TUGAS RINGKASAN BAB 7 - 13

MANAJEMEN PERSONALIA DAN SUMBER DAYA MANUSIA

(Dr.T.Hani Handoko, M.B.A)

Dosen Pembimbing:
DOSEN : Dr. WIDIE TJAHJONO.,MM
MATA KULIAH : MANAJEMEN SDM

Disusun oleh :
NAMA : MUHAMAD FAHRUDIN
NIM : 2016-31-098

UNIVERSITAS PROF DR MOESTOPO (BERAGAMA)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI S1
2018
 DAFTAR ISI

BAB 7 PERENCANAAN KARIER ....................................................................................................... 3

BAB 8 PENILAIAN PRESTASI KERJA ............................................................................................ 11
BAB 9 PEMBERIAN KOMPENSASI .......................................................................................................... 21
BAB 10 KEPUASAN KERJA, STRESS DAN DISIPLIN ................................................................................. 30
BAB 11 HUBUNGAN SERIKAT KARYAWAN- MANAJEMEN .................................................................... 36
BAB 12 AUDIT PERSONALIA .................................................................................................................. 39
BAB 13 SISTEM INFORMASI .................................................................................................................. 43

2
BAB 7 PERENCANAAN KARIER

Suatu karier adalah semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipu. nyai (atau dipegang) selama kehidupan
kerja seseorang. Bagi banyak orang, pekerjaan-pekerjaan tersebut merupakan suatu bagian dari rencana
yang disusunnya secara hati-hati. Bagi orang-orang lain, karier mereka mungkin sekedar 'nasib'.
Memang perencanaan karier tidak menjamin keberhasilan karier. Sikap atasan, pengalaman, pendidikan
dan juga 'nasib' memainkan peranan penting dalam permasalahan ini. Tetapi, bagaimana juga,
perencanaan karier diperlukan bagi para karyawan untuk selalu siap menggunakan kesempatan karier
yang ada. Orang-orang sukses biasanya mengembangkan berbagai rencana karier' _ dan kemudian
berupaya untuk mencapai rencana-rencana mereka. Pendek kata, karier harus dikelola melalui suatu
perencanaan yang cermat. Bila tidak, para karyawan akan sering tidak siap memanfaatkan berbagai
kesempatan karier, dan departemen personalia akan menghadapi kesulitan untuk memenuhi kebutuhan
penyusunan personalia (staffing) internal organisasi.

KONSEP KARIER

lstilah "karier" telah digunakan untuk menunjukkan orangorang pada masing-masing'peranan atau
status mereka. Literatur ilmu Pengetahuan mengenai perilaku (behavioral science) pada umumnya
mengamalkan istilah tersebut dengan tiga pengertian.
1. Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer) lateral ke jabatan-jabatan yang
lebih menuntut tanggung-jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik dalam atau menyilang
hiradci hubungan kerj a selama kehidupan ketja seseorang.
2. Karier sebagai penunjuk pekerjaan-pekexjaan yang membentuk . suatu pola kemajuan yang
sistematik dan jelas jalur karier. Sebagai contoh, dalam profesi pemrosesan data, jalur karier
umumnya dimulai dengan operator komputer dan kemudian Meningkat menjadi pemrogram
junior pemrogram, pemrogram senior, analis dan pemrogram junior, analis dan pemrogram,
analis sistem, analis senior, pemimpin proyek, manajer departemen sistem, dan wakil direktur
bidang pelayanan informasi.
3. Karier sebagai sejarah pekerjaan seseorang, atau serangkaianposisi yang dipegangnya selama
kehidupan kerja. Dalam konteks ini, semua orang dengan sejarah kerja mereka disebut
mmpunyai karier.
Konsep-konsep dasar perencanaan karier di atas secara lebih terinci dapat diuraikan dalam gambar 7-1
betikut ini.
Gambar 7.1.
lstilah-istilah Perencanaan Karier

 Karier.
Suatu karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan
kelja seseorang.
 Jalur Karier ( Career path )
Suatu jalur kan'er adalah pola pekerjaan-pekeg'aan berurutan yang membentuk karier
seseorang.
 Sasaran-sasm'an karier ( Career Goals).
Sasaran karier adalah posisi di waktu yang akan datang di mana seseorang "beljuang" untuk
mencapainya sebagai ' bagian dari kariernya.
 Perencanaan karier (career planning).

3
 Perencanaan karier adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier, dan jalur ke
sasaran tersebut. "
 Pengembangan Karier ( Career Development).
Pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk
mencapai suatu rencanakarier.

Banyak orang gagal mengelola karier mereka, karena mereka tidak mmperhatikan konsep-konsep dasar
perencanaan karier ini. Mereka tidak myadari bahwa sasaran-sasaran karier dapat memacu karier
mereka dan menghasilkan sukses yang lebih besar. Pemahaman akan konsep-konsep tersebut tidak
menjamin kegiatan, tetapi bila hal itu mengarahkan pada penetapan sasaran karier, perencanaan karier
lebih cendrung terlaksana.
Meskipun karier masing-masing orang adalah unik, gambar 7-2 menjelaskan secara umum proses
perencanaan dan pengembangan kader. Proses perencanaan ini memungkinkan para karyawan untuk
mengidentikaasikan sasaran-sasaran karier dan jalur-jalur menuju ke sasaran-sasaran tersebut.
Kemudian melalui kegiatan-kegiatan atau pengembangan para karyawan mencari cara-cara untuk
meningkatkan dirinya dan mgembmgkm sasaran-sasaran karier mereka.

Gambar 7.2.

Untuk memperjelas proses perencanaan karier yang terjadi dalam praktek, kita gunakan sebuah contoh
hipotetis jalur karier bagi seorang Direktur dalam industri perbankan. Gambar 7-3 berikut meringkas
perjalanan karier seorang analis kredit sampai menjadi Direktur dalam bank tersebut.

Perjalanan Karier di atas dapat ditunjukkan dengan diagram seperti terlihat dalam gambar 7-4, di mana
ada dua' kemungkinan jalur karier. Kemungkinan 1 adalah pencapaian sasaran karier menjadi Direktur
Bidang Perkreditan. Sedangkan kemungkinan 2, sasaran kariernya adalah Direktur Bidang Operasi
Umum. Jalur yang dilewati oleh contoh yang kita gunakan adalah kemungkinan 2.

4
Gambar 7.3
Sebuah Contoh Karier dalam Industri Perbankan

5
Gambar 7.4
Diagram Jalur Karier: Sebuah Contoh Pada Industri Perbankan

6
DEPARTEMEN PERSONALIA DAN PERENCANAAN KARIER

Departemen personalia harus mengambil peranan aktip dalam perencanaan kan'er karyawan.
Perencanaan karier perlu ditangani karena rencana-rencana sumberdaya manusia menunjukkan
berbagai kebutuhan staffing organisasi di waktu yang akan datang dan berkaitan dengan kesempatan-
kesempatan karier. Di samping itu, manajer personalia selalu berkepentingan dengan kesempatan-
kesempatan latihan atau pengembangan. Berbagai manfaat yang akan diperoleh bila departemen
personalia terlibat dalam perencanaan karier adalah :
1. Mengembangkan Para Karyawan Yang Dapat pipromosikan.
Perencanaan kan'er membantu untuk mengembangkan suplai karyawan internal.
2. Menurunkan Perputaran Karyawan.
Perhatian terhadap karier individual akan meningkatkan kesetiaan organisasional dan, oleh
karena itu, menurunkan perputaran karyawan.
3. Mengungkap Potensi Karyawan.
Perencanaan karier mendorong para karyawan untuk lebih menggali kemampuan-kemampuan
potensial mereka karena mereka memptmyai sasaran-sasaran karier tertentu.
4. Mendorong Pertumbuhan.
Berbagai rencana dan sasaran karier memotivasi para karyawan untuk tumbuh dan berkembang.
5. Mengurangi Penimbunan
Tanpa perencanaan karier, para manajer akan mudah "menimbun" bawahan-bawahan kunci yang
berkemmpilan dan berprestasi kerja tinggi. Perencanaan karier menyebabkan karyawan manajer
dan departemen personalia menjadi sadar akan kualifikasi karyawan.
6. Memuaskan Kebutuhan Karyawan
Dengan sedikit penimbunan dan meningkatnya kesempatankesempatan untuk tumbuh bagi
karyawan, kebutuhan-kebtmnh. an penghargaan individual, seperti penghargaan dan prestasi,
akan lebih terpuaskan.
7. Membantu lelaksanaan Rencana-rencana Kegiatan Yang Telah Disetujui
Perencanaan karier dapat membantu para anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan yang
lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang _ telah
disemjui.
Dalam praktek. departemen persmalia mendorong peremanaan karier dengan tiga cara: melalui
pendidikan karier, penyediaan informasi, dan konseling.

Pendidikan Karier
Dalam kenyataanya, banyak karyawan yang kurang atau tidak tahu tentang perencanaan karier. Mereka
sering tidak mengetahui ke, hutuhan dan keunmngan-keummgan perencanaan karier. Karyawan juga
sering kurang mempunyai informasi yang diperlukan untuk membuat rencana-rencana karier mereka
secara sukses. Departemen pcrsonaliabertugas untuk mengatasi kedua keterbatasan tersebut.
Departem personalia dapat meningkatkan kesadaran karyawan; akan pentingnya perencanaan karier
melalui berbagai macam teknik pendidikan. Sebagai contoh, pidato-pidato pengarahan, edaran-edaran,
dan memorandum dari para manajer puncak bisa menstimulasi minat karyawan pada biaya rendah. Di
samping itu berbagai lokakarya dan seminar tentang perencanaan karier meningkatkan minat karyawan
dengan mengemukakan konsep-konsep pokok yang berhubungan dengan perencanaan karier.
Pertemuan-pertemuan semacam itu membantu karyawan untuk menetapkan sasaran-sasaran karier,
mengidentifikasikan jalur-jalur karier dan mengungkap kegiatan-kegiatan pengembangan karier.
Kegiatan-kegiatan pendidikan karier ini bisa dilengkapi dengan informasi perencanaan karier yang

7
dicetak atau direkam. Bila departemen personalia tidak mempunyai staf yang diperlukan untuk
melaksanakan program-program pendidikan, perusahaan bisa menggunakan konsultan.

Infomasi Pada Perencanaan Karier

Departemen personalia seharusnya memberikan kepada karyawan berbagai infomasi yang mereka
butuhkan untuk merencanakan karier. Sebagian besar infomasi ini telah tersedia sebagai bagian sistem
informasi sumberdaya manusia. Sebagai contoh, deskripsi dan spesifikasi jabatan adalah infomasi yang
sangat berguna bagi seorang karyawan yang sedang mencoba untuk mengestimasi sasaran-sasaran
kariernya. Departemen personalia juga dapat mengidentifikasikan Iowongan-lowongan pekerjaan di
waktu yang akan datang melalui rencana-rencana kepegawaian.
Bila pekerjaan-pekerjaan yang berbeda memerlukan ketrampilan-ketrampiian yang sama, maka disebut
job families. Jalur-jalur karier dalam suatu "keluarga" pekerjaan membutuhkan tambahan latihan sedikit
karena ketrampilan-ketrampilan setiap pekerjaan sangat berkaitan. Dengan tersedianya infomasi
tentang "keluarga" pekerjaan, para karyawan dapat menemukan berbagai jalur karier yang feasible.
Mereka kemudian dapat mengevaluasi jalur-jalur karier tersebut dengan bertanya kepada karyawan lain
yang pernah memegang jabatanjabatan yang ada sepanjang jalur.
Departemen personalia juga dapat mendorong perencanaan karier melalui penyediaan informasi tentang
berbagai altematifjalur karier.Infomasi. ini mncakup juga persyaratan-persyaratan jabatan yang harus
dipenuhi. '

Konseling Karier
Untuk membantu para karyawan menetapkan sasaran-sasarau karier dan menentukan jalur-jalur karier
yang tepat, departemen perso. nalia bisa menawarkan bimbingan karier. Bimbingan ini hendaknya
dilakukan oleh pembimbing yang cakap sebagai sumber saran Pem. . bimbing (konselor) mungkin
hanya perlu mendengarkan minat karyawan dan memberikan informasi pekerjaan tertentu. Atau
pembimbing bisa membantu para karyawan menyingkap minat mereka dengan melakukan dan
menginterpretasikan tes-tes bakat dan ketrampilan.
Pembimbing karier perlu menyadari bahwa suatu karier hanyalah merupakan bagian dari rencana hidup
seseorang, sehingga rencana karier yang disarankan seharusnya adalah bagian integral rencana hidup
itu. Ini berarti bimbingan kan'er mencakup penilaian diri karyan Di samping rencana hidup, penilaian
diri juga meliputi persediaan diri. Komponen-komponen persediaan diri menyangkut semua bakat dan
minat kerja, serta berbagai ketrampilan dan kecakapan karyawan Bila pembimbing karier dapat
memperoleh hasil evaluasi diri yang terinci dan jujur, maka hal ini akan membantu untuk memusatkan
pemikiran mereka tentang kekuatan dan kelemahan dirinya. Kemudian para karyawan dapat
memadukan kemampuan dan keinginan mereka dengan informasi karier yang tersedia.
Suatu rencana karier yang memadukan keinginan karyawan de ngan jalur karier yang paling sesuai
dengan kenyataan bisa merugikan bila faktor-faktor lingkungan diabaikan. Oleh karena itu,
pembimbing karier 'perlu menginformasikan kepada karyawan kemungkinan peru' bahan-perubahan
lingkungan yang akan mempengaruhi karier mereka. Sebagai contoh, perubahan telmologi pemrosesan
kata (words procesv sing) akan mempengaruhi karier karyawan pengetik.

