BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Sebuah perusahaan umumnya harus selalu bersaing dengan pesaingnya
dengan banyaknya produk baru yang selalu muncul di pasaran.Perusahaan dituntut
untuk beradaptasi terhadap perkembangan pasar, yang menjadikan manajer selalu
dihadapkan oleh pengambilan keputusan agar perusahaan tidak tertinggal dari
pesaingnya dan sesuai dengan perkembangan produk di pasaran.Pengambilan
keputusan merupakan salah satu fungsi manajemen yang paling penting didalam
semua organisasi, baik organisasi kecil maupun organisasi yang besar. Pengambilan
keputusan dibagi menjadi dua, yaitu:
1. Pengambilan keputusan jangka pendek, merupakan pengambilan keputusan
yang dilakukan manajer jika terjadi kondisi khusus dan hasilnya tidak terlalu
berpengaruh terhadap kondisi perusahaan.
2. Pengambilan keputusan jangka panjang, merupakan pangambilan keputusan
yang dilakukan manajer dan akan berpengaruh besar terhadap kondisi
perusahaan di masa mendatang.
Dalam proses pengambilan keputusan, biaya dan manfaat dari suatu
alternatif harus dibandingkan dengan biaya dan manfaat dari alternatif lain.
Pengambilan keputusan dapat dikatakan benar dan tepat apabila dapat
dipertanggungjawabkan.
Yang penulis akan bahas adalah pengambilan keputusan jangka pendek
pada suatu perusahaan, dengan metode yang akan diterapkan adalah analisis
relevant cost. Supaya berhasil dalam pengambilan keputusan, manajer mestilah
mempunyai alat-alat untuk membantu mereka dalam membedakan biaya yang
relevan dengan yang tidak relevan, sehingga yang tidak relevan ini dapat disisihkan
dari kerangka pengambilan keputusan. Henry Simamora (1999) dan Garrison
Norren (2000) mendefinisikan relevant cost sebagai berikut:
“Relevant cost merupakan kos yang diharapkan pada masa mendatang yang
berbeda diantara berbagai alternatif yang tersedia.”

1
Charles T. Horngren (2000) dan Henry Simamora (1999) mendevinisikan informasi
relevan (relevant information) adalah sebagai berikut:
“Relevant information adalah prediksi biaya dan pendapatan mendatang
yang akan berlainan di antara alternatif-alternatif yang tersedia.”

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dipaparkan di atas, dapat
dirumuskan permasalah sebagai berikut:
1. Bagaimana penerapan relevant cost sebagai alat bantu manajemen dalam
mengambil keputusan?
2. Dalam kondisi apa saja perusahaan menggunakan relevant cost?

1.3 Tujuan
Adapun tujuan dari penyusunan makalah ini adalah:
1. Membantu manajemen dalam penerapan relevant cost sebagai alat bantu
dalam mengambil keputusan.
2. Membantu manajemen untuk meneliti kondisi apa saja yang memungkinkan
perusahaan untuk menggunakan relevant cost.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Biaya Relevan

Biaya relevan adalah biaya masa mendatang dalam berbagai alternatif
untuk mengambil keputusan manajemen. Biaya relevan seiring disebut biaya
diferensial yaitu biaya yang berbeda - beda akibat adanya tingkat produksi
yang berbeda yang mengakibatkan perbedaan biaya tetap. Kedua jenis biaya
hakikatnya sama, yakni berbagai alternatif biaya yang disebabkan oleh tingkat
produksi.
Biaya relevan merupakan hasil pengolahan data historis oleh akuntan
intern, oleh ahli yang lainnya. Ia disebut relevan karena berhubungan erat
dengan pengambilan keputusan manajemen. Ia merupakan biaya masa datang
karena digunakan untuk menyusun anggaran, perencanaan laba, dan
pengendalian kegiatan yang bertumpu pada program jangka pendek dan jangka
panjang. Adapun ciri - ciri biaya relevan yaitu :
- Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemen.
- Biaya tersebut belum terjadi.
- Biaya yang akan terjadi itu nilainya berbeda untuk setiap alternatif.
- Biaya tersebut benar - benar memberi pengaruh didalam keputusan.

Adapaun cara menentukan apakah biaya tersebut relevan yaitu :

1. Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing - masing
alternatif.
2. Mengeliminasi biaya terbenam (sunk cost).
3. Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda.

2.2 Istilah-istilah dalam Relevant Cost

 Opportunity Cost (biaya kesempatan): keuntungan yang terpaksa
dilepaskan karena diambilnya suatu alternative lain.

