ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN

Makalah Ini Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

MANAJEMEN BIAYA

Dosen Pengampu:
Ajeng Pipit Fitriani, SE., MSA
Disusun oleh :

Erlina 17441417
Kurniasari

PROGRAM STUDI AKUNTANSI - S1

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PONOROGO
TAHUN AJARAN 2019/2020
 KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum.wr.wb.

Puji syukur Alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala limpahan
Rahmat, Taufik dan Hidayahnya sehingga kami mampu menyelesaikan penyusunan makalah
sesuai dengan waktu yang kami rencanakan. Makalah ini kami buat dalam rangka memenuhi
salah satu syarat penilaian mata kuliah Manajemen Biaya.

Kami ucapkan terima kasih kepada Dosen Pengampu Ibu Ajeng Pipit Fitriani, SE.,
MSA pada mata kuliah Manajemen Biaya yang telah membimbing kami dalam penyusunan
makalah ini. Makalah ini dibuat dengan banyak bantuan dari berbagai pihak sehingga kami
pribadi mengucapkan banyak terima kasih. Karena mungkin tanpa bantuan siapapun saya
tidak akan mampu menyelesaikan tugas ini.

Kami menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih banyak kekurangan
dan keterbatasan dalam penyajian data dalam pembuatan makalah ini. Maka dari itu, saran
dan kritik yang membangun sangat kami harapkan dari pembaca sekalian demi
kesempurnaan makalah ini. Penulis berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi
mahasiswa atau mahasiswi dan siapa saja yang membacanya. Saya berharap agar makalah ini
dapat diterima dengan baik.

Demikian makalah ini kami susun, apabila ada kata-kata yang kurang berkenan dan
banyak terdapat kekurangan kami mohon maaf sebesar-besarnya.

Wassalamu’alaikum.wr.wb.

Ponorogo, 30 Mei 2020

Penyusun

Page | i
 DAFTAR ISI
COVER

KATA PENGANTAR......................................................................................................................i

DAFTAR ISI...................................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang..............................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah.........................................................................................................2
1.3 Tujuan...........................................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Analisis Profitabilitas Pelanggan menggunakan sistem ABC......................................3

2.2 Analisis Biaya pelanggan..............................................................................................4
2.3 Analisis Profitabilitas Pelanggan..................................................................................6
2.4 Nilai Seumur Hidup Pelanggan Dan Ekuitas Pelanggan..............................................8
2.5 Isu Implementasi Dan Perluasan Dari Analisis Profitabilitas Pelanggan...................10
2.6 Perhitungan Biaya Bedasarkan Aktivitas dengan Banyak Tahap...............................11
2.7 Akuntansi untuk Konsumsi Sumber Daya..................................................................12
2.8 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas yang Dikendalikan oleh Waktu ..............13

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan.................................................................................................................16

DAFTAR PUSTAKA

Page | ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Persaingan antar dunia usaha yang semakin kompetitif sekarang ini, mendorong para
pengusaha untuk terus meningkatkan laba yang diperoleh perusahaan. Oleh karena itu,
perusahaan dituntut untuk menentukan strategi yang tepat agar dapat berkembang di
dunia dipertimbangkan perusahaan dalam menentukan strategi yang tepat agar dapat
berkembang di dunia bisnis dan unggul atas para pesaing. Salah satu aspek penting yang
perlu diperimbangkan perusahaan dalam mennetukan strategi adalah terkait dengan
pelanggan. Setiap perusahaan dalam melayani setiap pelanggan memiliki karakteristik
yang berbeda dan biaya yang dikeluarkan pun berbeda pula. Sehingga biaya dari setiap
pelanggan dapat mempengaruhi profitabilitas dari setiap pelanggan tersebut.

Analisis profitabilitas pelanggan (customer profitability analysis) mengombinasikan

analisis pendapatan dan biaya dari pelanggan untuk menilai profitabilitas pelanggan serta
membantu mengidentifikasi tindakan untuk meningkatkan profitabilitas pelanggan.
Dalam hal ini, perhitungan analisis profitabilitas pelanggan menggunakan Activity Based
Costing System. Pembebanan biaya dengan sistem ini dianggap lebih akurat karena
perusahaan dapat memperoleh informasi mengenai biaya dari seluruh ativitas dan biaya
yang ditimbulkan oleh setiap pelanggan dengan karakteristik yang berbeda-beda sesuai
dengan aktivitas yang digunakannya. Dengan informasi tersebut, perusahaan dapat
menganalisis mana pelanggan yang menguntungkan dan merugikan bagi perusahaan.
Selain itu, perusahaan dapat menggunakan informasi ini untuk mengambil tindakan lebih
lanjut mengenai cra mengelola pelanggan yang tepat.

Page | 1
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Analisis Profitabilitas Pelanggan menggunakan sistem
ABC ?
2. Apa yang dimaksud dengan analisis biaya pelanggan ?
3. Apa pengertian dan bagaimana perhitungan dari analisis profitabilitas pelanggan ?
4. Apa yang dimaksud dengan nilai seumur hidup pelanggan dan ekuitas pelanggan ?

5. Bagaimana isu implementasi dan perluasan dari analisis profitabilitas pelanggan ?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Analisis Profitabilitas Pelanggan
menggunakan sistem ABC ?
2. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan analisis biaya pelanggan ?
3. Untuk mengetahui dan memahami apa pengertian dan bagaimana perhitungan dari
analisis profitabilitas pelanggan ?
4. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan nilai seumur hidup pelanggan dan
ekuitas pelanggan ?
5. Untuk mengetahui bagaimana isu implementasi dan perluasan dari analisis
profitabilitas pelanggan ?

Page | 2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Analisis Profitabilitas Pelanggan

ABC/M dikenal paling baik aplikasinya untuk menghitung biaya produk, tetapi
banyak pperusahaan menemukan bahwa hal tersebut juga sangat bermanfaat untuk
menemukan biaya atas melayani pelanggan dan sebagai dasar untuk mengevaluasi
profitabilitas pelanggan tertentu atau kelompok pelanggan terpilih. Mengapa pendekatan
tersebut penting? Sebagian besar manajer setuju bahwa 80 persen dari laba mereka
berasal dari laba mereka berasal dari 20 persen pelanggan terbaiknya, dan yang paling
penting, 20 persen pelanggan terbaiknya, dan yang paling penting, 20 persen dari
pelanggan mereka tiak menguntungkan! Contohnya, untuk berkompetisi lebih baik
dengan Wal-Mart, Best Buy bekerja keras untuk menarik pelanggan yang
menguntungkan (mereka menyebutnya malaikat) dan juga bekerja keras untuk
mendorong pelanggan yang tidak menguntungkan (iblis), yaitu orang-orang yang
berbelanja pada harga, mencari diskon dan promosi, serta membandingkan harga dengan
wal-Mart.
Strategi ini melibatkan peningkatan pelayanan dan penawaran diskon/promosi yang
lebih sedikit. Best Buy mengkaji data demografi dan penjualan untuk setiap lokasi took
untuk mengidentifikasi malaikat dan iblis. Demikian pula, distributor makanan yang
besar, CONCO, mengkaji berdasarkan pelanggan (sebagian besar restoran) untuk
mengidentifikasi pelanggan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan. CONCO
menemukan bahwa pelanggan produk makanan tertentu dan pelanggan yang lebih kecil
cenderung menjadi pelanggan yang tidak menguntungkan .
Analisis Profitabilitas Pelanggan (customer profitability analysis) mengidentifikasi
aktivitas pelayan pelanggan dan penggerak biaya serta menentukan profitabilitas setiap
pelanggan atau kelompok pelanggan. Di sini, pelayanan pelanggan pelanggan mencakup
seluruh aktivitas untuk melengkapi penjualan dan memuaskan pelanggan, seperti
periklanan, penjualan melalui telepon, pengiriman, penagihan, pengumpulan, pelayanan
melalui telepon, penyelidikan, dan bentuk lain dari pelayanan pelanggan. Analisis
profitabilitas pelanggan memungkinkan manajer untuk:
 Mengidentifkasi pelanggan yang paling menguntungkan.
 Mengelola biaya pelayanan dari setiap pelanggan.

Page | 3
  Memperkenalkan produk dan jasa baru yang menguntungkan.
 Menghentikan produk jasa atau pelanggan yang tidak menguntungkan.
 Mengarahkan bauran pembelian pelanggan pada lini produk dan jasa dengan margin
yang kebih tinggi.
 Menawarkakn diskon dengan tujuan untuk memperoleh volume penjualan yag lebih
besar bagi pelanggan dengan biaya pelayanan yang rendah.

 Memilh jenis pelayanan penjualan yang akan disediakan.

Pemahaman yang baik mengenai profitabilitas pelanggan perusahaan, baik yang ada
saat ini maupun yang potensial, dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan laba
secara keseluruhan dan menjadi lebih kompetitif. Hal ini dimulai dengan analisis biaya
untuk melayani pelanggan.

2.2 Analisis Biaya Pelanggan

Tidak seluruh pelanggan membutuhkan aktivitas yang serupa, baik sebelum maupun
setelah penjualan. Contoh aktivitas spesifik yang berkaitan dengan pelanggan mencakup:
 Biaya pemrosesan pesanan.
 Biaya penagihan, pengumpulan piutang, dan pemrosesan pembayaran.
 Biaya piutang usaha dan penyimpanan persediaan.
 Biaya pelayanan pelanggan.
 Biaya penjualan dan pemasaran.
Analisis biaya pelanggan (customer cost analysis) mengidentifikasi aktivitas dan
penggerak biaya untuk melayani pelanggan sebelum dan setelah penjualan, tidak
termasuk biaya produk. Secara tradisional, biaya-biaya ini tersembunyi dalam fungsi
dukungan bagi pelanggan, pemasaran, dan penjualan. ABC/M membantu manajer untuk
memahami biaya-biaya yang mereka hasilkan untuk melayani pelanggan.
Aktivitas yang berbeda-beda sering kali mempunyai penggerak biaya yang berbeda-
beda. Berdasarkan aktivitas dan penggerak biaya pada pelayanan yang dapat
diklasifikasikan ke dalam kategori sebagai berikut:
 Biaya pelanggan tingkat unit-sumber daya yang dikonsumsi untuk setiap unit yang
dijual kepada pelanggan. Contohnya mencakup komisi penjualan berdasarkan
jumlah unit terjual atau dolar yang terjual, biaya pengiriman ketika biaya
pengangkutan didasarkan pada jumlah unit yang dikirimkan, dan biaya penyimpanan
kembali dari setiap unit direktur.

Page | 4
 Biaya pelanggan tingkat kelompok produk-sumber daya yang dikonsumsi untuk
setiap transaksi penjualan. Contohnya mencakup biaya pemrosesan pesanan, biaya
penagihan, dan pencatatan retur penjualan atau penyisihan setiap kali terjadi retur
atau penyisihan yang diperbolehkan.
 Biaya mempertahankan pelanggan-sumber daya yang dikonsumsi untuk melayani
pelanggan tanpa memperhatikan jumlah unit atau batch produk yang terjual.
Contohnya adalah biaya perjalanan tenaga penjualan untuk mendatangi pelanggan,
biaya pemrosesan laporan bulanan dan biaya penagihan atas pembayaran yang
terlambat.
 Biaya saluran distribusi-sumber daya yang dikonsumsi pada setiap saluran distribusi
yang digunakan oleh perusahaan untuk melayani pelanggan. Contohnya adalah biaya
operasional gudang regional untuk melayani pelanggan utama dan pusat distribusi
yang tersentralisasi untuk melayani took-toko ritel kecil.
 Biaya mempertahankan penjualan-sumber daya dikonsumsi unntuk mempertahankan
aktivitas penjualan dan pelayanan yang tidak dapat ditelusuri pada setiap unit,
kelompok produk, pelanggan atau saluran distribusi. Contohnya adalah pengeluaran
umum perusahaan untuk aktivitas penjualan, gaji, tunjangan dan bonus manajer
penjualan umum.

Tampilan 5.17 menunjukkan aktivitas yang berkaitan dengan pelanggan penggerak

biaya dan masing-masing tariff, serta kategori biaya dari setiap aktivitas di Winsome
Office Supply. Aktivitas-aktivitas ini didasarkan pada hasil kajian saksama terhadap
pengeluaran penjual, administrasi dan umum, serta transaksi pelanggan selama tiga
tahun terakhir. Tampilan 5.18 menunjukkan aktivitas yang berkaitan dengan pelanggan
yang dialami Winsome dalam penjualan kepada ketiga pelanggan utamanya, yaitu
GereCo., HomeServ Inc., dan Advance Tek.
Baik biaya aktivitas pelanggan, kategori biaya, maupun penggerak biayanya
diilustrasikan pada tampilan 5.17 dan aktivitas yang berkaitan dengan pelanggan yang
terperinci, yag dilaporkan pada Tampilan 5.18, memberikan dasar untuk menganalisis
biaya pelanggan. Tampilan 5.19 menunjukkan analisis biaya pelanggan bagi ketiga
pelanggan Winsome.
Seperti yang diilustrasikan pada Tampilan 5.18 dan 19, biaya untuk melayani
pelanggan sering kali berbeda karena mereka tidak membutuhkan jumlah pelayanan

Page | 5
 yang sama. Jumlah pembelian ketiga pelanggan ini dari Winsome relative sama. Namun,
biaya untuk melayani pelanggan ini berkisar antara $1.555 hingga $20.395.

2.3 Analisis Profitabilitas Pelanggan

Analisis profitabilitas pelanggan (customer profitability analysis) mengombinasikan
analisis pendapatan dan biaya dari pelanggan untuk menilai profitabilitas pelanggan serta
membantu mengidentifikasi tindakan untuk meningkatkan profitabilitas pelanggan.
Tampilan 5.20 mengilustrasikan analisis profitabilitas pelanggan untuk Winsome.
Alasan bahwa GereCo tidak sama menguntungkannya dengan HomeServ yang
berkaitan dengan aktivitas penjualan. Winsome memberikan GereCo. Jauh lebih banyak
persyaratan penjualan yang lebih menguntungkan dari pada yang diberikan kepada
HomeServ. GereCo juga memiliki retur dan penyisihan penjualan dalam jumlah besar;
GereCo. Melakukan retur dua kali lipat dari HomeServ.
5.17 Aktivitas yang Berkaitan dengan Pelanggan, Penggerak Biaya, Tarif
Biaya, dan Kategori Biaya pada Winsome Office Supply.

Aktivitas Penggerak Biaya Kategori Biaya

dan Tarifnya
Penerimaan pesanan $30 per pesanan Pelanggan tingkat batch
Pemrosesan pesanan $20 per pesanan Pelanggan tingkat batch
dan $1 per unit Pelanggan tingkat unit
Pengiriman $100 per perjalanan Pelanggan tingkat batch
dan $1 per mil
Percepatan penerimaan pesanan, $800 per pesanan Pelanggan tingkat ke batch
Pemrosesan pesanan, dan
pengiriman
Mendatangi pelanggan $200 per kedatangan Mempertahankan
pelanggan
Tagihan bulanan:
Laporan pertama $5 per laporan Mempertahankan
Peringatan berikutnya $25 per peringatan pelanggan
Mempertahankan
pelanggan
Retur penjualan $100 per kejadian Pelanggan tingkat batch
Penyimpanan kembali $5 per unit yang Pelanggan tingkat unit
persediaan diretur

Page | 6
Aktivitas yang Berkaitan dengan Pelanggan untuk Para Pelanggan Terpilih pada
Winsome Office Supply
GereCo HomeServ Inc Advance Tek
Penjualan bersih $463.917 $477.600 $472.576

Jumlah pesanan dan pengiriman 2 20 80

Rata-rata jumlah unit per pesanan 400 38 8
Jarak pengiriman (mil) 10 15 20

Jumlah percepatan pesanan 0 0 5

Jumlah kedatangan oleh tenaga 1 2 5
penjualan
Retur penjualan
Jumlah permintaan 2 1 10
Rata-rata unit per retur 3 4 2
Peringatan atas tagihan 0 0 2

Analisis Aktivitas Pelanggan pada Winsome Office Supply

GereCo HomeServ Inc. Advance Tek

Biaya pelanggan tingkat unit
Pemrosesan pesanan 400x2x$1=$800 38x20x$1=$760 8x80x$1=$640
Penyimpanan kembali 2x3x$5=30 1x4x$5=20 10x2x$5=100
pesanan
Biaya pelanggan tingkat
kelompok produk
Penerimaan pesanan 2x$30=60 20x$30=600 80x$30=2.400
Pemrosesan pesanan 2x$20=40 20x$20=400 80x$20=1.600
Pengiriman
Perjalanan 2x$100=200 20x$100=2.000 80x$100=8.000
Jarak (mil) 10x2x$1=20 15x20x$1=300 20x80x$1=1.600
Percepatan pesanan - - $800x5=4.000
Retur penjualan 2x$100=200 1x$100=100 10x$100=1.000
Biaya mempertahankan
pelanggan
Kunjungan penjualan 1x$200=200 2x$200=400 5x$200=1.000
Tagihan bulanan 1x$5=5 1x$5=5 1x$5=5
Peringatan berikutnya - - 2x$25=50
Biaya mempertahankan - - -
Total $1.555 $4.585 $20.395

Page | 7
 Retur penjualan (sales return) adalah factor-faktor yang berkontribusi terhadap
profibilitas yang rendah dari Advance Tek. Meskipun Advance Tek. Memiliki total
penjualan tertinggi, namun Advance Tek menghasilkan laba terendah diantara ketiga
pelanggan. Winsome harus memerhatikan retur yang tinggi serta frekuensi permintaan
dan jumlah percepatan pesanan dari Advance Tek. Retur yang tinggi bisa jadi
merupakan wujud ketidakpuasan pelanggan terhadap produk Winsome, Winsome
perlu melihat penyebab retur yang tinggi sebelum kehilangan pelanggan
keterlambatan pembayaran juga menambah biaya pelanggan Advance Tek. Hsl ini
mungkin mengindentifikasikan ketidakpuasan Advance Tek terhadap penjualan dan
pelayanan Winsome atau kelemahan dari kondisi keuangan Advance Tek.
Analisis profabilitas pelanggan menyediakan informasi berharga untuk pengukuran
nilai bagi pelanggan. Selain itu, perusahaan harus mempertimbangkan factor-faktor
relevan lainnya sebelum menentukan tindakan yang sesuai untuk setiap pelanggan.
Berikut ini merupakan factor-faktor yang relevan.
1. Potensi pertumbuhan pelanggan, industry pelanggan, dan potensi penjualan silang.
2. Reaksi tepat dari pelanggan terhadap perubahan persyaratan penjualan atau pelayanan

3. Pentingnya memiliki perusahaan sebagai pelanggan untuk referensi penjualan dimasa

yang akan datang, terutama jika pelanggan dapat berperan sangat penting dalam
menghasilkan bisnis tambahan.

2.4 Nilai Seumur Hidup Pelanggan dan Ekuitas Pelanggan

Banyak perusahaan kini melihat pentingnya memandang nilai jangka panjang dari
pelanggan, kontribusi yang diharapkan terhadap laba selama periode sepenuhnya dimana
perusahaan mempertahankan pelanggan. Kondisi ini disebut juga nilai seumur hidup
pelanggan (customer lifetime value—CLV) dan nilai tersebut dikalkulasikan sebagai
nilai sekarang bersih dari seluruh estimasi laba di masa yang akan datang dari pelanggan.
Nilai sekarang digunakan karena laba dari pelanggan diharapkan berlanjut untuk
beberapa tahun. Untuk menyediakan ukuran nilai pelanggan relevan yang lebih
menyeluruh dan strategis, CLV memperhitungkan ekspektasi perusahaan mengenai
pertumbuhan potensial laba di masa yang akan datang bagi pelangaan. Kalkulasi CLV
dapat sangat rumit, tetapi dapat diilustrasikan secara sederhana. Contohnya, asumsikan
MidTown Medical Clinic membeli perlengkapan medis dari Johnson Medical Supply
Company. Johnson mengalkulasikan CLV dari klinik medis dengan memproyeksikan
laba dari klinik tersebut. Andaikan peramalan laba pertahun adalah sebesar $20.000

Page | 8
untuk tiga tahun berikutnya. Lebih lanjut, andaikan Johnson menggunakan tingkat
diskonto 6 persen (faktor diskonto relevan adalah sebesar 2,673.
CLV= $53.460 = $20.000 x 2,673
CLV dapat digunakan untuk mengukur nilai pelanggan atau kelompok pelanggan
serta menentukan bagaimana pemasaran dan jasa pendukungnya harus dialokasikan
kepada pelanggan ini untuk meningkatkan keseluruhan profitabilitas perusahaan. Karean
CLV sulit untuk meramalkan laba dimasa yang akan datang dengan tingkat keakuratan
yang tinggi, dan karena pilihan dari tingkat diskonto melibatkan penilaian, CLV penting
untuk membandingkan berbagai kalkulasi dari CLV yang dibuat dengan asumsi yang
berbeda –beda mengenai peramalan laba dan tingkat diskonto.
Perluasan dari CLV adalah ekuitas pelanggan (customer equity—CE) yang
merupakan jumlah dari CLV untuk seluruh pelanggan perusahaan. Tujuan pemakaian CE
adalah menyediakan peta bagi perusahaan untuk menggunakan CE dalam
mengimplementasikan strateginya. CE dipandang sebagai ukuran total nilai
perusahaan,mirip dengan ukuran lainnya dari nilai perusahaan. Kunci untuk memahami
pemicu CE yang dapat dideskripsikan pada tiga kategori umum : ekuitas nilai, ekuitas
merek, dan ekuitas retensi. Ekuitas nilai meruapakan nilai yang ditempatkan pelanggan
pada produk atau jasa perusahaan karena kualitas atau fitur dibandingkan dengan harga.
Ekuitas nilai lebih tinggi ketika pelanggan berfikir bahwa nilai (kualitas dan fitur) relatif
tinggi dibandingkan dengan harga. Salah satu kompenen ekuitas nilai adalah pelayanan
pelanggan, yang dikaji secara luas. Contohnya, survey Bain & Company yang dilakukan
terhadap 362 perusahaan pada tahun 2006 menunjukkan bahwa 80 % dari perusahaan-
perusahaan tersebut merasakan bahwa mereka diberikan “ pelayanan Pelanggan “ ketika
hanya 8% dari pelanggan perusahaan setuju. Secara jelas, perusahaan-perusahaan ini
memiliki pekerjaan yang harus dilakukan pada ekuitas nilai mereka. Manajemen ekuitas
nilai adalah salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk membangun CLV
setiap pelanggan dan dengan perluasan melalui ekuitas pelanggan.
Ekuitas merek (brand equity) merupakan persepsi terhadap produk dan jasa
perusahaan yang tidak dijelaskan oleh atribut yang obyektif. Ekuitas merek dibentuk
dengan strategi pemasaran perusahaan. Sub- penggerak utama dari ekuitas merek adalah
kesadaran merek, sikap pelanggan terhadap merek, dan persepsi pelanggan terhadap
etika merek. Ekuitas merek dalam konteks strategi perusahaan.
Ekuitas retensi (retention equity) terdiri dari program dan aktivitas untuk membangun
hubungan yang meningkatkan loyalitas pelanggan—program loyalitas yang memberikan
Page | 9
 manfaat istimewa bagi pelanggan yang sering membeli, program daya tarik yang
memungkinkan pelanggan untuk memperoleh manfaat berupa harga produk yang rendah
dari perusahaan lain, serta pelayanan pelanggan yang konsisten di antaranya.
Sementara ketiga penggerak ekuitas pelanggan itu penting, kajian telah menunjukkan
bahwa pentingnya hubungan dari penggerak ekuitas pelanggan tersebut bervariasi dari
satu industri ke industri lain. Contohnya, berbeda dengan industri penerbangan yang
seringkali memangkas manfaat yang diterima oleh pilot, industri perhotelan sangat
berfokus pada ekuitas retensi. Kini, hal itu jauh lebih umum untuk melihat hotel dengan
program loyalitas, di mana keanggotaan pada program memicu perbaikan ruangan, kopi
gratis, dan manfaat lainnya. Hilton dan Hyatt termasuk hotel-hotel yang menjalankan
program-program tersebut; hotel-hotel ini biasa disebut juga berturut-turut Hilton
HHonors*, dan Hyatt Gold Passport.

CLV dan CE merupakan pendekatan yang paling tepat di mana pelanggan adalah
pelanggan terakhir dari produk. Pelanggan ini disebut juga B2C (bisnis untuk menjalin
hubungan dengan pelanggan-business to customer relationship), berbeda dengan
hubungan B2B (bisnis kepada bisnis-business to bisiness). Dalam hubungan B2B,
hubungan pelanggan dipelihara dengan berbagai cara, serta isu ekuitas merek dan retensi
tidak dapat diaplikasikan.

2.5 Isu Implementasi dan Perluasannya

Implementasi perhitungan /manajemen biaya berdasarkan aktivitas yang sukses
membutuhkan kerja sama yang erat antara akuntan manajemen, teknisi, serta manajer
produksi dan operasi. Mereka perlu bertindak sebagai satu tim dalam mengidentafikasi
aktivitas, penggerak biaya, dan informasi yang dibutuhkan, baik yang bersifat keuangan
maupun non-keuangan.
Memahami proses produksi dan mengidentifikasi penggerak biaya membutuhkan
upaya secara saksama. Upaya untuk mendesain ulang sistem biaya akan bermanfaat jika
organisasi memiliki beragam produk, berbagai penggerak biaya, beberapa saluran
distribusi , dan ukuran batch produk yang heterogen.
Berikut ini adalah proses yang ditemukan pada banyak implementasi perhitungan/
manajemen biaya berdasarkan aktivitas yang sukses :

Proses Implementasi Mengapa Hal Ini Mengarah pada Kesuksesan

Melibatkan pihak manajemen Membuat mereka terbiasa dengan ABC
dan karyawan dalam

Page | 10
 menciptakan sistem perhitungan Mereka kemudian dapat menjadi lebih ingin
biaya berdasarkan
mengimplementasikan sistem tersebut karena
aktivitas
mereka merasa terlibat dan memiliki sistem yang
baru
Menggunakan Menunjukkan bagaimana dan mengapa proses
perhitungan/manajemen biaya
tersebut dapat bekerja. Kesuksesan dalam
berdasarkan aktivitas pada
pesanan yang akan sukses mnyelesaikan satu pesanan akan memungkinkan
seseorang untuk melihat manfaat dari
perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas
secara jelas
Menjaga agar desain awal Menghindari pemakai yang berlebihan dan menjaga
perhitungan/ manajemen biaya agar biaya tetap turun juga menurunkan waktu
berdasarkan aktivitas tetap implementasi
sederhana
Perluasan dari model perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjadi lebih lazim
untuk digunakan. Kita mendiskusikan ketika model di bawah ini ; perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas banyak tahap, akuntansi sumber daya (resource comsumption
accounting-RCA), dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh
waktu (time-driven activity-based costing-TDABC). Ketigannya merespon secara
langsung terhadap kompleksitas yang melekat pada pembedaan biaya sumber daya dan
aktivitas pada pembebanan actual, dicatat sebagai salah satu isu implementasi di atas.
Dua model terakhir mengambil pendekatan yang berfokus pada sumber daya untuk
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

2.6 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas dengan Banyak Tahap

Dalam praktik, dikarenakan oleh kompleksitas perusahaan yang disebabkan karena

keragaman produk, jasa, dan proses produksi atau operasi, beberapa aktivitas merupakan
objek biaya menengah untuk aktivitas lainnya ketika aktivitas lainnya dibebankan secara
langsung pada objek biaya. Untuk menangkap dan mengalkulasikan biaya secara akurat
terhadap kompleksitas ini, beberapa perusahaan menggunakan perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas banyak tahap daripada perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dua
tahap yang dideskripsikan sebelumnya pada bab ini. Perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas dengan banyak tahap (multistage ABC), biaya sumber daya dibebankan pada
aktivitas tertentu yang pada gilirannya dibebankan pada aktivitas lainnya sebelum

Page | 11
 dibebankan pada objek biaya terakhir—produk, jasa, atau pelanggan perusahaan.
Aktivitas dengan banyak tahap. Setelah mengalokasikan banyak tahap, sebesar $25
dibebankan pada produk, sebesar $20 dibebankan pada aktivitas yang berkaitan dengan
pelanggan, dan sebesar $25 dibebankan pada biaya yang berkaitan dengan infrastruktur
(peralatan computer dan dan peranti lunak, bangunan, peralatan lainnya, dan
sebagainya).

2.7 Akuntansi untuk Konsumsi Sumber Daya

Akuntansi untuk konsumsi sumber daya (resource consumption accounting—RCA)
adalah adaptasi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang menekankan pada
konsumsi sumber daya dengan sangat meningkatnya jumlah tempat penampungan biaya
sumber daya, yang memungkinkan penelusuran lebih langsung terhadap biaya sumber
daya pada objek biaya daripada sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dengan
pusat biaya yang lebih sedikit. RCA terutama tepat bagi organisasi besar dengan operasi
yang berulang dan sistem informasi tingkat tinggi seperti yang disediakan oleh SAP,
Oracle, dan SAS. Sistem informasi ini, biasanya disebut sistem perencanaan sumber daya
perusahaan (enterprise resource planning system-ERP), memungkinkan pemakain
sejumlah besar pusat biaya, yang akan tidak praktis atau tidak layak dengan sistem
informasi yang lebih sederhana. Pendekatan RCA, dengan dukungan ERP,
memungkinkan perincian yang jauh lebih baik pada kalkulasi biaya, dengan
meningkatkan jumlah pusat biaya sehingga menigkatkan pe;uang biaya oenelusuran
secara langsung pada produk dan jasa, tujuannya adalah pembebanan biaya hanya
didasarkan pada sebab-akibat.

Konsep penting RCA mencakup perhitungan biaya variable, hubungan timbal-balik

sumber daya, informasi biaya tingkat terperinci pada tingkat sumber daya, perlakuan
terhadap kapasitas menganggur atau berlebihan, serta pemakaian depresiasi biaya
penggantian.kita akan mempertimbangkannya masing-masing. Pertama, ada focus pada
perhitungan biaya variable sebagai tujuan dari RCA untuk menelusuri biaya secara
langsung ke objek biaya dengan pemakaian banyak pusat biaya dan dengan menghindari
setiap alokasi biaya yang tidak mencerminkan pemakaian sumber daya oleh objek biaya.
Kedua, seperti pada perhitungan biaya berdasarkan aktivitas banyak tahap, hubungan
timbal-balik antara aktivitas dengan tempat penampungan biaya di pertimbangkan secara
langsung pada RCA. Ketiga, keunggulan penting dari RCA, disediakan sebagian oleh
dukungan ERP, yang merupakan informasi biaya terperinci yang tersedia pada tingkat

Page | 12
 sumber daya sehingga informasi biaya dapat dikumpulkan atau dilacak pada banyak
tingkat anatara sumber daya dan objek. Keempat, karena informasi terperinci telah
tersedia, RCA mampu menghubungkan biaya dari kapasitas menganggur atau berlebihan
ke pusat biaya yang tepat. Kelima, pendekatan RCA menggunakan ukuran depresiasi
berdasarkan biaya penggantian beban depresiasi di dasarkan pada estimasi biaya
penggantian untuk aktiva dari pada biaya pembelian, seperti pada akuntansi
konvensional.

2.8 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas yang Dikendalikan oleh Waktu

Pendekatan yang berhubungan dengan pusat sumber daya lainnya untuk
implementasi sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang besar didasarkan pada
ide bahwa kompenen umum pada pemanfaatan aktivitas adalah unit waktu. Perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas menelusuri dan membebankan kembali beban sumber daya
ke aktivitas yang mengonsumsinya dan kemudian lebih lanjut membebankan kembali
secara proporsional ke objek biaya akhir berdasarkan jumlah setiap penggerak biaya
aktivitas. Ketika jumlah besar dari biaya aktivitas perusahaan berada pada proses yang
berulang (mirip pada contoh RCA diatas), pembebanan biaya dapat didasarkan pada rata-
rata waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas. Perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas yang dkendalikan oleh waktu (time driven activity based costing—TDABC)
membebankan biaya sumber daya secara langsung ke objek biaya dengan menggunakan
biaya per unit waktu penyediaan sumber daya, bukan dengan pertama membebankan
biaya ke aktivitas dan kemudian dari aktivitas ke objek biaya.
TDABC menyediakan secara langsung untuk mengukur kapasitas yang tidak
digunakan. Untuk mengilustrasikannya, kita perlu memerhatikan aktivitas, memvalidasi
alamat surat, pada fasilatas pemprosesan kartu kredit dan kita mengasumsikan ada
10.000 validasi per tahun. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas secara tradisional
dikalkulasikan, kita asumsikan, sebesar $ 10,00 per validasi dan kemudian
membebankan tarif ini untuk membebankan biaya aktibitas ke objek biaya diamana
aktivitas dikonsumsi. Sebaliknya, TDABC memerhatikan waktu standar untuk setiap
validasi, misalnya, 17 menit untuk setiap validasi. TDABC menghitung biaya per menit
sumber daya yang melakukan aktivitas pekerjaan. Pada contoh ini, kita asumsikan empat
pekerja tata usaha dibayar sebesar $45.000 setiap tahun untuk bekerja pada validasi, dan
kita estimasikan bahwa setengah total waktu produktif dari setiap pekerjaan tata usaha
dihabiskan untuk melakukan aktivitas validasi alamat surat. TDABC mengalkulasikan

Page | 13
total biaya sebagai $45.000 x 4 karyawan x 50% dari waktunya = $90.000; kemudian
TDABC mengalkulasikan total waktu yang tersedia untuk aktivitas seperti 180.000 menit
(asumsikan 30 jam per minggu dengan cuti 2 minggu: 50% x 4 pekerja x 50 minggu x 30
jam x 60 menit per jam = 180.000 menit per tahun). Tarif TDABC untuk aktivitas adalah
sebesar $50 per menit ($90.000/180.000). Biaya aktivitas validasi tertentu adalah
sebesar $0,50 x 17 menit = $8,50; jika dibutuhkan waktu untuk melakukan validasi
selama 20 menit, kemudian alokasinya akan menjadi $0,5 x 20 = $10.
TDABC kemudian dapat mengalkulasikan biaya kapasitas yang tidak digunakan
dengan cara menetukan biaya aktivitas dan mendapatkan biaya bersih dari total beban.
Pada contoh ini, biaya aktivitas TDABC di kalkulasikan sebagai $85.0000 ( yaitu, 17
menit x 10.000 validasi x $0,50 / validasi). Hal ini berarti bahwa kapasitas yanmg tidak
digunakan sebesar $5.000 ( atau 10.000 menit dengan $ 0,50 per menit ) secara potensial
tersedia digunakan bagi pekerjaan lainnya.
TDABC dapat diperluas untuk mencakup kompleksitas pada aktivitas, pada apa yang
disebut persamaan waktu. Contohnya, kita asumsikan waktu untuk memvalidasi alamat
meningkat secara signifikan untuk alamat internasional-dibututhkan tambahan waktu 22
menit. Kemudian persamaan waktu dapat ditentukan sebagai berikut :
Waktu untuk memvalidasi alamat = 17 menit + 22 menit
(jika waktu untuk alamat internasional )
Penentuan biaya per menit dilakukan dengan cara yang sama, tetapi dengan tambahan
waktu yang diharapkan untuk alamat internasional.
Perbedaan antara TDABC dengan ABC adalah TDABC peka terhadap kapasitas dan
menghitung biaya aktivitas standar dengan menggunakan tarif standar, yaitu tarif
penggerak biaya yang tetap konstan. Sebaliknya, ABC mungkin tidak menvakup
,kapasitas, seperti pada kasus HBT dan AIRCO Ltd yang disajikan sebelumnya
( meskipun biaya kapasitas dapat dimasukan kedalamnya, seperti pada kasus Bellhaven).
ABC menghitung biaya aktivitas setiap periode sebagai biaya aktual dan biaya per unit
objek biaya akhir berfluktuasi setiap periode. TDABC membutuhkan investasi awal untuk
mengukur waktu aktivitas terus memeliharanya.
Perlu diingat bahwa perhitungan biaya berdasarkan aktivitas depat diadaptasi untuk
jumlah waktu aktivitas, dengan maksud meningkatkan keakuratan tarif ABC. Contohnya,
ABC yang menggunakan jumlah persiapan untuk membebankan biaya persiapan malahan
dapat ditingkatkan dengan menggunakan jumlah waktu persiapan yang digunakan untuk
setiap persiapan. Biaya perbaikan merupakan kebutuhan untuk menentukan waktu yang
Page | 14
yang dianggarkan untuk aktivitas dan waktu aktual untuk setiap persiapan. Namun perlu
dicatata bahwa adaptasi ABC ini berbeda dari TDABC; TDABC menggunakan waktu
untuk menggerakkan biaya secara langsung dari sumber daya untuk membebankan biaya
ke objek biaya-tidak ada pembebanan biaya sumber daya ke aktivitas dan kemudian dari
aktivitas ke objek biaya.
Contoh yang megilustrasikan adaptasi ABC yang mencakup waktu adalah sebagai
berikut. Perhatikan ketiga aktivitas-persiapan mesin, inspeksi, dan pengemasan-
membutuhkan rata-rata waktu secara berturut-turut 80 menit, 15 menit, dan 20 menit.
Berdasarkan ABC, penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas pada aktivitas-aktivitas ini
didasarkan pada total biaya aktivitas dibagi dengan jumlah menit yang tersdia untuk
aktivitas tersebut. Contohnya, jika total biaya persiapan adalah sebesar $50.000, da nada
kapasitas dengan waktu persiapan selama 1.250 menit, kemudian tarif aktivitas adalah
sebesar $50.000/1.250 = $40 per menit. Pendekatan ini dapat meningkatkan aplikasi ABC
ketika waktu aktual digunakan untuk membebankan biaya. Contohnya, jika waktu
persiapan untuk persamaan pelanggan khusus membutuhkan waktu tambahan selama 15
menit, biaya persiapan yang dibebankan sebesar $40 per menit akan didasarkanj pada
total waktu 80 + 15 = 95 menit: 95 menit x $40 = $3.800.
Kerugian TDABC adalah ketrgantungannya pada tingkat keakuratan estimasi waktu :
selain itu, upaya untuk menentukan estimasi waktu sangat menhabiskan waktu dan mahal.
Beberapa aktivitas tidak dikendalikan oleh waktu dan tidak dimasukan ke TDABC secara
menyeluruh; misalnya, pada perusahaan kimia, biaya aktivitas persiapan dan pembersihan
melibatkan biaya bahan baku yang signifikan, terpisah dari biaya waktu yang dilibatkan.
Namun, biaya bahan baku dapat dimasukan ke TDABC yang dimodifikasi dimana jumlah
pon bahan baku dapat digunakan, bukan jumlah menit persiapan atau pembersihan; hal ini
merupakan kombinasi dari perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang dikendalikan
oleh waktu dan jumlah pon. Pada akhirnya, karena perbedaanya dari sumber daya dan
aktivitas, ABC yang masih tradisional pada beberapa kasus dapat menyediakan kerangka
yang lebih baik untuk megidentifikasi peluang penghematan biaya, sementara TDABC
dapat menyediakan kerangka yang lebih baik untuk mengidentifikasi kapasitas yang tidak
digunakan.

Page | 15
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing—ABC) merupakan
metode untuk menemukan biaya yang akurat. Analisis profitabilitas pelanggan (customer
profitability analysis) mengidentifikasi aktivitas pelayanan pelanggan dan penggerak
biaya serta menentukan profitabilitas setiap pelanggan atau kelompok pelanggan.
Analisis biaya pelanggan (customer cost analysis) mengidentifikasi aktivitas dan
penggerak biaya untuk melayani pelanggan sebelum dan setelah penjualan, tidak
termasuk biaya produk. Aktivitas yang berbeda-beda sering kali mempunyai penggerak
biaya yang berbeda-beda pula.
Banyak perusahaan kini melihat pentingnya memandang nilai jangka panjang dari
pelanggan, kontribusi yang diharapkan terhadap laba selama periode sepenuhnya dimana
perusahaan mempertahankan pelanggan. Kondisi ini disebut nilai seumur hidup
pelanggan (customer lifetime value—CLV) dan nilai tersebut dikalkulasikan sebagai
nilai sekarang bersih dari seluruh estimasi laba di masa yang akan datang dari pelanggan.
Implementasi perhitungan /manajemen biaya berdasarkan aktivitas perlu bertindak
sebagai satu tim dalam mengidentafikasi aktivitas, penggerak biaya, dan informasi yang
dibutuhkan, baik yang bersifat keuangan maupun non-keuangan. Memahami proses
produksi dan mengidentifikasi penggerak biaya membutuhkan upaya secara saksama.
Upaya untuk mendesain ulang sistem biaya akan bermanfaat jika organisasi memiliki
beragam produk, berbagai penggerak biaya, beberapa saluran distribusi , dan ukuran
batch produk yang heterogen.

Page | 16
 DAFTAR PUSTAKA

Edwar J.Blocher., David, E. Stout., & Gary Colins. 2013. Manajemen Biaya, Penekanan
Strategis. Jakarta: Salemba empat

Page | 17