Kasus 17: Starbucks Perusahaan: The New S-Curves
KASUS 17
Starbucks Perusahaan: The New S-Curves
Meskipun menjadi perusahaan publik selama 20 tahun, Starbucks adalah di
awal-awal pertumbuhan dan perkembangannya. 1
- Howard Schultz, Chairman dan CEO Starbucks Pada
akhir tahun anggaran (TA) 2010, Starbucks' pain- ful, tiga tahun
agenda transformasi, yang termasuk menutup lebih dari 900
toko, mengakhiri 18.700 pekerjaan, menggantikan tim
kepemimpinan senior, dan implement- ing praktek toko
Bersandar baru untuk mencapai keunggulan operasional, pada
dasarnya lengkap. Dimulai dengan kembalinya pada tahun 2008
pendiri Starbucks dan ketua dewan Howard Schultz sebagai
presiden dan CEO, Starbucks telah menarik dirinya kembali dari
ambang “kehancuran” setelah strategi ekspansi toko yang tidak
berkelanjutan ditambah dengan resesi ekonomi global memiliki
masa depan perusahaan tampak tidak yakin dan sahamnya
kehilangan setengah nilainya. Finishing FY2010 dengan rekor $
10,7 miliar dalam pendapatan dan dividen pemegang saham
pertama kalinya, 2
Pertumbuhan yang akan diaktifkan oleh organiza- sistem tional
dan kepemimpinan baru yang didukung oleh pelajaran perusahaan
dipelajari selama transformasi. Schultz diuraikan pelajaran di akhir
buku kedua:
Tumbuh dengan disiplin. Menyeimbangkan intuisi dengan ketelitian. Berinovasi sekitar
inti. Jangan merangkul status quo. Menemukan cara baru untuk melihat. Tidak pernah
mengharapkan peluru perak. Dapatkan tangan Anda kotor. Dengarkan dengan empati
dan lebih berkomunikasi dengan transparansi. Menceritakan kisah Anda, menolak
untuk membiarkan orang lain mendefinisikan Anda. Gunakan pengalaman otentik
untuk menginspirasi. Menempel ues val- Anda, mereka adalah dasar Anda. Terus
orang bertanggung jawab tetapi memberi mereka alat untuk berhasil. Membuat pilihan
sulit; itu bagaimana Anda menjalankan yang penting. Menentukan dalam masa sis cri-.
Gesit. Menemukan kebenaran dalam uji coba dan pelajaran di kesalahan.
Bertanggung jawab untuk apa yang Anda lihat, dengar, dan lakukan. Percaya. 3
Kasus ini disusun oleh Katherine Ludwig, Research Associate, di bawah pengawasan Edward D. Hess, Profesor dan Batten Institute Executive-in-Hotel. Itu ditulis sebagai dasar untuk diskusi kelas bukan
untuk menggambarkan penanganan yang efektif atau tidak efektif dari situasi administrasi. Hak cipta © 2014 oleh University of Virginia Darden Sekolah Yayasan, Charlottesville, VA. Seluruh hak cipta. Untuk
memesan salinan, mengirim e-mail ke sales @ darden- businesspublishing.com. Tidak ada bagian dari publikasi ini dapat direproduksi, disimpan dalam sistem pencarian, yang digunakan dalam
spreadsheet, atau ditransmisikan dalam bentuk apapun atau dengan cara-elektronik apapun, mekanik, fotokopi, rekaman, atau sebaliknya-tanpa izin dari Darden Sekolah Foundation.
C-223
Pada akhir FY2013, itu tampak seolah-olah strategi pertumbuhan baru
dan sistem yang membayar off. Di Amerika Serikat, sebanding-toko
penjualan meningkat sebesar 7% atau lebih besar di 15 kuartal berturut-turut
pada kekuatan sejumlah produk baru dan layanan-meningkatkan inovasi
pelanggan seperti pembayaran mobile yang terintegrasi dengan lama hadiah
dan kartu loyalitas program perusahaan. The evolv- ing Starbucks segmen
pembangunan saluran telah tumbuh menjadi $ 1,4 miliar, dan untuk
meningkatkan usahanya baik di dalam dan di luar kafe, perusahaan telah
mengakuisisi tiga merek baru: sebuah perusahaan premium jus segar, roti,
dan penyedia bahan premium loose- daun teh.
saham Starbucks melonjak 46% di FY2013, sementara indeks Standard &
Poor 500 menguat 30% selama waktu itu. Dengan Q1 2014, saham Starbucks
telah mencapai semua waktu tinggi lebih dari $ 80-peningkatan lebih dari 800%
lebih rendah dari hanya lebih dari $ 8 selama penurunan perusahaan pada tahun
2009.
Masih pertanyaan tetap apakah perusahaan secara konsisten dapat
mempertahankan fase ini pertumbuhan yang cepat dengan cara yang lebih
disiplin daripada yang dikejar selama fase sebelumnya dari pertumbuhan
yang cepat, yang telah berakhir dalam krisis keuangan dan souring dari
merek yang menghancurkan nilai pemegang saham material. Apa potensi
risiko ledakan pertumbuhan lain yang agresif? Bisa perusahaan mengejar
begitu banyak beragam produk dan nels chan- tanpa merusak bisnis kopi
intinya? Telah perusahaan menciptakan sistem pertumbuhan internal dan
lingkungan izational-organ untuk mendukung lonjakan baru ini dan pra
melayani esensi membedakan dari Starbucks?
Produk baru dan Kategori
Untuk sinyal era baru ini multichannel, pertumbuhan multibrand, Starbucks
menjatuhkan kata-kata “Starbucks Coffee” dari logo putri duyung hijau pada
tahun 2011. Meskipun penjualan tunggal pra Mium kopi dan minuman kopi di
AS batu bata-dan-mortir toko-toko ritel terus mendorong mayoritas pendapatan
antara tahun 2010 dan 2013, perusahaan berfokus pada diversi- fying
penawaran produk untuk menarik mengubah Menurut Keinginan,
meningkatkan pengalaman pelanggan, dan memperluas
C-224
internasional. Karena sekitar setengah dari seluruh penjualan di toko-toko
Starbucks terjadi sebelum 11:00, perusahaan juga menetapkan
pemandangan pada memaksimalkan etalase global dan peregangan
tujuannya untuk menjadi tempat ketiga paling-umum sering (setelah bekerja
dan rumah) di pagi dan selama makan siang dan malam jam juga.
Juice super Premium
Salah satu langkah pertama perusahaan terhadap memanfaatkan
kompetensi ritel inti dengan produk-produk baru dan kategori baru adalah
pergi setelah kesehatan $ 50 miliar dan baik-ness industri. Bagi konsumen
mencari pilihan di luar latte tinggi kalori, Frappuccino, dan muffin
blueberry, Starbucks pertama mulai berfokus pada sehat tarif dikemas
dengan menawarkan minuman Juice Naked dan snack bar Kind alami di
toko-toko kopi nya. Kemudian, pada 2011, perusahaan ditata $ 30 juta
dalam bentuk tunai untuk Evolution Fresh, Inc, sebuah juicery berbasis di
California dimulai oleh salah satu pendiri asli dari Juice Naked. Ini adalah
salah satu dari juiceries tersisa yang masih retak, kupas, diperas, dan
menekan buah-buahan mentah sendiri dan sayuran menggunakan proses
pasteurisasi inovatif yang pra- melayani lebih nutrisi sementara
memungkinkan skala produksi.
Pada saat akuisisi, banyak di media mempertanyakan langkah
ke dalam jus premium dan bertanya-tanya apakah Starbucks
bergerak terlalu jauh dari bisnis intinya. Dalam satu artikel tersebut,
Schultz menanggapi skeptisisme:
Nah, Anda harus bertanya: Apakah inti ... Kami memiliki 40-plus tahun memperoleh
real estate dan merancang dan mengoperasikan toko-toko di seluruh dunia. Kami
memahami bagaimana untuk meningkatkan dan melamun pengalaman dibangun di
sekitar minuman. Dan kami pikir kami bisa melakukannya lagi pada platform dari
kesehatan dan kesejahteraan dan meningkatkan nilai gizi dari apa buah segar dan
sayuran dapat berada dalam dunia yang kerinduan alat bantu pendidikan untuk
makan dan hidup sehat. 4
Starbucks bergerak cepat untuk meningkatkan merek baru. Pada
akhir FY2012, Starbucks telah membuka empat Evolution toko segar,
yang dijual vegan dan vegetarian piring serta jus segar premium. Hal
ini juga adalah ing sell- siap minum Evolution Jus segar di 2.200 dari
Starbucks kafe-mengganti Juice Naked sebelumnya dijual-serta dalam
1.500 supermarket dan toko nience conve- lainnya. Pada akhir
FY2013, lokasi NUM bered 8000, dan perusahaan telah membangun
baru, negara-of-the-art juicery di California untuk empat kali lipat
produksi.
makanan yang lebih baik
makanan pasangan dengan minuman berkualitas tinggi telah lama
kutukan Starbucks. kualitas yang tidak konsisten
Bagian 4: Studi Kasus
dari luar pemasok tidak sedikit untuk meningkatkan penjualan atau
menarik pelanggan tambahan, dan aroma menyenangkan sering kesal
puritan kopi. Umumnya, hanya satu dari tiga transaksi Starbucks terlibat
makanan. penjualan makanan agak membaik selama transformasi
sebagai hasil dari upaya perusahaan untuk meningkatkan kualitas dan
menawarkan lebih sehat dan lebih gurih tarif seperti kotak bistro
Starbucks, yang berisi barang-barang seperti telur rebus, keju, biskuit,
sayuran, dan buah . makanan menyumbang 19% dari pendapatan di
tahun 2010-naik dari 13% selama penurunan.
Tapi penjualan makanan tetap datar untuk 2011 dan 2012 dan hanya
terdiri 30% dari transaksi toko selama waktu itu, yang mengapa banyak analis
industri yang skep- vertikal untuk meragukan tentang keputusan perusahaan
untuk keluar $ 100 juta tunai pada 2012 untuk memperoleh Bay Bread , LLC,
dan 19 toko yang La Boulange Café & Bakery rantai, yang terletak di San
Francisco. Pada akhir FY2013, bagaimana- pernah, La Boulange croissant,
manis dan gurih kue-kue, roti, dan muffin, semua disajikan hangat, diduduki
kasus layar roti di 3.500 toko-toko AS Starbucks, dan penjualan makanan
secara keseluruhan telah meningkat menjadi 20% dari ritel bauran produk di
toko-toko yang dioperasikan perusahaan.
Selama laba panggilan untuk Q1 2014, Starbucks CFO Troy Alstead
menyatakan bahwa makanan telah menjadi “dispro- sopir portionate” dari
penjualan toko yang sama dan bahwa penjualan croissant sendiri telah dua kali
lipat sejak La Boulange meng-upgrade. Perusahaan ini direncanakan untuk penuh
peluncuran La Boulange di semua toko yang dioperasikan perusahaan AS pada
akhir 2014. 5
Starbucks sedang mencari cara untuk tidak hanya meningkatkan kualitas dan
dengan demikian mendorong penjualan, tetapi juga untuk mengurangi biaya dan
terus meningkatkan keuntungan dengan memotong pria menengah untuk
makanan yang dikemas. Menurut Daniel Lubetzky, pendiri Kind Snacks Sehat,
yang membuat Kind snack bar pertama yang dijual di toko-toko kopi Starbucks,
Starbucks telah lama berusaha untuk memperoleh haan com- atau
menegosiasikan kesepakatan untuk snack bar pribadi-label. 6
Entah pilihan akan mengurangi biaya Starbucks dan meningkatkan
margin, tetapi Lubetzky menolak. Akibatnya, pada akhir musim panas
2013, Starbucks nixed hubungan-kapal dengan Kind Snacks Sehat
dan digulirkan sendiri Evolution Harvest buah-dan-kacang bar untuk
dijual di kafe serta nasional di Whole Foods Market.
Juga pada tahun 2013, Starbucks mengumumkan bahwa mereka telah
menandatangani perjanjian strategis multiyear dengan Danone untuk
mengembangkan garis eksklusif Evolution Fresh, Terinspirasi oleh Danone,
produk susu segar, dimulai dengan yoghurt parfait Yunani untuk dijual secara
eksklusif di toko-toko Starbucks pada tahun 2014 dan diperluas untuk distribusi
toko pada tahun 2015.
Kasus 17: Starbucks Perusahaan: The New S-Curves
Sementara jelas bekerja untuk meningkatkan penjualan toko yang sama
dengan meningkatkan penawarannya, Starbucks mempertahankan fokus
pada kerumunan pagi intinya, agar tidak menyerahkan pangsa pasar dengan
rantai cepat-layanan lain seperti McDonald dan Burger King, yang berjuang
untuk meningkatkan sarapan jam penjualan. Pada bulan Maret 2014,
Starbucks meluncurkan empat baru dan ditingkatkan sarapan sandwich: ham
dan swiss pada croissant; bayam, tomat kering, dan keju pada ciabatta; telur
dan cheddar pada roti panggang; dan lebih rendah untuk kalori putih telur,
daging, dan keju di Inggris muffin. Analis industri, ditingkatkan rendah kalori
sarapan sandwich adalah respon langsung terhadap McDonald baru-baru ini
meluncurkan Putih Telur Delight McMuffin. 7
Starbucks berencana untuk menguji upgrade mirip dengan kafe siang sandwich
selama musim panas 2014. 8
Tak lama setelah peluncuran La Boulange, Starbucks kembali
membuktikan komitmennya dan tanggap terhadap basis pelanggan
intinya ketika, setelah banyak keluhan, itu membawa kembali populer
labu dan lemon roti yang telah didorong keluar oleh menu La Boulange
baru.
kerut lain dari garis peluncuran panjang dan menunggu
waktu-muncul lebih menyenangkan, namun. Banyak ers observ- berpikir
penundaan itu karena persyaratan baru memiliki barista panas
dipanggang sebelum disajikan, tapi mungkin pelaksanaan kebetulan dari
proses manajemen toko pemotongan biaya baru yang harus disalahkan.
Proses, yang disebut Playbook, didasarkan pada praktek produksi lini
perakitan Bersandar dirancang untuk memaksimalkan efisiensi dan
kecepatan, dan itu diperlukan karyawan toko untuk mempertahankan
jadwal yang kaku dan tetap pada tugas-tugas gular sin-. Sebagai contoh,
seorang karyawan toko mungkin bertugas membersihkan meja pada
waktu tertentu, sehingga yang mengena fleksibilitas karyawan untuk
membantu di ter regis- kedua pada saat terburu-buru. Banyak barista
mengeluh di internet yang Playbook dicegah keterlibatan pelanggan,
menghancurkan semangat kerja karyawan, 9
Media nasional mulai mengambil pemberitahuan dari PlayBook pada
tahun 2010, ketika serangan balik pelanggan tentang lebih mekanis,
posttransformation fokus Starbucks pada keunggulan ational oper- pertama
dimulai. The Wall Street Journal
melaporkan bahwa dalam upaya untuk membawa kembali persepsi dari suatu kedai
kopi artisanal, kantor pusat perusahaan itu mengatakan barista untuk benar-benar
memperlambat mereka kecepatan membuat minuman dengan mempersiapkan tidak
lebih dari dua minuman pada satu waktu dan mengukus susu secara terpisah untuk
masing-masing minuman, yang selanjutnya penundaan diperburuk. 10
Pertanyaannya tetap apakah cegukan ini dalam sistem baru perusahaan
untuk mendukung egy pertumbuhannya-strategi akan terbukti bersifat
sementara tumbuh nyeri atau indikasi awal lebih banyak masalah di masa
depan sistemik.
C-225
teh
Starbucks membuat langkah besar pertama ke dalam teh bermerek di
1999, setelah mengakuisisi merek Tazo teh dikantongi untuk dijual di
toko-toko Starbucks serta melalui toko dan saluran terkait. Hal ini juga
dikembangkan Starbucks- dan Tazo-merek melayani satu produk, tapi
tidak sampai 2012 bahwa perusahaan membuat langkah besar lain
dalam memperkirakan industri teh $ 90 miliar, dan ini dimaksudkan
untuk menjadi game changer. Dalam tion acquisi- terbesar sampai saat
ini, Starbucks membayar kekalahan $ 620 juta dalam bentuk tunai
untuk Teavana Holdings, Inc, sebuah penyedia bahan high-end teh
lepas dan teh-membuat produk yang memiliki 300 lokasi pusat
perbelanjaan. Perusahaan itu mengatakan berencana untuk
memperluas toko berbasis mal Teavana di seluruh dunia serta
mengembangkan toko teh lingkungan yang berdiri sendiri dengan
komponen ritel, teh bar, dan menu makanan. Schultz mengatakan:
“Kami percaya kategori teh sudah matang untuk penciptaan kembali
dan pertumbuhan yang cepat. 11
Schultz juga menjelaskan bahwa dalam banyak cara yang sama
bahwa merek perusahaan Seattle terbaik kopi pro vided tandingan harga
yang lebih rendah ke yang lebih tinggi-end Starbucks merek sebagai
sarana memperluas basis pelanggan perusahaan, bersama-sama dengan
merek Tazo, yang Teavana akuisisi akan memungkinkan pendekatan dua
tingkat untuk kategori teh yang sangat besar dan berkembang pesat.
Sementara Tazo akan terus mengejar pasar dikantongi-teh lebih murah di
toko-toko kelontong, Teavana akan menarik pelanggan dari lepas teh
premium. 12 Sebagai bulu- ther bukti strategi ganda dan komitmen untuk
kedua merek, pada bulan Januari 2014, Starbucks meluncurkan tiga
teh-Organik Tazo organik baru Earl Grey Blanc, Organik Earl Grey Noir,
dan Organik Sultry Strawberry-Dijual secara eksklusif di Whole Foods.
Pada 2013, Starbucks meluncurkan konsep desain untuk berdiri
sendiri toko Teavana baru di dua toko, termasuk dida- lamnya
andalan Teavana Fine Teas + Tea Bar di New York City dan satu di
Seattle. Perusahaan itu mengatakan juga akan debut teh
Teavana-bermerek di toko-toko Starbucks pada tahun 2014. Untuk
lebih menggambarkan komitmen dan kepercayaan diri dalam
strategi teh Starbucks ini, Schultz menyambut tamu kejutan di akhir
perusahaan 2014 ers sharehold- pertemuan-selebriti bicara-tahunan
menunjukkan host dan philanthro- pist Oprah Winfrey, yang
mengumumkan dukungannya dari Teavana. Winfrey dan Starbucks
telah berkolaborasi pada campuran teh baru yang disebut Tea
Teavana Oprah Chai yang berjaya di Starbucks dan Teavana toko
kemudian musim semi itu. Dalam dosis lain goodwill untuk merek
Starbucks,
C-226
Belum pernah Winfrey setuju untuk mendukung produk komersil com-
dengan cara ini, meskipun dia sudah dikejar tanpa henti selama
bertahun-tahun. Dia mengatakan kepada pemegang Starbucks berbagi-itu
karena kedua teh dan Starbucks “memelihara jiwa manusia” bahwa dia
mengambil risiko. Tidak diragukan lagi, itu juga membantu bahwa Winfrey dan
Schultz telah menjadi teman baik sejak ia muncul di “Super Jiwa Minggu” show
Winfrey untuk membahas, sebagian, agenda sosialnya untuk Starbucks.
Selama musim semi dan musim panas 2014, haan com
memperluas penawaran Teavana-merek dengan baru teh es
terguncang dan rasa chai baru di toko Starbucks dan pembukaan
Teavana Fine Teas + Tea Bar lokasi baru dengan item menu baru di
Los Angeles .
Malam Starbucks
Pada tahun 2010, Starbucks mulai percobaan untuk menawarkan bir
dan anggur setelah 16:00 di satu lokasi Seattle nonbranded. Pada akhir
2013, perusahaan telah memperluas proj- dll ke dalam program
bermerek disebut Malam Starbucks di kota-kota lain seperti Atlanta,
Chicago, Los Angeles, Portland, daerah lain Seattle, dan di terminal di
Los Angeles dan Washington Dulles Bandara internasional. Perusahaan
menambahkan eve- gurih dan manis item menu ning tanggal dibungkus
dengan bacon dan truffle mac Aroni dan keju untuk menemani minuman
beralkohol, yang, pada akhir FY2013, yang dijual di 23 toko-toko pilih.
Dengan bantuan dari sommelier bersertifikat ditambahkan ke jajaran di
kantor pusat Starbucks, perusahaan menyusun daftar anggur dan bir
individu untuk Malam Starbucks di berbagai daerah.
Banyak analis industri mengumumkan skeptisisme mereka tentang
potensi keberhasilan konsep Malam Starbucks, mengutip web kompleks
berbeda peraturan alkohol negara bagian dan lokal sebagai salah satu alasan
mengapa ekspansi akan membuktikan masalah lebih dari itu layak. 13 Dalam
trast con- untuk langkah-langkah agresif lainnya perusahaan untuk
memperluas penawaran makanan dan minuman, bagaimanapun, egy-strategi
Starbucks di bagian depan ini relatif terbatas. Meskipun Starbucks menyatakan
bahwa toko tambahan akan menawarkan Malam Starbucks “segera,”
perusahaan juga mengumumkan bahwa mereka tidak memiliki rencana untuk
menambahkan minuman dewasa dan menu malam di luar “pilihan kecil toko.” 14
minuman berkarbonasi
Selama musim panas 2013, Starbucks mulai menguji berkarbonasi,
buatan tangan, bebas kafein minuman dingin sendiri disebut Fizzio,
di pilih AS dan Cina pasar. Berdasarkan keberhasilan percobaan,
Starbucks berencana menggelar tiga rasa dari Fizzio-Emas Ginger
Ale, Spiced Root Beer, dan Lemon Ale-Juni 2014 di lebih
Bagian 4: Studi Kasus
dari sepertiga dari lokasi yang dioperasikan perusahaan AS. perusahaan
berencana untuk debut rasa yang lebih regional berasal dari Fizzio di lokasi
di Singapura, Korea, dan beberapa kota di China sebagai 2014 musim panas
berkembang. 15
Menjaga Up dengan kopi dan Core
Bisnis
Selain menyerang semua strategi baru untuk memperluas produk dan sajian
menu selama periode ini, Starbucks terus berinvestasi dalam bisnis inti dan
diupayakan untuk menarik lebih banyak pelanggan dan perubahan selera. Pada
tahun 2012, Starbucks memperkenalkan Blonde Roast untuk menarik perkiraan
40% dari konsumen AS yang lebih suka panggang ringan, banyak di antaranya
telah mengkritik Starbucks untuk daging panggang yang secara tradisional lebih
gelap dengan mengacu sebagai “Charbucks.” 16
Pada tahun yang sama, Starbucks menyadap $ 8 mencapai miliaran
singa pasar energi-minum dan basis konsumen yang lebih suka dingin,
sentakan buah untuk buzz kopi hangat dengan meluncurkan Starbucks
Penyegaran dalam dua rasa: Cool Lime dan Very Berry Hibiscus.
Minuman berasal “energi” mereka (yaitu, kafein) dari ekstrak kopi hijau
hambar terbuat dari kacang digongseng. Julie Felss Masino, wakil
presiden Starbucks ini minuman global, mengatakan bahwa penggunaan
ini ekstrak kopi hijau, yang sudah sedang digunakan dalam kosmetik dan
obat-obatan, sebesar sebuah “inovasi terobosan” untuk Starbucks. 17
Selain versi buatan disiapkan di atas es di toko-toko Starbucks,
perusahaan mulai Penyegaran pemasaran dalam bentuk bubuk siap
membuat (along- sisinya Starbucks VIA Ready Brew merek kopi
instan) sebagai versi berkarbonasi dalam kaleng dalam tiga rasa
baru: Strawberry Lemonade, Raspberry Pomegranate, dan Orange
Melon.
Untuk konsumen Starbucks tradisional, perusahaan juga menambahkan
minuman kopi lebih musiman, memperluas garis tanda tangan Macchiato untuk
menyertakan versi vanili (untuk bergabung dengan karamel asli dan baru saja
menambahkan versi hazelnut), dan pada tahun 2010 mulai nya Starbucks
Cadangan kopi-eksotis dan campuran terbatas yang tersedia di toko-toko pilih
dengan setengah pon atau cangkir menggunakan single-cup Clover sistem
pembuatan bir dipatenkan, yang Starbucks telah diperoleh pada tahun 2008.
Sekitar 500 tions kedai kopi LOKASI yang di 25 pasar AS dan 10 pasar
internasional yang ditawarkan sistem pembuatan bir Clover teknologi pada
tahun 2013. 18
perusahaan ini mengumumkan rencana untuk menggandakan tions yang
Clover LOKASI yang pada akhir 2014 dan memperkenalkan 14 kopi cadangan
yang berbeda per tahun untuk basis pertumbuhan pelanggan tertarik unik,
pribadi pilihan kopi. 19 Perusahaan juga berencana untuk melanjutkan berinovasi
dengan
Kasus 17: Starbucks Perusahaan: The New S-Curves
Sistem Clover sebagai bagian dari strategi internet-of-Hal yang dengan
mengembangkan suatu proses untuk melacak preferensi pelanggan dan
pengaturan. 20
investasi tambahan untuk bisnis inti kopi yang selama ini termasuk
mengembangkan pusat-pusat dukungan bagi petani kopi di Manizales,
Columbia, dan Yunnan, Cina, pada tahun 2012, dan pusat penelitian dan
pengembangan kopi pertanian baru di Kosta Rika.
Kopi Terbaik Seattle
bab lain dalam cerita pertumbuhan posttransformation Starbucks terlibat
merek kopi terbaik Seattle, yang perusahaan telah diperoleh pada tahun
2003 dan kemudian Essen- tially diabaikan sementara mantan saingannya
tetap di approx- imately 500 toko buku Borders sekarang sudah tidak
berfungsi. Memimpin muatan pada strategi branding baru Michelle Gass,
seorang veteran dari perusahaan yang telah kepala strategi Schultz
selama agenda transformasi dan telah sukses besar baik dengan
pemasaran Frappuccino pada tahun 1996 dan memperkenalkan Starbucks
VIA Ready Brew kopi instan di 2009 . Setelah menyalakan apa yang
pernah praktik tabu di kalangan Starbucks (kopi instan) ke $ 100 juta
dalam penjualan dalam waktu 10 bulan dari peluncuran nasional VIA,
Gass mengatakan bahwa Schultz memanggilnya ke kantornya dan
menyatakan, “saya ingin Anda untuk mengubah [Seattle terbaik ] menjadi
bisnis $ 1 miliar. 21
Sebagai presiden dari Seattle terbaik, pendekatan Gass adalah untuk
mengambil merek ke pasar melalui kemitraan dengan Delta, Subway,
Burger King, jalur pelayaran Royal Caribbean, Teater AMC, Rubi kopi
Kios, dan banyak hotel lainnya, restoran, penerbangan, toko-toko
kenyamanan, perguruan tinggi kampus, dan toko kelontong. Dalam
setahun, merek diperluas dari 3.000 titik distribusi ke lebih dari
50.000. Starbucks menurun Terbaik Coffee garis Seattle dikemas
untuk lima korban inti dan dirubah kemasan dengan yang baru, warna
cerah untuk menggantikan tas coklat.
Meskipun Starbucks tidak pernah secara terbuka mengakui bahwa
menghidupkan kembali kopi merek terbaik Seattle ini pada titik harga yang lebih
rendah dan bermitra dengan pengecer cepat-santai seperti Burger King adalah
counter langsung ke roll McDonald dari merek McCafé nya minuman kopi tahun
sebelumnya, tampaknya kepada orang lain bahwa Starbucks' saingan kopi
terbaru setidaknya bagian dari cerita. 22
Setelah hampir dua tahun, formasi Seattle terbaik kopi trans
dianggap, oleh perusahaan setidaknya, untuk menjadi sukses, dan
Schultz lagi ditugaskan kembali Gass untuk menyelamatkan EMEA
lain line-bisnis perusahaan (Eropa, Timur Tengah, dan Afrika) divisi
bisnis kepala-bermarkas di London; Namun, pada akhir FY2013,
merek kopi terbaik Seattle ini belum mencapai $ 1 miliar
C-227
pendapatan. Untuk tujuan pelaporan keuangan, merek disertakan
bersama dengan Teavana, Evolution Fresh, dan Digital Ventures
bawah Semua Segmen lain di laporan tahunan haan com 2013.
Sebagai kelompok, segmen gen- erated $ 393.700.000, naik $ 185
juta dibandingkan tahun sebelumnya, perusahaan yang dikaitkan
dengan incre- pendapatan jiwa dari akuisisi Teavana selama Q2 tahun
itu.
komitmen Starbucks untuk menumbuhkan bisnis digambarkan
selama Q2 FY2014, ketika mengumumkan “rumah” baru Seattle
terbaik kopi dan “sarapan campuran” varietas dikemas serta desain
tas baru yang mewakili kembali ke warna Dued lebih sub-nya
kemasan lama. Dalam sebuah wawancara dengan Bloomberg,
Jennifer Dimaris, wakil presiden manajemen merek untuk Best
Coffee Seattle, menjelaskan bahwa varietas baru menggantikan
varietas sebelumnya (berlabel “satu” dan “dua”) karena daging
panggang lebih ringan, jumlah berpangkat sistem, dan kemasan
neon tidak beresonansi cukup dengan semua pelanggan. 23
Dimaris juga menjelaskan bahwa terbaru mendorong ke dalam
gang kelontong untuk Best Coffee Seattle adalah bagian dari
perusahaan “investasi besar-besaran” di sisi supermarket dan ritel toko
bisnis. 24 Hal yang sama juga berlaku untuk hampir semua produk baru
dijelaskan sebelumnya. Namun Starbucks mempertahankan fokus pada
menopang keberadaan kopi ritel toko dan pelanggan inti, serta
memperluas etalase secara internasional.
Toko Perbaikan, Pengembangan, dan
Perluasan
sebelumnya, strategi pertumbuhan yang merusak Starbucks' ditujukan untuk
dominasi global merupakan upaya untuk commoditize kopi premium toko-untuk
menggabungkan mana-mana dengan kualitas yang lebih tinggi-, penawaran
produk pricier. Sebagai matic dra- perusahaan, ledakan pertumbuhan
pretransformation menunjukkan, rencana itu terbukti terlalu sulit dipahami. Pada
tahun 2013, perusahaan masih bertujuan untuk menjadi “terkemuka pengecer dan
merek kopi” di tar- mendapatkan pasarnya tapi kali ini dalam “secara disiplin oleh
selektif membuka toko tambahan di pasar baru dan yang sudah ada, serta
meningkatkan penjualan di yang ada toko.” 25 Pada pertengahan 2014, perusahaan
telah diperluas untuk 20.000 toko di 64 negara dan melayani lebih dari 70 juta
tomers cus- per minggu, 26 namun perusahaan mengklaim bahwa dengan masih
hanya akuntansi untuk sebagian kecil dari total “kesempatan kopi global,” itu tetap
“secara signifikan di bawah-disimpan” dan matang untuk ekspansi di beberapa
pasar, termasuk Amerika Utara, Cina, Brasil, dan India. 27
Sebagai bukti bahwa perusahaan telah lebih mengasah yang terbaik di
kelasnya pengembangan toko dan keahlian konstruksi,
C-228
eksekutif perusahaan menunjuk rasio penjualan-to-investasi lebih dari 2: 1,
laba atas investasi lebih dari 50%, dan tahun pertama satuan volume
rata-rata lebih dari 1,2 mil- singa, sambil Starbucks terus menyampaikan
“disempurnakan” pengalaman pelanggan. 28 Setelah meluncurkan teknik toko
Bersandar baru untuk memotong biaya selama transformasi, sekarang
perusahaan ini sangat terfokus pada meningkatkan merek dan
menghasilkan loyalitas pelanggan dengan meningkatkan pelanggan ser-
vice dan kenyamanan, terutama dengan inovasi digital seperti Wi-Fi
berkecepatan tinggi gratis dan pembayaran mobile. Perusahaan juga ingin
mempesona dengan desain berjiwa dan mengangguk baru untuk
diferensiasi regional dan budaya, baik domestik maupun internasional.
Perusahaan ini dibagi bisnis ritel kopi inti ke divisi-Americas global, Cina /
Asia-Pasifik (CAP), dan EMEA-dan dikembangkan 18 studio desain dengan
200 desainer di seluruh dunia untuk lebih menyesuaikan toko dan sumber
lokal.
Daripada menemukan Starbucks di setiap sudut (kadang-kadang dua),
sekarang perusahaan fokus pada ity authentic- dan merasakan lingkungan.
Membangun percobaan lingkungan toko nonbranded di Seattle selama
transformasi, tim desain difokuskan pada menambahkan sentuhan estetika
yang unik dan lokal (misalnya, lampu gantung yang terbuat dari instrumen
kuningan tua di sebuah toko New Orleans). Perusahaan ini bahkan dirancang
pengaturan tempat duduk yang sesuai norma-norma budaya, menempatkan
meja panjang komunal di daerah perkotaan AS di mana orang asing berpikir
apa-apa duduk bersama-sama dan menggunakan lebih tinja tunggal untuk
pertemuan-pertemuan kelompok dadakan umum di Cina dan Meksiko. 29
Meskipun kustomisasi besar masih tidak scal- mampu dan
benar-benar desain disesuaikan terbatas untuk memilih, lokasi flagship
tinggi-produktif seperti Downtown Disney dan Dazaifu, Jepang,
perusahaan bereksperimen dengan skala desain-untuk daerah misalnya,
menggunakan lantai ringan di lokal cerah . Dalam sebuah wawancara
2011 dengan
McKinsey Quarterly, Schultz mengatakan:
Apa yang kami coba lakukan adalah menciptakan keseimbangan antara menjadi
toko Starbucks ini dengan semua ornamen dan, pada saat yang sama, tingkat
yang sangat mendalam sensitivitas terhadap vancy rele lokal. Itu sulit dilakukan
ketika Anda di seluruh dunia di 55 negara. Alasan itu bekerja adalah bahwa kita
decentral- izing dan, untuk pertama kalinya, percaya bahwa orang-orang di pasar
tahu lebih baik daripada orang-orang di Seattle. 30
Pada tahun 2011, Starbucks meluncurkan prototipe
drive-through-satunya toko ritel baru dengan berjalan-up yang terbuat dari
kontainer pengiriman diperbaharui di Tukwila, Washington. Pada awal 2014,
ada beberapa DENGAN LOKASI seperti di Amerika Serikat. Di Q1
pendapatan FY2013 seruannya, perusahaan mengumumkan bahwa lebih dari
setengah dari 1.500 toko baru AS perusahaan berencana untuk membuka
selama
Bagian 4: Studi Kasus
lima tahun ke depan akan memiliki komponen drive-through, 31
dan di Q2 pendapatan FY14 seruannya, Schultz mengatakan kelas
baru-perusahaan jasa ny dari “sangat menguntungkan drive-thrus merupakan
peluang pertumbuhan yang signifikan bagi kami dan terus tetap menjadi titik fokus
dari upaya pembangunan toko kami.” 32
Amerika dan Digital Ventures
Amerika tetap segmen terbesar perusahaan selama periode ini, yang terdiri dari
74% dari pendapatan pada tahun 2013. Seorang blogger yang berbasis di Seattle
diperkirakan pada tahun 2012 bahwa lebih dari 80% dari populasi Amerika Serikat
tinggal dalam jarak 20 mil dari lokasi Starbucks. 33 Sebanyak 680 toko baru bersih
dibuka di Amerika Serikat pada tahun 2013. 34 Meskipun itu tidak persis menutupi
setiap sudut jalan di Amerika, hal itu menggambarkan bahwa kejenuhan pasar
tampaknya lebih dekat dari sebelumnya dan bahwa prospek perusahaan untuk
tumbuh melalui penambahan lebih etalase batu bata-dan-mortir terbatas. Namun,
perusahaan ini mengumumkan rencana untuk meningkatkan pembukaan toko AS
bersih sebesar 13% pada 2017. 35
Sebanding-toko penjualan naik selama periode yang sama, tetapi
meningkat tiket rata-rata dari hal-hal seperti addi makanan tional hanya
menyumbang sepertiga dari pertumbuhan itu, artinya peningkatan lalu lintas
adalah sopir utama. Bagian dari kenaikan lalu lintas dihasilkan dari
langkah-langkah untuk menarik konsumen selama makan siang dan malam
jam dengan penawaran produk tambahan (Tabel 1).
Peningkatan lalu lintas itu mungkin karena perbaikan dalam layanan
pelanggan juga, atau apa Starbucks dijelaskan dalam laporan tahunannya
2013 sebagai “Pengalaman Starbucks.” Meningkatkan pengalaman yang
program loyalitas yang kuat dan investasi besar dalam bisnis Digital Ventures
nya, termasuk Selain pembayaran gratis dan Wi-Fi tak terbatas pada 2010
dan mobile pada tahun 2011.
Namun pada akhir Q1 FY14, analis ing sudah start untuk menurunkan
mereka “buy kuat” peringkat saham haan com- karena perlambatan dalam
pertumbuhan AS dibandingkan penjualan toko ke midsingle angka-turun dari
7% pada 2013 dan 8% pada tahun 2012 dan 2011, masing-masing.
Perusahaan ini disebabkan sedikit penurunan pertumbuhan untuk
meningkatkan
Tabel 1 Persentase Perubahan Penjualan-Store Sebanding untuk Segmen
Americas *
Tahun Anggaran Berakhir 2013 2012 2011 2010 2009
pertumbuhan penjualan 7% 8% 8% 7% (6%)
Perubahan 5% 6% 5% 3% (4)%
transaksi
Perubahan tiket 2% 2% 2% 3% (2)%
* Termasuk yang dioperasikan perusahaan Starbucks toko buka 13 bulan atau lebih. Sumber data:
Starbucks laporan tahunan 2013.
Kasus 17: Starbucks Perusahaan: The New S-Curves
e-commerce dan lalu lintas pejalan kaki kurang di toko-toko ritel
bata-dan-mortir selama musim 2013 liburan. Selama perusahaan laba
panggilan untuk kuartal itu, Schultz mengatakan: “Tidak ada lagi banyak
pengecer hanya diperlukan untuk bersaing dengan toko-toko di sisi lain dari
jalan. Mereka sekarang diperlukan untuk bersaing dengan toko-toko di sisi
lain negara. Menjelajahi pergeseran seismik akan terus menjadi sangat,
sangat sulit bagi saya.” 36
Schultz juga menggambarkan bagaimana Pengalaman unik Starbucks, kuat
My Starbucks Imbalan loyalitas pro gram, dan investasi digital yang sedang
berlangsung akan offset yang diharapkan kerugian yang sedang berlangsung di lalu
lintas ritel tradisional. 37
Salah satu investasi adalah kemitraan baru dengan Google pada tahun
2013 untuk meningkatkan kecepatan Wi-Fi yang ditawarkan di kafe Starbucks
10 kali lebih cepat daripada layanan vious pra didukung oleh AT & T. Dalam
mengumumkan rencana untuk menggelar layanan Google yang baru di
semua lokasi di AS selama 18 bulan ke depan, kepala digital Starbucks ini
(CDO), Adam Brotman, mengatakan, “Kami pindah ke lebih dari dunia
streaming yang di semua media jenis.” 38
Peningkatan bandwidth untuk menawarkan web yang lebih baik
download- ing dan mengalir untuk toko pelanggan hanya salah satu dari
banyak inisiatif dari kelompok Digital Ventures spear- dipimpin oleh Brotman,
yang telah bergabung Starbucks pada 2009 untuk membantu membentuk
kelompok. Kelompok inisiatif lainnya selama periode ini termasuk menciptakan
pembayaran Penerapan-penerapan mobile untuk iOS dan Android;
mengembangkan in-house platform e-commerce dan bermerek strategi Wi-Fi
kendala pada aspek turing Starbucks Digital Network (halaman berita asli dan
konten hiburan yang pengguna diarahkan ketika mengakses Wi-Fi di
Starbucks); opment oping sebuah platform keterlibatan media sosial; dan
membangun program loyalitas saya Starbucks secara global.
Kelompok ini meluncurkan aplikasi pembayaran mobile di Amerika Serikat
pada tahun 2011. Kemudian pada tahun 2012, Starbucks menandatangani
perjanjian kemitraan dengan ponsel KASIH berbayar start-up Square untuk
menutupi semua transaksi debit AS dan kartu kredit perusahaan. Perjanjian
tersebut juga memberikan pelanggan Starbucks pilihan untuk menggunakan
aplikasi seluler Square, yang melalui teknologi GPS memungkinkan pelanggan
untuk membayar hanya dengan mengatakan namanya. Pada akhir FY2013,
Starbucks sedang memproses 4 juta transaksi ponsel per minggu, dengan total
14% dari semua
toko penjualan AS. 39 Daripada menawarkan nience conve- belaka bagi
pelanggan, Brotman mengatakan tujuan dari aplikasi ini adalah untuk
“enhanc [e] pengalaman dan hubungan-kapal dengan pelanggan.” 40 Aplikasi
ini juga memungkinkan Starbucks memanfaatkan program loyalitas
pelanggan dengan menawarkan diskon, kupon, dan cara mudah bagi tomers
cus- untuk reload mereka Starbucks kartu saya dan rak atas imbalan digital
tambahan yang disebut Stars, yang semuanya dibuat
C-229
program loyalitas lebih lengket. Selama musim 2013 iday hol- saja, 1,5 juta
anggota baru terdaftar kartu hadiah Starbucks mereka dan bergabung
dengan saya Starbucks Rewards Program loyalitas untuk pertama kalinya. 41
Aplikasi mobile juga menyediakan link pemasaran langsung ke pelanggan.
Pada tahun 2014, analis memperkirakan bahwa pembayaran mobile akan
menjadi game changer untuk Starbucks. 42
pergeseran organisasi selama periode ini tercermin investasi
perusahaan dalam inovasi digital sebagai sumber baru pertumbuhan dan
keunggulan operasional. Selama transformasi, Schultz telah memberikan
technol- ogy duduk di meja eksekutif untuk pertama kalinya ketika ia
mempekerjakan mantan CNET VP IT Stephen Gillett ke posisi CIO,
melaporkan langsung kepadanya di tim kepemimpinan senior. Sebelum
transformasi, CIO telah dilaporkan kepada CFO. Gillett, yang 31 pada waktu
itu, mengatakan ia terintimidasi oleh tingkat tanggung jawab dan tahu
apa-apa tentang ritel, tapi “[I] t waktu yang menyenangkan dalam Howard
memberi kami banyak kelonggaran untuk menemukan kembali peran kita
mengambil dan untuk mengembangkan beberapa ide yang benar-benar
kreatif ... Howard ditawarkan izin untuk menjadi penasaran dan kreatif, dan
sisanya mengambil alih.” 43
Itu di bawah Gillett bahwa perusahaan IT departemen-departemen
ment menjadi sumber utama biaya leverage dan efisiensi effi-. Setelah
Gillett berangkat Starbucks untuk posisi COO di Symantec, CIO baru
Curtis Garner menjelaskan bagaimana perusahaan fokus pada teknologi
telah menjadi pelanggan dan karyawan menghadap ( “mitra” di Starbucks
istilah) juga:
Kami mengganti sistem point-of-sale di toko kami, hal yang cukup rutin yang
pengecer akan melakukan. Setelah menghabiskan banyak waktu rekaman video
dan berbicara dengan mitra, kami membuat beberapa perubahan pada sistem
point-of-sale untuk membuatnya lebih mudah untuk cincin transaksi dan
mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan transaksi elektronik. Kami
mampu menyimpan 10 detik menggesek untuk setiap jenis kartu Starbucks,
pembayaran mobile, kartu kredit, atau transaksi kartu debit. Yang akhirnya
menyelamatkan kita 900.000 jam waktu baris setahun. 44
Itu juga Maret 2012 yang Schulz dipromosikan Brotman untuk
yang baru dibuat jabatan CDO, menempatkan Starbucks di garis
depan perusahaan investasi di posisi digital atas. perusahaan lagi
diilustrasikan fokus pada potensi pertumbuhan bisnis Digital
Ventures ketika mengumumkan perubahan organisasi lain selama
Q2 2014. CFO Troy Alstead dipromosikan ke posisi yang baru
dibuat COO untuk mengambil alih hari-hari manajemen operasi dari
CEO Schultz , yang, menjelaskan perusahaan, dibebaskan Schultz
untuk bekerja lebih erat dengan Brotman dan Chief Security Officer
C-230
Matt Ryan di ritel dan pembayaran inisiatif generasi. 45 Salah satu inisiatif
baru seperti perusahaan berencana untuk meluncurkan pada akhir 2014
adalah ponsel pemesanan. 46
Pada kuartal kedua panggilan pendapatan konferensi yang FY2014,
Schultz menyatakan bahwa sebagai “unques- tioned” pemimpin industri ritel di
pembayaran mobile dan loyalitas mobile, Starbucks secara unik diposisikan
untuk mengembangkan dan Senin-etize kepemimpinan digital ke dalam
platform baru, arus pendapatan, dan pertumbuhan. 47 Sebagai contoh, Schultz
mengungkapkan bahwa Starbucks telah didekati oleh teknologi haan com-
besar dan pengecer tentang lisensi ogy technol- mobile dan platform dan
mengatakan perusahaan mengambil pendekatan yang sangat “bijaksana dan
disiplin” untuk menganalisis overtures ini. 48
Starbucks juga berinvestasi di media sosial selama ini, termasuk
Starbucks Digital Network, serta Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest,
YouTube, Google+, dan platform crowd- sourcing sukses bernama My
Starbucks Idea, yang disajikan tidak hanya untuk menghasilkan ide,
tetapi juga sebagai alat untuk pemasaran dan keterlibatan pelanggan.
Kehadiran Twitter perusahaan menjadi lebih menguntungkan ketika
memulai sebuah Tweet-a-kopi kampanye pada bulan Oktober 2013.
Melalui kampanye, pelanggan bisa mengirim teman-teman Starbucks
kartu hadiah $ 5 via Twitter dengan terlebih dahulu menghubungkan
akun Starbucks dan kartu kredit untuk media sosial peron. Pada bulan
Desember tahun itu, Starbucks telah dikaitkan ID Twitter pengguna
54.000 ke ponsel mereka dan pelanggan ID-anugerah yang jauh
dibayangi $ 180, 000 dalam pembelian yang dilakukan melalui gram pro
dalam dua bulan pertama. Dengan lebih dari 33 juta fans, Starbucks di Vietnam dan India. 54 Starbucks jelas melihat daerah sebagai salah satu
adalah salah satu yang paling “disukai” merek konsumen di Facebook, 49 dan sumber utama pertumbuhan dan mengatakan akan memiliki 1.500 toko di
komunitas online My Starbucks Idea yang telah menghasilkan lebih dari
80.000 ide. Salah satu ide pelanggan yang dihasilkan paling populer
adalah dig- tip ital, yang menambahkan Starbucks sebagai fitur untuk
aplikasi pembayaran mobile di 2014.
Untuk beriklan fokus pada kedua lence excellence operasional dan
pertumbuhan melalui inovasi, Starbucks juga mengumumkan rencana untuk
memanfaatkan Internet of Things dengan memutar lemari es toko dan mesin
seduh kopi ke dalam mesin cerdas yang bisa mengingatkan karyawan toko
ketika susu hendak merusak, untuk contoh. Perusahaan juga berencana untuk
bereksperimen dengan sensor secangkir kopi untuk memantau kualitas kopi
dan mengumpulkan data tentang preferensi pelanggan seperti krim dan gula. 50
Perusahaan jelas melihat Digital Ventures sebagai penggerak utama
pertumbuhan baru, loyalitas pelanggan, dan nilai pemegang saham; Namun,
Starbucks terus bertaruh berat pada ekspansi internasional dengan perencanaan
selama hampir 900 toko baru global pada tahun 2014.
Bagian 4: Studi Kasus
EMEA
segmen usaha EMEA perusahaan terus strug- gle menuju profitabilitas selama
periode ini. Terdiri 8% dari total pendapatan, dibandingkan toko penjualan tetap
datar pada 2012 dan 2013. Karena upaya biaya-manajemen dan perubahan besar
dalam struktur kepemilikan jauh dari toko yang dioperasikan perusahaan dalam
mendukung toko berlisensi dan waralaba, bagaimanapun, margin EMEA operasi
meningkat menjadi 5,5% pada tahun fiskal 2013, dan pertumbuhan 2% total
pendapatan untuk 2013 berasal dari pertumbuhan pendapatan lisensi-toko. 51
Berdasarkan model lisensi toko, yang sebelumnya dijauhi oleh
perusahaan sebelum transformasi tapi sekarang membuat sebuah
persentase besar dan berkembang dari pendapatan nasional antar,
Starbucks menerima pangsa mengurangi pendapatan toko tetapi juga
bagian proporsional mengurangi biaya ditanggung sebagian oleh lisensi.
Pada akhir FY2013, wilayah ini memiliki 853 perusahaan yang dioperasikan
toko dan 1.116 toko berlisensi, turun dari 911 dan naik dari 707
masing-masing pada tahun 2009. 52
Dengan Q2 FY14, toko yang sama untuk EMEA naik 6%. 53
TOPI
Berbeda dengan EMEA, segmen CAP relatif muda peningkatan pendapatan
sebesar 27% pada tahun 2013. Meskipun hanya terdiri 6% dari total
pendapatan perusahaan, itu adalah segmen usaha yang tumbuh paling
cepat dan memiliki margin laba tertinggi. Selama 2013, perusahaan
menambah 600 gerai baru bersih, termasuk 317 di Cina dan toko pertama
Cina pada akhir 2015. 55 Tapi itu India yang meraih gelar paling cepat
berkembang pasar dalam sejarah Starbucks selama periode ini. Melalui
perusahaan patungan 50-50 dengan Tata Global Beverages Limited, toko
Starbucks pertama kali dibuka pada Oktober 2012, dan India memiliki total
40 toko hanya 17 bulan kemudian. 56
“Peluang terbesar yang kita miliki adalah jelas di Asia,” Schultz kepada Wall Street
Journal pada bulan September 2013. “Kami sudah berada di China sekarang selama
lebih dari satu dekade. Hal yang paling memuaskan adalah, ketika kami pertama kali
tiba di sana, sebagian besar pelanggan kami adalah wisatawan dan ekspatriat, dan
sekarang mereka warga negara Cina.” 57
Pembangunan saluran
Mungkin bagian yang paling menarik dari cerita pertumbuhan
transformasi pasca Starbucks' terjadi di luar ikonik kedai kopi
Starbucks. Apa yang dimulai dengan penjualan dikemas Starbucks
dan Biji kopi terbaik Seattle dan kopi bubuk di supermarket tumbuh
selama periode ini menjadi agresif, strategi multifaset untuk
mengubah kopi
Kasus 17: Starbucks Perusahaan: The New S-Curves
raksasa menjadi haan com- beragam barang konsumen kemasan
(CPG). Pada awal 2014, bisnis CPG Starbucks' termasuk penjualan
dari seluruh kacang dan tanah kopi, pra Mium Tazo teh, Starbucks- dan
Tazo-merek melayani satu produk, minuman siap-minum seperti
Starbucks Penyegaran dan Evolution Fresh jus, Evolution Harvest
snack bar, dan produk-produk bermerek lain yang dijual di seluruh
dunia melalui toko, klub gudang, pengecer khusus, toko-toko, dan
rekening jasa makanan.
Pada tahun 2012, segmen ini, yang Starbucks disebut pengembangan
bisnis salurannya, mengalami 50% peningkatan pendapatan bersih kekalahan
(karena sebagian mengambil semua kegiatan tribution dis kembali dari Kraft)
sebelum mendarat pada kecepatan yang lebih berkelanjutan pertumbuhan
10%, atau $ 1,4 miliar dalam pendapatan pada 2013 (9% dari total pendapatan
perusahaan). Hal ini penting untuk dicatat bahwa angka-angka tidak termasuk
bisnis CPG relatif baru dari Evolution merek segar, yang Starbucks masih
dicatat Semua Segmen lain dalam laporan tahunannya 2013. Sebuah melihat
konsolidasi di campuran dari pendapatan bersih untuk semua CPG dan
segmen lain sebagai persentase dari total pendapatan dan terhadap
pendapatan bersih dari toko yang dioperasikan perusahaan dan toko berlisensi
disediakan pada Tabel 2. Menurut Schultz:
Belum ada satu perusahaan yang saya dapat mengidentifikasi bahwa
telah mampu membangun saluran pelengkap distribusi dengan
mengintegrasikan jejak ritel dan saluran di mana-mana distribusi-dalam
kasus, toko dan toko obat. Jadi model ini, Starbucks dapat benih dan
memperkenalkan produk baru dan merek baru di dalam toko kami. 58
Terutama, itu pada 2013 bahwa Starbucks akhirnya menetap sengketa hukum
dengan Kraft Foods yang berasal dari 2011 pemutusan Starbucks tentang kontrak
dengan Kraft untuk distrib- ute Starbucks dan Coffee Terbaik Seattle. Dalam
keputusan yang mengikat, seorang arbiter memerintahkan Starbucks membayar
Kraft $ 2,7 miliar dalam kerusakan, bunga, dan biaya hukum untuk ter- minating
kontrak tiga tahun sebelum waktunya. Meskipun Starbucks mengeluarkan
pernyataan yang mengatakan itu sepenuhnya tidak setuju
Meja 2 Pendapatan bersih dengan Segmen sebagai Persentase Jumlah Pendapatan Bersih
Pendapatan bersih FY13 FY12 FY11 FY10 FY09
toko yang dioperasikan
perusahaan 79,2% 79,2% 82,3% 83,7% 83,7%
toko berlisensi 9,1% 9,1% 8,6% 8,2% 8,1%
CPG, makanan layanan, dan
lainnya 11,7% 11,7% 9,1% 8,1% 8,2%
Total pendapatan bersih 100% 100% 100% 100% 100%
Sumber data: Starbucks laporan tahunan, 2011-13.
C-231
dengan keputusan arbiter, Schultz menyatakan bahwa mengakhiri hubungan itu
panggilan yang tepat pada saat itu:
Kami secara harfiah dalam [] tahap yang sangat baru lahir dari membangun
bisnis dikemas konsumen global bernilai miliaran dolar ... Memiliki menguasai
operasi penuh, kami sekarang memiliki fleksibilitas dan kebebasan untuk
mengendalikan nasib kita sendiri dan, yang paling penting, melestarikan dan
meningkatkan Starbucks bisnis global dan merek di seluruh dunia. 59
Hal itu tidak hanya dikemas kopi yang istirahat dengan Kraft
terpengaruh. Itu juga pada tahun 2011 bahwa Starbucks memasuki pasar
kopi-pod melayani satu melalui kemitraan dengan Keurig Green Mountain
(sebelumnya Green Mountain Roasters), yang diproduksi Keurig K-Piala
sistem pembuatan bir kopi untuk rumah dan penggunaan komersial. Keurig
adalah pemimpin AS antara sistem yang dengan menekan sebuah tombol
memaksa jet berkecepatan tinggi air untuk menembus kapsul kopi kecil dan
disaring a-melayani tunggal secangkir kopi dalam waktu 30 detik. Sebagai
bagian dari kesepakatan Kraft, Starbucks telah terbatas pada memproduksi
single-melayani kopi eksklusif untuk sistem Tassimo jauh kurang populer
Kraft.
Sistem Keurig diperlukan K-Piala cap- sule dipatenkan untuk
mesin nya, dan perjanjian kemitraan dengan Keurig membuat
Starbucks produsen eksklusif, lisensi merek kopi super-premium
yang digunakan dalam polong K-Piala; Namun, pada tahun
2012, paten Keurig telah berakhir dan generik polong K-Piala
mulai membanjiri pasar, yang tumbuh pada kecepatan yang
cepat. Starbucks terus mengejar sive aggres- nya melayani
tunggal tahun itu dengan meluncurkan sistem bermerek sendiri,
Verisimo, untuk pembuatan bir tidak hanya biaya cof- tetapi juga
espresso minuman dan latte. Kemudian, pada 2013, perusahaan
memperluas kemitraan Keurig tiga kali lipat jumlah produk dan
merek K-Piala Starbucks cov- ered, termasuk kopi Seattle
terbaik, Torrefazione Italian Coffee, Teavana, dan Starbucks
kakao. Pada 2014,
Daripada mengorbankan penjualan toko kopi dan, dalam kasus Verisimo,
sukses Keurig partner- kapal nya, Starbucks melihat pasar tunggal berfungsi
sebagai pas ke dalam rutinitas sehari-hari pelanggan, dan dengan Verisimo
espresso dan latte-pembuatan bir, menarik segmen pelanggan ferent
seluruhnya dif- dari Keurig. 60 Karena konsumen AS membeli $ 3,1 milyar kopi
polong tahun 2013 versus $ 132 juta pada tahun 2008, itu jelas adalah daerah
Starbucks tidak mampu untuk mengabaikan. Dalam panggilan konferensi
untuk membahas hasil pendapatan Q1 FY2014, Troy Alstead mengatakan
perusahaan premium platform tunggal-cup akan menjadi pendorong yang
signifikan dari pertumbuhan jangka panjang perusahaan.
C-232
Starbucks juga terus mengalami kesuksesan dan pertumbuhan
penjualan saluran yang minuman siap minum melalui Amerika Utara
kopi Kemitraan dengan PepsiCo, yang diproduksi dan
didistribusikan Starbucks minuman energi kemasan, teh
Frappuccino, Penyegaran, es kopi, dan Tazo.
Dalam perkembangan lain selama ini, Starbucks memperkenalkan
Evolution produk segar di toko kelontong dan meluncurkan garis organik
eksklusif teh Tazo-dikantongi untuk Whole Foods. Meskipun Mei 2013 harga tion
pengurangan- pada kopi dikemas untuk mencerminkan biaya yang lebih rendah
dari biji kopi, perusahaan terus untuk mencapai pertumbuhan pendapatan dan
peningkatan marjin operasi. Selama laba Q2 FY2014 panggilan, Alstead
mengatakan perusahaan contin- UED untuk melihat kopi dikemas sebagai
pendorong pertumbuhan yang akan mempertahankan diharapkan pertumbuhan
pendapatan dua digit pembangunan saluran. perusahaan telah meningkat dari
sekitar 50 karyawan menjalankan segmen pada tahun 2010 menjadi sekitar 500. 61
Di musim panas 2013, Starbucks juga memulai program lintas-channel
untuk menghubungkan nya saya Starbucks Imbalan ke toko kelontong
pembelian Starbucks dikemas kopi. Pada Q2 FY2014, perusahaan telah
mengeluarkan 5 juta Stars untuk gro- pelanggan cery. 62
Schultz mengatakan bahwa ia percaya penjualan di segmen ini, yang
pada FY2013 yang bernilai sekitar $ 2 juta per tahun, bisa mencapai $ 10
miliar per tahun di Amerika Serikat saja. 63 Schultz mengklaim ini dimungkinkan
karena “efek roda gila”: 64 “Kami dapat memperkenalkan produk di toko kami
dan kemudian menggunakan media sosial dan pembayaran mobile untuk
menyusun off yang aset yang unik. Yang mengurangi biaya akuisisi pelanggan
dan menciptakan nilai,”katanya. 65
Tak lama setelah Starbucks mulai menguji minuman yang Fizzio
mobil-bonated di pilih kafe selama 2013 sum- mer, itu ini gagasan roda gila
yang membantu menghasilkan rumor bahwa Starbucks mungkin
mengakuisisi saham di Israel di rumah soda produsen mesin SodaStream.
Bahkan, Coca-Cola baru saja mengakuisisi saham di saingan Keurig dan
menyelesaikan kesepakatan untuk berkolaborasi pada sistem minuman
dingin Keurig di rumah, membuat strategi SodaStream tampak masuk akal
pada saat itu; Namun, baik Starbucks dan SodaStream menolak untuk
mengomentari spekulasi. 66
Kepemimpinan, Budaya, dan Keterlibatan
Karyawan
Kami adalah perusahaan berbasis kinerja melalui lensa kemanusiaan. 67
- Howard Schultz
Selama periode ini sama pertumbuhan yang cepat, Starbucks juga
berinvestasi dalam merek organisasi, yang
Bagian 4: Studi Kasus
internal difokuskan pada budaya dan karyawan ment engage- dan eksternal
Schultz melihat sebagai “mendefinisikan kembali peran dan tanggung jawab
untuk-profit, perusahaan publik.” 68
“Saya mengakui kami bukan perusahaan yang sempurna,” kata Schultz pada
pertemuan tahunan 2014 dari pemegang saham, “tapi kami memiliki tanggung jawab
untuk menggunakan skala kita untuk kebaikan. Mata uang kepemimpinan adalah
kebenaran dan transparansi. Apa yang kita butuhkan sekarang lebih dari sebelumnya
adalah kewarganegaraan lebih keberpihakan.” 69
Lebih dari sekedar retorika, perusahaan digunakan turnaround untuk
tidak hanya berbagi kekayaan dengan para pemegang saham dalam
bentuk dividen dan dengan karyawannya dalam bentuk kompensasi dan
manfaat, tetapi juga dengan masyarakat luas melalui beberapa inisiatif
sosial. Dimulai dengan transformasi, perusahaan juga menerapkan
kebijakan internal baru yang dihilangkan jenis keangkuhan
kepemimpinan yang kemungkinan memberikan kontribusi terhadap
ledakan pertumbuhan sebelumnya dan terfokus pada budidaya jenis
sistem organisasi dimana struktur, perilaku budaya, dan kepemimpinan
dipupuk inovasi, eksperimentasi, dan keterlibatan karyawan.
Menerapkan kebijakan ini adalah tim kepemimpinan direndahkan tapi
invigorated. Delapan dari sepuluh pemimpin senior telah meninggalkan
perusahaan dalam bangun dari mation transfor-, dan mayoritas pimpinan
senior dari 2013 telah baik bergabung dengan perusahaan atau tim sejak
Schultz kembali sebagai CEO. Tapi kesetiaan itu faktor juga. Pada 2013,
empat dari lima pejabat eksekutif dengan bayaran tertinggi di bawah Schultz
telah dipromosikan dari dalam perusahaan dan memiliki tenor dating kembali
1992-2002-baik sebelum turnaround. Schultz menyewa utive exec- top
lainnya, Jeff Hansberry, presiden Starbucks China dan Asia-Pasifik, pada
tahun 2010 untuk mengembangkan bisnis CPG global. Hansberry datang
dengan pengalaman sebelumnya dari E. & J. Gallo Winery dan 17 tahun
dengan Procter & Gamble.
Pada tahun 2010, Schultz memiliki pujian yang tinggi untuk tim kepemimpinan
senior baru, yang menyatakan, “Tim kami bertemu setiap minggu serta bulanan, dan
sebagai sebuah kelompok kami terbuka untuk membangun sensus con-; kami
menyambut ketegangan kreatif, dan kami selalu mencoba untuk belajar dari masa
lalu kita.” 70
Dengan semua account, Schultz dirinya mengatur nada untuk baru formulir ini,
lebih rendah hati kepemimpinan dengan “berjalan kaki-ing pembicaraan.” Padahal
sebelumnya ia telah dirasakan oleh media sebagai keras kepala, egois, dan terlalu
ambi- tious, Schultz sekarang bersusah payah untuk mengakui secara terbuka
mis-nya mengambil dan mencoba untuk mengubah cara hidupnya dengan merangkul
kelompok fokus dan mengambil lebih terkontrol, risiko yang lebih kecil dengan
produk-produk baru dan inisiatif. Alstead mengatakan The New York Times pada
2011, “Ada lebih berdebat, menantang, dan perdebatan dalam dua sampai tiga tahun
terakhir daripada ada yang pernah,” dan Michelle Gass kata Schultz telah menjadi
lebih disiplin dan pendengar yang baik. 71
Kasus 17: Starbucks Perusahaan: The New S-Curves
Loyalitas dan keterlibatan karyawan merupakan faktor dalam
periode pertumbuhan baru ini tidak hanya di bagian atas tetapi juga
melalui-keluar organisasi. Meskipun pemotongan biaya selama
transformasi dan meningkatnya asuransi kesehatan premi di bangun
dari Undang-Undang Perawatan Terjangkau (menyebabkan banyak
perusahaan publik lainnya untuk memangkas cakupan karyawan),
Starbucks dipertahankan medis, gigi, hidupnya, dan manfaat asuransi
cacat untuk memenuhi syarat karyawan penuh dan paruh waktu (lebih
dari 20 jam per minggu) dan terus memberi mereka satu pon kopi gratis
per minggu. Starbucks juga terus program rencana pembelian saham
Bean Stock karyawan bagi karyawan penuh dan paruh waktu yang
Starbucks dimulai pada tahun 1988. Starbucks tetap salah
satu-satunya pengecer untuk menawarkan program saham untuk
bagian-timer. Pada 2013, perusahaan menghabiskan $ 250 juta
mengasuransikan penuh dan paruh waktu karyawan. 72
Satu Wall Street blogger disebut tingkat kepuasan antara karyawan
Starbucks “magic bul- biarkan” perusahaan yang mendukung kesuksesan
selama periode pertumbuhan yang cepat. 73 Blogger mengklaim bahwa
keuntungan berlimpah perusahaan termotivasi karyawan untuk memberikan
layanan pelanggan yang unggul yang dibenarkan harga Starbucks' yang
lebih tinggi. 74 Beberapa bukti faksi karyawan yang dirasakan ini satis- adalah
umpan balik positif yang diberikan pada situs Peringkat karyawan
Glassdoor.com-3,7 dari 5 rating keseluruhan dan 88% rating persetujuan
CEO di Q2 2014.
Mungkin apa yang memberikan kontribusi setidaknya sebanyak program
manfaat dermawan untuk kepuasan karyawan dan keterlibatan selama ini
adalah fakta bahwa Starbucks telah menjadi “keren” lagi. Pada bulan Februari
2014, Nitrogram 50, sebuah website yang dihitung atas 50 merek di
Instagram, terdaftar Starbucks sebagai nomor dua, berkat 2.398.226
pengikutnya dan 11.345.441 posting komprehensif tentang hashtag, (yaitu,
foto Starbucks cangkir kopi, latte pagi, dan kafe adegan diposting oleh
pengguna Instagram). 75
Selama kemerosotan, Starbucks menjadi anak poster untuk
pertumbuhan mengamuk-populer satir kertas Berita-yang Bawang sekali
menerbitkan sebuah artikel berjudul “New Starbucks Membuka di Rest
Room Starbucks yang ada.” 76
Sekarang, bagaimanapun, perusahaan lebih artisanal dan disci- jejak ritel
plined, kehadiran media sosial cerdas, dan fokus dideklarasikan pada kualitas
tinggi dan environ- mental yang berkelanjutan dan etika pengadaan
ucts-produk yang 77 dipulihkan cap dan diterima kekaguman. Setelah absen
dari “terbaik” daftar semua orang selama bertahun-tahun, pada tahun 2011,
Schultz bernama Nasib' s Bisnis Person of the Year, dan Starbucks
ditempatkan 16 pada Nasib' s daftar Top 50 Most Admired Companies pada
tahun 2011. Pada tahun 2013, perusahaan ini 5 pada daftar.
C-233
Pelayanan masyarakat
Itu juga pada tahun 2011 bahwa Schultz mulai mengambil berdiri sangat publik
tentang isu-isu politik dan sosial. Ia menghasut kegilaan media dengan
mengumumkan secara terbuka jijik nya mengenai disfungsi di Kongres AS dan
kemudian bekerja untuk memperbaikinya. Dalam sebuah surat terbuka, Schultz
mendesak sesama CEO perusahaan publik untuk bergabung dengannya di
memboikot semua tributions kampanye con untuk mengirim pesan kepada para
politisi yang telah “memilih untuk menempatkan kemurnian partisan dan ideologis
atas kesejahteraan rakyat.” 78 CEO dari 140 perusahaan-perusahaan jasa bergabung
boikot.
Selama Oktober 2013 pemerintah federal shut- bawah, Starbucks
memimpin petisi nasional melalui dioperasikan perusahaan US toko dan
saluran digital untuk membuka kembali pemerintah. 79 Dalam seminggu,
perusahaan mengumpulkan hampir 2 juta tanda tangan, yang karyawan
Starbucks pribadi disampaikan kepada Kongres AS dan Gedung Putih.
bulan sebelumnya, Schultz telah mengirimkan surat terbuka kepada
pelanggan meminta mereka untuk menahan diri dari membawa senjata api
ke toko Starbucks. 80 Awal tahun itu, Schultz mengatakan pemegang saham
vokal pada pertemuan tahunan 2013 bahwa ia bebas untuk menjual saham
ketika pemegang saham mengeluhkan berenang di harga saham setelah
Organisasi Nasional untuk Pernikahan meluncurkan “Dump Starbucks”
memboikot tahun sebelumnya. Dalam mempertahankan dukungan
perusahaan kesetaraan pernikahan, Shultz menjawab, “Ini bukan keputusan
ekonomi. Lensa di mana kita membuat keputusan yang melalui lensa rakyat
kita. Kami mempekerjakan lebih dari 200.000 orang di perusahaan ini, dan
kami ingin merangkul keberagaman.” 81
Schultz menerima pujian yang tinggi dari pemegang saham lain di dalam
ruang pertemuan serta kemudian di media untuk respon untuk pemegang
saham yang tidak puas. Tidak diragukan lagi, fakta bahwa saham Starbucks
telah mendapatkan 38% kembali pada tahun 2012 membantu kebanyakan
investor menerima Starbucks'-atau, profil politik yang lebih tepat, Schultz's-lebih
agresif.
Selain sumber etika dan inisiatif keberlanjutan lingkungan yang dilakukan
oleh Starbucks selama ini, perusahaan juga digunakan merek dan pundi-pundi
untuk mengatasi kesenjangan kekayaan berkembang. Starbucks menciptakan
model pendanaan nirlaba yang disebut toko masyarakat. Dalam lima toko
seperti AS dan satu di Thailand, kafe Starbucks bermitra dengan nirlaba lokal
untuk membantu merevitalisasi lingkungan berjuang dengan menyediakan
lapangan kerja serta sebagai sumber pendanaan untuk nirlaba. Starbucks juga
membantu meluncurkan Buat Jobs untuk program USA dengan Peluang
Jaringan Keuangan untuk memberikan pinjaman kepada usaha kecil.
Starbucks juga berjanji untuk mempekerjakan 10.000 veteran dan pasangan
militer pada tahun 2018 dan untuk membuka lima
 C-234 Bagian 4: Studi Kasus

toko komunitas baru untuk membantu para veteran dukungan masukkan-ing
angkatan kerja sipil dan pasangan personil militer aktif. Dalam
melakukannya, Starbucks tidak hanya mengangkat profil mereknya di mata
ers custom berpikiran sosial tetapi juga meningkatkan goodwill antara
karyawannya.
Kesimpulan
“Jika Starbucks adalah sebuah buku 20 bab, kita hanya dalam bab 4 atau 5 dan
menuju ke arah kapitalisasi pasar US $ 100 miliar,” Schultz mengatakan
pemegang saham pada pertemuan tahunan perusahaan 2014. 82 “Kemampuan kita
untuk tumbuh pendapatan pada kecepatan yang melebihi pertumbuhan
pendapatan jelas menunjukkan sinergi Tegic stra- kita menghasilkan seluruh jejak
global kami, yang dikombinasikan dengan keragaman portofolio kami,
memungkinkan pengiriman konsisten hasil yang sangat baik,” kata Troy Alstead di
Q3 FY2013 penghasilan rilis. 83
Dengan Q2 2014, itu jelas tampak bahwa Starbucks telah
menemukan strategi sinergis menang. Dari sok kopi untuk sadar
kesehatan, dan dari milenium yang menganut tempat ketiga lebih
digital untuk memperkirakan jutaan di dunia peminum teh yang tidak
pernah melangkah
ke sebuah kedai kopi, Starbucks tampaknya siap untuk menarik pertumbuhan
lanjutan.
Tapi beberapa pertanyaan tentang strategi menjulang juga. Akan
taruhan beragam Starbucks' pada aset digital, ekspansi global, konsumen
kemasan barang, dan teh menangkal sebuah perlambatan tak terelakkan
dari bisnis inti US coffee shop-nya? Mungkinkah itu benar-benar lakukan
untuk teh apa yang telah dilakukan untuk kopi? Akan Starbucks menunda
daftar yang berkembang dari pesaing-dari restoran cepat lebih murah
seperti McDonald dan Dunkin' Donuts; lebih berpengalaman pemasok
makanan biasa seperti Panera Bread; dan melayani satu perusahaan
minuman seperti Keurig?
Mengingat beragam dan berkembang portofolio, fokus baru pada
teknologi dan inovasi, dan sistem organisasi kebangkitan selaras dengan egy
pertumbuhannya-strategi, itu Starbucks bersenjata untuk memerangi resesi
ekonomi yang lain? Dan bahkan lebih penting, akan Starbucks mampu
mengelola nafsu makan untuk pertumbuhan untuk menghindari kesalahan
vious pra-nya? Apakah Starbucks Model multiple-stakeholder tertanam kuat
cukup untuk menghindari dilusi dari suksesi kepemimpinan di masa
mendatang?

CATATAN

1. Keterangan sebelum 2014 Rapat Pemegang Saham
Tahunan.
2. Starbucks laporan tahunan 2010.
3. Howard Schultz, Onward: Bagaimana Starbucks Berjuang untuk
Hidup Its tanpa Kehilangan Jiwa Its
(New York, NY: Rodale, 2011), 309.
4. Jon Gertner, “Perusahaan Paling Inovatif 2012: Nomor
24 Starbucks untuk menanamkan aliran Ide Baru untuk
The Meal Harian, 17 September 2013, http: // 12. Candice Choi dan Sarah Skidmore, “Starbucks Buys
Teavana Holdings sebesar $ 620 Juta,” Huffington
www.thedailymeal.com/starbucks-revampbreakfast-sandwiches-lunch-offerings
(diakses Jun 1, 2014.). Post, November
14, 2012, http: //www.huffingtonpost. com /
9. Marty Frantz, “Akan Starbucks assemblyline Coffee 2012/11/15 /
Sistem Investor Terluka ?,” Seeking Alpha, 2 starbucks-membeli-teavanaholdings_n_2136048.html
Desember 2013, http: //. (diakses 1 Juni 2014).
Lisa Baertlein, “Starbucks Alkohol: Beer & Wine Datang
Seekingalpha.com/article/1870751-willstarbucks-assembly-line-coffee-systemhurt-investors
13.

Bangkit Bisnis Its,” fast Company secara online, 7
Februari 2012, http: //www.fastcompany. com /
3017375 / paling-inovatif-companies2012 / 24starbucks
(diakses 1 Juni 2014).
5. Starbucks laporan tahunan 2013.
6. Patrick Clark, “Mengapa Snack Bar pembuat Berubah
Bawah kesepakatan dengan Starbucks,”
Bloomberg Businessweek, 18 September
2013, http://www.businessweek.com/ artikel / 2013/09/18 /
mengapa-a-makanan
ringan-barmaker-berubah-down-a-kesepakatan-dengan-starbucks
(diakses 1 Juni 2014).
7. Venessa Wong, “Starbucks revamps Sandwich dalam Tawaran
untuk Pertahankan Its Sarapan Turf,” Bloomberg
Businessweek, Maret
4, 2014, http://www.businessweek.com/ artikel /
2014/03/04 /
starbucks-revampssandwiches-in-a-bid-to-membela-itsbreakfast-rumput
(diakses 1 Juni 2014).
8. Jessica Chou, “Starbucks untuk Revamp Sarapan
Sandwich, Persembahan Siang,”
(diakses Juni 1 2014); Ashley Lutz, “Starbucks' New
Bakery Telah Memiliki demoralisasi Efek pada
barista,”
Business Insider, 12 Desember 2013, http: //
14.
www.businessinsider.com/how-workersfeel-about-starbucks-bakery-2013-12
(diakses Jun 1, 2014.).
10. Julie Jargon, “Di Starbucks, barista Dikatakan Tidak Lebih dari
Dua Minuman,” Wall Street Journal
secara online, 13 Oktober 2010, http: //online.wsj. com /
berita / artikel / SB1000142405274870416
4004575548403514060736 (diakses 1 Juni 2014).
11. “Starbucks mengumumkan Kesepakatan untuk
Mengakuisisi Teavana untuk global Transform Tea
Industri,” press release Starbucks, 14 November 2012,
http: //news.starbucks. com / berita /
starbucks-announcesagreement-to-memperoleh-Teavana-toglobally-transform-teh-(diakses
1 Juni 2014).
ke Toko di Atlanta, Southern California,.” Reuters, 23
Januari 2012, http: // www.
huffingtonpost.com/2012/01/23/starbucksalcohol_n_1224097.html
(diakses 1 Jun.
2014).
“Starbucks Malam,” situs Starbucks,
http://www.starbucks.com/coffeehouse/
starbucks-toko / starbucks-malam (diakses 1
Juni 2014).
15. “Starbucks CEO Membahas F2Q2014 Hasil: Laba
Panggil Transkrip,” Seeking Alpha, 25 April 2014
http://seekingalpha.com/ tulisan /
2.164.683-starbucks-ceo-discussesf2q2014-hasil-laba-sebut-transkrip
(diakses Jun 1,. 2014).
16. Starbucks laporan tahunan 2012.
17. Rachel Tepper, “Starbucks Penyegaran: Minuman Energi
Jalur Memperluas Dengan VIA, Handcrafted Varietas,” Huffington
Post, 9 Juli 2012, http: //
www.huffingtonpost.com/2012/07/09/
starbucks-refreshers_n_1658852.html (. Diakses Jun 1,
2014).