3
  Differential Cost: suatu biaya yang berbeda jumlahnya dan tergantung dari
alternatif yang dipilih.
 Irrelevant Cost: biaya yang tidak relevan atau biaya yang tidak akan
terpengaruh oleh pengambilan keputusan dan akan sama jumlahnya tanpa
memperhatikan alternatif yang dipilih.
 Avoidable Cost: adalah biaya yang dapat dihilangkan baik seluruhnya
maupun sebagian dengan memilih salah satu dari alternative yang tersedia
 Variable cost: umumnya semua biaya variabel adalah relevant cost, tetapi
bisa menjadi tidak relevant. Suatu keputusan yang akan diambil mungkin
mempunyai hubungan dengan biaya variabel, tetapi tanpa punya pengaruh
terhadap jumlah biaya variabel tersebut.
 Fixed cost: dalam keputusan jangka pendek, biaya tetap mungkin menjadi
relevan atau tidak relevan. Jika suatu biaya tetap seluruhnya dapat ditelusuri
jejaknya dalam suatu keputusan khusus dan akan terjadi bila keputusan tsb
dilakukan, maka biaya tsb merupakan biaya relevan.

2.3 Mengindentifikasi Biaya Dan Manfaat Yang Relevan

Hanya biaya yang berbeda secara total di antara berbagai alternatif yang
termasuk informasi yang relevan dalam membuat keputusan. Jika biaya di
antara berbagai alternatif sama maka tidak akan memiliki dampak terhadap
biaya dan dapat dia abaikan.
Contoh :
Jika anda memutuskan pergi ke bioskop atau menyewa video tape.
Biasanya biaya yang dilakukan pada keputusan ini di sebut biaya
terhindar (avoidable cost). Avoidble cost adalah biaya yang dapat
dihilangkan baik seluruhnya ataupun sebagian dengan memilih salah data
alternatif yang ada. Dan biaya avoidable adalah biaya relevan.

Ada dua kategori biaya yang tidak pernah relevan dalam pembuatan
keputusan yaitu :

4
 1. Sunk cost, yaitu biaya yang telah terjadi dan tidak dapat di hindari dari
apapun keputusan yang dibuat manajer. Sunk cost akan selalu sama, tidak
memiliki pengaruh terhadap berbagai alternatif yang di pertimbangkan,
biaya tersebut selalu tidak.
2. Future cost, yaitu biaya yang berbeda diantara alternatif yang tersedia
adalah biaya relevan.
Contoh mengidentifikasikan Biaya Relevan dan Manfaat:
Cyntia adalah pelajar pada program MBA di Boston dan berniat
mengunjungi temannya di kota New York pada akhir pekan. Dia mencoba
memutuskan untuk berkendara sendiri atau menaiki kereta. Karena ketatnya
anggaran yang dibuat, dia ingin berhati-hati dalam mempertimbangkan biaya dari
kedua alternative tersebut. Jika salah satu alternative tersebut berbiaya jauh lebih
murah, hal tersebut mempengaruhi dalam menentukan pilihannya. Dengan
mengendarai mobil, jarak antara apartement di Boston dan apartement temannya di
New York adalah 230 miles. Cyntia telah menyusun daftar yang perlu
dipertimbangkan.

Pindah ke keterangan (b), biaya bensin yang dikonsumsi selama perjalanan

ke New York. Hai ini jelas akan menjadi biaya yang relevan dalam keputusan ini.

5
Jika Cynthia menggunakan kereta, biaya ini tidak terjadi, oleh karena itu biaya pun
berbeda diantara kedua alternative tersebut.
Keterangan (c), biaya tahunan asuransi mobil dan lisensinya tidak relevan.
Apakah Cynthia akan menggunakan kereta atau berkendara dengan mobil pada
perjalanannya, premi asuransi mobil tahunan dan biaya lisensi autonya akan tetap
sama.
Pada keterangan (d), biaya pemeliharaan dan perbaikan adalah relevan.
Ketika biaya pemeliharaan dan perbaikan memiliki komponen yang tidak terduga,
dalam jangka panjang mereka harus menyesuaikan lebih besar atau lebih kecil
sebanding dengan jarak yang ditempuh oleh mobil. Dengan demikian, biaya rata-
rata per mil sebesar $0.065 adalah perkiraan yang masuk akal untuk digunakan.
Keterangan (e), biaya parkir bulanan yang Cynthia bayarkan di sekolahnya
selama tahun akademik, tidak akan relevan dalam keputusan untuk pergi ke kota
New York. Terlepas dari alternative berkendara ataupun menggunakan kereta , ia
tetap membayar parkir di sekolah.
Keterangan (f), adalah total biaya rata-rata per mil sebesar $0.569. seperti
yang dibahas di atas, beberapa elemen dari jumah ini adalah relevan, tetapi beberapa
tidak relevan. Karena mengandung biaya yang tidak relevan, itu akan menjadi
estimasi yang salah dalam biaya perjalanan ke kota New York dan biaya
kembalinya hanya dengan mengalikan $0.569 dengan 460 miles (230 miles per
sekali jalan x 2). Pendekatan yang salah ini akan menghasilkan biaya mengemudi
sebesar $261,74. Sayangnya kesalahan tersebut sering kali dibuat di dalam
kehidupan pribadi maupun bisnis. Sejak total biaya dinyatakan pada basis per-mil,
orang dengan mudah disesatkan. Seringkali orang berpikir bahwa jika biaya
dinyatakan sebagai $0,569 per mil, biaya mengemudi 100 mil adalah $56,90. Tapi
itu tidak. Banyak biaya termasuk dalam biaya $0,569 per mil yang tenggelam dan /
atau tetap dan tidak akan meningkat jika mobil berkendara selama 100 mil lagi.
$0,569 adalah biaya rata-rata, bukan biaya tambahan. Waspadalah terhadap biaya
tidak relevan seperti (yaitu, biaya dinyatakan dalam hal jumlah dolar per unit, per
mil, per tenaga kerja langsung jam, per mesin jam, dan sebagainya) -mereka sering
menyesatkan.

