas harapan,
pemimpin membantu membangun kepercayaan pengikut. Selain itu, memuaskan kebutuhan
dasar bawahan dapat meningkatkan produktivitas dan moral. Namun, karena kepemimpinan
transaksional melibatkan komitmen untuk "mengikuti aturan", para pemimpin transaksional
sering kali menjaga stabilitas dalam organisasi daripada mempromosikan perubahan.
Keterampilan transaksional penting bagi semua pemimpin, tetapi ketika sebuah organisasi
membutuhkan perubahan, diperlukan jenis kepemimpinan yang berbeda.

9
Pemimpin Transformasional

Untuk Bass (1985), kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah proses

yang berbeda tetapi tidak saling eksklusif. Dengan kepemimpinan transformasional, para
pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap
pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari yang semula mereka
harapkan. Pemimpin mengubah dan memotivasi pengikut dengan (1) membuat mereka lebih
sadar akan pentingnya hasil tugas, (2) mendorong mereka untuk melampaui kepentingan diri
mereka sendiri demi organisasi atau tim, dan (3) mengaktifkan kinerja mereka yang lebih
tinggi. kebutuhan pesanan. Sebaliknya, kepemimpinan transaksional melibatkan proses
pertukaran yang dapat menghasilkan kepatuhan pengikut dengan permintaan pemimpin tetapi
tidak mungkin untuk menghasilkan antusiasme dan komitmen untuk tujuan tugas. Menurut
Bass, kepemimpinan transformasional meningkatkan motivasi dan kinerja pengikut lebih dari
kepemimpinan transformasional ,tetapi pemimpin yang lebih efektif menggunakan kombinasi
dari kedua jenis kepemimpinan

C. Model Kepemimpinan Transaksional Dan Transformasional

10
Dimensi Transaksional

1. Umumnya dilihat sebagai bentuk kepemimpinan terburuk yang bisa dimiliki

seseorang. Pemimpin Laissez-faire sering ditandai dengan kurangnya
kepemimpinan, memungkinkan pengikut untuk menetapkan aturan sendiri dan
memiliki suara yang lebih besar dalam memutuskan kebijakan mana yang terbaik
untuk organisasi. Dengan demikian, pemimpin laissez-faire umumnya hanya
terlibat ketika keadaan memburuk dalam organisasi.
2. Cara yang sedikit lebih efektif (atau katakan kurang efektif) untuk memimpin
adalah Management-by-Exception (MBE pada gambar) yang pada dasarnya
berarti bertindak dan bereaksi sebelum dan/atau setelah terjadi kesalahan dengan
menunjukkan apa yang salah, dengan mengancam dan dengan menghukum
kekurangan dan kesalahan. Sebenarnya ada dua bentuk MBE, yang pasif (MBE-P)
dan yang aktif (MBE-A). MBE-P dicirikan oleh:
 Intervensi hanya jika/ketika standar tidak terpenuh
 Menunggu ada yang salah sebelum mengambil tindakan apa pun
 Enggan bereaksi terhadap kesalahan dan perbuatan salah

Pada dasarnya seorang pemimpin MBE-P hanya muncul ketika ada yang tidak
beres, dan sering dialami sebagai bom yang berdetak. Karena para pemimpin ini
hampir tidak terlihat ketika segala sesuatunya berjalan sesuai rencana, semua
orang tahu apa yang diharapkan ketika mereka benar-benar muncul. Ini
menciptakan semacam mentalitas "sikat semua kesalahan di bawah karpet sampai
bos berlalu". MBE-A di sisi lain adalah bentuk aktif dari kepemimpinan korektif
dan ditandai dengan:

 Pemantauan ketat untuk kesalahan dan intervensi sebelum kesalahan terjadi

(yaitu, micromanaging)
 Memusatkan perhatian pada kesalahan, kekurangan, penyimpangan dan
keluhan
 Pastikan untuk mengetahui jika dan kapan terjadi kesalahan

Perbedaan antara MBE-P dan MBE-A adalah MBE-A tidak menunggu kesalahan
terjadi sebelum bereaksi. Sebaliknya ia memeriksa lebih atau kurang sepanjang
waktu agar kesalahan tidak terjadi di tempat pertama. Pasti ada beberapa situasi

