BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Kepimpinan merupakan kunci utama kepada kejayaan sesebuah sekolah. Maka,

dengan mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar yang efektif dan sejauh

manakah tingkah laku yang diamalkan dapat mengurangkan tekanan kerja yang dihadapi

oleh guru-guru dalam memastikan kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah adalah

isu utama yang harus diperdebatkan pada hari ini.

Berlarutan dengan isu di atas Kementerian Pelajaran Malaysia turut mengatur

pelbagai langkah dan usaha untuk meningkatkan lagi daya kepimpinan guru besar di

sekolah dalam menjamin kualiti pendidikan yang berkualiti serta menjadikan Malaysia

sebagai pusat kecemerlangan pendidikan (Center for Academic Excellence) di rantau

Asia menjelang abad ke-21. Keprihatinan Kementerian Pelajaran Malaysia dapat dilihat

menerusi pelancaran Bidang Keberhasilan Utama Nasional (NKRA) Pendidikan oleh

perdana menteri kita Datuk Seri Najib Tun Razak di Putrajaya (Bernama, 27 Julai 2009).

Berlandaskan kepada NKRA ini, empat sub-NKRA telah diberikan pengutamaan dan

dua daripadanya yang berkait rapat dengan kepimpinan guru besar adalah mewujudkan

sekolah berprestasi tinggi (SBT) dan tawaran baru kepada pemimpin sekolah. Dalam

tawaran baru ini, sebanyak 2% guru besar dianggarkan menerima ganjaran dan

pengikhtirafan pada tahun 2010 berdasarkan sumbangan dan kepimpinan guru besar

1
yang telah berjaya melonjakkan kecemerlangan sekolahnya sehingga diberikan

penarafan sebagai sekolah berprestasi tinggi (SBT).

Pemimpin yang berwibawa merupakan salah satu faktor yang penting dalam

menentukan kejayaan sesebuah sekolah (Bass,1990). Seiring dengan peranan utamanya

sebagai seorang pentadbir sekolah, seseorang guru besar itu juga seharusnya mempunyai

pelbagai kebolehan seperti menginterpretasikan perubahan dalam iklim dan budaya

sekolah, berkemahiran dalam mengaplikasikan tingkah laku kepimpinan yang bersesuian

dengan situasi yang berlainan di samping mampu meningkatkan motivasi dan kepuasan

kerja guru dengan mengurangan tekanan kerja yang dihadapi oleh tenaga pengajar ini.

Kajian kepimpinan yang dijalankan oleh Jemaah Nazir Sekolah (2003) di

semenanjung Malaysia turut mendapati pemimpin sekolah yang berkesan menitik

beratkan aspek-aspek seperti gaya kepimpinan, permuafakatan, motivasi dan dorongan,

budaya ilmu dan berfikir, kepimpinan kurikulum dan pengupayaan kepimpinan di

tempat kerja. Justeru dengan dapatan kajian ini juga, Nazir Sekolah telah menetapkan

aspek-aspek tersebut sebagai indikator prestasi dalam mengukur keberkesanan

kepimpinan di sekolah.

Dewasa ini, guru-guru berhadapan dengan pelbagai perubahan dan reformasi

pendidikan yang menyumbang kepada tekanan kerja. Selain itu, guru-guru turut

dibebani dengan pelbagai tugas yang diluar dari skop tugas utamanya seperti menghadiri

mesyuarat, mengendalikan program-program murid, mengurus kerenah pelajar dan ibu

2
bapa, berhadapan dengan kerenah pentadbir serta tugas-tugas pengurusan lain yang

melibatkan penggunaan sumber-sumber yang terhad serta kekangan masa (Lemaire,

2009).

Menurut Sapora Sipon (2007), tekanan yang dihadapai oleh guru akan

menyebabkan guru berada dalam keadaan yang murung, mengalami kekecewaan,

tekanan jiwa dan kebimbangan. Sekiranya guru gagal menangani permasalahan ini ia

akan bakal memberi kesan negatif terhadap mutu pengajaran serta akan membantutkan

usaha kerajaan Malaysia dalam mencapai kecemerlangan dan kegemilangan mutu

pendidikan negara. Malah Kyriacou & Sutchliffe (1978) turut berpendapat yang sama di

mana tekanan yang di hadapi oleh guru akan mengganggu emosi guru yang seterusnya

akan menyebabkan guru tidak dapat menangani perubahan-perubahan dalam pendidikan

dan turut tidak dapat mewujudkan satu proses pengajaran dan pembelajaran yang efektif.

1.2 Latar Belakang Kajian

Guru besar memainkan peranan yang penting di sekolah rendah kerana tingkah

laku kepimpinannya mempengaruhi guru-guru di sekolah. Gaya kepimpinan guru besar

mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap sekolah dalam pelbagai perkara

antaranya adalah iklim sekolah dan tingkah laku guru terhadap pencapai akademik

murid (Garry Shouppe dan James L. Pate, 2010), motivasi guru (Heba AlFahad, Dr.

Salem AlHajri dan Dr. Abdulmuhsen Alqahtani, 2013), komitmen guru (Sabariah Sharif,

3
Juninah @ Junainah Dullah, Khaziyati Osman, Salina Sulaiman, 2010) dan tekanan

kerja guru (Najeemah Mohd Yusof, 2011).

Tingkah laku kepimpinan guru besar mengikut teori kelakuan boleh dilihat

berdasarkan kajian Ohio State, kajian Universiti Michigan dan grid pengurusan. Kajian

Ohio State melihat tingkah laku atau gaya kepimpinan guru besar dari dua dimensi iaitu

dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa. Kajian Universiti Michingan melihat

gelagat kepimpinan guru besar dari segi kepimpinan berorentasikan manusia-pekerja dan

kepimpinan berorentasikan pengeluaran- tugas. Manakala grid pengurusan oleh Robert

Blake dan Jane Mouton (1999) memberi penekanan kepada manusia dan penekanan

kepada pengeluaran.

Fenomena tekanan kerja merupakan satu masalah serius yang dihadapi bukan

sahaja di dalam negara malah menjadi isu globalisasi dan menjejaskan pelbagai jenis

profesion. Kajian yang dijalankan secara umumnya mendapati bahawa salah satu

profesion yang mengalami tekanan kerja pada hari ini ialah profesion perguruan.

Dunham (1976) seperti yang dipetik oleh Litt dan Turk (1985), membuat kesimpulan

bahawa guru-guru lebih memandang profesion perguruan sebagai satu profesion yang

memberi lebih tekanan berbanding dengan profesion yang lain. Malah kajian yang

dijalankan oleh Eva, Fung dan Chong (2006) di Hong Kong ke atas pra sekolah turut

mendapati bahawa mengajar adalah satu profesion yang mempunyai tekanan kerja yang

tinggi. Kajian terkini yang dipetik dari Billehaj Henrick (2007) yang disertai oleh 38

kesatuan guru (sekolah rendah, menengah dan sektor vokasional) dari 27 buah negara

4
Eropah mendapati bahawa perguruan adalah antara profesion yang dilaporkan

mengalami tekanan kerja yang tinggi.

Berdasarkan kepada Mohd Taib Dora dan Hamdan Abd Kadir (2006), satu kajian

yang dijalankan oleh Institusi Sains dan Teknologi Universiti Manchester mendapati

bahawa profesion perguruan merupakan profesion yang mengalami kadar tekanan yang

tinggi iaitu pada skala 6.2 daripada skala tekanan 0 hingga 10. Kadar tekanan yang

tinggi ini adalah disebabkan oleh perubahan dan persaingan dalam dunia pendidikan

dalam era globalisasi. Guru kini terpaksa menjalankan tugas demi memenuhi harapan

pelbagai pihak seperti pihak pentadbiran sekolah, Pejabat Pelajaran Daerah (PPD),

Jabatan Pelajaran Negeri (JPN), Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) dan juga

termasuk harapan murid, ibu bapa, masyarakat dan negara.

Di samping pengkaji-pengkaji memberikan penekanan terhadap tingkah laku

kepimpinan guru besar, di negara-negara barat penekanan terhadap tekanan kerja guru

turut mendapat perhatian yang serius sejak dua dekad yang lalu. Perkara ini dapat

dibuktikan dengan pelbagai kajian mengenai tekanan yang dilaksanakan ke atas guru-

guru (Kyriacou & Sutcliffe, 1978 dan 1979). Menurut Kyriacou dan Sutcliffe (1978 dan

1979) tekanan bagi jangka masa yang panjang akan melemahkan mental dan fizikal guru

yang seterusnya menyebabkan kelemahan kerjaya guru serta pencapaian murid kerana

tekanan boleh menyebabkan kualiti pengajaran dan komitmen guru berkurangan. Di

Malaysia kini, kajian mengenai tekanan kerja di kalangan guru telah menarik ramai

pengkaji seperti Sapora Sipon (2007), Najeemah Mohd Yusof (2011), Wan Hanum

5
Saraya dan Jamal Nordin Yunus (2012) serta Tajulashikin Jumahat, Fazura Mohd Noor

dan Mohd Burhan Ibrahim (2013).

Berdasarkan kajian yang dijalankan oleh Sapora Sipon (2007), tekanan kerja

yang dialami oleh guru-guru yang menjadi faktor utama mengapa sejumlah guru

bercadang untuk meninggalkan profesion perguruan. Selain itu, tekanan kerja yang

dialami turut memberi kesan kepada kepuasan kerja, keberkesanan ke atas produktiviti

guru, guru memilih bersara awal, kadar ketidakhadiran serta pusing ganti guru yang

tinggi. Dapatan daripada kajian Sapora Sipon mendapati min bagi faktor punca-punca

tekanan peranan pengurusan adalah tinggi iaitu bagi lelaki nilai min adalah 42.98 dan

perempuan mencatatkan nilai min sebanyak 43.96.

Manakala kajian Najeemah Mohd Yusof (2011) mengenai hubungan gaya

kepimpinan guru besar dengan tahap tekanan guru di sekolah rendah di Malaysia

mendapati bahawa wujud perhubungan yang signifikan di antara gaya kepimpinan guru

besar dimensi berstruktur dan timbang rasa dengan tekanan kerja guru. Malah kajian

turut mendapati bahawa tahap tekanan guru turut dipengaruhi oleh gaya kepimpinan

guru besar. Antara faktor-faktor yang menjadi faktor utama tekanan guru adalah masalah

disiplin di kalangan pelajar (min = 3.43), diikuti dengan kekangan masa dan sumber

(min = 2.97), faktor penghargaan (min = 2.90) serta faktor interpersonal (min = 2.85).

Kajian mengenai faktor-faktor penentu stress dalam kalangan guru di Sekolah

Rendah Mubaligh di Kuala Lumpur oleh Tajulashikin Jumahat, Fazura Mohd Noor dan

6
Mohd Burhan Ibrahim (2013) mendapati bahawa tiada perhubungan signifikan antara

tahap tekanan dengan umur, jantina dan pengalaman. Sebaliknya didapati bahawa faktor

hubungan dengan ibu bapa pelajar serta faktor penghargaan dan sokongan menunjukkan

perhubungan signifikan dengan tahap tekanan guru.

Wan Hanum Saraya dan Jamal Nordin Yunus (2012) yang telah menjalankan

kajian gaya kepimpinan pengetua di beberapa sekolah menengah yang berpencapaian

akademik tinggi di Kelantan Darul Naim mendapati bahawa peranan pengetua sangat

penting dalam menentukan pencapaian akademik yang tinggi oleh pelajar dalam

peperiksaan. Guru-guru juga didapati mempunyai padangan yang positif terhadap gaya

kepimpinan pengetua dalam mempertingkatkan proses pengajaran dan pembelajaran di

sekolah.

Berdasarkan kepada kajian-kajian terdahulu, didapati terdapat beberapa faktor

utama yang menyumbang kepada tekanan kerja yang dihadapi oleh guru. Faktor-faktor

tekanan di kalangan guru seperti beban kerja, karenah pelajar, pengiktirafan profesional,

sumber pengajaran dan perhubungan dengan rakan sekerja yang kurang baik, kekangan

masa dan perhubungan yang kurang baik dengan ibu bapa telah dikenalpasti menerusi

pelbagai kajian-kajian yang telah dijalankan (Borg, Riding & Falzon, 1991; Boyle, e. al.,

1995; Pierce & Molloy, 1990; Pitcher & Sodden, 1998; Travers & Cooper, 1993).

Selain daripada faktor-faktor di atas, faktor demografi juga telah menyumbang

kepada tekanan kerja guru. Dalam kajian Mondal et al. (2011) didapati bahawa terdapat

7
perbezaan yang signifikan di antara guru lelaki dan perempuan, dimana guru lelaki

didapati mengalami tekanan psikologi dan fizikal yang lebih tinggi berbanding dengan

guru perempuan. Malah turut didapati bahawa guru perempuan lebih banyak mengadu

mengenai ‘burnout’ daripada guru lelaki (Chan & Hui, 1995; Ravichandran &

Rajendran, 2007; Bhadoria & Singh, 2010).

Kajian juga turut menunjukkan bahawa guru baru yang kurang berpengalaman

cepat berasa tertekan berbanding dengan guru-guru senior (Abdul Majid, 1998; Lau et

al., 2005; Bhadoria & Singh, 2010). Kajian mengenai status perkahwinan juga

menunjukkan bahawa guru-guru yang duda/janda/ balu dan berpisah mengalami tahap

tekanan yang lebih tinggi (Smith et al., 2000). Kajian Gelman (2008) ke atas guru-guru

biasa dan guru pendidikan khas di sekolah rendah dan menengah di New York pula

mendapati bahawa faktor umur, jantina dan pengalaman kerja menunjukkan bahawa

semakin meningkat umur dan pengalaman seseorang guru, maka tahap tekanan yang

dihadapi olehnya adalah semakin berkurangan. Kajian ini juga didapati tidak

menunjukkan perbezaan yang signifikan bagi tahap tekanan di antara guru yang

mengajar kelas biasa dan guru pendidikan khas.

Bukti-bukti daripada kajian tekanan ke atas guru menunjukkan masalah ini

berada pada tahap yang perlu diberi perhatian. Guru-guru menyedari bahawa sedikit

tekanan yang diberikan dalam melaksanakan tugas akan memberi kesan dalam prestasi

kerja (Robbins, 2000). Tetapi tekanan yang berlebihan akan mengurangkan prestasi kerja

serta menjejaskan kesihatan terutama dari segi mental dan fizikal (Cooper, 1988).

8
1.3 Pernyataan Masalah

Guru besar berperanan sebagai penyederhana tekanan kerja guru di sekolah. Oleh

yang demikian, corak kepimpinannya memberikan pengaruh yang sangat besar dalam

mengatasi masalah tekanan di kalangan guru. Kegagalan guru besar dalam

mengaplikasikan gaya kepimpinan yang sesuai mengikut situasi akan menyebabkan

timbulnya masalah seperti guru kurang bermotivasi untuk terus bekerja ke arah

keberkesanan dan kecemerlangan sekolah. Motivasi merupakan faktor utama kepada

keberjayaan dalam sesuatu pekerjaan (Eres, 2011). Selain itu dapat mengurangkan

masalah guru bersara awal (Ghazali, 1997) dan kekurangan guru yang menjejaskan

pencapaian sekolah (Ingersoll, 2001).

Dalam konteks Malaysia, satu kajian yang dijalankan oleh Kesatuan

Perkhidmatan Perguruan Kebangsaan Malaysia (KPPK) atau NUTP (National Union of

Teaching Profession) (2006) mendapati bahawa antara punca guru mengalami tekanan

adalah beban tugas (79%), prospek kenaikan pangkat (74%) dan penilaian yang tidak

adil (72%). Ketiga-tiga punca tekanan ini salingkait dengan tingkah laku kepimpinan

guru besar di sekolah. Sekiranya dilihat dari segi beban tugas, guru besar didapati gagal

mengagihkan tugas-tugas dikalangan guru mengikut kebolehan dan kemahiran guru.

Adakalanya, guru-guru terbeban dengan perlu mengajar matapelajaran yang bukan

opsyen utamanya mahupun diluar dari opsyenya.

9
 Tekanan yang dihadapi juga menyebabkan segelintir guru memilih jalan

penyelesaian dengan memohon tukar ke sekolah-sekolah lain. Dengan erti kata lain,

tekanan yang dihadapi oleh guru menjadi salah satu faktor utama peningkatan dalam

kadar ketidakhadiran guru ke kerja, kadar pusing ganti guru yang tinggi serta memilih

untuk bersara awal. Isu kadar pusing ganti guru yang tinggi dapat dilihat menerusi kadar

permohonan tukar oleh guru yang tinggi. Isu ini turut merunsingkan Kementerian

Pelajaran dalam mencari jalan penyelesaian. Menurut satu perangkaan yang dikeluarkan

oleh Berita Semasa (November 12, 2012), sebanyak 20,000 guru mohon pindah dan isu

ini turut mendapat perhatian serius oleh Tan Sri Muhyiddin Yassin, Menteri Pelajaran.

Kementerian Pelajaran turut mengatur pelbagai dasar yang diperbaharui agar

selaras dengan perkembangan teknologi dalam usaha merealisasikan Wawasan 2020.

Anjakkan reformasi dalam pendidikan ini memberi kesan yang mendalam terhadap guru.

Antaranya, pengumuman sistem kurikulum baru iaitu KSSR pada 2011 menggantikan

KBSR telah menambahkan lagi bebanan tugasan guru. Guru kini tertekan dengan

masalah mengejar silibus dan memastikan agar murid-murid menguasai kemahiran yang

diajar. Guru juga turut menghadapi tekanan dalam mengurus lembaran-lembaran eviden

setiap murid-murid. Guru-guru turut mengalami masalah dalam pelaksanaan Pentaksiran

Berasaskan Sekolah (PBS) serta yang kritikalnya ialah dalam mengakses Sistem

Pengurusan PBS (SPPBS). Malah ada guru yang terpaksa mengakses SPPBS ini pada

awal pagi seperti pada pukul 3.00am atau 4.00am atau larut malam untuk menyelesaikan

kerja-kerja mengemaskini data.

10
 Menurut kajian Sapora Sipon (2007) tekanan akan memberi kesan kepada

masalah kesihatan mental dan fizikal yang seterusnya mempengaruhi keberkesanan

tahap tenaga guru dan menjejaskan penglibatan guru dalam tugasan harian mereka.

Beberapa kajian turut membuktikan bahawa assumpsi punca tekanan mempunyai kaitan

dengan kesan kesihatan mental dan fizikal (McCormick & Solman (1992). Kehilangan

guru-guru di sebabkan masalah kesihatan emosi disebabkan oleh tekanan merupakan

satu kerugian kepada kerajaan.

Kesimpulannya, berdasarkan kepada pelbagai masalah yang telah di bincangkan

di bahagian latar belakang kajian dan di atas, pengkaji ingin menjalankan kajian ini bagi

mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar dan dan hubungannya dengan

tekanan kerja guru di sekolah rendah di Kuantan. Menerusi kajian ini juga diharapkan

dapat memberi guru besar satu peluang untuk mempratikkan tingkah laku yang

bersesuian agar tekanan kerja yang dihadapi oleh guru-guru dapat di kurangkan dan

seterusnya mempastikan keberkesanan pentadbirannya dalam mencapai keberkesanan

serta kecemerlangan sekolah. Justeru itu, tahap tekanan dan faktor-faktor yang

menyumbang kepada tekanan kerja turut harus dikaji bagi mengelakkan keterbantutan

institusi pendidikan negara kita.

11
1.4 Objektif Kajian

1.4.1 Objektif Umum

Objektif umum kajian yang dijalankan ini adalah bertujuan untuk melihat

hubungan antara tingkah laku kepimpinan guru besar dengan tekanan kerja yang di

hadapi oleh guru sekolah rendah di Zon Perdana 2013 di daerah Kuantan.

1.4.2 Objektif Khusus

Secara khususnya, kajian ini dijalankan bagi tujuan:

1. Untuk mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar berdasarkan

pandangan guru.

2. Mengenal pasti faktor utama tekanan kerja guru.

3. Untuk mengenalpasti hubungan tingkah laku kepimpinan guru besar dan

tekanan kerja guru.

1.5 Persoalan Kajian

Persoalan utama kajian adalah seperti yang berikut:

i. Apakah tingkah laku kepimpinan guru besar yang diamalkan berdasarkan

persepsi guru?

ii. Apakah faktor-faktor utama tekanan kerja guru?

12
 iii. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan tahap tekanan kerja guru dari segi

demografi?

iv. Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara tingkah laku kepimpinan

guru besar dengan tekanan kerja guru?

1.6 Batasan Kajian

Kajian ini mempunyai beberapa batasan kajian seperti di bawah:

1. Sampel kajian terdiri daripada guru-guru yang mengajar di 22 buah

sekolah rendah harian biasa yang berada dalam Kelompok 1A, 1B dan

1C, Zon Perdana 2013 yang mempunyai satu sesi/sidang persekolahan di

Kuantan.

2. Skop kajian hanya meninjau tingkah laku kepimpinan guru besar di

sekolah tersebut sama ada mengamalkan tingkah laku kepimpinan

dimensi berstruktur atau dimensi timbang rasa.

3. Tahap tekanan kerja dicari berdasarkan demografi guru dan faktor-

faktor tekanan kerja seperti hubungan dengan bebanan kerja, kekangan

masa, karenah pelajar dan penghargaan sahaja.

4. Kajian menggunakan borang selidik sahaja dan dapatan kajian

bergantung kepada keupayaan dan kejujuran responden dalam menjawab

setiap soalan dalam setiap bahagian yang diberikan.

13
1.7 Kepentingan Kajian

Kajian ini dilakukan sebagai usaha untuk menambah serta mengembangkan lagi

pengetahuan mengenai masalah ketegangan, tekanan atau stres yang dialami oleh guru

terutamanya di sekolah rendah yang dikatakan mengalami beban kerja yang banyak.

Kajian juga sebagai panduan penyeliaan dan penilaian serta mencari beberapa alternatif

penyelesaian masalah tekanan kerja guru yang berkaitan dengan kepemimpinan guru

besar di organisasi pendidikan.

Hasil kajian ini diharap akan dapat membantu guru besar selaku pemimpin di

sekolah mengambil inisiatif untuk membuat renungan kendiri. Seterusnya guru besar

boleh bertindak untuk melaksanakan tanggungjawabnya dalam situasi yang harmoni

iaitu agar tingkah laku kepimpinannya menuju ke arah orientasi tugas tetapi pada masa

yang sama guru-guru dapat melakukan tugas masing-masing dalam keadaan tanpa

tekanan atau tahap tekanan yang paling minima.

Hasil kajian ini juga diharapkan dapat menyedarkan pihak guru dan guru besar

agar lebih berperanan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab masing-masing

dan pada masa yang sama sedar akan penerimaan beban tugas yang dijalankan tidak

memberi tekanan sama ada dari segi emosi, tingkah laku mahu pun personaliti.

Sekolah dikatakan sebagai tempat memainkan fungsi mengembangkan sosialisasi

dalam beberapa nilai, intelektual dan kemahiran fizikal para pelajar sebagaimana yang

14
diperlukan oleh masyarakat. Ini menunjukkan bahawa peranan utama sekolah adalah

untuk memberikan pendidikan yang sempurna (Omardin,1996). Justeru pihak gurulah

yang bertanggungjawab untuk memenuhi tuntutan ini di bawah pengurusan, pentadbiran

dan kepemimpinan guru besar.

Menurut Hussein (1993), dalam banyak hal, guru besar sekolah ialah individu

yang paling penting dan berpengaruh di sesebuah sekolah. Dia ialah orang yang

bertanggungjawab terhadap semua aktiviti yang berlaku di sekolah. Kepimpinannyalah

yang menetapkan nada sekolah, iklim pembelajaran, tahap profesionalisme dan moral

guru serta darjat keperihatinan terhadap masa depan para pelajar. Maka melalui kajian

ini, guru besar dapat beberapa input penting dalam mengaplikasikan tingkah laku

kepimpinan yang bersesuian dengan golongan guru-guru yang berada di sekolah.

Diharapkan kajian ini juga dapat menambahkan literatur kajian yang lebih

mendalam dalam bidang akademik mengenai tekanan kerja guru dan gaya kepimpinan

guru besar di Malaysia. Ini dapat membantu pengkaji-pengkaji baru untuk menjalankan

kajian dengan lebih sempurna dan lengkap.

Akhir sekali, menerusi hasil kajian ini juga diharapkan dapat meningkatkan

kesedaran pihak-pihak berkepentingan seperti pihak pentadbiran sekolah, Jabatan

Pendidikan dan juga Kementerian Pelajaran Malaysia untuk mengadakan program-

program dan aktiviti-aktiviti yang dapat mengatasi masalah tekanan yang dihadapi.

Selain daripada itu, dapatan kajian ini juga boleh dijadikan panduan kepada semua pihak

15
yang berkepentingan agar lebih peka dan dapat mengatur strategi tertentu untuk

mengurangkan, mengelakkan dan mengatasi tekanan kerja yang di hadapi oleh guru-

guru pada hari ini dan pada masa akan datang.

1.8 Definisi Operasional

1.8.1 Kepimpinan

Menurut Stodgill (1974), kepimpinan bermaksud satu proses yang secara

tersusun mempengaruhi kegiatan-kegiatan sesuatu kumpulan ke arah mencapai matlamat

organisasi atau kumpulan itu. Untuk kajian ini, tingkah laku kepimpinan diukur dengan

menggunakan soal selidik Ohio State Study yang terbahagi kepada dua dimensi iaitu

dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa.

1.8.2 Tekanan Kerja Guru

Lath (2010) melihat tekanan kerja sebagai tidak balas fizikal dan emosi yang

wujud apabila pekerja-pekerja melihat ketidak seimbangan di antara permintaan kerja

dengan kemampuan dan sumber-sumber bagi memenuhi permintaan tersebut. Untuk

kajian ini tekanan kerja guru diukur dengan menggunakan soal selidik “Teacher Stress

Inventory” oleh Boyle, Borg, Falzon & Baglioni (1995) yang telah diubahsuai oleh

Mohktar (1998) yang terbahagi kepada empat faktor utama tekanan iaitu karenah pelajar,

beban tugas, kekangan masa dan penghargaan.

16
 BAB 2

TINJAUAN LITERATUR

2.1 Pengenalan

Perbincangan bahagian ini lebih tertumpu serta meninjau kajian-kajian yang

telah dijalankan oleh pengkaji-pengkaji lepas mengenai tingkah laku kepimpinan guru

besar dan perkara-perkara yang berkaitan dengan tekanan kerja guru. Kesimpulannya,

bahagian ini lebih tertumpu kepada perbincangan konsep, teori serta model-model

berkenaan dengan tingkah laku kepimpinan serta tekanan kerja guru.

2.2 Konsep Kepimpinan dan Tingkah Laku Kepimpinan

“Kepimpinan adalah satu fenomena manusia sejagat” (Bass, 1981, ms.5) dan ia

boleh dilihat dengan mudah di mana-mana sahaja dalam kehidupan seharian sejak dari

zaman kuno hinggalah dalam zaman moden ini. Menurut Burns (1978) kepimpinan

adalah sukar untuk difahami namun ia mempengaruhi aktiviti manusia tanpa disedari.

Kepimpinan ini boleh dirasai namun agak sukar untuk ditakrifkan. Oleh yang demikian,

Yukl (2001) mendakwa bahawa bilangan definisi kepimpinan adalah sama dengan

bilangan orang-orang yang pernah mendefinisikannya. Walaupun terdapat pelbagai

definisi kepimpinan yang dibuat daripada pelbagai aspek, sebahagian besar daripadanya

membawa maksud membimbing pengikutnya ke arah mencapai satu pencapaian

tertentu.

17
 Perspektif tradisional melihat konsep kepimpinan sebagai pendorong kepada

pematuhan, hormat dan kerjasama. Dalam erti kata lain, pemimpin melaksanakan kuasa

ke atas pengikut untuk mendapatkan kerjasama mereka (Anderson, Ford & Hamilton,

1998: 269). Di samping itu, perspektif kepimpinan lama adalah berdasarkan kepada

peranan pemimpin itu sendiri sebagai penggubal matlamat dan memastikan kecekapan

dalam pencapaian mereka.

Smith (2000) telah menjalankan kajian ke atas tingkah laku utama yang dilihat

oleh guru-guru sekolah rendah dan beliau menakrifkan bahawa “Kepimpinan adalah

proses atau aktiviti mempengaruhi individu atau kumpulan dalam usaha ke arah

mencapai matlamat” (ms. 4). Owens (1991) menyatakan bahawa kepimpinan adalah satu

corak interpersonal di mana pemimpin akan cuba mencari keperluan potensi pengikut

dan memuaskan keperluan pengikut supaya matlamat organisasi dapat dicapai dengan

mempengaruhi pengikut. Hackman dan Johnson (2000) menakrifkan kepimpinan dari

perspektif komunikasi dan mereka menjelaskan bahawa “Kepimpinan adalah

komunikasi manusia yang mengubah sikap dan tingkah laku yang lain dalam usaha

untuk memenuhi matlamat dan keperluan kumpulan yang dikongsi bersama” (ms. 36).

Menurut M. Stogdill (1981); Hersey, Blancard dan Johnson (1996) serta

Northouse (2010, ms. 3) kepimpinan adalah satu proses mempengaruhi aktiviti

kumpulan atau individu sebagai satu usaha untuk mencapai matlamat organisasi. Di

samping itu, Kelloway & Barling (2010) menakrifkan kepimpinan sebagai satu proses

pengaruh sosial yang digubal oleh individu-individu dalam kedudukan kuasa formal atau

18
jawatan kepimpinan dalam organisasi seperti pengurus dan penyelia. Walaupun

kepimpinan tidak terhad kepada individu dalam barisan kepimpinan formal sahaja,

namun telah banyak diperdebatkan bahawa individu-individu ini boleh mempunyai

bidang kuasa yang luas terutamanya dalam pengaruh sesebuah organisasi (Kelloway &

Barling, 2010).

Sauer (2011) menjelaskan kepentingan tingkah laku kepimpinan dan bagaimana

gaya prestasi pemimpin akan memberi kesan kepada organisasi. Malah Danish et al.

(2011) turut membincangkan kesan kepimpinan dan gaya pengurus yang mempunyai

kesan yang amat besar ke atas pentadbiran dan keberkesanan organisasi.

2.3 Teori-teori Kepimpinan

Perkembangan terawal dalam memahami konsep kepimpinan ini bermula ketika

Revolusi Perindustrian. Pendekatan pertama menfokuskan kepada tret pemimpin di

mana ia berasaskan kepada kepercayaan bahawa pemimpin dilahirkan dengan ciri-ciri

tret peribadi tertentu. Namun kajian tret peribadi agak terhad untuk menerangkan

kepimpinan, maka pengkaji seterusnya cuba melihat kepimpinan dari sudut tingkah laku

mereka. Kemudiannya, pendekatan ini berubah dan menfokuskan kepada karektor

pemimpin serta situasinya.

19
 Fokus utama teori-teori kepimpinan bagi tujuan kajian ini adalah berdasarkan

Teori Tret, Teori Tingkah Laku dan Teori Situasi.

2.3.1 Teori Tret

Teori tret ini bermula pada awal abad kedua puluh dan tertumpu kepada

mengenal pasti ciri-ciri personaliti yang dikaitkan dengan pemimpin-pemimpin yang

baik. Kebiasaannya ia dirujuk sebagai teori “Great Man” (Northouse, 2010). Secara

jelasnya, teori ini memberi perhatian kepada ciri-ciri peribadi fizikal dan psikologi yang

unik yang membezakan pemimpin dengan pengikutnya (Northouse, 2010). Stodgill

(1974; dipetik dalam Glendon, Clarke & McKenna, 2006) menganalisis dan mensintesis

287 kajian mengenai ciri-ciri kepimpinan yang dijalankan antara 1904 dan 1970 dan

mengenal pasti beberapa ciri-ciri yang berkaitan dengan pemimpin-pemimpin yang

berkesan. Ini termasuklah:

 Kemahiran interpersonal yang baik

 Keyakinan diri dan berorentasi pencapaian

 Kegigihan dalam mencapai matlamat

 Keupayaan untuk menghadapi tekanan interpersonal dan bertolak ansur dengan

kekecewaan

 Keupayaan untuk melibatkan diri dalam penyelesaian masalah secara kreatif

Satu kekurangan dalam pendekatan tret ini ialah ia membayangkan bahawa

kehadiran ciri-ciri personaliti tertentu akan membolehkan seseorang pemimpin menjadi

20
berkesan dalam semua situasi yang berbeza-beza (Glendon et al., 2006). Walau

bagaimanapun, anggapan ini tidak disokong secara impirikal dan satu set ciri-ciri

universal tidak dapat dikenal pasti (Yukl, 2010). Menurut Northouse (2010), situasi yang

berbeza memerlukan gabungan kualiti kepimpinan yang berbeza bergantung kepada

tahap pengalaman dan kecekapan mereka. Sebagai contohnya, pemimpin perlu

berurusan dengan orang bawahan yang berbeza bergantung kepada tahap pengalaman

dan kecekapan mereka. Keperluan kepimpinan mungkin kurang jelas di mana orang

bawahan dicirikan oleh tahap motivasi dan kecekapan (Bass & Bass, 2008).

Satu lagi batasan pendekatan tret ini ialah amat sukar untuk melatih dan

membangunkan individu menjadi seorang pemimpin memandangkan ciri-ciri adalah

semula jadi dan stabil sepanjang masa (Northouse, 2010). Maka, ramai penyelidik yang

memberikan perhatian kepada kajian berkenaan dengan tingkah laku pemimpin.

2.3.2 Teori Tingkah Laku

Berdasarkan kepada teori tingkah laku, seseorang pemimpin dapat di bezakan

dengan yang bukan pemimpin dengan berdasarkan kepada tingkah laku tertentu. Banyak

kajian melihat kepada dimensi tingkah laku seperti kajian Ohio State University, kajian

Universiti of Michigan dan grid pengurusan.

21
2.3.2.1 Kajian Ohio State University

Memandangkan kepada beberapa batasan dalam pendekatan tret ini, pada tahun

1950 terdapat perubahan dalam tumpuan ke arah mengenal pasti jenis-jenis tingkah laku

yang dipamerkan oleh seorang pemimpin yang baik iaitu apa yang yang dibuat oleh

seorang pemimpin yang baik. Pendekatan tingkah laku memberi tumpuan kepada

tingkah laku dan tindakan seseorang pemimpin (Den Hartog & Koopman, 2001).

Pendekatan tingkah laku kepimpinan bermula daripada kajian kepimpinan yang

dijalankan oleh Ohio State University dalam tahun 1945. Antara penyumbang utama

dalam kajian ini adalah Hemphill (1950), Stodgill dan Coons (1957) serta Flieshman

(1973). Bermula dengan lebih daripada 1000 dimensi, mereka akhirnya menggariskan

dua dimensi yang paling umum iaitu struktur penentuan dan struktur pertimbangan

(Charters, 1963; Gorton & Snowden, 1993; Halpin, 1957; Hemphill, 1955; Stodgill,

1963, 1970; Yukl, 1989; Fleishman dan Harris, 1962; yang dipetik dalam Glendon et al.,

2006).

Struktur penentuan merujuk kepada keupayaan pemimpin melihat dengan jelas

peranan pemimpin dan membiarkan pengikut tahu apa yang diharapkannya (Gorton &

Snowden, 1993; Hemphill, 1955; Stodgill 1963, 1970). Kepimpinan dimensi berstruktur

melibatkan penetapan corak organisasi yang jelas, saluran komunikasi dan cara-cara

bagi menyelesaikan kerja (Halpin, 1957; Hemphill, 1955). Tingkah laku berorentasikan

berstruktur mengambarkan pemimpin yang berorentasikan tugas dan menekankan

22
aktiviti-aktiviti global seperti mengarah, merancang, menyelaras dan menyelesaikan

masalah (Bensimon et al. 1989; Gorton & Snowden, 1993; Hemphill, 1955; Fleishman

& Harris, 1962; dipetik dalam Glendon et al., 2006).

Tingkah laku kepimpinan dimensi pertimbangan merujuk kepada tingkah laku

yang menunjukkan persahabatan, saling mempercayai, hormat dan kehangatan dalam

interaksi antara pemimpin dan ahli-ahli kumpulan (Halpin, 1957; Hemphill, 1955;

Stodgill, 1963). Tingkah laku kepimpinan dimensi ini adalah lebih berorentasikan

hubungan (Bensimon et al. 1989; Yukl, 1989).

Pengkaji-pengkaji dari Ohio State University telah membangunkan soal selidik

yang dikenali sebagai “Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)” yang di

gunakan dalam kajian mereka. LBDQ ini pertamanya digunakan ke atas kakitangan

ketenteraan bagi melihat tingkah laku kepimpinan. Kemudiannya, LBDQ ini digunakan

secara meluas dalam bidang pendidikan. Terdapat dua bahagian iaitu dimensi berstruktur

dan pertimbangan yang digunakan untuk mengambarkan asas dan kemahiran-kemahiran

yang berkaitan dengan kepimpinan dalam LBDQ. berdasarkan kepada dua dimensi yang

digunakan dalam LBDQ ini dapat memberikan pengukuran serta objektif yang boleh

dipercayai bagi menentukan tingkah laku kepimpinan. Malahan, kajian Ohio turut

mencadangkan bahawa pemimpin boleh dilatih dengan kemahiran-kemahiran

kepimpinan dengan memadankan kesan yang diukur daripada kedua-dua dimensi

(berstruktur dan pertimbangan).

23
 Kajian-kajian terdahulu yang dijalan berlandaskan kepada dua jenis tingkah laku

ini iaitu dimensi berstruktur dan dimensi pertimbangan mendapati bahawa tingkah laku

dimensi pertimbangan adalah lebih efektif dalam mengurangkan kadar pusing ganti

pekerja dan mengurangkan runggutan (Fleishman & Harris, 1962; dipetik dalam Yukl,

2010). Bercanggah dengan tingkah laku dimensi berstruktur di mana kadar pusing ganti

pekerja adalah tinggi dan rasa tidak puas hati yang tinggi. Namun, kedua-dua dimensi ini

harus dimiliki oleh seseorang pemimpin yang berkesan (Northouse, 2010).

Tingkah laku mementingkan tugas yang berstruktur menyatakan sejauh mana

pemimpin mendefinisikan peranannya dalam menentukan struktur terhadap tugasnya.

Guru besar juga menstrukturkan tugas kakitangannya. Guru besar jenis ini selalu

mengarah aktiviti-aktiviti kumpulan, membuat penjadualan tugas kakitangannya dan

mencuba idea-idea baru. Pendekatan ini menghasilkan kepuasan kerja.

Tingkah laku bertimbang rasa pula menyatakan sejauh mana guru besar

mempunyai hubungan mesra dengan guru dan kakitangan. Tingkah laku bertimbang rasa

ini memerlukan guru besar merasa yakin akan kebolehan guru-guru. Guru besar perlu

mengambil kira, menghormati idea, mendengar pandangan, memberi perhatian dan

pertimbangan terhadap perasaan guru dan kakitangan. Pendekatan ini memerlukan

komunikasi dua hala dan boleh menghasilkan kepuasan pekerja.

Kajian Ohio State telah mendapati bahawa struktur penentuan dan struktur

pertimbangan merupakan dua dimensi yang berasingan dan jelas. Walau bagaimanapun,

24
seorang pemimpin yang mempunyai darjah yang tinggi dalam satu dimensi tidak

semestinya mempunyai darjah yang rendah dalam dimensi yang satu lagi. Kelakuan-

kelakuan pemimpin lebih merupakan kombinasi-kombinasi kedua-dua dimensi ini.

Rajah 2.1 menunjukkan empat sukuan yang telah dibentuk untuk menunjukkan darjah

kombinasi penentuan dan pertimbangan.

(Tinggi) Pendayautamaan Struktur Rendah Pendayautamaan Struktur Tinggi

dan dan

Timbang Rasa Tinggi Timbang Rasa Tinggi

(SUKUAN II) (SUKUAN I)

Pendayautamaan Struktur Rendah Pendayautamaan Struktur Tinggi
Timbang
dan dan
Rasa
Timbang Rasa Rendah Timbang Rasa Rendah

(SUKUAN III) (SUKUAN IV)

(Rendah) Pendayautamaan Struktur (Tinggi)

Rajah 2.1: Dua dimensi tingkah laku pemimpin Ohio State yang menghasilkan

sukuan tingkah laku kepimpinan. Sumber :Penyesuaian dari Bartol

& Martin (1994)

25
 Hasil kajian Ohio State menyarankan tingkah laku kepimpinan yang pada sukuan

I di mana dimensi pendayautamaan struktur tinggi dan dimensi timbang rasa juga berada

pada tahap yang tinggi akan membawa kepada prestasi dan kepuasan yang lebih tinggi.

Walau bagaimanapun, kajian-kajian yang terdahulu mendapati pemimpin yang berkesan

mungkin berada pada sukuan II iaitu rendah dalam dimensi pendayautamaan dan tinggi

dalam dimensi timbang rasa atau berada pada sukuan ke IV iaitu tinggi dalam dimensi

pendayautamaan struktur dan rendah dalam dimensi timbang rasa.

Menurut kajian Ohio, guru besar hendaklah mengamalkan kedua-dua tingkah

laku kepimpinan tersebut iaitu dengan mengambil kira kebajikan pekerja dan

mempunyai kebolehan merancang, mengelola dan mengawasi organisasi sekolah.

Tingkah laku kepimpinan guru besar adalah bergantung kepada situasi kerana tidak

semua tingkah laku yang tinggi dalam kedua-dua dimensi merupakan tingkah laku

kepimpinan yang terbaik.

2.3.2.2 Kajian Universiti Michingan

Kajian Universiti Michingan telah dijalankan dalam tempoh yang sama dengan

kajian Ohio bagi mengenal pasti tingkah laku kepimpinan yang berkesan ke atas satu

sampel yang terdiri daripada para kerani sebuah firma insurans yang besar di Amerika

Syarikat. Dalam penyelidikan yang dibuat, terdapat dua tingkah laku kepimpinan yang

diamalkan iaitu :

26
 i. Kepimpinan berorientasikan manusia (pekerja)

ii. Kepimpinan berorientasikan pengeluaran (tugas)

Menurut Bower dan Seashore (1966; dipetik dari Northouse, 2010), kepimpinan

berorientasikan manusia merupakan pemimpin jenis yang lebih suka menekankan aspek

perhubungan antara individu. Manakala kepimpinan berorientasikan pengeluaran pula,

memberi penekanan kepada aspek-aspek penyelesaian tugas. Hasil kajian menunjukkan

bahawa produktiviti dan kepuasan pekerja didapati meningkat di bawah tingkah laku

kepimpinan yang berorientasi manusia.

Kajian yang diperkenalkan oleh Rensis Likert yang pernah menjadi Pengarah

Institut Kajian Sosial di Universiti Michigan ini telah mengklasifikasikan tingkah laku

kepimpinan kepada empat sebagai mana yang ditunjukkan dalam Rajah 2.2 berikut:

Sistem 1 - Autoriti Autokratik

Sistem 2 - Autoriti Benevolen (Baik hati)

Sistem 3 - Autoriti Perundingan

- Autoriti Penyertaan
Sistem 4

Rajah 2.2 Gaya Kepimpinan Likert

27
 Hasil yang diperoleh daripada kajian berkenaan menunjukkan bahawa situasi

yang sederhana benar-benar wujud adalah antara Sistem 2 dan Sistem 3, manakala

situasi yang dianggap baik adalah antara Sistem 3 dan Sistem 4. Sistem 4 yang bersifat

penyertaan pula adalah pendekatan kepimpinan yang ideal di mana terdapat penyertaan

kumpulan yang paling ketara dalam membuat keputusan atau penyeliaan.

Kepimpinan yang mementingkan perhubungan manusia dan pada masa yang

sama mementingkan pengeluaran adalah lebih baik. Ini kerana hasil pengeluaran

ditentukan oleh manusia. Manusia mempunyai keperluan dan kehendak seperti ingin

dihormati, difahami dan dihargai. Apabila kehendak manusia dipenuhi, maka dorongan

untuk meningkatkan hasil pengeluaran boleh ditingkatkan.

2.3.2.3 Grid pengurusan

Blake & Mouton (1964; dipetik dalam Northouse, 2010) telah membangunkan

satu lagi model tingkah laku yang terkenal yang dikenali sebagai Grid Pengurusan.

Model ini memberi tumpuan kepada dua tingkah laku kepimpinan: keprihatianan

terhadap pengeluaran yang dinilai sejauh manakah pemimpin inginkan sesuatu kerja itu

dapat diselesaikan (bertindih dengan tingkah laku kepimpinan berorentasikan tugas) dan

keprihatinan terhadap manusia yang dinilai sejauh mana pemimpin mengambil berat

perhubungan interpersonal dalam organisasi (seperti membangunkan kepercayaan dan

memastikan keadaan kerja yang baik; bertindih dengan tingkah laku berorentasikan

hubungan). Pengurusan grid ini mengambarkan lima gaya kepimpinan yang bergantung

28
kepada sama ada pemimpin menekankan keprihatinan terhadap pengeluaran atau

manusia. Menurut model ini, pemimpin-pemimpin yang paling berkesan adalah orang-

orang yang mempamerkan gaya kepimpinan berpasukan yang melibatkan pemberian

tumpuan terhadap penekanan hubungan interpersonal dan pengeluaran (Blake &

McCanse, 1991; dipetik dari Northouse, 2010).

2.3.3 Teori Situasi

Teori kontigensi atau teori situasi yang terkenal pada 1960-an dan 1070-an

memberi tumpuan kepada memahami keadaan dan situasi di mana tingkah laku

kepimpinan yang efektif. Teori ini juga dianggap mampu menentukan kepimpinan

berdasarkan kepada faktor seperti situasi, orang, tugas, organisasi dan pembolehubah

persekitaran yang lain. Dalam erti kata lain, prinsip asas pendekatan ini adalah melihat

keberkesanan kepimpinan dalam konteks yang khusus (Yukl, 2010). Di antara tiga teori

kontigensi-situasi yang terkenal adalah model “Least Preferred Co-worker” (LPC)

(Fiedler, 1976)), teori laluan-matlamat (House, 1971) dan teori situasi Hersey-

Blanchard.

2.3.3.1 Model Kontigensi “Least Preferred Co-Worker”

Model kontigensi LPC Fiedler (1976; dipetik dari Northouse, 2010)

menfokuskan kepada interaksi antara tingkah laku pemimpin dan gaya serta ciri-ciri

situasi yang berbeza. Setiap individu mempunyai gaya kepimpinan tertentu yang tetap

29
dan berkesan bergantung kepada kesepadanan di antara gaya seseorang itu dengan

situasi tertentu. Menurut model ini, situasi yang diterangkan ini adalah berdasarkan

kepada tiga faktor berikut:

 Perhubungan pemimpin-ahli: tahap keyakinan dan kepercayaan yang wujud di

antara pemimpin dan orang bawahan,

 Struktur tugas (tinggi atau rendah): sejauh mana tugas-tugas yang dinyatakan

dengan jelas dan

 Kedudukan kuasa (kuat atau lemah): jumlah kuasa yang ada pada pemimpin bagi

memberi ganjaran atau menghukum orang bawahan.

Bergantung kepada gabungan faktor-faktor di atas, Fiedler (1967; dipetik dalam

Northouse, 2010) situasi dikelaskan mengikut tahap kesesuaiannya seperti berikut:

1. Menggalakkan adalah keadaan dimana terdapat hubungan positif pemimpin-ahli,

tugas-tugas yang jelas dan pemimpin mempunyai kedudukan kuasa yang tinggi.

2. Sederhana menggalakkan adalah situasi yang mempunyai hubungan baik antara

pemimpin-pekerja bawahan, struktur tugas yang rendah dan tahap kedudukan

kuasa yang rendah atau hubungan pemimpin-pekerja bawahan yang kurang baik,

struktur tugas yang tinggi dan kedudukan kuasa yang tinggi.

3. Tidak menggalakkan adalah keadaan di mana terdapat hubungan pemimpin-

pekerja bawahan yang kurang baik, struktur tugas yang lemah dan kedudukan

kuasa yang rendah.

30
 Fiedler (1967; dipetik dalam Northouse, 2010) menyatakan bahawa dalam

keadaan menggalakkan dan tidak menggalakkan (iaitu situasi yang terletak bertentangan

di hujung kesinambungan), pendekatan kepimpinan berasaskan tugas adalah yang lebih

efektif. Sebaliknya, dalam keadaan sederhana menggalakkan, pendekatan yang

berorentasikan hubungan adalah lebih berkesan. Walaupun terdapat beberapa sokongan

empirikal terhadap teori Fiedler ini, sebab-sebab mengapa tingkah laku kepimpinan

berasaskan tugas adalah yang paling berkesan dalam situasi yang melampau (iaitu

menggalakkan atau tidak menggalakkan) adalah tidak jelas (Northouse, 2010).

2.3.3.2 Teori Laluan-Matlamat

Teori laluan-matlamat House (1971, dipetik dari Yukl, 2010) memberi tumpuan

kepada cara iaitu tingkah laku pemimpin yang boleh mempengaruhi prestasi serta

kepuasan pekerja bawahan. Ia berlandaskan kepada teori jangkaan motivasi (Vroom,

1964; dipetik dari Yukl, 2010) untuk menjelaskan kesan seseorang pemimpin terhadap

pekerja bawahannya seperti dalam Rajah 2.3 di bawah.

31
 Hubungan Ganjaran
Dengan matlamat
Organisasi

Kelakuan Pencapaian
Pemimpin
Pekerja yang

Efektif
Jelaskan Cara/jalan
mencapai matlamat
organisasi

Rajah 2.3 Teori Laluan-Matlamat

Khususnya, teori jangkaan ini memberi tumpuan kepada faktor-faktor yang

mempengaruhi keputusan seseorang individu terhadap usaha yang digunakan untuk

sesuatu tugas. Menurut teori ini, jumlah usaha yang individu digunakan untuk sesuatu

tugas bergantung kepada kemungkinan usaha itu memberikan hasil yang diingini (seperti

gaji yang lebih tinggi atau promosi) sambil mengelakkan perkara-perkara negatif

(seperti pemberhentian atau celaan) (Vroom, 1964; dipetik dari Yukl, 2010). Oleh itu,

berdasarkan kepada teori ini, individu-individu lebih cenderung untuk melaburkan usaha

mereka apabila mereka merasakan bahawa usaha mereka akan diberi ganjaran iaitu hasil

yang bernilai. Tingkah laku pemimpin memainkan peranan yang penting dalam memberi

motivasi dan sokongan kepada pekerja bawahan untuk mencapai hasil tertentu yang

diingini (House 1971; dipetik dari Yukl, 2010).

32
 House & Mitchell (1974; dipetik dari Yukl, 2010) telah mengenal pasti empat

jenis tingkah laku kepimpinan seperti berikut:

1. Kepimpinan menyokong – memberikan perhatian kepada keperluan subordinat

dan perasaan dan menunjukkan keprihatinan terhadap kebajikan mereka

(bertindih dengan tingkah laku kepimpinan pertimbangan)

2. Kepimpinan arahan – penjadualan kerja, menjelaskan jangkaan prestasi orang

bawahan dan memeriksa pematuhan peraturan dan prosedur (bersamaan dengan

struktur memulakan tingkah laku kepimpinan berstruktur)

3. Kepimpinan penyertaan – perundingan dengan pekerja dan mengambil kira

pandangan mereka dalam membuat keputusan.

4. Kepimpinan berorentasikan pencapaian – menetapkan standard prestasi dan

motivasi yang tinggi untuk dicapai oleh pekerja bawahan mereka.

Menurut kepada teori ini, keberkesanan tingkah laku pemimpin adalah berbeza-

beza bergantung kepada jenis tugas (contohnya kompleks, berulang-ulang) dan ciri-ciri

individu (seperti keutamaan untuk struktur atau keinginan untuk kawalan). Teori ini turut

mencadangkan bahawa tingkah laku kepimpinan menyokong adalah sangat sesuai dalam

keadaan yang melibatkan penyiapan tugas yang membosankan dan berbahaya. Tingkah

laku kepimpinan ini membantu meningkatkan keyakinan diri pekerja bawahan dan

penurunan kebimbangan. Walau bagaimanapun, tingkah laku kepimpinan yang

menyokong tidak akan menjadi berkesan untuk tugas-tugas yang menarik dan

menyeronokan (iaitu motivasi intrinsik) (Yukl, 2010). Sebaliknya, apabila tugas-tugas

33
yang kompleks, tidak berstruktur dan pekerja bawahan tidak berpengalaman, tingkah

laku kepimpinan arahan akan menjadi lebih berkesan kerana ia akan memberi bimbingan

dan mengurangkan kekaburan mengenai bagaimana tugas perlu diselesaikan yang

seterusnya akan menyebabkan tahap kepuasan dan usaha yang lebih tinggi (Yukl, 2010).

2.3.3.3 Teori Situasi Hersey-Blanchard

Paul Hersey telah mereka bentuk model kepimpinan situasi pada tahun 1969

yang menganalisis keperluan situasi serta mengaplikasi gaya yang paling sesuai dalam

pelbagai keadaan. Teori kontigensi ini memberikan penekanan kepada kematangan

pengikut. Berdasarkan kepada Hersey dan Blanchard (1977), kejayaan sesuatu

kepimpinan bergantung kepada pemilihan gaya kepimpinan yang sesuai dimana ia

bergantung kepada tahap kematangan yang merujuk kepada kebolehan dan kesanggupan

manusia untuk menerima tanggungjawab bagi memimpin organisasi. Teori Situasi

Hersey-Blanchard yang turut dikenali sebagai Teori Kitaran Hayat sering kali digunakan

dalam pembangunan kepimpinan dan latihan kepengikutan. Berdasarkan kepada teori

ini, seseorang pengurus boleh mengubah dengan senang gaya kepimpinan bagi

memadankannya dengan keperluan situasi.

Model Kepimpinan Situasi yang telah dikemaskini pada tahun 1985, 1990, 1994

dan tahun 2000 berdasarkan maklum balas kajian-kajian yang telah dijalankan

menggunakan LBA II (leader Behaviour Analysis II) ditunjukkan dalam Rajah 2.4.

Model ini sesuai digunakan di sekolah kerana mempunyai ciri-ciri pekerja bawahan

34
yang berbeza dari segi latar belakang akademik, kebolehan serta keupayaan

melaksanakan sesuatu tugas dan pengalaman tugas. Seorang pemimpin harus mengenali

tahap perkembangan subordinat sebelum memilih tingkah laku kepimpinan yang sesuai.

Tahap perkembangan ini ditentukan melalui darjah kecekapan dan komitmen subordinat

dalam melaksanakan sesuatu tugas tanpa memerlukan penyeliaan yang kerap. Ia

bergantung kepada kebolehan subordinat dari segi pengalaman, kebolehan, tahap

pendidikan dan kematangan. Jika subordinat tidak mempunyai kebolehan maka

penyelian yang kerap perlu dilakukan dan sebaliknya jika subordinat mempunyai

kebolehan dan dipercayai maka penyeliaan boleh dikurangkan. Perhatian penyeliaan

dapat diarahkan kepada subordinat lain yang lebih memerlukan pemerhatian dan

penyeliaan sekiranya wujud kepercayaan dan kebolehan subordinat.

Menurut Blanchard (2001; dipetik dari Lokman Mohd Tahir & Aini Kaman,

2011) terdapat empat tahap perkembangan subordinat yang boleh dipadankan dengan

empat tingkah laku kepimpinan seperti yang berikut:

i. D1 - Subordinat pada tahap ini tidak mempunyai kecekapan dalam

menjalankan tugas tetapi mempunyai komitmen yang tinggi. Oleh yang

demikian, tingkah laku kepimpinan SI iaitu mengarah adalah sesuai

kerana pengarahan yang tinggi akan memberi pengetahuan dan kemahiran

tentang bidang tugas. Sokongan pada tahap ini adalah rendah kerana

subordinat dianggap bermotivasi dalam menjalankan tugas.

35
 ii. D2 - Menurut Blanchard (2001), tahap komitmen subordinat semakin

berkurangan berbanding dengan tahap D1 dan tahap kecekapan juga

rendah. Sehubungan dengan itu, tingkah laku kepimpinan S2 iaitu tingkah

laku membimbing adalah sesuai digunakan kerana pengarahan yang

tinggi diperlukan bagi meningkatkan kecekapan dan sokongan yang

tinggi diperlukan bagi meningkatkan tahap komitmen yang semakin

merosot.

iii. D3 - Pada tahap ini, tahap kecekapan semakin meningkat tetapi

komitmen yang diberikan sering berubah-ubah. Maka, tingkah laku

kepimpinan S3 sesuai digunakan kerana keadaan komitmen yang tidak

menentu memerlukan sokongan yang tinggi bagi memotivasikan dan

mengembalikan keyakinan subordinat. Oleh kerana kecekapan subordinat

semakin meningkat, maka sedikit tingkah laku pengarahan sahaja yang

diperlukan.

iv. D4 - Kecekapan dan komitmen pada tahap ini adalah tinggi. Justeru itu,

tingkah laku kepimpinan S4 iaitu mendeligasikan boleh digunakan kerana

subordinat hanya memerlukan tingkah laku pengarahan dan sokongan

yang rendah dalam melaksanakan sesuatu tugas.

36
 2.4 Model Kepimpinan Situasi II (SL II) (Blanchard, 2001)

2.4 KESIMPULAN

37
 Kesimpulannya, bagi tujuan kajian ini Teori Ohio telah dipilih kerana

berdasarkan kepada dua dimensi iaitu berstruktur dan timbang rasa, LBDQ memenuhi

objektif serta kebolehpercayaan dalam menentukan gaya kepimpinan guru besar. Teori

ini juga dapat menyarankan bahawa melalui teori ini seseorang pemimpin itu dapat

dilatih dengan kemahiran-kemahiran kepimpinan melalui penyesuian yang diukur

melalui kedua-dua dimensi yang disarankan.

Sekiranya dilihat kepada Teori Michigan dan teori-teori yang telah dibincangkan

diatas, ia lebih memberikan tumpuan kepada pertimbangan dua dimensi iaitu

berorentasikan pengeluaran atau produk dan berorentasikan manusia. Manakala dalam

teori Ohio State Study pula lebih menfokuskan kepada dimensi berstruktur dan dimensi

bertimbang rasa yang walaupun kelihatan dua pemboleh ubah bebas namun ia dapat

digabungkan menerusi empat jenis sukuan tingkah laku kepimpinan iaitu

pendayungutamaan struktur rendah dan timbang rasa yang tinggi, pendayungutama

struktur tinggi dan timbang rasa tinggi, pendayungutamaan struktur rendah dan timbang

rasa rendah serta pendayungutamaan struktur tinggi dan timbang rasa rendah.

2.5 Konsep Tekanan dan Tekanan Kerja

Tekanan diertikan sebagai perbuatan menekan, keadaan menekan atau keadaan

tertekan, keadaan menanggung sama ada dari segi fisiologi mahu pun psikologi dari

menjalankan tugas sebagai seorang guru sekolah (Kamus Dewan Edisi Keempat, 2005).

Gangguan fisiologi merupakan gangguan yang boleh memberi kesan ke atas kesihatan

38
diri seseorang seperti keletihan dan tekanan darah tinggi. Manakala, gangguan psikologi

pula melibatkan gangguan perasaan seperti perasaan marah, kecewa, murung, resah dan

rasa tidak puas hati. Gangguan-gangguan ini adalah disebabkan oleh ketidakupayaan

guru memenuhi kehendak atau permintaan ke atas dirinya dalam menjalankan tugas-

tugas di sekolah.

Mengikut Kyriacou (2000), tekanan (stres) guru merujuk kepada pengalaman

guru terhadap emosi yang tidak diingini seperti kekecewaan, kebimbangan, kemarahan

dan kemurungan akibat daripada tugasnya sebagai seorang guru. Seseorang guru itu

dikatakan menghadapi tekanan sekiranya guru tidak dapat mengawal emosi mereka

terhadap perubahan budaya pendidikan yang bukan sahaja untuk memberi ilmu

pengetahuan tetapi perlu mendidik manusia agar menjadi insan yang berguna. Dalam hal

ini, guru terpaksa melakukan kerja lebih masa, perkeranian, menyediakan alat bantu

mengajar, menghadiri kursus dan bengkel sepanjang minggu sambil terpaksa melakukan

penyesuaian terhadap kaedah pengajaran yang baru.

Mengikut pandangan Luthans (1994), tekanan adalah satu tindak balas abnormal

yang dipaparkan oleh organisma terhadap ancaman unsur-unsur alam sekitar. Menurut

Jepson dan Forrest (2006), tekanan adalah istilah umum yang digunakan untuk

menerangkan keadaan tertekan yang dihadapi oleh seseorang dalam kehidupannya.

Jepson dan Forrest menakrifkan tekanan sebagai satu usaha harmoni individu yang

dipaparkan oleh seseorang terhadap perangsang yang mempunyai tekanan psikologi dan

fizikal pada orang itu. Baltas (2002) mendapati bahawa apabila seseorang tidak dapat

39
menangani tuntutan dan cabaran yang dihadapi dalam kehidupannya, maka dia

mengalami tekanan. Sama ada seseorang itu merasakan dia diancam oleh situasi

sebegini atau situasi ini memberikan satu peluang kepadanya adalah bergantung kepada

pendirian orang itu sendiri kerana tekanan boleh menjadi satu faktor yang mengancam

organisma dari segi fizikal dan psikologi atau memberikan kuasa untuk mengurus

kehidupannya.

Menurut Sapora (2006), tekanan (stres) kerja merupakan satu halangan kepada

produktiviti kerja yang baik. Sekiranya guru itu dalam keadaan tekanan, lemah dan tidak

bersemangat maka mereka tidak dapat membawa kejayaan kepada sekolah dan murid

yang diajar. Guru juga harus mempunyai kepuasan kerja yang tinggi kerana mereka yang

mempunyai kepuasan kerja yang tinggi akan dapat memberikan sepenuh komitment

terhadap tugas. Berdasarkan kepada seorang perintis bidang stres iaitu Seyle (1976),

stres adalah satu keadaan yang memberi kesan terhadap kognitif dan fizikal seseorang.

Stres juga akan memberi makna yang berbeza bagi individu yang berbeza.

Selain daripada pengertian di atas, tekanan kerja juga bermaksud reaksi fisiologi

dan psikologi yang berlaku apabila seseorang khususnya pekerja mengalami fenomena

ketidakstabilan atau ketidakseimbangan di antara tahap permintaan yang dikenakan ke

atas dirinya dengan keupayaan untuk memenuhi permintaan berkenaan (Ward, 1987).

Kyriacou dan Sutcliffe (1978a) sering mengaitkan tekanan kerja guru sebagai

tindak balas negatif seperti kemarahan atau tekanan jiwa yang selalunya diikuti dengan

40
kenaikan dengupan jantung atau pelepasan hormon “andrenocorticontrophic” ke dalam

saluran darah. Tekanan kerja yang dihadapi oleh guru boleh mengugat keyakinan serta

kesihatan diri mereka dan melalui penyesuaian mekanisme yang diwujudkan ianya

dapat mengurangkan tekanan kerja yang dihadapi. Kesimpulannya, definisi yang

dibawa oleh Kyriacou dan Sutcliffe (1978a) menilai tekanan kerja guru negatif dan

boleh membawa kemudaratan kepada kesihatan guru tersebut. Elemen yang penting

adalah persepsi guru terhadap tekanan kerja berdasarkan kepada tiga aspek iaitu:

tidak berupaya menerima tekanan kerja yang dihadapi. Mengalami kesusahan

untuk menerima tekanan yang dihadapi atau kegagalan untuk menerima tekanan kerja

sehingga menjejaskan kesihatan mental atau fizikal mereka.

2.6 Teori-teori Tekanan Kerja

2.6.1 Antony, Pervew & Kacmar

Antony, Pervew & Kacmar (1993) dalam Matt Jarvis (2002) mendefinisikan

tekanan sebagai interaksi antara individu dengan dengan persekitaran yang digambarkan

oleh perubahan fizikal dan psikologi. Perubahan ini boleh memberi kesan positif dan

negatif. Kesan yang timbul dari tekanan ini telah menarik ramai pengkaji untuk

melihatnya dari pelbagai aspek. (Cox,T. 1980) telah membahagikan kesan tekanan ini

kepada tiga perspektif.

i. Penyelidik melihat tekanan sebagai akibat atau kesan dari sesuatu yang lain. Ia

dijalankan sebagai pembolehubah bersandar dalam kajian ini.

41
ii. Melihat tekanan sebagai pembolehubah bebas, ia menjadikan penggerak

seseorang atau menjadi punca kepada sesuatu yang lain. Penyelidik dalam hal ini

mengkaji kesan yang timbul akibat tekanan.

iii. Perspektif akhir pula penyelidik melihat tekanan sebagai satu psikologi yang

dinamik di mana tekanan dilihat oleh pengkaji sebagai faktor yang berada di

antara penyebab dan akibat dalam sesuatu situasi.

2.6.2 Teori Psikodinamik, Kognitif, Tingkah Laku dan Biologikal

Mahmood Nazar (2000) telah mengemukakan beberapa teori yang berkaitan

dengan tekanan dan di antaranya ialah teori dari sudut psikodinamik, kognitif, tingkah

laku dan biologikal. Berikut adalah penerangan mengenai setiap aspek teori beliau:

(a) Teori Psikodinamik

Franz Alexender seorang pakar psikoanalisis menyatakan bahawa tekanan

adalah disebabkan oleh keteganggan emosi yang tertekan yang terlibat dengan

konflik kesedaran (Lauzun 1963).

(b) Teori Tingkah Laku (Behaviourism)

Berdasarkan kepada pandangan teori tingkah laku Skinner, seseorang

yang menunjukkan tingkah laku yang tertekan terhadap sesuatu rangsangan telah

42
 diteguhkan masa lampau untuk memberi tindak balas tersebut. Manakala,

menurut Lazarus (1996) tingkah laku yang berkaitan dengan tekanan ini lebih

dipengaruhi oleh proses pembelajaran daripada pengaruh unsur mekanisme

naluri. Melalui proses peneguhan ke atas beberapa tingkah laku yang terpilih

seseorang itu boleh dibentuk untuk mengalami tekanan dari situasi tertentu.

Sebagai contohnya, bagi seseorang guru yang mengalami tekanan di tempat kerja

kerana terlalu banyak berhadapan dengan permintaan atau perintah yang lain.

Keadaan ini adalah tertakluk kepada senang atau susah tingkah laku seseorang itu

dibentuk dan jikalau ia mudah, maka senanglah ia mengalami tekanan.

(c) Teori Kognitif

Menurut Lazarus & Folkman (1984), penilaian kognitif ialah satu proses

mengkategorikan sesuatu penemuan dan aspek lain yang berkaitan dengannya

dan mengaitkannya dengan makna yang ada pada kesihatan kendiri. Penilaian ini

menumpukan perhatian mereka dan penilaian berlaku dalam keadaan sedar.

Contohnya, seseorang guru tahu yang dia akan menghadapi tekanan jikalau dia

memasuki kelas untuk proses pengajaran dan pembelajaran tanpa membuat

persediaan terlebih dahulu.

43
 (d) Teori Biologikal

Seorang pakar psikologi iaitu Hans Selye (1974) telah banyak mengkaji

fenomena tekanan dan aspek biologi. Beliau membincangkan mengenai satu

teori yang menarik dan mendefinisikan teori tersebut sebagai satu tindak balas

spesifik oleh tubuh terhadap apa-apa rangsangan atau permintaan. Teori yang

dimaksudkan adalah Sindrom Adaptasi Am (GAS). Sindrom ini dikatakan Am

kerana tindak balas yang dihasilkan oleh tubuh adalah sama kepada apa-apa

bentuk rangsangan yang menyebabkan tekanan. Sindrom ini dikatakan

mempunyai proses adaptasi kerana tubuh akan merangsang satu bentuk

pertahanan yang membantu untuk mengatasi masalah. Ia dinamakan sindrom

kerana manifestasi reaksi adalah berkaitan di antara satu sama lain.

2.7 Model Tekanan Kerja

2.7.1 Model Tekanan Cooper (1988)

Cooper (1988) telah menyatakan bahawa tekanan (stres) adalah sebarang kuasa

yang meletakkan faktor psikologikal dan fizikal melampaui tahap keupayaan individu.

Ini bermaksud halangan yang timbul akan mengakibatkan tekanan. Sehubungan dengan

itu, setiap individu mempunyai keupayaan dan pendekatan yang berbeza dan bergantung

kepada jenis personaliti serta makanisme daya tindak yang digunakan. Sekiranya

tekanan gagal ditangani, maka ia akan menimbulkan masalah dan berkemungkinan

individu tersebut akan mengalami tekanan yang terus dan berlarutan. Menurut Cooper

lagi, setiap individu kebiasaannya akan cuba menjaga emosi, pemikiran dan hubungan

44
dengan persekitaran agar mereka selesa. Gambaran model Cooper adalah seperti dalam

Rajah 2.5.

Rajah 2.5: Model Tekanan (Stres) Cooper (1988)

(Sumber: Cooper et.al., (1988). “Living With Stress”. United State: Penguin

Books.)

2.7.2 Model Tekanan Atkinson (1988)

Berdasarkan kepada Atkinson (1988), tekanan (stres) adalah permintaan

berlebihan yang melampaui kebolehan seseorang individu. Antara masalah yang biasa

adalah melibatkan kerja yang banyak dan ketidak cukupan masa. Tekanan berpunca

akibat permintaan daripada pelbagai sumber dan tekanan ini dikategorikan kepada

tekanan luaran dan tekanan dalaman. Tekanan luaran merupakan persekitaran fizikal

45
(seperti piawai yang terlalu tinggi) dan emosi (seperti tidak mahu meminta bantuan).

Model Atkinson adalah seperti dalam Rajah 2.6 di bawah.

Rajah 2.6: Model Tekanan Atkinson (1988)

(Sumber: Atkinson J.M.(1988). “Coping With Stress At Work”. England: Thorsons

Publishers Limited.)

46
2.7.3 Model Punca Tekanan Kerja (Jaafar Muhamad, 2003)

Model yang dibentuk oleh Jaafar Muhamad (2003) digunakan untuk

mengenalpasti tiga kumpulan faktor yang berpotensi untuk mewujudkan tekanan.

Ketiga-tiga faktor yang dimaksudkan ini ialah faktor persekitaran, faktor organisasi

dan faktor individu.

Faktor Persekitaran Faktor Organisasi Faktor Personal

- Ketidakpastian - Stuktur organisasi - bentuk kelakuan

ekonomi - Perubahan organisasi - perubahan dalam

- Ketidakpastian politik - Politik organisasi kehidupan

- Ketidakpastian - Kekaburan peranan - konflik peranan

teknologi - Berlebihan beban kerja

Rajah 2.7: Model Punca Tekanan Kerja (Jaafar Muhamad, 2003)

(Sumber : Jaafar Muhammad, 2003. Kelakuan Organisasi)

2.7.3.1 Faktor Persekitaran

Ketidaktentuan persekitaran akan memberi kesan terhadap reka bentuk

struktur organisasi, ia turut memberi kesan terhadap tingkat tekanan di kalangan

pekerja di dalam organisasi tersebut. Faktor-faktor persekitaran terdiri daripada

ketidakpastian ekonomi, ketidakpastian politik dan ketidakpastian teknologi.

47
i. Ketidakpastian Ekonomi

Perubahan di adalam arena perniagaan boleh mewujudkan ketidakpastian

ekonomi. Apabila ekonomi melesat, masyarakat menjadi bertambah bimbang

terhadap kehidupan mereka. Kadangkala kemerosotan atau kemelesetan yang

kecil sahaja boleh meningkatkan tahap tekanan. Mengikut kebiasaannya, apabila

ekonomi meleset akan berlaku pembuangan tekanan kerja ataupun sekurang-

kurangnya berlaku penurunan gaji dan ganjaran.

ii. Ketidakpastian Politik

Ketidakpastian politik tidak berkecenderungan untuk mewujudkan tekanan di

kalangan pekerja di Malaysia berbanding di negara-negara lain seperti di Iran, di

Nicaragua dan juga di India. Malaysia mempunyai sistem politik yang stabil.

Namun begitu, apa yang nyata ialah ancaman dalam sistem politik dan perubahan

dalam struktur pemerintahan negara boleh menjadi rangsangan kepada tekanan.

Keadaan politik yang tidak menentu akan menyebabkan pekerja berasa bimbang

dan tidak selamat.

iii. Ketidakpastian Teknologi

Inovasi yang baru menjadikan kaedah dan pengalaman para pekerja

ketinggalan zaman dan tidak sesuai digunakan lagi bagi waktu itu.

48
 Perkembangan sistem komputer, robotik, automasi dan sistem maklumat dan

telekomunikasi mempercepatkan inovasi ini berlaku dan seterusnya menjadi

ancaman kepada pekerja kerana ia boleh meningkatkan tekanan pada diri mereka.

2.7.3.2 Faktor Organisasi

Faktor-faktor organisasi juga turut menyumbang kepada tekanan kerja. Antara

faktor-faktor organisasi yang menjadi punca tekanan ialah struktur organisasi, politik

organisasi, kekaburan peranan, berlebihan beban kerja, kebosanan kerja dan kekurangan

sokongan kumpulan.

i. Struktur Organisasi

Ini merujuk kepada penyusunan dan perhubungan yang sistematik antara

jabatan dan kedudukan seseorang dalam organisasi. Individu pada peringkat

pengurusan mungkin akan tertekan dengan persaingan yang hebat, perebutan

syer pasaran baru, permintaan pengguna yang menurun, peraturan baru oleh

kerajaan yang mengikat jualan keluaran firma dan sebagainya. Begitu juga bagi

individu di peringkat pertengahan mungkin tertekan oleh arahan dan pihak

atasan, oleh aduan-aduan peringkat bawahan, mempunyai kakitangan yang

kurang mahir dan cekap. Kekurangan kuasa dalam membuat keputusan

organisasi turut menyebabkan seseorang di peringkat bawahan pula mungkin

49
 tertekan oleh dasar dan peraturan organisasi yang terlalu banyak dan

mengelirukan.

ii. Perubahan Organisasi

Tekanan dan perubahan organisasi sememangnya berkait rapat.

Perubahan organisasi dari segi kebudayaan, tekanan dan dasar organisasi

boleh memecah belahkan aliran kerja dan perhubungan antara pekerja.

Tekanan akan timbul akibat sesuatu perubahan kerana setiap individu

mempunyai keperluan dan kehendak yang berbeza. Tekanan ini menjadi

lebih serius apabila perubahan itu dibuat tanpa persetujuan pekerja yang

terlibat.

iii. Politik Organisasi

Politik dalam organisasi adalah satu aspek penting. Ini kerana kebolehan

seseorang memainkan politik akan menentukan kedudukan di hierarki

pengurusan. Tindakan ini mungkin bercanggah dengan moral dan pegangan

individu dan sekirannya keadaan ini berlanjutan, individu berkenaan akan

menghadapi tekanan dari semasa ke semasa.

50
iv. Kekaburan Peranan

Kekaburan peranan dalam organisasi didefinisikan sebagai objektif dan

tanggungjawab kerja yang tidak jelas. Beech (1982) telah menyuarakan

pendapat bahawa kekaburan peranan wujud apabila seseorang itu lambat dan

tidak menerima sebarang maklum balas tentang prestasi kerjanya atau tidak

pasti akan ganjaran yang diterima terhadap prestasi kerjanya atau tidak pasti

akan ganjaran yang diterimanya.

Jaafar Muhammad (2003) menyatakan berdasarkan kajian yang

dilakukan menunjukkan bahawa orang yang mengalami kekaburan peranan

akan mengalami kepuasan kerja yang rendah, tekanan kerja yang tinggi dan

mempunyai perasaan bahawa dirinya tidak berguna secara tidak langsung

keyakinan dirinya turut merosot.

v. Berlebihan Beban Kerja

Beban kerja yang berlebihan boleh menyebabkan pekerja menjadi resah

dan bingung kerana mereka khuatir atau ragu sekiranya kerja yang diarahkan

tidak dapat disiapkan mengikut masa atau kualiti yang diharapkan.

Seringkali kerja yang berlebihan juga boleh membawa kepada kesilapan.

Jika ini juga berlaku dan berlarutan, pekerja berkenaan akan merasa tertekan,

mudah marah atau merempan.

51
 Sanders (1992) menegaskan bahawa beban kerja dalam sesuatu

bidang pekerjaan yang ditanggung oleh sesuatu pekerja yang bersifat

keterlaluan boleh membawa kepada kesan negatif sama ada kepada individu

sebagai pekerja itu sendiri mahupun kepada organisasi di mana mereka berkerja.

vi. Kebosanan Kerja

Pekerja-pekerja yang melaporkan kebosanan dan ketidakpuasan yang paling

tinggi terhadap beban kerja mereka adalah pekerja barisan pengeluaran. Tanda-

tanda kelakuan kerja yang ditunjukkan ialah peningkatan diri dari segi

kebimbangan, kemurungan dan ketidakselesaan. Pekerja-pekerja yang

menunjukkan darjah kebosanan yang tinggi dalam pekerjaan, besar

kemungkinan akan merasakan bahawa kemahuan dan keupayaan mereka

tidak digunakan dengan sepenuhnya dan menganggap kerja mereka sebagai

kurang kompleks atau rutin yang tidak mencabar.

vii. Kekurangan Sokongan Kumpulan

Sokongan sosial wujud apabila seseorang itu mempunyai perhubungan

dengan satu atau lebih orang lain. Perhubungan ini merupakan satu interaksi

berperasaan positif, saling memahami dan sering menasihat dan menggalakkan

antara satu sama lain. Ini menandakan sokongan orang lain terhadapnya sama

ada secara individu ataupun kumpulan. Tanpa sokongan dari kawan-kawan atau

52
 kumpulan seseorang itu merasa terasing dan rendah hati dan seterusnya boleh

membawa kepada kekecewaan dan tekanan dalam diri mereka.

2.7.3.3 Faktor Personal

Menurut Jaafar Muhamad (2003) kebanyakkan individu hanya bekerja 45 jam

seminggu. Masa selebihnya (123 jam) dihabiskan untuk berhubung dengan masyarakat

sekitar. Segala masalah yang dialami pada waktu ini berkemungkinan akan dibawa ke

tempat kerja. Antara faktor individu utama yang dianggap personal meliputi faktor

bentuk kelakuan, perubahan dalam kehidupan dan konflik peranan.

i. Bentuk Kelakuan

Terdapat dua jenis bentuk kelakuan individu iaitu kelakuan jenis bentuk A dan

kelakuan bentuk jenis B. Kelakuan bentuk A mula dikaji dalam tahun 1970an dan

1980an. Ia adalah satu penilaian tahap yang paling kerap digunakan. Kelakuan

individu jenis A biasanya amat dikuasai oleh keupayaan menguasai masa.

Mereka cuba menyiapkan tugas yang banyak dalam masa yang singkat. Antara

kelakuan jenis A mempunyai ciri-ciri bentuk:

 Cuba dilakukan dalam masa secepat yang boleh terutamanya bagi

kerja yang rutin.

 Tidak sabar untuk menunggu sesuatu kerja hingga selesai.

53
  Biasanya ia akan bertanya dari masa ke semasa sama ada kerja itu

sudah selesai atau tidak.

 Sentiasa berfikir atau cuba menyelesaikan dua atau lebih perkara

serentak.

 Tidak dapat memanfaatkan masa lapang.

 Menilai sesuatu kerjayanya dari segi kualiti.

Berlawanan dengan kelakuan jenis A ialah kelakuan jenis B. Individu jenis B

tidak menjadikan masa yang singkat sebagai pengukur kejayaan mereka. Antara

kelakuan jenis B yang agak ketara ialah:

 Tidak tergopah gapah menyelesaikan sesuatu perkara atau masalah.

 Tidak merasa perlu menonjolkan pencapaian yang diperolehi

melainkan ia benar-benar perlu dilakukan.

 Suka bersukan dan bersantai untuk merehatkan badan.

 Boleh berehat tanpa rasa bersalah.

ii. Perubahan Dalam Kehidupan

Peristiwa-peristiwa yang berlaku dalam kehidupan seseorang mungkin

membawa tekanan kerja. Keadaan ini mempengaruhi prestasi dalam kerja dan

selanjutnya menjejaskan prestasi organisasinya.

54
 Hatta Sidi, Ruzanna Zam Zam dan Muhamed Hatta Shaharom (2003)

menyatakan bahawa semakin seseorang itu meningkat usia, kemampuannya

untuk bertindak balas terhadap tekanan akan lebih sukar. Proses ketuaan boleh

melemahkan sistem otak yang bertindak balas terhadap tekanan dan menjadi

kurang berkesan.

iii. Konflik Peranan

Konflik peranan timbul apabila seseorang pekerja diberi arahan

yang bertentangan dengan pihak atasan. Konflik boleh wujud apabila norma

kumpulan yang tidak rasmi bercanggah dengan kehendak rasmi organisasi.

Keadaan ini boleh menjadi satu tekanan kepada individu kerana mereka

berhadapan dengan situasi yang mengelirukan.

2.7.4 Model Tekanan Guru ( Boyle, Borg, Falzon & Baglioni, 1995)

Model tekanan kerja ini dibentuk oleh Boyle, Borg, Falzon & Baglioni (1995) ini

berpandukan kepada lima sumber yang mempengaruhi tekanan di kalangan guru. Di

antara kelima-lima sumber tersebut adalah beban kerja, karenah pelajar, pengiktirafan

professional, sumber pengajaran dan perhubungan dengan rakan sekerja yang kurang

baik. Model ini ditunjukkan dalam Rajah 2.8 di bawah.

55
 Rajah 2.8: Model Tekanan Guru

(Sumber : Boyle, Borg, Falzon & Baglioni , 1995)

Berdasarkan Model Tekanan Guru, kelima-lima faktor bebanan kerja

(Workload), kerenah pelajar (Student Misbehavior), pengiktirafan profesional

(Professional Recognition), sumber pengajaran (Classroom Resources), perhubungan

kurang baik dengan rakan sekerja (Poor Colleague Relations) yang merupakan faktor

utama yang menyebabkan tekanan kepada guru. Walau bagaimanapun, hasil kajian

mereka mendapati bahawa di antara lima faktor utama ini, bebanan kerja dan salah laku

pelajar menjadi penyumbang utama terhadap tekanan yang dialami oleh guru berkenaan

dan diikuti oleh faktor-faktor lain. Berdasarkan kepada kajian-kajian yang lepas, didapati

bahawa wujudnya pelbagai faktor yang menjadi faktor penyumbang kepada tekanan di

tempat kerja.

56
2.8 KESIMPULAN

Kesimpulannya, setelah melihat pelbagai teori dan model, Model Tekanan Guru

yang disarankan oleh Boyle, Borg, Falzon & Baglioni (1995) dan telah diubahsuai oleh

Mokhtar (1998) telah digunakan bagi tujuan kajian ini. Berdasarkan kepada instrumen

yang telah diubahsuai oleh Mokhtar (1998) ini hanya empat faktor yang telah dipilih

untuk menentukan tekanan kerja guru iaitu beban tugas, karenah pelajar, kekangan masa

dan penghargaan. Berdasarkan kepada kajian-kajian yang telah dijalankan oleh pengkaji-

pengkaji terdahulu didapati bahawa antara faktor utama yang menyumbang kepada

tekanan kerja guru adalah beban tugas dan karenah pelajar. Faktor kekangan masa dan

penghargaan pula menjadi penyumbang kedua kepada tekanan kerja guru.

2.9 Kajian Lepas

Zolkepli, Melor dan Hanimah (2002), telah menjalankan kajian ke atas 25 orang

guru pemulihan dari 25 buah sekolah di daerah di Ulu Langat, Selangor. Keputusan

kajian menunjukkan keseluruhan responden menghadapi tahap tekanan yang rendah

sahaja. Mereka tidak mengalami tekanan yang begitu serius sehingga boleh menjejaskan

pekerjaan mereka. Namun begitu terdapat faktor yang menyumbang kepada tahap

tekanan yang tinggi bagi sebilangan responden iaitu faktor yang berkaitan dengan murid

pemulihan, kekurangan kemudahan dan peralatan fizikal, aspek masa, kerjasama antara

guru pemulihan dan guru besar, guru biasa dan ibu bapa.

57
 Shahabuddin Hashim & Rohizani Ismail (2003) menyatakan bahawa rangsangan

dari luar diri adalah faktor penyumbang yang terbesar dalam merangsang tekanan,

manakala faktor-faktor lain yang telah dikenalpasti ialah kebangkitan tanpa kawal emosi

individu dan tahap kebimbangan yang tinggi.

Helen et al. (2005), mendapati tahap tekanan yang dialami oleh guru-guru di

sebuah sekolah agama di Negeri Johor adalah rendah. Punca stres yang dikenalpasti

sebagai punca yang primer adalah beban tugas, diikuti oleh peraturan sekolah. Masalah

pelajar memberikan punca yang sedikit manakala hubungan interpersonal memberikan

tekanan yang terendah di sekolah tersebut. Masalah kelas bising, kurang masa

memeriksa buku pelajar dan kurang masa rehat antara waktu mengajar merupakan item

punca tekanan yang memberikan tekanan kepada kebanyakan responden. Berdasarkan

dapatan Helen et al. tersebut, terdapat persoalan yang boleh dikaji iaitu mengapa

terdapat guru yang merasa tekanan pada sesuatu tugas yang diberi, manakala guru yang

lain kurang atau tidak merasa tekanan.

Tee dan Azizi (2006), yang mengkaji punca tekanan dan tahap tekanan di

kalangan guru aliran teknik di sekolah menengah teknik di negeri Johor, Melaka dan

Negeri Sembilan mendapati tahap tekanan kerja di kalangan responden berada pada

tahap yang sederhana. Faktor salah laku pelajar (min = 3.43) telah dikenal pasti sebagai

faktor utama tekanan kerja di kalangan responden. Ini diikuti oleh faktor kekangan masa

dan sumber (min = 2.97), faktor penghargaan (min = 2.90) dan faktor perhubungan

interpersonal (min = 2.85). Hasil kajian juga mendapati tidak terdapat perbezaan tekanan

58
kerja yang signifikan di kalangan responden mengikut jantina, status perkahwinan dan

kelulusan akademik yang tertinggi. Di samping itu didapati tekanan kerja responden

juga dibuktikan tidak berhubung secara signifikan dengan umur, pengalaman mengajar

dan pendapatan gaji sebulan.

Kajian Mohd Najib A Ghafar dan Tinah Naim (2007) ke atas gaya kepimpinan

pengetua dan tahap tekanan guru mendapati bahawa tidak terdapat perbezaan signifikan

tahap tekanan guru apabila dikaitkan dengan umur, pengalaman mengajar, status

perkahwinan, tugas guru kelas, mengajar kelas peperiksaan dan sesi persekolahan. Hasil

kajian turut mendapati bahawa wujud perhubungan signifikan apabila tahap tekanan

dikaitkan dengan jantina, tahap tekanan apabila dikaitkan dengan gaya kepimpinan guru

besar dimensi berstruktur (tahap lemah) dan tidak terdapat perhubungan signifikan

apabila tekanan dikaitkan dengan gaya kepimpinan dimensi timbang rasa.

Satu kajian yang dijalankan oleh Najeemah Mohd Yusof (2010) berhubung

dengan gaya kepimpinan guru besar dan tekanan guru mendapati bahawa guru

mempunyai persepsi yang tinggi terhadap guru besar. Dapatan kajian turut menunjukkan

bahawa terdapat perhubungan yang signifikan diantara tahap tekanan guru dengan gaya

kepimpinan guru besar dimensi berstruktur dan timbang rasa. Antara faktor-faktor

penyumbang tertinggi terhadap tekanan guru adalah masalah disiplin pelajar, diikuti

dengan faktor kekangan masa dan sumber, faktor penghargaan serta faktor interpersonal.

59
 Nurul Izzah Abdul Samad, Zailina Hashim, Saidi Moin dan Haslinda Abdullah

(2010) telah menjalankan kajian bagi menilai tekanan dan risiko tekanan di kalangan

guru-guru sekolah rendah di Lembah Klang, Malaysia. Hasil kajian mendapati bahawa

sebanyak 71.7% guru mengalami tahap tekanan pada tahap sederhana. Kajian turut

mendapati bahawa salah laku pelajar merupakan di antara faktor utama kepada tekanan

guru. Faktor jantina dan bebanan tugas menunjukkan perhubungan yang signifikan

kepada penyumbang tekanan guru.

Menurut Russell Joseph (2000), antara faktor-faktor yang menyebabkan tekanan

kerja guru termasuklah faktor tingkah laku pelajar, ibu bapa pelajar, organisasi yang

sangat longgar dan tidak teratur, penyeliaan proses pengajaran dan pembelajaran,

hubungan yang buruk antara personal dan masyarakat, status guru di mata masyarakat

dan saiz kelas yang besar. Dinyatakan juga, di antara faktor yang paling ketara

menyebabkan tekanan kerja ialah bebanan mengajar serta kawalan terhadap murid di

sekolah.

Gold & Roth (1993) faktor perubahan dalam kurikulum pendidikan yang pesat

sebagai penyumbang tekanan kepada guru. Pendapat ini disokong oleh Murphy dan

Others (2000) dan juga menyatakan bahawa salah satu punca tekanan bagi guru-guru

adalah perubahan.

Kajian Dr. Figen Eres dan Dr. Tatjana Atanasoka (2011) ke atas tekanan kerja

yang dialami oleh guru-guru di Turki dan Mekadoni yang tinggal dalam sosio-budaya

60
dan ekonomi yang berbeza mendapati bahawa guru-guru di Turki mengalami tahap

tekanan di bawah sederhana. Manakala guru-guru di Mekadonia mengalami tahap

tekanan sederhana. Dapatan kajian Dr. Figen Eres dan Dr. Tatjana Atanasoska

menunjukkan bahawa di Turki, faktor-faktor tingkah laku guru besar sekolah, salah laku

pelajar dan ibu bapa, penglibatan dalam pembuatan keputusan, pembangunan

profesionalisme dan status profesionalisme berada pada tahap tekanan di bawah

sederhana (mild). Manakala, faktor hubungan rakan sekerja yang lemah berada pada

tahap tekanan sederhana (moderate). Secara keseluruhannya didapati tahap tekanan

guru-guru di Turki berada pada tahap di bawah sederhana dengan faktor salah laku

pelajar dan ibu bapa yang menunjukkan tekanan yang paling rendah. Di Mekadonia,

tahap tekanan faktor-faktor tingkah laku guru besar, hubungan rakan sekerja yang lemah,

penglibatan dalam pembuatan keputusan dan pembangunan professionalisme

menunjukkan tahap tekanan sederhana (moderate). Manakala, tahap tekanan faktor salah

laku pelajar dan ibu bapa serta status perkahwinan berada pada tahap di bawah

sederhana (mild). Kesimpulannya, didapati tahap tekanan yang tinggi di kalangan guru-

guru di Mekadonia adalah ke atas tinglah laku guru besar sekolah dan tahap tekanan

yang rendah ke atas status profesionalisme.

Menurut kajian Habib Soleimani dan Ahmad Moinzadeh (2013), antara faktor-

faktor yang menyebabkan tekanan kerja kepada guru di Kermanshah, Iran ialah wujud

perbezaan yang signifikan di antara guru bujang dengan guru-guru yang sudah

berkahwin. Namun, faktor jantina menunjukkan tidak wujud perbezaan yang signifikan.

61
3.0 Kerangka Konsep Kajian

Kerangka kajian ini berdasarkan tingkah laku kepimpinan guru besar Kajian

Ohio State yang melihat tingkah laku kepimpinan guru besar dari dua dimensi iaitu

dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa. Dalam kajian ini, tingkah laku

kepimpinan guru besar adalah berdasarkan kepada pandangan guru iaitu sama ada

dimensi berstruktur atau dimensi timbang rasa. Manakala tahap tekanan guru pula

adalah berdasarkan kepada apa yang guru rasa terhadap tingkah laku kepimpinan yang

di amalkan oleh guru besar. Bagi menentukan faktor-faktor yang menyebabkan tekanan,

faktor demografi dari segi jantina, umur, status perkahwinan, pengalaman mengajar,

sebagai guru kelas dan mengajar kelas peperiksaan digunakan. Manakala, empat faktor

tekanan yang dikaji adalah bebanan kerja, kekangan masa, karenah pelajar dan

penghargaan. Kerangka konseptual kajian ini dijelaskan lagi dalam rajah 2.9 di bawah.

62
Pembolehubah tidak bersandar Pembolehubah bersandar

(IV) (DV)

Tingkah laku Kepimpinan Tekanan Kerja

Dimensi berstruktur

Dimensi timbang rasa Karenah pelajar

Bebanan Tugas
Ciri Demografi

Jantina Kekangan Masa

Umur

Pengalaman mengajar Penghargaan

Status perkahwinan

Sebagai guru kelas

Mengajar kelas peperiksaan

Rajah 2.9 Kerangka Konseptual Kajian

63
 BAB 3

METODOLOGI KAJIAN

3.1 Pengenalan

Metodologi kajian merupakan aspek penting yang perlu diberikan perhatian bagi

mendapatkan hasil kajian yang berkualiti dan boleh dipercayai. Menerusi metodologi

kajian ini, ia dapat memberi jaminan bahawa setiap kaedah yang digunakan adalah

bersesuaian dengan pembolehubah serta hipotesis yang hendak dikaji oleh penyelidik.

Oleh yang demikian, bab ini akan menyentuh beberapa tajuk seperti reka bentuk kajian,

populasi dan sampel kajian, instrumen kajian, pelaksanaan kajian / tatacara

pengumpulan data, kajian rintis, kesahan, kebolehpercayaan instrumen dan lain-lain

serta penganalisaan data.

3.2 Reka bentuk Kajian

Kajian Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar dan Hubungannya dengan

Tekanan Kerja Guru Sekolah Rendah di daerah Kuantan ini merupakan satu bentuk

kajian tinjauan. Kajian tinjauan ini merupakan satu kaedah yang terbaik untuk

memungut data yang asli daripada populasi yang besar melalui teknik persampelan

(Babbie, 2001).

64
 Dalam kajian ini data dikumpulkan secara kuantitatif. Penyelidik menggunakan

kaedah tinjauan kerana kaedah ini dapat mengukur subjek kajian yang luas berdasarkan

soal selidik yang disediakan. Menurut Mohd Majid Konting (1993) kajian korelasi

memberi penekanan kepada penentuan sejauhmana kaitan antara pembolehubah-

pembolehubah. Penyelidik menggunakan prosedur soal selidik untuk mencari jawapan

kepada soalan-soalan penyelidikan.

3.3 Populasi, Sampel dan Tempat Kajian

Populasi kajian adalah guru-guru yang mengajar di sekolah-sekolah rendah

harian biasa dalam Zon Perdana 2013 yang mempunyai satu sesi persekolahan di

Kuantan, Pahang. Selain daripada itu sekolah tersebut hendaklah telah ditadbir oleh guru

besar yang sama lebih setahun.