8
PENGEMBANGAN KARIER

Implementasi rencana-rencana kan'er memerlukan pengembang' an karier. Pengembangan karier

merupakan upaya-upaya pribadi seorang karyawan untuk mencapai suatu rencana karier. Kegiatan-
kegiatan ini mungkin didukung departemen personalia, atau tidak tergantung pada departemen. Berikut
akan dibahas taktik-taktik yang dapat digunakan para karyawan dalam pengembangan karier, dan
kemudian dixinci peranan departemen personalia dalam kegiatanekegiatan tersebut.

Pengembangan Karier Individual

Titik awal pengembangan karier dimulai dari diri karyawan. Setiap orang bertanggung-jawab atas
pengembangan atau kemajuan kariernya. Setelah komitmen pribadi dibuat, beberapa kegiatan
pengembangan karier dapat dilakukan. Kegiatan-kegiatan tersebut mencakup:
1. Prestasi Kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah pres-tasi _ kerja yang baik, karena hal
ini mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya. Kemajuan karier sangat tergantung
pada prestasikeija (performance).
2. Exposure
Kemajuan karier juga ditentukan oleh exposure. Exposure berarti . menjadi dikenal oleh orang-
orang yang memutuskan pro-rnosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karier lainnya. Tan-pa
exposure; karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk
mencapai sasaran-sasaran kariernya. Para manajer mendapatkan exposure terutama melalui
prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi .lisan, kerja panitia,pelayanan masyarakat, dan
bahkan lamajam kerja mereka.
3. Permintaan Berhenti
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di tempat lain, permintaan
berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Banyak kar
yawan terutama para manajer profesional berpindah-pindah perusahaan sebagai bagian strategi
karier mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektip, mereka biasanya mendapatkan prom si,
kenaikan gaji, dan pengalaman baru. Permintaan berhenti untuk melanjutkan karier di perusahaan
lain sering disebut leveraging. Bagaimanapun juga, bila teknik ini terlalu sering digunakan akan
merugikan karyawan sendiri.
4. Kesetiaan Organisasional
Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakkan kemajuan karier tergantung pada kesetiaan
organisasional. Kesetiaan or… ganisasional rendah pada umumnya ditemui pada diri para sar.
jana baru (yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan
pertama mereka) dan para profesional (yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka).
Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran
tenaga kerja.
5. Mentors Dan Sponsors
Seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karier informal. Karyawan atau
mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa hubungan di antara mereka ada dan berguna
bagi pengembangan karier. Bila mentor dapat meno. minasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan
pengembangan karier, seperti program-program latihan, transfer, atau promosi, maka dia menjadi
sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-
kesempatan pengembang karier bagi orang-orang lain. Sering sponsor karyawan adalah atasan
langsung.

9
6. Kesempatan-kesempatan Untuk Tumbuh
Bila karyawan meningkatkan kemampuan, misal melalui pro’ gram latihan, pengambilan kurs'us-
kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk tumbuthal
ini berguna baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumberdaya manusia internal
maupun bagi pencapaian rencana karier karyawan.

Peranan Departemen Personalia Dalam Pengembangan Karier

Pengembangan karier seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-usaha individual saja, karena hal
itu tidak selalu sesuai dengan kepentingan organisasi. Sebagai contoh, karyawan mungkin minta
berhenti dan pindah ke perusahaan lain. Atau karyawan bisa tidak acuh terhadap kesempatan-
kesempatan karier mereka dan kebutuhan-kebutuhan staffing organisasi. Untuk mengarahkan
pengembangan karier agar menguntungkan organisasi dan karyawan, departemen personalia sering
mengadakan program-program latihan dan pengembangan bagi para karyawan. Di samping itu,
departemen personalia perlu mengusahakan dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada
karyawarrdan membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif untuk meningkatkan kemampuan dan
keinginan karyawan dalam melaksanakan pengembangan karier.
Dukungan manajemen. Berbagai usaha departemen personalia untuk mendorong pengembangan karier
akan mempunyai dampak kecil tanpa dukungan dari para manajer. Komitmen oleh manajemen puncak
adalah krusial untuk mendapatkan dukungan para manajer lainnya.
Umpan balik. Tanpa umpan balik tentang upaya pengembangan karier mereka adalah sulit bagi para
karyawan untuk meneruskan persiapan bertahun-tahun yang kadang-kadang dibutuhkan untuk
mencapai sasaran-sasaran karier. Departemen personalia dapat memberikan umpan balik ini dalam
beberapa cara. Pertama adalah dengan memberitahukan kepada para karyawan secara periodik
mengenai prestasi kerja mereka. Untuk melaksanakan hal ini, banyak departemen personalia
mengembangkan berbagai prosedur evaluasi. Bila prestasi kelja jelek, umpan balik ini memungkinkan
karyawan untuk memperbaiki usaha-usaha atau menyesuaikan rencana pengembangan karier mereka
Tipe umpan balik lain berkaitan dengan program penempatan. seseorang yang lama tidak dipromosikan
akan merasa bahwa pengemEbangan kariernya tidak berguna. Calon yang tidak berhasil untuk mengisi
lowongan pekerjaan internal harus diberitahu mengapa mereka tidak memperoleh kesempatan karier.
Umpan balik mi mempunyai tiga tujuan:
1. Untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih bernilai dan akan
dipertimbangkan untuk _ 'promosi-promosi selanjutnya, bila mereka "qualihed".
2. Untuk menjelaskan mengapa mereka tidak terpilih.
3. Untuk menunjukkan apa kegiatan-kegiatan pengembangan karier yang harus diambil.
Kelompok-kelompok kerja kohesif. Bagi para karyawan yang ingin mencapai suatu karier dalam
organisasi, mereka harus merasa :bahwa organisasi adalah lingkungan yang memuaskan. Bila mereka
merasa sebagai bagian kelompok kerja kohesif, usaha-usaha pengembangan karier mereka akan lebih
terarah menuju peningkatan kesempatan-kesempatan karier dalam organisasi.

10
BAB 8 PENILAIAN PRESTASI KERJA

Bab-bab sebelumnya membahas bagaimana para karyawan dita. rik, dipilih, dikembangkan dan
dibentuk menj adi kelompok-kelompok kerja yang kohesif. Meskipun kegiatan-kegiatan tersebut
penting, tetapi ukuran terakhir keberhasilan departemen personalia adalah prestasi atau pelaksanaan
kerja (performance) karyawan. Baik departemen personalia maupun para karyawan memerlukan umpan
balik atas upaya-upaya mereka. Dalam praktek, para mahaj er departemen-departemen lainnya sering
tidak mgmahami pentingnya penilaian prestasi kerja karyawan ini.
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi
mengevaluasi atau menilai prestasi kelja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki
keputusankeputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang
pelaksanaan kelja mereka. Kegunaan-kegunaan penilaian prestasi dapat dirinci sebagai berikut:

1. Perbaikan Prestasi Kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia
dapat membetulkan kegiatankegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.
2. Pényesuaian-penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kexja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan Penempatan.
Pmmosi, transfer dan demosi bia'sanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering mcrupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kenja masa lalu.

4. Kebutuhan-kebutuhan Latihan Dan Pengembangan

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kcbutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang
baik mungkin mencer. mink'an potensi yang hams dikembangkan.

5. Perencanaan Dan Pengembangan Karier

Umpan balik prestasi mcngarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu
yang harus diteliti.

6. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffting
departemen personalia.

7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis
jabatan, rencana-rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi
manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat
menyebabkan kepumsan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat.

8. Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan

Prestasi kelja yang jelek mungkin mempakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahm-kesalahan tersebut.

11
9. Kesempatan Kerja Yang Adil
Penilaian pmstasi kerja secara akurat akan menjamin kepmusan-keputusan penempatan internal
diambil tanpa diskrirminasi.

10. Tantangan-tantangan Eksternal

Kadang-kadang prestasi kexja dipengamhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti
kcluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Déngan penilaian
prestasi departemen personalia mungkin dapat ménawarkan bantuan.

Departemen personalia biasanya mengembangkan pcnilaian prestasi kerja bagi para karyawan di
scmua departemen. Elemen-elemcn pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada
hubungannya dengan pelaksanaan kerja, ukuran-ukuran kriteria tersebut, dan kemudian
pemberian umpan balik kcpada para karyawan dan departemen personalia, seperti ditunjukkan
dalam gambar 8-1. Meskipun dcpartemen personalia merancang sistem penilaian, tetapi mereka
jarang melakukan evaluasi prestasi kerja nyata. Pada umumnya, atasan langsung yang
melaksanakan penilaian pelaksanaan kerja

Gambar 8.1

Elemen-elemen Pokok Sistem Penilaian Prestasi Kerja

12
PERSIAPAN PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penilaian hendalmya mmbaikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawan. Untuk
mencapai tujuan ini. sistem-sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job
related), praktis, mempunyai standar-standar dan mcnggunakan herbagai ukuran yang dapat
diandalkan. Job-related berarti bahwa sistem

menilai perilaku-perilaku keritis yang mewujudkan keberhasilan pemsahaan. Sedangkan suatu sistem
disebut praku’s bila dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan.

Di samping harus "job-relatcd" dan praktis, evaluasi prestasi kerja memerlukan standar-standar
pelaksanaan kerja (performance standars), dcngan mana prestasi kerja diukur Agar efektip, standar
hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekeljaan. Lebih lanjut,
evaluasi juga memerlukan ukuranukuran prestasi kelja yang dapat diandalkan (performance
measures). Berbagai ukuran ini, agar berguna, harus mudah digunakan, reliabel dan melaporkan
perilaku-perilaku kritis yang menentukan prestasi kerja

Observasi-observasi penilaian dapat dilakukan secara Iangsung atau tidak langsung. Observasi
langsung terjadi bila penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja. Di lain pihak, observasi tidak
langsung terjadi bila penilai hanya dapat menilai "tiruan" pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang
akurat. Sebagai contoh, seorang penyelia yang memonitor petugas penerima telepone adalah
observasi langsung, sedangkan tes tertulis tentang prosedur-prosedur perusahaan untuk penanganan
panggilan darurat adalah observasi tidak langsung.

Dimensi lain ukuran-ukuran prestasi kerja adalah apakah hal itu bersifat obyektif atau subyektif.
Ukuran-ukuran prestasi kerja obyektip adalah ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan atau diuji oleh
orang-orang lain. Ukuran-ukuran subyektip adalah ukuran-ukuran penilaian yang tidak dapat
dibuktikan atau diuji oleh orang-orang lain.

Gambar 8-2 berikut membandingkan akurasi (ketepatan) ukuran-ukuxan obyektip dan subyektip.

