MANAJEMEN RISIKO

MANAJEMEN KEPERAWATAN

Dosen Pengampu: Ns. Tatiana Siregar, S.Kep, MM.

Disusun oleh:

Assyfa Siti Rohmah (1610711061)

Tessya Deant Ekaputri (1610711070)
An’nisaa Eka Rahmawati (1610711072)
Asya Shalbiah Muamar (1610711075)
Hannisa Rizki Riansyah (1610711079)

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN

FAKULTAS ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAKARTA
2018

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas berkat rahmat dan hidayah-
Nya kami dapat menyusun dan menyelesaikan makalah “Manajemen Risiko” ini tepat pada waktu
yang telah ditentukan. Makalah ini diajukan guna memenuhi tugas yang diberikan dosen mata
kuliah Manajemen Keperawatan.

Pada kesempatan ini juga kami berterima kasih atas bimbingan dan masukan dari semua
pihak yang telah memberi kami bantuan wawasan untuk dapat menyelesaikan makalah ini baik itu
secara langsung maupun tidak langsung.

Kami menyadari isi makalah ini masih jauh dari kategori sempurna, baik dari segi kalimat,
isi, maupun dalam penyusunan. Oleh karen itu, kritik dan saran yang membangun dari dosen mata
kuliah yang bersangkutan dan rekan-rekan semuanya, sangat kami harapkan demi kesempurnaan
makalah ini dan makalah-makalah selanjutnya.

Jakarta, November 2018

Kelompok

2
 Daftar Isi

Kata Pengantar …………………………………………………………………………...…….... 2

Daftar Isi ………………………………………………………………………………………… 3

Bab I Pendahuluan

I.1 Latar Belakang ……………………………………………………………………...……. 4

I.2 Rumusan Masalah ………………………………………………………………………... 5
I.3 Tujuan ……………………………………………………………………………………. 5

Bab II Landasan Teori

II.1 Pengertian Manajemen Risiko ………………………………………………..………. 6

II.2 Manfaat Manajemen Risiko ……………………………………………………….….. 8
II.3 Risk Manajement Tools ……………………………………………………………….. 8
II.4 Identifikasi Risiko dan Penilaian Risiko …………………………………………….. 21
II.5 Analisis Risiko ……………………………………………………………………….. 25
II.6 Evaluasi Risiko ………………………………………………………………………. 26
II.7 Kelola Risiko ……………………………………………………………………….... 30
II.7 Investigasi Sederhana ……………………………………………………………..…. 30

Bab III Penutup

Kesimpulan ……………………………………………………………………………...… 45

Daftar Pustaka ……………………………………………………………………………….… 46

3
 BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Rumah sakit sebagai instansi pelayanan kesehatan yang berhubungan langsung dengan
pasien harus mengutamakan pelayanan kesehatan yang aman, bermutu, antidiskriminasi dan
efektif dengan mengutamakan kepentingan pasien sesuai dengan standar pelayanan rumah
sakit (Undang-Undang tentang Kesehatan dan Rumah Sakit Pasal 29b UU No.44/2009).
Pasien sebagai pengguna pelayanan kesehatan berhak memperoleh keamanan dan
keselamatan dirinya selama dalam perawatan di r umah sakit (Undang-Undang tentang
Kesehatan dan Rumah Sakit Pasal 32n UU No.44/2009).

Keselamatan menjadi isu global dan terangkum dalam lima isu penting yang terkait di
rumah sakit yaitu: keselamatan pasien (patient safety), keselamatan pekerja atau petugas
kesehatan, keselamatan bangunan dan peralatan di rumah sakit yang bisa berdampak terhadap
keselamatan pasien dan petugas, keselamatan lingkungan (green productivity) yang
berdampak terhadap pencemaran lingkungan dan keselamatan ”bisnis” rumah sakit yang
terkait dengan kelangsungan hidup rumah sakit. Lima aspek keselamatan tersebut penting
untuk dilaksanakan, namun harus diakui kegiatan institusi rumah sakit dapat berjalan apabila
ada pasien. Keselamatan pasien merupakan prioritas utama untuk dilaksanakan terkait dengan
isu mutu dan citra perumahsakitan (Depkes,2006). WHO (World Health Organitation) tahun
2004 mengumpulkan angka-angka penelitian rumah sakit di berbagai Negara yaitu Amerika,
Inggris, Denmark dan Australia dan ditemukan KTD (Kejadian Tidak Diharapkan) dengan
rentang 3,2%–16,6%. Data tersebut menjadi pemicu di berbagai negara untuk melakukan
penelitian dan pengembangan system keselamatan pasien (Depkes, 2006).

Keselamatan pasien merupakan langkah kritis pertama untuk memperbaiki kualitas

pelayanan. Tercermin dari laporan Institute Of Medicine (IOM) tahun 2000 tentang KTD
(adverse event) di rumah sakit kota Utah dan Colorado sebesar 2,9% dan 6,6% KTD berupa
meninggal dunia. Di kota New York KTD (adverse event) sebesar 3,7% dan 13,6% KTD

4
 berupa meninggal dunia. Angka kematian akibat KTD pada pasien rawat inap di Amerika
adalah 33,6 juta di tahun 1997, di kota Utah dan Colorado berkisar 44.000, sementara di New
York 98.000 per tahun (IOM, 2000). Laporan tersebut mencerminkan bahwa keselamatan
pasien kurang diterapkan, sehingga banyak KTD yang akhirnya menciptakan pelayanan
kesehatan yang kurang bermutu. Menanggapi hal ini Indonesia telah mendirikan KKP-RS
(Komite Keselamatan Pasien Rumah Sakit) oleh PERSI (Perhimpunan Rumah Sakit
Indonesia) (Depkes, 2008).

I.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana pengertian manajemen risiko?
2. Bagaimana manfaat manajemen risiko?
3. Bagaimana risk manajement tools?
4. Bagaimana identifikasi risiko dan penilaian risiko?
5. Bagaimana analisis risiko?
6. Bagaimana evaluasi risiko?
7. Bagaimana kelola risiko?
8. Bagaimana investigasi sederhana?