6
 Keterangan (g), penurunan nilai penjualan kembali mobil yang terjadi
sebagai konsekuensi dari mengemudi ber mil-mil, adalah relevan dalam suatu
keputusan. Karena dia menggunakan mobil, nilai jual kembali nya menurun.
Akhirnya, dia akan mengurangi harga mobil ketika ia menjual atau menukar dengan
mobil lain. Penurunan nilai jual kembali ini adalah biaya riil dalam menggunakan
mobil yang harus diperhitungkan. Cynthia memperkirakan biaya ini dengan
mengakses situs Kelly Blue Book di www.kbb.com. Penurunan nilai penjualan
kembali aset melalui penggunaan atau dari waktu ke waktu sering disebut
penurunan nilai ekonomis.
Keterangan (h), biaya tiket pulang pergi pada Amtrak sebesar $104 jelas
relevan dalam keputusan ini. Jika dia berkendara, dia tidak harus membeli tiket
kereta.
Keterangan (i) relevan dengan keputusan, bahkan jika itu sulit untuk
menempatkan nilai dolar untukbersantai dan mampu belajar sementara di kereta.
Hal ini relevan karena merupakan manfaat yang tersedia pada salah satu alternatif
tapi tidak dengan yang lain.
Keterangan (j), biaya menempatkan anjing Cynthia di kandang sementara dia
pergi, jelas tidak relevan dalam keputusan ini. Apakah dia menggunakan kereta api
atau berkendara ke kota New York, ia masih perlu untuk menempatkan anjing di
kandang.
Seperti keterangan (i), (k), dan (l) relevan dengan keputusan bahkan jika itu
sulit untuk mengukur nilai dollarnya.
Keterangan (m), biaya parkir di kota New York adalah relevan dalam
keputusan ini.
Menyatukan semua data yang relevan, Cynthia akan memperkirakan biaya
relatif mengemudi dan menggunakan kereta sebagai berikut:

7
 Apa yang harus Cynthia lakukan? Dari sudut pandang murni keuangan, itu
akan menjadi lebih murah dengan $ 10,86 ($ 114,86? $ 104,00) untuk naik kereta
api dari mengemudi. Cynthia harus memutuskan apakah kenyamanan memiliki
mobil di New York City melampaui biaya tambahan dan kerugian dari tidak mampu
untuk bersantai dan belajar di kereta dan kerumitan menemukan parkir di kota.
Dalam contoh ini, kami fokus pada mengidentifikasi biaya relevan dan
manfaat-segala sesuatu yang lain diabaikan. Pada contoh berikut, kita akan
memulai analisis dengan termasuk semua biaya dan manfaat yang relevan atau
tidak. Kita akan melihat bahwa jika kita sangat berhati-hati, kita akan tetap
mendapatkan jawaban yang benar karena biaya dan manfaat yang relevan akan
membatalkan ketika kita membandingkan alternatif.\

Dalam akuntansi manajerial, istilah biaya terhindar (avoidable cost), biaya

diferensial (diferential cost), incremental cost, dan biaya relevan selalu digunakan
secara bergantian.
1) Penambahan dan pengurangan lini produk dan segmen lain
Keputusan apakah kan menambah atau mengurangi lini produk atau segmen
perusahaan menjadi bagian sulit yang harus dihadapi oleh manajer. Dalam
keputusan seperti itu, beberapa faktor kuantitatif dan kualitatif harus
dipertimbangkan. Pada akhirnya,keputusan final untuk menambah atau mengurangi
segmen perusahaan terutama akan bergantung pada dampak keputusan tersebut
pada laba bersih opoerasi. Untuk menaksir dampak ini, sangant perlu untuk
mrmbuat analisis secara hati – hati terhadap biayaapa saja yang digunakan.