13
Mempersiapkan Penilai

Penilai sering tidak bcrhasil urituk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja
karyawan. lni menyébabkan evaluasi mcnjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat.
Masalah kemungkinan bias tcrutama bila ukuranoukuran yang digunakan bersifat subyektip. Berbagai
bias penilai yang paling umum terjadi adalah :

1. Halo Effect
Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tcntang karya. wan mempengaruhi pengukuran
prestasi kerja. Sebagai contoh, bila seorang atasan scnang kcpada seorang karyawan, maka pan.
dangan ini bisa mcngiibah estimasi atasan terhadap prestasi kcrja karyawan. Masalah ini paling
mudah terjadi bila para pcnilai hams mengevaluasi tcman-tcman mereka.
2. Kesalahan Kencenderungan Terpusat.
Banyak penilai yang tidak suka mcnilai para karyawan scbagai yang efektip atau tidak cfektip,
dan sangat baik atau sangat j'elek, sehingga penilaian prestasi ketja cenderung dibuat ratarata.
Pada formulir penilaian, distorsi ini menycbabkan penilai menghindari penilaian "ekstrim"
tcrscbut, dan mcnempatkan penilaian pada atau dekat dengan nilai-nilai tengah.
3. Bias Terlalu Lunak Dan Terlalu Keras
Kesalahan tcrlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kencenderungan penilai untuk terlalu
mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras
(strickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai ccnderung tcrlalu ketat dalam
evaluasi mcrcka. Kedua kesalahan mi pada umumnya tcrjadi bila standar-standar prestasi tidak
jelas.
4. Prasangka Pribadi
Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa
mengubah penilaian. Sebagai contoh, sepfang atasan pria mungkin cenderung memberi
penilaian rendah kepada para karyawan wanita karena suatu hal. Sebabsebab prasangka pribadi
lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan ke
lompok dan status sosial.
5. Pengaruh Kesan Terakhir
Bita menggunakan ukuran-ulcuran prestasi kexja subyektip, penilaian sangat dipengaruhi oleh
legiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect).Kegiatan-kegiatan terakhir baik
atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai.

Berbagai distorsi di atas dapat dikurangi melalui pemberian la tihan bagi para penilai, umpan
balik, dan pemilihan teknik-teknik pe nilaian prestasi kelja secara tepat Latihan-latihan untuk
para penilai hendaknya mencakup tiga tahap. Pertama, berbagai bias atau kesalahan dan
penyebab-penyebabnya harus dijelaskan. Kedua, peranan penilaian prestasi kerja dalam
keputusan-keputusan karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan pentingnya
obyelctivitas dan sikap tidak memihak. Ketiga, para penilai diberi kesempatan untuk
menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka

Disamping pemberian latihan, para penilai hams memperoleh umpan balik tentang penilaian
mereka di waktu yang lalu. Umpan balik ini memungkinkan para penilai memperbaiki perilaku
penilaian di kemudian hari Elemen personalia Juga dapat mengurangi distorsi melalui pemilihan
teknik-teknik penilaian prestasi kerja secara hati-hati. Untuk mempermudah pembahasan,
teknik-teknik ini dikelompokkan menjadi metode-metode yang berorientasi pada prestasi di
masa lalu dan yang berorientasi masa mendatang.

14
 METODE-METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA LALU

Ada berbagai metode untuk menilai prestasi kexja karyawan di waktu yang lalu. Hampir semua
tcknik-telmik tersebut mcrupakan . suatu upaya langsung untuk meminimumkan berbagai
niasalah ter~ tentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendckétan lain. Tidakada satu pun teknik
yang sempuma, masingmasing mcmpunyai kebaikan dan kelemahan.

Metode-metode yang beroricntasi masa lalu mempunyai kele~ bihan dalam hal perlakuan
terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan, sampai derajat tertentu, dapat diukur.
Kelemahannya adalah bah. wa_prestasi kelja di masa lalu tidak dapat diubah. Tetapi dengan
mengevaluasi prestasi kexja di masa lalu, para karyawan memperoleh umpan balik mengenai
upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarahkan kepada perbaikan-
perbaikan prestasi. Tehu'kteknik penilaian tcrsebut mencakup antara lain :

1. Rating scale
2. Checklist
3. Metodc peristiwa kritis
4. Field review method
5. Tes dan observasi prestasi kerja
6. Metode evaluasi kelompok.

Rating Scale

Barangkali bentuk penilaian prestasi kerja yang tcrtua dan paling banyak digunakan adalah
rating scale. Pada metode ini, evaluasi subycktip dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kexja
karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Seperti ditunjukkan; dalam gambar
8-3, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan basil pekerjaan
karyawan dcngan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap panting bagi pelaksanaan kerja
terscbut. Dalam banyak kasus, kriteria mi mungkin Juga tidak berhubungan langsung dengan
pelaksanaan kerja.

Formulir penilaian biasanya diisi olch atasan langsung dengan mcnandai tanggapan yang paling
sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa dibentukan
dengan nilainilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung dan diperbandingkan di
antara para karyawan. Kelebihan metode ini adalah tidak mahal dalam penyusunan dan
administrasinya; penilai hanya memerlukan sedikit latihan; tidak memakan waktu; dan dapat
diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar.

Bagaimanapun Juga, metode rating scale mempunyai banyak kelemahan. Kelemahan pertama
adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Apalagi
kalau formulir akan diterapkan untuk semua pekerjaan. Suatu kriteria penting bagi pekerjaan
tertentu mungkin tidak tcrcakup dalam formulir penilaian. Dan bila kriteria prestasi kerja
tertentu sulit diidentiflkasikan, formulir bisa berisi variabel-variabel kepribadian yang tidak
relevan dan mengurangi arti penilaian. Hasilnya adalah formulir dan prosedur yang
distandafdisasikan yang tidak selalu berhubungan dcngan pelaksanaan kerja.
Evaluasi deskriptip tersebut jilga dapat diinterpretasikan dengan sangat bervariasi olch para
penilai. Atau dcngan kata lain, tipe Penilaian ini merupakan peralatan penilaian yang subyektip.
Bias Penilai cendenmg tercermin dalam metode skala penilaian.

15
Checklist

Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal
memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-
karakteristik karyawan. Sepeni metode rating scale, penilai biasanya adalah atasan langsung.
tetapi tanpa diketahui oleh penilai, departemen personalia bisa memberikan bobot pada item-
item yang berbeda pada checklist. Pcmberian bobot ini memungkinkan penilaian dapat
dikuantiflkasilmn sehingga skor total dapat ditentukan. Gambar 8-4 menunjukkan sebagian dari
suatu weighted checklist.. Bobot dalam kurung biasanya dihilangkan dari formulir yang
digunakan penilai. Metode checklist bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara
akurat, bila daRar penilaian berisi item-item yang memadai. Meskipun metodc ini praktis dan
terstandardisasi, penggunaan kalimat-kalimat yang umum mcngurangi keterkaitannya dengan
pekerjaan.

Kebaikan checklist adalah ekonomis, mudah administraasinya, latihan bagi penilai terbatas. dan
tersndardisasi. Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria
prestasi kerja. kemungkinan terjadinya bias penilai (temtama halo effect),interpretasi salah
terhadap item-item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat. Satu kelemahan lain
adalah tidak memungkinkan penilai memberikan penilaian relatip. Sebagai contoh, pada item 1
dalam gambar, karyawan yang bckerja lembur dengan senang hati memperoleh nilai yang sama
dengan karyawan yang melakukannya dengan perasaan terpaksa.

Metode Peristiwa Kritis

Mctodc pcristiwa kn'tis (critical incident method) mempakan metode pcnilaian yang
mcndasarkan pada catatan-catatan pcnilai yang mggambarkan perilalcu karyawan sangat baik
atau sangat jelek da~ lam kaitannya dcngan pelaksanaan kelja. Catatan-catatan ini disebut
peristiwa-pcristiwa kritis Berbagai peristiwa tersebut dicatat oleh penyelia selama periode
evaluasi terhadap setiap karyawan. Gambar 8-5 meunjukkan sebuah contoh formulir penilaian
dcngan metode peristiwa kritis. peristiwa-peristiwa diklasikaasikan menjadi berbagai kategori
sepeti pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan.

Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpan balik kcpada karyawan, dan
mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kclcmahan-kclcmahan mctodc ini adalah bahwa para
atasan sering tidak berminat meneatat perstiwa-peristiwa kritis atau cendcmng mengada-ada.
dan bersifat subyektip.

Metode Peninjauan Lapangan

Agar tcrcapai penilainn yang lebih terstandarisasi. banyak perusahaan mcnggunakan metode
peninjauan lapangan (fuld review method). Dengan metode ini. wakil ahli depmemen pesonnlia
turun ke "lapangan" dan membantu para penyelia dalam penilaian m Spesialis personalia
mendapatkn informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian
nhli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. evaluasi dikirim ke pada penyelia
untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis
personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir peniliaian apapun yang digunakan
perusahaan.

16
Tes dan Observasi Prestasi Kerja
Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahunan
dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peregaan keterampilan. Agar berguna tes harus
reliable dan valid.

Metode-motode Evéluasi Kelompok

Ada beberapa teknik untuk mengevaluasi kelompok-kelompok karyawan. Penilaian-penilaian

seperti ini biasanya dilakukan oleh pcnyelia atau atasan langsung. Metode-mctode penilaian
kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk
penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dan' yang terbajk
sampai tcxjelek. Berbagai mctode evaluasi kelompok di antaranya adalah :

1. Metode Ranking

Metode ranking bcrarti penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan-
karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian menempatkan setiap
karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai terjelek. Departemen personalia dapat
mengetahui para karyawan tenentu yang lebih baik daripada yang lain, tetapi tidak mengetahui
berapa besar perbedaan prestasi kerja mereka. Karyawan yang mempunyai urutan nomer dua
bisa jadi hampir sama baiknya dengan karyawan urutan pertama, atau sebaliknya sangat jauh
bedanya Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor
pembarnding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. Kebaikannya menyangkut
kemudahan administrasi dan penjelasannya.

2. Grading Atau Forced Distributions

Pada metode ini penilaian mamisah-misahkan atau “menyortir” para karyawan ke dalam
berbagai klasiflkasi yang berbeda. Biasanya suatu proporsi tertentu hams diletakkan pada sctiap
kategori. Gambar 8-6 menunjukkan bagaimana penilai mengklasifikasikan 10 bawahan. Kriteria
yang ditunjukkan dalam gambar adalah untuk prestasi kerja keseluruhan (tetapi metode ini
dapat digunakan untuk kriteria prestasi kerja lainnya).

3. Point Allocation Method

Metode ini mempakan bentuk lain mctode grading. Penilai diberikan sejumlah nilai total untuk
dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok, seperti dinmjukkan dalam gambar 8-7.
Para karyawan yang lebih baik diberi nilai lebih besar daripadapara karyawan dengan prestasi
lebih jelek Kebaikan metode alokasi nilai adalah bahwa penilai dapat mengevaluasi perbedaan
relatip di antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan halo effect dan bias kesan
terakhir masih ada.

METODE-METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN

Penggunaan pendekatan-pendekatan yang beron'entasi masa lalu dapat diibaratkan seperti

mengendarai mobil dengan melihat melalui kaca spion; kita hanya mengetahui dimana kita
telah berada, bukan kemana kita akan pergi. Penilaian-penilaian yang berorientasi masa depan
memusatkan pada prestasi kerja di waktu yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan

17
atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di masa mendatang. Teknik-teknik yang bisa
digunakan adalah:
1. Penilaian Diri (Self-Appraisals)

Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri.
Bila karyawan menilai dirinya, perilalcu defensip cenderung tidak terjadi, sehingga upaya
perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.

2. Penilaian Psikologis (Psychological Appraisals)

Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan
atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan
oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan di. waktu yang akan
datang. Evaluasi terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik
hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk
memperkirakan prestasi ketja di waktu yang akan datang. Evaluasi tersebut terutama digunakan
untuk kepurusan-keputusan penempatan dan pengembangan. Akurasi penilaian sepenuhnya
tergantung pada ketrampilan para psikolog.

3. Pendekatan Management By Objectives (MBO)

Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan
tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Kemudian,
dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut, penilaian pmtasi ketja dilakukan secara
basama pula.

4. Teknik Pusat Penilaian

Untuk membantu identifikasi "talenta" manajemen di waktu yang akan datang, banyak
perusahaan besar mempunyai pusati pusat penilaian. Assessment centers adalah suatu bentuk
penilaian karyawan yang distandardisasikan di mana tergantung pada berbagai tipe penilaian
dari penilai. Penilaian bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok.
simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan di waktu yang akan datang.

