‘Customer Profitability Analysis:

Challenges and New Directions’

A. Pendahuluan
Selama beberapa dekade terakhir, analisis profitabilitas pelanggan (CPA) telah menjadi
salah satu aspek perencanaan strategis yang penting untuk manajer (Kaplan dan Norton 1996;
Foster et al. 1996; Foster and Young 1997; Blattberg et al. 1996; Foster dan Young 1997;
Blattberg et al. 2001). 2001). Konsisten dengan nilai tambah tujuan akuntansi manajemen, CPA
membantu manajer i) mengidentifikasi individu atau kelompok pelanggan yang diferensial
mendorong profitabilitas secara keseluruhan; dan ii) mengembangkan strategi untuk memastikan
bahwa pelanggan menerima tingkat sepadan perhatian dari organisasi (eg, Horngren et al. 2008).
(Misalnya, Horngren et al. 2008).
Menurut Bochler (2002), analisis profitabilitas pelanggan adalah suatu pendekatan
manajemen biaya dan manfaat dari melayani pelanggan atau kelompok pelanggan tertentu untuk
meningkatkan profitabilitas organisasi secara keseluruhan. Customer Profitability analysis
(CPA) memberikan arahan baru di masa yang akan datang untuk akuntansi manajemen:
 Kebanyakan sistem akuntansi manjemen tidak berfokus pada pelanggan melainkan pada produk,
department atau wilayah geografis. Jarang sistem akuntansi manajemen yang memberikan
informasi mengenai angka profitabilitas pelanggan.
 Kenapa..? Dalam bahasa sederhana alsan pentingnya analisis profitabilitas pelanggan ini adalah
karena setiap di\ollar pendapatan tidak memberikan kontribusi yang sama terhadap laba.
 Profitabilitas tidak hanya terganttung pada biaya unit produk/jasa, tetapi juga tergantung pada
‘Back End’ alias sektor hilir perusahaan (pemasaran, distribusi dan customer service)
 Salah satu tantangan dalam analisis profitabilitas pelanggan ini adalah bagaimana
menganggarkan dan menelusuri profitabilitas pelanggan dalam waktu yang lama.
Banyak perusahaan yang meng-klaim bahwa mereka fokus kepada pelanggan, yang
ditandai dengan cara menawarkan produk/ jasa yang berkualitas sesuai harapan pelanggan,
contohnya:
 Corning International: ‘Providing the requirements of customer, on time, and every time’
 Federal Express: ‘100% customer satisfaction, by performing 100% to our standards, as
perceived by the customer’
 P&G: Setiap orang di dalam organisasi p-antang menyerah dan terus meningkatkan upaya untuk
memahami, memenuhi dan melampaui harapan pelanggan.
Sebagaimana yang telah kita sebutkan sebelumnya, kebanyakan sistem akuntansi
manajemen tidak berfokus kepada pelanggan melainkan kepada produk, departemen, atau daerah
geografis. Sangat jarang sistem akuntansi manajemen yang dapat memberikan informasi
mengenai angka profitabilitas pelanggan. Namun sekarang mulai tumbuh kesadaran bahwa
customer account profitability (CAP) memberikan arahan penting bagi manjemen di masa yang
akan datang.
Customer profitability analysis (analisis profitabilitas pelanggan) sangat penting
dilakukan oleh suatu perusahaan. Dalam menghadapi persaingan, peningkatan pelayanan
terhadap pelanggan merupakan suatu hal yang penting dilakukan, tetapi peningkatan pelayanan
ini seringkali meningkatkan aktivitas dan biaya tanpa diikuti oleh peningkatan pendapatan ,
yang tentu akan mengurangi laba yang akan diperoleh. Kondisi ini biasanya menyebabkan
perusahaaan menerapkan market targeting sehingga ia tentu memerlukan gambaran mengenai
profitabilitas pelanggannya. Nah, analisis ini dapat membantu kita untuk mengetahui bagaimana
profitabilitas masing-masing pelanggan melalui identifikasi biaya-biaya dan keuntungan-
keuntungannya sehingga perusahaan mampu meningkatkan profitabilitasnya secara keseluruhan.
Dalam pelaksanaannya, CPA ini perlu didukung dengan menggunakan metode Activity
Based Costing (ABC) dan Bussiness Process Analysis (BPA) yang akan memberikan analisis
biaya secara lebih mendalam dan informasi yang lebih akurat mengenai harga pokok penjualan
tiap tipe produk dan biaya pelayanan untuk masing-masing pelanggan.
B. Fokus Customer Account Profitability (CAP)
Fokus dari CAP bisa bervariasi menurut konteksnya. Pada level yang lebih rendah, CAP
fokus pada masing-masing pelanggan secara perorangan. Sedangkan pada level yang lebih luas,
CAP iniberfokus kepada sekelompok pelanggan (Contohnya dari pengelompokan berdasarkan
pendapatan, ukuran rata-rata transaksi, jumlah transaksi dll). CAP juga bisa fokus pada saluran
distribusi yang berbeda (misalnya, melalui melalui toko ritel besar, independen ritel dll).
C. Kenapa Menggunakan Customer Profitability Analysis??
Seperti yang telah dikatakan sebelumnya, dalam bahasa yang sederhana , tiap dollar
pendapatan tidak memberikan kontribusi yang sama terhadap laba. Pelanggan yang
menguntungkan adalah pelanggan yang mampu memberikan kontribusi yang besar terhadap laba
 bersih perusahaan, yang tidah hanya diukur dengan melihat volume hasil usaha atau laba kotor
yang dihasilkan. Karena setiap pelanggan memiliki karakteristik yang berbeda, sehingga
pelayanan dan biaya yang dikeluarkan menjadi bervariasi.
Perbedaan profitabilitas pelanggan ini dapat berasal dari perbedaan dalam pendapatan
(revenue) atau perbedaan dalam biaya (cost).

