Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua timbangan utama harus diperhatikan
agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menetapkan bagaimana jumlah yang
dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil aktual. Pertimbangan kedua melibatkan dampak
anggaran atas perilaku manusia.

Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan, perusahaan
menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat penjualan yang
akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas aktual biasanya tidak sama dengan
tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan
hasil aktual. Oleh karena itu, perusahaan dapat pula menyiapkan anggaran fleksibel untuk digunakan
dalam evaluasi kinerja.

Anggaran Statis. Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex adalah suatu contoh anggaran
statis. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Bagi Texas Rex,
anggaran dikembangkan berdasarkan prediksi tahunan sebanyak 5.700 kaus. Karena anggaran statis
bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan
laporan kinerja.

Untuk mengilustrasikannya, anggaplah penjualan kuartal pertama Texas Rex lebih banyak dari yang
diperkirakan; jumlah 1.100 kaus terjual, bukan1.000 kaus seperti yang dianggarkan pada Laporan 1.
Karena kenaikan aktivitas penjualan, produksi meningkat di atas tingkat yang direncanakan. Sebagai ganti
memproduksi 1.060 unit (Laporan 2), Texas Rex memproduksi 1.200 unit kaus berlogo.

Laporan kinerja yang membandingkan biaya produksi aktual untuk kuartal pertama dengan biaya
produksi yang awalnya direncanakan, disajikan pada Tampilan 8-6. Berbeda dengan Laporan 5, jumlah
yang dianggarkan untuk tiap overhead sudah tersedia. Jadi, setiap jumlah yang dianggarkan untuk tiap
bagian overhead adalah informasi baru (kecuali untuk penyusutan). Informasi ini biasanya akan diperinci
dalam anggaran overhead.

Menurut laporan, terdapat variansi yang tidak menguntungkan untuk bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, perlengkapan, dan listrik. Namun, terdapat kesalahan dalam laporan tersebut. Biaya aktual
produksi untuk 1.200 kaus dibandingkan dengan biaya produksi untuk 1.060 yang direncanakan. Karena
bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan variabel overhead adalah biaya variabel, kita berharap
tingkat produksi mereka akan menjadi lebih tinggi. Bahkan, jika pengendalian biaya sempurna untuk
produksi 1.200 unit kaus, variansi yang tidak menguntungkan ini akan menghasilkan paling tidak
sejumlah biaya variabel. Untuk menciptakan laporan kinerja yang berarti, biaya aktual dan perkiraan
biaya harus dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama. Karena output aktual sering berbeda dari
output yang direncanakan, beberapa metode diperlukan untuk menghitung biaya tingkat output aktual
tersebut.

Anggaran Fleksibel Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam
suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget). Kunci untuk penganggaran fleksibel
adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Berikut dua jenis penganggaran fleksibel.

1. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat membantu para manajer
mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari berbagai tingkat aktivitas. Hal ini
dapat digunakan untuk menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah skenario yang masuk akal.

2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan sebagai fakta untuk
menghitung biaya pada tingkat aktivitas aktual seharusnya. Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan
tersebut dibandingkan dengan biaya aktual untuk menilai kinerja.

Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering yang dibutuhkan
para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana perusahaan secara efektif.

Mari kita siapkan jenis pertama anggaran fleksibel Texas Rex. Anggaplah manajemen ingin mengetahui
biaya produksi untuk 1.000 kaus, 1.200 kaus, dan 1.400 kaus. Untuk menghitung perkiraan biaya
berbagai tingkat outpat yang berbeda ini, kita perlu mengetahui pola perilaku biaya tiap barang dalam
anggaran. Untuk itu, kita perlu mengetahui biaya variabel per unit dan biaya tetap untuk periode waktu
tersebut. Dari Laporan 6, kita mengetahui biaya variabel untuk bahan baku langsung ($4 per kaus),
tenaga kerja langsung ($1,20 per kaus), dan overhead variabel ($0,60 per kaus). Untuk memerinci
anggaran fleksibel ini lebih jauh, mari asumsikan biaya-biaya variabel per unit untuk perlengkapan
($0,45) dan listrik ($0,15). Kedua variabel overhead terpisah ini berjumlah $0,60. Dari Laporan 5, kita
juga mengetahui overhead tetap dianggarkan $1.645 per kuartal. Tampilan 8-7 menampilkan anggaran
fleksibel dari biaya produksi untuk berbagai tingkat aktivitas tersebut.