Ilustrasi analisis biaya

Anggaplah ada tiga lini produk utama di drug company yaitu obat – obatan,
kosmetik, dan perlatan rumah tangga. Apkah yang dilakuakan oleh perusahaan
untuk memperbaiki kinerjanya? Misalnya salah satu lini mengalami kerugian, kita
umpakan lini peralatan rumah tangga yang mengalami kerugian setiap
bulan.barangkali membuang lini ini dapat memperbaiki laba perusahaan. Dalam
memutuskan menghilangkan lini tersebut para manajer harus mempertimbangkan

8
berbagai hal,jika perusahaan meniadakan lini tersebut maka marjin kontribusi dari
lini tersebut akan hilang. Dan dapat mengurangi biaya tetap.

Format perbandingan
Beberapa manajer biasanya melakukan berbagai cara untuk melakukan
pengambikan keputusan dengan membandingkan lini yang satu dengan lini yang
lainnya, yang mereka lihat dari sisi keuntungan laba bagi perusahaan dan aspek –
aspek lainnya.

Kehati – hatian dalam alokasi biaya tetap

Mengapa dalam mengalokasikan biaya tetap pada suatu lini para manajer harus
mempertimbangkan secara seksama? Itu disebabkan karena mengalokasikan biaya
tetap maka dapat membuat lini yang lainnya nampak kurang menguntungkan dari
keadaan sesungguhnya.

Keputusan untuk membeli

Keputusan untuk memproduksi sendiri komponen fabrikasi secara internal atau
membeli dari supplier disebut keputusan untuk membuat atau membeli (make or
buy decision). Pada dasarnya, keputusan yang berkaitan dengan integrasi vertikal
adalah keputusan untuk membuat atau membeli karena perusahaan memutuskan
untuk memenuhi kebutuhannya dengan memproduksi sendiri atau membeli dari
luar.

Aspek strategis keputusan membuat atau membeli

Dalam mengambil keputusan mebuat atau membeli para manajer harus cermat
dalam melakukan langkah – langkah bisnisyang akan mepuanyai dampak besar
bagi perusahaan mereka, maka dari para manajer mempunyai rencana strategis
,misalkan dengan cara integrasi, sebab cara ini dapat menguntungkan perusahaan
dengan cara mengurangi ketergantungan pada pemasok dan dan perusahaan dapat
merancang alur komponen dengan baik dibandingkan dengan pererusahaan yang
tidak melakukan integrasi.

9
 Contoh keputusan untuk membuat atau membeli
Misalnya suatu perusahaan melakukan keputusan membeli atau membuat, maka
kita haru melihat aspek biaya variabelnya (bahan, tenaga kerja, dan overhead
variable) sebab biaya ini merupakan biaya diferensial karena biaya- biaya tersebut
dapat dihindari dengan membeli pemindahan dari pemasok luar. Jika dalam
perusahaan itu terdapat badan penyelia, maka penyelia dapat diberhentikan dan
gajinya dapat dihindari dengan membeli pemindahan, jadi gaji penyelia adalah
biaya diferensial dan relevan untuk membuat keputusan.

Opportunity cost
Opportunity cost merupakan salah satu pilihan manajemen untuk pengambilan
keputusan. Pengertian biaya opportunity cost adalah kesempatan memperoleh hasil
yang dikorbankan karena memilih alternatif lain untuk memperoleh hasil yang lebih
baik dengan menggunakan sumber daya terbatas.

2) Pesanan khusus
Manajer selalu mengevakuasi apakah pesanan khusus dapat di terima dan
apabila diterima berpakah harga yang akan ditetapkan untuk pesanan khusus
tersebut. Pesanan khusus adalah pesanan pada waktu tertentu yang bukan
merupakan hasil dari kegiatan normal perusahaan.

3) Penggunaan sumber daya yang terbatas

Manajer terus - menerus dihadapkan oleh masa sumber daya yang terbatas.
Mengapadikatan kendala sebab kalau sumber daya yang mereka gunakan terbatas
maka prusahaan tidak dapat memenuhi ambisi mereka, sehingga manajer harus
memutuskan bagaimana cara untuk menggunakan sumber daya tersebut. Dan para
manajer harus memaksimumkan total margin kontribusi.

Kontribusi dan keterbatasan sumber daya

Untuk memaksimumkan total margin kontribusi, perusahaan tidak hanya
sekedar mempromosikan produknya yang memberikan margin kontribusi per unit

10
yang paling tinggi. Total margin kontribusi akan mencapai tingkat maksimum
dengan mempromosikan produk-produk perusahaan atau menerima pesanan yang
memberikan margin kontribusi per unit tertinggi dalam kaitannya dengan sumber
daya yang terbatas.

Mengelola kendala
Dalam keterbatasan sumber daya alam banyak timbul kendala – kendala yang
dapt memusingkan para manajer, sehingga mereka dituntut untuk berpikir lebih
keras lagi untuk mengelola kendala dengan cara yang tepat sehingga memberikan
margin kontribusi yang baik bagi perusahaan.