1. Perbedaan pendapatan

Pendapatan pelanggan yang dimaksud adalah pendapatan yang diperoleh perusahaan

dalam melakukan usahanya. Perbedaan pendapatan pelanggan ini dapat berasal dari:
 Perbedaan dalam pembebanan harga per unit pada pelanggan
 Perbedaan tingkat volume penjualan diantara pelanggan
 Perbedaan dalam penawaran produk/jasa kepada pelanggan yang berbeda.
 Perbedaan dalam pemberian produk secara gratis kepada pelanggan.

2. Perbedaan biaya

Biaya pelanggan yang dimaksud adalh biaya yang dibebankan kepada konsumen pada
saat konsumen mengkonsumsi produk atau aktivitas. Perbedaan biaya pelanggan berasal dari
perbedaan cara tiap pelanggan menggunakan sumber daya perusahaan.
Exhibit 1: Value chain of business functions

Contohnya pada perusahaan manufaktur, cara pelanggan mereka dalam penggunaan

sektor hilir (pemasaran, distribusi, dan customer service) perusahaan sangat bervariasi. Demikian
juga halnya dengan perusahaan farmasi. Waktu yang mereka butuhkan untuk mempromosikan
produk mereka berbeda-beda untuk setiap pelanggan. Diskon harga merupakan pendukung
pemasaran yang utama.
Perbedaan dalam saluran distribusi. Saluran distribusi yang berbeda juga akan
menyebabkan perbedaan biaya pelanggan. Contohnya, pelanggan perusahaan yang beragam
mulai dari pelanggan rumahan hingga pelanggan industri. Pelanggan rumahan / individu
biasanya menginginkan service yang lebih. Sementara, pelanggan industry menginginkan harga
yang bersaing serta kualitas yang lebih bagus.
 Perbedaan tingkat pelayanan pelanggan. Demikian juga dengan perbedaan tingkat
pelayanan pelanggan (customer service). Tingkat pelayanan pelanggan yang berbeda akan
mempengaruhi sektor hulu perusahaan (research and development, product design,
manufacture). Sebagai contoh, sebuah perusahaan computer mengijinkan kelompok pelanggan
besarnya untuk melakukan pemesanan produk dengan spesifikasi khusus. Hal ini akan
menyebabkan perubahan dalam sektor hulu perusahaan yaitu mulai dari peneltian dan
pengembangan produk, design, dan produksi.
Services companies. Perusahaan dalam sektor jasa sangat memperhatikan bagaimana
pelanggan menggunakan sumber daya mereka. Sebagai contoh, perusahaan jasa yang memiliki
banyak infrastuktur seperti hotel, biasanya sudah memiliki pilihan yang jelas untuk masing –
masing tingkat layanan. Sebaliknya, perusahaan jasa dengan infrastuktur yang terbatas seperti
firma hukum, dapat menyesuaikan aktivitas mereka untuk setiap pelanggan dalam seluruh area
rantai nilainya.

Ilustrasi Analisis Profitabilitas Pelanggan

Perusahaan Blue ridge memproduksi dan menjual handuk olahraga dengan ukuran,
warna, logo, dan bordiran yang berbeda. Kelompok masing masing pelanggan Blue Ridge adalah
sebagai berikut:
 Pelanggan besar: jaringan ritel nasional
 Pelanggan sedang: jaringan ritel yang lebih kecil dan agen ber-lisensi untuk tim olahraga
 Pelanggan kecil: pembeli yang membeli handuk karena iklan & bentuk marketing lain.
Exhibit 2 menampilkan rangkuman data dari tiga kelompok pelanggan ini. Panel A,
exhibit 2 memperlihatkan data yang sebenarnya, sementara panel B menampilkan data dalam
bentuk persentase. Catatan mengenai tiga kelompok pelanggan tersebut, dapat kita sajikan
sebagai berikut :
 Jumlah rata-rata unit terjual per order : large = 754, mid = 69, small = 23
 Persentase handuk dengan bordiran yang terjual : large = 5,9%, mid = 11%, small = 25%
 Persentase handuk dengan pewarna yang terjual : large = 20,5%, mid = 17%, small = 10,5%
 Rata-rata harga jual per unit terjual : large = $3.08; mid = $3.14; small = $2.71
EXHIBIT 2. PROFILE OF CUSTOMER GROUPINGS OF BLUE RIDGE
Panel A Large Midsize Small

