PROJECT MANAGEMENT:

PROGRESS AND PERFORMANCE

MEASUREMENT AND EVALUATION
134116513 | Rizky Ardi Purnama
134117002 | Ivana Krisantana
134117019 | Farenza Renada Fulongga

Sebuah proyek yang berjalan perlu diawasi, karena aktual hampir pasti tidak sesuai
dengan rencana. Pengawasan proyek kecil dapat dilakukan dengan terjun langsung ke
lapangan. Sementara proyek besar memerlukan bentuk pengawasan yang lebih formal.

STRUCTURE OF A PROJECT MONITORING INFORMATION SYSTEM

1. Menentukan data aktual yang dibutuhkan (waktu, sumber daya, anggaran, dll)
2. Menentukan siapa, kapan, dan bagaimana data dikumpulkan dan dianalisis
3. Membuat laporan yang sesuai untuk tiap stakeholder dan level of management.
Umumnya, sebuah laporan terdiri dari:
a. Progress since last report
b. Current status of project (schedule, cost, scope)
c. Cumulative trends
d. Problems and issues since last report (actions of earlier problems and new
problem identified)
e. Corrective action planned

THE PROJECT CONTROL PROCESS

Kontrol merupakan proses membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang
direncanakan untuk menentukan deviasi, mengevaluasi pilihan tindakan, dan membuat
tindakan koreksi yang tepat. Proses pengawasan proyek ini terdiri dari 4 tahap:
1. Setting a Baseline Plan
Data rencana waktu dan biaya diperoleh dari WBS, sedangkan data urutan waktu
diperoleh dari jaringan/network dan keputusan penjadwalan.
2. Measuring Progress and Performance
Kemajuan kinerja dapat diukur secara kuantitatif (waktu dan biaya) maupun
kualitatif (spesifikasi produk, dll).
3. Comparing Plan Against Actual
Melakukan perbandingan rencana dengan aktual perlu dilakukan untuk mendeteksi
variasi yang muncul dan mengoreksi penyebabnya. Biasanya laporan dibuat dengan
periode 1-4 minggu.
4. Taking Action
Bila deviasi signifikan, tindakan korektif akan dibutuhkan untuk mengembalikan
proyek sesuai rencana.

MONITORING TIME PERFORMANCE

Berikut beberapa alat yang dapat digunakan untuk mengawasi kinerja terkait waktu
adalah Tracking Gantt Chart, Control Chart, dan Milestone Schedules.

DEVELOPMENT OF AND EARNED VALUE COST/SCHEDULE SYSTEM

Berikut adalah 5 langkah untuk mengawasi biaya melalui sistem earned value. Langkah
1-3 dilakukan pada tahap perencanaan proyek, sementara langkah 4-5 dilakukan pada
tahap eksekusi proyek.
1. Definisikan pekerjaan menggunakan WBS.
2. Buat jadwal kerja dan sumber daya.
3. Tentukan anggaran biaya total atau PV.
4. Tentukan anggaran biaya untuk tiap aktivitas. Jumlah anggaran biaya aktivitas
pertama sampai aktivitas yang telah dilakukan disebut EV. Jumlah aktual biaya
aktivitas pertama sampai aktivitas yang telah dilakukan disebut AC.
5. Hitung schedule variance (SV=EV-PV) dan cost variance (CV=EV-AC).
Percent Complete Rule
Aturan ini adalah jantung dari setiap sistem earned value. Metode terbaik untuk
menetapkan biaya ke baseline berdasarkan aturan ini adalah untuk menetapkan pos
pemeriksaan yang sering selama durasi work package dan menetapkan persentase
penyelesaian dalam dolar. Misalnya, unit yang selesai dapat digunakan untuk menetapkan
biaya baseline dan kemudian mengukur kemajuan. Unit mungkin berupa baris kode, jam,
gambar selesai, kubik yard beton di tempat, hari kerja, prototipe selesai, dll. Pendekatan
ini untuk percent complete menambahkan "objektivitas" ke pendekatan pengamatan
subjektif yang sering digunakan. Ketika mengukur percent complete dalam fase
pemantauan proyek, adalah umum untuk membatasi jumlah yang diterima hingga 80 atau
90 persen hingga paket pekerjaan selesai 100 persen.
What Costs Are Included in Baselines?
Baseline (PV) adalah jumlah dari akun biaya, dan setiap akun biaya adalah jumlah dari
work package dalam akun biaya. Tiga biaya langsung yang biasanya dimasukkan dalam
baseline — tenaga kerja, peralatan, dan material. Alasannya: ini adalah biaya langsung
yang dapat dikontrol manajer proyek. Biaya overhead dan laba biasanya ditambahkan
kemudian dalam proses akuntansi. Kebanyakan work package harus diskrit, rentang
waktu singkat, dan memiliki output yang terukur. Jika bahan dan / atau peralatan
merupakan bagian signifikan dari biaya work package, hal ini dapat dianggarkan dalam
work package dan rekening biaya terpisah.
Methods of Variance Analysis
Umumnya metode untuk mengukur pencapaian berpusat pada dua kunci perhitungan:
1. Membandingkan nilai yang diperoleh dengan nilai jadwal yang diharapkan.
2. Membandingkan nilai yang diterima dengan biaya aktual.
Menilai status proyek saat ini menggunakan sistem biaya / jadwal nilai yang diperoleh
membutuhkan tiga elemen data — biaya yang direncanakan dari jadwal kerja (PV), biaya
yang dianggarkan dari pekerjaan yang diselesaikan (EV), dan biaya aktual dari pekerjaan
yang diselesaikan (AC) . Dari data ini schedule variance (SV) dan cost variance (CV)
dihitung setiap periode pelaporan. Varians positif menunjukkan kondisi yang diinginkan,
sementara varians negatif menunjukkan masalah atau perubahan yang telah terjadi.
Varians biaya memberitahu kita jika biaya yang dicapai lebih atau kurang dari yang
direncanakan pada titik mana pun selama masa proyek. Jika tenaga kerja dan material
tidak dipisahkan, varians biaya harus ditinjau dengan hati-hati untuk mengisolasi
penyebabnya baik untuk tenaga kerja atau material — atau keduanya.
Schedule variance menyajikan penilaian keseluruhan dari semua work package dalam
proyek yang dijadwalkan hingga saat ini. Penting untuk dicatat schedule variance tidak
mengandung informasi critical path. Aktivitas kritis dan tidak kritis digabungkan dalam
perhitungan. Schedule variance mengukur kemajuan dalam dolar daripada satuan waktu.
Oleh karena itu, tidak mungkin bahwa penerjemahan dolar ke waktu akan menghasilkan
informasi akurat yang memberitahukan apakah tonggak atau criticl path apa pun adalah
lebih cepat, tepat waktu, atau terlambat (bahkan jika proyek tersebut terjadi persis seperti
yang direncanakan). Satu-satunya metode yang akurat untuk menentukan kemajuan
waktu yang sebenarnya dari proyek adalah membandingkan project network schedule
dengan actual network
schedule untuk mengukur
apakah proyek tepat waktu
atau tidak. Namun, SV
sangat berguna dalam
menilai arah semua
pekerjaan dalam proyek ini -
setelah 20 atau lebih persen
dari proyek telah selesai.
Gambar 13.4 menyajikan grafik biaya / jadwal sampel dengan varians yang diidentifikasi
untuk proyek pada tanggal laporan status saat ini. Perhatikan grafik juga berfokus pada
apa yang masih harus diselesaikan dan tren yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan. Label "hari ini" menandai tanggal laporan (periode waktu 25) di mana
proyek telah dan ke mana ia pergi. Karena sistem kami hierarkis, grafik dengan bentuk
yang sama dapat dikembangkan untuk berbagai tingkat manajemen. Pada Gambar 13.4,
garis atas mewakili actual cost (AC) yang dikeluarkan untuk pekerjaan proyek hingga
saat ini. Garis tengah adalah baseline (PV) dan berakhir pada durasi proyek yang
dijadwalkan (45). Garis paling bawah adalah nilai yang dianggarkan dari pekerjaan yang
benar-benar selesai sampai saat ini (EV) atau earning value. Garis putus-putus yang
memperpanjang biaya sebenarnya dari tanggal laporan ke perkiraan tanggal penyelesaian
yang baru mewakili perkiraan yang direvisi dari biaya aktual yang diharapkan; yaitu,
informasi tambahan menunjukkan biaya pada penyelesaian proyek akan berbeda dari apa
yang direncanakan. Perhatikan bahwa durasi proyek telah diperpanjang dan varians pada
penyelesaian (VAC) negatif (BAC - EAC).
Interpretasi lain dari grafik menggunakan persentase. Pada akhir periode 25, 75 persen
pekerjaan itu dijadwalkan selesai. Pada akhir periode 25, nilai pekerjaan yang dicapai
adalah 50 persen. Biaya sebenarnya dari pekerjaan yang diselesaikan hingga saat ini
adalah $340, atau 85 persen dari total anggaran proyek. Grafik menunjukkan proyek akan
memiliki sekitar 18 persen overrun cost dan menjadi lima unit waktu terlambat. Status
proyek saat ini menunjukkan cost variance (CV) melebihi anggaran sebesar $140 (EV -
AC = 200 - 340 = −140). Jadwal varians (SV) negatif $ 100 (EV - PV = 200 - 300 = −100),
yang menunjukkan bahwa proyek terlambat dari jadwal.