11
 dan contoh di mana gaya ini sesuai. Misalnya dalam situasi di mana semua orang
setuju bahwa kesalahan sangat mahal atau bahkan berbahaya dan benar-benar
meminta kontrol yang ketat untuk menghindari kesalahan tersebut. Namun dalam
kebanyakan situasi MBE-A bukanlah gaya kepemimpinan yang efektif karena
membuat orang terlalu berhati-hati dan membuat mereka merasa dikendalikan
daripada otonom. Oleh karena itu, meskipun mungkin ada situasi tertentu yang
langka dan spesifik di mana gaya kepemimpinan yang disebutkan di atas bisa
cukup efektif (atau setidaknya tidak merusak), paling sering mereka tidak dan
karena itu harus digunakan dengan sangat hati-hati

3. Cara memimpin yang jauh lebih efektif adalah dengan menggunakan apa yang
disebut Contingent Reward (CR pada gambar) Dalam praktiknya, ini berarti
memberi penghargaan, dalam beberapa cara, perilaku yang sejalan dengan
ekspektasi kinerja yang dinyatakan. Pemimpin yang memberi penghargaan
kontingen:
 Menetapkan tujuan bersama dengan dan untuk rekan kerjanya yang spesifik,
terukur, dapat dicapai, berorientasi pada hasil, dan terikat waktu
 Menentukan imbalan yang diharapkan untuk mencapai tujuan
 Meminta dan menyarankan jalur untuk kelompok dan setiap individu untuk
memenuhi harapan kinerja
 Memantau kemajuan menuju tujuan secara aktif dan memberikan umpan balik
yang mendukung
 Memberikan penghargaan ketika tujuan tercapai

Ini adalah bentuk kepemimpinan yang sangat diarahkan pada tujuan yang, jika
dilakukan secara konsisten, menciptakan tingkat kejelasan yang tinggi tentang apa yang
diharapkan dan tingkat kepercayaan yang tinggi pada pemimpin saat dia memberikan
imbalan yang disepakati bergantung pada pencapaian harapan yang ditentukan. Jenis
kepemimpinan ini terkait dengan tingkat kepuasan dan kepuasan kerja yang baik dengan
pemimpin, serta kinerja pekerjaan yang jauh lebih baik daripada gaya kepemimpinan yang
disebutkan sebelumnya. Namun jenis kepemimpinan ini juga memiliki beberapa potensi
jebakan, paling tidak berkaitan dengan pengaruhnya terhadap motivasi manusia

12
Dimensi Tranformational

1. Idealized Influence (Pengaruh Ideal).

Pemimpin dengan karakter ini adalah pemimpin yang memiliki karisma dengan
menunjukkan pendirian, menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu
yang sulit, menunjukkan nilai yang paling penting,menekankan pentingnya tujuan,
komitmen dan konsekuen etika dari keputusan, serta memiliki visi dan sence of
mission.
Dalam hal ini pimpinan mampu menyihir bawahan untuk bereaksi mengikuti
pimpinan. Dalam bentuk konkret kepemimpinan ini ditunjukkan melalui perilaku
pemahaman terhadap visi misi organisasi mempunyai pendirian yang kokoh,
komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang telah diambil dan
menghargai bawahan. Dengan kata lain pemimpin transformasional menjadi role
model yang dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh bawahannya.
2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasi).
Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan standar
yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan memiliki antusiasme, memberikan
dorongan dan arti terhadap apa yang perlu dilakukan. Dalam kepemimpinan ini,
pimpinan mampu menerapkan standar yang tinggi sekaligus mampu mendorong
bawahan untuk mencapai standar tersebut. Karakter seperti ini mampu
membangkitkan rasa optimis dan antusias bawahannya.
3. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual).
Pemimpin mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan keengganan
bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan dalam menyelesaikan permasalahan
menggunakan pendekatan-pendekatan baru dengan menggunakan intelegensi dan
alasan-alasan rasional. Dalam hal ini pimpinan mampu mendorong bawahan untuk
menemukan cara kerja baru yang lebih efektif dalam menyelesaikan masalah.
4. Individualized Consideration (Konsiderasi Individu).
Pemimpin memperlakukan orang lain sebagai individu, mempertimbangkan
kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi, mendengarkan, mendidik dan melatih
bawahan. Pemimpin yang memberikan perhatian personal terhadap bawahannya.
Pemimpin harus memiliki kemampuan berhubungan dengan bawahan (human
skill), dan berupaya untuk pengembangan karier bawahan. Dalam hal ini pimpinan
mampu melihat potensi, prestasi, dan kebutuhan bawahan serta memfasilitasinya.

13
D. Kelebihan Dan Kekurangan Kepemimpinan Transaksional
a) Kelebihan Kepemimpinan Transaksional

 Arah lebih jelas. Pemimpin menghubungkan misi dan tujuan organisasi

dengan aturan dan prosedur standar serta target masing-masing bawahan.
Mereka menetapkan tujuan yang spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis,
dan tepat waktu. Untuk mencapai hasil yang diinginkan, mereka
menggunakan imbalan dan hukuman.

 Hasil tepat waktu. Gaya kepemimpinan ini memungkinkan untuk mencapai

tujuan jangka pendek secara cepat. Adanya, motivasi penghargaan dan
hukuman memungkinkan bawahan untuk bekerja sebaik dan secepat
mungkin, sehingga memungkinkan mereka untuk mendapat nilai yang baik.

 Hasil konsisten. Pemimpin mempertahankan prosedur dan protokol yang

sudah ada. Mereka secara aktif mengawasi pekerjaan bawahan mereka
apakah telah memenuhi standar atau tidak. Mereka juga mengambil tindakan
korektif untuk mencegah kesalahan yang lebih besar. Jika seorang bawahan
melakukan apa yang mereka, mereka mendapat hadiah. Jika tidak, hukuman
akan menyusul.

b) Kekurangan Kepemimpinan Transaksional

 Lingkungan kerja yang kaku. Motivasi untuk melaksanakan tugas adalah

penghargaan dan hukuman. Itu membuat karyawan tidak memiliki insentif
untuk lebih kreatif dan inovatif. Selain itu, bawahan tidak memiliki ikatan
emosional dan komitmen terhadap pemimpin mereka.

 Pasif. Pemimpin melakukan intervensi hanya ketika bawahan berkinerja

tidak sesuai ekspektasi atau memenuhi standar. Mereka hanya berusaha
menerapkan prosedur dan tidak memiliki pemikiran out-of-the-box.

 Inovasi dan kreativitas rendah. Keduanya bukan prasyarat untuk memperoleh

penghargaan. Bahkan, pemimpin seringkali mengabaikan ide inovatif jika itu
tidak sesuai dengan rencana dan tujuan yang ada.

14
  Ikatan emosional rendah. Bawahan patuh jika ada uang atau setidaknya
menghindari hukuman. Itu bukan karena komitmen tinggi terhadap visi
bersama seperti dalam kepemimpinan transformasional atau karisma seperti
dalam kepemimpinan karismatik.

Kelebihan dan Kekurangan Kepemimpinan Transformational

a) Kelebihan Kepemimpinan Transformational

 Mampu memberikan komitmen yang cukup baik bagi para anggota yang
tergabung dalam melaksanakan visi dan misi yang diminta.

 Dapat mengarahkan para anggota atau bawahan dalam melakukan tanggung

jawab dan tugas yang diberikan sepenuhnya.

 Memiliki ketegasan yang dapat membantu mempermudah perusahaan atau

organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.

 Mampu meningkatkan hubungan interpersonal antara pimpinan dan bawahan

secara maksimal.

 Dapat memberdayakan seluruh kemampuan para karyawan atau bawahan

yang dipimpin secara optimal.

 Penuh dengan motivasi dan semangat yang tinggi untuk mewujudkan tujuan
perusahaan secara bersama-sama.

b) Kekurangan Kepemimpinan Transformational

 Metode kepemimpinan ini sebenarnya membutuhkan waktu yang cukup

panjang dalam menjaga dan meningkatkan komitmen secara penuh.
Sehingga membutuhkan kesabaran dalam mengarahkan bawahan untuk
mencapai visi dan misi perusahaan sepenuhnya.