Number of customers 8 154 824

Unit of sold 100.250 58.544 117.406
Sale volume $ $308.762 $183.744 $318.024
Number of orders received 133 845 5.130
Numbers of shipments 147 923 5.431
Numbers of units embroidered 5.959 6.490 29.391
Numbers of units dyed 20.536 9.935 12.328
Panel B
Number of customers
0.8% 15.6% 83.6%
Unit of sold
36.3 21.2 42.5
Sale volume $
38.1 22.7 39.2
Number of orders received
2.2 13.8 84.0
Numbers of shipments
2.3 14.2 83.5
Numbers of units embroidered
14.2 15.5 70.3
Numbers of units dyed
48.0 23.2 28.8

Blue Ridge menghadapi tekanan terus menerus dari beberapa jaringan ritel besar untuk
menurunkan harga yang ada saat ini. Untuk menanggapi permintaan penurunan harga tersebut,
Blue Ridge melakukan studi profitabilitas pelanggan.
Activity Based Costing
Activity Based Costing (ABC) diterapkan pada pemasaran, distribusi, dan customer
service untuk mencatat bagaimana tiga kelompok pelanggan mengkonsumsi sumber daya
perusahaan. Fokus awal dari penelitian ini adalah tiga kelompok pelanggan bukan kepada
profitabilitas masing masing pelanggan dalam kelompok tersebut.
 Untuk tiap kelompok, Blue Ridge menelusuri biaya langsung seperti diskon, komisi, dan
biaya lisensi untuk logo. Berikut disajikan kelompok biaya berdasarkan aktivitas dan driver-nya:

Cost Pools Cost Driver

Order pembelian Jumlah order

Aktivitas shipping Jumlah shipment

Faktur Jumlah faktur

Sampel & catalog produk Penjualan (dolar)
Pemasaran (tipe pelanggan) Penjualan (dolar)

Profitabilitas Pelanggan Besar

Kesimpulan utama dari analisis ABC adalah bahwa kelompok pelanggan besar memiliki
kontibusi paling banyak terhadap total pendapatan operasi Blue Ridge, seperti yang ditunjukkan
oleh tabel berikut :

% Pendapatan % Pendapatan Operasi

Pelanggan besar 38.1% 67.3%

Pelanggan menengah 22.7% 32.8%

Pelanggan kecil 39.2% -0.1%

Mengingat pentingnya kelompok pelanggan besar, Blue Ridge menyadari bahwa

pelanggan tersebut berpotensi beresiko. Pesaing kemungkinan besar menyadari betapa
menguntungkannya para pelanggan besar tersebut dan oleh karan itu mereka mungkin akan
melakukan penawaran secara agresif kepada kelompok pelanggan besar.
Memahami Profitabilitas
Untuk memahami `profitabilitas pelanggan besar dapat dilihat dari exhibit 3.
EXHIBIT 3. ANALISIS
PROFITABILITAS PELANGGAN BLUE RIDGE
Panel A: Peringkat berdasarkan Pendapatan
Customer Revenue Operating Cummulative Cummulative Revenue %
Income Revenue Total Revenue of Large Customers

A $ 71,632 $ 21,662 $ 71, 632 23,2%

B 64,531 37,616 136,163 44,1

C 44,153 15,707 180,316 58,4

D 39,521 23,407 219,837 71,2

E 30,915 -4,209 250,752 81,2

F 25,627 13,654 276,379 89,5

G 18,279 -10,874 294,888 95,4

H 14,104 5,699 308,762 100

Panel B: Peringkat Berdasarkan Laba Operasi

Customer Operating Income Cummulative Cummulative %
Income Operating Income of Large
Customers
B $ 37,616 $ 37,616 36,6%
D 23,407 61,023 59,4

A 21,662 82,685 80,5

C 15,707 98,392 95,8

F 13,654 112,046 109,1

H 5,699 117,745 114,7

E -4,209 113,536 110,6

G -10,874 102,662 100

Exhibit 4 Menampilkan data profitabilitas pelanggan dalam bentuk grafik

EXHIBIT 4. ANALISIS
PROFITABILITAS PELANGGAN BLUE RIDGE (Dalam Diagram)
Panel A: Peringkat Berdasarkan Pendapatan
 Untuk memahami profitabilitas kelompok pelanggan besar, dilakukan sebuah penelitian
terhadap masing masing pelanggan di kelompok tersebut. Exhibit 3 Menunjukkan angka
profitabilitas masing masing pelanggan didalam kelompok besar. Panel A dari exhibit 3
menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan pendapatan, sedangkan panel B menunjukkan
peringkat pelanggan berdasarkan laba operasi.
Exhibit 4 menampilkan data profitabilitas pelanggan dalam exhibit 3 dalam bentuk
grafik.
 Pendapatan : Panel A exhibit 4 menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan pendapatan
dengan laba operasi yang ditunjukkan kolom kedua.
 Laba operasi : Panel B exhibit 4 menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan laba operasi.
Sebagaimana yang ditunjukkan oleh Panel B exhibit 3, tiga dari delapan pelanggan besar
( B,D dan A ) berkontribusi sebesar 80% dari total laba operasi bagi kelompok pelanggan besar.
Dua dari delapan pelanggan besar (E dan G) menyebabkan kerugian operasi.
Pilihan. Blue Ridge memiliki beberapa pilihan untuk meningkatkan
profitabilitasnya

 1. Mengurangi set up time : Mengurangi biaya untuk bordir dan pewarnaan dengan
mengurangi set up time.
 2. Mengganti cara pemesanan : Mengganti cara pemesanan dengan pelanggan untuk
mengurangi biaya dan mempercepat proses. 3. Mengganti opsi pelanggan : Mengganti
opsi yang tersedia untuk pelanggan ( contohnya menghilangkan opsi bordir ).
 4. Mengenakan biaya untuk setiap tambahan : Menetapkan biaya untuk setiap opsi .
 5. Konsisten dengan setiap potongan penjualan yang diberikan : Menjaga konsistensi
dalam pemberian diskon dan potongan penjualan lainnya. Dalam sebuah penelitian,
seorang pelanggan yang tidak menguntungkan tidak akan menerima potongan yang
besar. Karena hal ini akan menyebabkan peningkatkan pendapatan tanpa profitabilitas.
  6. Identifikasi beberapa pelanggan istimewa : Identifikasi karakteristik utama dari
pelanggan istimewa dan gunakan hasilnya untuk membantu dalam penetapkan strategi
penjualan.
 7. Memotivasi tenaga penjual : Memberikan penghargaan kepada tenaga penjual Blue
Ridge berdasarkan profitabilitas pelanggan sebagaimana yang telah dihitung
berdasarkan ABC.
 8. Memotivasi pelanggan secara tepat : Mengubah prilaku pelanggan Blue Ridge (
contoh. Mendorong mereka untuk melakukan pemesanan dalam jumlah yang besar ).
 9. Mengalihkan distribusi ( outsourcing ) ke entitas lain untuk beberapa pelanggan :
Mengalihkan penjualann dan distribusi untuk kelompok pelanggan kecil kepada
distributor independen.

D. Fitur kunci analisis profitabilitas pelanggan

Beberapa fitur dari analisis profitabilitas pelanggan yang membedakan dari analisis lain
adalah sebagai berikut :
 Entire value chain. CAP memangkas semua biaya dari semua bagian yang potensial dalam rantai
nilai
 Multiple transaction. Analisis ini lebih berfokus pada banyak transaksi pelanggan daripada single
transaksi
 Multiple product. Analisis ini lebih fokus pada pembelian produk yang beragam oleh satu
pelanggan daripada satu produk dibeli oleh banyak pelanggan
 Customer spesific costs. Analsis ini menghubungkan biaya dengan pelanggan tetapi tidak
dihubungkan secara spesifik untuk produk, pelayanan, departmen, atau area geografis
 Aggregate or narrow focus. Analisis ini dapat dilaksnakan pada tingkat yang lebih tinggi
Fitur ini membutuhkan banyak perubahan dalam sistem akuntasi manajemen
sebagaimana yang akan dijelaskan pada bagian berikutnya.

E. Tantangan dalam mengembangkan informasi profitabilitas pelanggan

 Bagaimana mengembangkan pendapatan dan biaya pelanggan yang dapat dipercaya.
 Masalah ini bisa digambarkan dan dianalisisdalam analisis pedapatan pelanggan dan
analisis biaya pelanggan, yang mana dalam analisis pendapatan pelanggan kita perlu
memperhatikan beberapa tantangan seperti perbedaan tempat distribusi atau keadaan geografis,
perbedaan desentralisasi pembelian, adanya banyak nama dan code yang belum tentu
menggambarkan banyak pelanggan yang sebenarnya, perbedaan cara pembayaran, kredit atau
tunai, serta perbedaan isu pendapatan. Sedangkan dalam analisis biaya pelanggan kita perlu
memperhatikan alokasi biaya, data yang diperlukan untuk keseluruhan value chain dll. Masalah
lainnya mungkin juga perlu diperhatikan seperti, masalah sistem.
 Bagaimana memperkirakan biaya pelangan dimasa depan
Tantangan ini dapat kita gambarkan dalam biaya environmental dan biaya litigation
produk.
 Bagamana melibatkan banyak periode waktu dalam analisis
 Bagaimana menentukan driver yang berbeda untuk biaya-biaya pelanggan

1. Bagaimana cara untuk menghitung pendapatan dan biaya pelanggan yang dapat diandalkan?
Masalah ini bisa digambarkan dan dianalisis dalam analisis pedapatan pelanggan dan
analisis biaya pelanggan. Banyak perusahaan yang tertarik untuk memakai analisis CAP
menghadapi masalah dalam mengestimasi pendapatan dan biaya pelanggan yang dapat
diandalkan. Adapun masalah ini dapat dikategorikan menjadi 2 yaitu:
a) Analisa pendapatan pelanggan
Penelusuran pendapatan pelanggan menghadapi berbagai tantangan yaitu
 Perbedaan saluran distribusi atau wilayah geografis.
Pelanggan bisa saja membeli barang disaluran distribusi dan didaerah geografis yang
berbeda. Hal ini membuat perusahaan kesulitan untuk mengakumulasi pendapatannya.

 Perbedaan desentralisasi pembelian

Contohnya, Pabrik ban di amerika utara menjual ban ke Ford Canada, Ford USA, Ford
Mexico. Jika Ford menyerahkan kewenangan untuk melakukan pembelian secara penuh pada
masing masing daerah geografis, maka pabrik ban tersebut akan mengklasifikasikan masing
masing cabang Ford sebagai perusahaan tersendiri. Tetapi, jika Ford mensentralisasikan
 keputusan pembelian, sangat beralasan jika Ford Amerika Utara dipandang sebagai pelanggan
tunggal.
 Nama dan kode yang banyak

Seorang pelanggan bisa mempunyai nama dan kode yang banyak, hal ini akan menimbulkan
kesulitan bagi perusahaan.
 Cara pembayaran tunai dan kredit yang berbeda

Pelanggan mempunyai cara pembayaran yang berbeda-beda. Sehingga bagi perusahaan

kecil yang memiliki persentase penerimaan kas yang besar akan kesulitan dalam menelusuri
penerimaan kas ke masing masing pelanggan.
 Masalah pengakuan pendapatan
Permasalahan dalam pengakuan pendapatan pada umunya adalah untuk menghitung
besarnya pendapatan pelanggan yang dapat diandalkan. Masalah ini dapat timbul dikarenakan
contohnya, transaksi barter, diskon yang dapat diberikan selama jangka waktu panjang dan
penurunan harga yang tidak konsisten. Diskon harga seharusnya menjadi fokus perusahaan jika
tenaga penjualan memiliki keleluasaan untuk pemberian diskon. Hal ini dilakukan untuk
memastikan bahwa diskon harga hanya diberikan pada pelanggan yang berhak.
b) Analisa biaya pelanggan

Tantangan dalam menelusuri biaya pelanggan adalah sebagai berikut :

 Data tidak dikumpulkan berdasarkan pelanggan (untuk zaman sekarang sudah bisa diatasi)
Sistem Akuntansi pada umumnya dirancang untuk menelusuri biaya berdasarkan produk,
area geografis atau fungsi bisnis, mereka tidak menjadikan pelanggan sebagai fokus. Banyak
perusahaan yang mencatat bahwa sistem akuntansi mereka gagal dalam menelusuri biaya dari
sektor hilir perusahaan ( pemasaran, distribusi, customer service ) ke masing masing pelanggan.
 Kurangnya data mengenai sumber daya yang dipakai(untuk zaman sekarang sudah bisa
diatasi)
Pada umunya perusahaan tidak memliki data yang dibutuhkan untuk menelusuri sumber
daya perusahaan yang dipakai oleh pelanggan. Sebagai contoh tenaga penjual mungkin tidak
 mencatat waktu yang mereka habiskan dengan seorang pelanggan untuk mempromosikan
produk meraka.
 Data dibutuhkan untuk rantai nilai secara keseluruhan

Untuk mengakumulasikan biaya masing masing pelanggan, dibutuhkan akumulasi biaya dari
banyak bagian didalam rantai nilai. Banyak perusahaan yang tidak bisa menghubungkan sistem
informasinya satu sama lain. Sebagai contoh, database manufaktur dan database pemasaran
sering kali berada dalam sistem yang terpisah, sehingga menyebabkan kesulitan dalam
mengintegrasikan data.
 Alokasi biaya