IMPLIKASI PENILAIAN PRESTASI KERJA

Proses penilaian prestasi kexja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi ke1j a karyawan di
waktu yang lalu dan/atau prediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Sepeiti telah
dikemukakan di muka, ketepatan penifaian temtama tergantung pada berbagai standar, ukuran
dan teknik evaluasi yang dipilih. Bagaimanapun juga, proses penilaian ini kurang mempunyai
nilai bila para karyawan tidak menerima umpan balik mengenai prestasi kerja mereka. Tanpa
umpan balik, perilaku karyawan tidak akan dapatdiperbaiki.oleh karena itu, bagian kritis proses
penilaian adalah wawancara evaluasi.

Wawancara Evaluasi

18
Wawai'icara evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan
kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka.
Penilai bisa memberikan umpan balik ini melalui beberapa pendekatan :

1. Tell-and-sell Approach

Mereview prestasi ketja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan untuk
berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling baik digunakan untuk para karyawan baru.

2. Tell-and-Iisten Approach.

Memungkinkan kanyawan untuk mcnjclaskan berbagai alasan, latar belakang dan

perasaan defensip mengenai prestasi kcrja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-reaksi
tersebut dengan konseling tentang bagaimana cara betprestasi lebih baik.

3. Problem Solving Approach

Mengidentifikasikan masalah-masalah‘ yang menganggu prestasi kerja karyawan.

Kemudian melalui latihan, coaching atau konseling, upaya-upaya dilakukan mtuk
memecahkan penyimpangan-penyimpangan (sering diikuti dcngan penetapan
sasaransasaran prestasi kerja di waktu yang akan datang).

Agar wawancara seleksi dapat berlangsung dengan efektip, pewawancara atau penilai perlu
memperhatikan berbagai pedoman yang secara terinci adalah sebagai berikut :

1. Tekankan pada aspek-aspek positip prestasi kerja karyawan.

2. Beritahukan kepada karyawan bahwa periode evaluasi adalah untuk meningkatkan
prestasi kerja, bukan untuk menegakkan disiplin.
3. Selenggarakan periode review prestasi kelja secara pribadi dcngan gangguan-gangguan
sedikit mungkin.
4. Review prestasi kelja secara formal paling tidak setiap tahun, dan lcbih sering bagi para
karyawan baru atau yang berprestasi jelek.
5. Ajukan kritik-kritik spesifik, bukan umum dan tidak jelas
6. Pusatkan kritik-kritik pada prestasi kerja, bukan pada karaktcristik-karakteristik
kepribadian.
7. Tetap tenang dan tidak berdebat dengan orang yang sedang dievaluasi.
8. Identifikasikan kegiatan-kegiatan khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk
memperbaiki prestasi kerja
9. Tunjukkan keinginan penilai untuk mcmbantu usaha-usaha karyawan dan perbaikan
prestasi kerja.
10. Akhiri periode evaluasi dengan mcnekankan aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan.

19
Umpan Balik Bagi Manajemen Personalia

Proses penilaian préstasi kerja juga menyediakan umpan balik tentang efektivitas fungsi manajemen
personalia. Penilaian prestasi berfungsi sebagai suatu "quality control". Bila proses penilaian
menunjnkkan bahwa prestasi kerja jelek tersebar luas, banyak karyawan tidak memenuhi syarat
keputusan-keputusan penempatan internal. Mereka tidak akan dipromosikan atau dipindahkan, atau
bahkan diberhentikan. .

Terlalu banyak karyawan yang berprestasi jelek bisa mencerminkan kesalahan-kesalahan pada salah
satu atau beberapa fungsi manajemen personalia. Sebagai contoh, rencana sumberdaya manusia bisa
salah karena informasi analis jabatan keliru, atau pengembangan sumberdaya manusia gagal untuk
mencapai sasaran-sasaran karier karena orang-orang yang diterima melalui prosas seleksi disaring
secara jelek, dan sebagainya. Di mana pun letak kesalahan, departemen personalia perlu memonitor
hasil-hasil proses penilaian prestasi kerja organisasi. Kegiatan ini dapat berfungsi sebagai barometer
fungsi personalia keseluruhan.

20
BAB 9 PEMBERIAN KOMPENSASI

Suatu cara departemen personalia meningkatkan prestasi kexja, motivasi dan kepuasan kerja
karyawan adalah melalui kompensasi. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan
sebagaj balas jasa untuk kerja mereka. Masalah kompensasi. mungkin merupakan fungsi manajemen
personalia yang paling sulit dan membingungkan. Tidak hanya karena pemberian kompensasi
merupakan salah satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga salah satu aspek yang paling berarti
baik bagi karyawan maupun organisasi. Meskipun kompensasi harus mempunyai dasar yang logik,
rasional dan dapat dipertahankan, hal ini menyangkut banyak faktor emosional dari sudut pandangan
para karyawan.

Departemen personalia biasanya merancang dan mengadmim'stmsikan kompensasi karyawan. Bila

kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih texpuaskan dan termotivasi untuk
mencapai sasaran-sasaran organisasi. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena
besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai kmya mereka di antara para karyawan itu sendin',
keluarga dan masyarakat Tingkat kompensasi absolut karyawan menentukan skala kehjdupannya,
sedangkan kompensasi relatip menunjukkan status, martabat dan "harga" mereka. Oleh karena itu,
bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kexja, motivasi dan
keptiasan. kexja mereka bisa turun secara dramatis.

Program-program kompensasi juga panting bagi perusahaan, karena meneemu’nkan upaya organisasi
untuk mempertahankan sum~ berdaya manu&ianya. Di samping itu, kompensasi (dalam bentuk
pengupahan dan balas jasa lainnya) sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar
dan panting. Bila pengupahan dan penggajian tidak diadministmsikan secara tepat, perusahaan bisa
kehilangan para karyawannya yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi,
melatih dan mengembangkan penggantinya. Bahkan bila karyawan tidak keluar, mereka mungkin
menjadi tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka. .

Karena kompensasi mempengaruhi organisasi dan para karyawan, bab ini terutama akan menguraikan
berbagai persyaratan penyusunan suatu sistem kompensasi yang efektip, serta sasaran-sasaran dan
prosedur-prosedur yang digunakan untuk mengadministrasikan kompensasi. Kemudian akan dibahas
berbagai bentuk rencana pembayaran insentip. Akhir bab diisi dengan pembicaraan tentang segmen
kompensasi total yang semakin penting, yaitu program-prograrn kompensasi tambahan atau fringe
benefits. Program-program sepcrti ini terbukti lebih efektip dalam pemeliharaan tenaga keria dengan
memotivasi para karyawan mencapai tingkat prestasi kerja lebih tinggi.

TUJUAN-TUJUAN ADMINISTRASI KOMPENSASI

Administrasi kompensasi mempunyai berbagai tujuan, yang mungkin saling bertentangan dan
mengandung permasalahan "tradeoffs". Sebagai contoh, untuk mempertahankan karyawan dan
menjamin keadilan, analis pengupahan dan penggajian harus membayar kompensasi yang sama
besarnya untuk pekerjaan-pekerjaan sejenis. Tetapi bagian penarikan mungkin ingin menawarkan gaji
yang lebih tinggi untuk memperoleh seorang pelamar yang "qualified". Dalam kasus ini, manajer
personalia menghadapi "trade-off" antara sasaran penarikan dan sasaran konsistensi. Secara terinci,
tujuan-tujuan yang hendak dicapai melalui administrasi kompensasi dapat diuraikan sebagai berikut :

21
1. Memperoleh Personalia Yang Qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena perusahaan-
perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja. tingkat pengupahan harus sesuai dengan
kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja. Kadang-kadang tingkat gaji yang relatip tinggi
diperlukan untuk menarik para pelamar cakap yang sudah bekerja di berbagai perusahaan lain.

2. Mempertahankan Para Karyawan Yang Ada Sekarang

Bila tingkat kompensasi tidak kompetitip, niscaya banyak karyawan yang baik akan ke luar.
Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan hams dijaga agar tetap kompetitip.
dengan perusahaan-perusahaan lain

3. Menjamin Keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian bcrusaha untuk memenuhi pn’nsip keadilan. Keadilan
atau konsistensi internal dan ekstemal sangat panting diperhatikan dalam penentuan tingkat
kompensasi. Prinsip keadilan dalam administrasi kompensasi akan dibahas di belakang.

4. Menghargai Perilaku Yang Diinginkan

Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kcrja yang baik,
pengalaman, kesetiaan, tanggung-jawab baru dan perilaku-pen'laku lain dapat dihargai melalui
rencana kompcnsasi yang efektip.

5. Mengendalikan Biaya-biaya
Suatu program kompcnsasi yang rasional membantu organisasi untuk mcndapatkan dan
mcmpcrtahankan sumbcrdaya manusianya pada tingkat biaya yang layak.
Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik organisasi dapat membayar kurang
(underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

6. Memenuhi Peraturah-peraturan Legal

Seperti aspek-aspek manajemen personalia lainnya, administrasi kompensasi menghadapi
batasan-batasan legaL Program kompensasi yang baik memperhatikan kendala-kendala
tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan.

Tujuan-tujuan administrasi kompensasi di atas bukan mempakan aturan-aturan, tetapi lebih sebagai
pedoman-pedoman. Semakin padu dengan pedoman-pedoman itu, administrasi pengupahan dan
penggajian akan semakin efektip. Untuk mencapai tujuan-mjuan tersebut, bagian kompensasi perlu
mengevaluasi setiap pekerjaan, melakukan survai pengupahan dan penggajian, dan menetapkap
harga setiap pekerjaan. Melalui langkah-langkah ini, tingkat kompensasi yang tepat untuk masing-
masing pekerjaan dapat ditentukan.

22
TANTANGAN-TANTANGAN YANG MEMPENGARUHI KEBIJAKSANAAN KOMPENSASI

Pcnentuan besarnya kompcnsasi dipengaruhi oleh bebcrapa tantangan. Implikasi kctcrgantungan ini
bisa memaksa depancmen personalia untuk mclakukan pcnycsuaian-penyesuaian lcbih lanjut
terhadap kcbijaksanaan kompensasi perusahaan. Di antara tantangantantangan tcrscbut adalah :

1. Suplai Dan Permintaan Tenaga Kerja

2. Serikat karyawan
3. Produktivitas
4. Kesediaan untuk membayar
5. Kemampuan untuk membayar
6. Berbagai kebijakan pengupahan dan penggajian
7. Kendala-kendala pemerintah

Keadilan Dan Kompensasi

Perusahaan hams mcmperhatikan prinsip keadilan dalam penetapan kebijaksanaan kompcnsasinya.

Bila scorang karyawan menerima kompensasi dan' perusahaan, perscpsi keadilan dipcngaruhi olch dua
faktor : (1) ratio kompensasi dengan masukan-masukan (inputs) scseorang yang bempa tenaga,
pcndidikan, pengalaman, latihan, daya tahan, dan sebagajnya, dan (2) perbandingan ratio tersebut
dengan ratio-ratio yang diterima orang-orang lain dengan siapa kontak langsung selalu terjadi.
Keadilan biasanya ada bila seorang karyawan memandang ratio penghasilannya terhadap masukan-
masukan adalah seimbang (ekuilibnlum), baik secara internal maupun dalamhubungannya dengan
kaxyawan-karyawan lain.

Keadilan atau konsistensi internal berarti bahwa besarnya kompensasi hams dikaitkan dengan nilai
relatip pekerjaan-pekerjaan. Dengan kata lain, pekerjaan-pekerjaan sejenis memperoleh pembayaIan
yang sama. Sedangkan keadilan atau konsistensi eksternal menyangkut pembayaran kepada para
karyawan pada tingkat yang layak atau sama dengan pembayaran yang diterima para karyawan yang
serupa di perusahaan-perusahaan lain. Ketidak-puasan sebagian besar karyawan terhadap besarnya
kompensasi sering diakjbatkan adanya perasaan tidak diperlakukan dengan adil dan layak dalam
pembayaran mereka.