 Melaksanakan model kepemimpinan yang satu ini membutuhkan lebih

banyak perhatian terutama pada detail-detail tertentu. Pemimpin
transformational harus menginvestasikan waktu dan energi untuk
meyakinkan pengikut/bawahan percaya pada visi bersama. (Satriyo

15
 2015)Maka dari itu ada banyak hal yang harus diperhatikan seorang
pemimpin saat menerapkan metode tersebut pada bawahannya.

 Adapun kelemahan berikutnya yaitu sulit untuk menerapkan metode ini

jika memiliki banyak bawahan. Karena bisa jadi setiap orang memiliki
pendapat yang berbeda sehingga tidak sepenuhnya memiliki pemikiran
yang sama dengan pimpinan.

 Tidak efektif dalam situasi di mana pengikut/bawahan tidak memiliki

keterampilan ataupengalaman yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas
(tidak termotivasi) untukmelakukan tanpa imbalan langsung dan nyata.
(Cerdasco 2020)

E. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional Dan Transformational

Pengaruh gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional pada Kesesuaian
Nilai Pemimpin-Pengikut dan Kesuksesan Kepemimpinan Pemimpin harus mencapai
keselarasan nilai dengan pengikutnya agar semua pihak puas secara emosional. Tanpa
beberapa nilai bersama, hubungan pemimpin-pengikut akan hilang. Nilai-nilai seorang
pemimpin memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hubungan pemimpin-pengikut. Nilai
mempengaruhi perilaku pemimpin; dan perilaku pemimpin mempengaruhi pengikut. Nilai-
nilai pemimpinlah yang membentuk dasar pengaruh pemimpin terhadap para pengikutnya.
Kepemimpinan seharusnya mendorong pengikut untuk mengejar tujuan bersama yang
mewakili motivasi pemimpin dan pengikut.
Nilai membantu individu membedakan antara perilaku yang benar, salah dan penting,
dan pada akhirnya membentuk kinerja mereka dalam sebuah organisasi. Atasan memiliki
pengaruh yang kuat pada nilai-nilai etika bawahan mereka. Hal ini pada akhirnya tanggung
jawab pemimpin untuk menciptakan, menanamkan dan mewujudkan nilai-nilai etika
organisasi. Pemimpin harus berusaha untuk memilih seperangkat nilai inti untuk dibagikan
di antara semua anggota organisasi dan kemudian mempertahankan keselarasan nilai dalam
lingkungan yang berubah. Pemimpin harus mengkomunikasikan nilai-nilai inti organisasi
kepada karyawan untuk membentuk perilaku dan mengarahkan organisasi
Menurut Burns (1978) pemimpin membujuk pengikut untuk bertindak untuk tujuan
tertentu yang mewakili nilai dan motivasi pemimpin dan pengikut. Nilai-nilai manajemen dan
nilai-nilai karyawan memiliki pengaruh terhadap gaya manajerial yang lazim dalam suatu

16
organisasi. karakteristik kepemimpinan transaksional didasarkan pada motivasi dan nilai-nilai
saat ini dari pemimpin dan pengikut. Pemimpin transaksional bekerja dengan pengikut
sebagai sarana untuk mencapai tujuan pribadi yang telah ditetapkan. Pemimpin dan pengikut
harus setuju, menerima dan mematuhi syarat dan ketentuan tujuan yang telah disepakati.
Kepemimpinan transformasional mencakup hubungan antara tujuan dan tujuan pemimpin dan
pengikut. Tujuan-tujuan ini mungkin dimulai sebagai tujuan yang terpisah satu sama lain,
tetapi melalu kepemimpinan transformasional tujuan-tujuan tersebut menjadi menyatu, yang
mengarah pada keselarasan nilai yang lebih besar. Pemimpin transformasional menciptakan
visi yang bertindak sebagai kekuatan pemersatu yang menyatukan keyakinan dan nilai
pemimpin dan pengikut.

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional

terhadap Motivasi Kerja Karyawan

Demikian pula, Keller (2003) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional

adalah proses untuk meningkatkan motivasi pemimpin dan karyawan untuk meningkatkan
kesadaran karyawan dengan mendorong idealisme, nilai-nilai moral, pembebasan, keadilan,
kedamaian, keseimbangan, dan tidak didasarkan pada emosional, ketakutan, dan
kecemburuan. Artinya proses kepemimpinan transformasional terjadi ketika hubungan
pemimpin dengan bawahan membangun kesadaran akan pentingnya nilai kerja, memperluas
dan meningkatkan kebutuhan di luar kepentingan pribadi dan mendorong perubahan menuju
kepentingan bersama, termasuk kepentingan organisasi. Hal ini juga menyatakan bahwa
model kepemimpinan transformasional menekankan pemimpin untuk memotivasi bawahan
untuk melakukan tanggung jawab mereka, lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin
transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan
visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpin.

Efek kepemimpinan transaksional pada motivasi kerja didefinisikan sebagai model

kepemimpinan yang membimbing atau memotivasi bawahan menuju tujuan yang ditetapkan
dengan memperjelas tuntutan peran dan tugas. Kepemimpinan transaksional dijelaskan oleh
Burns (1978) sebagai memotivasi pengikut, terutama melalui perubahan berdasarkan imbalan
kontingen. Pada prinsipnya kepemimpinan transaksional merupakan upaya untuk memotivasi
bawahan dengan cara bertukar manfaat untuk bekerja dengan bawahan, dan menunjukkan
bahwa pemimpin transaksional menekankan pada pertukaran dan nilai ekonomi jangka

17
pendek. bahwa gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap motivasi, karena
gaya kepemimpinan transaksional memotivasi bawahan dengan merangsang minatnya
sendiri. Perilaku kepemimpinan difokuska lpada hasil tugas dan hubungan pekerja yang baik
dengan imbalan imbalan yang diinginkan. Gaya kepemimpinan transaksional mendorong
pemimpin untuk menyesuaikan perilaku mereka dan memahami harapan bawahan.

F. Contoh Kepemimpinan Transaksional Dan Transformational

Contoh Pemimpin Transaksional

Dikenal sebagai CEO dari MNC Group Hary Tanoesoedibjo dilahirkan di Kota
Surabaya, Jawa Timur pada tanggal 26 September 1965.Di bawah naungan PT Media
Nusantara Citra (MNC), tak sampai lima tahun, Hary kemudian berhasil menguasai saham
mayoritas di stasiun TV tersebut. Saham MNC sendiri 99,9% dimiliki oleh Bimantara Citra.
Sejak memiliki Bimantara, Hary kian agresif di bidang media. Ditambah lagi, Hary
mempunyai kemampuan menentukan perusahaan-perusahaan media mana yang berpotensi
untuk berkembang.Saat ini Hary memegang beberapa jabatan strategis di berbagai
perusahaan terkemuka di Indonesia. Ia ditunjuk sebagai Presiden Direktur PT Global
Mediacom Tbk (sejak tahun 2002) setelah sebelumnya menjabat sebagai Wakil Presiden
Komisaris perusahaan tersebut. Ia adalah pendiri, pemegang saham, dan Presiden Eksekutif
Grup PT Bhakti Investama Tbk sejak tahun 1989.

Dalam pencapaian kesuksesannya, dia menerapkan empat prinsip kepemimpinan

yaitu fokus dengan tujuan, berdoa, membangun karakter yang baik, dan disiplin untuk
komitmen. Dengan prinsip yang diterapkan tersebut ia memegang beberapa jabatan strategis
di berbagai perusahaan terkemuka di Indonesia. Hary juga merupakan pemimpin yang
dikenal mempunyai skill komunikasi yang efektif baik terhadap pada internal perusahaan
maupun eksternal perusahaan. Sehingga Hary Tanoeseodibjo dikenal sosok yang
inspirasional untuk itulah beliau sering dihadirkan sebagai pembicara untuk berbagai seminar
untuk menyalurkan kemampuannya kepada pebisnis Indonesia yang lain.Selain itu Hary
Tanoesoedibjo dinilai sebagai pemimpin yang sangat peduli terhadap peningkatan kinerja
karyawannya. Dia dikenal sering memberikan motivasi kepada seluruh karyawannya, dengan
mengadakan seminar-seminar serta berbagai pelatihan yang akan meningkatkan kinerja.
Selain itu beliau juga kerap memberikan berbagai penghargaan terhadap karyawan yang

18
berprestasi, seperti penghargaan yang diberikan kepada 60 karyawan terbaik dari empat
direktorat yang terdapat di MNC Play.