I.3 Tujuan
1. Tujuan Umum
Mengetahui konsep teori manajemen risiko.
2. Tujuan Khusus
a) Mengetahui pengertian manajemen risiko.
b) Mengetahui manfaat manajemen risiko.
c) Mengetahui risk manajement tools.
d) Mengetahui identifikasi risiko dan penilaian risiko.
e) Mengetahui analisis risiko.
f) Mengetahui evaluasi risiko.
g) Mengetahui kelola risiko.
h) Mengetahui investigasi sederhana.
BAB II

5
 TINJAUAN TEORI

II.1 Pengertian Manajemen Risiko

Manajemen risiko adalah pendekatan proaktif untuk mengidentifikasi, menilai dan

menyusun prioritas risiko, dengan tujuan untuk menghilangkan atau meminimalkan
dampaknya. Manajemen risiko rumah sakit adalah kegiatan berupa identifikasi dan evaluasi
untuk mengurangi risiko cedera dan kerugian pada pasien, karyawan rumah sakit, pengunjung
dan organisasinya sendiri (The Joint Commission on Accreditation of Healthcare
Organizations/JCAHO).

Manajemen Risiko Terintegrasi adalah proses identifikasi, penilaian, analisis dan

pengelolaan semua risiko yang potensial dan kejadian keselamatan pasien. Manajemen risiko
terintegrasi diterapkan terhadap semua jenispelayanan dirumah sakit pada setiap level.

Risiko adalah peristiwa atau keadaan yang mungkin terjadi yang dapat berpengaruh
negatif terhadap perusahaan. (ERM) Pengaruhnya dapat berdampak terhadap kondisi :

 Sumber Daya (human and capital)

 Produk dan jasa , atau
 Pelanggan,
 Dapat juga berdampak eksternal terhadap masyarakat,pasar atau lingkungan.

Risiko di Rumah Sakit:

 Risiko klinis adalah semua isu yang dapat berdampak terhadap pencapaian pelayanan
pasien yang bermutu tinggi, aman dan efektif.
 Risiko non klinis/corporate risk adalah semua issu yang dapat berdampak terhadap
tercapainya tugas pokok dan kewajiban hukum dari rumah sakit sebagai korporasi.

Kategori risiko di rumah sakit ( Categories of Risk ) :

6
  Patient care care-related risks
 Medical staff staff-related risks
 Employee Employee-related risks
 Property Property-related risks
 Financial risks
 Other risks

Jika risiko sudah dinilai dengan tepat, maka proses ini akan membantu rumah sakit,
pemilik dan para praktisi untuk menentukan prioritas dan perbaikan dalam pengambilan
keputusan untuk mencapai keseimbangan optimal antara risiko, keuntungan dan biaya. Dalam
praktek, manajemen risiko terintegrasi berarti:

 Menjamin bahwa rumah sakit menerapkan system yang sama untuk mengelola semua
fungsi-fungsi manajemen risikonya, seperti patient safety, kesehatan dan keselamatan
kerja, keluhan, tuntutan (litigasi) klinik, litigasi karyawan, serta risiko keuangan dan
lingkungan.
 Jika dipertimbangkan untuk melakukan perbaikan, modernisasi dan clinical governance,
manajemen risiko menjadi komponen kunci untuk setiap desain proyek tersebut.
 Menyatukan semua sumber informasi yang berkaitan dengan risiko dan keselamatan,
contoh: “data reaktif” seperti insiden patient safety, tuntutan litigasi klinis, keluhan, dan
insiden kesehatan dan keselamatan kerja, “data proaktif” seperti hasil dari penilaian risiko;
menggunakan pendekatan yang konsisten untuk pelatihan, manajemen, analysis dan
investigasi dari semua risiko yang potensial dan kejadian aktual.
 Menggunakan pendekatan yang konsisten dan menyatukan semua penilaian risiko dari
semua jenis risiko di rumah sakit pada setiap level.
 Memadukan semua risiko ke dalam program penilaian risiko dan risk register
 Menggunakan informasi yang diperoleh melalui penilaian risiko dan insiden untuk
menyusun kegiatan mendatang dan perencanaan strategis.

II.2 Manfaat Manajemen Risiko

7
 Manfaat manajemen risiko terintegrasi untuk rumah sakit

1. Informasi yang lebih baik sekitar risiko sehingga tingkat dan sifat risiko terhadap pasien
dapat dinilai dengan tepat.
2. Pembelajaran dari area risiko yang satu, dapat disebarkan di area risiko yang lain.
3. Pendekatan yang konsisten untuk identifikasi, analisis dan investigasi untuk semua risiko,
yaitu menggunakan RCA.
4. Membantu RS dalam memenuhi standar-standar terkait, serta kebutuhan clinical
governance.
5. Membantu perencanaan RS menghadapi ketidakpastian, penanganan dampak dari kejadian
yang tidak diharapkan, dan meningkatkan keyakinan pasien dan masyarakat.

II.3 Risk Manajement Tools

1. Risk Martix Grading

Penilaian matriks risiko adalah suatu metode analisa kualitatif untuk menentukan
derajat risiko suatu insiden berdasarkan Dampak dan Probabilitasnya.
a. Dampak (Consequences)
Penilaian dampak / akibat suatu insiden adalah seberapa berat akibat yang dialami
pasien mulai dari tidak ada cedera sampai meninggal.

b. Probabilitas / Frekuensi / /Likelihood

8
 Penilaian tingkat probabilitas / frekuensi risiko adalah seberapa seringnya insiden
tersebut terjadi.

Setelah nilai Dampak dan Probabilitas diketahui, dimasukkan dalam Tabel Matriks
Grading Risiko untuk menghitung skor risiko dan mencari warna bands risiko.

Cara menghitung skor risiko :

Untuk menentukan skor risiko digunakan matriks grading risiko :
a. Tetapkan frekuensi pada kolom kiri
b. Tetapkan dampak pada baris ke arah kanan,
c. Tetapkan warna bandsnya, berdasarkan pertemuan antara frekuensi dan
dampak.

Bands risiko adalah derajat risiko yang digambarkan dalam empat warna yaitu Biru,
Hijau, Kuning dan Merah. Warna "bands" akan menentukan Investigasi yang akan
dilakukan :

a. Bands BIRU dan HIJAU : Investigasi sederhana

b. Bands KUNING dan MERAH : Investigasi Komprehensif / RCA

9
2. Root Cause Analysis
Root cause Analysis (RCA) adalah proses mengenal faktor-faktor yang mendasari atau
menjadi terjadinya variasi kinerja yang tidak diharapkan atau yang tidak diinginkan,
termasuk terjadinya kejadian sentinel yang berakibat kematian atau kecacatan fisik dan

10
atau psikologis yang serius atau resiko yang dapat berakibat kematian atau kecacatan
serius, untuk mencegah terulangnya insiden yang sama.
RCA dapat diarahkan kepada banyak tujuan yang spesifik. Para praktisi continuous
improvement merumuskan lima pendekatan dasar yang dapat dilakukan dengan RCA,
antara lain:
a. RCA satefy-based: merupakan usaha identifikasi permasalahan yang berkaitan
dengan keselamatan. RCA dilakukan dengan analisa kecelakaan yang pernah
terjadi dan penyebab-penyebabnya, untuk meningkatkan kesehatan dan
keselamatan pekerja.
b. RCA production-based: berasal dari konsep quality control untuk manufaktur,
RCA produksi fokus kepada analisa penyebab cacat dan masalah yang terjadi pada
proses produksi mencakup mesin, operator, dan peralatan.
c. RCA process-based: pada dasarnya merupakan perluasan dari konsep RCA
production-based, namun dengan ruang lingkup yang lebih luas, termasuk analisa
penyebab masalah yang terjadi pada business process.
d. RCA failure-based: berasal dari praktek failure analysis yang dilakukan pada
proses engineering dan maintenance, bertujuan untuk mengetahui akar masalah
yang menjadi penyebab masalah pada kedua proses tersebut.
e. RCA systems-based: ini adalah pendekatan gabungan yang merangkul pendekatan-
pendekatan RCA yang lain, dengan konsep-konsep yang diadaptasi dari berbagai
sudut pandang, seperti change management, risk management dan systems
analysis.

RCA memiliki banyak variasi pendekatan, namun pada dasarnya prinsipnya tetap
sama, yaitu menelaah sedalam-dalamnya hingga ditemukan akar dari suatu masalah yang
terjadi. RCA dapat dilakukan dengan menggunakan berbagai tools, seperti analisa 5 Whys,
Fishbone (Ishikawa) diagram, diagram sebab-akibat, pareto chart, dan sebagainya.

a. Komponen RCA
Root Cause Analysis merupakan tool yang efektif untuk menyelesaikan
masalah hingga akarnya. Salah satu alat yang dapat dipakai untuk melakukan

11
klasifikasi dan prioritas masalah adalah membuat peringkat masalah berdasarkan
dampak klinis (Consequence) dan frekuensi (Likelihood).
Consequence adalah seberapa berat dampak dari masalah itu. Likelihood
adalah seberapa sering masalah itu terjadi. Consequence dan Likelihood
diperingkat menggunakan angka dari 1 sampai 5. Makin tinggi angka berarti makin
berat atau makin sering. Setelah angka nilai Consequence (C) dan Likelihood (L)
didapat, kedua angka tersebut dilakukan perkalian. Angka hasil perkalian itulah
yang menentukan peringkatnya. Makin tinggi angkanya, makin tinggi
peringkatnya. Kita dapat menggolongkan peringkat menjadi empat golongan,
yaitu:
1) Ekstrim (15–25)
2) Tinggi (8–12)
3) Sedang (4–6)
4) Kecil (1–3).

SKP dapat membuat kebijakan bahwa hanya masalah yang mempunyai

peringkat ekstrim (15–25) saja yang dilakukan prosedur RCA.

12
13
 Tingkat Resiko (C x L )
Ekstrim (15-25)
Tinggi (8-12)
Sedang (4-6)
Risiko Rendah (1-3)

b. Langkah-langkah pelaksanaan RCA

Investigasi Analisa Improve

1) Investigasi
a) Identifikasi insiden : RCA digunakan untuk menganalisa dan
mengevaluasi IKP pada derajat kuning dan merah
b) Tentukan tim investigator yang mewakili berbagai komponen:
1)) Sub komite KP(Keselamatan pasien)
2)) Sub komite mutu dan manajemen risiko

14
 3)) Bidang keperawatan dan perwakilan kepala ruang
4)) Perwakilan kepala instaalasi/bagian
5)) Perwakilan klinisi
6)) Personil lain yang dinilai perlu (misal dari komponen K3, PPI,
administrasi keuangan kepegaiwain, farmasi, logistik dll sesuai IKP
yang terjadi)

Dalam hal insiden sentinel maka tim investigator harus terdiri dari:

1)) Expert insiden dan analis expert exsternal (misal yang tidak berlatar
belakang medis)
2)) Senior management expert (misal direktur medis)
3)) Senior clinical expert (misal konsultan senior)
4)) Orang yang mengetahui unit kerja/bagian terkait dengan baik namun
tidak terlibat langsung dalam insiden tersebut.
c) Pengumpulan data dan informasi dilakukan di lapangan dengan berbagai
cara:
1)) Observasi langsung kepada praktik di lapangan dan tempat kejadian
2)) Telaah dokumentasi yang meliputi penelusuran kepada rekam medik
pasien da seluruh pedoman/panduan/SPO terkait dengan insiden untuk
korelasi keduanya
3)) Wawancara yang dilakukan dalam sesi tertutup kepada setiap personil
terkait secara terpisah termasuk kepada pihak yang dirugikan/pasien
dalam insiden tersebut.

Tujuan pengumpulan informasi pada tahap ini:

1)) Mengamankan informasi untuk memastikan dapat digunakan selama

investigasi dan jika kasus disidangkan ke pengadilan
2)) Identifikasi kebijakan dan prosedur yang relevan
3)) Menggambarkan insiden secara akurat
4)) Mengorganisasi informasi
5)) Memberikan petunjuk kepada tim investigasi

15
 Dokumentasi semua bukti yang berkaitan dengan insiden harus
dikumpulkan sesegera mungkin:

1)) Semua catatan medis dan catatan keperawatan

2)) Semua hasil pemeriksaan yang berhubungan dan penunjang diagnostic
3)) Incident report (laporan keselamatan pasien)
4)) Kebijakan dan prosedur
5)) Integrated care pathway yang berhubungan
6)) Pernyataan-pernyataan dan hasil observasi
7)) Bukti fisik
8)) Daftar staf yang terlibat
9)) Lakukan interview dengan semua orang yang terlibat
10)) Informasi mengenai kondisi yang dapat mempengaruh terjadinya
insiden (misal pergantian jaga, ketersediaan petugas terlatih,
kecukupan tenaga, dll)
d) Pemetaan kronologi kejadian dilakukan dengan cara
1)) Kronologi naratif: berguna pada laporan akhir insiden
2)) Timeline: menelusuri rantai insiden secara kronologis dan berguna
untuk menemukan bagian dalan proses dimana insiden terjadi
3)) Tubular Timeline: seperti timeline tapi lebih detail terutama dalam hal
good practice & CMP (care management problem), berguna untuk
kejadian yang berlangsung lama
Waktu Kejadian

Kejadian

Informasi tambahan

Good Practice

Masalah pelayanan

4)) Time-Person Grid: untuk mengetahui pergerakan dan keberadaan

seseorang sebelum, selama, dan sesudah kejadian. Berguna pada

16
 kejadian yang melibatkan banyak orang namun dalam periode waktu
pendek.

2) Analisa
a) Care Management Problem CMP) adverse event yang berkaitan dengan
penyimpangan dari standar pelayanan yang telah ditetapkan dan
berdampak langsung atau tidak langsung kepada pasien. Contoh:
CMP Tools

Dokter konsultan tidak melihat pasien sebelum 5 W

tindakan operasi
Kegagalna untuk mendokumentasikan Analisa
perencanaan tindakan dalam catatan anestesia perubahan

Tidak adanya cuff tensimeter di OK saat diperlukan Fishbone

Pasien tiba di ruang operasi diterima oleh staf yang Analisa

tidak semestinya hambatan

Salah tungkai yang ditandai karena tersembunyi Analisa

oleh kaos kaki perubahan

Penanggungjawab OK tidak ada saat pasien masuk Analisa

perubahan

b) Analisa Informasi
1)) Teknik 5 Why
Bertanya secara berlapis dengan tujuan menemukan akar penyebab
masalah, dengan mengidentifikasi gejala, penyebab langsung, faktor
kontributor, dan akhirnya akar masalah. Dengan teknik ini,
investigator tidak boleh berhenti bertanya walaupun sudah
menemukan penyebab langsung sebelum menemukan akar penyebab
masalah.
2)) Analisis perubahan

17
 Digunakan bila dicurigai adanya perubahan praktek daripada
prosedur yang seharusnya.

3)) Analisis hambatan

4)) Analisis fishbone

18
 3) Rekomendasi dan rencana kerja untuk improvement
Menyusun rekomendasi merupakan hal yang paling penting dari aktifitas
RCA ini. Karena tanpa rekomendasi, masalah tidak dapat diselesaikan dan
terus membebani organisasi. Ibarat berobat ke dokter, pasien tidak cukup
diberi tahu tentang diagnosanya, tapi jauh lebih penting adalah diberi
pengobatan yang tepat. Menyusun rekomendasi memerlukan pengetahuan dan
pemahaman yang memadai tentang masalah yang sedang dihadapi.
Disinilah arti penting dari anggota tim. Anggota tim RCA harus memiliki
kompetensi dan kapasitas yang memadai untuk melakukan hal itu. Referensi
yang dikumpulkan pada tahap mengumpulkan data di atas dapat dipakai untuk
membantu proses ini.
Rekomendasi penyelesaian masalah yang baik harus juga mencantumkan
ukuran keberhasilan, penanggung jawab, dan batas waktu penyelesaian.
Tujuan dari itu adalah agar rekomendasi yang kita berikan dapat diukur
keberhasilan pelaksanaannya, jelas siapa penanggung jawabnya, serta ada
batas waktu yang jelas kapan rekomendasi itu harus terlaksana.

3. Failure Mode and Effect Analysis

19
 FMEA (failure mode and effect analysis) adalah suatu prosedur terstruktur untuk
mengidentifikasi dan mencegah sebanyak mungkin mode kegagalan (failure mode). FMEA
digunakan untuk mengidentifikasi sumber-sumber dan akar penyebab dari suatu masalah
kualitas. Terdapat dua penggunaan FMEA yaitu dalam bidang desain (FMEA Desain) dan
dalam proses (FMEA Proses). FMEA Desain akan membantu menghilangkan kegagalan-
kegagalan yang terkait dengan desain sedangkan FMEA Proses akan menghilangkan
kegagalan yang disebabkan oleh perubahan-perubahan dalam variabel proses.
Terdapat banyak variasi didalam rincian failure modes and effect analysis (FMEA),
tetapi semua itu memiliki tujuan untuk mencapai :
a. Mengenal dan memprediksi potensial kegagalan dari produk atau proses yang dapat
terjadi.
b. Memprediksi dan mengevalusi pengaruh dari kegagalan pada fungsi dalam sistem
yang ada.
c. Menunjukkan prioritas terhadap perbaikan suatu proses atau sub sistem melalui
daftar peningkatan proses atau sub sistem yang harus diperbaiki.
d. Mengidentifikasi dan membangun tindakan perbaikan yang bisa diambil untuk
mencegah atau mengurangi kesempatan terjadinya potensikegagalan atau pengaruh
pada sistem.
e. Mendokumentasikan proses secara keseluruan.

II.4 Identifikasi Risiko dan Penilaian Risiko (Risk Assessment)

Dalam hal ini, risiko dapat dibedakan menjadi risiko potensial (dengan pendekatan pro-
aktif) dan insiden yang sudah terjadi (dengan pendekatan reaktif / responsif).

Risiko potensial dapat diidentifikasi dari berbagai macam sumber, misalnya:

a. Informasi internal (rapat bagian / koordinasi, audit, incident report, klaim, komplain)
b. Informasi eksternal (pedoman dari pemerintah, organisasi profesi, lembaga penelitian)
c. Pemeriksaan atau audit eksternal
Risiko atau insiden yang sudah teridentifikasi harus ditentukan peringkatnya (grading) dengan
memperhatikan:

20
1. Tingkat peluang / frekwensi kejadian (likelihood)

2. Tingkat dampak yang dapat / sudah ditimbulkan (consequence)

Pengukuran kualitatif frekuensi /kemungkinan (likehood)

Pengukuran kualitatif konsekuensi / dampak

Identifikasi dampak

21
Nilai

Contoh risiko potensial berdasarkan area pelayanan :

NO. AREA RISIKO

1 Akses Pasien:
1. Proses pemulangan pasien lama
2. Pasien pulang paksa
3. Kegagalan merujuk pasien
4. Ketidaktersediaan tempat tidur
5. Proses transfer pasien yang tidak baik
2 Kecelakaan:
1. Tersengat listrik
2. Terpapar dengan bahan berbahaya
3. Tertimpa benda jatuh
4. Tersiram air panas
5. Terpeleset
3 Asesmen dan Terapi

22
 1. Kesalahan identifikasi pasien
2. Reaksi transfusi darah
3. Kesalahan pelabelan spesimen laboratorium
4. Kegagalan konsultasi interdisiplin pasien
5. Code blue
4 Masalah administrasi keuangan pasien
1. Kesalahan estimasi biaya
2. Pengenaan tagihan yang sama 2 x
3. Kesalahan input data tagihan
4. Perbedaan tarif dan tagihan
5. Transaksi tidak terinput
5 Kejadian Infeksi
1. Kegagalan / kontaminasi alat medis
2. Infeksi luka operasi
3. Needlestick injury
4. Kesalahan pembuangan limbah medis
5. Infeksi nosokomial
6 Rekam medik
1. Kegagalan memperoleh informed consent
2. Kesalahan pelabelan rekam medik
3. Kebocoran informasi rekam medik
4. Ketidaklengkapan catatan dalam rekam medik
5. Kehilangan / kesalahan penyimpanan rekam medic
7 Obat
1. Penulisan resep yang tidak baik
2. Riwayat alergi obat tidak teridentifikasi
3. Kesalahan dosis obat
4. Obat rusak / expired
5. Kesalahan identifikasi pasien dalam pemberian
obat
6. Kegagalan memonitor efek samping obat

23
 8 Keamanan
1. Pencurian
2. Pasien hilang
3. Lingkungan yang tidak aman

II.5 Analisis Risiko

Analisa dilakukan dengan menentukan score risiko atau insiden tersebut untuk
menentukan prioritas penanganan dan level manajemen yang harus bertanggung jawab untuk
mengelola mengendalikan risiko / insiden tersebut termasuk dalam kategori hijau / kuning
/ungu/ merah.

Hal ini akan menentukan evaluasi dan tata laksana selanjutnya. Untuk risiko / insiden
dengan kategori hijau dan kuning maka evaluasi cukup dengan investigasi sederhana
sedangkan untuk kategori ungu dan merah perlu dilakukan evaluasi lebih mendalam dengan
metode RCA (root cause analysis – reaktif / responsive) atau HFMEA (healthcare failure
mode effect analysis – proaktif)

II.6 Evaluasi Risiko

24
a. Risiko atau insiden yang sudah dianalisis akan dievaluasi lebih lanjut sesuai skor dan
grading yang didapat dalam analisis.

SKOR RISIKO = DAMPAK X PELUANG

b. Pemeringkatan memerlukan keterampilan dan pengetahuan yang sesuai, dan meliputi

proses berikut :
1) Menilai secara obyektif beratnya / dampak / akibat dan menentukan suatu skor
2) Menilai secara obyektif kemungkinan / peluang / frekuensi suatu peristiwa terjadi dan
menentukan suatu skor
3) Mengalikan dua parameter untuk memberi skor risiko
c. Penilaian risiko akan dilaksanakan dalam dua tahap.
1) Tahap pertama akan diselesaikan oleh penilai risiko yang terlatih, yang akan
mengidentifikasi bahaya, efek yang mungkin terjadi dan pemeringkatan risiko.
2) Tahap kedua dari penilaian akan dilakukan oleh Kepala Unit Kerja yang akan
melakukan verifikasi tahap pertama dan membuat suatu rencana tindakan untuk
mengatasi risiko.

 Investigasi Sederhana

25
 Dalam pengelolaan risiko / IKP yang masuk dalam kategori hijau dan kuning, maka
tindak lanjut evaluasi dan penyelesaiannya dilakukan dengan investigasi sederhana, melalui
tahapan:
1. Identifikasi insiden dan di-grading
2. Mengumpulkan data dan informasi: - observasi - Telaah dokumen - Wawancara
3. Kronologi kejadian
4. Analisa dan evaluasi sederhana:
a. penyebab langsung: - individu - peralatan - lingkungan tempat kerja - prosedur kerja
b. penyebab tidak langsung: - individu - tempat kerja
5. Rekomendasi: jangka pendek, jangka menengah, jangka panjang

 Root cause analysis ( RCA )

Root cause analysis ( RCA ) adalah metode pemecahan masalah yang digunakan
untuk mengidentifikasi akar penyebab kesalahan atau masalah. Root Cause Analysis
adalah tool Lean yang cukup mudah dilakukan. Untuk membantu tim menemukan
jawaban mengapa masalah yang spesifik bisa timbul dalam proses anda, RCA dapat
dijalankan dalam 5 langkah berikut:

Langkah 1 – Definisikan Masalah

 Masalah apa yang sedang terjadi pada saat ini?

 Jelasklan simptom yang spesifik, yang menandakan adanya masalah tersebut!

Langkah 2 – Kumpulkan Data

 Apakah anda memiliki bukti yang menyatakan bahwa masalah memang benar ada?
 Sudah berapa lama masalah tersebut ada?
 Impact apa yang dirasakan dengan adanya masalah tersebut?

Dalam tahap ini, harus dilakukan analisa mendalam sebelum melangkah untuk
melihat faktor-faktor yang berperan dalam timbulnya masalah. Untuk membuat Root
Cause Analysis yang anda jalankan efektif, kumpulkanlah perwakilan-perwakilan dari
setiap departemen yang terlibat (mulai dari staf ahli hingga staf garda depan), yang

26
 memahami situasinya. Orang-orang yang memang familiar dengan masalah tersebutlah
yang mampu membantu anda mendapat pemahaman akan situasi saat ini.

Untuk mempermudah, pada tahap ini anda bisa menggunakan metode CATWOE.
Tool ini akan memberikan kemampuan untuk melihat sebuah situasi dari berbagai
perspektif: yaitu Customer (pelanggan), Actor (karyawan yang terlibat), Transformation
Process (proses yang mengalami masalah), World View (gambaran besar, dan area mana
yang mengalami impact paling besar), Owner (process owner), dan Environmental
Constraint (hambatan dan keterbatasan yang akan mempengaruhi keberhasilan solusi yang
akan dijalankan).

Langkah 3 – Identifikasi Penyebab yang Mungkin

 Jabarkan urutan kejadian yang mengarah kepada masalah!

 Pada kondisi seperti apa masalah tersebut terjadi?
 Adakah masalah-masalah lain yang muncul seiring/mengikuti kemunculan masalah
utama?

Dalam tahap ini, lakukan identifikasi sebanyak mungkin penyebab masalah yang
bisa anda dan tim pikirkan. Dalam banyak kasus, orang akan mengidentifikasi satu atau
dua faktor kausal, lalu berhenti. Padahal satu atau dua itu belum cukup untuk menemukan
akar masalah yang sebenarnya. RCA dilakukan bukan hanya untuk menghilangkan satu
dua masalah di permukaan. RCA akan membantu menggali lebih dalam dan
menghilangkan akar dari keseluruhan masalah.

Gunakan beberapa tool berikut untuk membantu menemukan faktor-faktor kausal

dari masalah:

 Analisa “5-Whys” – Tanyakan “mengapa?” berulang kali hingga anda menemukan

jawaban paling dasar.
 Drill Down – Bagilah masalah hingga menjadi bagian-bagian kecil yang lebih detail untuk
memahami gambaran besarnya.

27
  Apresiasi – Jabarkan fakta-fakta yang ada dan tanyakan “Lalu kenapa jika hal ini
terjadi/tidak terjadi?” untuk menemukan konsekuensi yang paling mungkin dari fakta-fakta
tersebut.
 Diagram sebab-akibat – Cause and Effect Diagram (Fishbone Diagram), berupa bagan
yang menerangkan semua faktor penyebab yang mungkin untuk melihat dimana masalah
pertama kali muncul.

Langkah 4 – Identifikasi Akar Masalah (Root Causes)

 Mengapa faktor kausal tersebut ada?

 Alasan apa yang benar-benar menjadi dasar kemunculan masalah?

Gunakan tool yang sama dengan yang digunakan dalam langkah 3 untuk mencari
akar dari setiap faktor. Tools tersebut dirancang untuk mendorong anda dan tim menggali
lebih dalam di setiap level penyebab dan efeknya.

Langkah 5 – Ajukan dan Implementasikan Solusi

 Apa yang bisa dilakukan untuk mencegah masalah muncul kembali?

 Bagaimana solusi yang telah dirumuskan dapat dijalankan?
 Siapa yang akan bertanggungjawab dalam implementasi solusi?
 Adakah resiko yang harus ditanggung ketika solusi diimplementasikan?

II.7 Kelola Risiko

Setelah analisis dan evaluasi selesai dilakukan, maka tahap selanjutnya adalah
pengelolaan risiko atau insiden dengan target menghilangkan atau menekan risiko hingga ke
level terendah (risiko sisa) dan meminimalisir dampak atau kerugian yang timbul dari insiden
yang sudah terjadi.

28
II.8 Investigasi Sederhana

Dalam pengelolaan risiko / IKP yang masuk dalam kategori hijau dan kuning, maka
tindak lanjut evaluasi dan penyelesaiannya dilakukan dengan investigasi sederhana, melalui
tahapan:

1. Identifikasi insiden dan di-grading

2. Mengumpulkan data dan informasi:
- observasi
- Telaah dokumen
- Wawancara
3. Kronologi kejadian
4. Analisa dan evaluasi sederhana:
a. penyebab langsung:
- individu
- peralatan
- lingkungan tempat kerja
- prosedur kerja
b. penyebab tidak langsung:
- individu
- tempat kerja
5. Rekomendasi: jangka pendek, jangka menengah, jangka panjang

29
LEMBAR KERJA INVESTIGASI SEDERHANA

Penyebab Langsung Insiden :

Penyebab yang melatarbelakangi/akar masalah insiden :

Rekomendasi :

Penanggung Jawab : Tanggal :

Tindakan yang akan dilakukan :

Penanggung Jawab : Tanggal :

Manager/Kepala Bagian/Kepala Unit :

Nama : Tanggal mulai investigasi :

Tanda Tangan : Tanggal selesai investigasi :

Manajemen Resiko :

Investigasi lengkap : YA/TIDAK Tanggal :

Diperlukan investigasi lebih lanjut :

YA/TIDAK Tanggal

30
 Investigasi setelah grading ulang : Hijau/Kuning/Merah

Perbedaan Penyebab akar masalah dan faktor kontributor:

Tanyakan:

1. Akankah timbul masalah apabila penyebab tersebut tidak ada ?

2. Akankah masalah timbul bila penyebab ini dikoreksi / dieliminasi?
3. Akahkah eliminasi / koreksi penyebab menimbulkan insiden serupa lagi?
Bila jawabannya TIDAK: akar masalah, YA: faktor kontributor

Di dalam menganalisa penyebab masalah, jangan berhenti hanya pada penyebab

langsung namun harus terus menggali hinga kepada akar masalah sehingga penyelesaian
yang direkomendasikan nantinya bukanlah penyelesaian simptomatik semata melainkan
benar-benar penyelesaian etiologi yang dapat mencegah berulangnya insiden yang sama di
kemudian hari.

CONTOH KASUS MANAGEMENT RESIKO

Kasus pertama :
Seorang pasien datang ke RS. KH dengan keluhan gangguan lambung yang sangat
mengganggu, dokter Poli Umum meminta Acran inj melalui telepon ke Instalasi
Farmasi. Obat diantar oleh Kurir IF ke Poli Umum, dan oleh perawat asisten poli
umum di suntikkan ke pasien. Beberapa saat setelah obat disuntikkan, Pasien
tertidur di atas blankar pasien. Dokter langsung memeriksa ampul obat yang telah
disuntikkan, ternyata obat yang disuntikkan adalah Valisanbe injeksi. Dan pada saat
pasien terbangun, pasien tersebut merasa segar dan kondisi membaik. Pasien tidak
tahu kalau obat yang diberikan salah.

31
 Box obat dan desain ampul antara Acran inj dan Valisanbe inj hampir sama.

Langkah yang dilakukan:

 Identifikasi insiden dan mengumpulkan informasi (observasi, wawancara)

Setelah ditelusuri, bahwa obat valisanbe inj yang diberikan oleh petugas IF diambil
dari box obat Acran inj. Valisanbe inj di duga kuat adalah merupakan obat yang
diretur dari pasien rawat inap, namun terjadi kesalahan pengembalian obat yang
semestinya masuk ke lemari obat tempat penyimpanan obat khusus OKT yaitu di
box valisanbe inj, tapi ternyata di masukkan dalam box obat Acran inj dimana box
dan ampul antara Acran Inj. dan Valisanbe inj hampir sama (LASA/ Look A Like,
Sound A Like). Pada saat obat akan disuntikkan oleh perawat, obat tidak di cross
check ulang. Sehingga kesalahan terjadi karena kurang ketelitian dari petugas yang
menerima retur obat, petugas yang memberikan obat ke dokter serta tidak ada cross
check ulang dari perawat pada saat akan menyuntikkan obat ke pasien.
 Membuat laporan insiden keselamatan pasien dan kronologi kejadian
 Nilai Dampak (Consequence) = 1, Tidak ada cedera, kerugian keuangan kecil (obat
tidak terlalu mahal)
 Nilai Probabilitas (Likelihood) = 2, karena kejadiannya jarang terjadi /Kadang-
kadang, dapat terjadi sewaktu-waktu
 Skor risiko = 1 x 2 = 2 (risiko Rendah)
 Kategori risiko rendah dengan warna bands hijau.
 Maka dilakukan investigasi sederhana

LEMBAR KERJA INVESTIGASI SEDERHANA

32
Penyebab Langsung Insiden :

1. Peralatan, sarana / prasarana: penempatan obat di lemari obat yang tidak teratur

2. Petugas: kurang teliti dalam penempatan obat dan pada saat pengambilan obat
tidak dilakukan double check.

3. Perawat Asisten poli tidak melakukan cross check ulang pada saat akan
menyuntikkan obat ke pasien

Penyebab yang melatarbelakangi/akar masalah insiden :

1. Peralatan, sarana / prasarana: Lemari penempatan obat kurang memadai, ruang

pelayanan yang sempit.
2. Manajemen (diklat): kurang memahami SPO yang ada

Rekomendasi :

1. Semua tenaga petugas IF harus memahami dan menjalankan alur proses dan SPO yang
ada Secara berkala perlu diingatkan mengenai SPO dan alur proses pelayanan obat ke
pasien

2. Semua tenaga perawat yang akan melakukan penyuntikan obat ke pasien harus
melakukan cross check ulang obat yang akan di suntikkan.

33
Penanggung Jawab : Tanggal :

Kepala Bagian Penunjang Medis

Tindakan yang akan dilakukan :

1. Sosialisasi dan penyegaran kembali mengenai alur proses dan SPO yang ada

2. Monitoring kinerja petugas di IF

3. Monitoring kinerja perawat

Penanggung Jawab : Tanggal :

Kepala Instalasi Farmasi

Manager/Kepala Bagian/Kepala Unit :

Nama : Tanggal mulai investigasi :

Tanda Tangan : Tanggal selesai investigasi :

Manajemen Resiko :

Investigasi lengkap : YA/TIDAK Tanggal :

Diperlukan investigasi lebih lanjut :

YA/TIDAK Tanggal

Investigasi setelah grading ulang : Hijau/Kuning/Merah

34
 Kasus Kedua :
Pasien rawat inap mendapat obat Ronazol syr, pada saat akan di berikan oleh
perawat ternyata obat tersebut sudah kadaluarsa satu bulan yang lalu. Obat di cross
check ulang oleh perawat sehingga belum sempat di minum oleh pasien.

Langkah yang dilakukan:

 Identifikasi insiden dan mengumpulkan informasi (observasi, wawancara) :

 Setelah ditelusuri, bahwa obat Ronazol syr yang diberikan oleh petugas IF adalah
obat yang dibeli oleh Instalasi Farmasi dari apotek luar karena pada saat itu terjadi
kekosongan obat di IF. Membuat laporan insiden keselamatan pasien dan kronologi
kejadian
 Nilai Dampak (Consequence) = 1, Tidak ada cedera karena obat belum diminum
oleh pasien, kerugian keuangan kecil
 Nilai Probabilitas (Likelihood) = 2, Kadang-kadang karena kejadiannya jarang
terjadi (2-5 tahun sekali)
 Skor risiko = 1 x 2 = 2 (Risiko Rendah)
 Kategori risiko rendah dengan warna bands hijau.
 Maka dilakukan investigasi sederhana

LEMBAR KERJA INVESTIGASI SEDERHANA

35
Penyebab Langsung Insiden :

1. Peralatan, sarana / prasarana: terjadi kekurangan obat karena pemesanan yang masih
mengandalkan system manual sehingga masih ada obat yang kurang.
2. Petugas kurir : kurang teliti pada saat membeli obat di apotek luar (rekanan)

3. Petugas IF : kurang teliti dalam mengecek kembali obat yang dibeli oleh kurir farmasi
dari apotek luar.

Penyebab yang melatarbelakangi/akar masalah insiden :

1. Peralatan, sarana / prasarana: System computer belum bisa menyediakan data obat yang
akan limit stocknya sehingga masih terjadi kekosongan obat
2. Manajemen (diklat): petugas kurang memahami SPO yang ada

Rekomendasi :

1. Perbaikan system computer (SIM) yang bisa menunjang sehingga bisa memperbaiki
system Inventory control.

2. Semua petugas IF harus memahami dan menjalankan alur proses dan SPO yang ada
Secara berkala perlu diingatkan mengenai SPO dan alur proses penyediaan dan
penyiapan obat ke pasien

36
Penanggung Jawab : Tanggal :

Kepala Bagian Penunjang Medis

Tindakan yang akan dilakukan :

1. Sosialisasi dan penyegaran kembali mengenai alur proses dan SPO yang ada
2. Penyempurnaan SIM
3. Monitoring kinerja petugas di IF

Penanggung Jawab : Tanggal :

Kepala Instalasi Farmasi

Manager/Kepala Bagian/Kepala Unit :

Nama : Tanggal mulai investigasi :

Tanda Tangan : Tanggal selesai investigasi :

Manajemen Resiko :

Investigasi lengkap : YA/TIDAK Tanggal :

Diperlukan investigasi lebih lanjut :

YA/TIDAK Tanggal

Investigasi setelah grading ulang : Hijau/Kuning/Merah

37
 Kasus 3 :
Pasien BPJS di UGD mengalami phlebitis karena mengalami kegagalan
pemasangan infuse oleh perawat

Langkah yang dilakukan:

 Identifikasi insiden dan mengumpulkan informasi (observasi, wawancara,

telaah RM)
 Petugas UGD yang melakukan pemasangan infuse ke pasien adalah tenaga
yang baru bekerja 1 bulan
 Membuat laporan insiden keselamatan pasien dan kronologi kejadian
 Nilai Dampak (Consequence) = 2, Pertolongan pertama dapat diatasi,
kerugian keuangan sedang
 Nilai Probabilitas (Likelihood) = 3, Mungkin (Possible), mungkin terjadi
sewaktu-waktu
 Skor risiko = 2 x 3 = 6
 Kategori risiko moderate (sedang) dengan warna bands Kuning.
 Maka dilakukan investigasi sederhana

LEMBAR KERJA INVESTIGASI SEDERHANA

38
Penyebab Langsung Insiden :

1. Peralatan, sarana / prasarana: alat infuset yang tersedia untuk pasien BPJS kualitas nya
kurang memadai sehingga banyak keluhan dari perawat karena butuh keahlian yang
tinggi untuk mengurangi terjadinya kegagalan pemasangan infuse

2. Petugas UGD : kurang berpengalaman karena baru bekerja 1 bulan

Penyebab yang melatarbelakangi/akar masalah insiden :

1. Peralatan, sarana / prasarana: perbaikan System pengadaan alat kesehatan untuk pasien
BPJS yang berkualitas dengan harga murah

2. Manajemen (diklat): pada waktu masuk sebagai pegawai baru tidak menerima
orientasi, kredensial, dan training

Rekomendasi :

1. Perbaikan system system pengadaan alat kesehatan yang berkualitas dengan harga yang
terjangkau oleh pasien asuransi BPJS

2. Semua tenaga staf klinis baru harus menjalani kredensial dan orientasi. Secara berkala
mengikuti diklat penyegaran

39
 3. Perawat baru sebaiknya jangan ditempatkan di ruangan tindakan terlebuh dahulu, tetapi
diruang perawatan.

Penanggung Jawab : Tanggal :

Kepala Bagian Penunjang Medis

Tindakan yang akan dilakukan :

1. Pemilihan alat kesehatan yang lebih berkualitas

2. Monitoring kinerja perawat baru

Penanggung Jawab : Tanggal :

Kepala Ruang UGD

Manager/Kepala Bagian/Kepala Unit :

Nama : Tanggal mulai investigasi :

Tanda Tangan : Tanggal selesai investigasi :

Manajemen Resiko :

Investigasi lengkap : YA/TIDAK Tanggal :

Diperlukan investigasi lebih lanjut :

YA/TIDAK Tanggal

40
Investigasi setelah grading ulang : Hijau/Kuning/Merah

Untuk kejadian yang berdampak berat (konsekuensinya 4 atau 5), tetapi sangat jarang
terjadi, peringkat resikonya disamakan dengan ekstrim dan dilakukan prosedur RCA.

RCA (Root Cause Analysis)

Langkah-langkah untuk melakukan analisis akar masalah (RCA):

1. Identifikasi Insiden: Root cause analysis digunakan untuk menganalisa dan

mengevaluasi IKP pada derajat Ungu dan merah.
2. Tentukan tim investigator yang mewakili berbagai komponen:
a) Subkomite keselamatan pasien
b) Subkomite mutu dan manajemen risiko
c) Bidang keperawatan dan perwakilan kepala ruang
d) Perwakilan kepala instalasi / bagian
e) Perwakilan klinisi
3. Personil lain yang dinilai perlu (misal dari komponen K3, PPI, administrasi
keuangan, kepegawaian, farmasi, logistik dll sesuai IKP yang terjadi)
4. Pengumpulan data dan informasi dilakukan di lapangan dengan berbagai cara:
a. Observasi
Observasi langsung kepada praktek di lapangan dan tempat kejadian

b. Telaah Dokumentasi
Meliputi penelusuran kepada rekam medik pasien dan seluruh pedoman / panduan /
SPO terkait dengan insiden untuk korelasi keduanya
c. Wawancara
Dilakukan dalam sesi tertutup kepada setiap personil terkait secara terpisah termasuk
kepada pihak yang dirugikan / pasien dalam insiden tersebut.

41
Tujuan pengumpulan informasi pada tahap ini:

1. Mengamankan informasi untuk memastikan dapat digunakan selama

investigasi dan jika kasus disidangkan ke pengadilan
2. Identifikasi kebijakan dan prosedur yang relevan
3. Menggambarkan insiden secara akurat
4. Mengorganisasi informasi
5. Memberikan petunjuk kepada tim investigasi

Dokumentasi semua bukti yang berkaitan dengan insiden harus dikumpulkan sesegera
mungkin:

1. Semua catatan medis dan catatan keperawatan

2. Semua hasil pemeriksaan yang berhubungan dan penunjang diagnostik
3. Incident report (laporan keselamatan pasien)
4. Kebijakan dan prosedur
5. Integrated care pathway yang berhubungan
6. Pernyataan-pernyataan dan hasil observasi
7. Bukti fisik
8. Daftar staf yang terlibat
9. Lakukan interview dengan semua orang yang terlibat
10. Informasi mengenai kondisi yang dapat mempengaruhi terjadinya insiden (misal
pergantian jaga, ketersediaan petugas terlatih, kecukupan tenaga, dll)

Pemetaan kronologi kejadian dilakukan dengan cara:

a. Kronologi naratif : berguna pada laporan akhir insiden

b. Timeline: menelusuri rantai insiden secara kronologis dan berguna untuk menemukan
bagian dalan proses dimana insiden terjadi

42
c. Tubular Timeline: seperti timeline tapi lebih detail terutama dalam hal good practice &
CMP (care management problem), berguna untuk kejadian yang berlangsung lama
d. Time-Person Grid: untuk mengetahui pergerakan dan keberadaan seseorang sebelum,
selama, dan sesudah kejadian. Berguna pada kejadian yang melibatkan banyak orang
namun dalam periode waktu pendek.

1. Analisa Informasi
Tehnik 5 Whys (atau tehnik why – why)

Bertanya secara berlapis dengan tujuan menemukan akar penyebab masalah, dengan
mengidentifikasi gejala, penyebab langsung, faktor kontributor, dan akhirnya akar
masalah. Dengan tehnik ini, investigator tidak boleh berhenti bertanya walaupun sudah
menemukan penyebab langsung sebelum menemukan akar penyebab masalah.

2. Analisis perubahan
Digunakan bila dicurigai adanya perubahan praktek daripada prosedur yang
seharusnya
3. Analisis Barrier
4. Analisis Fish Bone

BAB III

PENUTUP

43
 Kesimpulan

Risiko berkaitan dengan kondisi yang menyebabkan kerugian. Kondisi ini senantiasa ada
dan menuntut perhatian manajemen untuk mengelolanya dengan tepat. Inti pembahasan
Manajemen risiko meliputi identifikasi atas risiko yang ada, mengukur beratnya risiko, dan
menanganinya dengan pendekatan / strategi tertentu.

Manajemen risiko adalah suatu pendekatan terstruktur/metodologi dalam mengelola

ketidakpastian yang berkaitan dengan ancaman, suatu rangkaian aktivitas manusia termasuk:
Penilaian risiko, pengembangan strategi untuk mengelolanya dan mitigasi risiko dengan
menggunakan pemberdayaan/pengelolaan sumber daya. Strategi yang dapat diambil antara
lain adalah memindahkan risiko kepada pihak lain, menghindari risiko, mengurangi efek
negatif risiko, dan menampung sebagian atau semua konsekuensi risiko tertentu.

Manajemen risiko bukanlah sesuatu yang berjalan begitu saja, melainkan suatu upaya
yang sistematik dan terstruktur serta terus menerus.

DAFTAR PUSTAKA

Guide for RCA, team patien safety centre quensland health, 2009

44
Richard. 2009. Root Cause Analysis in Health Care: tools and techniques. JCI

Workshorp RCA, dr Hanefi Jasri, 2014

Komite Keselamatan Pasien Rumah Sakit (KKPRS). 2015. Pedoman Pelaporan Insiden
Keselamatan Pasien (IKP). Jakarta

45