Pada umumnya karyawan akan menerima perbedaan-perbedaan kompensasi yang berdasarkan pada
perbedaan tanggung-jawab, kemampuan, pengetahuan, produktivitas, atau kegiatan-kegiatan
manajerial. Perbedaan pembayaran atas dasar ras, kelompok etnis, atau jenis kelamin, dilarang oleh
hukurn dan kebij aksanaan umum.

PROSES KOMPENSASI

Proses kompensasi adalah suatu jan'ngan berbagai sub proses yang kompleks dengan maksud untuk
memberikan balas jasa kepada karyawan bagi pelaksanaan pekexjaan dan untuk memotivasi mereka
agar mencapai tingkat prestasi kexja yang diinginkan. Di antara komPonen-komponen proses ini
adalah pembayaran upah dan gaji dan pemberian kompensasi pelengkap, seperti pembayaran
asuransi,cuti sakit dan sebagainya.

23
EVALUASI PEKERJAAN

Sebagai langkah pertama untuk menyusun sistem pengupahan yang adil, manajemen perlu
menetapkan suatu hubungan konsisten dan sistematik di antara tingkat-tingkat kompensasi dasar bagi
semua pekerjaan dalam organisasi. Proses ini disebut "evaluasi pekerjaan" (job-evaluation). Istilah
evaluasi pekeljaan berupaya untuk mempertimbangkan dan mengukur masukan-masukan para
karyawan yang diperlukan (ketrampilan, usaha, tanggung-jawab, dan sebagainya) untuk prestasi kerja
minimum, dan untuk menterjemahkan ulmran-ukuran itu menj adi satuan-satuan moneter tertenm

Evaluasi pekerjaan adalah berbagai prosedur sistematik untuk menenmkan nilai relatip pckeljaan-
pekerj aar; Sasaran langsung proses ini adalah ufltuk mendapatkan konsistensi intemal dan ekstemal
dalam pengupahan dan pcnggajian. Konsistensi internal berkaitan dengan konscp pengupahan relatip
dalam perusahaan. Sebagai contoh, bila seorang penyelia (atasan) dibayar lebih rendah daripada
bawahan, maka pcngupahan adalah tidak konsistcn. Jadi, salah satu tujuan evaluasi pékerjaan adalah
untuk mengidentitikasikan pekerjaan-pekerjaan mam yang harus dibayar lebih tinggi dan'pada
lainnya, dan juga menentukan besamya upah diferensial antara dua pekerjaan tertentu.

Metode-metode Evaluasi Pekerjaan

Ada empat metode evaluasi jabatan yang umum digunakan, dan dapat dibagi menjadi dua kategori.
Kategori pertama mencakup me tode-metode yang lebih sederhana, di mana tidak menggunakan
faktor-faktor pekerjaan secara terinci. Pekerjaan dinilai sebagai suatu keseluruhan dengan lebih
mendasarkan pada deskripsi pekerjaan daripada spesiflkasi pekerjaan. Dalam kategori ini, kita
mengenal dengan metode yang kadang-kadang disebut metode-mctode non-kuantitatip, yaitu-(l) job
ranking dan (2) job grading. Metode-metode ini paling banyak diterapkan dalam organisasi-organisasi
pemerintah,

Kategori kedua mencakup metode-metode yang menggunakan pendekatan yang lebih terinci. Faktor-
faktor pekerjaan dipilih dan diukur, serta program analisis pekerjaan perusahaan harus menghasilkan
Spesiiikasi pekerjaan yang menguraikan persyaratan-persyamtan untuk setiap faktor tersebut.
Kategori ini dikenal sebagai pendekatan kuantitatip dan terdiri dari (3) metode perbandingan faktor
dan (4) point system. Metode-metode tersebut paling banyak digunakan dalam industri swasta.
Bagaimanapun juga, banyak perusahaan menerapkan lebih dari satu-mctode. Cara terbajk untuk
menguji akurasi salah satu metode adalah dengan menerapkan metode lainnya pada
pekerjaanpekerjaan yang sama. .

Job Ranking. Metode evaluasi pekerjaan paling sederhana, tetapi paling kecil ketepatannya, adalah
job ranking atau simple ranking. Panitia evaluasi pekerjaan mereview informasi analisis pekerjaan
untuk masing-masing pekerjaan. Kemudian setiap pekerjaan ditentukan ranking atau tingkatannya
secara subyektip berdasarkan pada tingkat kepentingan relatip dalam perbandingan dengan
pekerjaan pekerjaan lain. Ini mempakan penyusunan urut-urutan pekerjaan secara keseluruhan,
meskipun para penilai bisa mempertimbangkan ketrampilan, tenaga, tanggung-jawab dan kondisi
kerja masing masing pekerjaan. Kelemahan metode ini adalah bahwa sangat mungkin elemen-elemen
panting berbagai pekerjaan diabaikan sedangkan item-item tidak penting justru diberi bobot terlalu
besar Kelemahan selanjutnya, ranking-ranking terscbut tidak membedakan nilai relatip di antara

24
pekeljaan-pekerjaan. Sebagai contoh, anggap pekerjaan penjaga keamanan menempati urutan 1,
pekerjaan sekreiaris mendapatkan ranking 2, dan manajer atau kepala kantor mempunyai urutan 3.
Dalam kenyataannya, posisi seketaris bisa tiga kali lebih panting daripada pekerjaan penjagaan
keamanan dan setengah kurang panting dibanding pekerjaan kepala kantor. Pendekatan job ranking
tidak menunjukkan perbedaan-perbedaari relatip di antara pekerjaan pekerjaan itu. Bagaimanapun
juga, skala pembayaran atas dasar metode ini menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan yang lebih
panting akan dibayar lebih besar. Tetapi karena ranking yang ditetapkan kurang ketepatannyaa tingkat
pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak akurat.

Job Grading. Job grading ataujob classification, adalah metode yang sedikit lebih canggih dibanding
job ranking. Perusahaan menyusun deskrpsi-deskripsi standar untuk kelompok-kelompok pekerjaan
yang akan digunakan untuk menilai pekerjaan-pekerjaan yang ada.

Faktor Comparison secara esensial merupakan suatu aplikasi sistem penilaian prestasi orang ke
orang pada evaluasi pekerjaan.

Metode pembandingan faktor mencakup langkah-langkah sebagai berikut :

Langkah I : Memilih dan menentukan faktor-faktor pekerjaan kritis.

Langkah 2. ‘Me'milih dan menentukan pekerjaan-pekerjaan kunci

Langkah 3: Membagi tingkat gaji/upah sekarang untuk pekerjaanpekerjaan kunci.

Langkah 4: Menyusun bagan pembandingan faktor

Langkah 5: Mengevaluasi pekerjaan pekerjaan lain

Point System. Penelitian menunjukkan bahwa point system

paling banyak digunakan dalam praktek. Di samping menggunakan upah sebagai pembanding, juga
digunakan points. Meskipun pada mulanya sulit cara menyusunnya, tetapi lebih tepat dibanding
metode pembandingan faktor karena dapat mempertimbangkan faktor-faktor kritis dengan lebih
terinci. Sistem mi memerlukan langkah-langkah sebagai benkut:

Langkah 1 : Memilih dan menentukan faktor-faktor kritis.

fakior tanggung-jawab dapat dipecah mcnjadi : a. Keainanzin orang lain; b. Peralatan dan
bahan; c. Bantuan kepada karyawan lain; d. Kualitas produk/jasa

Langkah 2 : Menentukan tingkatan-tingkatan berbagai faktor.

Karena derajat atau bobot tanggung-jawab, atau faktor-faktor lain, berbcda dari satu
pekerjaan dengan peke1jaan lain, point system mengembangkan bebcrapa tingkatan yang
bcrhubungan dengan setiap faktor.

Langkah 3 : mengalokasikan points pada subfaktor-subfaktor

Sebagai contoh, bila keamanan orang lain dua kali lebih penting daripada bantuan kepada
karyawan lain, maka point yang diberikan juga dua kali lipat lebih besar. Analis mulai
dengan tingkatan IV dan mem-beri bobot setiap subfaktor dengan jumlah yang sesuai.

25
Langkah 4 .° Mengalokasikan points pada semua tingkatan.

Setelah setiap elemen pekerj aan ditentukan pointnya dalam kolom IV, analis
mengalokasikan points pada setiap baris yang mencerminkan pentingnya tingkatan-
tingkatan yang berbeda.

Langkah : 5 Menyusun manualpenilaian.

Kemudian analis perlu menyusun manual penilaian. Ini berisi keterangan atau penj elasan
tertulis tentang setiap elemen pekerjaan. Di samping itu, manual juga merumuskan apa
yang diharapkan untuk ke empat tingkatan masing-masing subfaktor. Informasi ini
diperlukan untuk menempatkan pekeljaanpeketj aan pada tingkatan yang sesuai.

Langkah 6 : Menerapkan point system.

Setelah matriks point system dan manual penilaian tersusun, nilai relatip setiap pekerjaan
dapat ditentukan. Proses ini memang subjektip, karena spesialis hanya membandingkan
deskripsi pekerjaan dengan manual penilaian untuk setiap subfaktor. Kepaduan deskripsi
jabatan dan manual menunjukkan tingkatan dan point untuk setiap subfaktor pekerjaan
tersebut. Setelah itu, points untuk setiap subfaktor dijumlah untuk menghitungjumlah
point total suatu pekerjaan.

Akhirnya, setelah point total untuk setiap pekerjaan diketahui, Pekeljaan-pekerjaan ditentukan
rankingnya. Seperti dengan job rankmg, job grading dan metode pernbandingan faktor, ranking relatip
ini hendaknya diieview oleh manajemen untuk menjamin ketepatannya.

SISTEM INSENTIP FINANSIAL

Sistem insentip menunjukkan hubungan yang paling jelas antara kompensasi dan prestasi kerja. Istilah
"sistem insentip" pada umumnya digunakan untuk menggambarkan rencana-rencana pembayaran
upah yang dikaitkan secara Iangsung atau tidak langsung dengan berbagaj standar produktivitas
karyawan atau profitabilitas organisasi atau kedua kriteria tgrscbut. Berbagai bentuk rencana insentip
mengkaitkan upah dengan produktivitas individual, rencana-rencana lain dengan produktivitas
kelompok, dan rencana-rencana lain lagi dengan produktivitas atau profitabilitas organisasi
keseluruhan. Para karyawan yang bekerja di bawah sistem insentip finansial berarti prestasi kerja
mereka menentukan', secara kcseluruhan atau sebagian, penghasilan mereka.

Istilah "sistem insentjp“ mempunyai pengertian yang terbatas, kaIena tidak mencakup banyak jenis
perangsang yang ditawarkan kepada para karyawan untuk melaksanakan kerja sesuai atau lebih tinggi
dari standar-standar yang telah ditetapkan. Sebagai contoh, sistem ini tidak meliputi pembayaran
upah kerja lembur, upah untuk waktu tidak bekerja, atau upah diferensial berdasarkan shifts. Begitu
juga, istilah itu pada umumnya digunakan dengap tidak mencakup pembayaran premi untuk
pelaksanaan tugas-tugas yang berbahaya.

Dalam bagian ini akan dibahas dua kategori utama rencanarencana insentip : (1) sistem insentip, atau
scring disebut kompensasi variabel, individual dan (2) sistem insentip kelompok. Tujuan sistem
insentip pada hakekatnya adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam berupaya mencapai

26
tujuan-tujuan organisasi dengan menawarkan perangsang finansial di atas dan melebihi upah dan gaji
dasar. Perbedaan tipe rencana insentip ditujukan pada tipe perilaku karyawan yang barbeda pula.

Kompensasi Variabel Individual

Sejak jaman manajemen ilmiah dan Frederick Taylor, organisasi-organisasi pemsahaan menekankan
penggunaan sistem insentip dengan basis individual, bukan kelompok. Berbagai bentuk insentip
individual yéng akan dibahas adalah : (1) rencana-rencana insentip/ untuk karyawan operasional, (2)
rencana-rencana insentip untuk manajer, (3) sistem sugesti, dan (4) komisi.

Rencana-rencana insentip untuk karyawan operasional. Dalam teori tidak ada batas atas pada
kompcnsasi dengan sistem insentip untuk para karyawan operasional; karyawan dapat memperoleh
upah sebanyak mungkin sejauh dia mampu secara phisik dan mental untuk melaksanakan pekerj aan.
Untuk menetapkan rencana pengupahan insentip ini diperlukan dua jenis data : (l) jumlah keluaran
(output) ratarata yang ditetapkan scbagai standar prestasi kerja, dan (2) jumlah uang yang layak dan
adil bagi jumlah rata-rata basil kerja itu.