Tampilan 8-7 Anggaran Produksi Fleksibel

Perhatikanlah Tampilan 8-7. Jumlah perkiraan biaya produksi meningkat sejalan dengan meningkatnya
tingkat produksi. Biaya yang dianggarkan berubah karena jumlah biaya variabel naik sejalan dengan
kenaikan output. Oleh sebab itu, anggaran fleksibel terkadang dikatakan sebagai anggaran variabel.
Karena Texas Rex memiliki biaya variabel dan tetap, biaya keseluruhan produksi satu kaus menurun saat
produksi meningkat. Hal ini masuk akal. Ketika produksi meningkat, unit yang menyebarkan biaya tetap
tersebut menjadi lebih banyak.

Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini memungkinkan
pihak manajemen untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat aktual output tersebut.
Tampilan mengungkapkan biaya untuk tingkat aktivitas aktual seharusnya tersebut (1.200 unit).
Sekarang, kita dapat memberikan pihak manajemen suatu laporan kinerja yang berguna, laporan yang
membandingkan biaya aktual dengan yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual tersebut. Hal ini
adalah jenis kedua anggaran fleksibel dan laporan ini disajikan pada Tampilan 8-8.

Laporan kinerja yang direvisi pada Tampilan 8-8 menunjukkan gambaran yang sangat berbeda dari
laporan pada Tampilan 8-6. Sekarang, kita dapat melihat bahwa semua variansi yang terjadi cukup kecil.
Bila mereka lebih besar daripada jumlah tersebut, pihak manajemen harus mencari penyebabnya dan
mencoba untuk memperbaiki masalah.

Perbedaan antara jumlah aktual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel.
Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran efisiensi dari seorang manajer. Dengan kata lain,
berdasarkan tingkat produksi yang dicapai, seberapa baikkah seorang manajer mengendalikan biaya?
Untuk mengukur apakah seorang manajer mencapai tujuannya atau tidak, gunakan anggaran statis.
Anggaran statis mewakili tujuan-tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer
dikatakan efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui. Pada
contoh Texas Rex, volume produksi adalah 140 unit lebih tinggi daripada jumlah asli yang dianggarkan.
Manajer tersebut telah melampaui tujuan awal yang dianggarkan. Oleh karena itu, efektivitas manajer
tersebut tidak perlu dipertanyakan lagi.

Dimensi Perilaku dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi adalah
hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai atau melampaui tujuan yang
direncanakan. Karena status keuangan dan karier seorang manajer dapat pengaruhi, anggaran dapat
memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. Apakah pengaruh tersebut positif atau negatif sebagian
besar bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer
memiliki penggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering
disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika anggaran tidak dikelola dengan baik, para
manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional
behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.

Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan secara utuh
simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi secara etis
Sementara tidak ada sistem anggaran yang ideal, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa
fitur penting yang akan mendorong perilaku positif pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut meliputi
umpan balik yang sering atas kinerja, insentif uang dan nonuang, anggaran partisipatif, standar yang
realistis, kemampuan pengendalian biaya dan berbagai ukuran kinerja.

Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan
berlalunya tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan
mengetahu ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif
dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.

Insentif Uang dan Bukan Uang Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan
tujuan. Cara yang digunakan organisasi untuk

memengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha dalam mencapai

tujuan organisasi disebut insentif. Teori organisasi tradisional berasumsi bahwa

orang yang motivasi utamanya adalah berupa uang, akan meno

pekerjaan, tidak efisien, dan berguna.

Jadi, insentif uang (monetary

incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seorang manajer

untuk melalaikan dan membuang buang sumber daya dengan menghubungkan

kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman penecatan

adalah sanksi ekonomi terbesar untuk kineria yang buruk Pada kenyataannya,
dengan bany

faktor selain ekonomi. Orang juga dapat

orang dengan intrinsik psikologis kepuasan bila

pekerjaan dilakukan dengan

baik, penghargaan, tanggungjawab yincentive)

termotivasi f

arga dan

sifat pekerjaan itu sendiri. Jadi, insentif bukan uang (nonmonetary incentive)--

termasuk memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan tan

penghargaan nonuang, dan lain-lain-di

dan progr

pengendalian anggaran.

digunakan meningkatkan sistem untuk

Anggaran Partisipatif Anggaran partisipatif memungkinkan para

manai,

bawah untuk turut serta

dalam pembuatan anggaran da

tu

membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. Biasanya, umum

kepada manajer yang membantu mengembangkas

anggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. Anggaran partis

mengomunikasikan rasa tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah

dan mendorong kreativitas Karena manajer tingkat bawah yang membuat

anggaran, tuluan anggaran tampaknya akan lebih menjadi tujuan pribadi para

manajer yang menghasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar. Peningkatan

tanggung jawab dan tantangan yang inheren dalam proses tersebut memberikan

nun uang yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi.

Anggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah

2 Menetapkan standar yang terlalu tinggi :tau terlalu rendah

Membuat kelonggaran dalam sering disebut sebagai men

anggaran

3. Partisipasi semu

menyiapkan anggaran terlal

atau terlalu ketat karena tujuan

diani sarkan ceoderung menjadi

kan membuat kesalahan semacam

kanan tanin

il par ibatkan penur

tingkar kiner

einan

terlalu mudah dicapai seorang dea oaier bisa kehilangan mina

bia benar benar turun l karangan adalah hal pentin

kreatif Persiapan aogiarao yang terlalu ketat

mi dan

individu yang

dapat memastikan ke agalan dalam penca

io standar dar memboat

frus asi in iug dapat mengarah pada kinerio yang bani

adalah membual para manajer d

angi aran partisipani menerapkan

tujua

yang tinggi tetapi dapa dicapai

Masalah kedua dalam anggaran partisipatif adalah kesempata

ba

manajer untuk membuat kelonggaran da

anggaran. kelonggaran a

(budget ny slack atau men top anggaran ipadding the budeeth muncul knila

voor ng manajer memperkicakan pendapatan rendah atao meninggikan

dengan sengaja rendekatan manapun akan mel

karkan kemungkinan man

mencapai ang anan dan tenrunya akan menurunkan risiko vang aku

dapi manajer Manajemen puncak seharusnya berhati-hati dalam menuai

diha

anggaran yang diajukan para manajerongkat bawah dan menyediakan input

dibutuhkan ntuk menurunkan kemungkinan kelonggaran dalam anggaran

Masalah ketiga dengao partisip

muncul kecika manaremen pundi

menerapkan pengendalan juomlah atas proses penganggaran sehingga ham

n partisipasi palsu dan para manajer tingkat bawah Praktik ini dinamabur

tisipasi semu. Manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal

aran dari para manajer tingkat bawah, bukan untuk mencari impat

lebenarnya. Akibatnya, tidak satu pun manfaat keperilakuan dari partisipasi

yang akan didapat.

standar yang Realistis Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk

mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-

harapan realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan realita operasional,

seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren ekonomi

umum. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarkan

dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas aktual

Anggaran sementara seharusnya mencerminkan pengaruh musiman Toys "R

Us, contohnya, akan memperkirakan penjualan yang jauh lebih tinggi dalam

kuartal Natal daripada kuartal lainnya. Pomotongan anggaran seharusnya

berdasarkan peningkatan yang direncanakan dalam hal efisiensi, bukan hanya

penurunan tanpa standar tertentu. Pomotongan tanpa evaluasi formal dapat

Kondisi

a unit

memengaruhi kemampuan untuk menjalankan misinya yang

ekonomi umum juga lu dipertimbangkan. Anggaran untuk kenaikan signifikan dalam penjualan ketika
suatu diproyeksikan tidak hanya bodoh,

tetapi juga memiliki potensi bahaya.

Keterkendalian Biaya 1dealnya, para manajer h

dianggap bertanggung

jawab atas raya biaya yang anya b

dapat mereka kendalikan Bi

dikendalikan controllable cost adalah biaya yang tingkatnya dapat oleh manajer Sebagai contoh, para
manajer divis memiliki kuasa untuk

mengotorisasi biaya ditingkat korporasi, seperti penelunan dan pengembangan

serta gai para manaler aras Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap

bertanggung lawab atas munculnya biaya tersebut Jika biaya vang tidak dapat

dikendalikan muncul dalam anggaran manajer bawah unruk membantu

mereka memahami bahwa biaya tersebut luga perlu maka seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat
dikendalkan dan disebut ndak

dapat dikendalikan
Berbagai Ukuran Kinerja Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan

anggaran sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kineria manajerial Ketika

ukuran keuangan atas kineria merupakan hal yang penting. Penekanan yang

berlebihan dapat mengarah pada bentuk the firm) atau ekspluate (myopia)

sumber daya perusahaan kung yang

Perilaku eksploitasi muncul ketika (mu

tindakan seorang manajer mengambil

memperbaiki kineria anggaran dalam langka pendek, tetap membawa pengaruh

Sebagai contoh, unruk

buruk dalam langka panjang bagi perusahaan

tapat menahan

biaya laba yang dianggarkan, ara manajer untuk

promosi karyawan yang dapat dipromosi atau pa

seluaran mengurangi pe klanan

dan untuk pengembang

pemeliharaan pencegahan, peri

Masalah ini dapat dihilangkan dengan menggunakan ukuran keuangan dan

nonkeuangan jangka pendek dan panjang. Ukuran-ukuran anggaran yang berdiri

sendiri tidaklah cukup. Penggunaan sistem ukuran ganda yang terintegrasi yang

disebut Balanced Scorecard-dibahas pada Bab 16.