BAB 1

KONSEP PEMASARAN

Industri farmasi memproduksi sedemikian banyak obat, baik obat ethical maupun obat
bebas (Over The Counter/OTC). Dalam satu kelas terapi terdapat banyak obat yang mempunyai
indikasi/khasiat yang sama dengan berbagai nama dagang (brand name) maupun nama generik,
yang diproduksi oleh berbagai perusahaan farmasi. Di Indonesia saat ini terdapat 198 perusahaan
manufaktur farmasi yang terdiri dari perusahaan domestik maupun multi nasional yang
memproduksi belasan ribu item obat. Obat yang dihasilkan oleh produsen farmasi Indonesia
tersebut kemudian didistribusikan oleh pedagang besar farmasi (PBF)/distributor kepada apotik,
rumah sakit, dan toko obat (untuk OTC) diseluruh indonesia, menjangkau konsumen dalam skala
yang sangat luas mencapai ratusan juta penduduk indonesia. Selain dipasarkan di dalam negeri,
obat-obat tersebut juga di ekspor ke berbagai Negara.

Bagaimana agar dokter dapat mengetahui keunggulan suatu obat sehingga dokter tersebut
tergerak untuk meresepkan kepada pasiennya? Bagaimana obat-obat OTC dapat dipromosikan
dengan agar tepat konsumen tertarik untuk membeli dan menggunakannya? Bagaimana farmasis
dapat melakukan costumer relationship yang prima di apotik dan di farmasi rumah sakit?
Bagaimana memasarkan obat di pasar farmasi yang highly regulated? Ini semua adalah ranah
pemasaran farmasi yang merupakan ujung tombak yang sangat menentukan kelangsungan hidup
(survival) perusahaan farmasi di masa kini dan di masa depan.

Banyak faktor sesungguhnya yang memberikan andil pada keberhasilan suatu

perusahaan, antara lain : strategi yang unggul, karyawan yang loyal, sistem informasi yang baik
dan implementasi yang prima. Namun diakui bahwa sukses yang dicapai oleh semua perusahaan
memiliki satu kesamaan yaitu fokus yang sangat kuat pada konsumen dan mempunyai komitmen
yang tinggi pada pemasaran. Perusahaan yang sukses mempunyai dedikasi yang sangat kuat
dalam memahami dan memuaskan kebutuhan konsumennya dengan menetapkan target pasar
secara tepat dan cermat. Perusahaan seperti ini berupaya secara sungguh-sungguh untuk
memotivasi setiap orang yang ada di dalam perusahaan untuk memproduksi dan memberikan
layanan dengan nilai dan kualitas yang superior. Perusahaan berupaya secara maksimal untuk
tidak melakukan kesalahan sekecil apapun (zero defect) untuk memastikan agar konsumen
mendapatkan kepuasan pada level yang paling tinggi.

Pemasaran dapat dikatakan melebihi fungsi-fungsi bisnis lainnya karena pemasaran

melakukan deals langsung dengan konsumen. Menciptakan kegairahan (excitement), value dan
kepuasan konsumen adalah inti terdalam dari konsep dan praktek-praktek pemasaran modern.
Banyak definisi pemasaran, tetapi definisi yang paling simpel namun memiliki makna yang
paling intens adalah : Marketing is the delivery of konsumen value as satisfaction at a protit
substansi intinya dalah delivery of costumer value dengan ultimate goal untuk costumer
satisfaction. Melalui costumer value dan costumer satisfaction tersebut perusahaan dengan
sendirinya akan mendapatkan profit. Dengan paradigma pemasaran yang berorientasi pada
konsumen tersebut maka bisnis akan teruys berkembang dan sustainable karena fondasinya
adalah nilai dan kepuasan konsumen.

Tidak sedikit orang mempunyai pemikiran keliru yang menganggap hanya perusahaan
berskala besar dan beroperasi di Negara maju yang menggunakan pemasaran. Yang benar adalah
pemasaran merupakan critical success untuk setiap perusahaan, baik perusahaan besar maupun
kecil, perusahaan for profit atau non-profit, perusahaan domestik maupun multi nasional,
perusahaan di Negara maju maupun di Negara yang sedang berkembang. Perusahaan farmasi
dosmetik seperti PT. Kalbe Farma dan PT. Sanbe Farma atau perusahaan MNC Pfizer yang
berskala global kesemuanya menggunakan pemasaran sebagai ujung tombak bisnisnya.
Demikian pula institusi-institusi non-profit seperti universitas, museum, rumah sakit,
entertainment music bahkan biro perjalanan umroh dan haji juga menggunakan pemasaran
umtuk mempertahankan dan mengembangkan usahanya.

Apakah pemasaran itu ?

Banyak orang beranggapan bahwa pemasaran hanya sebatas menjual dan

advertensi/iklan. Hal ini tidak mengherankan karena setiap hari kita di bombardir oleh klan
media massa : televisi, radio dan berbagai media cetak. Mulai bangun pagi, berangkat kerja, pada
saat bekerja, dalam perjalanan pulang kerja sampai menjelang tidur di larut malam, berbagai klan
mencecar kita-mempengaruhi pikiran kita dengan berbagai cara dan bujukan untuk membeli
barang atau jasa yang ditawarkannya. Pendek kata zaman modern ini kita mustahil dapat
mengisolir diri dari iklan dan kegiatan penjualan produk/jasa.

Sesungguhnya advertensi hanya merupakan “gundukan kecil” dari “gunung es besar”

pemasaran. Fungsi pemasaran telah berkembang secara dinamis dari waktu ke waktu (gambar 1)
dan mulai menonjol perannya pada tahun 1950-an dan 1960-an ketika pasca perang dunia ke 2
banyak Negara mengalami kelebihan kapasitas produksi. Pada awal abad 21 ini pemasaran tidak
bisa dipahami dengan paradigma lama yang hanya concern pada penjualan – “Teling and
Selling”. Pemasaran harus dimaknai dengan paradigma baru yaitu memuaskan kebutuhan
konsumen (satisfying costumer needs) melalui interaksi dan kerjasama dengan konsumen. Saat
ini kita hidup di era online – one to one marketing – dimana produk dan jasa yang dirancang
khusus untuk layanan yang berbasis individual.

Pemasaran dimulai dengan konsumen, berfokus pada konsumen dan bertujuan untuk
memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen. Organisasi pemasaran dan para pemasar harus
memahami kebutuhan konsumen, kemudian menyediakan dan menawarkan produk yang
dibutuhkan tersebut dengan nilai dan kualitas superior, harga yang layak, distribusi yang luas
yang dibarengi dengan komunikasi yang efektif dan elegan untuk menarik minat dan
menciptakan kegairahan serta kepuasan konsumen terhadap produk tersebut.
 Dengan teknologi informasi dan komunikasi modern, praktek-praktek pemasaran
dewasa ini memang berbeda dibandingkan dengan tahun 1960-an. Melalui internet, pemasaran
dapat menghilangkan kendala jarak dan waktu – tidak mengenal batas-batas Negara – langsung
berhadapan dan deals dengan konsumen one-to-one. Demikian pula melalui jaringan TV global
seperti CNN, informasi suatu produk akan meluas keseluruhan dunia secara serentak dan
powerful.

Revolusi teknologi informasi dan komunikasi ini merupakan tantangan besar bagi
organisasi pemasaran. Apakah perusahaan menawarkan produk yang seragam kepada seluruh
pasar global atau menawarkan produk dengan kekhususan pasar regional atau kelompok budaya
tertentu.

Meskipun “selling and advertising” merupakan praktek pemasaran yang menonjol dan
dikenali secara luas, sesungguhnya keduanya hanya bagian dari “marketing mix”- satu perangkat
alat pemasaran yang secara bersama-sama mempengaruhi pasar. Lalu apa yang dimaksud dengan
pemasaran? Philp Kothler, Steward Adam et. al (2003) dalam bukunya Principles of Marketing
mendefinisikan : “Marketing as a social and managerial process by which individuals and
groups obtain what they need and want through creating and exchanging products and
value with others”.

Untuk menjelaskan definisi ini, terminologi penting yang perlu dipahami adalah :
kebutuhan, keinginan dan permintaan (needs, wants and demans) ; produk, nilai, kepuasan dan
mutu (product, value, satisfaction and quality), pertukaran, transaksi dan hubungan (exchange,
transaction and relationship) dan pasar (market). Elemen-elemen yang merupakan inti konsep
pemasaran perlu dipahami dengan benar. Sebelum kita membahas pemasaran secara lebih luas.
Pemasaran Farmasi

Pemasaran farmasi adalah suatu sub spesialisasi pemasaran dimana pharmaceutical care
diaktualisasikan. Orientasi pemasaran farmasi tidak hanya terbatas pada produk tetapi justru
memberikan perhatian yang besar pada layanan farmasi yang prima. Ini mengindikasikan bahwa
eksistensi pemasaran farmasi adalah memberi kepuasan atas kebutuhan dan keinginan pasien,
bukan hanya sekedar menjual produk untuk meraih keuntungan yang sebesar-besarnya.

Produk farmasi secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi 2 kategori , yaitu obat
bebas atau Over The Counter (OTC) yang dapat dibeli secara bebas oleh konsumen dan obat
ethical atau obat keras yang hanya dapat dibeli melalui resep dokter untuk obat ethical, dokter
adalah penentu utama bahkan penentu tunggal dalam pemilihan dan penggunaan obat untuk
pasien. Dengan karakteristik seperti ini maka pemasaran obat ethical sangat berbeda dengan
produk-produk komersial biasa. Permintaan produk farmasi (ethical) adalah derivat dari
permintaan kesehatan yang ditentukan oleh dokter , tidak oleh pasien sebagai consumer dan
purchaser. Hal ini mempunyai implikasi yang luas dan kompleks pada pemasaran farmasi
termasuk strategi targeting pasar, positioning maupun implementasi “marketing mix”.

Kebutuhan, keinginan dan permintaan

Konsep yang paling dasar dari pemasaran adalah kebutuhan manusia (human needs).
Manusia mempunyai kebutuhan yang kompleks mulai dari kebutuhan dasar yang yang bersifat
fisik seperti makan dan pakaian sampai dengan kebutuhan esteem value dan aktualisasi diri
seperti yang dijelaskan dalam teori Hierarchy Of Need oleh Abraham Maslow pada gambar 3
dibawah ini.

Konsep dasar kedua dari pemasaran adalah human wants – keinginan manusia, yang
merupakan bentuk dari human needs yang dilatar belakangi atau dipertajam oleh kultur dan
personalitas individual. Orang jawa kalau lapar ingin makan nasi rames dan minum air putih.
Sedangkan orang Amerika Serikat yang lapar keinginannya makan hamburger dan coca cola.
Dalam realitasnya keinginan manusia berkembang dinamis dan karena itu para produsen
berupaya untuk mengembangkan produk atau jasa yang dapat memuaskan keinginan konsumen.
 Manusia pada dasarnya mempunyai keinginan yang hampir-hampir tidak terbatas , tetapi
sumber daya yang dimilikinya pada kenyataannya terbatas. Mereka ingin memilih poroduk
dengan nilai dan kepuasan sesuai dengan kemampuan keuangannya. Jika ada kemauan untuk
membeli dan ada kemauan untuk membeli, maka wants akan menjadi demands/permintaan.
Dengan demikian permintaan baru akan terjadi jika ada willingness dan capability to pay.

Permintaan produk Farmasi

Menurut teori ekonomi, permintaan untuk suatu komoditas ditentukan oleh sejumlah
faktor: preferensi konsumen, kekuatan daya beli dan harga. Permintaan konsumen dapat dapat
terjadi jika ada keinginan konsumen untuk membeli dan ada kemampuan untuk membayarnya.
Dengan demikian secara kuantitatif permintaan berkaitan langsung dengan pendapatan (income).
Permintaan untuk produk farmasi adalah derivat dari permintaan kesehatan. Dalam banyal hal
permintaan kesehatan dan permintaan produk farmasi/obat merupakan satu kesatuan yang tidak
dapat dipisahkan.

Penentu utama permintaan obat (ethical) adalah dokter, karena dokter yang menentukan
obat apa yang digunakan oleh pasien, jumlahnya berapa (dosis) dan digunakan berapa lama.
Dalam hal ini sesungguhnya dokter berperan sebagai “agent of patient” karena pasien
mempercayakan sepenuhnya kepada dokter atas obat-obat yang harus dibeli dan digunakannya.
Tentunya pasien berharap pemilihan obat yang dilakukan oleh dokter tersebut adalah yang
terbaik untuk kesehatan pasien dan terjangkau oleh kemampuan finasialnya. Berbeda dengan di
Indonesia, di Negara-negara maju seperti di Amerika serikat ada pihak ketiga yang ikut berperan
penting yaitu asuransi kesehatan. Dikarenakan adanya persaingan yang ketat, pihak asuransi
kesehatan akan berupaya untuk mengurangi harga obat (discount) karena posisi tawarnya yang
kuat dalam pembiayaan kesehatan. Suatu yang fenomenal di Amerika serikat adalah
perkembangan yang sangat pesat dalam adopsi formularium obat dan protocol tata laksana
pengelolaan penyakit yang dilakukan oleh manage care organization yang realitasnya dapat
membatasi opsi penulisan resep.

Pada sisi lain, farmasis yang memberikan layanan obat dengan counseling kepada pasien
dapat pula mempengaruhi permintaan obat. Farmasis mempunyai kewajiban untuk menjamin
bahwa pasien memperoleh informasi tentang penggunaan obat termasuk bagaimana mekanisme
kerja obat tersebut, indikasi dan kontra indikasi dan efek sampingnya. Selain itu farmasis juga
harus memastikan bahwa resep berikut dosisnya telah tepat dan benar (Appropriate).

Pada tahun-tahun terakhir ini asuransi kesehatan di Amerika serikat mengadopsi manage
care system sekaligus untuk melakukan observasi dan mengubah perilaku pasien, dokter dan
farmasis dalam konteks untuk untuk mengontrol peningkatan biaya obat. Meningkatnya peran
farmasis dalam counseling obat untuk pasien dan konsultasi medikasi dengan dokter, mempunyai
efek positif terhadap pasar farmasi. Counseling obat yang diberikan oleh farmasis ini relative
terbiaya rendah dan dalam banyak hal dapat meningkatkan kepatuhan pasien dalam
menggunakan obat. Layanan ini memberikan insetif baru pada pasar farmasi dengan
menciptakan persaingan yang lebih sehat diantara ritel farmasi.

Dari analisis karakteristik sosio-demografi yang berkaitan dengan pelayanan kesehatan

akan dapat dperoleh gambaran mengenai siapa konsumen obat. Beberapa faktor yang berkaitan
dengan permintaan kesehatan antara lain usia, gender dan ras. Penduduk berusia lanjut (diatas 65
tahun) adalah pasien terbanyak baik dirumah sakit maupun di banyak praktek dokter swasta.
Pada tahun 1993 tercatat dirumah sakit Amerika serikat 62,6% pasien rawat jalan dan 52%
pasien yang di rawat di rumah sakit adalah pasien berusia lanjut, meskipun jumlah mereka hanya
155 dari seluruh penduduk Amerika serikat. Demikian juga dengan konsumsi obat, proporsi
konsumsi usia lanjut mencapai 34,3% belanja resep di ritel farmasi. Drug utilization rate pasien-
pasien yang berusia lebih muda, antara lain karena pasien lanjut usia biasanya seringkali
mendapatkan multiple drug therapy.

Banyak studi menunjukan bahwa ada perbedaan penggunaan obat antara laki-laki dan
wanita. Stud Leiwobitz (1985) menemukan belanja obat untuk wanita lebih tinggi secara
signifikan dibandingkan dengan laki-laki. Untuk wanita berusia di bawah 65 tahun, belanja obat
wanita ternyata 2 kali lebih besar dibandingkan belanja obat laki-laki. Wanita usia lanjut juga
lebih sering menerima resep poli farmasi dibandingkan dengan pasien laki-laki usia yang sama.
Berdasarkan hasil studi itu diketahui belanja obat anak-anak sekitar separuh dari belanja tahunan
laki-laki dewasa.
Produk

Apakah yang dimaksud dengan produk? produk adalah sesuatu yang dapat ditawarkan
kepada pasar yang dapat memuaskan kebutuhan atau keinginan konsumen. Oleh karena itu
produsen harus mengetahui apa kebutuhan dan keinginan konsumen untuk kemudian
memproduksinya dengan tujuan untuk memenuhi kepuasan konsumen. Konsep produk tidak
terbatas hanya pada benda/barang fisik. Apapun yang dapat memuaskan konsumen dapat disebut
juga sebagai produk. Informasi obat kepada pasien yang diberikan oleh farmasis di apotik dapat
juga disebut sebagai produk. Pemasar seringkali menggunakan istilah goods dan services untuk
membedakan produk fisik dan produk intangible (produk nirwujud atau tidak berwujud).

Para salesmen seringkali dihinggapi “marketing myopia” suatu kedangkalan dalam

memahami suatu produk. Menjual produk kosmetik jangan hanya diartikan menjual cream
pemutih, parfum dan pemerah bibir tetapi lebih dari itu yakni menawarkan citra penampilan,
kecantikan dan kepercayaan diri. “Menjual” obat kepada pasien, pada intinya adalah “menjual”
harapan kepada pasien untuk sembuh dan sehat sebagai puncak kepuasannya. Menjual obat tidak
dapat diartikan hanya menjual obat secara fisik saja. Obat dan informasi obat adalah suatu
kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Tanpa informasi yang lengkap, obyektif dan benar maka
obat justru dapat membahayakan konsumennya.

Value dan Kepuasan Konsumen

Dalam realitasnya konsumen dapat menyaksikan dipasar sedemikian banyak produk dan
jasa yang mungkin dapat memuaskan kebutuhan dan keinginannya. Bagaimana konsumen dapat
memilih produk yang sedemikian banyak itu dan pertimbangan-pertimbangan apa yang
dilakukan oleh konsumen sebelum mengambil keputusan untuk melakukan pembelian/transaksi
atas suatu produk atau jasa? Salah satu pertimbangan pentingnya adalah costumer value yaitu
value yang diperoleh konsumen atas biaya yang telah dikeluarkannya untuk memeroleh
produk/jasa termaksud. Sebagai contoh, Singapore Airline (SQ) yang tergolong perusahaan
penerbangan internasional terbaik di dunia; untuk penerbangan dari Singapore ke London, SQ
memasang tarif jauh lebih mahal dibanding dengan Air India, TG (Thailand) maupun MAS
(Malaysia). Mengapa? Konsumen merasa lebih safe dan nyaman menggunakan SQ dibanding
dengan perusahaan penerbangan lainnya. Keamanan penerbangan dan kenyamanan SQ yang
dirasakan oleh konsumen itulah yang disebut dengan costumer value.

Apa yang disebut dengan kepuasan konsumen (costumer satisfaction)? Kepuasan

konsumen tergantung pada perfomansi nilai produk terhadap ekspektasi konsumen. Jika
perfomansi produk jauh dari ekspektasi konsumen maka tidak akan dapat memuaskan pembeli.
Jika perfomansi sesuai dengan ekspektasi konsumen maka pembeli akan terpuaskan. Perusahaan-
perusahaan yang memiliki team pemasaran yang tangguh akan selalu berupaya untuk dapat
memuaskan konsumennya bahkan berupaya memberikan layanan lebih dari pada ekspektasi
konsumen.

Kepuasan konsumen sangat berkaitan erat dengan kualitas. Dalam hal produk farmasi,
ada tiga aspek penting yaitu safety, efficacy dan quality sebagai suatu kesatuan yang tidak dapat
dipisahkan, untuk menjamin safety, efficacy dan quality harus dilaksanakan sistem jaminan mutu
(quality assurance system) yang komprehensif mulai sejak awal proses (kualitas bahan), proses
produksi sampai produk tersebut beredar dan siap untuk dikonsumsi oleh masyarakat. Dalam
konteks quality assurance pada industry dan bisnis farmasi dikenal antara lain: cGMP (current
Good Manufacturing Practices), Good Laboratory Practrices dan Good Distributon Practices.
Upaya untuk menjaga mutu ini harus dilakukan secara total (Total Quality Management), tidak
boleh ada sedikitpun kesalahan yang dapat mencederai konsumen. Terlebih dalam hal produk
farmasi yang berkaitan dengan keselamatan jiwa manusia – sama sekali tidak ada ruang untuk
berkompromi mengenai keamanan, khasiat dan mutu produk.

Pertukaran, Transaksi dan Relationship

pemasaran dapat terjadi jika seseorang memutuskan untuk memenuhi kepuasan

kebutuhan dan keinginannya melalui pertukaran (exchange). Pertukaran adalah suatu aksi
(action) untuk memperoleh obyek yang diinginkan dari seseorang yang menawarkannya dengan
mengganti sesuatu kepada pihak yang menawarkan. Seorang wanita menginginkan suatu produk
kosmetik yang dijual di toko kosmetik. Wanita tadi dapat memperoleh kosmetik dari took
penjual dengan cara membelinya. Dalam jual beli ini sesungguhnya telah terjadi pertukaran
(exchange) yaitu kosmetik ditukar dengan uang. Exchange adalah merupakan inti dari konsep
pemasaran (core of marketing concept).

Jika dikatakan exchange adalah inti konsep pemasaran, maka transaksi adalah satuan
unit ukur pemasaran (unit of measurement). Transaksi pada dasarnya adalah nilai yang
diperdagangkan/dipertukarkan di antara dua pihak. Dalam transaksi, seseorang atau institusi
menjual sesuatu kepada pihak lain dan pihak lain yang menjual menerima uang atau sesuatu
yang berharga dengan nilai sebesar yang telah disepakati bersama. Transaksi pemasaran adalah
merupakan bagian dari ide besar relationship marketing. Di balik keberhasilan dalam
merealisasikan transaksi jangka pendek, pemasar harus mampu membangun hubungan jangka
panjang dengan konsumen, distributor maupun pemasok. Mereka harus dapat membangun ikatan
sosial dan ekonomi yang kuat melalui penyediaan produk yang berkualitas tinggi yang dapat
memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka dengan harga yang layak dan layanan yang baik.
Dalam konteks ini harus disadari bahwa pemasaran pada dewasa ini telah mengalami pergeseran
yang signifikan dari upaya untuk memperoleh profit secara maksimal pada setiap transaksi,
berubah menjadi maksimasi keuntungan bersama diantara stakeholder termasuk produsen,
distributor dan konsumen. Produsen tidak dapat memonopoli profit dan added value secara
sendirian, stakeholder yang lain masing-masing harus menikmati value dengan kepuasan yang
optimal. Dalam konteks ini hubungan baik merupakan kunci terpenting bagi keberhasilan
pemasaran, sedangkan keuntungan dari transaksi dengan sendirinya akan mengikutnya.

Pasar

Konsep pertukaran (concept of exchange) bermuara pada konsep dasar (concept of

market). Banyak definisi tentang pasar, ada yang menyebutnya sebagai tempat pertemuan antara
penjual dan pembeli barang dan jasa – tejadinya perpindahan kepemilikan melalui proses
transaksi. Pada mulanya pasar adalah tempat pertemuan antara penjual dan pembeli untuk
mempertukarkan barang-barang yang dimilikinya. Menurut Kottler et al (2003): “ market is the
set actual and potential buyers of a product”. Besarnya pasar sangat tergantung pada jumlah
orang yang memiliki kebutuhan, mempunyai sumber daya dan keinginan untuk menawarkan
sumber daya tersebut untuk dipertukarkan dengan apa yang mereka inginkan.

Pasar berdasarkan tujuan pembelinya dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok yaitu
pasar konsumen akhir dan pasar organisasional. Pasar konsumen akhir terdiri atas individu
dan rumah tangga yang tujuan pembeliannya untuk digunakan sendiri atau keluarganya. Perilaku
pasar konsumen (market behavior) ditentukan oleh empat variabel utama yaitu : budaya, sosial,
pribadi dan psikologis. Sedangkan pasar organisasional atau sering disebut juga pasar antara
yang terdiri antara lain organisasi, industry, pemerintah dan pedagang dimana pembeliannya
tidak untuk digunakan sendiri melainkan untuk diolah lebih lanjut (industry) atau
diperdagangkan/dipasok lagi kepada pihak lain atau untuk karyawan yang ada diperusahaan.
Pasar organisasi ini jumlah pembelinya relatif sedikit tetapi volume dan nilai pembeliannya
berjumlah besar.

Strategi pemasaran untuk pasar konsumen akhir dan pasar organisasional jelas berbeda
karena masing-masing mempunyai perilaku sendiri-sendiri. Memasarkan obat ethical melalui
dokter untuk diresepkan kepada pasiennya tentu sangat berbeda dengan memasarkan obat untuk
keperluan buffer stock pemerintah. Untuk produk farmasi dalam konteks Indonesia, pada
konsumen akhir lebih besar dibandingkan dengan pasar organisasional. Namun demikian
pengertian pasar konsumen akhir disini untuk obat ethical agak berbeda karena peran mediasi
profesi dokter sangat menentukan.
 PENDEKATAN PEMASARAN (APPROACH MARKETING)

Menghadapi persaingan yang sangat ketat di era globalisasi dan pasar bebas ini,
perusahaan dituntut untuk memiliki manajemen pemasaran yang dinamis dan handal yang dapat
mengantisipasi perubahan pasar yang berlangsung dengan kecepatan luar biasa. Manajemen
pemasaran yang dimaksud disini mencakup analisis, perencanaan, implementasi dan
pengendalian/kontrol dari program yang telah disusun dan ditetapkan untuk menciptakan,
membangun dan menjaga (maintain) benefit dari pertukaran dengan pembeli target (target
buyers) untuk mencapai tujuan perusahaan. Dengan demikian manajemen pemasaran adalah
mengelola permintaan (managing demand) yang berarti pula mengelola hubungan baik dengan
konsumen.

Sementara orang berpendapat keliru yang menyatakan bahwa manajemen pemasaran

hanya sebatas memasarkan dan menjual output perusahaan kepada konsumen, sesuai dengan
kemampuan produksi yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Cara pandang seperti ini terlalu
sempit karena dalam realitasnya perusahaan menghadapi permintaan yang tidak berlangsung
secara linier. Pada suatu sangat tidak ada permintaan, lain kali ada permintaan yang cukup, ada
pula permintaan irregular atau permintaan yang terlalu banyak. Dalam konteks ini manajemen
pemasaran mesti mencari cara-cara yang terbaik dan realistik dalam menghadapi berbagai
permintaan tetapi juga menaruh perhatian terhadap permintaan yang menurun. Dalam kasus
kelebihan permintaan, perusahaan mungkin perlu melakukan demarketing yaitu mengurangi
permintaan secara temporer atau permanen (bukan merusak permintaan). Hal ini perlu
dikemukakan karena kelebihan permintaan yang tidak dapat dipenuhi oleh perusahaan akan
berdampak negatif pada konsumen yang pada akhirnya dapat merusak kepercayaannya kepada
perusahaan.

Mengelola permintaan bersifat strategik karena berarti mengelola konsumen. Permintaan

yang dikelola oleh organisasi pemasaran pada dasarnya ada dua yaitu : permintaan dari
konsumen lama adalah asset perusahaan yang mempunyai andil besar terhadap eksistensi dan
keberhasilan perusahaan. Konsumen lama harus tetap dijaga, dirawat dan diperhatikan dengan
prioritas yang tinggi agar tetap dalam raihan perusahaan. Konsumen dengan loyalitas yang tinggi
adalah “nyawa” sekaligus masa depan perusahaan. Untuk memperluas pasar perusahaan,
memang diperlukan konsumen baru sesuai dengan kapasitas dan daya dukung resources yang
dimiliki oleh perusahaan sehingga perusahaan tetap dapat memberikan layanan yang terbaik dan
dapat memuaskan seluruh konsumennya. Perluasan konsumen baru tidak boleh dengan
mengorbankan atau mengabaikan konsumen lama yang telah terbukti memiliki loyalitas yang
tinggi terhadap perusahaan. Kata kunci agar perusahaan tetap dapat mempertahankan konsumen
lama dan mampu meraih konsumen baru adalah excitement atau enjoyment – yang berkaitan
dengan produk yang ditawarkan dipasar dan komunikasi pemasaran yang digunakan. Produk
yang mempunyai costumer value yang besar dengan komunikasi pemasaran yang baik, diyakini
akan dapat mempertahankan loyalitas konsumen lama dan meraih konsumen baru dalam jumlah
yang terus meningkat.

Konsep apa yang dapat digunakan sebagai pemandu (guidance) upaya-upaya pemasaran?
Apa yang dapat diberikan kepada organisasi/perusahaan, konsumen dan masyarakat? Dalam
pemasaran ada 5 alternatif konsep, yaitu : produksi, produk,penjualan,pemasaran dan societal
marketing.

Konsep produksi berasumsi bahwa konsumen lebih mengutamakan produk yang telah
tersedia (excisting product) yang terjangkau oleh konsumen. Manajemen lebih berfokus pada
peningkatan efisiensi produksi dan distribusi. Konsep ini sampai saat ini masih digunakan
terutama dalam dua kondisi : 1) jika permintaan (demand) melebihi pasokan (supply) yang
karenanya perusahaan perlu meningkatkan produksi; dan 2) jika biaya diproduksi meningkat
tajam yang karenaitu produktivitas mesti ditingkatkan untuk menurunkan biaya produksi.

Konsep produk berasumsi bahwa konsumen lebih menyukai produk yang ditawarkan
memiliki kualitas, perfomansi dan inovativitas yang terbaik. Untuk itu perusahaan harus
berupaya secara terus menerus dan konsisten untuk melakukan perbaikan produk (product
improvement). Dalam banyak hal industri farmasi masih menganut konsep produk ini mengingat
quality image produk mempunyai peran yang sangat penting dalam bisnis farmasi. Perusahaan
farmasi yang mempunyai reputasi kualitas produk yang lebih berkorelasi positif dengan daya
saingnya dipasar farmasi.

Konsep penjualan berasumsi bahwa konsumen tidak akan membeli jika perusahaan
tidak melakukan penjualan dalam skala besar dan promosi yang gencar. Praktek pemasaran
seperti ini pada umumnya dilakukan untuk produk-produk yang kurang dikenal oleh konsumen
atau area kegiatan non-profit. Praktek pemasaran dengan konsep penjualan ini beresiko karena
hanya di dasarkan transaski sesaat yang kurang mengindahkan hubungan baik jangka panjang
dengan konsumen.

Konsep pemasaran berasumsi bahwa keberhasilan pencapaian tujuan (goal) pemasaran

perusahaan tergantung pada bagaimana dapat diketahui secara tepat kebutuhan dan keinginan
target pasar dengan memberikan kepuasan yang diinginkannya secara lebih efektif dan efisien
dibandingkan dengan apa yang dapat dilakukan oleh pesaing. Konsep penjualan dan konsep
pemasaran kadang-kadang dirancukan (bias). Konsep penjualan berperspektif inside-out, yang
dimulai dari pabrik dan berfokus pada organisasi pemasaran dengan menitik-beratkan pada
penjualan, sebaliknya konsep pemasaran berperspektif adalah outside-in, yang dimulai dari
penentuan secara tepat pasar yang dituju yang berfokus kepada kebutuhan konsumen, melakukan
koordinasi terhadap semua aktivitas pemasaran yang berpengaruh pada konsumen. Keuntungan
implementasi konsep pemasaran diperoleh dari menciptakan hubungan jangka panjang yang
berbasis pada value dan kepuasan konsumen. Dengan demikian sesungguhnya sangat berbeda
antara konsep penjualan dan konsep pemasaran.

Konsep societal marketing pada dasarnya adalah perpanjangan/pengembangan dari

konsep pemasaran, yakni selain berfokus pada pemenuhan kepuasan kebutuhan dan keinginan
individual konsumen juga concern terhadap kebutuhan dan keinginan masyarakat. Konsep
pemasaran yang hanya berfokus tunggal pada kepuasan individual dapat berpotensi negatif yang
dapat mencederai orang lain. Dalam praktek pekerjaan kefarmasian, intrepretasi secara sempit
konsep pemasaran yang hanya mementingkan kepuasan individual pasien dapat mempunyai
dampak sosial yang negative. Sebagai contoh yang ekstrim adalah kasus ketergantungan obat.
Untuk memuaskan konsumen, farmasis dapat saja memberikan obat berdasarkan permintaan
(demand) pasien yang dapat menderita ketergantungan obat. Tetapi hal itu tentu tidak baik
karena berdampak negative terhadap masyarakat maupun individual pasien tersebut.

Konsep societal marketing menegaskan tentang pentingnya keseimbangan antara

keuntungan perusahaan, keinginan konsumen dari kepentingan masyarakat (society’s interest).
Dewasa ini banyak perusahaan semakin menyadari bahwa dalam mengembangkan dan
memperluas pemasaran, perusahaan mempunyai social responsibility pada masyarakat luas.
Tidak hanya mencari keuntungan melalui pemuasan kebutuhan dan keinginan konsumennya
saja, tetapi juga harus berkontribusi positif terhadap kesehjateraan masyarakat luas.

Societal Marketing farmasi

Dalam industry dan bisnis farmasi, pemasaran farmasi mempermasyaratkan ketentuan-

ketentuan yang lebih rigid. Ketentuan-ketentuan tersebut dipandang mempunyai arti yang lebih
pentng dibandingkan dengan pencapaian target penjualan. Pemasaran farmasi harus memasarkan
produk yang benar (the right product)dalam kuantitas yang benar (the right quality) pada tempat
yang benar ( the right place) dan harga yang benar (the right price) serta pada waktu yang benar
(the right time).

The Right Product

Industri farmasi tergolong industri yang sangat highly regulated terutama dalam hal
safety, efficacy, dan quality. Kesalahan dalam hitungan milligram pada produk obat dapat
menyebabkan tidak hanya penurunan penjualan yang drastik, tetapi juga dapat berakibat fatal
bagi keselamatan jiwa konsumen/pasiennya.Untuk mengembangkan obat inovasi baru,
diperlukan riset dan uji klinis yang mendalam untuk memastikan keamanan dan khasiat produk
obat yang bersangkutan. Hanya produk yang dapat dibuktikan aman, berkhasiat nyata dan
bermutu baik yang dapat diizinkan untuk dapat diproduksi dan dipasarkan. Evaluasi obat pada
sistem registrasi obat diberbagai Negara dilakukan dengan sangat ketat oleh tim ahli yang
independen dan seringkali memerlukan waktu yang cukup lama.

Pada perusahaan farmasi modern, divisi R&D bekerja sama dengan riset pemasaran
untuk mengembangkan produk baru yang sesuai dengan karakteristik pasien tertentu. Input dari
divisi riset pemasaran diperlukan berbagai informasi yang berkaitan dengan pasar (market)
termasuk produk lain yang ada dipasar, harga maupun bentuk sediaan obat yang dapat diterima
oleh dokter maupun pasien.

The Right Quanlity

Dalam hal kuantitas, obat mempunyai persyaratan yang luar biasa ketat. Setiap obat
mempunyai dosis yang harus dipatuhi oleh semua pihak, baik oleh produsen, dokter, farmasis
maupun pasien. Jika dosis berlebihan maka obat dapat berubah fungsinya menjadi racun yang
membahayakan/mengancam keselamatan jiwa pasien. Demikan pula jika dosis terlalu kecil dapat
menyebabkan hal-hal yang merugikan pasien seperti kasus resistensi pada penggunaan
antibiotik. produk obat akan mempunyai khasiat jika digunakan untuk indikasi yang tepat, dalam
jumlah/dosis yang tepat, pada waktu yang tepat dan cara penggunaan yang tepat. Obat ethical
hanya dapat diperoleh melalui resep dokter dan penyerahannya dilakukan oleh farmasis.

Dalam konteks pemasaran, karakteristik kuantitas produk farmasi berkaitan dengan

kemasan (packaging). pada satu sisi kemasan produk farmasi mesti menjamin mutu (quality
assurance) dan pada sisi lain dapat digunakan sebagai sarana promosi dengan kemasan yang
bagus dan menarik. Kemasan obat, baik kemasan primer maupun sekunder harus berkualitas
yang baik, dapat melindungi obat dari pengaruh-pengaruh eksternal seperti suhu dan kelembaban
udara serta tidak boleh bereaksi dengan obat yang dapat menimbulkan degradasi mutu.
The Right Place

Berbeda dengan produk dagang biasa yang dapat dijual dimana saja oleh siapa saja; obat
khususnya obat ethical hanya boleh dijual di sarana tertentu oleh profesi tertentu dengan cara
yang tertentu sebagaimana diatur oleh Undang-undang. Mengapa pemasaran/penjualan obat
dilakukan dengan pengaturan sedemkian ketat? Karena obat adalah produk yang berkaitan
dengan kesehatan dan keselamatan jiwa manusia. Cara penyimpanan yang salah, informasi yang
salah dan cara penggunaannya yang salah dapat berakibat fatal bagi konsumennya.

The Right price

Obat pada dasarnya adalah produk yang tidak dikehendaki (un-wanted product).
Seseorang membeli obat pada umumnya karena terpaksa – karena ada yang tidak beres pada
kesehatannya – menderita sakit yang mengganggu kenyamanan dan aktivitas hidupnya. Keadaan
ini yang menyebabkan harga obat sering mendapat kritikan yang tajam dari masyarakat luas
karena dianggap mahal dan tidak mengindahkan aspek sosial kemanusiaan. Pada saat yang sama
konsumen tidak pernah mengeluhkan secara terbuka harga kosmetik dan parfum yang lebih
mahal dari harga obat. Mengapa bisa demikian? Karena kosmetik memang produk yang
dikehendaki bahkan bisa jadi seseorang menabung dulu untuk membeli kosmetik yang
diinginkan. Harga kosmetik yang mahal bahkan menjadi symbol status sosialnya.

Banyak determinan yang membentuk harga suatu obat antara lain market zise, kompetisi
harga, biaya R&D dan keadaan pasar. Obat dengan biaya R&D yang besar tapi market zise kecil
seperti obat untuk leukemia, harnya tentu akan mahal. Demikian pula obat-obatan yang tida ada
kompetitornya di pasar, harganya akan cenderung mahal karena tidak ada alternatif lain yang
menyaingi. Obat inovasi yang masih dilindungi oleh hak paten yang berarti masih memili hak
ekslusif, harganya akan jauh lebih mahal dibandingkan dengan obat yang telah off patent.
Meskipun demikian, dalam menetapkan harga obat, perusahaan farmasi perlu
mempertimbangkan customer value yang diterima oleh pasien/konsumen atas obat tersebut. Di
beberapa Negara tertentu harga obat diatur oleh pemerintah melalui peraturan perundang-
undangan tetapi dibanyak Negara harga obat ditentukan melalui mekanisme pasar.
 The Right Time

Obat harus tersedia tepat pada saat diperlukan. Keterlambatan dalam penggunaan obat
dapat berakibat serius yang merugikan konsumen/pasien. Injeksi adrenalin harus selalu tersedia
pada setap saat di emergency room (gawat darurat) rumah sakit, karena keterlambatan dalam
memberikan akan menyebabkan kejadian yang fatal bagi pasien. Pada dimensi pemasaran,
ketepatan waktu juga mempunyai arti yang penting terutama dalam peluncuran produk-produk
baru.
 BAB II

KEUNGGULAN KOMPETITIF DAN RENCANA STRATEJIK

Dewasa Ini perusahaan menghadapi perubahan lingkungan eksternal yang sangat cepat
dan penuh dengan ketidakpastian meskipun demikian perusahaan tidak boleh pasif dan hanya
menunggu apa yang akan terjadi, kemudian baru melakukan reaksi. Betapapun perusahaan harus
mempunyai rencana stratejik jangka panjang menghimpun dan memperkuat sumber daya yang
dimilikinya untuk menghadapi tantangan perubahan.

Keunggulan kompetitif

Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustained

competitive advantage) jika perusahaan melaksanakan value creating yang tidak dilaksanakan
secara bersamaan oleh pesaing yang ada atau pesaing potensial serta bila perusahaan lain tidak
mampu meniru keunggulan dari strategi termasuk (Barney, 1991). Barney lebih lanjut menggaris
bawahi bahwa untuk menciptakan keunggulan kompetItif yang sustainable, perusahan
tergantung pada sumber daya strategis (Strategic resources/strategic assets) yang bercirikan:
bernilai (Valuable), langka (Rare), tidak dapat ditiru (Imperfectly imitable) dan tidak
tergantikan (Non-subtitutiable) yang dikenal dengan the VRIN conditions (Barney, 1991).

Sumber daya dikatakan bernilai (valuable) jika sumber daya tersebut mampu
menghasilkan rents bagi perusahaan (Browman dan Ambrosini, 2003). Sumber daya termaksud
dapat membuat perusahaan berbiaya rendah dibandingkan pesaingnya atau memungkinkan
perusahaan dapat melakukan diferesiansi produknya atau layanannya.

Kelangkaan (rare) sumber daya berarti sumber daya tersebut tidak memiliki oleh
perusahaan pesaing lainnya. Sumber daya yang langka akan menghasilkan margin yang superior
atau superior dalam volume penjualan tetapi berbasis biaya yang sama dengan pesaing. Selain
langka, sumber daya tersebut juga tidak dapat ditiru (inimtable). Inimitabilitas ini dapat terjadi
karena adanya mekanisme isolasi/isolating mechanism (Rumelt, 1984) termasuk causal
ambiguity, informasi yang asimetris atau komleksitas sosial yang dapat melindungi sumber
daya organisasi dari peniruan (Browman dan Amborsini, 2003). Sedangkan sumber daya
dikatakan tidak tergantikan (non-subtitutiable) jika tidak mudah digantikan oleh sumber daya
lain yang mempunyai fungsi/efek yang sama. Oleh karena itu untuk mengetahui
ketidaktergantikannya suatu sumber daya memerlukan pemahaman tentang use value dari
sumber daya memerlukan pemahaman tentang use value dari sumber daya tersebut (Browman
dan Amborsini, 2003).

Kapabilitas Dinamik

Dalam persaingan di era globalisasi dan perdagangan bebas ini memerlukan paradigma
baru untuk memahami bagaimana keunggulan kompetitif dapat dicapai. Pemenang persaingan
dalam pasar global adalah perusahaan yang dapat memberikan responsiveness yang tepat waktu
dan cepat dengan inovasi produk yang fleksibel, yang dipadukan dengan kapabilitas manajemen
untuk melakukan koordinasi yang efektif serta menempatkam kompetensi internal maupun
eksternal secara tepat (Teece, et al., 1997). Kapabilitas ini yang dirujuk sebagai kapabilitas
dinamik (dynamic capabilities), yang menekankan pada dua aspek kunci yaitu “dynamic” dan
“capabilities”

Dynamic merujuk pada kapasitas untuk memperbaharui kompetensi terkait jika terjadi
perubahan lingkungan bisnis ; melakukan respons inovatif bila diperlukan karena adanya kritikal
waktu dan time-to-market; perubahan teknologi yang cepat, persaingannya dimasa depan dan
determinasi pasar yang sulit. Sedangkan “capabilities” menekankan pada peran kunci dari
manajemen stratejik dalam adaptasi yang tepat integrasi dan rekonfigurasi internal dan skil
organisasional, sumber daya dan kompetensi fungsonal sehingga terjadi kesesuaian (match)
dengan perubahan lingkungan (Teece, et al., 1997).

Menurut Teece et, al (1997) keunggulan kompetitif perusahaan terkait dengan manajerial
dan proses organisasionalnya, yang diperkuat oleh posisi asset spesifiknya dan bagaimana path
untuk mencapainya. Aspek manajerial dan proses organisasional mengandung pengertian
bagaimana hal itu dlaksanakan dalam perusahaan atau terkait dengan pola praktek dan
pembelajaran yang ada pada saat ini. Proses organisasional mempunyai tiga peranan:
koordinasi/integrasi (konsep statik), pembelajaran (konsep dinamis) dan rekonfigurasi (konsep
transformasional).
 Untuk memperoleh keunggulan kompetitif jangka panjang, tahapan proses manajemen
yang perlu dilakukan menurut Pablos (2004) adalah sebagai berikut: 1) Mengidentifikasi sumber
daya stratejik yang relevan; 2) memilih sumber daya yang penting untuk kebutuhan pasar dimasa
depan; 3) Mengukur sumber daya nirwujud terutama knowledge-based resource dan 4)
Melaksanakan program untuk mengembangan, memperluas, memproteksi, menyimpan dan
memperbaharui sumber daya.

Identifikasi dan eksploatasi sumber daya stratejik tersebut memungkinkan untuk

mengembangkan strategi persaingan yangberbasis pada sumber daya perusahaan. Untuk itu
penting bagi perusahaan untuk mengidentifikasi, mengetahui dan menganalisis sumber daya dan
kemampuan mereka untuk menemukan mana yang superior atau berbeda (different). Lebih lanjut
mereka dapat menciptakan kegiatan yang unik atau aktivitas yang superior dibandingkan dengan
pesaingnya dengan hasil yang lebih baik (Pablos, 2004; Barney, 1991).

Prahalad Hammel (1994) untuk resources in menggunakan terminologi yang berbeda

yaitu core competencies (kompetensi inti) sedangkan Stalk, Evans dan Shullman menggunakan
istlah core capabilities. Istilah (term) resources dan capabilities digunakan saling
menggantikan/inter-changeable (Barney 2002). Kompetensi inti adalah pembelajaran kolektif
dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasi skill produksi yang beragam (diverse)
dan mengintegrasikan multiple stream dari berbagai teknologi (Prahalad dan hamel, 1990).
Dengan kata lain kompetensi inti adalah seperangkat (bundle) skill dan teknologi yang membuat
perusahaan mampu memberikan benefit tertentu kepada konsumen (Prahalad dan Hamel 1997).

Sedangkan kapabilitas menurut Hitt. et al (1999) seperangkat integrated resources yang

digunakan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas penting. Kapabilitas ini menyatu dalam skill
dan knowledge pekerja yang ada di perusahaan. Kompetensi perusahaan berbasis pada
kapabilitasnya, rutin organisasional dan kemampuannya untuk belajar (Praes, 1988). Oleh karena
itu perusahaan harus mengembangkan kompetensi intinya secara terus menerus dan atau
menyiapkan perubahan dan mengembangkan sumber daya yang baru lainnya, untuk
mempertahankan daya saingnya (Hitt et al, 1999). Hal ini perlu disadari karena seringkali
lanskap persaingan berubah sehingga kompetensi yang ada harus diperbaharui dan
dikembangkan untuk mempertahankan daya saing. Dalam konteks ini perlu dipahami bahwa
karakteristik dan kompetensi inti berfokus pada pengembangan Knowledge dan pembelajaran
(learning) untuk melanggengkan karakter dinamis dari kompetensi inti. Agar lebih
berharga/bernilai, knowledge mesti didifusikan keseluruhan organisasi.

RENCANA STRATEJIK

Perusahaan mesti melihat jauh ke depan dan memiliki strategi jangka panjang untuk
menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi dalam industry. Untuk memperoleh keunggulan
bersaing yang sustainable, perusahaan perlu memiliki rencana stratejik (stratejik planning) yaitu
strategi menyeluruh jangka panjang untuk kelangsungan hidup (survival) dan
pertumbuhan perusahaan. Menurut Prahalad dan Hamel dengan memliki rencana stratejik
maka perusahaan akan memiliki stratejik maka perusahaan akan memiliki pemahaman
bagaimana mereka dapat bersaing dimasa depan.

Untuk dapat bersaing secara efektif, perusahaan tidak saja harus melakukan perbaikan
secara terus menerus dalam operasi mereka tetapi mereka juga harus melakukan reinvent agar
mereka “berbeda” dengan pesaing tetapi tetap relevan dengan permintaan pasar. “Berbeda”
dalam arti value yang diberikan kepada konsumen lebih superior dan tidak dapat ditiru oleh
pesaingnya. Namun value yang superior tersebut masih relevan dengan permintaan pasar bahkan
lebih atraktif dibandingkan dengan apa yang dapat ditawarkan oleh pesaing.
1. Penyusun Rencana Stratejik Perusahaan
Rencana stratejik pada dasarnya adalah bagaimana perusahaan melihat masa
depan – melakukan strategic fit antara tujuan organisasi, tantangan dan peluang
yang dihadapi serta sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Rencana stratejik
perusahaan menjawab tiga pertanyaan kunci, yaitu: 1) “what do we do?”; 2) “for
whom do we do it?”; 3) “how do we excel?”. Untuk menetapkan arah
perjalanan masa depan, perusahaan perlu mengetahui secara tepat bagaimana
kondisinya pada saat ini, apa yang diinginkan dimasa depan dan bagaimana cara
untuk dapat mencapai keinginan tersebut. Semua pertanyaan tersebut harus
terjawab dalam dokumen formal Strategic Planning.
a. Visi dan Misi
Langkah awal dalam menyusun Rencana Stratejik Perusahaan
alah artikulasi Visi dan Misi perusahaan. Hal ini sangat pentng karena Visi
dan Misi yang akan memandu kemana arah Rencana Stratejik untuk
memiliki kolerasi dan keselarasan yang kuat dalam membangun masa
depan perusahaan yang memiliki keunggulan daya saing yang sustainable.
Visi pada dasarnya adalah keinginan akan menjadi apa organisasi
di masa depan. “Organization’s vision sets out the reasons and purpose
for organization’s existence and the ideal state that the organization
aims to achieve”. Pernyataan (Statement) visi harus realistik dan
meyakinkan, mempunyai artikulasi yang baik, mudah dipahami, ambisius
dan responsive terhadap perubahan. Vsi harus konsisten dengan nilai-nilai
perusahaan serta memberikan tantangan dan inspirasi kepada seluruh
elemen yang ada di dalam organisasi.
Banyak orang memiliki pemahaman tentang arti pentinya Visi
bagi keberhasilan masa depan organisasi. Padahal, visi dengan artikulasi
yang jelas dan inspiratif, akan dapat memotivasi dan menghimpun
kekuatan sumber daya organisasi untuk merealisasikan tujuan organisasi.
Pada awal tahun 1960-an Presiden John F. Kennedy mengatakan: “By the
end of the decade, we will put a man on the moon”. Apa yang dikatakan
oleh Presiden Kennedy ini merupakan Visi dari NASA yang memberikan
kekuatan dan keyakinan untuk dapat mewujudkannya. Dalam pada itu
Kongres Amerika Serikat tidak keberatan untuk menyetujui alokasi
anggaran yang dibutuhkannya. Mengapa? Karena visi yang dicanangkan
Presden Kennedy spoke powerfully tentang nlai-nilai dan cita-cita rakyat
Amerika Serikat: America as a pioneer and America as world leader.

Visi perusahaan biasanya diartikulasikan oleh pimpinan

kemudian dilakukan sharing dan didiskusikan dengan staf secara intensif
sehingga visi tersebut dipahami dan dihayati secara luas oleh seluruh
elemen yang ada dalam perusahaan. Dengan pemahaman dan penghayatan
yang intens terhadap visi, akan menciptakan enersi organisasi yang besar
karena adanya kesadaran kolektif dalam mencapai tujuan dan cita-cita
bersama. Visi dapat mempersatukan personil perusahaan dalam satu
impian yang sama tentang masa depan perusahaan dan untuk
mewujudkannya.
 Sedamngkan Misi pada dasarnya adalah suatu pernyataan tentang
tujuan umum perusahaan/organisasi: alasan keberadaan organisasi (The
reason the organization exists). Siapa kita (Who we are)? Apa yang kita
lakukan (What do we do)? Untuk siapa kita melakukan itu (For whom do
we do it)? Mengapa kita melakukan itu (Why do we do it)? Berikut adalah
contoh Visi dan Misi dari Merck Filipina :

b. Analisis Situasi
Dalam menyusun rencana Stratejik terlebih dahulu perlu
dilakukan analisis situasi baik internal maupun eksternal (analisis
lingkungan) termasuk prediksinya di masa depan. Untuk melakukan
analisis lingkungan eksternal sering digunakan metodologi SWOT
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Analisis SWOT ini
seringkali digunakan sebagai basis Rencana Stratejik perusahaan.
Kekuatan dan Kelemahan (Strengths and Weaknesses) adalah merupakan
komponen internal organisasi yang seringkali tidak mudah untuk
dilakukan identifikasi. Sedangkan peluang dan ancaman (Opportunities
and Threats)adalah eksternal. Untuk menganalisis kekuatan persaingan
 dapat digunakan pendekatan Michael E. Porter yaitu: rivalitas dantara
competitor, ancaman pendatang baru, kekuatan posisi tawar konsumen,
kekuatan posisi tawar pemasok dan ancaman subtitusi.

c. Strategi, Tujuan, Sasaran dan Program

penyusunan strategi, tujuan , sasaran dan program melibatkan
semua divisi /bagianyang ada didalam perusahaan .semua sumber daya
baik tangible maupun intangible resources harus dapat diorganisir,
dipadukan dan diseleraskan sehingga terjadi sinergi sumber daya yang
bdapat menghasilkan value yang besar bagi perusahaan . tujuan dan
sasaran perlu ditetapkan secara jelas dan dapat diukur
pencapaiannya(measurable)
strategi tersebut lebih lanjut dijabarkan lebih rinci pada program
dan kegiatan untuk nantinya digunakan sebagai acuan dalam penyusunan
rencana tahunan perusahaan demikian pula dalam rencana stratejik
perusahaan harus dipaparkan tentang anggaran /budget termasuk rasio-
rasio keuangan yang harus dicapai oleh perusahaan untuk menjamin
tercapainya tujuan dan sasaran perusahaan yang telah ditetapkan dalam
rencana stratejik.
2. Hirarki Strategi
Rencana tahunan adalah rencana jangka pendek yang mencakup situasi
perusahaan pada saat ini,tujuan perusahaan ,strategi perusahaan pada tahun itu,
rencana jangka panjang mencakup faktor-faktor dan kekuatan utama yang
mempengaruhi organisasi selama beberapa tahun mendatang ,Rencana jangka
panjang ini ditinjau dan diperbaiki setiap tahun sehingga perusahaan selalu
memiliki rencana jangka panjang yang selalu up date.
Jika rencana tahunan dan rencana jangka panjang deal dengan bisnis
terkini, rencana stratejik berkaitan dengan adaptasi perusahaan untuk meraih
keunggulan dalam memanfaatkan peluang dalam lingkungan yang terus berubah.
Dengan kata lain sesungguhnya Rencana Stratejik adalah proses
mengembangkan/membangun dan menjaga “strategic fit” antara tujuan
 organisasi dan kapabilitasnya dan peluang pemasarannya yang terus berubah
(Kottler,Philip.et al, 2003). Untuk perusahaan dan organisasi yang kompleks
diperlukan hirarki strategi yaitu : 1) Strategi tingkat korporasi 2) Strategi tingkat
unt bisnis dan 3) Strategi tingkat fungsional SBU ( Strategic Business Unit).
3. Proses Manajemen Pemasaran

Pada setiap unit bisnis pemasaran mempunyai peran kunci dalam

pencapaian tujuan-tujuan stratejik. Pemasaran bukan sekedar penjualan dan
advertensi tetapi suatu proses yang menyeluruh untuk menyesuaikan perusahaan
dengan peluang terbaiknya. Proses manajemen pemasaran terdiri dari 1). Analisis
peluang pasar; 2). Memilih target pasar; 3). Mengembangkan “marketing mix”;
dan 4). Mengelola upaya pemasaran.
a. Analisis Peluang Pasar
Setiap perusahaan harus memiliki kemampuan untuk mempertahankan
pasar yang sudah ada sekaligus mampu mengembangkan peluang untuk
memperluas pasar baru. Lingkungan yang berubah secara terus menerus dan
sangat kompleks, menawarkan banyak peluang baru tetapi juga disertai
ancaman-ancaman baru. Oleh karena itu perusahaan mesti melakukan analisis
secara seksama baik analisis terhadap konsumen maupun lingkungan bisnis
dan industrinya.
Untuk dapat melakukan analisis secara seksama, diperlukan informasi
tentang konsumen termasuk bagaimana mereka membuat keputusan dalam
pembelian. Perusahaan perlu mengetahui tentang aktor-aktor penting dalam
lingkungan pemasaran antara lain: pesaing, pemasok, penjual dan publik.
Perusahaan juga perlu mengetahui kekuatan lingkungan secara luas yang
mempengaruhi perusahaan dan konsumennya, yaitu: demografi, ekonomi,
teknologi, politik dan budaya.
b. Menentukan/Memilih Target konsumen
Disadari bahwa perusahaan tidak mungkin dapat memuaskan seluruh
konsumen yang ada dipasar, karena diantaranya konsumen tersebut
mempunyai kebutuhan yang sangat beragam dan dan daya beli berbeda-beda.
Oleh karena itu perusahaan mesti melakukan studi yang cermat pada segmen
pasar yang mana mereka dapat memberikan layanan yang terbaiknya sekaligus
memperoleh benefit yang paling optimal baik untuk konsumen maupun
perusahaan. Dalam memilih target konsumen maupun perusahaan. Dalam
memilih target konsumen ini menurut Philip kotler dan Gary Armstrong(1991)
ada 4 tahap yang perlu dilakukan; yaitu: 1) pengukuran dan peramalan
permintaan; 2) segmentasi pasar; 3) target pasar; dan 4) positioning pasar.

1. Pengukuran dan Peramalan

Sebelum memasuki pasar yang baru atau meluncurkan produk baru,
perusahaan perlu membuatestimasi secara cermat tentang kondisi dan luas pasar
yang ada pada dewasa inidan prospeknya dmasa depan. Untuk membuat
 estimasi market zise yang ada pada saat ini diperlukan data-data tentang produk
pesaing dan estimasi penjualannya. Berdasarkan estimasi itu dapat diketahui
apakah pasar tersebut cukup memadai atau tidak memiliki prospek yang baik.
Untuk pasar farmasi, diperlukan data-data yang lebih spesifik yang berkaitan
dengankesehatan dan pola penyakit, disamping data-data berkaitan dengan
ekonomi termasuk daya beli konsumen.

2. Segmentasi Pasar
Berdasarkan estimasi yang telah dilakukan, diketahui bahwa pasar
tersebut mempunyai indikasi positif, baik zise maupun pertumbuhannya.
Pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana perusahaan dapat memasuki pasar
tersebut? Disemua pasar terdapat berbagai konsumen dengan keinginan dan
kebutuhan yang berbeda-beda serta kekuatan daya beli yang tdak sama. Di pasar
juga terdapat sedemikian banyak produk yang dapat ddipilih oleh
konsumen/costumer untuk memenuhi kepuasan kebutuhannya. Dalam konteks ini
pemasar perusahaan harus dapat menetapkan segmen yang mana paling baik yang
dapat dilayani oleh perusahaan yang mendatangkan benefit yang optimal baik
bagi konsumen maupun perusahaan. Pengelompokan konsumen ini bisa
didasarkan faktor geografik, demografik, psikografik dan perilaku. Proses
klasifikasi konsumen dalam kelompok dengan kebutuhan, karakteristik dan
perilaku yang berbeda ini disebut segmentasi pasar (Kotler, Philip dan Gary
Armstrong, 1991).

3. Target pasar
Setelah dilakukan segmentasi pasar dengan evaluasi yang cermat,
perusahaan dapat memasuki satu atau beberapa segmen pasar yang ada.
Perusahaan yang memiliki sumber daya dan skill yang terbatas, pada tahap awal
biasanya hanya memasuki satu atau beberapa segmen pasar. Setelah berhasil
mereka baru memperluas segmen pasarnya tahap demi tahap. Untuk perusahaan
farmasi multinasional kebijakannya berbeda karena mereka berupaya secara
serentak memasarkan produk barunya diseluruh dunia. Hal ini dimungkinkan
 karena mereka memiliki sumber daya global yang sangat besar dan obat inovasi
baru yang dimilikinya memiliki hak ekslusif oaten dipasar global. Meskipun
demikian mereka tetap memiliki segmen pasar yaitu konsumen dengan daya beli
menengah ke atas.

4. Positioning Pasar
Setelah perusahaan mengambil keputusan segmen pasar mana yang
akan dimasuki, langkah selanjutnya adalah bagaimana positioning produk untuk
dapat “menguasai” segmen pasar tersebut. Positioning produk adalah suatu
“tempat” dimana produk tersebut “menguasai” pikiran konsumen dibandingkan
dengan pesaing. Hal ini penting untuk dipahami karena kalau produk yang
ditawarkan sama dengan produk yang ada dipasar, konsumen tidak akan tertarik
untuk membeli produk tersebut. Positioning pasar pada dasarnya adalah suatu
upaya agar produk memilik “tempat” yang jelas, distinctive dan lebih diingnkan
oleh target konsumen dibandingkan dengan produk pesaing. Positioning pasar
dari Pfizer sebagai perusahaan multi nasional terbesar didunia tentu berbeda
dengan posisioning PT. (Persero) Kimia Farma Tbk yang memproduksi obat
branded generic (me too product). Dalam memposisikan produknya, perusahaan
melakukan identifikas atas keunggulan produknya untuk memperkuat positioning-
nya dipasar. Pfizer memperkuat positioning produknya dengan mengedepankan
keunggulan dan kecanggihan R&D yang dimilikinya sebagai jaminan atas
keamanan (safety), khasiat dan mutu produknya. Dalam hal ini tentu positioning
produk Pfizer bukan harga yang murah dimana semua konsumen diseluruh dunia
mampu membeliinya.

c. Mengembangkan “Marketing Mix”

Setelah perusahaan menentukan strategi positioning, langkah lebih
lanjut adalah menyusun rencana yang rinci mengenai “marketing mix” atau
bauran pemasaran. ‘Marketing Mix” terdiri dari semua hal yang ada di dalam
perusahaan yang dapat mempengaruhi permintaan/demand atas produk, yang
dikelompokkan dalam 4 variabel yang dikenal dengan “Empat P”: product,
 price, place dan promotion. Produk adalah sesuatu yang ditawarkan kepada target
pasar dapat berupa barang (goods) atau jasa. Harga/price adalah jumlah uang
konsumen yang dbayarkan untuk memperoleh produk tersebut. Place adalah suatu
tempat dimana produk tersebut dapat diperoleh. Promosi adalah aktivitas
komunikasi dengan target konsumen agar melakukan pembelian terhadap produk
tersebut.
Program pemasaran yang efektif mesti mengkombinasikan secara tepat
semua elemen-elemen “Marketing Mix” tersebut. Product, price,place dan
promotion saling mempengaruh dan akhirnya akan membentuk opini konsumen
dalam pengambilan keputusan untuk pembelian. Produk dengan kualitas yang
baik dan terjamin, harga yang layak sesuai dengan value yang ditawarkan,
distribusi yang baik dan mudah diperoleh oleh target konsumen serta promosi
yang elegan sehingga produk dikenal oleh konsumen, adalah “marketing mix”
yang mesti dilakukan oleh setiap perusahaan.

d. Mengelola Upaya Pemasaran

Setelah melakukan analisis peluang pasar, seleksi target pasar dan
mengembangkan “marketing mix”, lebih lanjut pemasar mesti mengembangkan
strategi pemasaran kompetitif (competitive marketing strategies). Untuk itu
terlebih dahulu perlu diketahu posisi relatif perusahaan dalam ndustri
dibandingkan dengan pesaing untuk kemudian disusun strategi yang dapat
memberikan keunggulan daya saing. Strategi pemasaran kompetitif mesti
berkesesuian (match) dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan
dengan mempertimbangkan secara seksama positioning dan sumber daya yang
dimiliki oleh pesaing. Hal ini perlu digarisbawahi karena persaingan dipasar
pada dasarnya adalah persaingan sumber daya strategis (strategic resources)
diantara perusahaan-perusahaan yang ada dipasar. Makin kuat asset/sumber
daya strategis yang dimiliki oleh suatu perusahaan maka perusahaan tersebut
mempunyai probabilitas ysng besar untuk unggul dalam persaaingan di pasar.
Dengan memiliki keunggulan aset/sumber daya strategis maka perusahaan akan
memiliki banyak ops yang lebih baik dan lebih luas untuk memuaskan target
konsumen dibandingkan dengan pesaing yang sumber dayanya lebih terbatas.
Dalam lingkungan persaingan yang dinamis, perusahaan secara teratur perlu
mengkomparasikan produk, harga dan promosinya terhadap rasa pesaing
terdekatnya. Dengan demikian strategi dan gerakan pesaing termonitor secara
cermat untuk kemudian secara pro aktif melakukan inovasi pemasaran agar
competitor dapat terkontrol secara efektif dan tidak dapat melakukan erosi
market share yang telah dikuasainya. Selain itu fungsi manajemen pemasaran
mesti dilakukan secara seksama.
 BAB III
ANALISIS LINGKUNGAN

Pada era globalisasi dan pasar bebas ini, lingkungan (environment)

berubah sangat dinamis dan cepat. Perusahaan tidak dapat mengisolir diri dari
dinamika lingkungan tetap justru harus mampu memberikan respons yang tepat
dan memanfaatkan perusahaan itu sebagai peluang untuk mengembangkan
perusahaan di masa depan. Dalam konteks ini diperlukan kemampuan untuk
melakukan analisis internal maupun eksternal, sehingga ke depan akan selalu
terjadi strategic fit antara kapabilitas dan sumber daya perusahaan dengan
peluang akibat terjadinya perubahan eksternal.

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis lingkungan internal perusahaan mempunyai arti yang
penting terutama untuk mengetahui kesesuaian antara strategi perusahaan dengan
sumber daya internal maupun dengan dinamika eksternal pasar, juga kapabilitas
bersaingnya. Menurut Thomson dan Strickland (2003) untuk menilai kondisi
internal perusahaan ada 5 (lima) aspek penting yang perlu dilakukan analisis
yaitu: 1) bagaimana strategi saat ini dijalankan; 2) Kekuatan dan kelemahan
sumber daya, peluang eksternal dan ancaman yang dihadapi; 3) Struktur biaya
perusahaan dibandingkan dengan pesaing; 4) kekuatan daya saing perusahaan
dibandingkan dengan pesaing; dan 5) issue stratejik yang dihadapi oleh
perusahaan.
Untuk melakukan analisis terhadap aspek-aspek tersebut diatas,
dapat dilakukan dengan teknik analisis: SWOT, value chain, strategic cost, dan
competitive stngth assessment. Teknik-teknik tersebut merupakan basic strategic
management tools untuk mengetahui kekuatan sumber daya perusahaan dan
kelemahannya, peluang pasar terbaiknya, ancaman dari luar terhadap masa depan
profitabilitasnya dan kemampuan baersaingnya terhadap lawan. Analisis internal
perusahaan secara menyeluruh adalah merupakan pra kondisi untuk melakukan
identifikasi issue-issue strategic yang harus diketahui oleh manajemen untuk
kemudian disusun strategi yang berkaitan dengan sumber daya perusahaan dan
kemampuan bersaing terkait dengan kondisi persaingan dalam industri.

1. Analisis Terhadap Strategi perusahaan Saat Ini (Present Strategy)

Untuk melakukan analisis terhadap strategi perusahaan masa
kini, yang perlu diketahui terlebih dahulu adalah pendekatan/approach
perusahaan mengenai strategi bersaingnya. Apakah perusahaan
menempuh strategi “low cost leader” atau diferensiasi produk? Juga
perlu diketahui apakah perusahaan memusatkan usahanya pada layanan
pelanggan dengan spectrum yang luas atau “niche market”? selain dari
itu juga perlu dianalisis mengenai strategi fungsional yang meliputi
antara lain : produksi, pemasaran, keungan, SDM, teknologi informasi,
inovasi produk baru dan lain-lainnya yang menjadi karakteristik strategi
perusahaan.
Menurut Thomson dan Strckland (2003) dalam melakukan
analisis strategi perusahaan ada dua indikator empiric yang perlu
diperhatikan yaitu: 1) Apakah perusahaan dapat mencapai target
keuangannya dan tujuan strategiknya (strategic objectives); 2) Apakah
kinerja perusahaan di atas rata-rata industri. Kadang-kadang
tujuan/sasaran perusahaan tidak cukup eksplisit. Untuk itu Thomson dan
Strickland (2003) menyarankan untuk dilakukan evaluasi terhadap
kinerja strategi perusahaan dengan menganalisis antara lain:
a. Pertumbuhan penjualan perusahaan, apakah lebih tinggi
atau lebih rendah dibandingkan dengan rata-rata industry
b. Profit margins, apakah meningkat atau turun dan
bagaimana dibandingkan dengan pesaing.
c. Trend net profit, ROI dan EVA perusahaan dibandingkan
dengan pesaingnya yang ada dalam industry
d. Kekuatan keuangan perusahaan secara menyeluruh,
mengalami peningkatan atau menurun/decline
 e. Improvement yang berkelanjutan berkaitan dengan
kinerja internal terutama unit cost, defect rate, scrape
rate, customer back orders, perputaran persediaan,
motivasi dan moral pekerja.
f. Citra perusahaan dan reputasinya dimata pelanggan
g. Kepemimpinan perusahaan dalam kepemimpinan
teknologi, inovasi produk, e-commerce, kualitas produk,
jangka waktu antara order dan delivery, harga yang layak,
kecepatan meluncurkan produk baru ke pasar dan faktor-
faktor lain yang relevan dimana pembeli mendasari
plihan mereka terhadap brands.

Apabila hasil analisis berbagai aspek tersebut menunjukkan bahwa

perusahaan memiliki kinerja yang baik dan kuat maka tidak diperlukan perubahan
yang radikal dalam strategi perusahaan. Apa yang perlu dilakukan adalah continuos
improvement untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja perusahaan. Tetapi
bila kinerja keuangan perusahaan lemah dan tidak mampu bersaing di pasar maka
strategi perusahaan yang ada pada saat ini patut dilakukan perubahan secara
signifikan. Kelemahan kinerja hampir selalu merupakan signal dari kelemahan
strategi, atau kelemahan implementasi atau kelemahan kedua-duanya.

2. Kekuatan dan Kelemahan Sumber Daya Serta Peluang Eksternal dan Ancaman
Untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan sumber daya serta peluang
eksternal dan ancaman, umumnya digunakan analis SWOT. Dengan perangkat
analisis SWOT dapat dilakukan review apakah posisi bisnis perusahaan memiliki
fundamental yang sehat atau tidak sehat. SWOT analisis berlandaskan pada prinsip
dasar bahwa strategi – harus berkesesuain/fit antara kapabilitas sumber daya
perusahaan dan situasi eksternalnya. Ketepatan untuk memahami kapabilitas
sumber daya perusahaan dan kekurangannya, peluang pasar dan ancaman
eksternalnya adalah sangat esensial untuk membuat strategi yang baik.
a. Identifikasi Kekuatan Perusahaan dan Kapabilitas Sumber Daya
Sumber daya perusahaan mencakup tangible dan intangible assets
yang digunakan untuk conveice dan melaksanakan strategi perusahaan.
Sumber daya bernilai bila sumber daya tersebut mampu membuat
perusahaan dapat mengembangkan dan melaksanakan strategi yang
mempunyai dampak terhadap net cost yang rendah dan atau meningkatkan
pendapatan bersih perusahaan. Tangible assets mencakup financial capital
dan fisical capital perusahaan. Sedangkan intangible assets mencakup
human capital (training, pengalaman, hubungan kerja internal dll),
organizational capital, teknologi, kepercayaan pelanggan, budaya
perusahaan dan ketrampilan manajemen.
Yang dimaksud dengan kapabilitas/capability adalah kemampuan
mengeksploatasi sumber daya untuk digunakan dalam implementasi
strategi perusahaan. Dalam konteks ni perlu dimengerti keterkaitan antara
sumber daya, kompetensi, kapabilitas dan dinamika kapabilitas.
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam menganalisis
kekuatan perusahaan dan kapabilitas sumber daya, aspek-aspek berikut
perlu mendapat perhatian:
1) Keterampilan atau keahlian, mencakup antara lain
kapabilitas manufacturing biaya rendah, kekuatan dalam
keahlian e-commerce, layanan prima, iklan yang unik dan
talenta dalam promosi.
2) assets fisik yang bernilai mencakup antara lain fasilitas
produksi dengan peralatan baik, fasilitas distribusi yang
luas, network computer dan system informasi.
3) Assets Sumber Daya Manusia, mencakup antara lain pekerja
yang berpengalaman dan kapabel, pekerja yang berbakat
diarea kunci, pekerja yang energik dan bermotivasi tinggi,
knowledge and intellectual capital, entrepreneurship and
managerial know-how dan kesadaran kolektif belajar yang
ada dalam perusahaan.
 4) Assets Organisasional yang bernilai, mencakup antara lain
system quality control, proprietary technology, IT system, e-
commerce system dll.
5) Valuable intangible assets, mencakup antara lain citra
brand name, reputasi perusahaan dan buyer good will
6) Kapabilitas bersaing/competitive capability, mencakup
antara lain kemampuan perusahan dalam waktu relative
pendek meluncurkan produk baru ke pasar, kemitraan yg
kuat dengan pemasok kunci, kemampuan R&D dalam
mengembangkan produk baru, kemampuan organisasi yang
tinggi dalam merespons kondisi pasar dan peluang yang
terjadi dan kemampuan yang terlati baik dalam melayani
pelanggan.
7) Keunggulan posisi perusahaan di market, mencakup antara
lain low overall cost, market sehari leader ship dan
soperioritas produk .
8) Aliansi dan kerja sama, kolaborasi dengan pemasok dan
pemasar, dapat memperkuat daya saing perusahaan.

Kekuatan sumber daya dan kapabilitas perusahaan tersebut di atas

apabila dapat di mobilisasi dengan kalkulasi yang cermat maka akan
menghasilkan daya saing perusahaan yg tinggi dan karenanya perusahaan
akan mampu memenangkan persaingan yg ada di dalam industry.

b. Identifkasi Kelemahan Perusahaan dan Defisiensi Sumber Daya

Kelemahan internal perusahaan menurut Thomson Strickland
(2003) dapat berkaitan dengan 1) defisiensi dalam keterampilan bersaing
atau keahlian atau Intellectual capital 2) kekurangan pada aspek fisik,
kemampuan bersaing, organisasional atau intangible assets dan 3)
kehilangan atau kelemahan kapabilitas bersaing dalam area kunci. Dalam
melakukan identifikasi terhadap kelemahan perusahaan dapat dibuat
semacam Strategic balance sheet yang mencakup competitive assets dan
competitive liabilities. Kelemahan sumber daya perusahaan perlu
dilakukan review untuk kemudian diperbaiki.
Collis dan Montgomery (1995) menekankan tentang perlunya
dilakukan investasi bahkan upgrading terhadap sumber daya, melalui
peningkatan mutu dan mengembangkan sumber daya baru yang
memungkinkan perusahaan memasuki industry dengan lebih atraktif.

c. Identifikasi kompetensi Perusahaan dan Kapabilitas

Identifikasi dan evaluasi hal apa yang terbaik yang dihasilkan
oleh perusahaan dan kapabilitas apa yang dimiliki oleh perusahaan adalah
komponen kritikan dalam melakukan evaluasi situasi perusahaan.
Kompetensi perusahaan yang hampir selalu merupakan hasil dari
pengalaman, akumulasi belajar yang panjang dan bukan sesuatu yang
tiba-tiba terjadi. Kompetensi perusahaan biasanya berkaitan dengan
keterampilan, know-how, sumber daya teknologi.
Core competencies perusahaan yaitu aktivitas internal penting
yang memiliki keunggulan daya saing tinggi, harus mendapat perhatian
karena akan memberikan kapabilitas bersaing bagi perusahaan tersebut.
Prahalad dan Hamel (1997) menyatakan bahwa Core competencies
adalah pembelajaran kolektif didalam organisasi terutama bagaimana
mengkoordinasikan berbagai keterampilan produksi dan
mengintegrasikan multiple stream dari berbagai teknologi atau
harmonizing streams of technology.
Knowledge dan intellectual capital lebih bermakna dibandingkan
dengan asset fisik dan tangible organizational assets, karena dua unsur itu
merupakan inti dari core competence dan kapabilitas bersaing perusahaan.
Menurut Prahalad dan Hamel (1997) setidaknya ada tiga test dapat
dilakukan untuk mengidentifikasi Core competencies di dalam perusahaan
yaitu 1) core competence memberikan akses potensial market yang lebih
luas variasinya; 2) core competence memberikan kontribus signifikan
terhadap keuntungan pelanggan atas produk akhirnya dan 3) core
competence sukar ditiru oleh pesaing.
Aspek lain yang perlu dikenali adalah distinctive competencies
dari perusahaan yakni kelebihan kompetensi yang dimilikinya
dibandngakan dengan kapabilitas pesaing. core competence akan menjadi
basis keunggulan kompetitif bila itu adalah distinctive competence.
Dalam kaitan dengan itu maka perlu ditengarai nilai bersaing/competitive
value dari sumber daya perusahaan yang bersangkutan.
Tahap lebih lanjut yang perlu dilakukan adalah bagaimana
menyesuaikan/matching strategi dengan kekuatan dan kelemahan sumber
daya perusahaan. Strategi perusahaan harus dibuat sesuai dengan sumber
dayanya – dengan memperhitungkan kekuatan dan kelemahannya.
Setelah itu dilakukan pilihan terhadap kompetensi dan kapabilitas untuk
kemudian perusahaan lebih berkonsentrasi disana.

d. Identifikasi Peluang Pasar dan Ancaman

Peluang pasar merupakan faktor penting untuk mempertajam
strategi perusahaan. Strategi tidak dapat disusun dengan baik tanpa
melakukan identifikasi terhadap peluang perusahaan karena terkait
didalamnya potensi pertumbuhan profitabilitas perusahaan karena dalam
peluang itu perusahaan mempunyai potensi untuk membuktikan
keunggulan daya saingnya, antara lain melalui kesesuian yang tepat
antara keuangan perusahaan dan kapabilitas sumber daya perusahaan
(Thomson dan Strickland, 2003)
Menurut Thomson dan Strickland (2003) seringkali faktor-
faktor tertentu pada lingkungan eksternal perusahaan merupakan
ancaman terhadap profitabilitas maupun kemampuan bersaingnya.
Ancaman itu dapat berupa antara lain; teknologi yang lebih baik dan
lebih murah, produk baru dari pesaing yang lebih baik dan regulasi baru.
Untuk itu perusahaan harus waspada dan melakukan upaya untuk
mempertahankan diri dari ancaman-ancaman eksternal.
3. Struktur Biaya Perusahaan
Struktur biaya perusahaan memberikan kontribusi penting
terhadap daya saing perusahaan. Biaya perusahaan yang lebih tinggi
dibanding rata-rata pesaing akan menyebabkan kerawanan pada
perusahaan yang bersangkutan. Oleh karena itu biaya perusahaan harus
diupayakan “in line” dengan pesaing terdekatnya. Disparitas biaya dapat
terjadi mulai dari hal-hal yang kecil sampai yang signifikan termasuk di
dalamnya.
a. Biaya bahan baku, suku cadang dan energy
b. Usia pabrik dan peralatan serta basc technology yang digunakan
c. Biaya produksi, pemasaran, penjualan dan promosi

4. kekuatan posisi Bersaing Perusahaan

Untuk mengetahui daya saing, seringkali tidak cukup hanya

menggunakan instrument value chain, strategic cost analysis dan
benchmarking. Diperlukan assessment yang luas untuk mengetahui: 1)
Apakah posisi pasar perusahaan dapat meningkat bila strategi yang ada
dilanjutkan; 2) Bagaimana posisi relative perusahaan dibandingkan dengan
pesaing dan; 4) perusahaan mampu memproteksi dan meningkat posisi
pasarnya (Thomson dan Strickland, 2003).

Untuk mengetahui kekuatan bersaing perusahaan perlu

diketahui faktor-faktor penting yang memberikan kontribusi daya saing
perusahaan antara lain: kualitas produk, layanan pelanggan, citra dan
reputasi, kekuatan keuangan, keterampilan teknologis, kecepatan menuju
pasar, kapabilitas dustribusi dan kemampuan mobilisasi sumber daya dan
kapabilitas organisasi. Menurut Thomson dan Strickland (2003) kekuatan
bersaing perusahaan dapat dilakukan Assesment melalui tahapan sebagai
berikut.

Tahap 1 : Buat daftar key success factor industry

 Tahap 2 : Buat rate perusahaan dan pesaingnya untuk setiap actor.
Tahap 3 :Jumlahnya kekuatan individual dan buat rating untuk semua
faktor.
Tahap 4 : Kesimpulan hasil assessment tentang kekuatan dan kelemahan
bersaing perusahaan dan pesaingnya.

5. Isu Stratejik Perusahaan

Hasil-hasil analisis yang telah dilakukan diatas dapat digunakan
untuk melakukan identifikasi secara tajam dan jelas tentang issue strategic
dan masalah-masalah yang diprediksikan akan dihadapi oleh perusahaan.
Untuk itu perusahaan harus memiliki agenda untuk menyusun sebuah
effective strategic action plan. Issue-isue strategic yang dihadapi antara lain:
tantangan persaingan global, perlawanan terhadap produk inovasi pesaing,
reduksi biaya tinggi perusahaan dan mempertahankan tingkat pertumbuhan
perusahaan. Dalam konteks ini Thomson dan Strickland (2003) menggaris
bawahi: A good strategy must contain ways to deal with all the strategic
issues that stand in the way of the company’s financial and competitive
success in the years ahead.

6. Mengelola Internal Organisasi

Implementasi dan penerapan strategi harus memperhitungkan
alokasi sumber daya perusahaan. Alokasi budget yang tepat yang linked
dengan strategi dapat meningkatkan kualitas proses implementasi. Apabila
akan dilakukan perubahan strategi harus dilakukan secara cermat karena
perubahan strategi hampir selalu memerlukan realokasi budget. Selain itu
dari perubahan strategi biasanya juga memerlukan perubahan dalam operasi
internal.
Praktek-praktek pengelolaan internal yang baik perlu
dilembagakan sebagai bagian dari konsep Total Quality Management
sehingga improvement dapat dilakukan secara berkelanjutan. Demikian pula
 benchmarking sangat penting untuk memacu semangat dan motivasi dalam
meningkatkan kinerja perusahaan.
Strategi perusahaan tidak dapat dilaksanakan dengan baik tanpa
support system yang memadai. support system tidak hanya sekedar
memfasilitasi agar implementasi strategi menjadi lebih baik, tetapi juga dapat
memperkuat kapabilitas organisasi dalam meningkatkan daya saingnya.
Dalam lingkungan bisnis saat ini, keunggulan daya saing akan berada pada
perusahaan yang mampu memobilisasi informasi dan dapat menciptakan
sistem penggunaan knowledge secara efektif.
Setiap perusahaan memerlukan sistem untuk pengumpulan dan
pengolahan data, menelusuri kinerja indicator kunci, identifikasi dan
diagnose problem serta informasi perusahaan. Informasi yang akurat dan
tepat waktu, memungkinkan perusahaan dapat memantau kemajuan dan
melakukan koreksi secara cepat bila ada permasalahan/kekeliruan.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Dewasa ini lanskap persaingan dibanyak industri telah
mengalami perubahan yang cepat dan jauh berbeda dibandingkan dengan
kondisi di masa lampau. Bagaimana dengan itu terjadi kecenderungan yang
semakin kuat bahwa batas-batas antar industri semakin tidak jelas. Interaksi
antara jaringan computer dan telekomunikasi misalnya, menyebabkan
batasan industri televisi menjadi kabur. Dalam waktu dekat akan terlihat
perusahaan-perusahaan seperti ABC, CBS, NBC dan HBO tidak hanya
bersaing diantara nereka, tetapi juga akan bersaing dengan AT&T, Microsoft,
Sony dll. (Hill, et al, 2005).
Sumber konvensional untuk keunggulan bersaing termasuk skala
ekonomis dan anggaran iklan besar, sudah tidak terlalu efektif lagi untuk
diterapkan. Demikian juga pemikiran tradisional dari banyak manajer di
masa lampau, tidak memungkinkan lagi diaplikasikan dalam lanskap
persaingan yang telah berubah. Pimpinan perusahaan harus mengadopsi
pemikiran baru yang berkaitan dengan value tentang fleksibelitas, kecepatan,
inovasi, integrasi dan berbagai tantangan yang terjadi dalam situasi dterus
berubah. Kondisi dari lanskap persaingan yang ada pada dewasa ini, selain
menghadirkan bisnis dalam skala besar juga resiko konsekwensinya yang
besar apabila terjadi kegagalan.
Pada abad 21 ini terminology yang sering digunakan dalam
persaingan adalah hypercompetition, yang ada pada dasarnya merupakan
hasil dari the dynamic of strategic manuvering dari perusahaan inovatif
global (Hill, et al, 2005). Dalam konteks ini, mengembangkan dan
melaksanakan strategi merupakan elemen penting dari keberhasilan dalam
menghadapi lingkungan yang terus berubah. Dalam pasar yang
hypercompetitive, perusahaan seringkali secara agresif membuat tantangan
kepada pesaingnya dengan maksud untuk memperbaiki posisi persaingan dan
meningkatkan kinerjanya. Dua faktor dominan yang menciptakan lingkungan
hypercompetitive adalah; globalisasi ekonomi dan perubahan teknologi
yang cepat (Hill, et al, 2005)
Dalam globalisasi ekonomi pada realitasnya barang, jasa
,manusia, skill dan ide-ide bebas bergerak tanpa mengenal batas-batas
Negara. Globalisasi ekonomi memperluas secara signifikan dan sekaligus
membuat lingkungan persaingan perusahaan menjadi lebih rumit. Eropa
sekarang menjadi single market yang besar dengan 700 juta konsumen yang
potensial. EU dan Negara-negara Eropa Barat mempunyai GDP lebh tinggi
35% dibandingkan GDP USA
Globalisasi pada realitasnya juga meningkatkan saling
ketergantungan ekonomi diantara berbagai Negara sebagaimana terefleksikan
arus barang, jasa ,capital financial dan ilmu pengetahuan yang melintasi
batas-batas Negara. Dalam pasar dan industri global, modal keuangan
mungkin ditemukan disatu pasar nasional dan digunakan untuk membeli
bahan dinegara lain, Dengan demikian globalisasi memperluas peluang
perusahaaan untukn bersaing di lanskap persaingan abad 2 ini.
Knowledge/ilmu pengetahuan adalah merupakan basis teknologi
termasuk aplikasinya .Dalam lanskap persaingan pada abad 21 ,Knowledge
 adalah sumber daya orgamnisasi yang penting dan terus meningkat perannya
sebagai keunggulan daya saing. Oleh karena itu perusahaan mesti
mengembangkan dan melakukan akuisisi Knowledge kemudian
mengintegrasikannya dalam organisasi untuk menciptakan kapabilitas dan
mengimplementasikannya untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
Perusahaan harus mampu melakukan adaptasi secara cepat untuk melakukan
perubahan pada lanskap persaingannya. Untuk melakukan adaptasi diperlukan
fleksibelitas strategi yakni pemanfaatan kapabilitas untuk merespons berbagai
permintaan dan peluang yang ada dalam persaingan yang dinamis (dynamic
competitive) dan lingkungan yang tidak pasti.

1. Rivalitas Persaingan dan Persangan Dinamis

Globalisasi dan kemajuan teknologi telah mengubah dinamika
persaingan dalam banyak industri. Competitive rivalry yakni aksi persaingan
dan respons persangan diantara pesaing/competitor untuk mendapatkan
posisi pasar yang lebih baik, juga terus semakin meningkat. Pada gilirannya
kondisi ini mempengaruhi competitive behavior yakni aksi dan respons dari
perusahaan untuk membangun atau mempertahankan keunggulan daya
saingnya dan memperbaiki posisi pasarnya. Perusahaan-perusahaan bersaing
satu sama lain dalam beberapa produk atau pasar geografik pada persaingan
multi pasar. Semua perilaku persaingan yakni semua aksi dan respons yang
dilakukan oleh semua perusahaan dalam pasar atau competitive dynamic juga
terus berubah dan bergerak dinamis (Hitt et al, 2005). Gambar dibawah ini
menggambarkan hubungan diantara konsep-konsep tersebut:
2. Model Rivalitas Persaingan
Sepanjang waktu perusahaan-perusahaan melakukan aksi dan respons
persaingan di pasar/market. Pimpinan perusahaan mengetahui bahwa rivalitas
persaingan dapat mempengaruhi secara langsung pada kinerja keuangan perusahaan.
Dari berbagai penelitian diketahui bahwa rivalitas yang itensif dalam industry
menyebabkan terjadinya penurunan rata-rata profitabilitas. Pada model gambar 10
dibawah ini dapat diketahui faktor apa saja yang terlibat dalam rivalitas persaingan
pada tingkat perusahaan:
 Untuk mengembangkan strategi persaingan/competitive strategy ada 4
kunci yang menjadi tantangan pimpinan perusahaan, yaitu 1). Memahami perubahan
lingkungan persaingan; 2). Antisipasi aksi kompetitor; 3). Memformulasi strategi
persaingan dinamis dan 4). Memilih alternative strategi bersaing (Day, George S, et
al, 1997). Untuk mengembangkan strategi yang efektif, pimpinan perusahaan harus
memahami arena persaingan dan sumber keunggulan, antisipasi gerakan lama,
mengetahui opsi daya saingnya sendiri dan melakukan analisis tentang dampak
potensial dan strategi yang ada.

3. Memahami Keunggulan dalam Perubahan Lingkungan Persaingan

Salah satu pertanyaan fundamental berkaitan dengan strategi
adalah: Dimana kelebihan perusahaan kita dibandingkan dengan lawan?
Dalam lingkungan yang dinamis, sumber dan nature dari keunggulan
 seringkali berubah sangat cepat. Untuk menguji keunggulan suatu
perusahaan dibanding dengan lawannya, pertama-tama yang mesti diketahui
dan dibandingkan adalah competitor yang ada. Setelah diketahui aspek-
aspek yang relevan tentang competitor maka pertanyaan berikutnya adalah
apakah perusahaan memiliki kesinambungan edge untuk menghadapi
persaingan.
Pada dasarnya ada dua kekuatan utama dari perubahan dan
keunggulan yaitu kebijakan public dan teknologi. Kecenderungan regulasi
atau deregulasi dapat merubah secara mendasar lingkungan
persaingan.Interaksi diantara kebijakan publik dan strategi bersaing serta
bagaimana manajer dapat mengintegrasikan dalam formulasi strategi, adalah
suatu tantangan yang dihadapi oleh banyak perusahaan .
Teknologi adalah kekuatan yang lain yang mempertajam arena
persaingan dan keunggulan.Kemajuan teknologi dapat menggerus
keunggulan yang ada yang dimiliki oleh perusahaan.( Day George S,et
al,1997)
4. Menelaah Arena Persaingan
Salah satu tantangan penting yang dihadapi manajer adalah
bagaimana dapat mendefinisikan secara cermat ikatan/boundaries dan
struktur arena persaingan yang ada ,tanpa harus melakukan simplifikasi
berlebihan yang membahayakan perusahaan (Day. George S,et al, 1997)
Dalam konteks ini maka yang perlu diketahui adalah lingkup
arena (scope of the arena) ; seberapa luas arena persaingan harus ditetapkan.
Arena persaingan industri otomotif secara luas mencakup semua
pembuat mobil dipasar global termasuk truk kecil dan minivan. Pembatas
arena ditetapkan atas dasar pilihan pada empat dimensi: 1) kategori produk
atau jasa 2) segmen konsumen 3) lingkup geografi 4) jumlah aktivitas dalam
value chain
a. Indentifikasi Arena
Salah satu kunci penting untuk mengidentifikasi arena
persaingan adalah dengan mengetahui pola substitusinya.Substitusi ini dapat
dilihat dari perspektif sisi permintaan /demand side atau perspektif sisi
pasokan/supply side yang mencakup semua competitor yang mempunyai
kemampuan untuk melayani customer( Day. George S, et al 1997)
Menurut Day, et al (1997) dar sisi permintaan, pasar terdiri dari
pergeseran pola persyaratan konsumen/konsumen requirements dan
kebutuhan yang dapat dilayani oleh array of competitive offerings. Apa yang
ditawarkan ini melewati substitutes-in-kind – semua produk Nampak sama
dan menggambarkan aplikasi yang sama dari teknologi yang berbeda untuk
memberikan fungsi yang berbeda untuk konsumen. Demikian juga
substitutes-in-use seperti coffemarkers, kopi instant adalah substitutes-in-
use; sama fungsinya tetapi dengan cara yang sangat berbeda.
Substitusi sisi pasokan/supply side fokus perhatiannya adalah
seluruh pesaing yang dapat melayani kebutuhan suatu kelompok konsumen.
Dalam konteks ini yang perlu dipertimbangkan adalah kesamaan teknologi,
biaya produksi dan cakupan distribusi. Menurut Day, et al (1997) perspektif
sisi pasokan pada dasarnya menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1) Siapa saja pesaing yang menyediakan produk sejenis dengan
kesamaan yang berkaitan dengan teknologi, proses
manufacturing, sumber bahan baku, armada penjualan dan
saluran distribusi?
2) Dimana lingkup geografis marketnya, nasional, regional atau
global?
3) Siapa saja competitor yang dianggap potensial
Pertanyaan-pertanyaan tersebut penting untuk memahami biaya relatif dari
bisnis termaksud dan tingkat transferabilitas dari pengalaman untuk
memasuki arena termaksud.

b. Struktur dan Intensitas Persaingan

Daya tarik/attractiveness industry tertentu atau pasar suatu
produk tergantung dari bagaimana nila ekonomi yang diciptakan
untuk konsumen melalui rantai nilainya/value chain. Rantai
 aktivitas yang mentransformasikan input untuk kemudian dijual,
didistribusikan dan digunakan oleh konsumen akhir. Setiap
aktivitas pada rantai ini memberikan nilai tambah kepada produk
atau jasa tersebut. Akumulasi nilai yang berasal dari aktivitas-
aktivitas tersebut telah menciptakan benefit. Siapa yang
memperoleh nilai yang diciptakan untuk konsumen ini? Ini
tergantung dari kekuatan pengaruh dari pemain-pemain yang ada
di area ini: rivalitas diantara competitor, ancaman pendatang
baru, kekuatan konsumen, kekuatan pemasok dan ancaman
subtitusi. Lima kekuatan ini bersama dengan faktor-faktor
lingkungan lainnya, akan mempertajam persangan dan sekaligus
menentukan daya tarik dari area tersebut (Porter, 1980).

c. Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan dalam

Lingkungan persaingan yang Dinamis
Dalam lngkungan yang dinamis, proses penciptaan erosi
keunggulan berlangsung dengan akselarasiyang cepat. Dengan kata
lain keunggulan lebih bersifat temporer dan karena itu pimpinan
persahaan harus melakukan pergeseran; yang semula menekankan
keunggulan statik, harus berubah ke arah membangun organisasi
yang secara terus menerusmencari sumber keunggulan baru. Dalam
konteks ini, Day, et al (1997) berpendapat bahwa perusahaan harus
memperhatikan pada lima hal: pertama; the double edge of shifting
advantages; kedua; sikluas dari keunggulan daya saing; ketiga;
sumber dan konsekwensi dari keunggulan; keempat; perpektif dari
telaahan keunggulan dan kelima; erosi keunggulan.
Lingkungan yang berubah cepat dalam konteks
keunggulan/advantage mempunyai arti sebagai pedang bermata dua.
Perubahan lingkungan tersebut menciptakan banyak peluang bagi
perusahaan untuk memapankan keunggulan baru dipasar, tetapi
karena lingkungan persaingan yang terus berkembang-keunggulan-
keunggulan baru tersebut kenyataannya mudah untuk diserang. Hal
ini yang oleh para ekonom disebut ”Hukum Nemesis” (Day,
George., et al, 997).
Bagaimana perusahaan menciptakan dan
mempertahankan kelanggengan keunggulan untuk mengalahkan
lawan-lawannya? Ada dua hal penting yaitu : posisi perusahaan
dalam industry atau sumber daya dan kapabilitasnya. Menurut
pendekatan kekuatan struktual, keunggulan berasal dari securing a
defensible cost atau posisi yang kuat pada segmen atraktif dari total
market. Sebaliknya the resources based-view – memiliki kinerja
superior karena sumber daya yang dimiliki sukar ditiru.
Penciptaan dan pemeliharaan keunggulan dalam suatu
skluas yang berkesinambungan dapat dilihat pada gambar dibawah.
Langkah-langkah penting untuk memperbaharui sumber daya dalam
konteks untuk mempertahankan kelanggengan keunggulan daya
saing antara lain meliputi: 1) Mengembangkan aset baru termasuk
intangible assets; 2) Melakukan upgrading terhadap kapabilitas yang
ada melalui improvement yang berkesinambungan; 3) Melakukan
 akuisisi alternative sumber daya yang mengancam posisi perusahaan
saat ini; 4) Melakukan invenstasi untuk memperluas sumber daya
dalam memasuki arena persaingan baru.

d. Sumber Daya dan Konsekwensi dari Keunggulan

Sebagaimana telah diuraikan bahwa keunggulan ditentukan oleh
position/posisi atau oleh aset dan kapabilitas. Position of avantage
berkenaan dengan “what the competitive advantage” sedangkan
keunggulan sumber daya berkaitan dengan “how of competitive
advantage”. Secara bersama-sama dua sumber keunggulan tersebut
mempunyai kontribusi terhadap keberhasilan strategi yang diukur dari
market share dan laba dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan
lainnya yang ada di industri.
e. Posisi keunggulan
Posisi keunggulan dapat dijelaskan melalui dua kerangka
kerja/framework, yaitu low-cost atau diferensiasi dan value discipline.
Pendekatan low cost versus diferensiasi adalah suatu pandangan
sederhana bahwa keunggulan posisi dapat dicapai melalui diferensiasi
dengan memberikan nilai superior kepada konsumen atau dengan
 memberikan harga yang rendah. Dua strategi generic ini tidak bisa
digabung karena pada umumnya incompatible.
Tiga strategi value discipline mencakup: 1) Operational
Excellence, memberikan kualitas yang konsisten melalui standarisasi
sistem bisnis yang meminimalkan biaya; 2) Costumer responsiveness,
strategi ini menekankan pada the careful tailoring dan adaptasi produk
atau jasa untuk dengan presisi yang terus meningkat yang berorientasi
kuat pada kebutuhan khusus bagi individual konsumen; 3) Performance
superiority, perusahaan dengan strategi ini melakukan secara terus
menerus inovasi yang menghasilkan produk-produk baru yang
konsistenmengedepankan teknologi dan ide-ide baru serta memobilisasi
tim secara efektif untuk menciptakan atau menyongsong peluang.
f. Aset dan Kapabilitas: Bagaimana keunggulan Diciptakan
Keunggulan posisi ditandai dengan set dan kapabilitas khusus
yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan yang
mengedepankan strategi costumer responsiveness harus memiliki sistem
yang fleksibel, staf yang termotivasi dan kapabilitas yang relevan dengan
strateg ini. Superior assets menurut Day(1997) mencakup antara lain:
1) Skala dan lingkup fasilitas serta utilisasi kapasitas
2) Jangkauan distribusi
3) Jumlah tenaga pejualan/service
4) Belanja iklan dan dukungan promosi
5) Kapasitas financial dan biaya modal
6) Biaya bahan baku
7) Jangkauan geografik
8) Brand equity
Kapabilitas perusahaan terdispersi pada empat dimensi, yaitu: 1)
Akumulasi pengetahuan dan skill dari pekerja; 2) Pengetahuan menyatu
dalam sistem teknik termasuk software, data base dan prosedur formal; 3)
Sistem manajemen yang menciptakan dan mengontrol knowledge; 4)
Nilai dan norma perusahaan.
g. Erosi Keunggulan
Menurut Day, et al (1997) perbedaan kecepatan erosi
keunggulan terefleksi dalam tiga kategori siklus kompetitif, yaitu :
Class 1 (Slow-Cycle); perusahaan memiliki keunggulan daya saing tinggi
yang berjangka panjang yang berbasis pada sumber daya atau keunikan
kapabilitas. Keunggulan ini berbasis paten, brand yang kuat atau
hubungan dengan pembeli/pemasok yang kuat.
Class 2 (Standard-Cycle); perusahaan yang termasuk klas ini umumnya
menghadapi tantangan dari beberapa perusahaan yang sama “capital-
intense”nya atau “mass markets”.
Class 3 (Fast-Cycle); organisasi kategori ini ditemukan di pasar dengan
life cycle produk yang pendek dan fast profit margin compression.
Keunggulan tergantung pada kemampuan untuk menciptakan
barrier bagi peniruan/limitation sehingga keunggulan yang dimilikinya
dapat diperpanjang.
h. Technology-Driven Environmental Shift
Seperti diketahui technology-driven shift dalam lingkungan
persaingan dapat membuat mudah atau lebih atraktif bagi pendatang baru
untuk menyerang dan menyebabkan sulit bagi perusahaan yang telah ada
untuk mempertahankan pasarnya.
Keunggulan dari pendatang baru umunya bersifat struktual dan
tidak dapat diberikan atribut dengan complacency, pengambilan
keputusan yang lamban dan reaksi yang lambat.
Perusahaan-perusahaan yang ada dan dominan semula
disebabkan karena skala operasi, captive consumer dan sumber daya
lainnya. Kombinasi teknologi, pasar dan perubahan regulasi sejalan
dengan struktur historic pricing, menyebabkan pasar yang semula
“aman” menjadi newly vunerable market. Kelemahan itu terjadi karena
tiga alasan utama yaitu: 1) Mudah untuk diserang karena perubahan
teknologi, adanya alternative saluran distribusi, perubahan preferensi
konsumen dan perubahan regulasi; 2) Penyerang mempunyai keunggulan
due to targeting dan 3) Pihak yang bertahan tidak memiliki keunggulan
untuk restriksi yang fleksibel.
Clemon (1997) menyarankan untuk mengembangkan strategic
respons yang efektif, yaitu:1)Pemangkasan biaya;2)Mengembangkan
alternative sistem distribusi;3)Melakukan langkah-langkah untuk
meningkatkan pricing flexibility;4)Belajar untuk melobi lebih efektif;5)
Belajar untuk melakukan deal lebih efektif dengan media massa.
Manager dari perusahaan-perusahaan dominan perlu
mengetahui tantangan yang ada terutama yang berkaitan dengan
teknologi yang dapat menyebabkan terjadinya perubahan lingkungan
persaingan dan bagaimana mereka harus melakukan antisipasi secara
tepat. Para eksekutif akan segera mengenal impact dari perubahan untuk
itu langkah yang paling efektif adalah membangun struktur internal
organisasi dan sumber daya untuk menghadapi perubahan-perubahan
yang bakal terjadi. Jika mereka dapat melihat dan mengenali perubahan
sejak awal, secepatnya mereka dapat melihat dan mengenali perubahan
sejak awal, secepatnya mereka akan dapat memulai lobbying untuk
perubahan dalam regulasi yang dapat mengurangi kelemahan strategic