Kompensasi Variabel Kelompok

Pelaksanaan kerja sering merupakan upaya kelompok. Dengan memperhatikan kenyataan ini,
beberapa rencana telah dikembngkan untuk memberikan insentip bagi hasil kerja tim. Beberapa
kategori kompensasi variabel yang akan dibahas adalah : ( 1) unit kcluaran kelompok (group piece
rate), (2) rencana-rencana pembagian produksi (production sharing plans), (3) remana-rencana
pembagian laba (profh-sharing plans), den (4) pemilikan saham oleh karyawan (employee stock
ownership).

Unit keluaran kelompak. Dalam banyak operasi produkSi. upaya-upaya seorang kmyawan secara
individual tidak dapat dibedakan dari kelompok Kerjasama untuk mencapai atau melebihi
standarstandar yang telah ditetapkan dapat dirangsang dengan bonus kelompok.

KOMPENSASI PELENGKAP FRINGE BENEFITS

Maksud pokok pemberian atau penyediaan tipe kompensasi pelengkap, sering disebut "fringe
benefits", adalah untuk mempertahankan karyawan organisasi dalam jangka panjang. Kompensasi
pelengkap ini berbentuk penyediaan paket "benefits" dan penyelenggaraan program-program
pelayanan karyawan. Benefits dan pelayanan pelayanan tersebut merupakan kompensasi tidak
langsung (indirect compensation) karena biasanya diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan
lingkungan kerja yang menyenangkan, dan tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja.
Kompensasi dalam bentuk upah atau gaji disebut kompensasi langsung (direct compensation) karena
hal ini didasarkan pada faktor-faktor pekerjaan kritis atau pelaksanaan kerja.

Di lain pihak, program-program pcmbcriim kompcnsasi pelengkap akan memberikan berbagai

keuntungan bagi pemsahaan. Di antara manfaat-manfaat yang diperoleh perusahaan dengan
penyediaan tipe kompcnsasi tersebut adalah :

1. Penarikan lcbih efektip

2. Peningkatan scmangat kerja dan kesetiaan
3. Penurunan petputaran karyawan dan absensi

27
 4. Pengurangan kelelahan.
5. Pengurangan pengaruh serikat karyawan, baik sekamng maupun di wakm yang akan datang
6. Hubungan masyarakat yang lebih baik
7. Pemuasan kebumham-kebutuhm karyawan
8. Minimisasi biaya kerja lembur, dan
9. Pengurangan ancaman intervensi pemerintah.

Berbagai manfaat di atas hampir tidak mungkin diukur. Investasi dalam sumberdaya manusia memang
tidak dapat diukur keuntungannya dalam jumlah rupiah, tetapi hanya bisa diamati dan dirasakan.

Prinsip pokok program-program benefit kaxyawan adalah bahwa karyawan harus memberikan
kontribusi kepada organisasi paling tidak , sama dengan biaya yang dikeluarkan. Di samping pedoman
dasar ini, ada bebcrapa prinsip lain yang perlu diperhatikan :

1. Program benefit karyawan hcndaknya mcnmaskan kebutuhan nyata

2. Bandits hendaknya scsuai dengan kcgiatan-kegiatan di manapendekatan kelompok lebih
efisian daripada perseoarangan
3. Benefit hendaknya disusun atas dasar cakupan kegunaan seluas mungkin
4. Ada program komunikasi yang terencana baik dan mempunyai jangkauan luas, agar program
pelayanan karyawan bermanfaat bagi perusahaan
5. Biaya-biaya program benefit hendaknya dapat dihitung dan dikelola dengan kebijaksanaan
pembelanjaan yang baik.

Berbagai bentuk kompensasi pelengkap yang berbeda mempunyai bermacam-macam nama dalam
industri. Ada banyak organisasi yang memberi nama "program-program pelayanan'. Organisasi-
organisasi lain memperlakukan sebagai "pcmbayaran di luar gaji/ upah", atau "benefits karyawan";
banyak organisasi lainnya lagi menyebutnya dengan istilah "tunjangan". Apapun sebutannya,
program-program penyediaan kompensasi pelengkap dapat dikelompokkan menjadi 4 (empat)
kategori, yaitu

(1) pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time-off benefits):

instirahat on the job, hari hari sakit, liburan dan cuti, alasan alasan lain
(2) perlindungan ekonomis terhadap bahaya,
jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama satu periode, rencana-rencana
pensiun, tunjangan hari tua, tunjangan pengobatan, pembentukan koprasi.
(3) program-program pelayanan karyawan (fasilitatip), dan
rekreasi,cafetaria, perumahan, bea siswa pendidikan, fasilitas pembelian, konseling finansial
dan legal, dan lainya
(4) pembayaran kompensasi yang ditctapkan secara legal.
Undang-undang keselamatan kerja tanggal 12 Januari 1970

Program-program keamanan dan kesehatan karyawan

dapat dilakukan dalam berbagai bentuk

Pertama, membuat kondisi kerja aman, antaxa lain d'engan mcmbeli atau mempergunakan mesin-
mesin yang dilengkapi alat-alat pengaman; menggunakan peralatan-peralatan yang lebih baik;
mengatur layout pabrik dan penerangan sebaik mungkin; lantai-lantai, tangga-tangga dan lerengan-

28
lerengan harus dijaga agar bebas dari air, minyak dan gemuk, melakukan perneliharaan fasilitas pabrik
secara baik; dan menunggunakan petunjuk-petunjuk dan peralatan-peralatan keamanan.

Kedua, melakukan kegiatan-kegiatan pencegahan keoelakaan dengan mengendalikan praktek-

praktek manusia yang tidak aman.Pencegahan ini dapat dilakukan dengan mendidik para karyawan
dalam hal keamanan; memberlakukan larangan-larangan secara keras, misal larangan merokok;
memasang poster-postgr dan kartun-kamm untuk selalu mengingatkan tentang keamanan;
menunjukkan gambargambar karyawan yang luka dan data statistik kecelakaan, misal dimuat dalam
berbagai perusahaan untuk menimbulkan dan meningkatkan kebutuhan akan keamanan; membentuk
komite manaj emen serikat ktea untuk memecahkan masalah-masalah keamanan; dan sebagainya.

Ketiga, penciptaan lingkungan ketja yang sehat untuk menj aga kesehatan para karyawan dari
gangguan-gangguan penglihatan, pendengeran, kelelahan, dan lain-lain. Penciptaan lingkungan kerja
yang sehat, secara tidak langusng akan mempertahankan atau bahkan meningkatkan produktivitas.
Kegiatan-kegiatan pengaturan lingkungan kexja ini mencakup pengendalian suara bising, penga’curan
penerangan tempat kerja, pengaturan kelembaban dan suhu udara, pelayanan kebutuhan karyawan,
pengaturan penggunaan warna, pemeliharaan kebersihan lingkungan, dan penyediaan berbagai
fasilitas yang dibu-tuhkan karyawan seperti kamar mandi, ruang ganti pakaian, dan sebagainya.

Akhirnya, perusahaan dapat memberikan pelayanan kesehatan dengan penyediaan dokter organisasi
dan klinik kesehatan organisasi.

29
BAB 10 KEPUASAN KERJA, STRESS DAN DISIPLIN

Ada banyak faktor yang mempengamhi prestasi kerja karyawan. Karyawan bekerja dengan produktip
atau tidak tergantung pada motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi phisik pekexjaan, sistem
kompensasi, desain pekerjaan, dan aspek-aspek ekonomis, teknis serta keperilakuan lainnya.
Pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas ini sangat pehting, karena
fungsi pcrsonalia kemtidian dapat memilih faktor-faktor peningkatan produktivitas yang sesuai
dengan situasi tertentu.

KEPUASAN KERJA

Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang mnyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap.

positip karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
Departemen personalia atau manajemen harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu
mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kelja, semangat kerja, keluhan-keluhan, dan
masalah-masalah personalia vital lainnya.

Fungsi personalia mempunyai pengaruh langsung dan tidak langsung pada kepuasan kerja karyawan.
Seperti ditunjukan dalam gambar 10-1, fungsi personalia bisa membuat kontak langsung dengan para
penyelia dan karyawan dengan berbagai cara untuk mempengaruhi mereka. Di samping itu, berbagai
kebijaksanaan dan kegiatan personalia mempunyai dampak pada iklim organisasi. Iklim organisasional
ini memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi orang-
orang dalam organisasi di mana hal itu selanjutnya akan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.

Gambar 10.1

Pengaruh Fungsi Personalia Pada Kepuasan Kerja

30
 Gambar 10.2

Hubungan Antara Prestasi dan Kepuasan Kerja

Masalah pokok hubungannya adaIah apakah kepuasan kerja mengarahkan ke pelaksanaan kerja lebih
baik, atau sebaliknya, prestasi kerja menimbulkan kepuasan. Seperti kasus ayam dan telor mana yang
muncul lebih dulu ? Dalam kenyataannya, banyak pendapat yang mengemukakan bahwa kepuasan
kerja yang lebih tinggi terutama dihasilkan oleh prestasi kerja, bukan Sebaliknya. Seperti ditunjukkan
dalam gambar 10-2, prestasi kerja lebih baik mengakibatkan penghargaan yang lebih tinggi. Bila
penghargaan tersebut dirasakan adil dan memadai, maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat
karena mereka menerima penghargaan dalam proporsi yang sesuai dengan prestasi kerja mereka. Di
lain pihak, bila penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk suatu tingkat prestasi kerja mereka,
ketidakpuasan kerja cenderung terjadi. Kondisi kepuasan atau ketidakpuasan kerja. tersebut
sélanjumya menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja di waktu yang akan datang.
Jadi, hubungan prestasi dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berlanjut (kontinyus).

Gambar 10.3

Model Umum Hubungan Antara Kepuasan Kerja dengan Perputaran Karyawan dan Absensi

31
Seperti ditunjukkan dalam gambar 10-3, kepuasan kerja yang lebih rendah biasanya akan
mengakibatkan perputaran karyawan lebih tinggi. Mereka lebih mudah meninggalkan perusahaan dan
mencari kesempatan di perusahaan lain. Hubungan serupa berlaku juga untuk absensi. Para karyawan
yang kurang mendapatkan kepuasan kerja cenderung lebih sering absen. Mereka sering tidak
merencanakan untuk absen, tetapi bila ada berbagai alasan untuk absen, untuk mereka lebih mudah
menggunakan alasan-alasan tersebut.

Gambar 10.4

Model Umum Hubungan Antara Kepuasan Kerja dengan Umum dan Jenjang Pekerjaan

Gambar 10-4 di atas juga menunjukkah bahwa orang-orang dcngan jenjang pekcljaan yang lebih ting'gi
'ccndenmg lebih mcndapatkan kepuasan kelja. Mereka biasanya mempcrolch kompensasi lebih baik,
kondisi kerja lebih nyaman, dan pekeraan-pekerjaan mcreka memungkinkan penggunaan segala
kemampuan yang mereka punyai, sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih telpuaskan.
Sebagai contoh, dalam praktek para karyawan trampil cenderung memperoleh kepuasan kerja lebih
besar daripada para karyawan tidak.

Stress Karyawan

Pengertian Stress adalah suatu kondisi ketcgangan yang mempengamhj emosi, proses berpikir dan
kondisi seseorang. Stress yang terlalu berat dapat mengancam kemampuan seseorang untuk
menghadapi lingkungan.

Penyebab-penyebab Stress

Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stress disebut stressors. Meskipun stress dapat
diakibatkan oleh hanya satu stressors, biasanya karyawan mengalami stress karena kombinasi
stressors. Ada dua katcgori penyebab stress, yaitu on-the-job dan off the -job.

On the job:

1. Beban kerja yang berlebihan

32
 2. Tekanan atau desakan waktu
3. Kualitas supervisi yang jclek
4. Iklim politis yang tidak aman
5. Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai
6. Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung-jawab
7. Kemenduaan peranan (role iambiguity)
8. Frustrasi
9. Konflik antar pribadi dan antar kelompok
10. Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan
11. Berbagai bentuk perubahan

Off the job:

1. Kekuatiran finansial
2. Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak
3. Masalah-masalah phisik
4. Masalah-masalah perkawinan (misal, penceraian)
5. Perubahan-perubahan yang teljadi di tempat tinggal
6. Masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sanak saudara.

Gambar 10.5

Model Hubungan Stress – Prestasi Kerja

Program Konseling

Konseling atau pembimbingan dan penyuluhan adalah pembahasan suatu masalah dengan seorang
karyawan, dengan maksud pokok untuk membantu karyawan tersebut agar dapat menangani masalah
secara lebih baik. Pengcrtian konseling di atas mcnyangkut sejumlah karakteristik yang membuat
kegiatan ini berguna dalam departemen personalia. Pertama, kegiatan konscling memerlukan dua
orang, orang yang mcmbimbing (counselor) dan orang yang dibimbing (counselee).

33
Fungsi-fungsi Konseling

1. Pemberian Nasehat
2. Penentraman Hati
3. Komunikasi
4. Pengenduran Ketegangan Emosional
5. Penjernihan Pemikiran
6. Reorientasi

Tipe-Tipe Konseling

1. Directive Conseling
Directive conseling adalah proses mendengarkan masalah-masalah emosional karyawan,
memutuskan dengan karyawan apa yang seharusnya dilakukan, dan kemudian
memberitahukan kepada dan memotivasi karyawan untuk melaksanakan hal itu.
2. Nondirective counseling
Nondirective, atau client-centered, counseling adalah kebalikan directive counseling. Tipe
konseling ini merupakan suatu proscs mendengarkan secara penuh perhatian dan mendorong
karyawan untuk menjelaskan masalah-masalah yang menyusahkan mereka, memahaminya
dan menentukan penyelesaianpenyelesaian yang tepat. Jadi, nondirective counseling
terpusat pada karyawan (counselee) bukan pada pembimbing (counselor).
3. Cooperative counseling
Cooperative counseling adalah hubungan timbal balik antara pembimbing dan karyawan yang
mengembangkan pertukaran gagasan secara kooperatip untuk membantu pemecahan masa‘
lah-masalah karyawan. Tipe ini tidak sepenuhnya telpusat pada karyawan dan tidak
sepenuhnya terpusat pada pembimbing; ‘tetapi mengintegrasikan bcrbagai gagasan,
pengetahuan, pandangan dan nilai-nilai kedua partisipan dalam hubungan konseling. Olch
karcna itu, cooperative counseling mengkombinasikan berbagai kebaikan kedua tipe
konsehng lainnya.

DISIPLIN

Disiplin adalah kcgiatan manajcmen untuk menjalankan stan daIstandar organisasional. Ada dua tipe
kegiatan pendisiplinan. yaitu preventip dan korcktip.

1. Disiplin Preventip
Disiplin preventip adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk mcndqrong para karyawan agar
mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan-penyelewengan dapat
dicegah. Sasaran pokoknya adalah untuk mendorong disiplin diri di antara para karyawan.
Dengan cara ini para karyawan menjaga disiplin diri mereka bukan semata-mata karena
djpaksa manajemen.

2. Disiplin Korektip
Disiplin korektip adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran terhadap
aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut.
Kegiatan korektip sering berupa suatu bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan
(disciplinary action). Sebagai contoh, tindakan pendisiplinan bisa berupa peringatan atau
skorsing.

34
contoh sistem disiplin progresip secara ringkas dapat ditunjukkan sebagai berikut :

1. Teguran secara lisan oleh pcnyelia

2. Teguran tertulis, dengan catatan dalam file personalia
3. Skorsing dari pekerjaan satu sampai tiga hari
4. Skorsing satu minggu atau lebih lama
5. Ditunmkan pangkatnya (demosi)
6. Dipecat.

35
BAB 11 HUBUNGAN SERIKAT KARYAWAN- MANAJEMEN

Serikat karyawan (labor union atau trade union) adalah organisasi para pekerja yang dibentuk untuk
mempromosikan atau menyatakan pendapat, melindungi, dan memperbaiki, melalui kegiatan
kolektip, kepentingan-kepentingan sosial, ekonomi dan politik para anggotanya. Kepentingan
dominan yang diperjuangkan serikat karyawan adalah ekonomi. Dalam bidang ini, berbagai keinginan
dan pemintaan akan kenaikan gaji atau upah, pengurangan jam kerja dan perbaikan kondisi-kdndisi
kerja adalah beberapa contoh kepentingan yang terpenting.

Gambar 11.1

Saling Ketergantungan Antara Serikat Karyawan Manajemen dan Pemerintah

Tipe-tipe Selfikat Karyawan

Ada tiga tipe serikat karyawan:

1. Craft Unions
Yaitu serikat karyawan yang anggotanya terdiri dari para karyawan atau pekerja yang
mempunyai ketrampilan yang sama, seperti misal tukang-tukang kayu.
2. Industriai Unions
Yaitu serikat karyawan yang dibentuk beniasarkan lokasi pekerjaan yang sama. Serikat ini
terdiri dari para pekerja yang tidak berketrampilan (unskilled) maupun yang berketrampilan
(skilled) dalam suatu perusahaan atau industri tenemu tanpa memperhatikan sifat pekerjaan
mereka
3. Mixed Unions
Yaitu serikat karyawan yang mencakup para pekerja trampil, tidak trampil dan setengah
terampil dari suatu lokal tertentu tidak memandang dari insustri mana. Bentuk serikat ini
mengkombinasikan craft unions dan industrial unions.

36
 COLLECTIVE BARGAINING

Perundingan kolektip (collective bargaining) adalah suatu proses di mana para wakil
(representatip) dua kelompok bertemu dan bermaksud untuk merundingkan (negosiasi) suatu
perjanjian yang mangatur hubungan-hubungan kedua pihak di waktu yang akan datang.
Dalam kerangka hubungan serikat karyawan manajemen, perundingan kolektip merupakan
proses negosiasi antara pihak karyawan yang diwakili oleh serikat karyawan dengan pihak
manajemen untuk menetapkan syarat-syarat hubungan kerja.

Ada dua tipe dasaI perundingan kolektip antara karyawan dan manajemen: (1) tradisional dan
(2) integratif. Perundingan tradisional adalah mengenai distribusi "benefits", yaitu
pengupahan, kondisi kerja, promosi, pemutusan hubungan kerja, hak-hak manajemen, dan
sebagainya. Di lain pihak, tipe perundingan yang jarang terjadi adalah perundingan yang
bersifat integratif. ini berkaitan dengan berbagai masalah kepentingan timbal balik kedua
pihak yang lebih besar terutama menyangkut upaya pemecahan masalah atau pendamaian
konflik-konflik yang terjadi

Faktor-faktor pengaruh dalam perundingan kolektip

1. Cakupan perundingan
2. Tekanan-tekanan perundingan serikat karyawan
3. Peranan pemerintah
4. Kesediaan perusahaan

Gambar 11.2

Tahap-tahap perundingan Kolektip

37
KERJASAMA SERIKAT KARYAWAN MANAJEMEN

Sering konflik-konflik yang teljadi antara perusahaan dan serikat karyawan mempakan akibat sikap
masing-masing pihak yang kurang kooperatip. Bila sikap kedua belah pihak bermusuhan,
"performance" organisasi akan terganggu.

Perusahaan hendaknya menyadati bahwa kerjasama tidak mungkin tercapai secara otomatis, tetapi
harus ada inisiatip dari departemen personalia. Berbagai pendekatan tanggapan proaktip yang telah
diuraikan di muka tidak dapat ditunda sampai terjadi malapetaka Selanjutnya, perusahaan perlu
berupaya untuk mengembangkan kerjasama dengan serikat karyawan. Manajemen personalia dapat
mengembangkan kerjasama antara perusahaan dan serikat karyawan melalui:

1. Konsultasi Awal
Dengan para pemimpin serikat karyawan untuk membahas masalah-masalah sebelum menj
adi keluhan yang lebih forma.
2. Perhatian
Yang sungguh-sungguh terhadap masalah-masalah dan kesejahteraan karyawan, bahkan bila
manajemen tidak mempunyai. kewajiban untuk melakukan hal itu menurut perjanjian kerja.
3. Panitia-panitia Kerja Bersama
Yang memungkinkan manajémen dan para pengurus serikat karyawan untuk mencari
penyelesaian-penyelesaian berbagai masalah yang sering timbul
4. Program-program Latihan
Yang secara obyektip mengkomunikasikan maksud perundingan serikat karyawan dan
manajemen serta mengutangi kesalah pengertian dan berbagai bentuk bias lainnya.
5. Pihak Ketiga
Yang dapat memberikan pedoman atau pengarahan dan program yang mcmbuat para
pcmimpin serikat karyawan den majer semakin dekat untuk secara besama mencapai sasaran-
sasaran.

38
 BAB 12 AUDIT PERSONALIA

Dcpartemen personalia tidak dapat mengasumsikan bahwa segala sesuatu telah mereka
lakukan dengan benar. Dalam kenyataannya, manajemen personalia akan menghadapi
kesalahan-kesalahan, bahkan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang tidak tepat atau ketinggalan
jaman.
Audit personalia mengevaluasi kegiatan-kegiatan personalia yang dilakukan dalam suatu
organisasi. Audit tersebut mungkin mencakup satu departemcn atau perusahaan
keseluruhan. HasiJnya memberikan umpan balik tentang fungsi personalia bagi para manajer
operasional dan departemen personalia. Ini juga mengemukakan seberapa baik para manajer
mengelola tugas-tugas sumberdaya manusia. Secara singkat, audit personalia adalah
pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan-kegiatan personalia dalam suatu
departemen, devisi, atau perusahaan. Berbagai kegunaan audit ini dapat dirinci sebagai
berikut : .
1. Mengidentifikasikan sumbangan-smnbangan departemen perso» nalia kcpada organisasi
2. Meningkatkan kesan profesfional terlmdap depanemen personalia
3. Mendorong tanggung-jawab dan profesionalisme lebih besar di antara para karyawan
departemen personalia
4. Menstimulasi keseragaman kebijaksanaan-kebijaksanaan dan piaktek-praktek personalia
5. Memperjelas mgas-tugas dan tanggung-jawab departemen personalia
6. Menemukan masalah-masalah personalia kritis
7. Mengurangi biaya-biaya sumberdaya manusia melalui prosedur-prosedur personalia
yang lebih efektip
8. Menyclesaikan keluhan-keluhan lama dengan aturan-aturan legal
9. Meningkatkan kesediaan untuk menerima perubahan-perubahan yang diperlukan dalam
departemen personalia
10. Memberikan tinjauan terhadap sistern informasi departcmen.

RUANG LINGKUP AUDIT PERSONALIA

Tujuan audit personalia adalah mengevaluasi kegiatan-kegiatan personalia dcngan maksud untuk (1)
menilai efcktivitas, (2) mengenali aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki, (3) mempelajari aspek-
aspek tersebut secara mendalam, dan (4) menunjukkan kemungkinan perbaikan, dan membuat
rekomendasi untuk pelaksanaan perbaikan-perbaikan tersebut. Pelaksanaan audit ini hendaknya
mencakup evaluasi terhadap fungsi-fungsi personalia, penggunaan prosedur-prosedur personalia oleh
para manajer, dan dampak kegiatan-kegiatan tersebut pada sasaran-sasaran dan kepuasan karyawan.

Audit Fungsi Personalia

Audit secara logis dimulai dengan mereview kerja departcmen personalia, Tim audit hendaknya:

1. Mengidentifikasikan siapa yang benanggung-jawab atas setiap kegiatan

2. Menentukan sasaran-sasaran yang akan dicapai oleh setiap kegiatan
3. Mereview berbégai kebijaksanaan dan prosedur yang digunakan untuk mencapai sasaran-
sasaran tersebut
4. Menentukan besarnya sampel catatan-catatan dalam sistem informasi personalia untuk
mempelajari apakah kebijaksanaam dan prosedur diikuti secara benar

39
5. Menyiapkan laporan audit
6. Mengembangkan rcncana tindakan koreksi terhadap kesalahankesalahan dalam sasarah,
kebijaksanaan dan prosedur
7. Melaksanakan tindak lanjut untuk memastikan apakah masalahmasalah temuan audit telah
dipecahkan.

