KEPUTUSAN SOURCING DALAM RANTAI

PASOKAN
Procurement adalah proses dimana perusahaan memperoleh komponen bahan baku, produk,
pelayanan atau sumber daya lainnya dari supplier untuk melaksanankan operasi mereka. Sourcing
adalah keseluruhan sekumpulan proses bisnis yang diperlukan untuk membeli barang dan jasa.
Untuk fungsi rantai pasokan, keputusan yang paling penting adalah apakah outsource atau in-house.
Sebuah perusahaan outsource jika perusahaan menyewa perusahaan luar untuk melaksanakan
operasi dalam suatu perusahaan. Aktifitas outsourcing rantai pasokan berdasarkan dua pertanyaan:
• Akankah pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan untuk meningkatkan aktivitas in-house?
• Sampai seberapa tingkat resiko tumbuh dari outsourcing?
Walaupun keputusan untuk outsource dibuat, proses sourcing meliputi seleksi supplier, mendesain
kontrak supplier, kolaborasi desain produk, pengadaan material atau pelayanan dan evaluasi
performa supplier.

Supplier scoring and assessment adalah proses yang digunakan untuk tingkat performa supplier.
Supplier selection adalah penggunaan output dari scoring supplier dan penilaian untuk
mengidentifikasikan supplier yang sesuai.
Design collaboration membolehkan supplier dan manufaktur untuk bekerja bersama ketika
mendesain komponen untuk produk final. Procurement adalah proses dimana supplier mengirim
produk dalam respon untuk menempatkan pesanan pembeli.
Sourcing planning and analysis adalah untuk menganalisis pengeluaran silang berbagai supplier dan
kategori komponen untuk mengidentifikasi kesempatan untuk mengurangi biaya total. Ketika
mendesain strategi sourcing, yang penting untuk perusahaan menjelaskan faktor pengaruh yang
terbesar pada performa dan memperbaiki target dalam area.

In-house atau outsource

Perusahaan harus mempertimbangkan outsourcing jika pertumbuhan surplus besar dengan risiko
yang kecil. Fungsi bentuk in-house lebih baik jika pertumbuhan surplus kecil atau peningkatan resiko
besar.
• Bagaimana pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan : pihak ketiga akan meningkatkan
surplus rantai pasokan jika mereka meningkatkan nilai untuk konsumen atau mengurangi biaya rantai
pasokan untuk perusahaan melakukan tugas in-house. Pihak ketiga dapat meningkatkan efektif
surplus rantai pasokan jika mereka dapat mengumpulkan aset atau mengalir untuk tingkat yang lebih
tinggi dari pada perusahaan itu sendiri. Berbagai jenis mekanisme pihak ketiga yang dapat digunakan
untuk meningkatkan surplus, yaitu: jumlah kapasitas, jumlah inventory, jumlah transportasi dengan
perantara transportasi, jumlah transportasi dengan perantara penyimpanan, jumlah gudang, jumlah
pengadaan, jumlah informasi, jumlah piutang, jumlah relationship, biaya rendah dan kualitas tinggi.
• Resiko menggunakan pihak ketiga : perusahaan harus mengevaluasi risiko : proses rusak, menaksir
biaya koordinasi, mengurangi kontrak konsumen/supplier, hilangnya kemampuan internal dan
pertumbuhan dalam kekuatan pihak ketiga, kebocoran informasi dan data sensitif, kontrak tidak
efektif
Third and Fourth-Party Logistic Providers

Third-party logistic (3PL) berkinerja pada satu atau lebih aktifitas logistic yang berhubungan dengan
aliran produk, informasi, dan dana yang dapat dikerjakan oleh perusahaan itu sendiri. Dengan
meningkatnya globalisasi dari rantai pasokan, konsumen mencari pemain yang dapat mengelola
secara virtual semua aspek dari rantai pasokan. Hal ini memunculkan konsep dari fourth-party logistic
(4PL).

Supplier scoring and assessment

Ketika membandingkan perusahaan, banyak perusahaan membuat kekeliruan pokok hanya fokus
pada kuota harga, mengabaikan fakta bahwa penyalur berbeda pada dimensi yang penting yang
mempengaruhi biaya total yang digunakan supplier. Ketika menskor dan menakasir supplier, ada
faktor lain daripada kuota harga yang harus dipertimbangkan: pemenuhan lead time, performa on-
time, fleksibelitas pasokan, frekuensi pengiriman/minimum lot size, kualitas pasokan, biaya
transportasi inbound, pricing term, kapabilitas koordinasi informasi, kapabilitas kalaborasi desain,
tingkat bunga, pajak dan tugas, kelangsungan hidup supplier.

