Formulasi Strategi

Strategi dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat dipergunakan sebagai petunjuk atau
guidelines tentang bagaimana organisasi tersebut mencapai misi dan tujuan yang ditetapkan.
Oleh karenanya formulasi strategi akan berkaitan dengan bagaimana seorang manajer itu
mengambil keputusan dari berbagai alternatif. Tanpa adanya strategi yang jelas, maka sulit
diharapkan adanya konsisten tindakan yang dilakukan manajer dan organisasi setiap kali harus
“meraba-raba” untuk dapat memecahkan permasalahan secara efektif dan efisien.

Dalam kaitan itu, maka pengambilan strategi sebenarnya bukan hanya tugas seorang
senior eksekutif saja. Dalam arti yang hias. Keputusan tentang pendekatan dan tindakan apa
yang akan dilakukan bagi organisasi akan mengikutsertakan senior eksekutif, pimpinan unit
bisnis atau pimpinan divisi manajer fungsional dalam unit bisnis, dan bahkan manger area atau
pabrik. Keempat tingkatan strategi tersebut dikenal dengan : corporate strategy, business
strategy, functional strategy, dan operating strategy.

A. Strategi tingkat korporasi (corporate strategy)

Strategi korporasi (corporate strategy) tidak lain merupakan pedoman umum manajerial
yang dipergunakan bagi organisasi multibisnis (diversified companies). Berdasarkan strategi
bisnis (business strategy), yang merupakan rencana manajerial bagi satu unit bisnis saja, maka
strategi korporasi merupakan payung utama bagi seluruh kegiatan bisnis yang dimiliki oleh
perusahaan.

Oleh karenanya tugas semacam ini hanya akan dilakukan oleh pimpinan puncak
organisasi (Chief Executive Officer) dan beberpa orang kunci lain dalam jajaran manajemen
puncak.

Dalam kaitan ini, maka paling tidak ada empat area yang menjadi perhatian utama
dalam memformulasi strategi korporasi bagi organisasi multibisnis.

Menciptakan kombinasi multibisnis

Perhatian utama dalam hal ini adalah kemampuan manajer puncak dalam menentukan
kombinasi portofolio bisnis. Secara khusus, hal ini berarti akan berkaitan dengan kemampuan
manajemen puncak dalam menentukan jenis industri yang akan dimasuki dan cara yang akan
ditempuh untuk memasuki jenis industri yang dipilih. Beberapa orang mempunyai preferensi
memasuki satu jenis industri tertentu dengan cara memulai dari awal, tetapi ada juga yang
dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang sudah ada. Pada akhirnya, memang
ini berarti bahwa perusahaan harus menentukan cakupan industri yang akan dilayani dan
bagaimana perusahaan menempatkan diri dalam setiap target industri yang dilayani.

Mengelola dan mendorong kinerja multibisnis.

Setelah perusahaan menentukan posisi dalam industri yang terpilih, maka strategi
korporasi kemudian harus menentukan tentang bagaimana cara mencapai kinerja optimal dari
masing – masing portofolio yang bisnis yang dimiliki. Sudah barang tentu, bentuk keputusan
yang diambil harus mampu dipergunakan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam
persaingan, dan pada akhirnya profitabilitas organisasi secara keseluruhan.

Mencari bentuk kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk sinergi.

Esensi utama yang ingin dicapai dari kegiatan organisasi multibisnis adalah
terbentuknya satu sinergi atau secara matematis sering dikatakan 2 + 2 = 5. Artinya, manfaat
strategik yang diperoleh dari kombinasi multibisnis tersebut jauh lebih besar dbanding dengan
penjumlahan kinerja masing – masing ndividual organisasi. Adanya kaitan sinergistic semacam
ini, maka akan memungkinkan organisasi yang melakukan diversifikasi berkaitan (related
disversification) mengambil manfaat dari penggunaan teknologi yang terkait, karakteristik
operasional yang mungkin hampir sama, atau bahkan saluran distribusi produk yang sama.
Dengan demikian, adanya keterkaitan tersebut memungkinkan juga bagi perusahaan untuk
melakukan transfer skills antar unit bisnis, berbagi pengalaman, dan pada akhirnya berbagai
penyediaan fasilitas produksi untuk dapat menekan biaya operasional.

Menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif.

Bagi perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, kadangkala masing – masing unit
bisnis tidak memiliki daya tarik yang sama dari segi kepentingan investasi jangka panjang.
Oleh karenanya, dalam kondisi seperti itu, maka tugas seorang manajer puncak adalah
menentukan urutan daya tarik unit bisnis dan kemudian mengalokasikan sumber daya yang
tersedia ke masing – masing unit bisnis yang ada.
 B. Strategi tingkat bisnis (Business Strategy)

Seperti telah disebutkan di atas, bahwa terminologi strategi bisnis (business strategy)
yang dimaksudkan dalam hal ini adalah pedoman umun manajerial yang dipergunakan untuk
satu unit bisnis. Ini akan menggambarkan tentang berbagai pola pendekatan dan arah yang
dipergunakan oleh manajemen didalam mencapai kinerja pada satu lini bisnis tertentu.
Berbagai elemen yang membentuk strategi bisnis antara lain adalah : kombinasi strategi
fungsional utama, orientasi persaingan, kemampuan atau daya saing yang dimiliki, dan
kemampuan untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan bisnis.

Isu sentral yamg mendasari pembentukan strategi bisnis adalah bagaimana

mengembangkan dan sekaligus memperkuat posisi persaingan perusahaan dalam jangka
panjang. Untuk mencapai hal itu maka startegi bisnis yang terbentuk harus diarahkan pada (1)
kemampuan memeberi resepon atas perubahan lingkungan makro-eksternal : (2) menciptakan
daya saing dan tetap mempertahankan keunggulan persaingan (competitive advantage) yang
dimiliki: (3) memadukan berbagai strategi fungsional utama sebagai pendukung kekuatan
organisasi: dan (4) mengarahkan berbagai permasalahan strategic dan operasional yang
dihadapi untuk kepentingan unit bisnis. Perubahan lingkungan makro-eksternal yang
ditimbukan karena desakan faktor lingkungan alam, ekonomi, demografi, dan peraturan
pemerintah. Pada gilirannya akan sangat berpengaruh terhadap pilihan strategi bisnis yang akan
diambil. Respon yang terbentuk dari perubahan lingkungan sudah barang tertentu akan sangat
bergantuiung pada unit bisnis dalam mengadaptasi perubahan lingkungan, idealnya strategi
bisnis yang terbentuk memang harus mampu mempertemukan antar kondisi makro-eksternal
dengan kapasitas masing-masing unit bisnis. Sebagai contoh, penggunaan bahan-bahan seperti
carpet, asbetos, dan berbagai bahan kimia lain pada bangunan telah menimbulkan pencemaran
lingkungan di dalam gedung. Bahaya yang ditimbulkan dari adanya trend semacam ini
sekarang dikenal dengan sebutan sick-building syndrome keadaan semacam itu merupakan
tantangan bagi perusahaan jasa kontruksi dan real-estate untuk merancang bangunan yang
mempunyai bilai estetika dan berwawasan lingkungan

Tangtangan makro-eksternal dalam banyak hal akan dapat berubahan menjadi

kesempatan bisnis apabila perusahaan mampu menterjemahkan kedalam bentuk unggulan
persaingan (competitive advantage) dengan berbagai dimensi yang mempengaruhinya. Untuk
itu, pola pendekatan yang digunakan perusahaan dalam menghadapi persaingan dapat ,engarah
pada upaya yang bersifat ofensif maupun defensif terhadap persaingan. Dalam kaitan ini,
michael e porter mengemukakan tiga alternatif pendekatan dasar yang banyak dipergunakan
perusahaan dalam persaingan: (1) cost-leadership, yaitu mengejar industri yang mampu
menimimasi biaya untuk tujuan keunggulan persaingan: (2) differentation, yaitu penciptaan
keunggulan persaingan melalui pembedaan kualitas,image,kinerja,service,dan teknologi: serta
(3) focus, yaitu memusatkan dan mengalokasikan sumberdaya pada pemenuhankebutuhan
relung pasar tertentu yang belum terlayani

Keberhasilan upaya yang ditempuh pada akhirnya akan kembali kepada kemampuan
sumberdaya manusia yang dimiliki dalam mengembangkan skilss yang dibutuhkan untuk
mendapatkan keunggulan persaingan. Satu hal yang dipikirkan dalam hal ini adalah
kemampuan unit bisnis untuk mengidentifikasi distinctive competence yang ada. Artinya,
perusahaan harus mampu mencari karakteristik khusus dan merupakan kunci sukses sehingga
dapat dipergunakan untuk membedakan diri dengan bentuk organisasi lainya yang sejenis.
Kompetensi yang diinginkan dapat bersumber dari aktivitas pada R&D, manufaktur, distribusi,
dan costumer service. Dalam arti yang luas, strategi bisnis akan sangat berkaitan dengan
bagaimana mengelola berbagai aktivitas fungsional untuk mendukung pola pendekatan
bersaing yang dipergunakan perusahaan.