DEVELOPING A STATUS REPORT: A HYPOTHETICAL EXAMPLE

Assumptions
Karena prosesnya menjadi rumit secara geometrik dengan penambahan detail proyek,
beberapa asumsi penyederhanaan dibuat dalam contoh untuk lebih mudah menunjukkan
proses:
1. Asumsikan setiap akun biaya hanya memiliki satu paket pekerjaan, dan setiap akun
biaya akan diwakili sebagai aktivitas di jaringan.
2. Durasi early start jaringan proyek akan berfungsi sebagai dasar untuk menetapkan
nilai-nilai dasar.
3. Dari saat mengerjakan tugas aktivitas dimulai, beberapa biaya aktual akan
dikeluarkan setiap periode sampai aktivitas selesai.
Baseline Development
Gambar 13.6 (Struktur
Perincian Kerja dengan Akun
Biaya) menggambarkan work
breakdown structure sederhana
(WBS / OBS) untuk contoh
Kamera Digital. Ada enam
pengiriman (Spesifikasi Desain,
Shell & Daya, Memori /
Perangkat Lunak, Sistem Zoom,
Rakitan, dan Uji), dan lima departemen yang bertanggung jawab (Desain, Shell,
Penyimpanan, Zoom, dan Majelis). Total untuk semua cost account (CA) adalah
$320.000, yang mewakili total biaya proyek. Gambar 13.7, berasal dari WBS, menyajikan
Gantt Chart perencanaan untuk proyek Kamera Digital. Durasi proyek yang direncanakan
adalah 11 unit waktu. Informasi proyek ini digunakan untuk fase waktu baseline anggaran
proyek. Gambar 13.8 (Project Baseline Budget) menyajikan lembar kerja dengan baseline
awal yang dikembangkan dengan biaya yang ditetapkan. Mereka ditugaskan "persis"
sebagai manajer yang berencana untuk memantau dan mengukur jadwal dan kinerja biaya.
Development of the Status Report
Status report adalah
analog dengan snapshot
kamera proyek pada titik
waktu tertentu. Laporan
status menggunakan
nilai yang diperoleh
untuk mengukur jadwal
dan kinerja biaya.
Mengukur nilai yang
diterima dimulai pada
tingkat work package. Work Package dalam satu dari tiga kondisi pada tanggal laporan:
1. Not yet started.
2. Finished.
3. In-process or partially complete.
Earn Value untuk dua kondisi pertama tidak menghadirkan kesulitan. Work package yang
belum mulai menghasilkan nol persen dari PV (anggaran). Work package yang selesai
mendapatkan 100 persen dari PV mereka. Work Package dalam proses menerapkan
percent complete rules ke baseline PV untuk mengukur earned value (EV). Dalam contoh
kamera kami, kami hanya akan menggunakan percent complete rules untuk mengukur
kemajuan.
Tabel 13.2 menyajikan laporan status terpisah yang lengkap dari proyek Prototipe
Kamera Digital untuk periode 1 sampai 7. Setiap periode persen selesai dan biaya aktual
dikumpulkan untuk setiap tugas dari staf di lapangan. Jadwal dan varians biaya dihitung
untuk setiap tugas dan proyek hingga saat ini. Sebagai contoh, status dalam periode 1
menunjukkan hanya Tugas A (Spesifikasi Desain) sedang dalam proses dan 50 persen
lengkap dan biaya aktual untuk tugas tersebut adalah 10. Nilai yang direncanakan pada
akhir periode 1 untuk Tugas A adalah 10 (lihat Gambar 13.8). Varian biaya dan jadwal
keduanya nol, yang menunjukkan proyek ini pada anggaran dan jadwal. Pada akhir
periode 3, Tugas A selesai. Tugas B (Shell & Power) adalah 33 persen lengkap dan AC
adalah 10; Tugas C adalah 20 persen lengkap dan AC adalah 30; dan D adalah 60 persen
lengkap dan AC adalah 20. Sekali lagi, dari Gambar 13.8 pada akhir periode 3, kita dapat
melihat bahwa PV untuk Tugas A adalah 20 (10 + 10 = 20), untuk Tugas B adalah 5,
untuk Tugas C adalah 20, dan untuk Tugas D adalah 15. Pada akhir periode 3 menjadi
jelas biaya aktual (AC) melebihi nilai pekerjaan selesai (EV). Varian biaya (lihat Tabel
13.2) untuk proyek pada akhir periode 3 adalah negatif 24. Varians jadwal adalah positif
6, yang menunjukkan bahwa proyek mungkin lebih cepat dari jadwal.
Penting untuk dicatat bahwa karena earned value dihitung dari biaya (atau kadang-
kadang jam kerja atau metrik lainnya), hubungan biaya dengan waktu tidak satu-untuk-
satu. Sebagai contoh, adalah mungkin untuk memiliki varians SV negatif ketika proyek
sebenarnya di depan critical path. Ini akan terjadi ketika penundaan dalam kegiatan tidak
kritis melebihi kemajuan pada critical path. Karena itu, penting untuk diingat, SV dalam
dolar dan bukan ukuran waktu yang akurat; Namun, ini merupakan indikator yang cukup
baik dari status keseluruhan proyek dalam hal berada di depan atau di belakang jadwal
setelah proyek selesai lebih dari 20 persen. Hanya jaringan proyek, atau pelacakan bagan
Gantt, dan pekerjaan yang sebenarnya diselesaikan dapat memberikan penilaian akurat
tentang kinerja jadwal hingga ke tingkat work package.
Dengan mempelajari laporan status terpisah untuk periode 5 hingga 7, Anda dapat melihat
proyek akan melebihi anggaran dan di belakang jadwal. Pada periode 7, Tugas A, B, dan
D selesai, tetapi semuanya melebihi anggaran — negatif 10, 5, dan 25. Tugas C (Memori
/ Perangkat Lunak) 90 persen lengkap. Tugas E terlambat dan belum dimulai karena
Tugas C belum selesai. Hasilnya adalah, pada akhir periode 7, proyek kamera digital
melebihi anggaran $70.000, dengan anggaran jadwal lebih dari $40.000.
Gambar 13.9 menunjukkan hasil
grafik dari semua laporan status
selama periode 7. Grafik ini
mewakili data dari Tabel 13.2.
Actual Cost kumulatif (AC)
sampai saat ini dan nilai yang
dianggarkan biaya hingga saat ini
(EV) diplot terhadap baseline
proyek asli (PV). AC kumulatif hingga saat ini adalah $ 230; EV kumulatif sampai saat
ini adalah $ 160. Dengan nilai kumulatif ini, varians biaya (CV = EV - AC) negatif $ 70
(160 - 230 = −70). Varians jadwal (SV = EV - PV) negatif $ 40 (160 - 200 = −40). Sekali
lagi, ingat bahwa hanya jaringan proyek atau pelacakan bagan Gantt yang dapat
memberikan penilaian kinerja jadwal yang akurat hingga ke tingkat work package.
 Bagan batang Gantt pelacakan
untuk Prototipe Kamera Digital
ditunjukkan pada Gambar 13.10.
Dari angka ini Anda dapat
melihat Tugas C (Memori /
Perangkat Lunak), yang
memiliki durasi asli dari 4 unit waktu, sekarang diharapkan membutuhkan 6 unit waktu.
Penundaan ini dari 2 unit waktu untuk Tugas C juga akan menunda Tugas E dan F dua
unit waktu dan mengakibatkan proyek menjadi terlambat 2 periode waktu.
Gambar 13.11 menunjukkan rollup
proyek yang terlalu disederhanakan
pada akhir periode 7. Rollup dilakukan
oleh deliverable dan unit organisasi.
Misalnya, penyampaian Memori /
Perangkat Lunak memiliki SV $ −10
dan CV −30. Bagian "Penyimpanan"
bertanggung jawab harus memiliki
penjelasan untuk variasi ini. Demikian
pula, departemen perakitan, yang bertanggung jawab untuk pengiriman Assemble dan
Test, memiliki SV $ −30 karena keterlambatan Tugas C (lihat Gambar 13.10). Sebagian
besar kiriman terlihat tidak menguntungkan menurut jadwal dan varians biaya.
Dalam proyek-proyek yang lebih kompleks, tabulasi silang akun biaya oleh hasil dan unit
organisasi bisa sangat mengungkapkan dan lebih mendalam. Contoh ini berisi dasar-dasar
untuk mengembangkan laporan status, pengembangan awal, dan jadwal pengukuran dan
varians biaya. Dalam contoh kami, analisis kinerja hanya memiliki satu tingkat di atas
tingkat akun biaya. Karena semua data berasal dari basis data yang terperinci, maka relatif
mudah untuk menentukan status kemajuan di semua tingkat pekerjaan dan struktur
penguraian organisasi. Untungnya, database saat ini yang sama dapat memberikan
pandangan tambahan tentang status proyek saat ini dan perkiraan biaya pada saat
penyelesaian proyek. Pendekatan untuk mendapatkan informasi tambahan dari database
disajikan berikutnya.
Bagi yang tidak tahu, ada peringatan. Dalam anggaran praktek mungkin tidak dinyatakan
dalam dolar total untuk suatu kegiatan. Seringkali, anggaran bersifat bertahap untuk
material dan tenaga kerja secara terpisah untuk pengendalian biaya yang lebih efektif.
Pendekatan umum lainnya yang digunakan dalam praktik adalah menggunakan jam kerja
sebagai pengganti dolar dalam sistem nilai yang diperoleh. Kemudian, jam kerja diubah
menjadi dolar. Penggunaan jam kerja dalam sistem nilai yang diperoleh adalah modus
operandi untuk sebagian besar pekerjaan konstruksi. Jam kerja mudah dipahami dan
seringkali merupakan cara banyak waktu dan perkiraan biaya dikembangkan. Sebagian
besar perangkat lunak earned value dengan mudah mengakomodasi penggunaan jam
kerja untuk pengembangan perkiraan biaya.

INDEXES TO MONITOR PROGRESS

Beberapa praktisi lebih suka menggunakan indeks jadwal dan biaya dibanding nilai-nilai
SV dan CV yang mutlak, karena dapat dianggap sebagai rasio efisiensi. Grafik yang
dibuat dari angka-angka indeks dari siklus hidup proyek dapat menjadi sangat
menginspirasi dan berguna. Trennya dapat dikenali dengan mudah untuk pencapaian dan
seluruh proyeknya.
Angka indeks biasa digunakan pada tingkat cost account dan di atasnya. Dalam
praktiknya, database juga digunakan untuk mengembangkan angka-angka indeks yang
memungkinkan manajer proyek dan para pelanggan untuk mengikuti proses proyek dari
beberapa sisi. Angka indeks 1.00 menunjukkan bahwa proyek berjalan sesuai rencana.
Apabila nilai indeks lebih besar dari 1.00, maka proyek berjalan lebih baik dari yang
diharapkan. Sementara bila nilai indeks lebih kecil dari 1.00, maka proyek berjalan lebih
lambat dari rencana dan memerlukan perhatian lebih.
Performance Indexes
CPI (Cost Performance Index) diperoleh dengan membagi EV dengan AC (CPI =
EV/AC). Hasil angka CPI ini menunjukkan nilai pekerjaan sesungguhnya yang dilakukan
untuk setiap biaya $1 yang keluar. Angka indeks ini telah menunjukkan hasil yang paling
akurat, konsisten, dan stabil.
SPI (Schedule Performance Index) diperoleh dengan membagi EV dengan PV (SPI =
EV/PV). Hasil angka SPI menunjukkan nilai pekerjaan sesungguhnya yang dilakukan
untuk setiap nilai $1 yang ditetapkan pada jadwal.
Project Percent Complete Indexes
PCIB (Percent Complete Index Budgeted Costs) mengasumsikan persentase penyelesaian
pekerjaan berdasarkan anggaran sebenarnya yang telah dikeluarkan sebagai sumber
informasi yang paling tepat, dengan rumus EV dibagi dengan BAC (Budgeted Actual
Cost). Sementara PCIC (Percent Complete Index Actual Costs) mengasumsikan costs-to-
date yang actual dan biaya yang direncanakan ketika proyek selesai adalah metode paling
tepat untuk mengukur persentase penyelesaian proyek, dengan rumus AC dibagi dengan
EAC.
Ada pula indeks ketiga yang sering dipakai di industri konstruksi, yaitu MRI
(Management Reserve Index), yang menunjukkan jumlah nilai Management Reserve
yang terserap oleh biaya-biaya yang muncul, dengan rumus CV dibagi dengan MR.
Apabila hasil yang diperoleh lebih dari 1.00 (100%), maka dapat dikatakan bahwa proyek
tersebut dalam bahaya bila menyangkut pembiayaan dan perubahan dalam hal scope
dan/atau anggaran yang diperlukan.
Software for Project Cost/Schedule System
Para pengembang software telah menciptakan sistem penjadwalan/pembiayaan modern
yang dapat melacak dan melaporkan nilai-nilai anggaran, aktual, yang telah diperoleh,
yang telah dikeluarkan, dan indeks. Nilai-nilai ini dapat berupa jam kerja, materi, dan/atau
mata uang. Informasi ini dapat mendukung pelaksanaan biaya dan jadwal, pengukuran
kinerja, dan manajemen arus kas. Umumnya, laporan status yang dihasilkan komputer
menyertakan beberapa output informasi seperti berikut:
1. Schedule variance (EV-PV) oleh cost account dan WBS dan OBS.
2. Cost variance (EV-AC) oleh cost account dan WBS dan OBS.
3. Indexes – total persentase penyelesaian dan indeks kinerja.
4. Total biaya aktual secara kumulatif per tanggal (AC).
5. Biaya yang diperkirakan (diharapkan) ketika penyelesaian (EAC).
6. Perjanjian yang telah dibayarkan dan belum dibayarkan.
Additional Earned Value Rules
Beberapa peraturan ditetapkan untuk mengurangi biaya overhead dari pengumpulan data
secara detil pada persentase penyelesaian kerja individu. Ada 3 peraturan yang biasa
digunakan, yaitu:
1. 0/100 rule. Peraturan ini berasumsi bahwa kredit diperoleh dari ketika pekerjaan
diselesaikan. Biasa berlaku untuk pengerjaan proyek yang memiliki durasi sangat
singkat.
2. 50/50 rule. Pendekatan ini biasa mengizinkan 50% nilai proyek diberikan ketika
proyek mulai dikerjakan, sementara 50% sisanya diberikan ketika proyek
diselesaikan. Peraturan ini biasa digunakan untuk pengerjaan proyek yang singkat
durasinya dan memiliki biaya total yang tidak besar.
3. Percent complete with weighed monitoring gates. Peraturan ini menggunakan
penilaian subjektif dalam menentukan persentase penyelesaian proyek yang
dikombinasikan dengan berdasarkan poin dari hasil pengawasan yang dilihat dari
pengerjaan proyek secara nyata. Metode ini baik digunakan pada aktivitas yang
pengerjaannya membutuhkan durasi waktu lama yang dapat dibagi menjadi
sekumpulan pekerjaan yang singkat dan berlainan yang tidak membutuhkan
pelaporan lebih dari 1 atau 2 periode kerja. Poin pengawasan yang digunakan
berguna untuk memeriksa perkiraan yang terlalu optimis.

FORECASTING FINAL PROJECT COST

Terdapat 2 metode untuk merevisi perkiraan biaya proyek di masa depan. Metode yang
pertama biasa dilakukan dengan cara tenaga ahli mengubah durasi awal yang menjadi
dasar perencanaan dan biayanya karena informasi yang baru menunjukkan bahwa
perkiraan awal tidak akurat. Rumus yang digunakan (EACre) antara lain:
EACre = AC + ETCre
Di mana EACre = revisi biaya estimasi pada saat proyek selesai.
AC = biaya aktual kumulatif dari pengerjaan proyek per tanggal.
ETCre = revisi biaya estimasi untuk menyelesaikan proyek.
Metode yang kedua digunakan pada proyek-proyek besar di mana anggaran awal proyek
dapat dipercaya. Metode ini menggunakan biaya aktual per tanggal ditambah dengan nilai
indeks efisiensi (CPI = EV/AC) yang diterapkan untuk pengerjaan proyek yang tersisa.
Rumus yang digunakan (EACf) antara lain:
EACf = ETC + AC
𝑊𝑜𝑟𝑘 𝑟𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑖𝑛𝑔 𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉
ETC = =
𝐶𝑃𝐼 𝐸𝑉/𝐴𝐶

Di mana EACf = perkiraan biaya total pada saat proyek selesai.

ETCre = biaya estimasi untuk menyelesaikan proyek.
 AC = biaya aktual kumulatif dari pengerjaan proyek per tanggal.
CPI = indeks biaya kumulatif per tanggal.
BAC = anggaran total di awal.
EV = biaya kerja yang telah keluar sesuai anggaran per tanggal.
Indeks lain yang sering digunakan adalah TCPI (To Complete Performance Index), yang
sering digunakan untuk suatu pelengkap pada perhitungan EACf (estimate at complete).
Rasio ini memastikan agar jumlah nilai setiap uang yang dianggarkan harus sesuai dengan
anggaran yang ditentukan, dengan rumus:
BAC−EV
TCPI = BAC−AC

Apabila nilai indeks lebih dari 1, maka berarti perlu meningkatkan produktivitas dengan
sedikit anggaran yang tersisa, yaitu setiap $1 yang keluar harus menghasilkan nilai
produktivitas lebih dari 1. Apabila nilai indeks kurang dari 1, maka proyek harus bisa
diselesaikan dengan anggaran yang tersisa, berarti dalam proyek tersebut perlu
meningkatkan kualitas, keuntungan, atau memperluas scope.

OTHER CONTROL ISSUES

Technical Performance Measurement
Pengukuran kinerja teknis sama pentingnya dengan mengukur kinerja terkait
penjadwalan dan biaya. Proyek akan berjalan (atau tidak) tergantung pada ketaatan
terhadap spesifikasi teknis. Untuk mengukur kinerja suatu sistem, fasilitas, atau produk
biasa dilakukan dari hasil dokumentasi scope statement. Dokumen-dokumen ini
seharusnya menjelaskan kriteria dan batas toleransi terhadap kinerja yang terukur.
Sangatlah sulit untuk mengukur kinerja teknis karena hal tersebut tergantung pada sifat
dasar proyek. Boleh dikatakan bahwa pengukuran kinerja teknis wajib dilakukan, yang
mana seringkali berhubungan dengan proses kontrol kualitas dibutuhkan dan digunakan.
Scope Creep
Scope creep berbicara mengenai perbaikan-perbaikan kecil yang mengarah pada suatu
perubahan besar sehingga memunculkan masalah. Hasil dari scope creep dapat
menyebabkan pelanggan yang tidak bahagia dan perusahaan kehilangan uang serta
reputasi. Scope creep seringkali dipandang negatif, tetapi terkadang juga bisa
membuahkan hasil yang positif, bahkan peluang-peluang yang signifikan. Beberapa
produk yang diberi tambahan sedikit fitur dapat menghasilkan suatu keunggulan
kompetitif yang besar.
 Beberapa pelanggan akan meminta tambahan fitur-fitur, teknologi baru, asumsi
rancangan yang buruk, dll yang akan mengarah pada perubahan scope. Biasanya,
perubahan-perubahan kecil ini tidak terasa sampai akhirnya menyebabkan terjadinya
penundaan atau disadari terjadinya pembengkakan biaya. Scope creep dapat
mempengaruhi organisasi, tim proyek, dan pemasok-pemasok yang berhubungan dengan
proyek ini. Selain itu juga dapat mempengaruhi arus kas perusahaan, yaitu dalam bentuk
kebanyakan ataupun kekurangan sumber daya yang akhirnya juga dapat mempengaruhi
proyek-proyek lainnya. Perubahan yang terjadi terus menerus akan menurunkan motivasi
dan persatuan tim. Tujuan tim menjadi tidak jelas dan mulai buram. Sementara para
pemasok dalam proyek membenci perubahan yang terlalu sering karena mengakibatkan
biaya yang lebih besar dan efeknya juga mereka rasakan, sama dengan tim proyek.
Kunci untuk mengatur scope creep adalah change management. Pertahanan
terbaik untuk menghadapi scope creep adalah scope statement yang dijelaskan dengan
jelas. Pertahanan terbaik kedua untuk menghadapi scope creep adalah mendefinisikan
secara jelas tentang apa yang tidak dikerjakan oleh proyek ini, yang mana dapat
menghindari kesalahan interpretasi di masa depan. Pertama, dasar yang ditetapkan pada
proyek harus didefinisikan dengan baik dan disetujui oleh pelanggan. Sebelum proyek
dimulai, sangatlah penting agar prosedur yang jelas difungsikan untuk otorisasi dan
dokumentasi perubahan-perubahan scope oleh pelanggan atau tim proyek. Apabila
memang penting untuk melakukan perubahan, maka pengaruhnya pada dasar proyek
harus didokumentasikan secara jelas (biaya, waktu, ketergantungan, spesifikasi, tanggung
jawab, dsb).
Baseline Changes
Perubahan-perubahan pasti terjadi selama siklus hidup proyek. Beberapa perubahan dapat
menguntungkan hasil proyek, sementara memungkinkan pula perubahan tersebut dapat
berpengaruh negatif (yang ingin dihindari). Proyek harus didefinisikan dengan hati-hati
untuk meminimalisasi perubahan. Harga yang harus dibayar ketika proyek tidak
didefinisikan dengan jelas adalah pembengkakan biaya, terlambat dari jadwal yang
ditetapkan, moral menurun, dan kehilangan kendali. Perubahan dapat terjadi dari
lingkungan internal maupun eksternal. Perubahan yang berasal dari lingkungan eksternal
dapat berasal dari pelanggan yang ingin menambahkan atau mengubah salah satu aspek
secara signifikan dalam rancangan proyek. Bahkan, dalam beberapa kasus, perubahan
scope dapat terjadi dari banyak sumber, contohnya di Denver International Airport, di
mana sistem penanganan bagasi otomatis merupakan hasil dari pemikiran dari beberapa
stakeholder proyek, yaitu pemerintah kota Denver, para konsultan, dan setidaknya salah
seorang pelanggan di bandara tersebut.
Umumnya, manajer proyek akan mengawasi scope dengan sangat berhati-hati.
Perubahan hanya diizinkan terjadi jika proyek diperkirakan gagal tanpa adanya perubahan,
atau proyek akan jauh menjadi lebih baik dengan adanya perubahan tersebut, atau
pelanggan menginginkan dan bersedia untuk membayar demi perubahan tersebut.
Perubahan pada dasar proyek tidak boleh dijadikan sebagai alasan buruknya pekerjaan
masa lalu atau saat ini. Hal ini ditandai dengan adanya revisi pada dasar proyek yang
sering disesuaikan dengan hasil akhirnya, yang sering disebut para praktisi “rubber
baseline”. Sebagian besar perubahan tidak akan menghasilkan perubahan scope yang
sesungguhnya dan seharusnya diserap sebagai variansi positif atau negatif. Perubahan
retroaktif tidak diperbolehkan terjadi. Transfer uang di antara cost accounts tidak
diperbolehkan pula setelah pekerjaan selesai. Perubahan-perubahan yang tidak terlihat
dapat diatasi melalui dana cadangan. Manajer proyek biasanya yang membuat keputusan
ini. Dalam beberapa proyek besar, mitra “change review team”, terdiri dari anggota-
anggota proyek dan kelompok-kelompok pelanggan, membuat semua keputusan terkait
perubahan-perubahan pada proyek.
The Costs and Problems of Data Acquisition
Perolehan data memerlukan waktu dan biaya. Pseudo-Earned Value Percent Complete
Approach menangkap beberapa isu yang sering terjadi yang menyebabkan penolakan
perolehan data dari persentase selesainya sistem perolehan nilai. Pendekatan ini membagi
multiproyek yang ada menjadi beberapa proyek berukuran kecil dan sedang.
Dalam beberapa kasus, data tidak dikirimkan ke stakeholder yang memerlukan
informasi yang berhubungan dengan proses berjalannya proyek. Apabila informasi tidak
mencapai orang yang tepat pada waktu yang tepat, maka akan terjadi masalah serius.
Perencanaan komunikasi yang dikembangkan dalam tahap perencanaan proyek dapat
mengurangi masalah ini secara signifikan dengan memetakan arus informasi dan tetap
menginformasikan stakeholder semua aspek terkait kemajuan dan permasalahan proyek.