Supplier selection – auctions and negotiations

Sebelum menyeleksi supplier, perusahaan harus memutuskan apakah menggunakan single sourcing
atau multiple supplier. Seleksi supplier adalah setelah menggunakan mekanisme yang variasi,
meliputi offline competitive bid, reverse auction atau negosiasi langsung. Apapun juga mekasisme
yang digunaka, seleksi supplier harus berdasarkan pada biaya total yang digunakan supplier dan
tidak hanya harga pembeliaan. Mekanisme lelang yang sering digunakan dalam praktek dan
menyoroti semua kekayaan mereka.

Lelang dalam rantai pasokan : pembeli perlu struktur lelang untuk meminimalkan biaya mereka dan
mendapatkan supplier yang menang dengan biaya yang rendah dengan tawaran mereka. Lelang
dibuka seperti lelang bahasa inggris mungkin untuk mencapai outcome. Prinsip dasar negosiasi :
kuncy sukses negosiasi, untuk membuat outcome yang sama-sama untung.

Contracts and supply chain performance

Kontrak harus didesain untuk memfasilitasi outcome rantai pasokan dan miminimalkan tindakan yang
merusak performa. Ada 3 pertanyaan ketika mendesain kontrak rantai pasokan:
1. Bagaimana kontrak akan mempengaruhi profit perusahaan dan total profit rantai pasokan?
2. Akankah insentif dalam kontrak memperkenalkan beberapa penyimpang informasi?
3. Bagaimana kontrak akan mempengaruhi performa supplier sepanjang kunci ukuran performa?
Kontrak untuk ketersediaan produk dan profit rantai pasokan : untuk memperbaiki profit secara
keseluruhan, supplier harus mendesain kontrak untuk mendukung pembeli untuk membeli lebih dan
meningkatkan level ketersediaan produk. Memerlukan supplier untuk berbagi (ikut serta) dalam
sebagian dari ketidak-pastian permintaan pembeli. 3 kontrak yang meningkatkan profit secara
keseluruhan :
1. Buyback contract : manufaktur dapat menggunakan buyback kontrak untuk meningkatkan profit.
Buyback mendorong retailier untuk meningkatkan level ketersediaan produk. Buyback kontrak
mendorong kearah usaha retailer yang lebih rendah dan meningkatkan penyimpangan informasi
dalam rantai pasokan.
2. Revenue – sharing contract : double marginalisasi dengan mengurangi biya per unit yang
dikenakan untuk retailier, jadi secara efektig mengurangi biaya overstocking. Revenue – sharing
contract meningkatkan penyimpangan informasi dan mendorong kearah usaha retailer yang lebih
rendah dalam kasus overstocking, hanya hal nya yang dilakukan buy-back kontrak.
3. Quantity flexibelity contract : double marginalisasi dengan memberikan retailer kemampuan untuk
memodifikasi pesanan berdasarkan perbaikan pendekatan forecast untuk point sale. Hasil kontrak ini
dalam rendahnya penyimpangan informasi daripada buy-back atau revenue sharing contract ketika
supplier menjual untuk pembeli yang multiple atau kelebihan supplier, kapasitas fleksibel.
Design collaboration

Kolaborasi desain dengan supplier dapat membantu perusahaan mengurangi biaya, memperbaiki
kualitas dan mengurangi waktu untuk pasar. secara tanggung jawab desain menggerakkan untuk
supplier, penting untuk menjamin desain untuk kogistik dan desain untuk prinsip manufaktur untuk
diikuti. Untuk sukses, manufaktur harus menjadi koordinator desain efektif dalam rantai pasokan.

The procurement process

Proses pengadaan untuk material langsung harus fokus pada memperbaiki koordinasi dan jarak
pandang dengan supplier. Proses pengadaan untuk material tidak langsung harus fokus pada
mengurangi biaya transaksi untuk setiap pesanan. Proses pengadaan dalam dua kasus harus
konsolidasi pesanan untuk mendapatkan keuntungan skala ekonomis dan kuantitas diskon.