C. Strategi tingkat Area Fungsional (Functional Area Strategy)

Terminologi strategi area fungsional akan banyak berkaitan dengan pendekatan

fungsional khusus yang dipergunakan pihak manajemen dalam melakukan satu bagian dari
rangkaian kegiatan bisnis. Strategi area fungsional akan diperlukan bagi setiap unit aktivitas
bisnis yang mencakup; R&D. Produksi, pemasaran, keuangan, dan sumberdaya manusia. Peran
utama dari strategi fungsional dalam hal ini adalah sebagai unsur pendukung (supporting) bagi
strategi bisnis secara umum. Lebih dari itu, strategi fungsional akan menunjukan tentang
bagaimana seorang manajer fungsional menunjukan kinerja pada bidang tertentu.

Sementara itu, tanggung jawab perencanaan dan pelaksanaan strategi fungsional pada
umumnya dibebankan pada masing-masing manajer fungsional yang ada. Sudah barang tentu
manajer fungsional dalam praktiknya akan banyak dibantu oleh beberapa staf kunci lain yang
menjadi pendukungnya. Ini bukan berarti masing-masing dari functional manager akan
mementingkan pada bidangnya, tetapi gambaran yang diinginkan adalah adanya keserasian,
keselarasan, dan keseimbangan diantara manajer fungsional dalam memformulasi strateginya
masing-masing. Jadi, tidak ada perkataan bahwa satu fungsi tertentu lebih unggul dibanding
dengan fungsi bisnis lainya.

Satu contoh konkrit yang dapat diungkap untuk menggambarkan tentang bagaimana
peran strategi fungsional R&D dalam upaya mendukung kesuksesan organisasi yang dilakukan
pada perusahaan Hawlet-Packard dan DU Pont. Kedua perusahaan tersebut menekankan
prinsip transfer teknologi sebagai pendukung utama inovasi yang pada akhirnya menempatkan
kedua perusahaan tersebut ke dalam jajaran terdeoan di bidang teknologi. Pada prinsipnya,
transfer teknologi yang dimaksudkan dalam hal ini adalah adanya keterkaitan antara pemikiran
yang ada dalam benak peneliti, kemudian para teknisi merubah gagasan menjadi prototype dan
pada akhirnya dipergunakan sebagai dasar untuk membuat aktual produk. Dalam proses
semacam ini, Hawlett-Packard mengorganisir kegiatan R&D nya dengan menggunakan pola
jaring laba-laba atau lebih dikenal dengan nama hub-and-spokes pattern. Pada model ini, yang
dipergunakan sebagai inti jaring-jaring adalah laboraturium pusat, di mana para peneliti dapat
menciptakan imajinasi tentang produk masa depan. Kemudian sebagai jari-jari, dipergunakan
kegiatan operasi R&D pada skala kecil atau dikenal dengan group pengembangan
(development group) yang tersebar dari berbagai lokasi. Setiap grup pengembangan
mengerjakan project dan menyelsaikan permasalahan lain yang terjadi pada divisi atau bagian
yang dihadapi. Dengan pola semacam ini ada semacam fleksibilitas dari masing-masing divisi
untuk memodifikasi dan atau mengembangkan ide yang sesuai dengan kondisi masing-masing
bagian atau divisi.

D. Strategi tingkat Operasional (Operating Strategy)

Strategi operasional menunjukan pada cakupan yang lebih sempit dan pendekatan yang
rinci yang dilakukan oleh jajaran manajer fungsional atau area manajer lainya. Strategi
operasional, walaupun mempunyai cakupan yang lebih sempit, namun tetap mempunyai andil
yang cukup besar dalam pencapaian target organisasi. Secara konkrit misalnya, area manajer
untuk wilayah Jawa-Timur, walaupun toh cakupanya hanya meliputi satu propinsi, namun ia
harus memahami tentang berbagai hal yang berkaitan dengan pengembangan strategi
organisasi pada wilayah ini. Hal ini dirasa perlu, karena kesuksesan seluruh organisasi dalam
banyak hal akan bergantung pada kesuksesan wilayah atau region tertentu.
Implementasi Strategi
A. Pengertian Implementasi Strategi

Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan
kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur.
Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu
pula implementasi tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya
tidak baik.

Implementasi terkadang lebih sulit karena implementasi membawa sebuah perubahan.

banyak faktor - faktor tak terduga yang bisa menjadi hambatan.

Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis
yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati-hati jika
perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata.
Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan
implementasi secara konsisten dengan strategi-strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi,
internasional, dan kerjasama yang sebelumnya dipilih.

Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan
misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh
dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari
lingkungan eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman
pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam
usaha mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan. Dengan pengetahuan ini, perusahaan
membentuk tujuan-tujuan strategis, misi strategis mensefisikasi, secara tertulis, produk-produk
yang ingin diproduksi oleh perusahaan tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika
mendayagunakan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi-kompetensinya.
B. Proses Implementasi Strategi

1. Menganalisa perubahan
 Tahap pertama dalam proses implementasi strategi.
 Tujuannya untuk memberikan gagasan yang jelas & terperinci mengenai
seberapa banyak perusahaan harus berubah agar berhasil dalam
mengimplementasikan strateginya.
 Terbagi dalam beberapa pola, yaitu:
a) Tidak adanya perubahan yang signifikan (continuation)
Terjadi karena adanya pengulangan strategi yang sama dengan strategi
yang digunakan dalam periode sebelumnya
b) Perubahan rutin (routine change)
Merupakan perubahan yang digunakan oleh perusahaan untuk lebih
memikat pelanggan. Misal: memperbaharui kemasan, taktik harga yang
berbeda.
c) Perubahan terbatas (limited change)
Disebabkan karena adanya penawaran produk baru kepada pelanggan
baru dalam golongan produk umum yg sama.
d) Perubahan radikal (radical change)
Reorganisasi besar-besaran dalam perusahaan. Biasanya dilakukan pada
saat terjadi merger & akuisisi, tetapi masih dalam industri yang sama.
e) Organizational redirection
merger & akuisis perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali
berbeda. Jenis ini merupakan perubahan yang kompleks. Melibatkan
perubahan misi perusahaan.

2. Analisis struktur organisasi

Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi memerlukan bahkan
mengharuskan perubahan dlm struktur organisasi, yaitu:
 Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun.
 Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumber daya akan
dialokasikan.
Ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu:

a. Struktur organisasi sederhana

b. Struktur organisasi fungsional
c. Struktur organisasi divisional
d. Struktur organisasi SBU (Strategic Business Unit Structure)
e. Struktur organisasi Matriks

3. Analisis budaya organisasi

Budaya perusahaan merupakan komponen yang menyebabkan mengapa suatu
strategi dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sementara strategi tersebut
gagal untuk diimplementasikan pada perusahaan yang lain dengan kondisi yang relatif
sama.

4. Analisis gaya kepemimpinan

gaya kepemimpinan secara umum, yaitu:
a. Gaya kepemimpinan administrator
 Kurang inovatif & terlalu kaku pada aturan
 Sikapnya konservatif, kelihatan takut untuk mengambil resiko
(mencari aman).
b. Gaya kepemimpinan analitis
 Pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisa, terutama
analisa logika
 Berorientasi pada hasil
 Rencana-rencana rinci & jangka panjang.
c. Gaya kepemimpinan asertif
 Sifatnya agresif & mempunyai perhatian yang sangat besar kepada
pengendalian personal.
 Lebih terbuka pada konflik & kritik.
d. Gaya kepemimpinan entrepreneur
 Sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan & hasil akhir
 Kurang menekankan kerjasama
 Selalu mencari easing & menargetkan standar yg tinggi.
 5. Implementasi dan evaluasi strategi
Tahap akhir dalam implementasi strategi. Untuk melakukan tahap ini dengan
baik dan berhasil, manajemen perusahaan perlu mengetahui 4 jenis keahlian dasar,
yaitu:
a. Kemampuan Berinteraksi (Interacting skills)
Kemampuan manajemen berinteraksi dan ber-empati dgn berbagai perilaku
& sikap orang lain untuk mencapai tujuan.
b. Kemampuan Mengalokasi (Allocating skills)
Kemampuan manajemen dalam menjadwalkan tugas2, anggaran, waktu,
serta sumberdaya2 lain secara efisien.
c. Kemampuan Memonitor (Monitoring skills)
Meliputi penggunaan informasi yg efisien untuk memperbaiki atau
menyelesaikan berbagai masalah yg timbul dlm proses implementasi.
d. Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing skills)
Kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal dlm
rangka menyesuaikan diri dgn berbagai masalah yg mungkin terjadi.

Hubungan Formulasi Strategi dan Implementasinya

dengan Manajemen Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula.
Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi,
Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional
dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi
manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi
serta umpan balik. Model proses manajemen strategi :

1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-
tindakan.
 3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.

Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai

penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan
bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang
berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran
target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui
keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat
pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak
untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang
tersedia.

ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam manajemen
strategi:

1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti
yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak
statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya
tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku
dan sepenuhnya berada dalam pengawasannya.
2. Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi
tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat
mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
 Proses berfikir yang mendahului tindakan
 Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
 Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi
yang lambat.
 Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
 Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
 Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
 Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
 Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
 Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
 3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan
pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur
dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi
strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang.
Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan
organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional,
divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi
horizontal.
4. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh
karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu
organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan
kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap
anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat
dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi
lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.

Formulasi Strategi dengan Implementasi Strategi

Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika perusahaan

memutuskan strategi apa yang akan ditempuh. Perusahaan masih harus menterjemahkan
rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan strategik. Kita harus selalu ingat bahwa sebaik
apapun rumusan strategi, hanya akan menjadi retorika belaka jika tidak dapat
diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar perusahaan dapat mencapai tujuan
secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu
mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu langkah tersebut tidak
dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik kegagalan.
Bahkan, rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang
minim bagi pencapaian tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik.

Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumberdayanya

(uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang ampuh. Namun kita harus
ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar
perencanaan. Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan
dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi
yang sempurna namun hanya di atas kertas. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada
31 industri manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh
perusahaan tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan
karena efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut.

Untuk memahami hubungan antara perumusan strategi dan implementasi strategi, mari
kita perhatikan gambar berikut.

Sumber: ThomasV.Bonoma,The Marketing Edge:Making Strategies Work,The Free

Press,1985, hal 12.

Berdasarkan gambar di atas, ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara formulasi strategi
dengan implementasi strategi, yaitu :

1. Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan.

Situasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik begitu
juga dalam implementasinya.

2. Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi strateginya

dengan baik namun implementasinya buruk.

3. Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam memformulasi

strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang cukup baik.

4. Failure : kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi karena
strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga dalam
implementasinya.
 Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang erat
antara formulasi strategi dengan implementasi strategi. Meskipun berhubungan, secara
fundamental antara formulasi strategi dengan implementasi strategi terdapat perbedaan. Fred
R. David (2005) membedakan antara formulasi strategi dan implementasi strategi sebagai
berikut.

FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI

1. Perumusan strategi adalah 1. Implementasi strategi adalah

memposisikan kekuatan sebelum
dilakukan tindakan
2. Berfokus pada efektivitas
3. Lebih merupakan proses intelektual
4. Membutuhkan keahlian intuitif dan
analisis yang tajam
5. Membutuhkan koordinasi diantara
beberapa individu
mengelola kekuatan yang me-
manage semua aspek selama
tindakan dijalankan
2. Berfokus pada efisiensi
3. Lebih merupakan proses operasional
4. Membutuhkan motivasi khusus dan
keahlian kepemimpinan
5. Membutuhkan koordinasi diantara
banyak individu

Dalam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi, sebenarnya tidak ada
perbedaan secara signifikan antara organisasi kecil, besar, organisasi yang orientasi laba
maupun nirlaba. Namun demikian, dalam implementasi strategi, ada perbedaan secara
signifikan yang didasarkan atas tipe dan ukuran organisasi. Implementasi strategi
membutuhkan tindakan-tindakan seperti: perubahan struktur organisasi, alokasi sumberdaya,
program kompensasi, merubah strategi harga, budaya perusahaan, membuat sistem informasi
manajemen yang lebih baik, dan sebagainya.
 KESIMPULAN
Terdapat hubungan yang erat antara formulasi strategi dengan implementasi strategi hal
ini berkaitan dengan bagaimana seorang manajer itu mengambil keputusan dari berbagai
alternatif dan mewujudkanya dalam proses kegiatan organisasi. terdapat tingkatan strategi,
yaitu: corporate strategy, business strategy, functional strategy, dan operating strategy.
Keempat tingkatan tersebut memiliki peran besar dalam menyusun formula strategi dan
implementasinya dan harus berhubungan secara sinergi antar tingkatan.

Situasi yang baik dalam perusahaan adalah jika formulasi strategi perusahaan disusun
dengan baik begitu juga dalam implementasinya. Sebaliknya formulasi strategi perusahaan
yang disusun dengan buruk dan begitu juga implementasinya akan berakibat kegagalan
perusahaan dalam mencapai tujuan.

Walaupun formulasi dan implementasi strategi saling berhubungan namun terdapat gap
dan perbedaan antara keduanya, formulasi lebih memfokuskan kekuatan yang dimiliki sebelum
tindakan dilakukan, fokus terhadap efektivitas, proses intelektual, dan koordinasi beberapa
individu sedangkan implementasi mengelola kekuatan pada saat tindakan dijalankan, fokus
pada efisiensi, proses operasional, dan koordinasi pada banyak individu.