Setelah mengambil kira perkara tersebut, kesemua 22 buah sekolah dari

kelompok 1A, 1B dan 1C telah dipilih. Jumlah populasi guru di 22 buah sekolah tersebut

ialah seramai 787 orang pada 31 Januari 2013 (EMIS: Portal Sistem Maklumat

Pendidikan, 2013). Jadual 3.1 menunjukkan populasi yang terdiri daripada 22 buah

sekolah yang akan dipilih untuk menjalankan kajian ini.

Seterusnya, bagi menentukan bilangan sampel kajian, jadual penetapan saiz

sampel kajian pada tahap signifikan 0.005 oleh Krejcie dan Morgan (1970) telah

digunakan. Berdasarkan kepada Sekaran (2000) saiz sampel yang bertepatan dengan

65
keperluan kajian adalah saiz sampel melebihi 30 dan kurang daripada 500. Oleh yang

demikian, saiz sampel yang sesuai bagi jumlah populasi guru seramai 787 orang ialah

antara 256 hingga 260 orang guru yang akan dijadikan responden.

66
Nama Sekolah Jumlah Populasi Bilangan Sampel
KELOMPOK 1A:
SK Indera Mahkota (K) 67 22
SK Bukit Setongkol 44 15
SK Sungai Talam 48 16
SK Tunku Azizah 65 22
SK Indera Mahkota Utama 44 15
SK Pendidikan Khas 36 12
SJK(C) Kuang Hwa 62 21
SJK(T) Bandar Indera Mahkota 31 10
KELOMPOK 1B:
SK RTP Bukit Goh (K) 56 19
SK LKTP Bukit Goh 62 21
SK Bukit Kuantan 29 10
SK Bukit Sagu 1 33 11
SK Bukit Sagu 2 27 9
SK Bukit Kuin 18 6
SK Kampong Padang 41 14
KELOMPOK 1C:
SK Sungai Lembing (K) 19 6
SK Panching 36 12
SK Nadak 18 6
SK Sungai Mas 14 5
SJK(T) Ladang Kuala Reman 11 4
SJK(C) Panching 14 5
SJK(C) Sungai Lembing 12 4

JUMLAH 787 260

Jadual 3.1: Populasi Guru dari Tiga Buah Sekolah, Zon Perdana 2013 Di

Daerah Kuantan

67
3.4 Instrumen Kajian

Bagi tujuan mengumpulkan maklumat instrumen berbentuk soal selidik akan

digunakan. Instrumen berbentuk soal selidik ini mudah ditadbir setelah dibina dengan

baik dan data yang diperoleh juga mudah diproses serta dianalisis (Mohd. Najib, 2001).

Instrumen kajian yang digunakan dalam kajian ini terbahagi kepada tiga bahagian iaitu

bahagian A (Demografi), bahagian B (Soal selidik tingkah laku kepimpinan guru besar,

LBDQ) dan bahagian C (Faktor-faktor tekanan kerja guru) seperti yang ditunjukkan

dalam Jadual 3.2.

Jadual 3.2 : Jadual Spesifikasi Instrumen

Bahagian Perkara Item Bilangan Item

A Demografi responden 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 7
Tingkah laku kepimpinan guru besar
B1: Dimensi Berstruktur 2, 4, 6, 8, 9, 12,
13,
15
14, 18, 20, 22, 24,
B
26, 28, 30
B2: Dimensi Timbang Rasa 1, 3, 5, 7, 10, 11,
15, 16, 17, 19, 21, 15
23, 25, 27, 29
Faktor-faktor tekanan kerja guru
Karenah pelajar 1, 2, 3, 4, 5

Beban tugas 6, 7, 8, 9, 10
C
20
Kekangan masa 11, 12, 13, 14, 15

Penghargaan 16, 17, 18, 19, 20

3.4.1 Bahagian A (Demografi)

68
 Bahagian A merupakan soalan berkaitan dengan demografi responden iaitu

jantina, umur, pengalaman mengajar, status perkahwinan, sebagai guru kelas dan

mengajar kelas peperiksaan.

3.4.2 Bahagian B (Soal selidik tingkah laku kepimpinan guru besar, LBDQ)

Bahagian B mengandungi 30 item yang bertujuan untuk mendapatkan maklumat

tentang tingkah laku kepimpinan guru besar berdasarkan pandangan guru iaitu sama ada

guru besar mengamalkan dimensi berstruktur atau dimensi timbang rasa. Skala likert

lima mata digunakan untuk soal selidik ini di mana skala tersebut adalah seperti Jadual

3.3. Dalam bahagian ini responden diminta membulatkan nombor yang paling sesuai

dengan pandangan mereka iaitu mengenai kekerapan tingkah laku yang guru besar telah

tunjukkan. Bagi menentukan kebolehpercayaan item tingkah laku kepimpinan kaedah

Pekali Alfa digunakan. Item nombor 10, 15, dan 16 ialah item yang mempunyai skor

negatif. Bagi pernyataan negatif yang terdapat di dalam soal selidik tingkah laku

kepimpinan telah ditukarkan kepada pernyataan yang positif seperti yang ditunjukkan

dalam Jadual 3.4.

Jadual 3.3: Skala Jawapan Untuk Soal Selidik Bahagian B (LBDQ)

Skala Mata
Tidak pernah (TP) 1
69
 Jarang-jarang (JJ) 2
Sekali sekala (SS) 3
Kerap kali (KK) 4
Sentiasa (S) 5

Jadual 3.4 : Cara Pemerkatan Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar

Item Sentiasa Kerap kali Sekali Jarang- Tidak

sekala jarang pernah

Positif 5 4 3 2 1
Negatif 1 2 3 4 5

Alat ini dicipta oleh Hemphill dan Coons (1950) dan telah diubahsuai oleh

Halpin dan Winer (1952). Alat ini kemudiannya telah dimurnikan oleh Halpin (1966).

Soal selidik ini telah siap diterjemah ke dalam Bahasa Malaysia dan dimurnikan

mengikut kesesuaian telah diambil terus oleh penyelidik dari Ong (2001). LBDQ ini

telah digunakan oleh pengkaji lain seperti Nagayaya (1988), Mohd Shapri (1995),

Suaidah (1984) dan Kalaiselvam (2000). Nilai Alpha Cronbach Soal Selidik LBDQ yang

dijalankan oleh Ong (2001) ialah 0.846.

Setiap item mempunyai skor 1 - 5 mata. Maka jarak yang mungkin untuk setiap

dimensi ialah antara 15 – 75 (15 item x 1 mata bersamaan 15 dan 15 item x 5 mata

bersamaan 75). Skor min terendah pula adalah 0 manakala skor min tertinggi ialah 5.

Jumlah skor ini akan mengenalpasti tingkah laku kepemimpinan yang diamalkan oleh

guru besar sama ada tinggi, sederhana atau rendah bagi dimensi kepemimpinan yang

diukur. Jumlah skor min (ẋ) digunakan sebagai penentu antara skor rendah dengan skor

tinggi bagi setiap dimensi kepemimpinan mengikut item. Jumlah skor untuk item-item
70
setiap dimensi yang lebih tinggi daripada min dianggap mengamalkan tingkah laku

kepemimpinan yang tinggi, manakala jika jumlah skor yang rendah daripada min

dianggap kurang mengamalkan dimensi kepimpinan tersebut. Jadual 3.5 menunjukkan

jumlah skor mata dan skor min untuk menentukan tahap tingkah laku kepimpinan yang

diamalkan oleh guru besar berdasarkan pandangan guru.

Jadual 3.5: Jumlah Skor Untuk Penentuan Tahap dimensi Tingkah Laku
Kepimpinan

Tahap Tingkah Laku

Jumlah Skor Mata Jumlah Skor Min (ẋ)
Kepimpinan
Tinggi 56 - 75 3.67 – 5.00
Sederhana 36 - 55 2.34 – 3.66
Rendah 15 - 35 1.00 – 2.33

3.4.3 Bahagian C (Soal Selidik Faktor-faktor Tekanan Kerja Guru)

Bagi melihat faktor-faktor tekanan kerja guru, soal selidik “Teacher Stress

Inventory” oleh Boyle, Borg, Falzon & Baglioni (1995) yang telah diubahsuai oleh

Mokhtar (1998) telah digunakan.

Jadual 3.6: Taburan Item Soal Selidik

Sumber Tekanan Kerja No Item

Karenah Pelajar 1, 2, 3, 4, 5
Beban Tugas 6, 7, 8, 9, 10
71
 Kekangan Masa 11, 12, 13, 14, 15
Penghargaan 16, 17, 18, 19, 20
Jumlah soalan 20

Jadual 3.7: Taburan Item Soal Selidik

Kenyataan Ringkasan Skor

Tiada Tekanan TT 1
Tekanan Rendah TR 2
Tekanan Sederhana TS 3
Tekanan Tinggi TT 4
Tekanan Sangat Tinggi TST 5

Analisis dapatan dari aspek tahap stres guru berdasarkan faktor-faktor tekanan

dilakukan dengan meletakkan kategori sedikit tekanan, agak tertekan dan pasti tertekan.

Min daripada jawapan responden dikategorikan kepada skala berikut:

Jadual 3.8 : Skala Tahap Tekanan

Skala Kategori

1.00 – 2.33 Sedikit Tekanan / Rendah

2.34 – 3.67 Agak Tertekan / Sederhana
3.68 – 5.00 Pasti Tertekan / Tinggi

(Sumber: Jawatankuasa Pembangunan Diri Pelajar, UTM (1999/2000)

Tahap tekanan yang dialami oleh responden boleh dikategorikan kepada tiga iaitu

tahap tinggi, sederhana dan rendah. Ketiga-tiga tahap tekanan ini dikira berdasarkan

kepada Jawatankuasa Pembangunan Diri Pelajar, UTM (1999/2000). Skor 1 hingga 2.33

72
dianggapkan tahap tekanan rendah, skor 2.34 hingga 3.67 pula dianggap tahap tekanan

sederhana manakala skor min 3.68 hingga 5 dianggap tahap tekanan tinggi.

3.5 Pelaksanaan Kajian / Tatacara Pengumpulan Data

Prosedur penyelidikan kajian dimulakan dengan pemilihan tajuk kertas projek

dan perbincangan dengan pensyarah. Kemudian membuat permohonan daripada UPM

Education & Training Sdn Bhd bagi membuat kajian bagi tugasan kaedah penyelidikan.

Seterusnya kebenaran daripada Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan,

Kementerian Pendidikan Malaysia (EPRD) perlu diperoleh.

Setelah memperoleh kebenaran EPRD tersebut, penyelidik memohon kebenaran

daripada Jabatan Pelajaran Negeri (JPN). Sejurus mendapat kebenaran daripada pihak

JPN, pengkaji pergi ke sekolah-sekolah yang dipilih dan bertemu dengan guru besar

untuk meminta kebenaran menjalankan penyelidikan di sekolah. Soal selidik diedarkan

kepada guru-guru di sekolah terbabit dengan bantuan dari pihak pentadbir dari sekolah

berkenaan. Penerangan yang teliti juga diberikan kepada semua guru untuk mengelakkan

kesilapan dan kesulitan. Segala maklumat yang diberikan adalah dirahsiakan dan

bertujuan untuk kajian semata-mata. Semua soal selidik yang telah diisi dikutip selepas

dua minggu. Selepas semua soal selidik yang lengkap dikembali, segala maklumat atau

data yang diperlukan dianalisis menggunakan program Statistical Package for the Social

Sciences (SPSS). Pakej ini dipilih kerana ia lebih fleksible iaitu penyelidik boleh

membuat berbagai-bagai tranformasi terhadap data asal di samping terdapatnya prosedur

73
statistik yang boleh digunakan. Kaedah-kaedah statistik yang digunakan ialah taburan

frekuensi kekerapan, min, peratusan dan lain-lain lagi untuk menerangkan data-data

yang dikumpul dan mengenalpasti tingkah laku kepimpinan guru besar dan tahap

tekanan kerja guru.

3.6 Keesahan dan Kebolehpercayaan Instrumen

Keesahan sesuatu alat pengukuran merujuk kepada sejauh mana alat itu dapat

mengukur data yang sepatutnya hendak diukur serta berupaya mengukur dengan tepat

sesuatu pembolehubah yang ditetapkan dan dianggap sah sebagai alat pengukur bagi

pembolehubah tersebut (Mohd Majid Konting, 1993). Bagi tujuan kajian ini, pengelasan

skor min dan peratusan akan digunakan untuk membuat anggaran ketekalan nilai

dalaman alat ukuran.

3.7 Kajian Rintis

Kajian rintis perlu dijalankan bagi menguji keesahan dan kebolehpercayaan item-

item dalam soal selidik yang telah dipilih bagi tujuan kajian ini. Selain daripada itu,

melalui kajian rintis ini, masalah-masalah yang timbul sewaktu proses soal selidik ini

dapat dikaji.

Satu kajian rintis dijalankan ke atas 20 guru yang mengajar di SK Sungai Ular,

Kuantan iaitu populasi yang bukan terdiri daripada sample kajian untuk menentukan

74
ketekalan alat ukur yang digunakan. Soal selidik kajian rintis diproses dengan

menggunakan perisian komputer “Statistical Package for the Social Sciences” (SPSS),

bagi mengira kebolehpercayaannya. Setelah dianalisis menggunakan perisian ‘Statistical

Package for the Social Sciences’ (SPSS) hasil indeks Alpha adalah 0.879 bagi 20 orang

responden. Menurut Mohd Najib (1999), soal selidik mempunyai indeks

kebolehpercayaan dan keesahan lebih 0.7 adalah boleh digunakan sebagai alat ukur

sesuatu kajian. Ini menunjukkan soal selidik ini boleh digunakan.

3.8 Penganalisisan Data

Ujian “non-parametric” digunakan bagi tujuan penganalisisan data kajian. Ini

adalah kerana data yang digunakan terdiri daripada data jenis kategori skala nominal dan

ordinal. Data juga turut dianalisis dengan menggunakan statistik deskriptif dan statistik

inferensi. Berikut adalah penerangan selanjutnya mengenai kedua-dua statistik yang

digunakan.

3.8.1 Statistik Deskriptif

75
 Statistik deskriptif yang menunjukkan kekerapan, min dan peratusan di gunakan

untuk taburan demografi iaitu jantina, umur, pengalaman mengajar, status perkhawinan,

sebagai guru kelas dan mengajar kelas peperiksaan.

3.8.2 Statistik Inferensi

Statistik inferensi digunakan untuk menguji persoalan kajian yang memerlukan

statistik lanjutan.

i. Pengujian persoalan (i) dan (ii):

Pengujian persoalan pertama dan kedua menggunakan kaedah frekuensi,

peratusan serta min.

ii. Pengujian persoalan (iii) :

Pengujian persoalan yang pertama iaitu untuk menguji perbezaan tahap

tekanan guru dari segi demografi. Faktor demografi yang mempunyai dua

pembolehubah iaitu jantina, sebagai guru kelas dan mengajar kelas peperiksaan

diuji menggunakan min dan Ujian-t. Menurut Mohd. Najib (2003), Ujian-t

digunakan untuk menguji perbezaan signifikan antara min dua kumpulan. Aras

signifikan yang digunakan ialah pada aras keyakinan p ≤ 0.05. Pembolehubah

yang mempunyai lebih dari dua kumpulan iaitu umur, pengalaman mengajar dan

status perkahwinan diuji dengan menggunakan ANOVA.

76
iii. Pengujian persoalan (iv) :

Untuk menguji hubungan antara tingkah laku kepimpinan guru besar

(dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa) dengan tahap tekanan kerja guru

menggunakan ujian statistik korelasi Pearson, r.

Kaedah Korelasi Pearson digunakan untuk menentukan hubungan antara

tingkah laku kepimpinan guru besar dengan tahap tekanan kerja guru. Untuk

menginterprestasikan saiz dan darjah hubungan nilai indeks 0 hingga 1

digunakan. Menurut Mohd. Najib (2003), nilai 0 bermakna tahap

kebolehpercayaan yang sangat rendah dan nilai yang hampir kepada 1 ialah tahap

kebolehpercayaan yang sangat tinggi. Nilai korelasi dan interpretasi skala pekali

korelasi ditunjukkan dalam Jadual 3.9.

Jadual 3.9: Nilai Korelasi Dan Interpretasi Skala Pekali Korelasi

Skala Pekali Korelasi Interpretasi

0.00 – 0.20 Korelasi yang sangat lemah
0.21 – 0.40 Korelasi yang lemah, rendah
0.41 – 0.70 Korelasi yang sederhana
0.71 – 0.90 Korelasi yang tinggi, kuat
0.91 – 1.00 Korelasi yang sangat tinggi, sangat kuat
(Sumber : Rowntree, 1981 dalam Mohd. Najib, 2003)

77
 BAB 4

DAPATAN KAJIAN

4.1 Pengenalan

Bab ini menumpukan perbincangan mengenai dapatan yang diperolehi melalui

soal selidik yang telah diedarkan. Perbincangan deskriptif menumpukan kepada

penghuraian latar belakang responden seperti jantina, umur, pengalaman mengajar,

status perkahwinan, sebagai guru kelas dan mengajar kelas peperiksaan. Penganalisisan

inferensi pula melibatkan kaedah statistik analisis min, ujian-t, Anova dan ujian korelasi

pearson-r untuk melihat hubungan dan perbezaan pembolehubah yang dikaji

berdasarkan persoalan kajian yang telah dibina.

4.2 Huraian Latar Belakang Responden

78
 Latar belakang responden melibatkan aspek jantina, umur, pengalaman mengajar,

status perkahwinan, sebagai guru kelas dan mengajar kelas peperiksaan.

4.2.1 Jantina

Jadual 4.1 menunjukkan taburan responden mengikut jantina. Hasil daripada

kajian didapati responden lelaki adalah seramai 55 orang (21.2%), manakala responden

perempuan seramai 205 orang (78.8%). Keadaan menunjukkan bahawa responden

perempuan melebihi responden lelaki.

Jadual 4.1 : Taburan Responden Mengikut Jantina

Jantina Bilangan (N) Peratus (%)

Lelaki 55 21.2
Perempuan 205 78.8
Jumlah 260 100.0

4.2.2 Peringkat Umur

Jadual 4.2 menunjukkan seramai 55 orang (21.2%) responden kajian adalah

berumur 20 hingga 30 tahun, seramai 135 orang (51.9%) berumur antara 31 tahun

hingga 40 tahun, seramai 60 orang (23.1%) berumur antara 41 tahun hingga 50 tahun

dan seramai 10 orang (3.8%) responden kajian adalah berumur 51 tahun hingga 60

tahun.

79
 Jadual 4.2 : Taburan Responden Mengikut Umur

Umur Bilangan (N) Peratus (%)

20 – 30 55 21.2
31 – 40 135 51.9
41 – 50 60 23.1
51 – 60 10 3.8
Jumlah 260 100.0

4.2.3 Pengalaman Mengajar Responden

Jadual 4.3 menunjukkan seramai 101 orang (38.8%) responden kajian

mempunyai pengalaman mengajar 1 hingga 8 tahun, seramai 100 orang (38.5%)

berpengalaman di antara 9 hingga 17 tahun, seramai 49 orang (18.8%) berpengalaman di

antara 18 hingga 26 tahun dan seramai 10 orang (3.8%) responden kajian mempunyai

pengalaman mengajar di antara 27 hingga 35 tahun.

Jadual 4.3 : Taburan Pengalaman Mengajar Responden

Pengalaman Mengajar Bilangan (N) Peratus (%)

1 – 8 tahun 101 38.8
9 – 17 tahun 100 38.5
18 – 26 tahun 49 18.8
27 – 35 tahun 10 3.8
Jumlah 260 100.0

4.2.4 Status Perkahwinan Responden

80
 Jadual 4.4 menunjukkan seramai 51 orang (19.6%) responden kajian adalah

terdiri guru bujang, seramai 204 orang (78.5%) adalah dari kalangan guru yang sudah

berkahwin dan 5 orang (1.9%) terdiri daripada duda/ janda/ berpisah/ balu.

Jadual 4.4 : Taburan Status Perkhawinan Responden

Status Perkhawinan Bilangan (N) Peratus (%)

Bujang 51 19.6
Berkhawin 204 78.5
Duda/ Janda/ Berpisah/ Balu 5 1.9
Jumlah 260 100.0

4.2.5 Responden Sebagai Guru Kelas

Jadual 4.5 menunjukkan seramai 143 orang (55.0%) responden kajian adalah

guru kelas, manakala seramai 117 orang (45.0%) adalah bukan sebagai guru kelas.

Jadual 4.5 : Taburan Sebagai Guru Kelas

Sebagai Guru Kelas Bilangan (N) Peratus (%)

Ya 143 55.0
Tidak 117 45.0
Jumlah 260 100.0

4.2.6 Responden Mengajar Kelas Peperiksaan

81
 Jadual 4.6 menunjukkan seramai 88 orang (33.8%) adalah guru yang terlibat

mengajar kelas peperiksaan, manakala seramai 172 orang (66.2 %) adalah guru yang

tidak mengajar kelas peperiksaan.

Jadual 4.6 : Taburan Adakah Responden Mengajar Kelas Peperiksaan

Mengajar Kelas Peperiksaan Bilangan (N) Peratus (%)

Ya 88 33.8
Tidak 172 66.2
Jumlah 260 100.0

4.3 Analisis Mengikut Persoalan 1: Apakah tingkah laku kepimpinan guru besar

yang diamalkan berdasarkan persepsi guru?

Taburan kekerapan, peratus, min dan sisihan piawai digunakan bagi tujuan

menganalisis mengikut persoalan 1: Apakah tingkah laku kepimpinan guru besar yang

diamalkan berdasarkan persepsi guru?

4.3.1 Analisis Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar (Dimensi Gaya Berstruktur)

Analisis tingkah laku kepimpinan guru besar berdasarkan pandangan guru dapat

dilihat pada Jadual 4.7 (dimensi gaya berstruktur) seperti di bawah:

82
 Jadual 4.7 : Analisis Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar Berdasarkan
Pandangan Guru Mengikut Item (Dimensi Berstruktur)

Min
Tidak Jarang- Sekali Kerap
Item Pernyataan Item Sentiasa
Pernah jarang sekala kali
SP
Beliau memastikan
3 25 63 90 79 3.83
2 sikapnya jelas
1.2% 9.6% 24.2% 34.6% 30.4% 1.006
difahami oleh guru
Beliau senang
8 39 54 97 62 3.64
4 mencuba idea-idea
3.1% 15.0% 20.8% 37.3% 23.8% 1.094
baru bersama guru
112 67 60 13 8 1.99
6 Beliau mentadbir
43.1% 25.8% 23.1% 5.0% 3.1% 1.069
secara paksaan
Beliau mengkritik
42 59 109 35 15 2.70
8 kerja-kerja guru yang
16.2% 22.7% 41.9% 13.5% 5.8% 1.074
tidak bermutu
Beliau bercakap
dengan gaya yang 44 67 85 51 13 2.70
9
tidak boleh 16.9% 25.8% 32.7% 19.6% 5.0% 1.116
dipersoalkan
Beliau menetapkan
1 33 76 93 57 3.66
12 tugas tertentu untuk
0.4% 12.7% 29.2% 35.8% 21.9% .971
setiap guru
Beliau menentukan
4 17 86 94 59 3.72
13 jadual kerja yang
1.5% 6.5% 33.1% 36.2% 22.7% .939
perlu dilaksanakan
Beliau mengekalkan
7 18 76 118 41 3.65
14 satu tahap pencapaian
2.7% 6.9% 29.2% 45.4% 15.8% .920
yang tetap
Beliau menekankan
segala kerja yang 3 18 72 98 69 3.82
18
diberikan siap pada 1.2% 6.9% 27.7% 37.7% 26.5% .945
waktu yang ditetapkan
Beliau menggalakkan
guru menggunakan 4 32 86 94 44 3.55
20
prosedur kerja yang 1.5% 12.3% 33.1% 36.2% 16.9% .964
sama

83
 Beliau memastikan
semua guru 2 23 57 95 83 3.90
22
memahami peranan 0.8% 8.8% 21.9% 36.5% 31.9% .977
beliau di sekolah

Min
Tidak Jarang- Sekali Kerap
Item Pernyataan Item Sentiasa
Pernah jarang sekala kali
SP
Beliau meminta guru
mengikut segala
3 8 56 102 91 4.04
24 peraturan dan syarat
1.2% 3.1% 21.5% 39.2% 35.0% .891
kerja yang telah
ditetapkan
Beliau menjelaskan
1 14 48 97 100 4.08
26 kepada guru-guru apa
0.4% 5.4% 18.5% 37.3% 38.5% .903
yang diharapkannya
Beliau menentukan
semua guru 1 10 44 128 77 4.04
28
menjalankan tugas 0.4% 3.8% 16.9% 49.2% 29.6% .809
dengan sepenuhnya
Beliau memastikan
3 15 68 105 69 3.85
30 semua tugas guru
1.2% 5.8% 26.2% 40.4% 26.5% .918
diselaraskan
Min keseluruhan 3.54

Jadual 4.7 menunjukkan nilai kekerapan dan peratusan tingkah laku kepimpinan

guru besar dimensi berstruktur berdasarkan pandangan guru. Item yang mempunyai skor

min tertinggi adalah item 26 iaitu beliau menjelaskan kepada guru-guru apa yang

diharapkannya, seramai 1 orang (0.4%) tidak pernah, 14 (5.4%) jarang-jarang, 48

(18.5%) sekali sekala, 97 (37.3%) kerap kali dan 100 (38.5%) sentiasa, (min = 4.08).

Manakala, item kedua tertinggi adalah item 24 iaitu beliau meminta guru mengikut

segala peraturan dan syarat kerja yang telah ditetapkan dan item 28 iaitu beliau

menentukan semua guru menjalankan tugas dengan sepenuhnya dengan min = 4.04.

Bagi item 24 seramai 3 orang (1.2%) memilih tidak pernah, 8 (3.1%) jarang-jarang, 56

(21.5%) sekali sekala, 102 (39.2%) kerap kali dan 91 (35.0%) sentiasa. Item 28 seramai
84
1 orang (0.4%) memilih tidak pernah, 10 (3.8%) jarang-jarang, 44 (16.9%) sekali sekala,

128 (49.2%) kerap kali dan 77 (29.6%) sentiasa.

Item yang mempunyai skor min terendah adalah item 6 iaitu beliau

mentadbir secara paksaan dengan seramai 112 orang (43.1%) telah memilih tidak

pernah, 67 (25.8%) jarang-jarang, 60 (23.1%) sekali-sekala, 13 (5.0%) kerap kali dan 8

(3.1%) sentiasa, (min = 1.99). Manakala item kedua terendah adalah item 8 iaitu beliau

mengkritik kerja-kerja guru yang tidak bermutu serta item 9 iaitu beliau bercakap

dengan gaya yang tidak boleh dipersoalkan. Bagi item 8 seramai 42 orang (16.2%)

memilih tidak pernah, 59 (22.7%) jarang-jarang, 109 (41.9%) sekali-sekala, 35 (13.5%)

kerap kali dan 15 (5.8%) sentiasa. Manakala, item 9 pula seramai 44 (16.9%) telah

memilih tidak pernah, jarang-jarang 67 (25.8%), sekali-sekala 85 (32.7%), kerap kali 51

(19.6%) dan yang memilih sentiasa adalah 13 (5.0%).

4.3.2 Analisis Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar (Dimensi Gaya Timbang

Rasa)

Analisis tingkah laku kepimpinan guru besar berdasarkan pandangan guru

mengikut dimensi gaya timbang rasa dapat dilihat pada Jadual 4.8 seperti di bawah:

85
 Jadual 4.8 : Analisis Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar Berdasarkan

Pandangan Guru Mengikut Item (Gaya Timbang Rasa)

Min
Tidak Jarang Sekali Kerap
Item Pernyataan Item Sentiasa
Pernah -jarang sekala kali
SP
Beliau menghulurkan
24 36 76 73 51 3.35
1 pertolongan peribadi
9.2% 13.8% 29.2% 28.1% 19.6% 1.207
kepada guru-guru
Beliau melakukan perkara-
perkara kecil bagi
2 31 73 104 50 3.65
3 membolehkannya
0.8% 11.9% 28.1% 40.0% 19.2% .949
disenangi sebagai ahli
dalam masyarakat sekolah
4 30 73 95 58 3.67
5
Beliau mudah difahami 1.5% 11.5% 28.1% 36.5% 22.3% .998
Beliau sedia meluangkan
4 33 66 95 62 3.68
7 masa untuk memberi
1.5% 12.7% 25.4% 36.5% 23.8% 1.021
perhatian kepada guru
81 89 71 16 3 2.12
10
Beliau suka bersendirian 31.2% 34.2% 27.3% 6.2% 1.2% 0.961
Beliau mengambil berat
7 36 69 91 57 3.60
11 secara individu tentang
2.7% 13.8% 26.5% 35.0% 21.9% 1.059
hal-hal kebajikan guru
Beliau enggan
55 73 95 32 5 2.46
15 menjelaskan
21.2% 28.1% 36.5% 12.3% 1.9% 1.018
segala tindakannya
Beliau bertindak tanpa
76 64 86 24 10 2.34
16 berunding dahulu dengan
29.2% 24.6% 33.1% 9.2% 3.8% 1.108
guru
Beliau menyokong segala
2 33 89 91 45 3.55
17 tindakan yang dilakukan
0.8% 12.7% 34.2% 35.0% 17.3% .947
oleh guru-guru
Beliau menganggap semua 30 33 84 80 33 3.20
19
guru setaraf dengannya 11.5% 12.7% 32.3% 30.8% 12.7% 1.169
Beliau bersedia melakukan 1 28 65 90 76 3.82
21
perubahan-perubahan 0.4% 10.8% 25.0% 34.6% 29.2% .989
Beliau mudah didekati dan 2 22 56 66 114 4.03
23
mesra dengan semua guru 0.8% 8.5% 21.5% 25.4% 43.8% 1.032
25 Guru-guru berasa senang 2 16 67 73 102 3.99

86
 apabila berbincang dengan
0.8% 6.2% 25.8% 28.1% 39.2% .984
beliau

Min
Tidak Jarang Sekali Kerap
Item Pernyataan Item Sentiasa
Pernah -jarang sekala kali
SP
Beliau melaksanakan
cadangan-cadangan yang 2 23 92 105 38 3.59
27
dikemukakan oleh guru- 0.8% 8.8% 35.4% 40.4% 14.6% .872
guru
Beliau mendapat
persetujuan guru-guru
3 33 82 82 60 3.63
29 terlebih dahulu sebelum
1.2% 12.7% 31.5% 31.5% 23.1% 1.011
meneruskan sesuatu
perkara penting
Min Keseluruhan 3.38

Jadual 4.8 menunjukkan nilai kekerapan, peratus, min dan sisihan piawai tingkah

laku kepimpinan guru besar dimensi bertimbang rasa berdasarkan pandangan guru. Item

23 iaitu beliau mudah didekati dan mesra dengan semua guru menunjukkan skor min

tertinggi (min = 4.03) dengan 2 orang (0.8%) memilih tidak pernah, 22 (8.5%) jarang-

jarang, 56 (21.5%) sekali-sekala, 66 (25.4%) kerap kali dan 114 (43.8%) sentiasa. Skor

min kedua tertinggi adalah bagi item 25 iaitu guru-guru berasa senang apabila

berbincang dengan beliau dengan 2 orang (0.8%) memilih tidak pernah, 16 (6.2%)

jarang-jarang, 67 (25.8%) sekali-sekala, 73 (28.1%) kerap kali, 102 (39.2%) sentiasa dan

min = 3.99. Skor ketiga tertinggi adalah item 21 iaitu beliau menganggap semua guru

setaraf dengannya dengan seorang (0.04%) memilih tidak pernah, 28 (10.8%) jarang-

jarang, 65 (25.0%) sekali-sekala, 90 (34.6%) kerap kali dan 76 (29.2%) sentiasa, (min =

3.82).

87
 Manakala, skor min terendah adalah bagi item 10 iaitu beliau suka bersendirian

dengan 81 orang (31.2%) memilih tidak pernah, 89 (34.2%) jarang-jarang, 71 (27.3%)

sekali-sekala, 16 (6.2%) kerap kali dan 3 (1.2%) memilih sentiasa, (min = 2.12). Bagi

item kedua terendah iaitu item 16 di mana beliau bertindak tanpa berunding dahulu

dengan guru, seramai 76 orang (29.2%) memilih tidak pernah, 64 ( 24.6%) jarang-

jarang, 86 (33.1%) sekali-sekala, 24 (9.2%) kerap kali dan 10 (3.8%) sentiasa, (min =

2.34). Item ketiga terendah adalah item 15 iaitu beliau enggan menjelaskan segala

tindakannya dengan 55 orang (21.2%) memilih tidak pernah, 73 (28.1%) jarang-jarang,

95 (36.5%) sekali-sekala, 32 (12.3%) kerap kali dan 5 (1.9%) sentiasa, (min = 2.46).

4.3.3 Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar Berdasarkan Persepsi Guru

Kesimpulannya, Jadual 4.9 dirujuk bagi menjawab persoalan kajian 1: Apakah

tingkah laku kepimpinan guru besar yang diamalkan berdasarkan persepsi guru?

Jadual 4.9: Skor Min dan Tahap Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar
Berdasarkan Persepsi Guru
Tingkah Laku Jumlah Skor Min Tahap Tingkah Laku
Dimensi Berstruktur 3.54 Sederhana
Dimensi Timbang Rasa 3.38 Sederhana

Berdasarkan kepada Jadual 4.9, didapati bahawa tahap tingkah laku yang

diamalkan oleh guru besar berdasarkan kepada pandangan guru adalah pada tahap

sederhana bagi kedua-dua dimensi tingkah laku iaitu dimensi berstruktur dan timbang

rasa.

88
4.4 Analisa Mengikut Persoalan 2: Apakah faktor-faktor utama tekanan kerja

guru?

Tahap tekanan kerja guru adalah berdasarkan pada analisis faktor-faktor tekanan

iaitu karenah pelajar, beban tugas, kekangan masa dan penghargaan.

4.4.1 Analisis Faktor Karenah Pelajar

Tahap tekanan kerja guru pada faktor karenah pelajar adalah seperti Jadual 4.10.

Jadual 4.10 : Analisis Tahap Stres Guru Pada Faktor Karenah Pelajar

Tekanan Min
Tiada Tekanan Tekanan Tekanan
Item Pernyataan Item sangat
tekanan rendah sederhana tinggi
tinggi SP
Mengendalikan
3 40 95 65 57 3.51
1 murid-murid yang
1.2% 15.4% 36.5% 25.0% 21.9% 1.034
bermasalah disiplin
Tingkah laku murid
7 42 73 85 53 3.52
2 yang kurang sopan
2.7% 16.2% 28.1% 32.7% 20.4% 1.071
dan biadap
Saya berasa seolah-
olah saya akan
diancam setelah saya 42 64 102 35 17 2.70
3
menghukum murid- 16.2% 24.6% 39.2% 13.5% 6.5% 1.096
murid yang
melanggar disiplin
4 Saya berasa bersalah 5 18 83 113 41 3.64
apabila ramai murid- 1.9% 6.9% 31.9% 43.5% 15.8% .896
murid saya tidak
89
 lulus ujian yang saya
berikan

Tekanan Min
Tiada Tekanan Tekanan Tekanan
Item Pernyataan Item sangat
tekanan rendah sederhana tinggi
tinggi SP
Saya tidak dapat
tidur apabila ramai
17 42 111 69 21 3.13
5 murid saya tidak
6.5% 16.2% 42.7% 26.5% 8.1% .999
memahami
pengajaran saya
Min Purata Keseluruhan 3.3

Jadual 4.10 menunjukkan analisis tahap tekanan kerja guru berdasarkan faktor

karenah pelajar. Item yang mencatatkan skor min tertinggi adalah item 4 dengan skor

min = 3.64. Item 4 iaitu saya berasa bersalah apabila ramai murid-murid saya tidak lulus

ujian yang saya berikan menunjukkan seramai 5 orang (1.9%) memilih tiada tekanan, 18

(6.9%) tekanan rendah, 83 (31.9%) tekanan sederhana, 113 (43.5%) tekanan tinggi dan

41 (15.8%) tekanan sangat tinggi. Item 2 iaitu tingkah laku murid yang kurang sopan

dan biadap menunjukkan sebanyak 7 orang (2.7%) memilih tiada tekanan, 42 (16.2%)

tekanan rendah, 73 (28.1%) tekanan sederhana, 85 (32.7%) tekanan tinggi dan 53

(20.4%) tekanan sangat tinggi, dengan min skor kedua tertinggi (min = 3.52).

Manakala, skor min terendah adalah bagi item 3 iaitu saya berasa seolah-olah

saya akan diancam setelah saya menghukum murid-murid yang melanggar disiplin

menunjukkan sebanyak 42 orang (16.2%) memilih tiada tekanan, 64 (24.6%) tekanan

rendah, 102 (39.2%) tekanan sederhana, 35 (13.5%) tekanan tinggi dan 17 (6.5%)

tekanan sangat tinggi, (min = 2.70). Skor item kedua terendah adalah bagi item 5 iaitu
90
saya tidak dapat tidur apabila ramai murid saya tidak memahami pengajaran saya

menunjukkan sebanyak 17 orang (6.5%) memilih tiada tekanan, 42 (16.2%) tekanan

rendah, 111 (42.7%) tekanan sederhana, 69 (26.5%) tekanan tinggi dan 21 (8.1%)

tekanan sangat tinggi, (min = 3.13).

4.4.2 Analisis Faktor Beban Tugas

Tahap tekanan kerja guru pada faktor beban tugas seperti Jadual 4.11.

Jadual 4.11 : Analisis Tahap Stres Guru Pada Faktor Beban Tugas

Tekanan Min
Tiada Tekanan Tekanan Tekanan
Item Pernyataan Item sangat
tekanan rendah sederhana tinggi
tinggi SP
Saya pening semasa
68 88 70 23 11 2.31
6 menyiapkan
26.2% 33.8% 26.9% 8.8% 4.2% 1.083
rancangan mengajar
Saya berasa bahawa
tugas-tugas di
10 27 83 94 46 3.53
7 sekolah
3.8% 10.4% 31.9% 36.2% 17.7% 1.022
menyebabkan saya
sentiasa sibuk
Saya terpaksa
15 38 80 67 60 3.46
8 menyiapkan kerja
5.8% 14.6% 30.8% 25.8% 23.1% 1.163
sekolah di rumah
Melakukan kerja-
kerja pentadbiran 12 32 79 72 65 3.56
9
yang bukan di dalam 4.6% 12.3% 30.4% 27.7% 25.0% 1.129
bidang tugas
Saya dilawati oleh 16 37 81 70 56 3.43
10
jemaah nazir sekolah 6.2% 14.2% 31.2% 26.9% 21.5% 1.156
Min Purata Keseluruhan 3.26

91
 Jadual 4.11 menunjukkan analisis tahap tekanan kerja guru berdasarkan faktor

beban tugas. Skor Min tertinggi adalah item 9 iaitu melakukan kerja-kerja pentadbiran

yang bukan di dalam bidang saya menunjukkan seramai 12 orang (4.6%) memilih tiada

tekanan, 32 (12.3%) tekanan rendah, 79 (30.4%) tekanan sederhana, 72 (27.7%) tekanan

tinggi dan 65 (25.0%) tekanan sangat tinggi, (min = 3.56). Item 7 mencatat skor min

kedua tertinggi, iaitu saya berasa bahawa tugas-tugas di sekolah menyebabkan saya

sentiasa sibuk menunjukkan sebanyak 10 orang (3.8%) memilih tiada tekanan, 27

(10.4%) tekanan rendah, 83 (31.9%) tekanan sederhana, 94 (36.2%) tekanan tinggi dan

46 (17.7%) tekanan sangat tinggi, (min = 3.53).

Skor min terendah adalah bagi item 6, iaitu saya pening semasa menyiapkan

rancangan mengajar adalah seramai 68 orang (26.2%) merasa tiada tekanan, 88 (33.8%)

tekanan rendah, 70 (26.9%) tekanan sederhana, 23 (8.8%) tekanan tinggi dan 11 (4.2%)

tekanan sangat tinggi dengan min = 2.31. Skor terendah kedua adalah item 10 iaitu saya

dilawati oleh jemaah nazir sekolah menunjukkan sebanyak 16 orang (6.2%) memilih

tiada tekanan, 37 (14.2%) tekanan rendah, 81 (31.2%) tekanan sederhana, 70 (26.9%)

tekanan tinggi dan 56 (21.5%) tekanan sangat tinggi, (min = 3.43).

4.4.3 Analisis Faktor Kekangan Masa

Tahap tekanan kerja guru pada faktor kekangan masa seperti Jadual 4.12.

92
 Jadual 4.12 : Analisis Tahap Stres Guru Pada Faktor Kekangan Masa

Tekanan Min
Tiada Tekanan Tekanan Tekanan
Item Pernyataan Item sangat
tekanan rendah sederhana tinggi
tinggi SP
Saya mempunyai
14 47 98 61 40 3.25
11 masa rehat yang
5.4% 18.1% 37.7% 23.5% 15.4% 1.089
singkat sahaja
Saya mempunyai
kekurangan masa
untuk memberi 8 28 85 91 48 3.55
12
tumpuan kepada 3.1% 10.8% 32.7% 35.0% 18.5% 1.010
murid secara
individu
Saya mempunyai
jumlah waktu 22 52 103 64 19 3.02
13
mengajar yang 8.5% 20.0% 39.6% 24.6% 7.3% 1.039
banyak
Saya tidak dapat
23 40 97 71 29 3.17
14 menghabiskan
8.8% 15.4% 37.3% 27.3% 11.2% 1.097
sukatan pelajaran
Saya terpaksa
menjadi guru ganti 20 47 80 65 48 3.28
15
apabila ketidak 7.7% 18.1% 30.8% 25.0% 18.5% 1.184
hadiran guru lain
Min Purata Keseluruhan 3.25

Jadual 4.12 menunjukkan analisis tahap tekanan kerja guru berdasarkan faktor

kekangan masa. skor min tertinggi adalah bagi item 12 iaitu saya mempunyai

kekurangan masa untuk memberi tumpuan kepada murid secara individu menunjukkan

sebanyak 8 orang (3.1%) memilih tiada tekanan, 28 (10.8%) tekanan rendah, 85 (32.7%)

tekanan sederhana, 91 (35.0%) tekanan tinggi dan 48 (18.5%) tekanan sangat tinggi,

93
(min = 3.55). Skor min kedua tertinggi adalah bagi item 15 iaitu saya terpaksa menjadi

guru ganti apabila ketidak hadiran guru lain sebanyak 20 orang (7.7%) memilih tiada

tekanan, 47 (18.1%) tekanan rendah, 80 (30.8%) tekanan sederhana, 65 (25.0%) tekanan

tinggi dan 48 (18.5%) tekanan sangat tinggi, (min = 3.28).

Skor min terendah adalah bagi item 13 iaitu saya mempunyai jumlah waktu

mengajar yang banyak menunjukkan sebanyak 22 orang (8.5%) memilih tiada tekanan,

52 (20.0%) tekanan rendah, 103 (39.6%) tekanan sederhana, 64 (24.6%) tekanan tinggi

dan 19 (7.3%) tekanan sangat tinggi, (min = 3.02). Manakala, skor min kedua terendah

adalah bagi item 14 iaitu melakukan saya dapat menghabiskan sukatan pelajaran

menunjukkan seramai 23 orang (8.8%) memilih tiada tekanan, 40 (15.4%) tekanan

rendah, 97 (37.3%) tekanan sederhana, 71 (27.3%) tekanan tinggi dan 29 (11.2%)

tekanan sangat tinggi, (min = 3.17).

4.4.4 Analisis Faktor Penghargaan

Tahap tekanan kerja guru pada faktor penghargaan seperti Jadual 4.13.

Jadual 4.13 : Analisis Tahap Stres Guru Pada Faktor Penghargaan

Tekanan Min
Tiada Tekanan Tekanan Tekanan
Item Pernyataan Item sangat
tekanan rendah sederhana tinggi
tinggi SP
Peluang kenaikan
pangkat yang terhad 19 41 97 63 40 3.25
16
dalam profesion 7.3% 15.8% 37.3% 24.2% 15.4% 1.119
perguruan
17 Kerja-kerja saya 23 52 103 57 25 3.03
94
 kurang dihargai oleh
8.8% 20.0% 39.6% 21.9% 9.6% 1.077
pentadbir

Tekanan Min
Tiada Tekanan Tekanan Tekanan
Item Pernyataan Item sangat
tekanan rendah sederhana tinggi
tinggi SP
Struktur kerjaya guru 32 64 106 46 12 2.78
18
yang kurang menarik 12.3% 24.6% 40.8% 17.7% 4.6% 1.027
Saya tidak diberi
kebebasan memilih 53 70 78 45 14 2.60
19
matapelajaran 20.4% 26.9% 30.0% 17.3% 5.4% 1.149
opsyen
Saya tdak
mempunyai suara 39 51 101 47 22 2.85
20
dalam membuat 15.0% 19.6% 38.8% 18.1% 8.5% 1.140
keputusan
Min Purata Keseluruhan 2.90

Jadual 4.13 menunjukkan analisis tahap tekanan kerja guru berdasarkan faktor

penghargaan. Skor min tertinggi adalah bagi item 16 iaitu peluang kenaikan pangkat

yang terhad dalam profesion perguruan adalah seramai 19 orang (7.3%) merasa tiada

tekanan, 41 (15.8%) tekanan rendah, 97 (37.3%) tekanan sederhana, 63 (24.2%) tekanan

tinggi dan 40 (15.4%) tekanan sangat tinggi dengan min = 3.25. Manakala, skor min

kedua tertinggi adalah item 17 iaitu kerja-kerja saya kurang dihargai oleh pentadbir

menunjukkan sebanyak 23 orang (8.8%) memilih tiada tekanan, 52 (20.0%) tekanan

rendah, 103 (39.6%) tekanan sederhana, 57 (21.9%) tekanan tinggi dan 25 (9.6%)

tekanan sangat tinggi, (min = 3.03).

Skor min terendah adalah bagi item 19 iaitu melakukan saya tidak diberi

kebebasan memilih matapelajaran opsyen menunjukkan seramai 53 orang (20.4%)

memilih tiada tekanan, 70 (26.9%) tekanan rendah, 78 (30.0%) tekanan sederhana, 45

95
(17.3%) tekanan tinggi dan 14 (5.4%) tekanan sangat tinggi, (min = 2.60). Item 18 iaitu

struktur kerjaya guru yang kurang menarik menunjukkan sebanyak 32 orang (12.3%)

memilih tiada tekanan, 64 (24.6%) tekanan rendah, 106 (40.8%) tekanan sederhana, 46

(17.7%) tekanan tinggi dan 12 (4.6%) tekanan sangat tinggi, dengan min kedua tertinggi

(min = 2.78).

4.4.5 Analisis Keseluruhan Faktor-faktor Yang Menyebabkan Tekanan Kerja

Jadual 4.14 : Min dan Tahap Tekanan Kerja Guru Mengikut Faktor-faktor
Tekanan
Faktor-faktor Tekanan Kerja Min Tahap Tekanan
Faktor Karenah Pelajar 3.3 Sederhana
Faktor Beban Tugas 3.26 Sederhana
Faktor Kekangan Masa 3.25 Sederhana
Faktor Penghargaan 2.90 Sederhana
Tekanan Keseluruhan 3.18 Sederhana

Kesimpulannya, berdasarkan kepada Jadual 4.14 tahap tekanan kerja responden

(guru) pada kesemua faktor-faktor tekanan adalah sederhana atau agak tertekan (min =

3.18). Tahap tekanan pada faktor karenah pelajar adalah sederhana atau agak tertekan

(min = 3.3), faktor beban tugas adalah sederhana atau agak tertekan (min = 3.26), faktor

kekangan masa adalah sederhanan atau agak tertekan (min = 3.25) dan faktor

penghargaan adalah sederhana atau agak tertekan (min = 2.90).

Analisis keseluruhan faktor-faktor yang menyebabkan tekanan adalah seperti

dalam Jadual 4.15.

96
 Jadual 4.15: Analisis Keseluruhan Faktor-faktor Yang Menyebabkan Tekanan

Stress Min Kedudukan

Faktor Karenah Pelajar 3.3 1
Faktor Beban Tugas 3.26 2
Faktor Kekangan Masa 3.25 3
Faktor Penghargaan 2.90 4

Berdasarkan Jadual 4.15, faktor karenah pelajar menunjukkan nilai min yang

paling tinggi iaitu 3.3 dan diikuti dengan beban tugas 3.25, kekangan masa 3.25 serta

penghargaan merupakan nilai min yang terendah iaitu sebanyak 2.90. Kesimpulannya,

faktor karenah pelajar merupakan faktor utama yang memberi tekanan kerja kepada para

responden (guru) di kawasan Zon Perdana, Kuantan.

4.5 Analisis Persoalan Kajian 3: Adakah terdapat perbezaan yang signifikan tahap

tekanan kerja guru dari segi demografi?

Bagi persoalan kajian untuk melihat perbezaan tahap tekanan kerja di kalangan

guru-guru berdasarkan faktor demografi (jantina, sebagai guru kelas dan mengajar kelas

peperiksaan), penyelidik telah menggunakan Ujian-t. Manakala, untuk melihat

perbezaan tahap tekanan kerja di kalangan guru-guru berdasarkan faktor demografi

(umur, pengalaman mengajar dan status perkahwinan) penyelidik menggunakan One-

Way ANOVA. Analisis perbezaan tahap tekanan kerja guru dari segi demografi adalah

seperti berikut:

97
4.5.1 Analisis Dari Segi Jantina

Jadual 4.16 : Tahap Tekanan Kerja Guru dengan Jantina

Tahap Jantina Min SP Ujian-t Signifikan, p

tekanan Lelaki 3.28 .760
1.195 .233
kerja Perempuan 3.15 .642
Signifikan pada aras keyakinan 0.05 (p > 0.05).

Jadual 4.16 menunjukkan tahap tekanan kerja guru berdasarkan jantina.

Berdasarkan jadual didapati nilai p = 0.233 lebih besar daripada nilai aras signifikan

yang ditetapkan 0.05. Ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang signifikan tahap

tekanan kerja guru dari segi jantina.

4.5.2 Analisis Dari Segi Umur

Jadual 4.17 : Analisis Skor Min Dan Anova Sehala Perbandingan Tahap Tekanan
Kerja Guru Dengan Umur
Umur Min Sisihan Lazim
20 – 30 3.19 .552
Tahap Tekanan Kerja 31 – 40 3.20 .714
41 – 50 3.13 .678
51 – 60 3.06 .646
ANOVA (SEHALA)
Dk Jumlah Min Kuasa Nisbah Sig. p
Kuasa Dua Dua F
Antara kumpulan 3 .368 .123
Dalam kumpulan 256 115.648 .452 .272 .846
Jumlah 259 116.016
Signifikan pada aras keyakinan 0.05 (p > 0.05).
98
 Jadual 4.17 menunjukkan perbandingan tahap tekanan kerja guru berdasarkan

umur. Didapati tahap tekanan yang paling tinggi ialah guru yang berumur 31 hingga 40

tahun (min = 3.20), diikuti guru yang yang berumur 20 – 30 tahun (min = 3.19),

kemudian guru yang berumur 41 – 50 tahun (min = 3.13) dan guru yang berumur 51 –

60 tahun mempunyai nilai (min = 3.06) yang sama. Berdasarkan jadual Anova Sehala,

analisis menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan tahap tekanan kerja guru

berdasarkan umur. Nilai `p’ yang diperolehi ialah 0.846, manakala aras signifikan yang

ditetapkan ialah 0.05 (5%).

4.5.3 Analisis Dari Segi Pengalaman Mengajar

Jadual 4.18 : Analisis Skor Min Dan ANOVA Sehala Perbandingan Tahap
Tekanan Kerja Guru Dengan Pengalaman Mengajar
Pengalaman Min Sisihan Lazim
Mengajar
1–8 3.15 .659
Tahap Tekanan Kerja
9 – 17 3.23 .672
18 – 26 3.20 .667
27 – 35 2.88 .762
ANOVA (SEHALA)
Dk Jumlah Min Kuasa Nisbah Sig. p
Kuasa Dua Dua F
Antara kumpulan 3 1.231 .410
Dalam kumpulan 256 114.786 .448 .915 .434
Jumlah 259 116.016
Signifikan pada aras keyakinan 0.05 (p > 0.05).

Jadual 4.18 menunjukkan analisis skor min dan ANOVA Sehala perbandingan

tahap tekanan kerja guru berdasarkan pengalaman mengajar. Berdasarkan jadual didapati
99
min tahap tekanan kerja guru yang mempunyai pengalaman mengajar selama 1 hingga 8

tahun ialah 3.15. Min tahap tekanan kerja guru yang mempunyai pengalaman mengajar

selama 9 hingga 17 tahun ialah 3.23, 18 hingga 26 tahun pula ialah 3.20 dan 27 hingga

35 tahun ialah 2.88. Berdasarkan jadual Anova Sehala, nilai ‘p’ yang diperolehi ialah

0.434, iaitu lebih besar berbanding aras signifikan yang ditetapkan iaitu 0.05 (5%).

Analisis ini menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan tahap tekanan kerja

guru berdasarkan pengalaman mengajar.

4.5.4 Analisis Dari Segi Status Perkahwinan

Jadual 4.19 : Analisis Skor Min Dan ANOVA Sehala Perbandingan Tahap
Tekanan Kerja Guru Dengan Status Perkahwinan
Status Min Sisihan Lazim
Perkhawinan
Bujang 3.20 .604
Tahap Tekanan Kerja
Berkhawin 3.17 .685
Duda / Janda / 3.44 .726
Berpisah / Balu
ANOVA (SEHALA)
Dk Jumlah Min Kuasa Nisbah Sig. P
Kuasa Dua Dua F
Antara kumpulan 2 .372 .186
Dalam kumpulan 257 115.645 .450 .413 .662
Jumlah 259 116.016
Signifikan pada aras keyakinan 0.05 (p > 0.05).

Jadual 4.19 menunjukkan analisis skor min dan ANOVA Sehala perbandingan

tahap tekanan kerja guru berdasarkan status perkahwinan. Berdasarkan jadual didapati

min tahap tekanan kerja guru bujang ialah 3.20, guru berkahwin ialah 3.17 dan yang

duda/ janda/ berpisah/ balu ialah 3.44. Berdasarkan jadual ANOVA Sehala pula didapati
100
nilai ‘p’ yang diperolehi ialah 0.662, iaitu lebih besar berbanding aras signifikan yang

ditetapkan iaitu 0.05 (5%). Analisis ini menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang

signifikan tahap tekanan kerja guru berdasarkan status perkahwinan.

4.5.5 Analisis Guru Sebagai Guru Kelas

Jadual 4.20 : Tahap Tekanan Kerja Guru Dengan Sebagai Guru Kelas

Sebagai Ujian-t Signifikan, p

Tahap Min SP
Guru Kelas
tekanan
Ya 3.25 .633
kerja 1.936 .054
Tidak 3.09 .704
Signifikan pada aras keyakinan 0.05 (p > 0.05).

Jadual 4.20 menunjukkan tahap tekanan kerja guru berdasarkan sebagai guru

kelas. Daripada jadual didapati nilai p = 0.054 lebih besar daripada nilai aras signifikan

yang ditetapkan 0.05. Ini bermaksud tidak terdapat perbezaan yang signifikan tahap

tekanan kerja berdasarkan guru sebagai guru kelas.

4.5.6 Analisis Berdasarkan Mengajar Kelas Peperiksaan

Jadual 4.21 : Tahap Stres Guru Dengan Mengajar Kelas Peperiksaan

Mengajar Ujian-t Signifikan, p

Tahap Kelas Min SP
tekanan Peperiksaan
kerja Ya 3.23 .758
.876 .382
Tidak 3.15 .620
Signifikan pada aras keyakinan 0.05 (p > 0.05).

101
 Jadual 4.21 menunjukkan tahap tekanan kerja guru berdasarkan mengajar kelas

peperiksaan. Jadual menunjukkan bahawa nilai p = 0.382 lebih besar daripada nilai aras

signifikan yang ditetapkan 0.05. Ini bermaksud tidak terdapat perbezaan yang signifikan

tahap tekanan kerja guru berdasarkan mengajar kelas peperiksaan.

4.6 Analisis Mengikut Persoalan 4: Adakah terdapat hubungan yang signifikan

antara tingkah laku kepimpinan guru besar

dengan tekanan kerja guru?

Berikut adalah ujian untuk mengkaji hubungan antara tingkah laku kepimpinan

guru besar dengan tahap tekanan kerja guru. Tahap tekanan kerja guru pada gaya

berstruktur guru besar dikaitkan dengan tingkah laku kepimpinan guru besar dimensi

berstruktur. Tahap tekanan kerja guru pada tingkah laku timbang rasa guru besar

dikaitkan dengan tingkah laku kepimpinan guru besar dimensi timbang rasa. Pengujian

berbentuk inferensi korelasi ini adalah untuk mengukur kekuatan hubungan dan

kekuatan tahap hubungan antara dua pembolehubah. Kekuatan hubungan adalah sama

ada positif atau negatif, manakala kekuatan tahap hubungan adalah sama ada tinggi atau

rendah. Model korelasi pearson telah digunakan untuk menentukan korelasi seperti

berikut:

102
4.6.1 Analisis Berdasarkan Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar Dimensi

Berstruktur Dengan Tahap Tekanan Kerja Guru

Jadual 4.22 : Analisis Korelasi Antara Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar

Dimensi Berstruktur Dengan Tekanan Kerja Guru (Pada Tingkah

Laku Berstruktur Guru Besar)

Sisihan Indeks Sig, p

Min
Lazim Korelasi, r (1 arah)
Tingkah Laku
3.54 .526
Berstruktur -.049 .427
Tahap Tekanan Kerja 3.18 .669

Jadual 4.22 menunjukkan analisis korelasi antara tingkah laku kepimpinan guru

besar dimensi berstruktur dengan tekanan kerja guru (pada tingkah laku berstruktur guru

besar). Daripada jadual tersebut menunjukkan pekali korelasi, r bagi tingkah laku

kepimpinan dimensi berstruktur berdasarkan tahap tekanan kerja guru adalah bersamaan

-.049 dengan nilai p 0.427 yang menunjukkan hubungan yang sangat lemah. Ini

bermakna tidak terdapat perhubungan yang signifikan pada tahap yang sangat lemah dan

negatif antara tingkah laku kepimpinan guru besar dimensi berstruktur berdasarkan

tahap tekanan kerja guru.

103
4.6.2 Analisis Berdasarkan Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar Dimensi

Bertimbang Rasa Dengan Tahap Tekanan Kerja Guru

Jadual 4.23 : Analisis Korelasi Antara Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar
Dimensi Timbang Rasa Dengan Tekanan Kerja Guru (Pada
Tingkah Laku Timbang Rasa Guru Besar)
Sisihan Indeks Sig, p
Min
Lazim Korelasi, r (1 arah)
Tingkah Laku Timbang
3.38 .511
Rasa -.134* .031
Tahap Tekanan Kerja 3.18 .669

Jadual 4.23 menunjukkan analisis korelasi antara tingkah laku kepimpinan guru

besar dimensi timbang rasa berdasarkan tekanan kerja guru (pada tingkah laku timbang

rasa guru besar). Jadual menunjukkan pekali korelasi, r bagi tingkah laku kepimpinan

dimensi timbang rasa dengan tahap tekanan kerja guru adalah bersamaan -.134 dengan

nilai p 0.031 yang menunjukkan hubungan yang sangat lemah. Ini bermakna terdapat

perhubungan yang signifikan pada tahap yang sangat lemah dan negatif antara tingkah

laku kepimpinan guru besar dimensi timbang rasa dengan tekanan kerja guru.

104
 BAB 5

PERBINCANGAN DAN KESIMPULAN

5.1 Pengenalan

Bab ini membincangkan keputusan yang dinyatakan dalam bab 4. Bab ini

mengandungi enam perkara, iaitu (i) ringkasan kajian, (ii) membincangkan keputusan

dengan membuat implikasi berdasarkan kajian lepas atau teori, (iii) menjawab hipotesis

kajian dari bab 1, (iv) membuat cadangan tindakan berdasarkan keputusan kajian, (v)

membuat cadangan tentang kajian lanjutan, dan (vi) membuat kesimpulan tentang

perolehan kajian.

5.2 Ringkasan Kajian

Kajian ini dilakukan sebagai usaha untuk menambah serta mengembangkan lagi

pengetahuan mengenai tingkah laku kepimpinan guru besar dari dimensi mengutamakan

struktur dan bertimbang rasa dan hubungannya dengan tekanan kerja guru berdasarkan

faktor-faktor tekanan yang berkenaan. Hal ini dirasakan perlu diketahui untuk melihat

tahap tekanan kerja guru berdasarkan tingkah laku kepimpinan guru besar mengikut

pandangan guru. Perkara ini perlu bagi pihak yang berkaitan dengan pendidikan sama

ada sekolah, pejabat pelajaran daerah, negeri atau kementerian untuk merancang

program pencegahan agar tekanan kerja guru berada dalam keadaan terkawal.

105
 Kajian ini bertujuan untuk melihat dan mengenal pasti tingkah laku kepimpinan

guru besar berdasarkan pandangan guru di 22 buah sekolah harian biasa yang

mempunyai satu sesi persekolahan harian biasa yang berada dalam Kelompok 1A, 1B

dan 1C, Zon Perdana 2013 yang mempunyai satu sesi persekolahan di daerah Kuantan.

Lokasi dipilih kerana ianya mampu memberi maklumat berdasarkan kehendak kajian

iaitu melihat tingkah laku kepimpinan guru besar berdasarkan pandangan guru dan

hubungannya dengan tahap tekanan kerja guru.

Antara persoalan kajian yang dikemukan dalam kajian ini ialah mengenalpasti

tingkah laku kepimpinan guru besar yang diamalkan berdasarkan persepsi guru,

mengenalpasti perbezaan tahap tekanan kerja guru dari segi jantina, umur, pengalaman

mengajar, status perkahwinan, sebagai guru kelas dan mengajar kelas peperiksaan.

Selain itu, kajian ini juga untuk mengenalpasti hubungan antara tekanan kerja dengan

faktor tingkah laku kepimpinan guru besar dimensi pendayautamaan struktur dan

dimensi bertimbang rasa.

Dalam kajian ini, tekanan guru berdasarkan tingkah laku kepimpinan guru besar

merupakan pembolehubah bersandar, manakala faktor demografi seperti jantina, umur,

pengalaman mengajar, status perkahwinan, sebagai guru kelas dan mengajar kelas

peperiksaan merupakan pembolehubah bebas. Kajian ini menggunakan kaedah tinjauan

secara soal selidik. Alat kajian yang digunakan adalah terdiri daripada satu set soal

selidik yang terdiri daripada tiga bahagian. Bahagian A terdiri daripada butir-butir diri

sampel iaitu jantina, umur, pengalaman mengajar, status perkahwinan, sebagai guru

106
kelas dan mengajar kelas peperiksaan. Bahagian B soal selidik ini mempunyai 30 item

yang menyentuh tentang tingkah laku kepimpinan guru besar dari dimensi

pendayautamaan struktur dan bertimbang rasa. Bahagian C pula mengandungi 20 item

yang menyentuh tentang faktor-faktor tekanan kerja guru.

Bagi memproses data, data yang diperolehi daripada soal selidik yang diedarkan

kepada responden dianalisis menggunakan program ”Statistical Package For the Social

Sciences” (SPSS) versi 20.0 yang dapat digunakan untuk mengenalpasti pembolehubah-

pembolehubah yang dikaji dari segi kekerapan. Bagi melihat sama ada terdapat

perbezaan yang signifikan pengkaji telah menggunakan Ujian-t dan ANOVA. Selain itu

kaedah kekerapan dan peratusan juga digunakan untuk melihat tahap tekanan kerja

dalam setiap item.

5.3 Perbincangan dan Implikasi Kajian

Bahagian ini akan memfokuskan kepada perbincangan dan implikasi kajian

berdasarkan kepada persoalan-persoalan kajian seperti berikut:

i. Apakah tingkah laku kepimpinan guru besar yang diamalkan berdasarkan

persepsi guru?

ii. Apakah faktor-faktor utama tekanan kerja guru?

iii. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan tahap tekanan kerja guru dari

segi demografi?

107
 iv. Adakah terdapat perhubungan yang signifikan antara tingkah laku

kepimpinan guru besar dengan tekanan kerja guru?

5.3.1 Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar Yang Diamalkan Berdasarkan

Persepsi Guru

Berdasarkan kepada kajian di dapati bahawa tingkah laku kepimpinan guru besar

yang diamalkan berdasarkan persepsi guru adalah pada tahap sederhana bagi kedua-dua

dimensi iaitu dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa. Dapatan ini tidak

bersamaan dengan dapatan Najeemah Mohd Yusof (2010) yang mendapati guru

mempunyai persepsi yang tinggi terhadap guru besar berhubung dengan gaya

kepimpinan guru besar dan tekanan guru. Malah dapatan kajian ini juga adalah tidak

bersamaan dengan dapatan yang diperolehi oleh Ahmad Mohammad Shariff (1989).

Beliau mendapati kepimpinan pengetua di sekolah-sekolah vokasional di Malaysia

menunjukkan keadaan yang sama iaitu tahap kedua-dua dimensi kepimpinan yang

rendah.

Selain itu, dapatan ini menunjukkan bahawa guru besar di Zon Perdana masih

mengamalkan kedua-dua bentuk tingkah laku sama ada struktur mahupun timbang rasa

namun pada tahap yang sederhana. Sebagai seorang guru besar penekanan amalan

kedua-dua jenis tingkah laku ini sangat penting kerana menurut kajian Ohio State,

kelakuan-kelakuan pemimpin lebih merupakan kombinasi kedua-dua dimensi ini.

108
Menurut Northouse (2010) kedua-dua dimensi ini harus dimiliki oleh seorang pemimpin

yang berkesan.

5.3.2 Faktor-faktor Utama Tekanan Kerja Guru

Persoalan kedua kajian yang telah ditetapkan ialah untuk mengenal pasti faktor

utama tekanan kerja guru. Hasil kajian mendapati faktor utama tekanan kerja guru ialah

faktor karenah pelajar (min = 3.3) dan diikut dengan beban tugas (min = 3.26), kekangan

masa (min = 3.25), serta penghargaan (min = 2.90). Dapatan kajian ini bersamaan

dengan kajian Najeemah Mohd Yusof (2011) yang mendapati faktor penyumbang utama

tekanan guru adalah masalah disiplin di kalangan pelajar (min = 3.43), diikuti dengan

kekangan masa dan sumber (min = 2.97), faktor penghargaan (min = 2.90) serta faktor

interpersonal (min = 2.85). Hasil dapatan kajian Nurul Izzah Abdul Samad, Zailina

Hashim, Saidi Moin dan Haslinda Abdullah (2010) mendapati bahawa 71.7% guru

mengalami tahap tekanan pada tahap sederhana di kalangan guru-guru sekolah rendah di

Lembah Klang, Malaysia dan dapatan ini sama dengan dapatan pengkaji yang

keseluruhan tahap tekanan kerja guru berada pada tahap agak tertekan atau sederhana.

Faktor karenah pelajar merupakan penyumbang utama kepada tekanan kerja guru

dengan kadar tekanan yang berada pada tahap agak tertekan atau sederhana. Dapatan ini

juga turut selari dengan dapatan kajian Benmansour (1998); Pithers dan Soden (1998);

Hart, et. al. dalam Abel, et. al. (1999); kajian Punch dan Tuettman (1990); dan Ahmad

109
Azahari (1998) yang menyatakan bahawa faktor salah laku pelajar menjadi punca

tekanan kerja guru yang lebih domain.

Faktor beban tugas yang merupakan penyumbang kedua tertinggi terhadap

tekanan kerja guru dan berada pada tahap agak tertekan atau sederhana. Dapatan ini

didapati selaras dengan dapatan Russell Joseph (2000) yang menyatakan bahawa faktor

paling ketara yang menyebabkan tekanan kerja ialah bebanan mengajar serta kawalan

terhadap murid di sekolah.

Manakala, faktor ketiga penyumbang kepada tekanan kerja guru adalah faktor

kekangan masa yang berada pada tahap agak tertekan atau sederhana. Keadaan ini

berlaku kepada guru-guru di Zon Perdana kerana mereka kekurangan masa untuk

memberi tumpuan kepada murid secara individu. Dapatan ini selari dengan kajian Koska

dan Ramasut (1985) yang mendapati bahawa kekurangan masa untuk menyelesaikan

masalah pelajar dan masa rehat yang singkat menyebabkan tekanan kerja guru.

Faktor penghargaan pula didapati penyumbang keempat tekanan kerja guru

dengan guru yang tertekan adalah disebabkan peluang kenaikkan pangkat yang terhad

dalam profesion perguruan. Dapatan kajian ini disokong oleh dapatan kajian Chei

(1996), di mana kurang peluang kenaikan pangkat menyebabkan guru-guru mengalami

tekanan.

110
 Oleh yang demikian, pengetahuan mengenai cara menangani tekanan perlu diberi

kepada guru agar guru sentiasa berada dalam emosi yang stabil dan dapat mengawal

tekanan. Pembelajaran mengenai psikologi manusia membolehkan seseorang lebih

mudah memahami manusia iaitu diri sendiri dan juga orang lain. Pekerjaan sebagai guru

merupakan profesion yang memerlukan pengetahuan dan pengamalan ilmu psikologi

kerana kerjaya guru merupakan kerjaya yang berhubung secara langsung dengan

manusia. Watts dan Short (1990) dalam Nor’Azian (2003) menyatakan keadaan tekanan

yang berpanjangan boleh menyebabkan penarikan diri dari kerja mereka sama ada dalam

bentuk fizikal atau psikologi. Untuk itu langkah mengawal emosi perlu diketahui oleh

setiap individu. Menurut Mohd Azhar (2004), langkah pertama dalam membuat

penyesuaian pada stres adalah mengenal pasti tahap tekanan yang dialami. Langkah ini

dapat dilakukan dengan cara :

i. Memahami proses dan kesan tekanan

ii. Mengenal pasti punca-punca utama tekanan

iii. Mengenali dan mengetahui bila tekanan itu berlaku ataupun akan berlaku

iv. Membentuk beberapa cara yang sesuai bagi mengatasi tekanan yang

kerap

dihadapi

v. Melatih diri mengatasi tekanan dengan cara ditetapkan terlebih dahulu

vi. Kenali bentuk tekanan yang dapat membantu kita mengembangkan diri

111
5.3.3 Tahap Tekanan Kerja Guru Dari Segi Demografi

Bahagian ini akan membincangkan persoalan kajian 3: Adakah terdapat

perbezaan yang signifikan tahap tekanan kerja guru dari segi demografi?

Berdasarkan kepada dapatan kajian, didapati tiada perbezaan yang signifikan di

antara tahap tekanan guru berdasarkan jantina. Didapati min tekanan kerja guru lelaki

ialah 3.28 manakala min tekanan kerja guru perempuan ialah 3.15. Ini boleh dihuraikan

iaitu tahap tekanan kerja guru lelaki dan perempuan mempunyai perbezaan. Tahap

tekanan kerja guru lelaki adalah lebih tinggi berbanding tahap tekanan kerja guru

perempuan. Keadaan ini mungkin disebabkan bilangan guru lelaki yang semakin kurang,

manakala guru perempuan kian bertambah di sekolah. Situasi ini menyebabkan bidang

tugas yang memerlukan tenaga lelaki yang ramai terpaksa dipikul oleh seorang guru

lelaki. Dapatan ini adalah tidak bersamaan dengan Sadri (1998), yang mendapati guru

lelaki mengalami tekanan yang lebih rendah berbanding guru perempuan. Manakala,

dapatan kajian Mondal et. al. (2011) adalah bersamaan dengan dapatan kajian pengkaji

iaitu didapati bahawa terdapat perbezaan yang signifikan di antara guru lelaki dan

perempuan, di mana guru lelaki didapati mengalami tekanan psikologi dan fizikal yang

lebih tinggi berbanding dengan guru perempuan. Kajian Tee dan Azizi (2006) pula

mendapati tidak terdapat perbezaan tekanan kerja yang signifikan di kalangan guru

mengikut jantina. Dapatan kajian ini juga selari dengan dapatan kajian Habib Soleimani

dan Ahmad Moinzadeh (2013) yang mendapati bahawa faktor jantina menunjukkan

tidak wujud perbezaan yang signifikan.

112
 Berdasarkan kepada dapatan kajian ini, didapati tiada perbezaan yang signifikan

di antara tahap tekanan kerja guru dengan umur. Dapatan kajian ini disokong oleh kajian

Tee dan Azizi (2006), yang mendapati stres kerja guru dibuktikan tidak berhubung

secara signifikan dengan umur. Tahap tekanan yang tinggi ialah guru yang berumur

dalam lingkungan 31 tahun hingga 40 tahun dan (min = 3.20), manakala 51 tahun hingga

60 mengalami tekanan agak rendah (min = 3.06). Semakin berumur seseorang guru,

maka semakin rendah tahap tekanan yang di alami. Dapatan kajian Gelman (2008)

menyamai dapatan pengkaji di mana menurutnya, semakin meningkat umur dan

pengalaman maka tahap tekanan yang dialaminya semakin berkurangan.

Kajian turut mendapati bahawa tiada perbezaan yang signifikan tahap tekanan

kerja guru dari segi pengalaman mengajar. Kajian mendapati semakin lama pengalaman

mengajar seseorang guru, maka semakin tinggi tahap tekanan yang dialaminya. Hasil

kajian mendapati, dari jadual ANOVA sehala, menunjukkan tidak terdapat perbezaan

yang signifikan tahap tekanan kerja guru dengan pengalaman mengajar. Hasil kajian ini

menyamai hasil kajian Tee dan Azizi (2006), yang mendapati tekanan kerja guru juga

dibuktikan tiada perbezaan secara signifikan dengan pengalaman mengajar.Dapatan ini

tidak menyamai dapatan Gelman et. al. (2010) yang menyatakan bahawa semakin tinggi

umur dan pengalaman seseorang, maka tahap tekanan yang dialami adalah rendah.

Dapatan kajian turut menunjukkan bahawa tiada perbezaan yang signifikan tahap

tekanan kerja guru dari segi status perkahwinan. Berdasarkan kajian didapati tidak

terdapat perbezaan yang signifikan tahap tekanan kerja guru dengan status perkahwinan.

113
Ini mungkin merupakan sumbangan dalam latihan guru, yang mana ilmu psikologi

diberikan sebagai panduan guru dalam menangani tekanan walaupun sudah mempunyai

keluarga. Dapatan kajian ini selari dengan Tee dan Azizi (2006) yang mendapati bahawa

tiada perbezaan yang signifikan tekanan kerja guru dengan status perkahwinan. Kajian

juga mendapati bahawa guru-guru yang duda / janda / berpisah atau balu mengalami

tekanan paling tinggi. Dapatan ini bersamaan dengan dapatan Smith et al. (2000) yang

telah menjalankan kajian mengenai status perkahwinan dan mendapati guru-guru yang

duda / janda / berpisah atau balu mengalami tekanan paling tinggi.

Selain itu, dapatan kajian menunjukkan bahawa tiada perbezaan yang signifikan

tahap tekanan kerja guru sebagai guru kelas. Ini bermakna tahap tekanan kerja guru yang

memegang kelas dengan guru yang tidak memegang kelas adalah tiada perbezaan.

Dapatan kajian ini bersamaan dengan kajian Gelman (2008) yang mendapati tiada

perbezaan yang signifikan bagi tahap tekanan di antara guru-guru yang mengajar kelas

biasa dan guru pendidikan khas.

Kajian turut mendapati bahawa tiada perbezaan yang signifikan tahap tekanan

kerja guru dari segi mengajar kelas peperiksaan. Dapatan ini tidak menyokong kajian

yang dilakukan oleh Norul Azlin (2003), yang mendapati tahap stres di kalangan guru

kelas peperiksaan di daerah Pendang adalah tinggi.

114
5.3.4 Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar Dengan Tekanan Kerja Guru

Kajian mendapati bahawa tiada perhubungan yang signifikan tingkah laku

kepimpinan guru besar dimensi struktur dengan tahap tekanan kerja guru. Malah,

perhubungan di antara tingkah laku kepimpinan struktur dengan tekanan kerja guru

adalah pada tahap yang sangat lemah dan negatif. Ini bermakna semakin kurang tingkah

laku kepimpinan struktur guru besar maka semakin tinggi tahap tekanan kerja guru.

Hasil kajian ini tidak menyokong kajian Sadri (1998), yang mendapati guru besar yang

lebih cenderung mengamalkan tingkah laku kepimpinan pendayautamaan struktur

mempunyai hubungan yang positif dengan tekanan kerja guru. Suaidah (1983) juga

mendapati tingkah laku pendayautamaan struktur berhubungan secara positif dengan

tekanan.

Manakala, kajian mendapati bahawa terdapat hubungan yang signifikan di antara

tingkah laku kepimpinan timbang rasa dengan tekanan kerja guru. Hubungan tersebut

adalah pada tahap yang sangat lemah dan hubungannya adalah secara negatif. Ini

bermakna semakin tinggi tingkah laku kepimpinan timbang rasa guru besar maka

semakin rendah tahap tekanan kerja guru. Dapatan kajian ini selari dengan dapatan

kajian Sadri (1998) yang mendapati pengetua sekolah menengah Daerah Bera lebih

cenderung mengamalkan tingkah laku kepimpinan timbang rasa dan mempunyai

hubungan yang negatif dengan tekanan kerja guru. Dapatan kajian ini juga adalah tidak

bersamaan dengan dapatan kajian Mohd Najib A Ghafar dan Tinah Naim (2007) yang

mendapati bahawa tiada perhubungan signifikan dengan tekanan apabila dikaitkan

115
dengan gaya kepimpinan dimensi timbang rasa. Manakala, dapatan pengkaji bersamaan

dengan dapatan kajian Najeemah Mohd Yusof (2010) yang menunjukkan terdapat

perhubungan yang signifikan di antara tahap tekanan kerja dengan gaya kepimpinan

guru besar dimensi timbang rasa.

5.5 Cadangan Tindakan Berdasarkan Keputusan Kajian

Berdasarkan kepada dapatan kajian, beberapa cadangan telah digariskan

mengikut dapatan utama kajian. Kajian mendapati bahawa tahap tingkah laku

kepimpinan guru besar bagi kedua-dua dimensi iaitu struktur dan timbang rasa

berdasarkan persepsi guru berada pada tahap sederhanan. Oleh yang demikian tingkah

laku kepimpinan guru besar harus dipertingkatkan lagi dari segi dimensi struktur dan

timbang rasa. Antara beberapa cadangan pengkaji adalah seperti berikut:

i. Guru besar harus dilibatkan dalam bengkel-bengkel latihan yang

sepatutnya untuk mempertingkatkan kemahiran kemanusiaan serta

kemahiran teknikal.

ii. Guru besar juga boleh mengikuti latihan kepekaan (sensitivity training)

yang fokus kepada hubungan manusia dan keahiran interpersonal.

Melalui latihan ini, guru besar di beri peluang untuk mengenali diri

mereka dan kesan tingkah laku mereka terhadap orang lain. Kemahiran

116
 yang diperolehi melalui latihan ini kemudiannya boleh digunakan untuk

memotivasikan staf di bawah pimpinannya.

iii. Guru besar hendaklah di beri peluang untuk meningkatkan pengetahuan

teknikal seperti kepimpinan pembelajaran, pembinaan kurikulum dan

kaedah pembelajaran dengan lebih kerap mengadakan kursus dan seminar

dalam bidang tersebut. Dengan pengetahuan ini, guru besar dapat

menjalankan skop tugas yang dipikul dengan penuh tanggungjawab.

iv. Guru besar juga harus diwajibkan mengikuti beberpa kursus yang

melibatkan pentadbiran sekolah. Keadaan ini dapat menggelakkan guru

besar memulakan mengendalikan sekolah melalui proses “trial and error”.

Kajian juga mendapati bahawa tahap tekanan kerja guru berada pada tahap yang

agak tertekan atau sederhana. Guru besar harus memainkan peranan dalam memastikan

tahap tekanan kerja dapat dikurangkan dan keberkesanan kepimpinan dapat

dipertingkatkan. Antara beberapa cadangan pengkaji bagi mengurangkan tahap tekanan

kerja guru adalah seperti yang berikut:

i. Kaunselor pentadbir berperanan untuk membantu guru dalam

menghadapi sebarang tekanan, konflik dan isu. Kaunselor pelajar di

sekolah perlu mengenalpasti guru-guru yang mempunyai potensi

mengalami tahap tekanan yang tinggi. Seterusnya bekerjasama dengan

117
 kaunselor pentadbir yang berada di Pejabat Pelajaran Daerah dan di

Jabatan Pelajaran Negeri agar mengadakan sesi pertemuan. Tujuan sesi

tersebut adalah untuk membantu guru memahami dirinya dan orang lain,

seterusnya mendapatkan alternatif terbaik yang boleh dilakukan dalam

menangani sebarang isu khususnya yang berkait dengan tekanan.

ii. Guru-guru digalakkan mengamalkan gaya kehidupan yang lebih sihat

dengan mengamalkan gaya pemakanan yang seimbang dan aktiviti

riadah. Oleh yang demikian, guru-guru perlu didedahkan dengan

pemakan seimbang dan senaman yang sesuai agar dapat membina badan

yang sihat dan otak yang cerdas yang seterusnya dapat menghilangkan

tekanan yang dihadapi.

iii. Guru-guru juga harus dilibatkan dalam kursus, seminar atau bengkel

mengurus tekanan yang turut diselitkan unsur-unsur keagamaan.

iv. Pentadbir harus mewujudkan iklim sekolah yang positif.

v. Pentadbir juga harus menyesuaikan gaya kepimpinan mengikut situasi.

118
5.6 Cadangan Tentang Kajian Lanjutan

Merujuk kepada kajian yang telah dijalankan, penumpuan adalah kepada

mengenalpasti hubungan tingkah laku kepimpinan guru besar dengan tekanan kerja guru

bagi guru-guru di sekolah harian biasa yang mempunyai satu sesi persekolahan di daerah

Kuantan. Kajian adalah untuk meninjau tingkah laku kepimpinan guru besar berdasarkan

pandangan guru sama ada dimensi pendayautamaan struktur atau dimensi timbang rasa.

Kajian juga adalah untuk mengenalpasti tahap tekanan kerja guru berdasarkan tingkah

laku kepimpinan guru besar berdasarkan persepsi guru. Antara cadangan kajian lanjutan

adalah seperti berikut:

i. Kajian tentang tingkah laku kepimpinan guru besar dan hubungannya

dengan tahap pencapaian akademik pelajar dan tahap tekanan guru di

sekolah-sekolah pencapaian akademik paling rendah dan paling tinggi.

ii. Kajian tentang hubungan tahap tekanan guru dengan cara menghadapi

tekanan dalam menghadapi tingkah laku kepimpinan guru besar yang

berbeza dimensi.

iii. Kajian tentang hubungan tingkah laku kepimpinan guru besar dari sudut

dimensi yang lain dengan tahap tekanan guru.

5.7 Kesimpulan

119
 Keberkesanan sesebuah sekolah terletak kepada tangan guru besar. Oleh yang

demikian guru besar haruslah sedar akan peranan tugasnya dalam sistem sekolah

Sesungguhnya, dapatan kajian menunjukkan bahawa amalan tingkah laku kepimpinan

guru besar bagi dimensi berstruktur dan timbang rasa berada pada tahap yang sederhana,

namun kesedaran harus wujud bagi memperbaiki keadaan dalam mencapai tahap

tekanan yang rendah.

Sebagai kesimpulan, penyelidik berharap kajian ini dapat membantu para guru,

kaunselor, ibu bapa dan pihak sekolah untuk melihat tahap tekanan kerja guru yang

berhubung dengan tingkah laku kepimpinan guru besar. Dengan mengetahui tahap

tekanan kerja guru berdasarkan item membolehkan guru besar menjadi pemimpin

sekolah yang mempunyai tingkah laku yang sesuai dengan situasi sekolah dan peribadi

guru ke arah penambahbaikan sekolah. Penyelidik sependapat dengan Nor Hanani

(2007), yang menyatakan tekanan yang sederhana di kalangan individu ada baiknya bagi

merangsang minda bagi mencapai kecemerlangan berbanding dengan tiada tekanan

langsung. Ini kerana bukan semua tekanan memudaratkan. Sedikit tekanan yang

diberikan kepada seseorang boleh menjadi sumber motivasi atau faktor pengerak ke arah

yang lebih baik. Apabila seseorang berada di dalam keadaan tekanan yang sedikit akan

menyebabkan seseorang memastikan diri berada dalam keadaan bersiap sedia, berdaya

saing dan berdaya maju.

RUJUKAN

120
1. Abdul Majid, I. (1998). Occupational stress and teachers job satisfaction:

Implications to the human relations management approach. A thesis submitted in

partial fulfillment of the requirement for the degree of Master of Education

Kulliyyah of Islamic Revealed Knowledge and Human Science, International

Islamic University, Malaysia.

2. Alderfer, C. P. (1969). An Emperical Test of a New Theory of Human Needs

Organization Behaviour and Human Performance. British Journal of Educational

Psychology, 69, 111 – 113

3. Bass, B. M. & Bass, R. (2008). The Base Handbook of Leadership” Theory

research and Managerial applications. Fourth edition. New York: Free Press

4. Bhadonia, D., & Singh, T. (2010). Relationships of age and gender with burnout

among primary school teachers. Indian Journal of Social Science Researchers,

7(2), 10 – 17

5. Billehaj, Henrick. (2007). Report on the ETCUE Survey on teachers’ work-

related stress. UK: European Commision. (online)

6. Borg, M. G., Riding, R. J., & Falzon, J. M. (1991). Stress in teaching: A study of

occupational stress and its determinants, job satisfaction and career comitment

among primary school teachers. Educational Psychology, 11(1), 59 – 75

7. Boyle, G. J., Borg, M. G., Falzon, J. M. & Baglioni, A. J. (1995). A structural

model of the dimensions of teacher stress. British Journal of Eductional

Psychology, 65(1), 49 – 67

121
8. Boyle, J. G., Borg, M. G., Falzon, J. M., Baglioni, A. J. (1995). A structural

model of the dimension of teachers stress. British Journal of Education

Psychology 65, 49 -67

9. Chan, D.W., & Hui, E. K. P. (1995). Burnout and coping among Chinese

secondary school teachers in Hong Kong. British Journal of Education

Psychology, 65(1), 15 – 25

10. Cooper, C. L. Cooper, R. D. & Eaker, L. H. (1988). Living with Stress. United

State: Penguin Books

11. Cox, T. (1980). The Recognitions and measurement of stress: Conceptual and

Methodological Issues. Evaluation of Human Work, 628 – 647

12. Danish, R., Malik, M. Munir. Y. (2011). The Impact of Leaders’ emotional

Quotient on Organizational Effectiveness: Evidence from industrial and banking

sectors of Pakistan. International Journal of Business and Social Science, (2), 114

– 118

13. Den Hartog, D. N. and Koopman, P. L. (2001). Leadership in organizations. In,

N. Andersen, D. S. Ones, H. K. Sinangil, and C. Viswesvaran (Eds), Handbook

of Industrial and Organizational Psychology (2), 166 – 187. London: Sage

14. Eres, & Atanososka. (2011). Occupational Stress of Teachers: A Comparative

Study Between Turkey and Mecodonia, Int J of Humanisties & Social Sci, 1(7),

59 – 65

15. Eva Tsai, Lena Funs & Lina Chow. (2006). Sources and manifestations of stress

in female kindergarten teachers. International Journal, 7(3), 364 – 370

[Electronic Version]

122
16. Eves, F. (2011). Relationship Between Teacher Motivation and Transformational

Leadership Characteristic of School Principals. International Journal of

Education, (3), 1 – 11

17. Glendon, A. I., Clarks, S. G., & Mckenna, E. F. (2006). Human safety and risk

management (2nd edition). Boca Rotan, FL: CRS Press

18. Hatta Sidi & Ruzanna Zam Zam (2003). Menjaga Kesihatan Jiwa. teknik

Mengurus Stres. Kuala Lumpur: PTS Publications & Distributors

19. Hatta Sidi dan Mohamed Hatta Shaharom (2005). Mengurus Stres Pendekatan

Yang Praktikal. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka

20. Hussien Mahmood (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala

Lumpur: DBP

21. Jaafar Muhammad (2003). Kelakuan organisasi. Kuala Lumpur.Leeds

Pubications

22. Kamus Dewan. (Edisi Keempat) (2005). Kuala Lumpur. Dewan Bahasa &

Pustaka

23. Kelloway, E. K. & Barling , J. (2010). Leadership development as an

intervention in occupational health psychology. Work & Stress, 24 (3), 260 – 279

24. Kyriacou, C. & Sutcliffe, J. (1978a). A Model of Teacher Stress. Educational

Studies, 4(1), 1 – 6

25. Kyriacou, C., & Sutcliffe, J. (1978). Teacher Stress: Prevalence, Sources and

Symptons. British Journal of Educational Psychology, 48, 159 – 167

123
26. Lau, P., Yuen, M., & Chan, R. (2005). Do demographic characteristics make a

difference to burnout among Hong Kong scondary school teachers? Social

Indicators Research Series, 25, 491 – 516

27. Lazarus, R. S., Oplon, E. M. (1996). Psychological Stress and the Coping

Process. New York: McGrwa – Hill

28. Lit, M. D., & Turk, D. C. (1985). Sources of stress and dissatisfaction in

experinced high school teachers. Journal of Educational Research, 78 (3), 178 –

185

29. Mohamad Najib Abdul Ghafar (1999). Penyelidikan Pendidikan. Johor Bahru:

Universiti Teknologi Malaysia

30. Mohamad Najib Abdul Ghafar (2004). Pembangunan Organisasi Di Malaysia:

Projek Pendidikan. Johor: Universiti Teknologi Malaysia.

31. Mohd Azhar Abd. Hamid (2004). EQ – Panduan Meningkatkan Kecerdasan

Emosi. Pahang: PTS Publications & Distributors

32. Mohd Majid Konting (1993). Kaedah Penyelidikan Pendidikan. Kuala Lumpur:

Dewan Bahasa dan Pustaka

33. Mohd Najib A Ghafar & Tinah Naim (2007). Penilaian Hubungan Gaya

Kepimpinan Pengetau Dengan Stres Guru: Jurnal Pendidikan University

Teknologi Malaysia (12): 61 – 76

34. Mohd Najib Abdul Ghafar (2003). Reka Bentuk Tinjauan Soal Selidik

Pendidikan. Johor Bahru: Universiti Teknologi Malaysia

124
35. Mondal, J., Shrestha, S., & Bhaila, A. (2011). School Teachers: Job Stress and

Job Satisfaction, Kaski, Nepal. International Journal of Occupational, Safety and

Health, 1, 27 – 33

36. Najeemah Mohd Yusof (2011). School Principals Leadership and Teachers Stress

in Malaysia Primary Schools. International Joirnal of ducational Studies, 4(1): 63

– 82

37. Northouse, P. G. (2010). Leadership: Theory and practice (5th edition). Thousand

Oaks, CA: Sage

38. Nurul Izzah Abdul Samad, Zailina Hashim, Saidi Moin, & Haslinda Abdullah.

(2010). Assesment of stress and its risk factors among promary school taachers’

in the Klang valley, Malaysia. Global Journal of Health Science 2(2): In press

39. Omardin Ashaari (1996). Pengurusan Sekolah – Satu Panduan Lengkap. Kuala

Lumpur: Utusan Publication

40. Ong Mee Nee (2001). Stail Kepimpinan Pengetua Dan Hubungannya Dengan

Tekanan Kerja Guru. Tesis Sarjana Pendidikan, UKM Bangi

41. Pierce, C. M. B. & Molloy, G. N. (1990). Psychological and biograhical

differences between secondary school teachers experincing high and low levels

of burnout. British Journal of Educational Psychology, 60, 37 – 51

42. Pithers, R. T., & Soden, R. (1998). Scottish and Australian teacher stress and

strain: A comparative analysis. British Journal of Educational Psychology, 68,

269 – 279

43. Ravichandran, R., & Rajendran, R. (2007). Perceived sources of stress among the

teachers. Journal of the Indian Academy of Applied Psychology, 33(1), 133 – 136

125
44. Rowntree, D. (1981). Statistics Without Tears: A Primer For Non

Mathematicians. Dalam Mohd Najib Abdul Ghafar (2003). Reka Bentuk

Tinjauan Soal Selidik Pendidikan. Johor Bahru: Universiti Teknologi Malaysia

45. Sabariah Sharif, Juninah Dullah, Khaziyati Osman & Salina Sulaiman (2010).

Headmaster’s Leadership style and Teacher Commitment in Malaysia Rural

Primary Schools, 16(12), 229 – 244

46. Sanders, J. C. (1992). A comprehensive study of stress in the public accounting

profession. PhD Dissertation, University of Kentucky

47. Sapora Sipon (2007). Pendidik Mesti Bijak Kawal Emosi. dalam “Utusam

Malaysia”. 27 Julai 2007

48. Saver, S. (2011). taking the Reins: The Effects of New Leaders’ Status and

Leadership Style on Team Performance. Journal of Applied Psychology, (96),

574 – 587

49. Selye, H. (1974). Stress Without Distress. New York: Harper and Row

50. Suaidah Ahmad (1983). Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar Dan

Hubungannya Dengan Kepuasan, Tekanan Dan Prestasi Kerja Guru. Latihan

Ilmiah Sarjana Muda, UKM Bangi

51. Tajulashikin Jumahat, Fazura Mohd Noor & Mohd Burhan Ibrahim (2013).

Faktor-faktor Penentu Stres Dalam Kalangan Guru: Sekolah Rendah Mubaligh di

Kuala Lumpur. Jurnal Kurikulum & Pengajaran Asia Pasifik. 1 (2), 1 – 11

52. Tee, Sook Kim dan Azizi Haji Yahya dalam Abstrak Seminar Projek Sarjana

Muda Sesi 2005/06 (II). 10-14 April 2006. Fakulti Pendidikan, Universiti

Teknologi Malaysia

126
53. Wan Hanum Suraya, Jamal Nordin Yunus (2012). Principal Leadership Styles in

High – Academic Performance of Selectes Secondary Schools in Kelantan Darul

Naim. International Journal of Independent Research and Studies, 1(2) 57 – 67

54. Ward, J. C. (1987). Managing Stress. Essex: Gower Publishing Compony Ltd.

55. Yulk, G. (2010). Leadership in organization (7th edition). Upper Saddle River,

New Jersey: Prentice Hall

56. Zaidatol Akmaliah Lope Pihie (1998). Pentadbiran Pendidikan. Shah Alam:

Fajar Bakti

127
LAMPIRAN

128