Gambar 12.1

Bidang-bidang Utama yang dicakup audit fungsi personalia

40
Pendekatan-pendekatan riset untuk Audit

1. Pendekatan komparatip
2. Pendekatan wewenang dari luar
3. Pendekatan statistik
4. Pendekatan kepatuhan
5. Pendekatan MBO (management by objectives)

Peralatan-peralatan Riset Personalia

1. Wawancara
2. Kuesioner dan survai
3. Analisis catatan
Catatan-catatan yang direview oleh tim audit pada umumnya mencakup :
 Catatan-catatan keamanan dan kesehatan karyawan.
 Tingkat absensi atau perputaran.
 Rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.
 Pemberian kompensasi.
 Catatan-catatan seleksi dan penempatan internal.
 Files karyawan
 Studi program dan kebijaksanaan di bidang personalia.
 Skor-skor tes pendahuluan dan tes purna.
 Laporan-laporan program khusus.

4. Informasi eksternal
Peralatan lain bagi tim audit adalah informasi eksternal. Informasi irii berguna sebagai bahan
perbandingan dan untuk mengungkap perspektif lain yang tidak diperoleh dari
peralatanperalatan sebelumnya. Barangkali sumber informasi eksternal yang berarti adalah
berasal dari kantor-kantor tenaga kerja pemerintah, asosiasi-asosiasi industri dan profesional,
hasil riset universitas atau lembaga' konsultan, dan perusahaan-per usahaan pesaing

5. Percobaan Personalia
Petalatan terakhir yang tersedia bagi tim audit dan departemen personalia adalah percobaan-
percobaan lapangan.

LAPORAN AUDIT

Laporan hendaknya jangan mengemukakan pernyataan kesimpulan dan saran saja, tetapi harus
mcnggambarkan selquh informasi yang akurat

Laporan audit pada umumnya terdiri dari beberapa bagian. Bagian partama adalah untuk para
manajer operasi, bagian kedua untuk para manajer dalam departemen personalia, dan ketiga untuk
manajer Personalia.

Laporan Untuk Manajer Operasi

Laporan audit untuk para manajer operasi meringkas berbagai sasaran dan tanggung-jawab personalia
mereka tujuan-tujuan mereka bisa menyangkut usaha untuk mengurangi absensi atau perputaran
karyawan melanjutkan pengembangan karyawan. memperbaiki hubungan manajemen-serikat kerja,

41
atau mencapai sasaran-sasaran lain. Laporan audit ini juga mengidentifikasikan masalah-masalah
personalia. Penyelewengan-penyelewengan terhadap berbagai kebijakasanaan personalia dan
peraturan hubungan perburuhan dikemukakm Praktek-praktek manajemen yang jelek disebutkan
dalam Iaporan dengan berbagai rekomendasi untuk perbaikannya.

Laporan Untuk Manajer Dalam Departemen Personalia

Para manajer spesialis yang menangani penarikan dan seleksi latihan, kompensasi, dan kegiatan-
kegiatan personalia lainnya juga memerlukan umpan bah'k. Laporan audit yang mereka tcrima
mungkin menyebutkan berbagai bidang tenentu dengan pelaksanaan ke1ja jelek atau baik. Scbagai
contoh, suatu tim audit mengamati bahwa banyak pekeljaan tidak dilaksanakan dengan penempatan
karyawan yang baik. Informasi ini dibcrikan kepada manajer latihan dan pengembangan sebagai
umpan balik dengan rekomendasi bagi perbaikan program-program selanjutnya.

Laporan Untuk Manajer Personalia

Laporan untuk manajer personalia berisi semua informasi yang di berikan kepada para manajer lini
dan manajer spesialis dalam departeman personalia. Di sampmg itu, manajer personalia memperoleh
umpan balik tentang.

1. Sikap para manajer operasi dan karyawan terhadap pelayanan dan "benefits" dari
departemen personalia .
2. MasaIah -masalah sumberdaya manusia dan implikasi-implikasinya
3. Suatu review tentang sasaran-sasaran depanemen dan organisasi departemen untuk
mencapai berbagai sasaran tersebut
4. Berbagai rekomendasi untuk perubahan-perubahan yang diperIukan.

Isi dan Cara Penyusunan Laporan Audit

Laporan audit pada umunmya terdiri dari bagian-bagian sebagai berikut:

1. Judul
2. Daftar isi
3. Ringkasan dan kesimpulan, yang tcrutama berguna untuk pim: pinan eksekutip puncak.
4. Masalah-masalah pokok (tujuan audit, analisis, evaluasi dan sebagainya)
5. Kesimpulan dan saran
6. Tubuh (berisi data, fakta, pandangan serta alasan yang merupakan dasar kesimpulan dan
saran)
7. Sumber data
8. Lampiran yang dianggap panting.

Laporan tersebut harus menerangkan secara jelas ruang lingkup dan tujuan audit; disusun seringkas
mungkin, tetapi jelas dan lengkap; mcnyajikan scmua fakta secara lengkap dan tidak memihak. serta
temuan dan kesimpulan secara obyektip.

42
BAB 13 SISTEM INFORMASI

Sistem Informasi Sumberdaya Maqusia (SISM) adalah suatu prosedur sistematik pengumpulan,
penyimpanan, pemeliharaan, perolehan kembali dan validasi berbagai data tertentu yang dibutuhkan
oleh suatu organisasi tentang sumberdaya manusianya, kegiatan-kegiatan personalia dan
karakteristik-karakteristik satuan kerja. Sistem ini sering juga disebut sistem informasi karyawan,
sistem informasi personalia, sistem pemrosesan data personalia dap banyak nama lainnya. Menurut
definisinya, SISM mengelola berbagai data personalia tertentu, tidak semua data yang mungkin
tersedia. Kegunaan menyimpan semua data mungkin tidak sepadan dengan biaya yang harus
dikeluarkannya. Di samping data personalia, SISM biasanya mencakup herbagai data tentang
organisasi dan pekerjaan. SISM, digunakan untuk mendukung berbagai macam kegiatan yang
berkaitan dengan personalia organisasi.

Komponen-komponen Dasar SISM

Fungsi Masukan

Fungsi masukan memberikan kemampuan untuk memasukkan informasi personalia ke dalam SISM.
Ini meliputi berbagai prosedur yang diperlukan untuk mengumpulkan data : siapa yang
mcngumpulkan, kapan, dan bagaimana data scharusnya diproses Scbuah contoh fungsi keluaran SISM
dapat dilihat pada gambar 13-1.

Gambar 13.1

Masukan SISM

43
Fungsi Pemeliharaan Data

Setelah data di peroleh oleh fungsi masukan, fungsi pemeliharaan mengelola kualitas data yang
disimpan. Fungsi ini mempengaruhi, menambah data baru dan menghilangkan data yang sudah tidak
diperlukan pada data base. Sebagai ilustrasi, gambar 13-2 menunjukkan sebuah contoh fungsi
pemeliharaan.

Gambar 13.2

Pemeliharaan Data SISM

Fungsi Keluaran

Fungsi sistem yang paling jelas adalah kemampuannya memproduksi keluaran sesuai dengan
kebutuhan-kebutuhan organisasi. Ini bisa meliputi laporan-laporan standar dan rutin maupun
lapaoran-laporan khusus Keluaran yang disediakan oleh sistem merupakan penghubung panting
antara SISM dengan para pemakanya. Kriteria penting unmk mengevaluasi efektivitas sistem sebagai
alat bantu manajemen adalah apakah sistem mampu memproduksi inform yang berguna dalam
proses pengambilan keputusan

Lima konsep dasar yang dicakup dalam definisi SISM

1. Data Base
Fungsi masukan memegang peranan sangan vital dalam proses penciptaan database.
Suatu metode masukan harus ditetapkan untuk setiap elemen data: langkah-langkah
pengeditan dan pemrosesan data harus dirumuskan; dan berbagai kerangka dan laporan
standar harus dijabarkan agar elemen-elemen data yang diperlukan dapat dirinci secara jelas.
2. Pemasukan Data
Sistem juga harus mempunyai metode pemasukan elemen data “bukan karyawan” sehingga
metode pemasukan data yang efisien dan akurat dibantu dengan kemajuan teknologi
komputer

44
 3. Penarikan Data
Penarikan informasi yang dibutuhkan secara cepat dengan cara yang cost-effective oleh
pemakai.
4. Pusat Informasi Sumber Daya Manusia Dan
Menunjuk secara formal seseorang atau kelompok kerja sebagai penenggung jawab operasi
SISM setiap harinya.
5. Kualitas Data
Suatu proses yang menjamin kualitas bagian-bagian sistem, mencakup akurasi, ketepatan
waktu, kejelasan dan ketersediaan data.
Akhirnya kejelasan data harus ditelusuri dari titik awal data sampai sebuah laporan, sebagai
keluaran sistem, diterima oleh pemakai akhir.

Gambar 13.3

Pengembangan Data Base Informasi Sumberdaya Manusia

Gambar 13-4 dan 13-5 memberikan contoh dua modul yang dikembangkan dari data inti, modul
kompensasi dan modul hubungan industrial. Dalam konteks SISM, suatu modul adalah "payung" yang
meliputi sekelompok kegiatan personalia yang berhubungan. Berbagai komponen dan parameter
spesifik modul bisa bervariasi dalam organisasi yang berbeda-beda, tetapi paling tidak ada lima kriteria
berikut yang harus dipenuhi setiap modul :

1. Tujuan modul diarahkan pada satu fungsi personalia tertentu.

2. Modul mcmpunyai "forms" masukan tersendiri.
3. Ada sejumlah transformasi internal yang terjadi pada data, dimana para pemakai dalam fungsi
personalia itu harus menjelaskan kepada tim proyek

45
4. Ada sejumlah laporan atau analisis yang khusus untuk pemakai suatu modul yang sedang
dikembangkan.
5. Ada sejumlah elemen data yang unik untuk pemakai tersebut

Gambar 13.4

Contoh Modul Kompensasi SISM

Gambar 13.5

Contoh Modul Hubungan Industrial SISM

46
Secara ringkas, SISM akan terdiri dari sejumlah modul yang saling berkaitan. Seperti bangunan rumah
yang dapat diperluas setiap saat sejauh luas tanah memungkinkan, satu atau lebih modul dapat
dikembangkan dan ditambahkan pada modul-modul yang telah ada bila kebutuhan muncul. Sebagai
pedoman, paling tidak pada tahap awal, SISM hendaknya terdiri dari modul personalia dasar dan dua
atau tiga modul pendukung. Pendekatan ini tidak hanya membantu tim dalam memperoleh
persetujuan dan pembiayaan proyek, tctapi juga memungkinkan tim untuk memusatkan perhatiannya
pada bagian-bagian sistem yang lebih penting dulu.

TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN SISM

Dasar pengembangan SISM adalah sangat sederhana; bila data yang diperlukan untuk mendukung
berbagai kegiatan sumberdaya manusia tersedia, maka setiap kegiatan dapat dibantu dengan SISM
yang "computer-based".

proses pcngcmbangan SISM yang relatip umum digunakan dapat dibagi menjadi tujuh tahap : Usulan
(preposal) kepada Manajemen, Analisis kebutuhan, Spesifikasi Sistem, Desain Sistem, Pengembangan
Sistem, Instalasi dan konversi, dan Evaluasi, seperti ditunjukkan dalam gambar 13-6. Lama waktu dan
kegiatan masing-masing tahap akan berbeda dari satu proyek ke proyek yang lain. Dan bila kebijakan
organisasi adalah membeli suatu sistem yang tersedia di pasar, beberapa tahap tertentu dapat
dikurangi dalam pengertian waktu dan dana.

BERBAGAI KESALAHAN UMUM

Berbagai kesalahan umum yang diidentifikasi oleh Walker adalah :

1. Sistem mencoba untuk melayani semua fungsi dan semua orang personalia-semua pada
waktu yang sama
2. Tidak ada hali personalia dalam tim proyek
3. Berbagai sistem yang terpisah-pisah untuk setiap kegiatan personalia
4. Sistem terlalu kompleks

47
5. Dukungan menajemen pengoperasian yang tidak memadai
6. Desain untuk panitia
7. Secara teknis canggih, tetapi tidak berorientasi pada pemakai.
8. Lemahnya pengendalian proyek
9. Menjanjikan pengurangan tenaga kerja:penghematan yang tidak pernah terjadi
10. Mengembangkan sendiri padahal kita dapat membeli

48