Biaya-biaya yang tidak dikonsumsi secara langsung oleh pelanggan memerlukan alokasi
biaya berdasarkana aktivitas yang dikonsumsi oleh pelanggan. Sebagai contoh, biaya penelitian
dan pengembangan serta biaya iklan.
Masalah System
Masalah utama dalam mengembangkan laporan profitabilitas pelanggan adalah
sistem. Masalah sistem inilah yang membuat penerapan CPA menjadi lebih rumit dibandingkan
analisis akuntansi manajemen lainnya, karena CPA mengharuskan perusahaan untuk
mengakumulasikan informasi diseluruh fungsi bisnis dan area geografis.
2. Bagaimana cara untuk mengetahui biaya pelanggan untuk sektor hilir di masa depan ....?
Sistem biaya tradisional senantiasa menyesuaikan biaya dengan pendapatan. Yang mana
biaya yang dicatat pada akuntansi tradisional adalah biaya pada periode berjalan atau alokasi
biaya yang dikapitalisasikan diperiode sebelumya. Padahal masih ada biaya-biaya yang perlu
diperhitungkan karena akan timbul di masa depan seperti:

a) Biaya lingkungan
Masing masing negara memiliki regulasi yang berbeda mengenai biaya lingkungan.
Sebagai contoh, perusahaan yang menjual produk yang berbahaya bertanggung jawab terhadap
biaya pembersihan ( biaya yang diperlukan untuk mengurangi tingkat pencemaran sesuai
standar yang dapat diterima ) yang harus dihadapi pelanggan. Jika biaya tersebut dilimpahkan
 kepada pelanggan maka, perusahaan akan memiliki biaya siklus hidup yang lebih rendah.
Tantangan untuk menetapkan biaya pelanggan yang akurat adalah :
 Untuk mengestimasi besarnya biaya lingkungan
 Untuk menetapkan biaya lingkungan untuk jangka waktu tertentu sehingga laporan laba
pelanggan dapat dihitung ( beberapa biaya lingkungan muncul lama setelah produk dibeli oleh
pelanggan. Oleh karena itu, tantangan utamanya adalah untuk menetapkan biaya tersebut
pada saat periode penyebab biaya muncul bukan pada saat biaya tersebut terjadi.
b) Biaya litigasi
Perusahanan sering kali digugat oleh pelanggannya sebagai contoh pada suatu
perusahaan yang mempunyai pendapatan yang tinggi karena membuat produk dengan harga
mahal akan tetapi terbukti berbahaya sehingga menimbulkan kemarahan pelanggan. Mereka
akan menuntut hingga ke jalur hukum sehingga akan menimbukan biaya bagi perusahaan. Ada
beberapa dilema mengenai biaya ligitasi ini yaitu :
 Melakukan estimasi
Pertanyaannya adalah haruskah dilakukan estimasi mengenai biaya ligitasi yang mungkin
terjadi. Penasehat hukum perusahaan akan menentang hal ini karena estimasi tersebut akan
menjadi bukti bahwa perusahaan mau bertanggung jawab secara hukum mengenai produk
mereka dan bisa mengakibatkan kekalahan dalam pengadilan.
 Metode estimasi : Jika estimasi memang harus dilakukan, masalah selanjutnya adalah metode
apa yang akan digunakan untuk mengestimasi.
Secara konseptual ada kemungkinan positif munculnya biaya ligitasi yang berkaitan
dengan biaya pelanggan untuk setiap produk. Satu produk bisa saja menyebabkan biaya ligitasi
lebih besar dari produk lain. Pendekatan saat ini mengasumsikan tidak adanya biaya ligitasi
dimasa depan yang menyebabkan pencatatan laba pelanggan lebih besar dari seharusnya.
3. Bagaimana cara untuk menggabungkan beberapa periode dalam analisis ...?
Perspektif jangka panjang di dalam pengambilan keputusan pada bisnis sangatlah
penting. Sebagai contoh, brand manager memerlukan perspektif jangka panjang karena beberapa
merek dapat bertahan untuk beberapa tahun seperti Coca Cola, Pepsi, Kit Kat, dan Mars.
 Daur hidup produk dibentuk untuk mengetahui sejauh mana pengeluaran untuk
sektor hulu diperlukan sebelum pendapatan dari produk tersebut direalisasikan pada periode
selanjutnya. Alasan yang sama juga terjadi pada analisis profitabilitas pelanggan.
Menelusuri profitabilitas dari waktu ke waktu
Salah satu tantangan dalam CAP adalah untuk menganggarkan dan menelusuri
profitabilitas pelanggan tersebut untuk jangka panjang. Penganggaran untuk profitabilitas
pelanggan sangatlah penting untuk membantu dalam pengambilan keputusan berdasarkan
laporan sebagaimana yang ditunjukkan dalam exhibit 3 dan 4 untuk perusahaan Blue Ridge.
Terlihat bahwa terdapat dua pelanggan yang tidak menguntungkan dalam kelompok pelanggan
besar yaitu pelanggan E dan pelanggan G. Awalnya, mungkin akan timbul pandangan bahwa
Blue Ridge harus menghilangkan kedua pelanggan ini. Tapi ini bisa saja menjadi keputusan yang
salah karena pelanggan yang terlihat tidak menguntungkan dalam jangka pendek, dapat berubah
menjadi menguntungkan dalam jangka panjang.
Beberapa perusahaan yang telah mencoba menggunakan laporan profitabilitas pelanggan,
mengharuskan tenaga penjual untuk menyiapkan anggaran penjualan dalam jangka waktu tiga
tahun untuk setiap pelanggan utama.
Memiliki informasi yang jelas mengenai pelanggan sangatlah penting. Melalui informasi
pelanggan, Blue Ridge dapat mengetahui dasar yang digunakan untuk memperkirakan apakah
pelanggan E dan G akan tumbuh, tetap, atau berkurang. Sehingga, perusahaan akan mengetahui
pelanggan mana yang akan dipertahankan dan pelanggan mana yang tidak. Pelanggan yang tidak
menguntungkan hari ini tetapi akan menguntungkan di masa depan sangatlah berbeda dengan
pelanggan yang tidak menguntungkan hari ini dan juga di masa yang akan datang.
Penganggaran untuk profitabilitas jangka panjang
Profil dari pelanggan yang menguntungkan di masa lalu dan statistik mengenai
durasi dari hubungan pelanggan dapat dipergunakan untuk mempersiapkan penganggaran
profitabilitas jangka panjang pelanggan. Salah satu pengukuran kesuksesan pengembangan
produk baru perusahaan adalah persentase total pendapatan dari produk tersebut. Sebagai
contoh, salah satu perusahaan menargetkan 50% dari total penjualannya didapatkan dari produk
yang sedang dikembangkan selama lima tahun terakhir. Hal yang sama dapat juga diterapkan
untuk pendapatan pelanggan, tetapi persentase yang didapatkan harus di interprestasikan lebih
teliti.
 Idealnya, penjualan dari suatu produk baru haruslah tetap mempertahankan loyalitas
pelanggan yang menguntungkan dan meningkatkan jumlah pelanggan baru yang
menguntungkan. Tetapi, peningkatan persentase pendapatan dari pelanggan baru dapat menjadi
pertanda buruk bagi perusahaan, jika:
 Loyalitas pelanggan lama yang menguntungkan berkurang, atau
 Pelanggan baru tersebut adalah pelanggan baru yang tidak menguntungkan.
Perlu dicatat bahwa salah satu peranan utama dari analisis profitabilitas pelanggan adalah
untuk membantu manajer menginterprestasikan perubahan persentase pendapatan dari pelanggan
baru.
Exhibit 5 membandingkan laporan profitabilitas pelanggan yang umum digunakan (Panel
A ) dengan tambahan di artikel ini :
 Pandangan tradisional mengenai tanggung jawab seumur hidup ( Panel B )
 Pandangan mengenai perluasan rantai nilai ( Panel C )
 Pandangan mengenai hubungan pelanggan jangka panjang ( Panel D )
4. Bagaimana cara untuk mengenali driver yang berbeda dari biaya pelanggan ...?
Generasi pertama dari laporan profitabilitas pelanggan (sebagimana yang
diilustrasikan oleh Blue Ridge) secara implisit mengasumsikan:
 Semua biaya adalah biaya variable dalam jangka panjang yang berkaitan dengan driver yang
dipilih
 Tidak satupun dari biaya merupakan biaya gabungan (dalam artian bahwa dua atau lebih
produk/jasa secara serentak diproduksi atau diantarkan ke pelanggan)
Dengan mengurangi asumsi ini, akan didapatkan laporan profitabilitas pelanggan yang
lebih akurat. Perhatikan asumsi pertama. Beberapa pendekantan dapat dilakukan jika kita
mengurasi asumsi pertama bahwa semua biaya adalah biaya variable dalam jangka panjang:
 Mempersiapkan analisis yang berbeda untuk setiap biaya penggerak dan tarifnya pada jangka
panjang dan jangka pendek. Ketergantungan format laporan keuangan yang ada sekarang
terhadap cost driver jangka panjang dapat menyebabkan pengambilan kesimpulan yang salah.
Pemutusan hubungan dengan pelanggan yang tidak menguntungkan akan menyebabkan biaya
yang dikeluarkan untuk pelanggan tersebut akan hilang dalam jangka pendek.
 Mempersiapkan hierarki biaya pelanggan yang dapat mengetahui perbedaan setiap level dari
biaya penggerak.
 Exhibit 5. Extending Fisrs General Customer Profitability Report
Panel A- Traditional viewpoint

C P

Panel B- Traditional viewpoint with ‘Lifetime Responsibility’

C P

Panel C- Extended Value Chain viewpoint

C P

Panel D- Long term customer Relationship viewpoint

CP

F. Arahan Baru
Penitikberatan pada pengadopsian “customer focus” menjadi lebih diperhatikan oleh
banyak area dalam manajemen. Hasilnya, penyelidikan dalam profitabiltas pelanggan menjadi
titik sentral untuk memajukan beberapa area dari penelitian manajemen, termasuk:
1. Mendukung proses pengambilan keputusan strategis
Sistem profitabilitas pelanggan pada dasarnya mengasumsikan bahwa keberadaan
infrastruktur bisnis akan bertahan relatif konstan dalam bermacam-macam keputusan
manajemen. Asumsi ini menjadi lemah apabila reengineering terjadi.
Perhatikan ilustrasi mengenai Blue Ridge di exhbit 2-4. Salah satu pilihan strategi Blue Ridge
untuk kelompok pelanggan kecil adalah melakukan outsourcing distributor. Jika Blue Ridge
menerapkan strategi ini, maka Blur Ridge harus menambah kelompok biaya dan driver ke sistem
ABC perusahaan.
 Perhatikan juga cara pemesanan kepada pemasok dan pelanggan. Sistem ABC
mencerminkan kegiatan yang ada berdasarkan kebutuhan. Jika perubahan dalam perusahaan juga
merubah aktivitasnya secara dramatis, maka analisis biaya tambahan akan diperlukan. Sebagai
contoh, jika perusahaan memutuskan untuk melakukan pemesanan melalui faks atau email, maka
perusahaan akan mengeliminasi beberapa aktivitas dalam sistem ABC mereka.
Semakin dramatis opsi reengineering yang dipertimbangkan maka sistem akuntansi yang
berdasarkan kegiatan yang ada semakin tidak bermanfaat. Laporan profitabilitas pelanggan untuk
selanjutnya bisa saja memasukkan biaya dan cost driver dari aktifitas untuk alternatif strategi
yang perlu dibutuhkan. Format ini akan meningkatkan kegunaan laporan untuk pengambilan
keputusan strategis.
2. Menilai intangible asset

Kebanyakan manajemen mengabaikan penilaian pada intangible asset (misalnya merek) dan
mengganggap bahwa hanya tangible asset (misalnya bangunan, mesin, computer) yang memiliki
pengaruh pada total value perusahaan. Padalah, merek merupakan pusat penilaian dari
pengonsumsi produk (pelanggan). Hal yang sama juga terjadi pada pelanggan perusahaan yang
merupakan intangible asset.
Keputusan manajemen akan sangat mempengaruhi peningkatan atau penurunan nilai dari
intangible asset. Contohnya penerapan TQM pada perusahaan sehingga produk perusahaan
mengalami kenaikan kualitas. Penerapan ini harus memikirkan efek jangka panjang dan jangka
pendeknya dimana manajemen terkadang hanya terfokus pada efek jangka pendek saja (
contohnya, peningkatan laba ).
Dengan melakukan estimasi terhadap nilai pelanggan secara berkala maka peningkatan
kesetiaan pelanggan dalam beberapa periode dapat dianalisa secara sistematik. Estimasi yang
diperlukan akan melibatkan ketidakpastian, namun pada dasarnya semua sistem akuntansi
manajemen melibatkan ketidakpastian, sebagai contoh estimasi penyisishan piutang tak tertagih.
Salah satu alasan untuk menelusuri nilai pelanggan adalah untuk menghindari sikap
manajemen yang hanya memikirkan efek jangka pendek. Sebagai contoh, penurunan harga
mungkin dapat meningkatkan profitabilitas beberapa pelanggan utama dalam jangka pendek tapi
hal tersebut juga bisa menyebabkan penurunan profitabilitas dalam jangka panjang karena
pelanggan akan mulai mengharapkan potongan harga secara terus menerus.
3. Analisa tingkat retensi pelanggan
 Mempertahankan konsumen dan mendapatkan konsumen baru bukanlah hal yang mudah.
Terkadang perusahaan harus mengeluarkan biaya yang jauh lebih besar untuk mencapai hal
tersebut.
Database profitabilitas pelanggan dapat memfasilitasi pengembangan dari proses
pengambilan keputusan dengan beberapa langkah berikut:
 Menelusuri sumber yang dikehendaki untuk memikat pelanggan baru dan mempertahankan
pelanggan lama, dan
 Dengan membuat estimasi yang lebih dipercaya dari operating income derived dari pelanggan
baru dan lama.
Alternative yang tersedia untuk mempertahankan pelanggan (misalnya harga yang murah
atau layanan pelanggan yang lebih baik) akan menghasilkan perbedaan tingkat retensi pelanggan.
Perbaikan dalam estimasi ini dapat memberikan manajer informasi tambahan untuk mengambil
keputusan tentang investasi alternatif untuk memperbaiki tingkat retensi pelanggan.
G. Kesimpulan
Manajer baru-baru ini menekankan pentingnya untuk menarik dan mempertahankan
pelanggan yang menguntungkan. Perkembangan ini membuat akuntan manajemen harus mampu
untuk memulai dan memperbaiki sistem profitabilitas pelanggan mereka. Untuk melakukan hal
tersebut banyak masalah yang harus dihadapi oleh akuntan manajemen. Meskipun demikian,
banyak manajer dan akademisi melihat peluang besar dalam menghadapi masalah ini, yang
membuat penelitian di bidang ini merupakan tantangan intelektual yang menarik dan bermanfaat.