Masalah adanya banyak kendala

Apa yang harus dilakukan oleh perusahaan apabila ada lebih dari satu kendala?
Sebagai contoh perusahaan mungkin memiliki keterbatasan bahan baku, tenaga
kerja langsung, ruang, dan dana untuk promosi. Bagaimanakah menentukan yang
baik? Kombinasi yang baik dapat diperoleh dengan menggunakan program linear
yang meliputi metode kuantitatif dan manajemen operasi.

2.4 Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan adalah suatu proses yang dilakukan secara sadar
untuk membuat dan menentukan pilihan-pilihan alternatif dengan maksud untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Keputusan yang diambil manajemen meliputi berbagai macam dan jangka
waktu, misal keputusan dalam kegiatan operasi rutin atau keputusan yang diambil
dalam masalah-masalah khusus. Pengambilan keputusan rutin pada umumnya
terjadi dan berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan operasi perusahaan yang bersifat
teratur dan rutin. Pengambilan keputusan khusus pada umumnya bersifat tidak
teratur waktu terjadinya dibandingkan dengan keputusan operasi perusahaan secara
periodik, bersifat khusus dan bahkan luar biasa.
Pengambilan keputusan khusus banyak jenisnya, yang akan dibahas dalam
bab ini adalah pengambilan keputusan khusus yang berkaitan dengan:

11
1. Make or Buy Decision
2. Keep or Drop Decision
3. Menolak atau menerima special order
4. Menjual atau memproses lebih lanjut

1. Make or Buy Decision

Keputusan membeli atau membuat sendiri dihadapi oleh manajemen
terutama dalam perusahaan yang produknya terdiri dari berbagai komponen dan
yang memproduksi berbagai jenis produk. Tidak selamanya komponen yang
membentuk suatu produk harus diproduksi sendiri oleh perusahaan, jika memang
pemasok luar dapat memasok komponen tersebut dengan harga yang lebih murah
daripada biaya untuk memproduksi sendiri komponen tersebut.
Oleh karena itu, salah satu pemicu timbulnya pertimbangan untuk membeli
atau memproduksi sendiri adalah penawaran harga dari pemasok luar untuk suatu
komponen produk yang berada dibawah biaya produksi sendiri komponen tersebut.
Pertimbangan untuk membeli atau membuat sendiri dapat juga timbul sebagai
akibat adanya taksiran penghematan biaya jika suatu komponen yang sebelumnya
dibeli dari pemasok luar direncanakan akan dibuat sendiri oleh perusahaan.
Keputusan membeli atau membuat sendiri dapat dibagi menjadi dua macam:
a) Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang
sebelumnya memproduksi sendiri produknya, kemudian mempertimbangkan
akan membeli produk tersebut dari pemasok luar.
b) Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang
sebelumnya membeli produk tertentu dari pemasok luar, kemudian
mempertimbangkan untuk memproduksi sendiri produk tersebut.
Keputusan membeli atau membuat sendiri tipe pertama umumnya merupakan
keputusan manajemen jangka pendek, yang tidak menyangkut investasi jangka
panjang. Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam pengambilan
keputusan ini:
a) Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi tidak dapat dimanfaatkan jika
produk dihentikan produksinya karena manajemen memilih alternatif

12
 membeli dari luar. Untuk pengambilan keputusan, manajemen perlu
memperhitungkan pengorbanan dan manfaat dari pemilihan alternatif
membeli atau membuat sendiri. Jika perusahaan sebelumnya membuat
sendiri kemudian mempertimbangkan akan membeli dari luar, manfaat dari
pemilihan alternatif membeli dari luar adalah besarnya biaya diferensial
yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan
membuat sendiri dihentikan. Pengorbanan dari pemilihan alternatif
membeli dari luar adalah sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang
dikeluarkan untuk membeli produk dari pemasok luar. Jika manfaat lebih
besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar lebih menguntungkan
jika dipilih. Sebaliknya, jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif
membeli dari luar sebaiknya tidak dipilih.
b) Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi dapat dimanfaatkan untuk
usaha lain yang mendatangkan laba, jika produk dihentikan produksinya,
karena manajemen memilih alternatif membeli dari luar. Dalam
pengambilan keputusan ini, disamping manajemen mempertimbangkan
biaya diferensial, perlu pula mempertimbangkan pendapatan diferensial
sebagai hasil pemanfaatan fasilitas yang dihentikan pemakaiannya dalam
bisnis lain.
Jika perusahaan sebelumnya membuat sendiri kemudian
mempertimbangkan akan membeli dari luar, manfaat dari pemilihan alternatif
membeli dari luar adalah besarnya biaya diferensial yang berupa biaya yang
terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan membuat sendiri dihentikan dan
pendapatan diferensial dari pemanfaatna fasilitas dalam usaha lain.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah sebesar
biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk membeli produk dari
pemasok luar. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari
luar lebih menguntungkan jika dipilih. Sebaliknya, jika manfaat lebih kecil dari
pengorbanan, alternatif membeli dari luar sebaiknya tidak dipilih. Berbagai
alternatif yang kemungkinan dihadapi oleh manajemen dalam pengambilan
keputusan membeli atau membuat sendiri.

13
Contoh Soal:
PT. Indofood bermaksud akan menambah produk lini nya berupa mi instant
gelas. Untuk kemasan gelas mi instant ini, PT. Indofood mempertimbangkan
apakah gelas kemasan dibuat sendiri ataukah dibeli dari perusahaan lain. Adapun
data-data biaya kedua alternatif untuk jumlah 20.000 buah gelas kemasan sebagai
berikut (asumsi fixed cost tidak berubah):

Analisa diatas menunjukkan bahwa membeli gelas kemasan maka biaya

yang dikeluarkan Rp 5.000.000 lebih murah dari pada membuat sendiri. Dengan
demikian manajer akan memutuskan untuk membeli dari pada membuat sendiri
gelas kemasan.

2. Keep or Drop Decision

Sering kali seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen seperti
lini produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas
dasar perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang berharga bagi
keptusan meneruskan atau menghentikan (keep or drop decisions) ini. Margin
kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi
kinerja segmen.
Namun, sementara laporan segmen menyediakan inforamsi berharga untuk
keputusan atau menghetikan perhitungan biaya relevan menggambarkan
bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan.

14
Contoh Soal:
Setelah beberapa tahun memproduksi mi instant gelas, manajer PT
Indofood mengkhawatirkan kelangsungan hidup lini produk ini. Dari waktu-waktu
penjualannya merosot sampai mengalami kerugian. Manajer PT Indofood akhirnya
mempertimbangkan untuk menghentikan produk mi instan gelas. Untuk
memutuskan apakah meneruskan atau menghentikan, manajer membutuhkan
estimasi laba rugi tahun berikutnya. Berdasarkan proyeksi penjualan tahun berikut
dapat disusun estimasi laba rugi tahun berikut seperti ini:

Berdasarkan estimasi laba rugi di atas, maka akuntan manajemen dapat

menyiapkan informasi seperti di bawah ini. Informasi di bawah ini memperlihatkan
kerugian bila meneruskan produksi mi instan gelas dan dapat dijadikan dasar untuk
menghentikan produksinya. Biaya penyusutan tidak diperhitungkan karena
merupakan sunk cost.

15
 Dari laporan di atas maka manajer lainnya akan menganalisa kembali hal-
hal yang mungkin mempengaruhi keputusan tersebut sebelum ditetapkan.
Sebagai contoh, pada produksi produk lini mi instan gelas,
jika manajer memutuskan penutupan produk lini ini, maka perusahaan dapat
menghindari kerugian sebesar Rp. 11.000.000. Sehingga laba rugi yang terjadi
menjadi Rp. 39.000.000. Perlu disadari bahwa kerugian pada lini produk tersebut
mungkin disebabkan karena rendahnya kinerja pada segmen tersebut, atau kurang
efektifnya strategi pemasaran. Jika strategi pemasaran efektif, maka angka
penjualan dapat ditingkatkan, sementara pada segmen produksi dapat
meningkatkan kualitas produk, atau melakukan desain ulang produk sesuai dengan
selera konsumen. Jika konsumen mengeluhkan harga jual yang tinggi, maka dapat
dilakukan penghematan biaya tanpa mengurangi kualitas produk. Dampak negatif
lainnya adalah pemutusan hubungan kerja (PHK) karyawan. PHK merupakan
pelanggaran etika individu yang berdampak panjang.
Tujuan perusahaan adalah memperoleh laba semaksimal mungkin, atau
minimal agar tetap survive (bertahan hidup) dalam lingkungan kompetitif. Untuk
mencapai tujuan itu perusahaan akan melakukan penghematan operasional tetapi
konsisten pada kerangka kerja etika, baik etika terhadap karyawan maupun etika
terhadap konsumen dan lingkungan, sehingga menunjang strategi jangka panjang
perusahaan.

3. Menolak atau menerima special order

Dalam pengambilan keputusan menerima atau menolak pesanan khusus,
informasi akuntansi diferensial yang relevan adalah pendapatan diferensial dan

16
biaya diferensial. Jika pendapatan diferensial (yaitu tambahan pendapatan dengan
diterimanya pesanan khusus tersebut) lebih tinggi dibandingkan dengan biaya
diferensial (yaitu tambahan biaya karena memenuhi pesanan khusus tersebut maka
pesanan khusus sebaiknya diterima). Di lain pihak, jika pendapatan diferensial lebih
rendah dibandingkan dengan biaya diferensial, maka pesanan khusus sebaiknya
ditolak.
Dua hal yang harus dipertimbangkan sebelum membuat keputusan ini
adalah:
a. Adakah kapasitas yang menganggur. Jika perusahaan beroperasi dengan full
capacity, maka berarti tidak ada peluang untuk menerima special order. Tidak
menganggu pelanggan yang sudah ada.
b. Data relevant costs.

Contoh Soal:
Sebagai contoh, “Aliah” menyelenggarakan kursus komputer dan sudah
berjalan normal beberapa tahun ini. Selama ini kursus hanya dibuka pada sore
hingga malam hari atau diluar jam kerja yaitu jam 16.00 – 18.30 dan 18.30 –
21.00. Harga perpaket kursus adalah Rp 200.000 untuk setiap siswa. Dua hari lalu,
manajer pemasaran ”Aliah” dikunjungi oleh kepala bagian pengembangan SDM
PT. Bosowa. Beliau melakukan negosiasi harga untuk pembukaan kelas khusus
belajar komputer untuk 20 orang staf baru PT. Bosowa. Harga kursus perpaket
yang dinegosiasi adalah Rp 150.000 persiswa, atau totalnya adalah Rp 3.000.000 (
20 siswa x Rp 150.000).
Manajer ”Aliah” meyadari bahwa kapasitas ruangan dan peralatan
masih menganggur pada pagi dan siang hari. Dan tidak menganggu bisnis yang
sebenarnya. Kapasitas menganggur ini jika digunakan, maka tidak akan
merubah fixed cost perusahaan. Jika demikian maka perlu dianalisa variable cost-
nya. Jika harga khusus ini dapat menghasilkan contribution margin, maka
keputusannya adalah menerima special order. Sebelum menetapkan keputusan
menerima atau menolak permintaan tersebut, manajer ”Aliah” meminta stafnya
untuk menyiapkan data biaya pelaksanaan kursus.

17
Maka dapat dianalisa biaya relevannya sebagai berikut :

Berdasarkan analisis biaya relevan di atas, maka akan meningkat laba

”Aliah” sebesar Rp. 1.340.000 jika menerima special order dari PT. Bosowa.

4. Menjual atau memproses lebih lanjut

Produk gabungan (joint product) adalah dua atau lebih jenis produk yang
dihasilkan dari proses produksi yang sama sehingga mengkonsumsi biaya bersama
(joint costs). Sebagai contoh: Perusahaan pengolahan kayu, ketika memproduksi
kayu lapis maka secara bersamaan akan menghasilkan serbuk gergaji. Produk kayu
lapis dan serbuk gergaji adalah dua jenis produk gabungan dan mengkonsumsi

18
biaya pengolahan yang sama. Titik pemisahan dimana bahan baku menjadi kayu
lapis dan sebagian lainnya menjadi serbuk gergaji disebut split-off point.
Hal yang sering menjadi pemikiran manajer adalah perlakuan terhadap
kedua produk tersebut atau salah satunya, apakah langsung dijual pada titik split-
off atau diproses lebih lanjut menjadi mebel.
Contoh Soal: PT. Timber adalah perusahaan pengolahan kayu. Produk
utamanya adalah kayu lapis, yaitu mengolah kayu gelondongan menjadi kayu
lapis. Serbuk gergaji adalah produk yang tidak dapat dihindari dan merupakan
produk sampingan dari perusahaan tersebut. Masalah yang dipikirkan oleh manajer
PT. Timber adalah apakah sebaiknya menjual langsung serbuk gaji ke perusahaan
mebel, atau memproses lebih lanjut menjadi mebel dan menjualnya ke pasar. Untuk
membuat keputusan menjual langsung atau memproses lebih lanjut serbuk gergaji
membutuhkan data relevan sepeti berikut:
- Harga jual serbuk gergaji per kg Rp 500,-
- Jumlah rata-rata serbuk gergaji yang dihasilkan setiap tahun 100.000 kg.
- Jika seluruh produk serbuk dijual, maka pendapatan produk sampingan Rp
50.000.000 (Rp. 500 x 100.000 kg).
- Tidak ada joint costs yang dialokasikan ke produk sampingan (serbuk gergaji)
sehingga laba yang diperoleh jika terjual seluruhnya adalah Rp. 50.000.000
pertahun.
- Jika diproses lebih lanjut, maka biaya pembuatan mebel yang dibutuhkan
adalah Rp 45.000.000
- Estimasi pendapatan dari penjualan mebel adalah Rp 135.000.000.

19
 Berikut data yang dapat dianalisa. Jika seluruh produk sampingan langsung
diproses lebih lanjut menjadi mebel, maka perusahaan akan memperoleh laba Rp
25.000.000 lebih besar pertahun.

2.5 Contoh Kasus

20
Jawaban:
1. Committed resources : Sonogram equipments and techicians
Flexible resources : Form, paper, power and other supplies, outside physician
reading of sonogram.

2. Calculate the activity rate for the sonogram testing activity

Activy cost :
Technician salaries = $ 36.000 X 5 = $ 180.000
Depreciation = $ 150.000/5 = $ 30.000
Form,paper,power and other supplies = $ 10.000
Phycisian reading = $ 10 x 5.000 = $ 50.000
Total expected cost = $ 270.000
Practicial capacity = / 5.000 procedures
Activity rate per procedures = $ 54
Fixed activity rate = ($180.000 + $ 30.000)/5.000 = $ 42 per test
Variable activity rate = ($10.000 + $ 50.000)/5.000 = $ 12 per test

 Relevant : Form, paper, power and other supplies and Phycisian reading
Keduanya merupakan flexible resources, jika aktivitas meminta
perubahan maka keduanya merupakan relevant. Dalam kasus ini,
permintaan untuk test adalah 500 unit
 Irrelevant : depreciation (sunk cost), technician salaries (permintaan
meningkat lebih kecil dari kapasitas yang tidak digunakan)

3. Jika penawaran diterima, PMC akan mendapatkan $35 per tes dan akan
menghabiskan $ 12 per tes, untuk keuntungan bersih masing-masing $23 ($35
- $12). Keuntungan total menjadi $11.500 ($23 x 500). Maka penawaran harus
diterima karena dapat mengurangi operating cost rumah sakit sebesar $ 11.500.

4. Harry memikirkan dampak jangka panjangnya jika permintaan untuk

Sonogram 4.200 unit, maka harga sekarang $65 tidak memberikan jumlah

21
 pendapatan yang sama. Untuk memberikan pendapatan yang sama, harga per
tes harus menjadi = ($65 x 5.000) /4.200 = $77.38.
*4200 x $ 65 = $ 273.000
Kurangi: Biaya Fix ($42 x 5000) = $210.000
Biaya Variabel ($12 x 4200) = $50.400
Total = $ 260.400
* Laba yang sebelumnya 12.600 naik menjadi 24.100.
Kemampuan untuk menerapkan jumlah ini tergantung pada apa yang
competitor charge dan loyalitas untuk memilih dokter. Selain itu Harry memiliki
pemikiran yang bagus mengenai opini dari pengguna jasa dokter (physicians),
reaksi mereka akan berdampak pada jasa rumah sakit.

5. Elame mampu mengubah unit pembelian aktivitas Sonogram dari 1000 test
menjadi 1050 test. PMC sekarang hanya mempunyai kapasitas untuk
menawarkan 4.200 test setiap tahun. Menerima penawaran HMO akan
meningkatkan pengeluaran dalam pembelian sumber daya yang mungkin
setara dengan untuk merekrut dokter baru. Jika $2.000 dugunakan untuk
merekrut dokter lain untuk memberikan 500 tes, maka biayanya $4/test
($2000/500). Yang akan menaikan biaya variable per produksi mejadi $16
($12+$4).
Karena ini diatas $35 harga yang ditawarkan oleh HMO, PMC lebih baik
menerima penawaran tersebut.

6. The change to receive the same revenues as before lee the resources
spending reduction is computed as follows :
Harga = (5000 – 4200) = 800 x $42 = 33.600
Penurunan Biaya 28.000
= 33.600 – 28.000 = 5.600 / 4.200 = $ 1,33
= $ 65 + $ 1.33 = $ 66.33

22
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Dalam suatu pengambilan keputusan, banyak hal yang harus
dipertimbangkan oleh manajemen. Namun tidak semua hal harus dipertimbangkan
dalam sebuah pengambilan keputusan. Tujuan utama pemisahan biaya antara biaya
relevan dan tidak relevan adalah untuk menunjukkan kepada manajemen bahwa
tidak semua biaya patut dipertimbangkan sebagai dasar pengambilan keputusan.
Biaya relevan adalah biaya yang harus dipertimbangkan dalam pengambilan
keputusan. Biaya yang relevan untuk satu keputusan, belum tentu relevan untuk
keputusan yang lain, walaupun obyeknya sama, misalnya penggantian mesin.
Setelah itu, akan ada dua hal yang harus kita perhatikan dalam pengambilan
keputusan biaya relevan, yaitu pengambilan keputusan tersebut hanya untuk jangka
pendek dan pendekatannya adalah pendekatan total, bukan per satuan. Maka dapat
kami tangkap bahwa bentuk pengambilan keputusan yang dibahas adalah:
 Make or Buy Decision
 Keep or Drop Decision
 Menolak atau menerima special order
 Menjual atau memproses lebih lanjut

23
24