Direktorat tersebut antara lain commercial, engineering, business operation, dan

support back office. Maka tidak mengherankan jika berbagai usaha yang dia rintis mencapai
kesuksesan. Dengan banyaknya perusahaan yang beliau pimpin, tentunya dapat menyerap
tenaga kerja di Indonesia. Kurang lebih 36 ribu karyawan bekerja di perusahaan milik Hary
Tanoesoedibjo yang tersebar di seluruh Indonesia. Hal ini berdampak pada pengurangan
jumlah pengangguran dan diharapkan dapat memperbaiki sistem perekonomian di negeri
ini.Jika dilihat dari bagaimana dia memimpin karyawannya, maka dapat disimpulkan bahwa
Hary Tanoesoedibjo memiliki gaya kepemimpinan transaksional.

Contoh Kepemimpinan Transformasional

Setiap tahun Dr. Cook, seorang profesor perguruan tinggi, memimpin sekelompok 25
mahasiswa ke Timur Tengah pada penggalian arkeologi yang biasanya berlangsung sekitar 8
minggu. Para peserta, yang berasal dari perguruan tinggi besar dan kecil di seluruh negeri,
biasanya memiliki sedikit pengetahuan atau latar belakang sebelumnya tentang apa yang akan
terjadi selama penggalian.

Selama beberapa minggu pertama anggota tim tampak tidak termotivasi dan lelah,
hampir separuh siswa mengalami sakit fisik atau kelelahan mental. Siswa tampak bingung
dan tidak yakin tentang makna keseluruhan proyek. Pada akhir minggu 2 Dr. Cook
mengadakan rapat untuk menilai keadaan. Mereka berbicara tentang banyak hal termasuk
hal-hal pribadi, bagaimana pekerjaan berkembang, dan apa yang perlu diubah.

Para siswa tampaknya menghargai kesempatan untuk berbicara pada pertemuan ini.
Dr. Cook menekankan dua poin: (a) bahwa mereka berbagi tanggung jawab untuk hasil yang
sukses dari usaha, dan (b) bahwa mereka memiliki kewenangan independen untuk
merancang, menjadwalkan, dan melaksanakan perincian dari penugasan masing-masing,
dengan direktur dan staf senior lainnya yang tersedia setiap saat sebagai penasihat dan nara
sumber. Tidak lama setelah pertemuan Dr. Cook mengamati adanya pergeseran nyata dalam
sikap dan atmosfer kelompok. Orang-orang menjadi lebih terlibat dalam pekerjaan dan lebih
banyak persahabatan. Semua tugas diselesaikan tanpa dorongan konstan dan semangat saling
mendukung.

19
 BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN

Kepemimpinan transaksional lebih menekankan pada individu, sedangkan

kepemimpinan transformal lebih menekankan pada kepentingan oraganisasi dan
mengesampingkan kepentingan pribadi. Keduanya memiliki kesamaan dalam hal perlunya
memberikan “sesuatu” kepada anggota agar mereka bergerak sesuai tujuan organisasi, selain
ituada juga tiga perbedaan antara jenis kepemimpinan ini, yakni :

Transaksional memberi imbalan berupa kebutuhan fisiologis bagipara anggotanya

sedangkan transformasional memberi inspirasidan motivasi untuk mendapatkan self
esteem/harga diri danaktualisasi diri.

Dalam hal kepentingan yang didahulukan, kepemimpinan transaksional

mementingkan kepentingan pribadi anggota untuk ditukar dengan imbalan agar ia mau
bekerja demi kepentingan bersama sedangkan transformasional mementingkan kepentingan
bersama dengan menjelaskan betapa pentingnya tersebut sehingga anggota rela
mengesampingkan kepentingan pribadinya.

Dalam hal situasi internal dan eksternal organisasi, transaksional biasanya dipakai
dalam situasi yang stabil dan dalam hal-hal teknis yang telah baku prosedurnya sedangkan
Transformasional dipakai dalam keadaan tak stabil dan atau terpuruk serta dalam hal-hal
yang bersifat strategis dan tak baku.

20