Sourcing planning and analysis

Pengeluraan pengadaan harus di analisis penyalur dan bagian untuk memastikan kecocokan skala
ekonomi. Analisis performa supplier harus digunakan untuk membangun portfolio supplier dengan
kekuatan komplementer. Murah, tetapi perform yang rendah, supplier harus menggunakan untuk
persediaan berdasarkan permintaan sedangkan perform yang tinggi tapi lebih mahal, supplier harus
menggunakan untuk menahan melawan variasi dalam permintaan dan persediaan dari sumber daya
lain.

Risk management in sourcing

Resiko sourcing dapat juga dalam ketidakmampuan untuk memenuhi permintaan tepat waktu,
meningkatkan dalam biaya pengadaan atau hilangnya properti intelektual. Penting untuk
mengembangkan strategi peringanan yang membantu mengurangi bagian dari resiko
Ketidakmampuan dalam memenuhi permintaan tepat waktu timbul karena gangguan atau penundaan
dari sumber daya yang tersedia.

Making sourcing decisions in practice

1. Menggunakan tim multifungsional
2. Memastikan koordinasi yang sesuai ke lintas daerah dan bisnis unit
3. Selalu mengevaluasi biaya total dari kepemilikan
4. Membangun hubungan jangka panjang dengan kunci supplier
Teori Kendala atau Theory of Constrain (TOC)

Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen yang mula-
mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal. Dapat
diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang berfokus pada
elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output. Hal ini berdasarkan fakta bahwa, seperti
sebuah rantai dengan link yang paling lemah, dalam beberapa system yang kompleks pada waktu
tertentu, sering terdapat satu aspek dalam system yang membatasi kemampuannya untuk mencapai
lebih banyak tujuannya. Usaha yang berfokus pada masalah dapat meningkatkan atau
memaksimumkan kembali inisiatif yang ada. agar system tersebut mencapai kemajuan yang
signifikan, hambatannya perlu untuk diidentifikasi dan keseluruhan system perlu diatur. Sesekali
elemen proses yang dibatasi diperbaiki, link paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam
suatu pendekatan iterative.

TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan
keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya
yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal.

Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam
meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara
keseluruhan.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:
• Berdasarkan asalnya
1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus
dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa
meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia
dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan
menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.
• Berdasar sifatnya
1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah
dimanfaatkan sepenuhnya.
2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber
daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:
1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input
produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.
2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari
penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.
3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus
produksi.
Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-
kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu
kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini memfokuskan diri
pada tiga ukuran yaitu:
1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan.
2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku
mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan
terrsedia secara potensial untuk penjualan.
3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi
throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam
kendala.
TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing perusahaan,
karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih
rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan
Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga penjualan produk atau
jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu
beroperasi secara efisien dan efektif.

5 (Lima) Langkah dalam TOC

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt

mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat
lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:
1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian system manakah
yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan.
2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau mengelola
constraint dengan biaya yang paling rendah.
3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah menemukan
konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi
apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka
akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika yam aka akan menuju ke langkah keempat.
4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan
ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti
reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system.
5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan keempat telah
berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama. Proses ini akan berputar
sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu
dilakukan.
Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu diperhatikan pula sepuluh prinsip
dasar TOC. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah:
1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan memiliki
kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena keseimbangan
kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.
2. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh
stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck
yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %.
3. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan
bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan.
4. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan.
5. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.
6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.
7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.
8. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).
9. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala (constraint)
yang ada secara simultan.
10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Pengukuran performansi
dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.
Hubungan TOC dan JIT (Just In Time)

Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi waktu
yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka akan terjadi penurunan pula
pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus dibiayai, disimpan, dikelola,
dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total
produksi sampai pada saat barang dikirim. Oleh karena itu, waktu throughput (throughput time)
merupakan jumlah dari waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang
merupakan waktu throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan
mengarahkan pada hal-hal berikut ini:
• Menurunkan biaya modal dalam persediaan.
• Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.
• Mengurangi resiko keusangan.
• Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.
Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)

Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka pendek,
sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan penggerak biaya. Oleh
karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain sisi, activity-
based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang memfokuskan pada peningkatan
proses dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-
biaya yang dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai tambah. Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk
perencanaan profit, pengendalian biaya dan penetapan harga jangka panjang

ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya juga
memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua
biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas
karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan
suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai
suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam
jangka panjang. Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan
profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui
perhatian pada hambatan-hambatan produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada
kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode
manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC.