Artikel 7: KEPIMPINAN PENDIDIKAN DAN PENGURUSAN PENDIDIKAN: CABARAN KEPADA

GURU BESAR DAN PENGETUA

KEPIMPINAN PENDIDIKAN DAN PENGURUSAN PENDIDIKAN: CABARAN KEPADA GURU
BESAR DAN PENGETUA

Dr. Norasmah Othman

Kamaruzaman Moidunny

Abstrak

Kertas ini membincangkan konsep asas bagi kepimpinan pendidikan dan pengurusan pendidikan sebagai mana
yang dialami oleh guru besar dan pengetua di sekolah-sekolah. Peranan guru besar dan pengetua yang
semakin mencabar dari sehari ke sehari memerlukan mereka meneliti dan memahami semula isu-isu
kepimpinan dan pengurusan yang pelbagai. Justeru itu, mereka perlu mengetahui tentang piawaian dan ciri-
ciri penting dalam menggerakkan sekolah agar menjadi sebuah organisasi yang berkesan dan cemerlang.
Sehubungan dengan itu, kertas ini juga turut membincangkan mengenai standard kompetensi kepengetuaan
agar dapat memberikan hala tuju jelas kepada guru besar dan pengetua dalam usaha mereka
memperlengkapkan diri dengan semua kemahiran yang diperlukan sebagai seorang pemimpin dan pengurus.
Ciri-ciri penting dalam standard kompetensi kepengetuaan ini seharusnya dapat menggerakkan minda guru
besar dan pengetua untuk membuat refleksi kendiri bagi mengesan kekuatan dan kelemahan yang mereka ada.

Pendahuluan

Konsep kepimpinan seringkali bertindan dengan dua istilah penting iaitu pengurusan dan pentadbiran. Istilah
pengurusan digunakan secara meluas di Britain, Eropah dan Afrika manakala istilah pentadbiran selalu
digunakan di Amerika Syarikat, Kanada dan Australia (Bush 2003).

Dimmock (1999) menyatakan bahawa kepimpinan di sekolah adalah tugas peringkat atasan untuk
membangunkan staf, murid dan pencapaian sekolah. Manakala pengurusan melibatkan penyelenggaraan rutin
operasi semasa di sekolah dan pentadbiran pula melibatkan kerja-kerja peringkat bawahan. Cuban (1988) pula
menyatakan bahawa kepimpinan adalah usaha mempengaruhi orang lain untuk mencapai hasil akhir yang
diinginkan. Manakala pengurusan adalah penyelenggaraan secara cekap dan berkesan terhadap perjalanan
semasa bagi sesuatu organisasi. Bush (1998) pula menyatakan bahawa kepimpinan adalah berkait kepada nilai
atau tujuan; manakala pengurusan adalah berkaitan dengan perlaksanaan atau isu-isu teknikal. Manakala Fidler
(1997) pula menyatakan bahawa kepimpinan dan pengurusan mempunyai hubungan yang rapat dan bertindan
dalam banyak perkara, terutama dalam memotivasikan individu dan memberikan hala tuju kepada organisasi.

Pengurusan pendidikan sebagai satu disiplin khusus banyak dibincangkan oleh Culbertson (1980),
Hughes (1985), Hughes dan Bush (1991), Bush (1999) dan Glatter (1999). Bidang pengurusan pendidikan ini
diterjemahkan daripada prinsip-prinsip pengurusan yang digunakan dalam industri dan bidang kewangan (Bush
2003). Pembinaan teori pengurusan pendidikan pula melibatkan aplikasi model-model di bidang industri ke
bidang pendidikan.

Kerja-kerja penyumbang-penyumbang besar dalam bidang pengurusan seperti Fayol (1916), Taylor
(1947) dan Weber (1947) mempunyai pengaruh yang besar dalam pembinaan disiplin pengurusan pendidikan
secara khusus. Fayol mengemukakan teori tentang prinsip-prinsip umum pengurusan, manakala Taylor pula
mengemukakan teori tentang pengurusan saintifik dan Weber mengemukakan teori tentang pengurusan
birokrasi (Bush 2003).

Pada hari ini, kepimpinan dan pengurusan pendidikan telah berkembang pesat dengan munculnya teori-
teori tersendiri secara spesifik dan terperinci. Teori-teori ini disokong pula oleh data-data berbentuk empirikal
yang didapati daripada kajian-kajian meluas dalam bidang pendidikan. Teori-teori dan konsep-konsep
pengurusan pendidikan amat perlu diketahui oleh pentadbir atau pengurus pendidikan kerana dapat
membekalkan kerangka kerja terhadap tindakan pengurusan. Tindakan pengurusan ini perlu diambil apabila
berhadapan dengan situasi dan masalah yang dialami semasa mentadbir dan mengurus sekolah. Oleh itu,
seseorang pengurus atau pentadbir perlu mengetahui hal-ehwal pengurusan pendidikan seperti definisi, konsep
dan model-modelnya.

Kepimpinan Pendidikan dan Pengurusan Pendidikan

Pengurusan pendidikan mempunyai pelbagai definisi yang digunakan oleh pakar-pakar pendidikan. Tidak
terdapat definisi tunggal yang dipersetujui oleh semua orang bagi pengurusan pendidikan kerana
pembangunannya amat pesat dan terdapat pengaruh disiplin-disiplin bidang lain seperti sosiologi, sains politik,
ekonomi dan pengurusan umum. Bush (2003) mentakrifkan pengurusan pendidikan sebagai satu bidang kajian
dan amalan yang berkait dengan operasi bagi organisasi pendidikan. Manakala Bolam (1999) pula
mentakrifkan pengurusan pendidikan sebagai suatu fungsi eksekutif untuk melaksanakan dasar yang telah
dipersetujui. Bagi Glatter (1999) pula, pengurusan pendidikan adalah kajian yang berkaitan dengan operasi
dalaman institusi pendidikan dan hubungannya dengan persekitaran.

Guru besar atau pengetua seringkali memainkan peranan sebagai pemimpin dan pengurus. Menurut
Abdul Aziz (2003), mereka adalah pemimpin profesional yang memainkan dua peranan yang amat saling
bergantungan antara satu sama lain, yang dinamakan sebagai kepimpinan dan pengurusan. Hughes (1988) telah
mencadangkan Model Dua Peranan bagi guru besar dan pengetua iaitu peranan pemimpin profesional dan
peranan ketua eksekutif. Manakala Bell (dalam Bell dan Bush 2002) menyatakan bahawa kepimpinan dan
pengurusan tidak boleh dipisahkan dan sebarang langkah untuk memisahkan peranan tersebut adalah tidak
tepat. Ini adalah kerana peranan sebagai pemimpin profesional dengan peranan pengurusan adalah saling
lengkap melengkapi antara satu sama lain.

Bagi OSullivan et al. (1990) pula, peranan pengurusan bukan sahaja dilaksanakan oleh guru besar atau
pengetua. Pengurus di sekolah termasuklah guru besar atau pengetua, guru-guru penolong kanan, guru kanan
mata pelajaran dan guru-guru dengan tanggungjawab khusus. Mereka bertindak sebagai koordinator, pengawal,
perancang dan pelaksana. Andaian di atas tidak mencakupi jangkaan atau tindakan terhadap tingkah laku dan
aktiviti kerana tidak memasukkan dimensi kepimpinan yang berasaskan nilai pendidikan dan falsafah, juga
profesionalisme.

Sejak akhir-akhir ini, terdapat peningkatan tanggapan bahawa sekolah mempunyai kepimpinan yang
terserak atau tertabur dalam pengurusan sekolah (Gron 1999, 2000). Contohnya di Britain, kerajaannya
menyatakan bahawa kepimpinan adalah perkara yang dikongsikan bersama (DfES 1998). Manakala Hall dan
Wallace (1996) menyatakan terdapat bukti kukuh bahawa kumpulan pengurusan kanan di sekolah
melaksanakan kepimpinan secara bersama. Berdasarkan kajian-kajian di Amerika Syarikat pula, Hallinger dan
Heck (1999) berpendapat bahawa guru besar atau pengetua masih mempunyai kedudukan yang signifikan
dalam struktur sekolah yang berhirarki. Walaubagaimana pun, mereka menyatakan bahawa adalah tidak benar
untuk menyatakan bahawa hanya guru besar atau pengetua sahaja yang menghasilkan kepimpinan untuk
penambahbaikan di sekolah. Begitu juga, adalah tidak benar menyatakan bahawa guru besar atau pengetua tidak
mempengaruhi keberkesanan sekolah.

Peranan guru besar atau pengetua adalah berbeza dengan peranan guru-guru penolong kanan. Ini adalah
disebabkan oleh tanggungjawab mereka yang berbeza dengan tanggungjawab guru-guru penolong kanan. Guru-
guru penolong kanan tidak perlu kompeten seperti guru besar atau pengetua kerana mereka berada di aras
hirarki yang berbeza. Dengan perbezaan-perbezaan ini, guru-guru penolong kanan berhadapan dengan cabaran
kepimpinan yang berbeza (Hartzell 1993a). Guru-guru penolong kanan berperanan melakukan tugas-tugas
perkeranian, penjagaan dan disiplin. Amalan-amalan ini dilakukan dalam keadaan reaktif kerana kuasa
membuat keputusan masih berada di tangan guru besar atau pengetua. Bagi Hartzell (1993a, 199b), Hickman
dan Treslan (1994) dan Koru (1994) pula, peranan guru-guru penolong kanan dikategorikan sebagai melakukan
tugas pengurusan yang ringkas, pelbagai dan terdiri daripada pecahan-pecahan kecil.

Bagi Gunter (2001) pula, kepimpinan sekolah juga disumbangkan oleh guru-guru penolong atau guru-
guru biasa. Oleh itu, kepimpinan seharusnya disebarkan di kalangan guru-guru untuk mengelakkan beban tugas,
memastikan tugas dilaksanakan dengan cekap dan berkesan serta dapat mewujudkan peluang kepimpinan dalam
skala yang lebih besar. Mortimore et al. (1988) pula menambah bahawa penglibatan guru-guru penolong kanan
dalam dasar membuat keputusan akan meningkatkan pencapaian murid-murid.

Dalam konteks Malaysia, Zakaria (1996) menyatakan bahawa pemimpin sekolah mesti mempunyai
kemahuan kuat untuk memimpin, mempunyai visi, contoh yang baik, berilmu, proaktif, rajin, tidak mudah
mengalah dan mempunyai kemahiran komunikasi yang tinggi. Sementara itu, Laporan mesyuarat Gerakan
Pengetua Cemerlang pada tahun 1998 (dalam Abdul Aziz 2003) menyatakan bahawa pemimpin sekolah
berkesan menggunakan kemahiran komunikasi yang cemerlang, mempunyai hubungan manusia yang baik,
sensitif kepada adat dan budaya yang pelbagai, mempunyai visi yang jelas, mampu mewujudkan persekitaran
pendidikan yang dinamik, menerima tugas sebagai tanggungjawab profesional, membuat keputusan berdasarkan
persetujuan bersama dan mahir dalam pengurusan dan teknologi maklumat; dan kemahiran personal yang lain.

Manakala Shahril (2001) pula menyatakan bahawa kepimpinan yang cemerlang mempunyai ciri-ciri
kepimpinan berkualiti, berkemahiran dan berketrampilan, mempunyai wawasan dan kreatif serta inovatif,
berkemahiran berkomunikasi dan bermotivasi, berkemahiran membuat keputusan dan menyelesaikan masalah,
mempunyai kecergasan fizikal, kestabilan emosi dan kecergasan fikiran; serta beriman dan bermoral.

Berdasarkan generalisasi di atas, terdapat idea yang sama daripada perspektif Malaysia dengan
perspektif Barat daripada segi ciri-ciri pemimpin sekolah. Walaubagaimana pun, dengan perbezaan konteks
seperti corak pentadbiran sekolah dan budaya, pengalaman Barat mungkin kurang sesuai untuk diaplikasikan
secara langsung di Malaysia. Namun begitu, adalah diakui bahawa idea-idea daripada Barat ini menyediakan
pengetahuan asas kepada guru besar atau pengetua dalam usaha menambahbaikkan sekolah masing-masing.
Menurut Abdul Aziz (2003) pengaruh politik, pentadbiran dan sistem pendidikan British di Malaysia bukanlah
suatu perkara yang baru. Malaysia telah menerima pengaruh Barat ini semenjak sebelum merdeka lagi, dan
diteruskan hingga ke hari ini ditambah pula dengan pengaruh globalisasi.

Kepentingan pengurusan dan kepimpinan sekolah

Pengurusan sekolah boleh didefinisikan sebagai tindakan guru besar atau pengetua dalam melaksanakan tugas
bersama serta melalui individu dan kumpulan bagi mencapai objektif organisasi sekolah. Manakala kepimpinan
sekolah merupakan semua aktiviti dan perlakuan oleh guru besar atau pengetua yang mencerminkan
kebolehannya mempengaruhi individu dan kumpulan ke arah mencapai objektif organisasi sekolah (IAB 1993).

Bush dan Jackson (2002) menyatakan bahawa terdapat kajian yang banyak berhubung kepentingan
pengurusan dan kepimpinan terhadap hasil dalam bidang pendidikan. Bagi Edmond (1979) dan Bush dan
Forman (1998), kualiti pengurusan dan kepimpinan sekolah dilihat sebagai kunci kecemerlangan sekolah.
Dalam hal ini, kualiti guru besar atau pengetua merupakan faktor terpenting bagi keberkesanan sekolah. Perkara
ini juga dipersetujui oleh Mortimore et al. (1988) dan Stoll dan Fink (1996) yang menyatakan dapatan kajian
tentang ciri-ciri keberkesanan sekolah menekankan kepentingan terhadap kualiti kepimpinan sekolah.

Menurut Scheerens (1992) pula, kajian-kajian menunjukkan bahawa keberkesanan sekolah tertumpu
kepada lima faktor iaitu kepimpinan pendidikan yang kuat, penekanan kepada pemerolehan kemahiran asas,
persekitaran yang tersusun dan selamat, jangkaan pencapaian murid yang tinggi dan pentaksiran perkembangan
murid secara berkala.
 Sementara Sammons (1995) telah mengenal pasti sebelas faktor keberkesanan sekolah dan mendapati
bahawa faktor kepimpinan diberikan nilaian yang tinggi. Beliau menyatakan bahawa hampir semua kajian
keberkesanan di sekolah rendah dan menengah menunjukkan kepimpinan adalah merupakan faktor utama.
Kenyataan ini juga dipersetujui oleh Reynolds dan Teddlie (2000) yang menyatakan bahawa kepimpinan yang
ditunjukkan oleh guru besar atau pengetua adalah penting dalam menjana keberkesanan sekolah. Mereka telah
menyenaraikan lima keperluan bagi pemimpin sekolah yang berkesan yang selaras dengan keberkesanan
sekolah iaitu kepimpinan tegas dan bertujuan, pendekatan partisipatif, pendekatan secara instruksional,
pemantau pencapaian staf secara peribadi dan berterusan; dan pemilihan dan penggantian staf secara proaktif.

Berdasarkan penerangan di atas, kualiti kepimpinan yang khusus perlu dimiliki oleh guru besar atau
pengetua. Kualiti kepimpinan ini merupakan ciri penting dalam menentukan kejayaan sesebuah sekolah seperti
yang dinyatakan oleh Beare et al. (1993). Sehubungan dengan itu juga, Ishak (2006) pula menyatakan bahawa
empat ciri kepimpinan yang paling dikagumi di seluruh dunia termasuk di Malaysia adalah jujur, berwawasan,
kompeten dan berupaya membangkit inspirasi.

Banyak negara percaya bahawa kepimpinan dan pengurusan guru besar atau pengetua yang baik akan
meningkatkan standard pendidikan (Bush dan Jackson 2002). Contohnya seperti di Amerika Syarikat, terdapat
syarat-syarat khusus bagi peserta yang ingin mengikuti latihan kepengetuaan. Mengikut Cooper dan Boyd
(1987), program latihan ini dikawal, diadakan di universiti, diwajibkan, hanya untuk kalangan guru dan diiktiraf
melalui penganugerahan sijil khas. Sementara di England pula, sesiapa yang ingin menjadi seorang pentadbir
sekolah diwajibkan menyertai dan menyempurnakan program latihan National Professional Qualification for
Headship (NPQH) (Bush dan Jackson 2002). Mulai 1 April 2004 pula, semua guru besar atau pengetua yang
dilantik buat kali pertama ke jawatan tersebut mestilah mempunyai atau sedang berusaha mendapatkan
kelayakan dalam latihan NPQH. Seterusnya menjelang 1 April 2009, NPQH merupakan syarat mandatori bagi
semua guru besar dan pengetua baru di London, seperti yang termaktub dalam Seksyen 135, Akta Pendidikan
2002 (DfES 2004a). Hal ini menunjukkan bahawa kepimpinan dan pengurusan telah diiktiraf sebagai faktor
penting dalam mempertingkatkan standard pendidikan.

Berdasarkan kenyataan Datuk Dr. Zulkurnain Awang, Ketua Setiausaha Kementerian Pelajaran Malaysia
pada 21 Januari 2007, pengenalpastian calon guru besar atau pengetua boleh dibuat melalui melalui kelayakan
mereka sendiri dan melalui permohonan (Hasani dan Mariam 2007). Beliau turut menyatakan bahawa mulai
tahun 2007, permohonan perlu dibuat oleh calon untuk menjadi guru besar atau pengetua. Ini bermaksud, faktor
kekananan atau senioriti bukan lagi menjadi faktor utama untuk perlantikan (Hasani dan Mariam 2007).
Sementara melalui Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010 (PIPP 2006-2010) pula, hanya calon yang
berdedikasi dan menunjukkan komitmen tinggi terhadap jawatan pengurusan dan bukannya berasas kepada
kelulusan akademik semata-mata, akan dilantik menjadi guru besar atau pengetua. PIPP 2006-2010 yang
dilancarkan pada 16 Januari 2007 dilihat sebagai usaha KPM untuk merealisasikan Misi Nasional bagi menjadi
negara maju menjelang tahun 2020 (Anon 2007a).

Dua kunci utama untuk mencapai kejayaan sebenar PIPP adalah kepimpinan di peringkat sekolah dan
komitmen ibu bapa (Anon 2007b). Nilai kepimpinan dan keupayaan pengurusan di peringkat sekolah
memainkan peranan yang amat penting. Dalam hal ini, guru besar atau pengetua akan menentukan hala tuju
sekolah dan menyelesaikan masalah-masalah bagi mengatasi cabaran untuk memenuhi kehendak PIPP. Justeru,
kepimpinan unggul di peringkat sekolah perlu diberi perhatian dan sokongan yang sewajarnya untuk
mewujudkan sekolah yang berkesan dan menepati PIPP.

Isu memperkasakan sekolah kebangsaan yang dikemukakan dalam PIPP juga merupakan isu yang
berkait rapat dengan kepimpinan guru besar atau pengetua sekolah. Istilah memperkasakan Sekolah
Kebangsaan merujuk kepada maksud menjadikan Sekolah Kebangsaan lebih berkuasa, lebih hebat dan lebih
kuat agar menjadi sekolah pilihan utama rakyat (Gurnam Kaur et al. 2007). Sekolah Kebangsaan pula merujuk
kepada sekolah rendah dan menengah yang menggunakan bahasa kebangsaan sebagai bahasa pengantar utama
(Noor Azam et al. 2006a).
 Kepimpinan di peringkat sekolah perlu berubah untuk memperkasakan Sekolah Kebangsaan. Pemimpin
sekolah perlu mempunyai visi yang lebih luas dan boleh melihat agenda nasional dalam konteks berbilang kaum
(Noor Azam et al. 2006b). PIPP pula melihat kekuatan kepimpinan sebagai teras kejayaan sesebuah organisasi
maka Sekolah Kebangsaan yang telah diperkasa seharusnya diterajui oleh guru besar atau pengetua yang
berkesan (Wahid 2007).

Cabaran Peranan Guru Besar dan Pengetua

Tugas dan peranan yang perlu dilaksanakan oleh guru besar dan pengetua semakin mencabar dari sehari ke
sehari kerana perkembangan pesat yang berlaku dalam sistem pendidikan, di dalam dan di luar negara
(Abdullah Sani 2004; Ayob 2005; Cheng 2002; Hussein 1997; Omardin 1999). Menurut Cheng (2002), peranan
dan cabaran sebagai pemimpin sekolah semakin kompleks. Oleh itu, guru besar atau pengetua bukan hanya
perlu kepada pengetahuan profesional sahaja tetapi perlu juga memahami kehendak pelbagai pihak yang
berkepentingan terhadap sekolah.

Hasil dapatan kajian yang dilakukan oleh Rhodes dan Brundrett (2006) yang mendapati terdapat
kekurangan guru besar dan pengetua di Kanada, Australia, New Zealand dan Amerika Syarikat, ada kaitan
dengan cabaran dan dugaan besar yang dihadapi oleh pentadbir-pentadbir sekolah. Bagi mereka, sebab bagi
kekurangan pemimpin sekolah ini adalah kompleks dan penyelesaiannya seringkali selalu dielakkan. Di
samping itu pula kecemerlangan murid dan sekolah seringkali disandarkan kepada pengurusan dan kepimpinan
yang dimiliki oleh guru besar dan pengetua. Tegasnya, peranan yang perlu dilaksanakan oleh guru besar dan
pengetua adalah sangat besar dan mencabar.

Sergiovanni (1984) telah mengklasifikasikan peranan-peranan guru besar dan pengetua kepada lima
bidang utama iaitu dalam bentuk petugas, pendidikan, organisasi, pentadbiran dan pasukan. Peranan-peranan ini
bertambah dan berubah mengikut masa, menjadikannya bertambah kompleks dan rencam. Perkara ini
memberikan implikasi yang serius terhadap kebolehan dan kemampuan guru besar dan pengetua untuk
menghadapinya. Jika mereka tidak bersedia terhadap cabaran-cabaran yang bakal dihadapi, kecemerlangan
murid dan sekolah sukar untuk dibangunkan. Jelas sekali mereka perlukan bantuan dan sokongan dalam
menghadapi cabaran-cabaran dan harapan tinggi yang diletakkan di bahu mereka. Oleh itu, pengwujudan
program-program latihan yang sesuai bagi pemimpin-pemimpin pendidikan adalah satu keperluan. Kursus-
kursus seperti Pengurusan dan Kepimpinan Sekolah (KPKS), Pengurusan Strategik untuk Organisasi
Pendidikan dan kursus Pengurusan Permuafakatan Strategik yang dilaksanakan oleh KPM melalui Institut
Aminuddin Baki (IAB) merupakan langkah yang sangat baik dan perlu diteruskan.

Di samping program-program latihan yang sesuai bagi guru besar dan pengetua sekolah, satu standard
kompetensi untuk mereka seharusnya diguna pakai. Standard kompetensi ini seharusnya dapat menjadi titik
rujukan dalam menyediakan asas kepimpinan dan pengurusan sekolah yang mantap dan berkesan. Justeru itu, di
bawah ini dipaparkan perbahasan tentang kompetensi yang dimaksudkan itu.

Standard Kompetensi Kepengetuaan

Di Amerika Syarikat, Council of Chief State School Officers (CCSSO) telah mengeluarkan standard untuk
pemimpin sekolah pada tahun 1996 yang mengandungi perkara asas berkaitan pengetahuan, kecenderungan
bertindak dan pencapaian, yang akan membantu mewujudkan sekolah yang produktif dan mengukuhkan hasil
pendidikan (CCSSO 1996). Standard ini dibina daripada kajian dan perbincangan personel daripada 24 buah
negeri yang disesuaikan dengan kurikulum kursus pemimpin pendidikan yang dikeluarkan oleh National
Council of the Accreditation of Teacher Education (NCATE). Terdapat enam standard yang dikemukakan oleh
CCSSO yang menyatakan bahawa:
i. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid dengan
membantu pembangunan, kejelasan, pelaksanaan dan sebagai orang bertanggungjawab terhadap visi
pembelajaran agar dikongsi bersama dan disokong oleh komuniti sekolah
ii. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid dengan
mempelopori, mengasuh dan mempertahankan budaya sekolah dan program instruksional yang mempengaruhi
pembelajaran murid dan pertumbuhan profesional
iii. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid dengan
memastikan pengurusan organisasi, operasi dan sumber-sumber bagi keselamatan, kecekapan dan keberkesanan
persekitaran pembelajaran.
iv. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid dengan
membuat kolaborasi dengan fakulti (universiti) dan ahli-ahli komuniti, bertindak balas terhadap minat dan
keperluan komuniti yang pelbagai dan menggerakkan sumber-sumber komuniti
v. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid yang
berfungsi dengan integriti, adil dan beretika.
vi. Pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi kecemerlangan murid-murid dengan
pemahaman, bertindak balas dan mempengaruhi politik, sosial, ekonomi, perundangan dan budaya.

Di England pula, Deparment for Education and Skills (DfES) telah mengeluarkan standard untuk pemimpin
sekolah yang terdiri daripada enam bidang utama. Bidang-bidang ini adalah membentuk masa depan,
memimpin pengajaran dan pembelajaran, membangunkan kendiri dan bekerja dengan orang lain, mengurus
organisasi, menjamin akauntabiliti dan memperkasakan komuniti (DfES 2004b). Bagi setiap bidang, keperluan
pengetahuan, kualiti profesional dan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan asas telah dikenal pasti.

Di Wales pula, standard kompetensi kepengetuaannya adalah sama seperti yang terdapat di England (The
National Assembly of Wales 2004). Dan jika dilihat secara lebih dekat, standard kompetensi bagi Wales,
Scotland dan Ireland Utara diiktiraf bagi kemasukan ke jawatan guru besar atau pengetua di England. Hal ini
dapat menjelaskan kepada kita bahawa telah wujud penyeragaman secara tidak formal dan pengiktirafan
daripada segi standard kompetensi kepengetuaan bagi negeri-negeri England, Wales, Scotland dan Ireland
Utara.

Dalam konteks Malaysia, Jemaah Nazir Sekolah (JNS) telah menggubal Standard Kualiti Pendidikan
Malaysia (SKPM) yang mengandungi pernyataan dan instrumen pemastian standard untuk pemimpin-pemimpin
sekolah (JNS 2004). Standard ini mengandungi empat dimensi yang dikenali sebagai hala tuju kepemimpinan,
pengurusan organisasi, pengurusan program pendidikan dan kemenjadian murid. Hala tuju kepemimpinan
mempunyai elemen visi, misi dan kepemimpinan. Dimensi pengurusan organisasi pula mengandungi struktur
organisasi, perancangan, iklim, pengurusan dan pembangunan sumber serta pengurusan maklumat. Manakala
dimensi pengurusan program pendidikan pula mempunyai elemen pengurusan kurikulum, kokurikulum dan hal-
ehwal murid, pengajaran dan pembelajaran, pembangunan sahsiah dan penilaian pencapaian murid. Dimensi
kemenjadian murid pula mengandungi elemen akademik, kokurikulum dan sahsiah.

Bagi Hussein (1989), kompetensi yang selalu dikaitkan dengan guru besar dan pengetua adalah misi
sekolah, kurikulum dan pengajaran, pentadbiran sekolah serta hubungan dan komunikasi manusia. Kompetensi
ini dilihat sebagai ramuan penting untuk sekolah yang berkesan dan berjaya. Bagi beliau juga, pentadbiran
sekolah dilihat sebagai perkara yang paling kurang penting berkaitan formulasi dan proses pelaksanaan serta
pematuhan undang-undang dan peraturan.

Bagi Louis dan Miles (1990) pula, guru besar dan pengetua perlu menjadi pengurus, mereka bentuk dan
melaksanakan pelan, memfokuskan kepada pencapaian tugas, berurusan dengan struktur dan sistem, ketua yang
berpegang pada visi, menggalakkan perkongsian dan rasa kekitaan, melibatkan diri dengan perancangan
evolusi, sentiasa peka dengan perbezaan budaya serta perubahan yang mungkin untuk jangka masa panjang.
 Sementara bagi Grant (1978) (dalam Gaban 1982) menyatakan bahawa kompetensi guru besar dan pengetua
terdiri daripada lapan bidang iaitu mewujudkan matlamat, menguruskan staf, menyusun atur masa dan ruang,
menyusun atur bahan dan perkakasan, perkhidmatan luar pengajaran, hubungan dengan komuniti, latihan dan
perkhidmatan serta penilaian program.

Bagi Omardin (1999), seseorang guru besar atau pengetua perlu berperanan dalam pengurusan pejabat,
perkhidmatan dan perjawatan, hal-ehwal pelajar, pendaftaran pelajar, akademik, kokurikulum, bimbingan dan
kaunseling, skim pinjaman buku teks, biasiswa, asrama, pusat sumber, koperasi sekolah, kantin, peperiksaan,
kewangan, pembangunan sekolah, persatuan ibu bapa dan guru dan pengurusan sekolah berkesan. Manakala
Zaiton (2001), menyatakan bahawa guru besar atau pengetua perlu berperanan dalam bidang pengurusan
kurikulum, kokurikulum, perkembangan staf, penyeliaan dan penilaian, disiplin dan kebajikan pelajar,
hubungan sekolah dengan ibu bapa dan komuniti serta pengurusan kewangan.

Selanjutnya, Bahagian Sekolah (2004), KPM pula menyatakan bahawa tanggungjawab guru besar dan
pengetua meliputi tujuh bidang utama iaitu pengurusan kurikulum, kokurikulum dan hal-ehwal murid,
pengurusan sekolah yang merangkumi pentadbiran, kewangan, perkhidmatan dan perjawatan, perhubungan
dengan ibu bapa dan masyarakat setempat, kemajuan sekolah, pengajaran serta kepimpinan pengajaran dan
penyelidikan pendidikan. Manakala Ayob (2005) pula mengkelaskan senarai tugas guru besar atau pengetua
kepada sembilan bidang iaitu kurikulum, penilaian dan pentaksiran, kokurikulum, hal-ehwal murid, fizikal dan
kemudahan, kewangan, pejabat, staf dan komuniti.

Setelah diteliti dan diperhalusi, kesemua standard yang dikemukakan sama ada di dalam atau di luar negara
mempunyai banyak persamaannya. Perbezaan cuma daripada segi istilah yang digunakan, namun banyak
persamaan wujud daripada segi kandungan dan tugas yang perlu dilaksanakan oleh guru besar atau pengetua.
Standard-standard ini juga adalah sama seperti Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia
(SKKSM) yang dikemukakan oleh IAB pada tahun 2006. Dalam standard ini terdapat sembilan bidang
pengurusan yang perlu dikuasai oleh pentadbir-pentadbir sekolah (IAB 2006a) iaitu pengurusan dan kepimpinan
organisasi, pengurusan kurikulum, pengurusan kokurikulum, pengurusan hal-ehwal murid, pengurusan
kewangan, pengurusan pentadbiran pejabat, pengurusan persekitaran dan kemudahan fizikal, pengurusan dan
pembangunan sumber manusia serta pengurusan perhubungan luar.

Selain daripada SKKSM, beberapa ciri lain juga adalah penting dalam proses meningkatkan lagi pengurusan
dan kepimpinan guru besar dan pengetua di sekolah. Ini termasuklah kualiti peribadi, pengetahuan teori,
amalan pengurusan strategik, kemahiran dan teknik menangani perubahan. Kualiti peribadi yang dimaksudkan
adalah seperti komunikasi, kepimpinan, inovasi, minat dan keyakinan. Sementara amalan pengurusan strategik
pula melibatkan pengenalpastian masalah, perancangan strategik, pelaksanaan dan penilaian strategik.

Penutup

Isu kepimpinan pendidikan dan pengurusan pendidikan bukanlah merupakan suatu isu yang lapuk walaupun
telah lama dibincangkan oleh pakar-pakar pendidikan. Isu-isu baru dalam bidang pendidikan yang semakin
kompleks memerlukan kefahaman dan pentaksiran semula konsep-konsep kepimpinan dan pengurusan oleh
guru besar dan pengetua. Ini adalah kerana guru besar dan pengetua perlu menghadapi dan menangani isu-isu
ini secara spontan selama mana mereka masih menjawat jawatan sebagai pemimpin dan pengurus sekolah. Ini
adalah kerana, sebuah sekolah yang berkesan dan cemerlang selalunya diterajui oleh seorang guru besar atau
pengetua yang berkesan dan cemerlang. Keberkesanan dan kecemerlangan mereka seharusnya didasari oleh
kemampuan dan keupayaan untuk menangani isu-isu kepimpinan dan pengurusan secara berkesan dan
cemerlang.
 Rujukan

Abdul Aziz Md. Noor. 2003. An investigation into the headship training programme for aspiring primary school
headteachers. PhD Dissertation, University of Bristol.

Abdullah Sani Yahaya. 2005. Mengurus disiplin pelajar. Bentong: PTS Publications & Distributors Sdn. Bhd.

Anon. 2007a. PIPP 2006-2010. Utusan Malaysia, 17 Januari: 3.

Anon. 2007b. Kepimpinan sekolah jadi kunci kejayaan. Utusan Malaysia, 17 Januari: 3.

Ayob Jantan. 2005. Pengetua sekolah yang efektif. Siri Penguruan Sekolah. Bentong: PTS Professional Publishing
Sdn. Bhd.

Bahagian Sekolah Kementerian Pendidikan Malaysia. 2002. Konsep dan manual sekolah selamat - panduan
pelaksanaan menjadikan sekolah, komuniti dan keluarga selamat untuk kanak-kanan. Putrajaya: Kementerian
Pendidikan Malaysia.

Beare, H., Caldwell, B., & Milikan, R. 1993. Leadership. Dlm. Preedy, M. (pnyt). Managing the effective school.
London: Paul Chapman.

Bell, L., & Bush, T. 2002. The policy context. Dlm. Bush, T. & Bell, L. (pnyt.). The principles and practice of
educational management. London: Paul Chapman Publishing.

Bolam, R. 1999. Understanding leadership: developing headteachers. Dlm. Bush, T., Bell, S., Bolam, R., Glatter, R.
& Ribbins, P. (pnyt.). Educational Management: redefining theory, policy and practice. hlmn. 77 - 89.
London: Paul Chapman.

Bush, T. 1998. The national professional qualification for headship: the key to effective school leadership. School
leadership & management, 18(3), 321-334.

Bush, T. 1999. Crisis or crossroads? The dicipline of educational management in late 1990s. Educational
Management and Administration, 27(3), 239-252.

Bush, T. 2003. Theories of educational leadership and management (Third ed.). London: Sage Publications.

Bush, T., & Foreman, K. 1998. National standards and the training and development of headteachers. Kertas kerja
yang dibentangkan pada hari pelajar-pelajar MBA, University of Leicester.

Bush, T., & Jackson, D. 2002. A preparation of school leadership: international perspectives. Education Management
and Administration, 30(4), 417-429.

Cheng, Y. C. 2002. Leadership and strategy. Dalam Bush, T. & Bell, L. (pnyt.). The principles and practices of
 educational management, hlm. 51-69. London: Paul Chapman Publishing.

Cooper, B. S., & Boyd, W. L. 1987. The evolution of training for school administrator. Dlm. Murphy, J. & Hallinger,
P. (pnyt). Approaches to administrative training in education. Albany: State University of New York Press.

Council of Chief State School Officers (CCSSO). 1996. Interstate school leaders licensure consortium: standards for
school leaders. Washington: CCSSO.

Cuban, L. 1988. The managerial imperative and the practice of leadership in effective schools. New York: State
University of New York Press.

Culbertson, J. 1980. Educational administration: where we are and where we are going. Paper presented at Fourth
International Intervisitation Program in Educational Administration.

DfES. 1998. Teachers meeting the challenge of change. Kertas hijau. London: HMSO.

DfES. 2004a. Guidance on the mandatory requirement to hold the National Professional Qualification for Headship
(NPQH). London: Department for Education and Skills.

DfES. 2004b. National Standards for Headteachers. London: Deparment for Education and Skills.

Dimmock, C. 1999. Principals and school restructuring:conceptualising challenges as dilemmas. Journal of

Educational Administration, 37(5), 441-462.

Edmond, R. 1979. Effective schools for the urban poor. Educational Leadership, 37(1), 15-27.

Fayol, H. 1916. General and industrial management. London: Pitman.

Fidler, B. 1997. School leadership: some key ideas. School leadership & management, 17(1), 23-37.

Gaban, C. S. 1982. The necessary job competencies of secondary school principals as perceived by school
administrators in Sabah, Malaysia. Ph.D Thesis, University Microfilms International.

Glatter, R. 1999. From struggling to juggling: towards a redefinition of the field of educational leadership and
management. Educational Management and Administration, 27(3), 253-266.
Gronn, P. 1999. The making of educational leaders. London: Paul Chapman.

Gronn, P. 2000. Distributed properties: a new architecture for leadership. Educational Management and
Administration, 28, 317-338.

Gunter, H. 2001. Leaders and leadership in education. London: Paul Chapman Publishing.

Gurnam Kaur Sidhu, Gurcharan Singh Sandhu, Kamaruzaman Moidunny, & Ranjit Kaur Sidhu. 2007. Penilaian
tahap kecekapan (PTK) - kompetensi umum (teras dan profesional). Shah Alam: Oxford Fajar Sdn. Bhd.
Hall, V., & Wallace, M. 1996. Let the team take the train: lessons from research into senior management team in
secondary schools. Organisational Leadership, 16(3), 297-308.

Hallinger, P., & Heck, R. 1999. Can leadership enhance effectiveness? Dlm. Bush, T., Bell, L., Bolam, R., Glatter, R
& Ribbins, P. (pnyt.). Educational management: redefining theory, policy and practice. London: Paul
Chapman.

Hartzell, G. N. 1993a. The assistant principal: neglected actor in practioner relationship literature. Journal of School
Leadership, 3 November, 707-723.

Hartzell, G. N. 1993b. When you're not at the top. The High School Magazine, 1(2), 16-19.

Hasani Hassan, & Mariam Md. Zain. 2007. Cabaran lahir insan cemerlang. Mingguan Malaysia, 21 Januari: 7.

Hickman, G. A., & Treslan, D. L. 1994. School management gets in the way of leadership. The Canadian School
Executive(April), 9-15.

Hughes, M. 1985. Theory and practice in educational management, in M. Hughes, P. Ribbins and H. Thomas (eds),
Managing education: The system and the institution. London: Holt, Rinehart and Winston.

Hughes, M., & Bush, T. 1991. Theory and research as catalyst for change, in W. Walker, R. Farquhar and M. Hughes
(eds), Advancing Education: School Leadership in Action. London: Falmer Press.

Hussein Mahmood. 1989. A study of principals' perception of their competency needs in instructional leadership.
Ph.D thesis, University of Michigan.

Hussein Mahmood. 1997. Kepimpinan dan keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Institut Aminuddin Baki. 1993. Kajian kepimpinan guru besar dalam pengurusan sekolah rendah - instrumen dan
cadangan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

Institut Aminuddin Baki. 2006a. Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia. Genting Highlands: Institut
Aminuddin Baki, KPM.

Ishak Sin. 2006. Memperkasakan kepimpinan sekolah - teori manakah yang perlu diguna pakai oleh pengetua?.
Kertas kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Ke-13. Anjuran Institut Aminuddin
Baki. 4-8 Disember.

Jemaah Nazir Sekolah. 2004. Standard kualiti pendidikan Malaysia - sekolah, pernyataan standard. SKPM1 Edisi
Disember. Kementerian Pelajaran Malaysia.

Koru, J. M. 1994. The assistant principals: crisis manager, custodian or visionary. NASSP Buletin, 67-71.

Louis, K., & Miles, M. B. 1990. Improving the urban high school: what works and why. New York: Teacher College
Press.

Mortimore, P., Sammons, P., Stoll, L. L., & Ecob, R. 1988. School matters: the junior years, somerset, open books.
Cetakan tahun 1995. London: Paul Chapman.
Noor Azam Shairi, Siti Mariam Md. Zain, & Kumar, S. A. 2006b. Kepimpinan sekolah perlu berubah. Mingguan
Malaysia, 10 Disember: 7.

Omardin Ashaari. 1999. Pengurusan sekolah - suatu panduan lengkap (Ed. Ke-3 ed.). Kuala Lumpur: Utusan
Publications and Distributors Sdn. Bhd.

O'Sullivan, F., Jones, K., & Reid, K. 1990. Staff development in secondary school. London: Hodder and Stoughton.

Reynolds, D., & Teddlie, C. 2000. The process of school effectiveness. The International Handbook of School
Effectiveness Research. London: Falmer Press.

Rhodes, C., & Brundrett, M. 2006. The indentification development, succession and retention of leadership talent in
contextually different primary schools - a case study located within the English West Midlands. School
Leadership and Management, 26(3), 269-287.

Sammons, P. 1995. Key characteristics of effective schools: a review of school effectivesness. London: Institute of
Education for the Office for Standards in Education.

Scheerens, J. 1992. Effective schoolling: research, theory and practice. London: Cassell.

Sergiovanni, T. 1984. Leadership and excellence in schooling. Educational Leadership, 41(5), 4-13.

Shahril @ Charil Marzuki. 2001. Ciri-ciri kepimpinan pengetua / guru besar berkesan yang dapat menghadapi
cabaran dan harapan pada abad ke-21 ini. Pemimpin, 1(1).

Stoll, L., & Fink, D. 1996. Changing our schools. Buckingham: Open University Press.

Taylor, F. W. 1947. Principles of scientific management. New York: Harper and Row.

The National Assembly for Wales. 2004. National Standards for Headteachers. Wales: The National Assembly for
Wales.

Wahid Hashim. 2007. Pelan paling kritikal. Utusan Malaysia, 17 Januari: 10.

Weber, M. 1947. in t. Parsons (ed), The theory of social and economic organization. New York: Collier-Macmillan.

Zaiton Md. Noor. 2001. Masalah pengurusan sekolah yang dihadapi pengetua dan guru besar yang baru dilantik.
Tesis Sarjana., Universiti Kebangsaan Malaysia.

Zakaria Abdullah. 1996. Indikator pemimpin cemerlang: satu analisis pengurusan. Jurnal Pengurusan Pendidikan.
Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.
 Kepimpinan Guru Besar Di Sekolah
http://kolaborasi-ilmu.blogspot.my/2012/11/kepimpinan-guru-besar-di-sekolah.html

Guru-Guru Besar Ranau 2009 - Hiasan

(Oleh : Kolaborasi Ilmu)

1.0. PENGENALAN

Pendidikan merupakan nadi penggerak ke arah peningkatan tamadun sesuatu bangsa. Maju
mundurnya sesebuah negara berkaitrapat dengan sistem pendidikan yang diterima oleh
rakyatnya. Di negara kita, banyak perubahan dan pendekatan baru telah diterapkan dalam
sistem pendidikan selaras dengan aspirasi negara ke arah negara maju. Bermula dengan
kewujudan secara bertulis Falsafah Pendidikan Negara (FPN), ia diikuti pula dengan wawasan
2020 yang akan mencitrakan masyarakat Malaysia yang maju pada tahun 2020. Kemudian
tampil pula agenda pengisian yang mengemukakan cabaran-cabaran kepada para guru, Sekolah
Bestari dan Koridor Raya Multimedia.

Dalam usaha mengejar dan mencapai kecemerlangan pendidikan ini, kepimpinan Guru Besar
sering dilihat sebagai fokus utama. Dapatan-dapatan yang ditemui dalam penyelidikan tentang
keberkesanan sekolah juga menunjukkan penentu utama bagi kejayaan sesebuah sekolah
adalah kepimpinan yang ditunjukkan oleh Guru Besar. Ini bererti bahawa Guru Besar sering
dilihat sebagai punca masalah atau sebagai penyelesai masalah atau pemangkin dalam
pelaksanaan program pendidikan ke arah merealisasikan sekolah yang cemerlang

2.0. DEFINISI
 2.1. Kepimpinan

Sebenarnya untuk mentakrif maksud kepimpinan adalah terlalu sukar (Yukl 1999, Bass
1990). Pada kebiasaannya makna dan takrif kepimpinan itu adalah berdasarkan point of view ,
weltanchaung dan world view para pentakrifnya. Justeru itu De Pree (1989) dalam Zawawi
(1999) menyatakan;

Leadership is much more an art, a belief, a condition of the heart than a set of things to
do. The visible signs of artful leadership are expressed, ultimately, in its practices.

anakala Bass (1990) pula menyatakan Leadership is an interaction between two or more
members of a group that often involves a structuring or restructuring of the situation and
perceptions and expectations of the members.

Menurut Fleishman (1973), kepimpinan adalah usaha ke arah pengaruh perseorangan yang
diarahkan melalui proses komunikasi ke arah pencapaian sesuatu matlamat. Hersey
dan Blanchard (1977) pula menyatakan kepimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan
individu atau kumpulan dalam usaha mencapai matlamat dalam sesuatu tindakan.

Hollander (1978) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses pengaruh

mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut. Walaupun pemimpin mempunyai kuasa tetapi
kekuatan pengaruh lebih bergantung kepada pemujukan (persuasion) daripada paksaan. Proses
kepimpinan selalunya melihatkan pertalian pengaruh yang bersifat dua arah dan tujuan utama
ialah untuk mencapai matlamat bersama. Manakala Koontz dan Wiehrich (1992) menjelaskan
kepimpinan sebagai suatu seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang
atau melakukan sesuatu dengan relahati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat
kumpulan.

Kepimpinan menurut Islam berteraskan konsep khalifah iaitu setiap manusia adalah
pemimpin yang bertanggungjawab memimpin dirinya, keluarga dan ahli-ahli di bawahnya;

Kamu sekalian adalah pemimpin dan kamu akan ditanya tentang rakyat yang
dipimpinmu. (Riwayat Bukhari Muslim 1528).
 Oleh yang demikian tugas utama pemimpin menurut Islam bukanlah untuk mempengaruhi
(to influence) para pengikutnya sebagaimana diterangkan oleh banyak pengarang Barat, tetapi
untuk menegakkan ummah dan melaksanakan sistem kehidupan kerana Allah menurut nilai-nilai
Islam (Yusof Ismail, 1991).

Dalam konteks pendidikan, Campbell (1983) menyatakan kepimpinan ialah satu proses
bagi seorang Guru Besar mendapatkan kerjasama kakitangan ke arah penyempurnaan matlamat
tertentu.

2.2. Guru Besar

Dalam banyak hal, Guru Besar sekolah ialah individu yang paling penting dan berpengaruh di
sesebuah sekolah. Dia ialah orang yang bertanggungjawab terhadap semua aktiviti yang berlaku
di sekolah. Kepimpinannyalah yang menetapkan nada sekolah, iklim pembelajaran, tahap
professionalisme dam moral guru serta darjah keprihatinan terhadap masa depan pelajar.
(Rosemblum dalam Hussein Mahmood, 1993).

Menurut Ibrahim Mamat (1998), Guru Besar ialah orang yang mengetuai atau memimpin
sesebuah sekolah. Pada diri seorang Guru Besar itu sebenarnya terdapat ciri-ciri ketua dan ciri-
ciri orang tua. Sabri Salleh (1998) menyatakan Guru Besar merupakan orang yang
bertanggungjawab untuk mengambil inisiatif bagi menggerakkan perubahan di
sekolahnya. Penampilan seorang Guru Besar yang hebat dan disegani berkaitrapat dengan stail
kepimpinan yang dipaparkan.

2.3. Sekolah

Sekolah terdiri dari elemen-elemen manusia dan bukan manusia; kawasan, bangunan, alatan
dan sebagainya (Ibrahim Mamat (1998).

3.0. KONSEP PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN

 Ahmad Rusli dalam kertas kerjanya Pemimpin Dalam Kepimpinan Pendidikan (1999) menyatakan
pemimpin adalah individu manusia yang diamanahkan memimpin subordinat (pengikutnya) ke
arah mencapai matlamat yang ditetapkan. Pendekatan mempengaruhi subordinat melalui
proses ransangan untuk mereka berusaha secara relahati bagi mencapai matlamat bersama
menampilkan ciri kepimpinan yang baik dan unggul. Penyerlahan penampilan keupayaan
(kebolehan dan pencapaian) individu pemimpin dalam menjayakan kepimpinannya dikenalpasti
sebagai stail kepimpinan.

Menurut Ramaiah (1999) elemen asas proses kepimpinan ialah pengikut. Proses kepimpinan
tidak boleh berlaku dengan seorang sahaja kerana proses ini memerlukan sekurang-kurangnya
dua orang, seorang yang memimpin dan seorang lagi mengikut. Kalau tidak ada pengikut maka
tidak ada pemimpin. Selain itu, kesetiaan pengikut adalah penting kepada pemimpin. Proses
kepimpinan akan runtuh begitu sahaja sekiranya pengikut tidak setia kepada
pemimpin. Kejayaan proses kepimpinan bergantung dan berkaitan dengan kesetiaan pengikut
kepada pemimpin.

4.0. KONSEP KEPIMPINAN DALAM PENDIDIKAN

Di sekolah, kepimpinan adalah satu aspek tingkahlaku dan juga sejenis pengaruh (Ramaiah
1999). Kepimpinan Guru Besar adalah bergantung kepada kedudukan formal dalam
struktur organisasi sekolah. Kepimpinan jenis ini dinamakan kepimpinan formal. Jawatan Guru
Besar diberi pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam kedudukan organisasi sekolah
sebagai ketua sekolah serta mempunyai kuasa atas segala aspek pengurusan sekolah. Apabila
Guru Besar meninggalkan jawatan tersebut, status kepimpinan turut lenyap.

Dalam kontek kepimpinan dalam pendidikan, Guru Besar perlu melaksanakan dasar-dasar
yang digubal oleh Kementerian dan Jabatan. Guru Besar perlu memastikan bahawa semua dasar
adalah jelas kepada semua anggota di sekolah, dan sebarang peraturan yang digubalnya
mestilah bersesuaian atau berharmoni dengan dasar yang sedia ada di mana dasar-dasar ini
adalah petunjuk arah serta kenyataan visi.

5.0. PERANAN GURU BESAR SEBAGAI PEMIMPIN DI SEKOLAH.

 Mengikut Hussein (1993), peranan yang perlu dimainkan oleh Guru Besar itu meliputi tiga
aspek iaitu sebagai pengurus, pentadbir dan pemimpin. Sebagai pengurus, Guru Besar
bertanggungjawab terhadap belanjawan dan kewangan sekolah, pengagihan sumber dan
sebagainya. Sebagai pentadbir Guru Besar bertanggungjawab terhadap tugas-tugas
pentadbiran yang meliputi penilaian kerja-kerja stafnya, pengurusan ha-hal rasmi, penjadualan
kerja dan waktu belajar. Guru Besar juga harus pakar dalam pendidikan. Dia diharapkan dapat
menjalankan peranan sebagai pemimpin. Tugas memimpin ini perlu ditumpukan kepada aspek
teras teknik. Oleh itu ia perlu menunj ukajar para guru di sekolahnya dalam hal-hal kurikulum
dan pedagogi. Ia juga perlu memberi semangat, mendorong dan memberansangkan guru dan
pelajar di bawah jagaannya supaya bekerja dan belajar bersungguh-sungguh. Guru Besar sendiri
perlu menunjukkkan contoh teladan yang boleh diikuti dan disegani oleh para guru dan pelajar
sekolahnya. Tugas ini merupakan tugas pemimpin.

Mc Pherson dan Crowson (1987) menyatakan peranan seorang Guru Besar bertindan-tindih
sebagai seorang guru, pengurus dan pemimpin. Walau apa pun Guru Besar tidak boleh
melarikan diri daripada melaksanakan peranan utamanya dalam aktiviti pengajaran.

Peranan Guru Besar mengikut Drake dan Roe (1980) adalah functionally-dualistic; melihat
peranan Guru Besar dari dua dimensi iaitu pentadbiran-pengurusan dan pemimpin pendidikan
pengajaran. Sebagai pentadbir dan pengurus sekolah, Guru Besar bertanggungjawab terhadap
kelicinan perjalanan sesebuah sekolah dan kemajuannya. Manakala sebagai pemimpin
pendidikan-pengajaran ialah memberi kepimpinan, galakan, sokongan kepada guru dan pelajar
dalam pengajaran dan pembelajaran. Dalam masa yang sama Guru Besar perlu berusaha
memimpin sekolah untuk mewujudkan persekitaran sosial yang sihat dan memberansangkan
pengajaran dan pembelajaran.

Lipham, et al., (1985) dalam bukunya yang bertajuk The Principalship :

Concept, Competencies and Cases menganggap Guru Besar mempunyai potensi yang besar
dalam kepimpinannya. Sebagai pemimpin pendidikan di sekolah tugas utama seorang Guru
Besar adalah menjalankan kepimpinannya dalam bidang pendidikan. Mereka mengemukakan
lima peranan kepimpinan Guru Besar: menentukan matlamat sekolah; mengelola
sekolah; memajukan lagi cara-cara membuat keputusan; dan melaksanakan perubahan
pendidikan

Menurut Robiah Sidin & Warnoh Katiman (1999) peranan Guru Besar boleh dibahagikan
kepada dua kategori iaitu:
 (a) Peranan Pentadbiran dan pengurusan:

(i) Hal perkhidmatan kakitangan

(ii) Hal kewangan

(iii) Hal bangunan dan pembangunan

(iv) Perbekalan

(v) Hal perhubungan dengan pihak atasan.

(b) Peranan Profesional:

(i) Pengurusan kurikulum dan ko-kurikulum

(ii) Perkembangan staf

(iii) Pembimbing dan kaunselor.

(iv) Perhubungan antara sekolah dengan komuniti.

(v) Penyeliaan dan penilaian.

(vi) Pemimpin pengajaran

(vii) Hal ehwal pelajar.

Peranan pengurusan kurikiulum, bimbingan dan kaunseling, perkembangan staf, penyeliaan

boleh dikategorikan sebagai pemimpin pengajaran.

Kajian oleh Ramlah Sulaiman (1988) tentang Peranan Unggul Dan Sebenar Guru Besar
Sekolah telah mengenalpasti lima kategori fungsi Guru Besar yang merupakan fungsi
pentadbiran-pengurusan dan satu kategori sahaja yang dikenali sebagai fungsi pengajaran. Lima
kategori fungsi pentadbiran pengurusan itu ialah yang berkaitan dengan:

(a) Staf sekolah.

(b) Murid sekolah

(c) Kewangan dan kemudahan fizikal

(d) Perhubungan sekolah dan masyarakat.

Noran Fauziah (1990) menyatakan Guru Besar memainkan dua peranan utama iaitu sebagai
pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran. Kesimpulannya peranan Guru Besar meliputi
pelbagai aspek pengurusan dan pentadbiran bukan pengajaran (non-instructional) dan pelbagai
aspek pengajaran (instructional).

6.0. GURU BESAR SEBAGAI PEMIMPIN PENTADBIRAN

Barrow (1977) menyatakan kepimpinan pentadbiran ialah pola-pola tingkahlaku (secara relatif)
yang bersekutu dengan kedudukan seseorang itu sebagai seorang pemimpin. Tingkahlaku ini
adalah bertujuan untuk mempengaruhi atau mengarah individu atau kumpulan bagi mencapai
tugasan dan objektif yang ditetapkan terlebih dahulu untuk organisasi. Dalam organisasi formal
tingkahlaku ini adalah berkaitan dengan peranan-peranan formal seorang pemimpin itu.
 Merujuk kepada kertaskerja Institut Aminuddin Baki bertajuk Kepimpinan Guru Besar
Sekolah (1997) dhuraikan beberapa tugas Guru Besar sebagai pemimpin pentadbiran iaitu:

(a) Kewangan dan bekalan

Dalam konteks pentadbiran kewangan sekolah, Guru Besar tertakluk kepada peruntukan yang
terdapat di bawah Akta Pendidikan 1961 dan Accounts & Audit Rules 1962. Guru Besar
bertanggungjawab sepenuhnya terhadap pengurusan kewangan. Guru Besar perlu mempunyai
pengetahuan yang mendalam dan jelas dalam pengurusan hal-hal kewangan sekolah dengan
memastikan penggunaan wang secara optima. Guru Besar perlu mengagihkan peruntukan
kewangan bagi sekolahnya untuk memenuhi keperluan kurikulum, pembelian alat dan
kelengkapan sekolah

(b) Pembangunan Fizikal

Sebagai pemimpin Guru Besar juga berperanan mengetahui keperluan fizikal untuk memenuhi
segala kehendak kurikulum. Peranan utama Guru Besar ialah memastikan wujud bilik darjah
yang beriklim selesa seperti saiz bilik darjah dan ketinggian kerusi meja yang sesuai.

(c) Penyebaran maklumat

Tugas pentadbiran Guru Besar juga dilihat dari segi kebolehannya menyebarkan maklumat-
maklumat tertentu kepada guru-guru, kakitangan, ibubapa dan masyarakat setempat mengenai
ordinan-ordinan pelajaran, buku panduan sekolah dan surat-surat pekeliling seperti pakaian dan
dan persatuan. Pemimpin pentadbiran juga kadangkala berperanan sebagai resource
providers atau brokers.

(d) Perkembangan kakitangan

Seorang Guru Besar mesti dapat mengawal dan mendorong supaya wujud suasana kerjasama di
kalangan guru dan kakitangan.. Andrew dan Soder (1987) menyatakan pemimpin pentadbiran
 mengambil tindakan mengarah staf, menggunakan sumber-sumber yang ada di sekolah masing-
masing supaya visi dan matlamat sekolah dapat dicapai. Sebagai pemimpin pentadbiran para
Guru Besar perlu memberi pertolongan kepada staf kerana fungsi utama kepimpinan
pentadbiran ialah untuk memudahkan pencapaian matlamat dan objektif sekolah (Sergiovanni
1977). Ini dapat dibuat dengan menyediakan sistem maklumat tentang dasar, peraturan dan
undang-undang dan sebagainya untuk guru-guru.

7.0. GURU BESAR SEBAGAI PEMIMPIN PENGAJARAN

7.1. Konsep Dan Matlamat Kepimpinan Pengajaran

Kepimpinan pengajaran sangat penting bagi seseorang Guru Besar bagi merealisasikan sekolah
cemerlang. Tujuannya ialah untuk meningkatkan mutu pengajaran dalam sistem
pembelajaran. Mengikut Bevoise (1984) dan Duke (1987), kepimpinan pengajaran melibatkan
empat aspek utama:

(a) Pembangunan staf.

(b) Bimbingan atau pengurusan pembelajaran.

(c) Sokongan pengajaran.

(d) Kawalan mutu yang dilakukan melalui pengesanan dan penilaian terhadap prestasi guru dan
pelajar dengan kerjasama semua staf.

Kepimpinan pengajaran seperti yang diutarakan oleh Hallinger dan Murpy (1987) adalah
merujuk kepada peranan Guru Besar dalam menentukan matlamat sdekolah, mengurus
program pengajaran dan mewujudkan iklim pembelajaran untuk meningkatkan pengajaran dan
pembelajara di sekolah. Aktiviti-aktiviti tersebut meliputi sebelas fungsi iaitu:

(a) Penentuan matlamat sekolah.

(b) Penyebaran matlamat sekolah.

(c) Pencerapan dan penilaian pengajaran.

(d) Penyelarasan kurikulum.

(e) Pengawasan kemajuan pelajar.

(f) Penjagaan waktu pengajaran

(g) Sokongan dalam aktiviti pengajaran.

(h) Pengukuhan usaha guru

(i) Penggalakan perkembangan profesional.

(j) Penguatkuasaan dasar akademik pelajar.

(k) Pemberian insentif untuk pembelajaran.

Morgan dan Hall (1982) dalam Ramaiah (1999) mengkategorikan peranan-peranan Guru
Besar sebagai pemimpin pengajaran seperti di bawah:

(a) Profesional pendidikan

 Merujuk kepada pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal berkaitan dengan
pendidikan yang meliputi tugas-tugas menetapkan matlamat, kurikulum dan pengurusan
sumber fizikal.

(b) Pengurusan operasi

Merujuk kepada tugas-tugas seperti merancang, mengorganisasi, mengawal dan

menyelaras, pengagihan tugas; penilaian pengajaran dalam bilik darjah dan penyelenggaraan
sumber fizikal sekolah.

(c) Pengurusan sumber manusia

Merujuk kepada tugas-tugas motivasi kakitangan akademik dan pelajar, perkembangan

kakitangan ; resolusi konflik; dan komunikasi.Peranan sebagai pemimpin pengajaran dan
kurikulum ini meliputi pelbagai tugas termasuk penyeliaan dan cerapan serta penilaian
pengajaran pembelajaran di bilik darjah

7.2 Kecekapan-kecekapan Guru Besar Dalam Kepimpinan Pengajaran.

Terdapat beberapa ciri penting yang diperlukan Guru Besar bagi menjalankan kepimpinan
pengajaran dengan cara yang berkesan. Aspek itu ialah sikap, pengetahuan dan kemahiran
Guru Besar. Seorang Guru Besar tidak mungkin dapat menjalankan tugasnya dengan berkesan
jika dirinya tidak mempunyai cukup pengetahuan, kemahiran dalam bidang atau tugas yang
hendak disempurnakannya. Prestasi Guru Besar dalam kepimpinan pengajaran merupakan
penggunaan pengetahuan dan kemahiran yang relevan yang dimilikinya dan ditunjukkan atau
dilakukan menerusi tindakan atau tingkahlakunya. Terdapat lima kecekapan fungsian Guru Besar
yang disarankan dalam kepimpinan pengajaran iaitu:

7.2.1 Menetapkan wawasan sekolah

Seorang Guru Besar perlu mempunyai kebolehan mewawasankan sekolahnya. Wawasan ini akan
memberi panduan bagi tindakan-tindakan yang akan diambil oleh Guru Besar. Kebolehan untuk
menetapkan misi dan wawasan sekolah merupakan keperluan yang semestinya ada pada Guru
Besar sekolah untuk mencapai matlamat.

7.2.2 Kurikulum dan pengajaran.

Guru Besar perlu mahir dalam tugasan pengajaran. Analis kajian juga menunjukkan kemahiran
perlu dalam empat bidang iaitu pengajaran, penilaian, penyeliaan dan perkembangan staf
(Keefe (1987) & Duke (1982). Ini bermakna kemahiran dan kecekapan dalam kandungan
kurikulum, pemilihan jenis penilaian kurikulum dan aktiviti pembelajaran, kaedah pengajaran
dan pengurusan kelas yang berkesan dikatakan syarat penting untuk melaksanakan peranan
sebagai pemimpin pengajaran. Seorang Guru Besar dikatakan harus berpengetahuan dan
berkemahiran dalam perkembangan atau kemajuan kurikulum serta berkebolehan dalam
meningkatkan mutu pengajaran di sekolahnya.

7.2.3 Kemahiran pengurusan.

Kemahiran dalam perancangan meliputi kebolehan untuk membuat ramalan , menganalisis atau
mentafsir maklumat, membuat program dan penilaian program. Leithwood dan Montgomery
(1968) dalam Hussein (1993) mendapati Guru Besar yang berkesan mahir dalam merancang
strategi di sekolah. Selain itu Guru Besar juga perlu mahir mengelola untuk mengelakkan
kegagalan pelaksanaan sesuatu program.

7.2.4 Hubungan manusia dan komunikasi.

Seorang Guru Besar juga perlu cekap dalam hubungan manusia iaitu hubungan personal dan
komunikasi dalam pengurusan. Kemahiran ini amat penting dalam kepimpinan pengajaran
kerana Guru Besar perlu berinteraksi dan meminpin ahli-ahli yang sama di dalam dan di luar
kelas. Kemahiran komunikasi yang diperlukan Guru Besar meliputi kemahiran dalam
menyuruh, memotivasi dan berunding dengan orang lain.

7.2.5 Sikap.
 Sikap memandu tingkahlaku. Dalam kajian sekolah berkesan, para Guru Besar yang dilabelkan
sebagai pemimpin pengajaran mempunyai sikap positif terhadap pembelajaran pelajar. Mereka
mempercayai bahawa setiap pelajar boleh belajar dan boleh diajar.

Smith dan Andrew (1989) menyatakan terdapat beberapa kriteria yang patut dilakukan oleh
orang yang bertindak sebagai pemimpin pengajaran untuk mempastikan pencapaian akademik
pelajar iaitu:

(a) Memastikan penggunaan sumber yang berkesan. Guru Besar haruslah mengenalpasti kekuatan
dan kelemahan yang ada pada seseorang guru.

(b) Guru Besar harus mengetahui keberkesanan sesuatu pengajaran.

(c) Komunikasi yang baik di antara Guru Besar dengan guru-guru.

(d) Guru Besar harus mengetahui matlamat semasa yang harus dicapai oleh sekolah.

Untuk menjadi seorang pemimpin pengajaran yang berjaya, seorang Guru Besar juga
haruslah mempunyai kewibawaan dan kekuasaan dalam membuat sebarang
keputusan. Dwyer, et al (1984) dan Blumberg dan Greenfield (1986) mendapati antara ciri-ciri
utama pemimpin pengajaran yang berjaya ialah:

(a) Mereka memberi perhatian berat kepada pelajar

(b) Mampu mengubahsuai cara mereka apabila diperlukan.

(c) Pembaharu yang mengekalkan matlamat asas.

 7.3 Mengapa Guru Besar Perlu Menjadi Pemimpin Pengajaran.

Kajian-kajian mengenai sekolah berkesan menyarankan bahawa Guru Besar sekolah seharusnya
berperanan sebagai pemimpin pengajaran (instructional leaders) kerana kepimpinan pengajaran
dapat menghasilkan pembelajaran yang berkesan (Cawelti 1980) dan prestasi akademik yang
cemerlang. Ertinya jika Guru Besar memainkan peranannya sebagai pemimpin pengajaran di
sekolahnya maka proses pengajaran dan pembelajaran yang berkesan di bilik darjah akan
berlaku. Kajian kajian sekolah berkesan menghuraikan tingkahlaku-tingkahlaku kepimpinan
Guru Besar yang dikatakan berkesan, iaitu tingkahlaku-tingkahlaku yang positif yang mendorong
ke arah berlakunya proses pengajaraan pembelajaran yang berkesan yang seterusnya
mempengaruhi prestasi murid untuk menjadi baik. Tingkahlaku-tingkahlaku ini termasuklah;

(a) Mengutamakan pencapaian prestasi murid.

(b) Menetapkan strategi-strategi pengajaran yang berkaitan dengan pencapaian prestasi murid.

(c) Mewujudkan suasana pembelajaran yang teratur dan baik.

(d) Sentiasa menilai pencapaian murid.

(e) Menyelaras program pengajaran pembelajaran.

(f) Memberi sokongan kepada guru.

Guru Besar yang berfungsi sebagai pemimpin pengajaran yang berkesan dapat memberi
galakan dan dorongan yang kuat kepada guru untuk merancang dan melaksanakan tugas
pengajaran. Cooperman (1994) dalam kajiannya The Principal : An Educational Leader
menekankan terdapat tiga perkara asas yang mesti dilaksanakan oleh Guru Besar untuk
mempertingkatkan pembelajaran di sekolah iaitu:
 (a) Disiplin - iaitu mewujudkan iklim pembelajaran.

(b) Kursus-kursus yang diajar terangkan dengan jelas apa yang akan diajar.

(c) Penyeliaan pengajaran - mempastikan apa yang perlu diajar telah diajar dengan baik.

Jelasnya Guru Besar mesti mewujudkan persekitaran pembelajaran di sekolah. Selepas itu
mereka perlu memastikan isi kandungan pembelajaran adalah kukuh dan tekal. Kepimpinan
pengajaran dapat meningkatkan prestasi pengajaran dan pembelajaran malahan pemupukan
kebolehan guru serta membentuk dan menyelaras daya usaha guru. Yang penting Guru Besar
mesti memainkan fungsi pengajaran (Edmond 1979, Ubbens dan Hughes (1997).

8.0 CIRI-CIRI KEPIMPINAN GURU BESAR SEKOLAH CEMERLANG

8.1 Kualiti Pemimpin Berkesan

Bagi melahirkan sekolah berkesan dan cemerlang kepimpinan Guru Besar hendaklah
menunjukkan kualiti yang tinggi. Kajian menunjukkan bahawa kepimpinan Guru Besar
bergantung kepada banyak faktor. Hussein Mahmood (1993) mengatakan antaranya
termasuklah faktor keGuru Besaran sendiri, sikap dan orientasi (reaktif atau proaktif), komitmen
dan gaya kepimpinan.

Guru Besar yang berkesan akan dapat memastikan kejayaan dan perlaksanaan strategi di
sesebuah sekolah cemerlang. Ainscow (1991) menyatakan seorang Guru Besar yang berkesan
harus mempunyai kualiti berikut:

(a) Mempunyai visi untuk organisasi.

(b) Berkebolehan untuk menyampaikan visi untuk memperolehi komitmen staf.

(c) Menukarkan visi kepada tindakan.

(d) Stail pengurusan terbuka tetapi tegas.

(e) Percaya kepada kebolehan staf.

(f) Keazaman menetapkan objektif yang mencabar.

(g) Kebolehan merancang dengan fleksible.

(h) Kebolehan memperolehi segala sumber terutamanya sumber manusia.

(i) Kebolehan memberi motivasi kepada staf.

Menurut Clark F (1996) pemimpin berkualiti ialah mereka yang mempunyai halatuju yang
jelas, dapat menyesuaikan diri dengan perubahan, dapat menyusun, memotivasi dan memberi
dorongan kepada stafnya. Jelasnya pemimpin ini mempunyai strategi, dasar, struktur dan
budaya.

Ubben dan Hughes (1997) juga menyatakan Guru Besar sekolah cemerlang menunjukkan gaya
kepimpinan yang mantap, tegas, berwibawa dan berkemampuan mengawal suasana yang
teratur serta penekanan pada pencapaian kecemerlangan. Sementara Zaidatol (1990)
menyatakan pemimpin yang berkesan ialah pemimpin yang mengambilkira kebajikan pekerja
dan berkebolehan merancang dan mengelola serta mengawasi perjalanan sesuatu
 organisasi. Persell dan Cookson (1982) telah menjalankan kajian tentang keberkesanan
kepimpinan di sekolah. Mereka telah mengenalpasti lapan ciri yang ada pada Guru Besar yang
dapat mengurus dan mentadbir sekolah dengan berkesan. Lapan ciri itu ialah:

(a) Menunjukkan rasa tanggungjawab terhadap matlamat sekolah.

(b) Mewujudkan iklim jangkaan yang tinggi.

(c) Berfungsi sebagai ketua institusi.

(d) Bersedia berbincang secara berkesan dengan rakan lain.

(e) Dapat mewujudkan suasana yang teratur dan berdisiplin.

(f) Berupaya menggerakkan sumber.

(g) Dapat menggunakan masa yang baik.

(h) Boleh menilai keputusan.

Kajian tentang sekolah berkesan pula banyak menyarankan tentang kepimpinan cara
demokratik yang dikatakan lebih berkesan daripada gaya kepimpinan yang lain. Kajian-kajian
lain juga menunjukkan produktiviti sesebuah firma lebih bergantung kepada gaya kepimpinan
ketuanya yang dikatakan lebih bercorak kepada gaya orientasi tugas (task oriented) dan
orientasi manusia (person oriented). Ini bermakna kedua gaya kepimpinan iaitu gaya orientasi
tugas dan orientasi manusia perlu digunakan mengikut keperluan keadaan. Pengkaji-pengkaji
dalam bidang kepimpinan organisasi memang bersetuju tentang penggunaan pelbagai gaya
kepimpinan oleh pemimpin mengikut keadaan. Hoyle (1986) menganggap seorang pemimpin
berkesan bukan sahaja dinilai dari segi perhubungan peribadi tetapi juga dari segi kepekaan
tentang prestasi tugas yang telah dilaksanakan.
 Hodgkinson (1983) menyenaraikan empat petunjuk keberkesanan kepimpinan seorang
pemimpin iaitu perlu tahu bidang tugas, situasi, rakan sejawat dan kenal diri sendiri. Keempat-
empat petunjuk itu dapat dibahagikan kepada dua rumpun:

(a) Di peringkat sekolah atau jabatan, seorang Guru Besar mesti mempunyai pengetahuan apa
yang berlaku dalam dunia pendidikan. Ini termasuk pengetahuan tentang dasar-dasar
pendidikan yang dapat diperolehi melalui bacaan, kursus, seminar serta melalui interaksi
dengan Guru Besar-Guru Besar yang lain.

(b) Pengetahuan tentang sekolah, iaitu latarbelakang sosial pelajar, aspirasi ibubapa, sumber yang
ada pada komuniti dan peluang pekerjaan.

Berdasarkan kajian tentang sekolah berkesan, Sweeney (1983) mengenalpasti enam ciri
kepimpinan Guru Besar yang tekal kaitannya dengan keberkesanan sekolah. Ciri-ciri tersebut
ialah:

(a) Guru Besar memberi penekanan terhadap pencapaian para pelajar dalam bidang akademik.

(b) Guru Besar menyusun dan menetapkan strategi pengajaran.

(c) Guru Besar menyelia dan mengekalkan suasana yang kondusif di sekolah.

(d) Guru Besar menyelaras program pengajaran.

(e) Guru Besar kerap menilai pencapaian pelajaran para pelajarnya.Guru Besar membantu dan
memberi semangat kepada para guru.

Menurut Hoy & Miskel (1987) terdapat lima dimensi kepimpinan yang boleh dikaitkan dengan
sebuah sekolah yang cemerlang iaitu;
 (a) Aspek teknikal - pemimpin teknikal ialah seorang yang menguasai teknik-teknik pengurusan
yang cekap seperti pengurusan masa.

(b) Aspek kemanusiaan sentiasa memberi dorongan serta peluang untuk maju kepada guru-guru
dan staf sokongannya.

(c) Aspek pendidikan Guru Besar sebagai pemimpin pendidikan perlu mempunyai kepakaran dan
pengetahuan bidang profesional dan cekap dalam mengenalpasti masalah-masalah pendidikan
serta memahami kehendak kurikulum.

(d) Aspek simbolik - menyedarkan masyarakat sekolah tentang nilai-nilai yang dianggap penting
seperti kerajinan.

(e) Aspek budaya - Guru Besar perlu mengukuhkan segala nilai dan unsur positif yang memberi
identiti kepada sekolah.

8.2 Sifat Guru Besar Unggul

Sebagai pemimpin dalam melaksanakan Dasar Pendidikan Kebangsaan, Guru Besar

bertanggungjawab kepada pemerintah yang melantiknya, kepada ibu bapa yang menyerah
anak-anak kepadanya, kepada guru-guru yang diajak bekerjasama, kepada murid-murid yang
menyerahkan pendidikan mereka kepadanya. Justeru itu Guru Besar wajib memiliki syarat-
syarat dan sifat pemimpin yang baik (Ibrahim Mamat 1998):

(a) Syarat lahiriah - yang paling penting ialah kelulusan akademik dan profesional yang sesuai.

(b) Syarat Rohani rasa tanggungjawab terhadap tugas.

(c) Kewibawaan - peribadi, pengetahuan, budi pekerti, pengalaman, sikap terhadap Tuhan dan
sesama makhluk.
(d) Dedikasi - semangat pengabdian terhadap tugas.

(e) Kebolehan - supaya dapat berhadapan dengan cabaran.

(f) Keyakinan pada diri.

(g) Kerendahan hati.

(h) Keberanian, ketangkasan dan kegigihan

Oleh itu dalam keadaan yang mencabar ini, corak kepimpinan Guru Besar sekolah mesti
berubah:

(a) Guru Besar harus tahu bentuk-bentuk kepimpinan dan pengurusan moden.

(b) Guru Besar harus sedar dengan realiti yang ada yang boleh mempengaruhi kepimpinannya di
sekolah.

(c) Guru Besar mesti tahu selok belok pengajaran dan pembelajaran yang terbaharu supaya dia
dapat mengawasi perkembangannya.

(d) Guru Besar harus bersikap terbuka dan berterus terang serta boleh pula bertimbang rasa.

(e) Guru Besar harus pandai berhubung dengan guru, murid, masyarakat dan orang atasan.
 Seorang Guru Besar juga perlu mewujudkan personaliti yang
baik, jujur, ikhlas, berprofesional, ada matlamat dan senang berinteraksi dengan orang ramai
(Mohd. Salleh Lebar 2000). Walau bagaimanapun dapatan yang menarik tentang kepimpinan
Guru Besar ialah kajian yang dijalankan oleh Dinham et. al (1995) di Australia bertajuk School
climate and leadership di tiga buah sekolah menengah. Beliau mendapati sebenarnya tidak ada
satu resepi untuk berjaya bagi seorang Guru Besar.

9.0. PENUTUP

Sistem pendidikan negara telah mengalami perubahan selaras dengan perkembangan negara
dalam aspek pembangunan, sosial, ekonomi dan budaya. Sehubungan dengan itu peranan dan
tanggungjawab Guru Besar juga telah mengalami perubahan dari semasa ke semasa dan mereka
perlu berusaha mengubahnya mengikut masa dan situasi. Jika seseorang Guru Besar mempunyai
ciri-ciri berkesan sebagaimana yang diterangkan di atas, kita yakin misi dan visi untuk
menjadikan sesebuah sekolah cemerlang akan tercapai. Sebaliknya jika seseorang Guru Besar
mempunyai ciri-ciri yang lemah dalam kepimpinannya maka akan mendatang kesan yang tidak
baik kepada pencapaian sesebuah sebuah sekolah.

(Rujukan tidak disertakan)

http://eprints.utm.my/1436/1/JT37E%5B5%5D.pdf

BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Menurut James M. Black dalam bukunya Management, A Guide to Executive Command,
kepemimpinan adalah kemampuan untuk meyakinkan orang lain supaya bekerja sama di bawah
pimpinannya sebagai suatu team untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Sedangkan Artitonang (2007) menyebutkan pengertian kepemimpinan adalah pada dasarnya
berhubungan dengan keterampilan, kecakapan, dan tingkat pengaruh yang dimiliki seseorang, oleh
sebab itu kepemimpinan bisa dimiliki oleh orang yang bukan pemimpin.
Jika kita melihat dengan kasat mata kepemimpinan di Indonesia saat sekarang ini, masih bisa
dikatakan serba terbelakang dan miskin prestasi,membuat Indonesia harus mampu untuk mencari
sosok pemimpin yang ideal, karena sulitnya Indonesia mencari pemimpin yang ideal, sehingga
Indonesia dikategorikan negara dengan krisis kepemimpinan.
Ada gaya kepemimpinan transformasional yang berkaitan dengan nilai-nilai yang relevan bagi proses
pertukaran (perubahan), seperti kejujuran, keadilan dan tanggung jawab yang justru nilai seperti ini
hal yang sangat sulit ditemui di Indonesia. Sedangkan kita lebih sering melihat pemimpin-pemimpin
yang ada di Indonesia sekarang ini lebih banyak sebagai pemimpin transaksional saja, dimana jenis
kepemimpinan ini memotivasi para pengikut dengan mengarahkannya pada kepentingan diri
pemimpin sendiri, misalnya para pemimpin politik melakukan upaya-upaya untuk memperoleh suara.
Jenis pemimpin transaksional ini sangat banyak di Indonesia, hal ini bisa kita perhatikan pada saat
menjelang PEMILU dimana rakyat dicekoki dengan berbagai janji setinggi langit agar pemimpin
tersebut dipilih oleh rakyat, bahkan ada yang disertai dengan imabalan tertentu (money politic).
Untuk itu pada makalah ini saya akan membahas perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan
transformasional. Sehingga kita bisa mengetahui gaya kepemimpinan yang khas dari mereka. Dan
diharapkan kita akan mampu untuk mengetahui gaya kepemimpinn apakah yang sekarang
dibutuhkan di Indonesia agar Indonesia berani tampil dan bersaing dengan negara lain, sehingga
keberadaannya akan diakui dan dihormati.

B. RUMUSAN MASALAH
Beberapa rumusan masalah yang dibahas dalam makalah ini antara lain sebagai berikut:
a. Pengertian kepemimpinan transaksional
b. Pengertian kepemimpinan transformasional
c. Hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional
dengan kepuasan kerja

C. TUJUAN
Beberapa tujuan dari penulisan makalah ini antara lain sebagai berikut:
a. Untuk mengetahui pengertian kepemimpinan transaksional
b. Untuk mengetahui pengertian kepemimpinan transformasional
c. Untuk mengetahui hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan transaksional dan
kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja

BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional, pemimpin yang memandu atau memotivasi pengikut mereka dalam
arah tujuan yang di tegakkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas.Kepemimpinan
transaksional merupakan salah satu gaya kepemimpinan yang intinya menekankan transaksi di
antara pemimpin dan bawahan. Kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin memotivasi
dan mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan reward dengan kinerja tertentu. Artinya,
dalam sebuah transaksi bawahan dijanjikan untuk diberi reward bila bawahan mampu menyelesaikan
tugasnya sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat bersama.
Alasan ini mendorong Burns untuk mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai bentuk
hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan
dengan baik tugas tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan
pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan
kontrak yang telah mereka setujui bersama.
Menurut Bass (1985), sejumlah langkah dalam proses transaksional yakni pemimpin transaksional
memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya dan mencoba memikirkan apa
yang akan bawahan peroleh jika hasil kerjanya sesuai dengan transaksi. Pemimpin menjanjikan
imbalan bagi usaha yang dicapai, dan pemimpin tanggap terhadap minat pribadi bawahan bila ia
merasa puas dengan kinerjanya.
Kepemimpinan Transaksional mendasarkan pada asumsi bahwa kepemimpinan merupakan kontrak
sosial antara pemimpin dan para pengikutnya. Pemimpin dan para pengikutnya merupakan pihak-
pihak yang independen yang masing-masing mempunyai tujuan, kebutuhan dan kepentingan sendiri.
Sering tujuan, kebutuhan dan kepentingan tersebut saling bertentangan sehingga mengarah ke
situasi konflik. Misalnya, di perusahaan sering tujuan pemimpin perusahaan dan tujuan karyawan
bertentangan sehingga terjadi peerselisihan industrial.
Dalam teori kepemimpinan ini hubungan antara pemimpin dan para pengikutnya merupakan
hubungan transaksi yang sering didahului dengan negosiasi tawar menawar. Jika para pengikut
memberikan sesuatu atau melakukan sesuatu untuk pemimpinnya, pemimpin juga akan memberikan
sesuatu kepada para pengikutnya. Jadi seperti ikan lumba-lumba di Ancol yang akan meloncat jika
pelatihnya memberikan ikan. Jika pelatihnya tidak memberikan ikan, lumba-lumba tidak akan
meloncat.
Prinsip dasar teori kepemimpinan transaksional adalah:
(1) Kepemimpinan merupakan pertukaran sosial antara pemimpin dan para pengikutnya.
(2) Pertukaran tersebut meliputi pemimpin dan pengikut serta situasi ketika terjadi pertukaran.
(3) Kepercayaan dan persepsi keadilan sangat esensial bagi hubungan pemimpin dan para
pengikutnya.
(4) Pengurangan ketidak pastian merupakan benefit penting yang disediakan oleh pemimpin.
(5) Keuntungan dari pertukaran sosial sangat penting untuk mempertahankan suatu hubungan sosial.

B. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Pemimpin transformasional, pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual
yang di individualkan, dan yang memiliki karisma. Kepemimpinan transformasional menunjuk pada
proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para
pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Teori transformasional mempelajari juga
bagaimana para pemimpin mengubah budaya dan struktur organisasi agar lebih konsisten dengan
strategi-strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasional.
Secara konseptual, kepemimpinan transformasional di definisikan (Bass, 1985), sebagai kemampuan
pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang
dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai
tujuan organisasi. Berarti, sebuah proses transformasional terjadi dalam hubungan kepemimpinan
manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan
meningkatkan kebutuhan melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah
kepentingan bersama termasukkepentingan organisasi (Bass,1985).
Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah diformulasi oleh Burns (1978) dari
penelitian deskriptif mengenai pemimpin-pemimpin politik. Burns, menjelaskan kepemimpinan
transformasional sebagai proses yang padanya para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke
tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi, seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan,
dan bukan di dasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuansosial, atau
kebencian (Burns,1997).
Kepemimpinan jenis ini didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses
pertukaran (exchange process) di mana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata
untuk melakukan perintah-perintah pemimpin. Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah
kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo.
Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang
sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan
organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya.
Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan transformasional yang
manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif, peluang untuk mengembangkan kepribadian,
dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam
praktek, proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang
mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti
ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik
negatif, dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya (Bass, 1990; Bass dan
Avolio, 1990; Hater dan Bass, 1988.
Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare, pertumbuhan jabatan dalam pekerjaan dapat dialami oleh
seorang hanya apabila dijalani proses belajar dan berpengalaman, dan diharapkan orang yang
bersangkutan memiliki sikap kerja yang bertambah maju kearah positif, memiliki kecakapan
(pengetahuan) kerja yang bertambah baik serta memiliki ketrampilan kerja yang bertambah dalam
kualitas dan kuantitas (Rakhmat, 1996). Lama menjabat pada Jabatan sekarang Seperti halnya
dengan lama bekerja di organisasi, lama menjabat pada jabatan sekarang juga berkaitan dengan
penyesuaian jabatan. Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare, penyesuaian di sini berkaitan dengan
penyesuaian-penyesuaian diri sendiri terhadap pekerjaan atau jabatan itu sendiri, terhadap jam kerja,
terhadap personal yang lain terutama terhadap bawahannya (Rakhmat, 1996).
Secara garis besar ditemukan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan
transformasional dengan karakteristik personal pemimpin, sedangkan seluruh dimensi kepemimpinan
transformasional karismatik, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan konsiderasi
individual berhubungan paling erat dan searah dengan karakteristik personal tingkat pendidikan
pemimpin. Walaupun tidak ada hubungan yang berarti antara dimensi kepemimpinan
transformasional dengan karakteristik personal pemimpin pada organisasi yang bergerak dalam
bidang pendidikan, organisasi tetap harus memperhatikan hubungan dari kedua variabel ini karena
karakteristik personal tidak hanya terbatas pada pengalaman (experience), tetapi juga meliputi
derajat kemampuan pemimpin menghadapi kegagalan dan memiliki kekuatan pribadi (emotional
coping), derajat kemampuan pemimpin mendukung perilaku yang efektif dan memelihara rasa
optimis (behavioral coping), kemampuan pemimpin untuk menyalurkan dan mengevaluasi ide kritis
(abstrak orientation), derajat kesediaan pemimpin untuk menerima tantangan (risk taking), kesediaan
pemimpin untuk mecoba hal baru dan menantang status quo (inovation), derajat kemampuan
pemimpin menggunakan humor untuk menyenangkan bawahannya (use of humor) (Dubinsky,
Yammarino, Jolson, 1995).

C. Hubungan Antara Persesi Gaya Kepemimpinan Transaksional Dan Transformasional Dengan

Kepuasan Kerja
Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan
kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990).
Gagasan awal mengenai gayakepemimpinan transformasional dan transaksional ini dikembangkan
oleh James MacFregor Gurns yang menerapkannya dalam konteks politik. Gagasan ini selanjutnya
disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan
Houston, 1993).
Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) mengemukakan bahwa gayakepemimpinan
transformasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya
kepemimpinan yang saling bertentangan. Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat
penting dan dibutuhkan setiap organisasi.
Selanjutnya Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997; Keller, 1992) mengembangkan konsep
kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow
mengenai hirarki kebutuhan manusia. Menurut Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) keterkaitan
tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan yang lebih rendah, seperti
kebutuhan fisiologis dan rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan
transaksional. Sebaliknya, Keller (1992) mengemukakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi, seperti
harga diri dan aktualisasi diri, hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan
transformasional.
Sejauh mana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Bass (1990) dan Koh, dkk.
(1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh
pemimpin tersebut berhadapan karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga
cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitudengan:
1) Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;
2) Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan
3) Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.
Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional Berkaitan dengan kepemimpinan
transformasional, Bass (dalam Howell dan Hall-Merenda, 1999) mengemukakan adanya empat
karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:
1) Karisma,
2) Inspirasional,
3) Stimulasi intelektual, dan
4) Perhatian individual.
Selanjutnya, Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional
dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni:
1) Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelasakan apa yang akan mereka
dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan;
2) Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan;
3) Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut
sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.
Bass (dalam Howell dan Avolio, 1993) mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan
transaksional terdiri atas dua aspek, yaitu imbalan kontingen, dan manajemen eksepsi.
Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan,
Podsakoff dkk. (1996) mengemukakan bahwa gayakepemimpinan transformasional merupakan
faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi
peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi
sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.
Menurut Bycio dkk. (1995) serta Koh dkk. (1995), kepemimpinan transaksional adalah gaya
kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal
antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut
didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan
penghargaan.
Judgedan Locke (1993) menegaskanbahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor
penentu kepuasan kerja. Jenkins (dalam Manajemen, 1990), mengungkapkan bahwa keluarnya
karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan
merasa pimpinan tidak memberi kepercayaan kepada karyawan, tidak ada keterlibatan karyawan
dalam pembuatan keputusan, pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan.
Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan
meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin
tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. Dalam kaitannya dengan koperasi,
Kemalawarta (2000) dalam penelitiannya menunjukkan bahwa kendala yang menghambat
perkembangan koperasi di Indonesia adalah keterbatasan tenaga kerja yang terampil dan tingginya
turnover.
Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan
dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam
memberikan penilaian terhadap gayakepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan
proses kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin
(Solso, 1998).
Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja terutama dalam hubungannya
dengan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Penelitian yang dilakukan oleh Koh
dkk. (1995) menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan
transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Popper
dan Zakkai (1994) menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
organisasi sangat besar.

BAB III
PENUTUP

Berdasarkan pembahasan di atas dapat disimpulkan beberapa hal berikut:

1. Kepemimpinan Transaksional mendasarkan pada asumsi bahwa kepemimpinan merupakan
kontrak sosial antara pemimpin dan para pengikutnya.
2. Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan
kepemimpinan yang memelihara status quo.
3. Mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dipilah
secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling bertentangan.
Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi.