1

BAB SATU
PENGENALAN


1.0 Pendahuluan
Dalam perkembangan dunia pendidikan yang semakin pesat, pengurus dan
pentadbir sekolah biasanya akan menghadapi konflik sebagai suatu fakta dalam proses
pentadbiran. Kewujudan konflik sama ada pada tahap terpendam ataupun tahap
terbuka pasti meninggalkan kesan terhadap pelaksanaan pengajaran dan pembelajaran
di sekolah. Kebanyakan matlamat organisasi sekolah tidak akan tercapai tanpa
kerjasama semua anggota di sekolah. Kejayaan dan keberkesanan pengurusan sekolah
bergantung kepada keupayaan pentadbir sekolah untuk menggalakkan usaha kerjasama
dan mengurus konflik di sekolah.

1.1 Rasional Kajian
Konflik memang tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia. Konflik
boleh berlaku tanpa mengira masa dan tempat. Konflik yang berlaku dalam organisasi
akan membawa kesan konstruktif atau distruktif kepada pencapaian sesebuah
organisasi. Walau bagaimanapun, konflik dapat meningkatkan pencapaian organisasi
jikalau diurus dengan baik.
Konflik organisasi adalah satu situasi yang sukar untuk difahami dan
diaplikasikan kepada penambahbaikan sekolah. Ini kerana teori-teori organisasi tidak
2
dapat mengambarkan konflik sebenar organisasi di sekolah dan tidak dapat
menghasilkan perspektif yang mencukupi untuk mengkaji tingkahlaku guru di sekolah.
(Bond, 1995). Oleh yang demikian, pihak-pihak yang terlibat dalam proses mengurus
konflik wajar memahami punca-punca konflik, jenis-jenis konflik, cara-cara
penyelesaian konflik dan kesan konflik. Krisis dalam pengurusan konflik boleh
memberi kesan yang memudaratkan jika pengurus melaksanakan peraturan dan
tindakan yang berat sebelah dan tidak bertimbangrasa. Penggunaan pendekatan yang
bersifat inovatif dan kreatif dalam pengurusan konflik dapat menghindarkan keadaan
yang tidak diingini berlaku. Cara mengurus konflik adalah penting untuk
menambahbaikkan pembuatan keputusan dan peruntukan sumber sesebuah organisasi
ke arah peningkatan organisasi yang berkesan (George & J ones, 1999).
Oleh yang demikian kajian pengurusan konflik dalam organisasi merupakan
topik yang semakin penting pada masa ini. (Duane, 1989; Kozan, 1989; Lee, 1990,
1996; Mills & Chusmir, 1988; Rahim 1983a, 1986, 2001; Rahim & Blum, 1994;
Rahim, Garret, & Buntzman, 1992; Rahim & Magner, 1995, Vande Vliert & Kabanoff,
1990; Weldon & J ehn, 1995). J usteru itu, rasional kajian ini adalah untuk mengkaji
punca utama konflik, tahap konflik, gaya dan pendekatan pengurusan konflik yang
terbaik, masalah pengurusan konflik serta kesan konflik supaya dapat meningkatkan
pencapaian dan menghindarkan konflik distruktif di sekolah.

1.2 Penyataan Masalah
Sekolah adalah unit organisasi sosial yang paling penting dalam sistem
pendidikan. Segala usaha ke arah kecemerlangan pendidikan bertumpu di peringkat
3
sekolah. Peringkat sekolah yang menentukan kejayaan atau kegagalan program dan
dasar pendidikan dalam sistem pendidikan. Matlamat sekolah hanya dapat dicapai
dengan terdapatnya kerjasama daripada semua ahli organisasi sekolah. Konflik
merupakan norma dan budaya sekolah yang tidak dapat dielakkan. Kewujudan konflik
di peringkat sekolah akan meninggalkan kesan yang mendalam kepada hubungan dan
pencapaian matlamat sekolah. Kebanyakan kajian menunjukkan organisasi sekolah
menghadapi masalah konflik dari semasa ke semasa apabila cuba mengkelompokkan
individu yang mempunyai pelbagai peranan, pengalaman dan latar belakang latihan.
Ini disebabkan perspektif setiap individu adalah berbeza-beza. Semakin besar dan
banyak kepelbagaian dalam kumpulan, semakin besar potensi kewujudan konflik
kerana perbezaan matlamat, persepsi, keutamaan dan kepercayaan (Lam, 2000).
Menurut Newhouse & Neely (1993):
Conflicts may exist in schools because they are organizations with
inherently mixed motives. Different teachers in the same building may view a
single issue in many different ways.(hlm. 8)

Organisasi pendidikan di negara ini mempunyai kepelbagaian ciri-ciri individu
seperti perbezaan opsyen pengajaran, ketidaksamaan status, senioriti dan sebagainya
yang menyebabkan konflik seringkali berlaku umpamanya di antara kumpulan atau
unit-unit yang berbeza di sekolah. Memandangkan konflik seringkali berlaku di
sekolah, pihak pentadbir sekolah terpaksa memperuntukkan masa yang banyak untuk
mengurus konflik. Mengikut bancian yang dijalankan oleh Thomas & Schmidt (1976),
seseorang pengurus di Amerika Syarikat menumpukan kira-kira 20 % dari masa
kerjanya untuk menyelesaikan masalah konflik. Kajian oleh DiPoala & Hoy (2001)
juga menunjukkan kebanyakan pentadbir dalam organisasi meluangkan masa yang
4
banyak untuk mengatasi konflik. Malahan, kajian oleh Watson & Horman (1996)
menunjukkan sebanyak 42 % daripada masa pengurus digunakan untuk mencari
persetujuan demi untuk menyelesaikan konflik. Sementara kajian oleh Whitaker
(1996) menunjukkan sebanyak 40 % daripada kerja pengetua adalah mengurus dan
mengelak konflik.
Di Malaysia, dianggarkan lebih kurang satu setengah jam dari masa
pengurusan ditumpukan bagi menghadapi konflik sama ada secara bertindak sebagai
orang ketiga ataupun terlibat secara langsung dalam menyelesaikan konflik tertentu
(J aafar, 1996 dan Samian, 2003). Pentadbir sekolah terpaksa memberi perhatian dan
memperuntukkan masa lebihan untuk pengurusan konflik. Ini kerana konflik seringkali
menyebabkan disfungsional dalam organisasi kalau tidak diurus dengan baik. Masalah
konflik di sekolah menyebabkan tugas pentadbir sekolah menjadi semakin berat kerana
meluangkan masa yang banyak untuk menyelesaikan konflik. Lantaran daripada itu,
pentadbir sekolah memberikan kurang tumpuan terhadap tugas-tugas lain umpamanya
hal-hal pengajaran yang merupakan nadi utama kepada pencapaian sekolah.
Masalah lain yang ketara dalam pengurusan organisasi pendidikan di negara
ini ialah konflik mewujudkan krisis dalam organisasi. Krisis dalam organisasi akan
berlanjutan selagi ia tidak ditangani. Isu-isu konflik dalam akhbar seperti yang
bertajuk Hubungan Dingin Kementerian Dengan Guru, Pengetua Merotan Guru,
Guru Dengan Guru Bergaduh, Guru Pengsan Dipukul Guru dan sebagainya dapat
menyokong wujudnya fenomena situasi sebenar konflik dalam organisasi pendidikan.
Baru-baru ini, seorang guru pengsan akibat dibelasah oleh seorang guru lain dengan
topi keledar di kawasan kuarters guru di Sekolah Pengerang, Kota Tinggi pada 15 J un
5
2006 sehingga dikejarkan ke hospital. Polis menyiasat kes tersebut mengikut Seksyen
324 Kanun Keseksaan. Tambahan pula, isu dua orang guru wanita yang bergaduh di
SK Seri Setia pada 18 Februari 2005, bertumbuk serta menarik rambut sehingga
sebahagian pakaian mereka terkoyak semasa perhimpunan mingguan. Krisis yang
berlaku dalam organisasi pendidikan kesan daripada konflik terpendam boleh
merenggangkan hubungan antara guru dengan guru dan guru dengan pihak atasan.
Dapatan kajian oleh Mohd Yusof (1999) menunjukkan sebanyak 73 % daripada guru
sekolah menengah bersetuju dengan kenyataan bahawa kecenderungan konflik untuk
berlaku di sekolah adalah amat ketara.
Pentadbir sekolah dan guru di negara ini berhadapan dengan pelbagai tekanan
kerana bertanggungjawab kepada Pegawai Pendidikan Daerah, J abatan Pendidikan
Negeri, J emaah Nazir Sekolah, Kementerian Pelajaran Malaysia dan masyarakat
setempat. Selain daripada faktor peribadi, kebanyakan krisis yang berlaku di
peringkat sekolah adalah disebabkan oleh konflik tugas iaitu konflik berasaskan
peranan di kalangan pentadbir sekolah dan guru. Konflik berasaskan peranan telah
mewujudkan masalah yang ketara di kalangan pentadbir sekolah dan guru. Kajian
menunjukkan pentadbir sekolah rela mencari pekerjaan lain dalam bidang pendidikan
kerana keletihan emosi atau burnout semasa mengurus konflik secara konsisten.
Keletihan emosi didefinisikan sebagai perasaan yang terlalu tertekan dan keletihan
yang berpunca daripada tekanan kerja (Whitaker, 1996). Kajian oleh Duke (1988)
menunjukkan sebanyak 22 % daripada pentadbir sekolah awam di Vermont (seramai
1,984 orang pengetua) meninggalkan kerja mereka kerana konflik dan tekanan kerja.
Manakala sekolah awam di Denver melaporkan sebanyak 25 % daripada pengetua
6
mengambil opsional pencen yang awal disebabkan oleh keletihan emosi. Di Malaysia,
kajian oleh Kalimuthu (1975) menunjukkan guru-guru di negara ini mengalami
konflik berasaskan peranan kerana perbezaan persepsi tentang peranan guru dan
kehendak peribadi berkonflik dengan kehendak insitusi. Kajian oleh Sahban (1989)
menunjukkan hanya 26 % pengetua sekolah menengah di Daerah J ohor Bahru yang
mempunyai hubungan baik dengan guru-guru. Tambahan lagi, kajian beliau
menunjukkan sebanyak 60 % daripada guru kurang berkomunikasi dengan pengetua.
Dapatan kajian oleh Mohd Yusof (1999) menunjukkan sebanyak 50 % daripada guru
sekolah bersetuju bahawa pengetua tidak mempamerkan sikap positif terutama dalam
perhubungannya dengan guru, yakni menjadi punca kepada konflik di sekolah. Yahya
Don (2005) menyarankan bahawa pengetua perlu pandai berinteraksi dengan
kakitangan di bawahnya bagi mendapatkan kerjasama dan mewujudkan sikap
tanggungjawab dan amanah kepada tugas masing-masing. Ini adalah kerana kaedah
berkesan bagi mencapai matlamat bukan dengan cara menggunakan kuasa, tetapi
memenuhi hasrat dan keperluan individu. Manakala kajian oleh Thandi (1974)
menunjukkan hanya terdapat lebih kurang 9 % sahaja guru-guru yang telah dilibatkan
oleh guru besar mereka dalam pembuatan keputusan. Kajian oleh Thandi
mencadangkan bakal kursus untuk pengetua haruslah merangkumi hubungan
kepimpinan profesional pengetua dengan keadaan sosial psikologi guru.
Pandangan terhadap nilai konflik di kalangan pentadbir sekolah juga boleh
mempengaruhi kesan pengurusan konflik. Pandangan tradisional menganggap konflik
sebagai sesuatu yang amat ditakuti atau aktiviti yang memudaratkan. Manakala dalam
pandangan interaksionis, konflik diperlukan dalam organisasi kerana ia berfungsi
7
sebagai pendorong untuk penyelesaian masalah dan pencapaian organisasi. Malahan,
kekurangan konflik antara individu boleh membawa kepada stagnasi, dan kekurangan
membuat keputusan (Wofford, 1982). Organisasi boleh bertahan tanpa kewujudan
konflik tetapi dalam keadaan comatose atau brain dead kerana ahli-ahli organisasi
tidak dapat berkembang sebagai individu atau pasukan (Kaye, 1994). Setiap ahli
organisasi perlu berdepan dengan masalah konflik dan menyelesaikannya supaya dapat
memahami punca-punca asas kewujudan konflik. J ikalau konflik hanya dielakkan
tanpa mengatasi punca sebenar konflik, maka konflik akan wujud semula berasaskan
kepada isu-isu yang lama dalam bentuk yang berlainan. Pentadbir sekolah harus mahir
untuk mengurus konflik. J ika konflik bermanfaat bagi organisasi sekolah, maka
pentadbir sekolah patut membenarkan konflik itu berterusan dengan mengawasi
perkembangan konflik seterusnya. J ika konflik nampaknya memudaratkan organisasi
sekolah, maka pentadbir sekolah wajar mencari jalan penyelesaian untuk mengatasi
konflik. Masalah yang ketara ialah kebanyakan sekolah di negara ini lebih cenderung
mengamalkan pandangan tradisional dalam melihat fungsi konflik. Malahan,
pentadbir sekolah cuba sedaya upaya untuk menghindarkan konflik dan bukan
mengurus konflik. Ini adalah kerana pentadbir sekolah terlalu akur kepada peraturan,
polisi dan prosidur yang membawa kepada kerigidan pentadbiran. Kajian oleh Saripah
(2005) menunjukkan gaya mengelak semasa mengurus konflik mempunyai hubungan
yang kuat dengan faktor orientasi peraturan. Budaya menghindarkan konflik telah
sebati dalam amalan kebanyakan ahli-ahli organisasi sekolah di negara ini. Masalah
pengurusan konflik yang ketara di negara ini ialah kesukaran untuk mengubah budaya
tingkahlaku ahli-ahli organisasi. Ini kerana proses mengubah budaya tingkahlaku ahli-
8
ahli organisasi memerlukan satu jangkamasa yang panjang. Malahan, kajian oleh
Gahr, Mosca & Sarsar (1995) menunjukkan proses untuk mentransformasikan sesuatu
tradisi memerlukan cabaran yang dapat mengharungi kesukaran antara paradigma
amalan lama dan baru. J usteru itu, pihak pentadbir dan guru harus memahami cabaran
serta menyelesaikan konflik dalam konteks organisasi tersendiri yang unik.
Persoalannya; Sejauhmanakah pihak pentadbir sekolah dan guru di negara ini dapat
mengurus konflik dalam konteks mengubah gaya tingkahlaku individu? J awapannya
ialah pihak pentadbir sekolah seringkali menghadapi masalah mengurus konflik dalam
konteks mengubah gaya tingkahlaku individu. Ini kerana ahli-ahli organisasi terlalu
komited kepada budaya, nilai, kepercayaan dan paradigma organisasi. Semakin
mereka komited, semakin sukar untuk mengubah kepada perubahan yang
menghasilkan persekitaran yang konstruktif. Ahli-ahli organisasi yang menentang
perubahan terperangkap dalam satu paradigma yang bukan ciptaan mereka. Kajian
oleh Keller (1998) menunjukkan pengetua mempunyai pengaruh yang besar tentang
pelaksanaan reformasi sekolah. Menurut Fullan & Stiegelbauer (1991), pengetua
sekolah terperangkap di tengah-tengah hubungan yang cenderung kepada konflik
antara guru-guru dengan idea-idea luaran dan agen perubahan. Ini dapat
diperkukuhkan oleh kajian Teh (1985) yang menunjukkan pengetua di negara kita
menghadapi pelbagai masalah tentang disiplin guru-guru seperti lambat datang ke
sekolah, tidak masuk kelas, merokok dalam kelas, menggunakan bahasa yang tidak
sopan. Malahan kajian Teh juga menunjukkan penyelesaian yang digunakan oleh
pengetua ialah hanya memberi nasihat dan amaran lisan serta menyuruh guru menulis
9
laporan sahaja. Pengetua tidak mengenakan tindakan tatatertib yang formal terhadap
guru-guru yang berdisplin.
Masalah lanjutan yang seringkali berlaku dalam pengurusan konflik ialah
diagnosis konflik yang sangat penting selalu diabaikan dalam tahap pengurusan
konflik (Brown, 1979). Konflik akan menjadi semakin serius dan sukar untuk
diselesaikan apabila masalah konflik tidak dikenalpasti. Ini disebabkan oleh
kekurangan pemahaman terhadap situasi konflik yang sebenar. Pentadbir awam sering
berdepan dengan konflik tetapi mereka tidak dididik dengan kemahiran dan
kerasionalan konflik (Lan, 1997). Masalah yang dihadapi oleh organisasi sekolah di
negara ini ialah warga sekolah tidak didedahkan dengan program pengurusan konflik.
Satu kelemahan tentang pengurusan konflik di peringkat sekolah negara ini ialah tiada
sebarang program pengurusan konflik yang formal dijalankan di peringkat sekolah
seperti yang diamalkan di negara-negara barat. Menurut Deutsch (1973), kebanyakan
program latihan resolusi konflik berjaya menyemai kemahiran yang kondusif terhadap
penyelesaian masalah yang koperatif dan efektif serta mengelakkan daripada
pergelutan menang-kalah. Pelaksanaan program pengurusan konflik di sekolah secara
langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi iklim sosial dan menambahbaikkan
atmosfera sekolah (DOosterlinck & Broekaert, 2003).

1.3 Justifikasi Kajian
Organisasi sekolah menghadapi konflik yang merupakan cabaran kerjaya di
kalangan guru dan pentadbir sekolah dalam perkembangan dunia pendidikan yang
semakin pesat. Persoalan selanjutnya ialah; Mengapakah konflik seringkali wujud
10
dalam organisasi pendidikan umpamanya di peringkat sekolah? J awapannya ialah
dalam setiap organisasi pasti ada interaksi berlaku antara satu pihak dengan pihak
yang lain. Ini kerana secara realiti, organisasi merupakan komponen tingkahlaku yang
telah diprogramkan. Interaksi bersama wujud apabila berlaku pertukaran informasi
dan material. Unit pentadbiran pendidikan di peringkat sekolah adalah paling
dinamika kerana di peringkat inilah pentadbir sekolah dan kakitangannya berinteraksi.
Konflik wujud apabila sesuatu tindakan melibatkan seseorang yang menghalang
tindakan orang lain. Halangan ini berbentuk permusuhan secara terangan-terangan
atau penentangan yang pasif secara senyap. Oleh yang demikian, konflik tidak dapat
dielakkan dalam setiap organisasi. Bickmore (1998) menegaskan bahawa konflik
berakar umbi dari persepsi tentang ketidakserasian objektif antara dua atau lebih
individu atau kumpulan dalam sistem sosial termasuk sekolah.
Berdasarkan teori Getzel & Guba (1957), sekolah berfungsi sebagai satu sistem
yang mempunyai struktur hiraki perhubungan secara menegak dan mendatar. Getzel
& Guba (1957) menggambarkan sistem sosial terdiri daripada pihak atasan dan
bawahan yang saling berinteraksi untuk mencapai matlamat dan kehendak masing-
masing dalam organisasi. Kajian Bamberger & Hasgall (1995) menyokong Getzel &
Guba (1957) kerana menunjukkan ciri-ciri yang berkaitan dengan konflik profesional-
birokratik boleh memburukkan keadaan konflik di kalangan guru sekolah awam tetapi
tidak semestinya mempunyai kesan yang sama di kalangan pengajar dalam organisasi
pendidikan yang lain. Struktur organisasi pendidikan di negara ini berbentuk sistem
hiraki birokratik, yakni proses pengurusan dari atas ke bawah. Struktur pengurusan
birokrasi akan menghadapi konflik lebih berkali ganda daripada struktur pengurusan
11
lain kerana konflik sering berlaku di antara pelbagai pihak biro dengan pejabat dan
jabatan yang menghalang pembentukan penyatuan di kalangan ahli-ahli dalam hiraki
(Coser, 1956 dan Harrison, 1998).
Secara umumnya, konsep konflik telah didefinisikan dengan longgar kerana
jenis-jenis fenomena yang berbeza telah dikelirukan (Rhenman, Stromberg, &
Westerlund, 1970) dan tiada persefahaman di kalangan pengkaji tentang definisi
konflik (Thomas, 1976). Konflik memberi makna yang berbeza kepada golongan atau
individu yang mempunyai budaya, norma dan tingkahlaku yang berbeza-beza
(Appelbaum, Shapiro, & Elbaz, 1998). Pentadbir yang berpandangan tradisional
tentang konflik berpendapat bahawa konflik mesti dielakkan dalam organisasi kerana
ia memudaratkan organisasi. Getzels & Guba (1957) menegaskan penghapusan
konflik merupakan matlamat yang ideal untuk pentadbiran organisasi yang berbentuk
birokrasi. Walau bagaimanapun, kajian-kajian terkini berpendapat bahawa konflik
merupakan sumber yang penting untuk kreativiti umpamanya dalam saat-saat
berlakunya masalah yang kritikal (Neale & Bazerman, 1991; Robbins, 1998). Konflik
penting apabila berpusat kepada survival dan tugas yang dijalankan oleh sesuatu
kumpulan atau organisasi. Pekerja-pekerja yang membincangkan isu-isu konflik dapat
mendedahkan informasi, mencabar andaian, membongkarkan isu-isu serta dapat
membuat keputusan yang berjaya. Konflik diperlukan kerana pendapat dan informasi
yang bercanggah adalah penting untuk menyelesaikan masalah dalam organisasi.
J ikalau konflik dianggap sebagai sumber yang penting untuk kreativiti tetapi
mengapakah konflik dipandang sebagai sesuatu yang mesti dielakkan? Caudron
(2000) telah mengemukakan dua sebab mengapa konflik wajar dielakkan. Pertama,
12
konflik dianggap sebagai sesuatu yang tidak baik dan kedua, pekerja tidak bersiap
sedia untuk mengatasinya. Manakala Folger, Poole, & Stutman (1993) pula mendapati
faktor ketidaktentuan merupakan satu perkara semulajadi dalam tindakbalas terhadap
konflik. Isu yang sebenar bukanlah tertakluk kepada persepsi yang benar atau salah
tentang sesuatu pihak tetapi bagaimana untuk menghadapi konflik dengan cara
mengurus dengan efektif supaya dapat menghasilkan situasi menang-menang. Guru
wajar dilatih untuk mengatasi konflik dan situasi konflik kerana latihan mengurus
konflik secara konstruktif dan mengembangkan prosidur resolusi konflik dapat
menggalakkan perkembangan nilai, sikap, pengetahuan dan piawaian sivik
(DOosterlinck & Broekaert, 2003).
Dalam sesebuah organisasi, perubahan diperlukan untuk menjayakan organisasi
berkenaan. Walau bagaimanapun, perubahan dan konflik mempunyai kaitan yang
tinggi dalam kehidupan organisasi. Perubahan dan konflik tidak dapat dielakkan tetapi
mereka dapat diurus (Anthony, 1981). Apabila konflik diurus dengan baik, ia dapat
menghasilkan kesan yang positif kepada organisasi kerana dapat digunakan sebagai
satu kuasa yang kreatif untuk perubahan yang positif (Labich, 1988 dan Barge, 1994).
Walau bagaimanapun, pada hakikatnya tidak ada andaian tentang cara yang terbaik
untuk mengatasi konflik. Kajian-kajian telah menunjukkan bahawa konflik yang tidak
diurus dengan baik akan membawa kesan-kesan yang negatif seperti melibatkan
ketamakan kuasa, manipulasi, ugutan, paksaan, penipuan, kerisauan, tekanan, ketidak
harmonian, kepuasan pekerja menurun, ketidakcekapan di antara unit-unit kerja,
sabotaj, sungutan pihak pekerja, mogok dan serangan fizikal (Deutsch, 1973; Wofford,
1982; Robbins, 1998). Kajian oleh Francis-Smith (2003) menunjukkan lebih daripada
13
65 % daripada masalah pencapaian organisasi adalah disebabkan oleh ketegangan
hubungan di kalangan pekerja.
Kewujudan konflik tanpa penyelesaian telah menyebabkan kebanyakan guru
gagal mematuhi arahan dan peraturan pihak pentadbir. Akibatnya, pentadbir sekolah
kurang memberi tumpuan kepada akauntabiliti pentadbiran sekolah. Malah, terpaksa
mengalihkan tumpuan dalam mengurus konflik. Kesulitan untuk melayan pelbagai
karenah dan hubungan interpersonal yang kurang harmoni merupakan sebahagian
daripada krisis pengurusan yang rigid yang seringkali berlaku di sekolah. Akibat
daripada itu, perancangan pihak sekolah kurang tepat dengan misi dan visi sekolah
yang hendak dicapai. Kesemua kesan-kesan negatif ini akan menjejaskan kepercayaan
ahli-ahli organisasi lalu menyekat pencapaian organisasi. Oleh yang demikian, pihak
pengurusan pendidikan wajar mengadaptasikan pelbagai idea baru yang bersifat
inovatif dan kreatif bagi mengurangkan konflik dan krisis dalam organisasi. Menurut
Lam (2000):
Treating problems or conflicts in a logical and rational
manner, and resolving them in the name of collective good,
represents the major contribution of educational administration, as
a discipline. But when it comes to the unique nature of causes of
problems or conflicts, seldom do principals have specific solutions
or remediation for the highly individualistic problem roots.(hlm. )

Kajian oleh Di Paola & Hoy (2001) menekankan bahawa para pentadbir
sekolah wajar mengkaji masalah sekolah yang memfokuskan kepada isu-isu kekaburan
peranan, gangguan struktural, penyimpangan dasar dan perkara-perkara yang boleh
memburukkan kesejahteraan secara kolektif di kalangan guru. Pentadbir sekolah di
negara ini seharusnya berkebolehan untuk mengenalpasti kesan-kesan konflik dan
14
penyelesaian konflik yang boleh mewujudkan hubungan yang koperatif. J usteru itu,
adalah wajar untuk pentadbir sekolah memahami situasi konflik. Ini kerana setiap
kategori dalam sikap, tingkahlaku dan struktur tentang hubungan antara kumpulan
adalah berkaitan dengan terlalu banyak konflik dan terlalu sedikit konflik (Brown,
1979). Terlalu banyak konflik dan terlalu sedikit konflik boleh menghalang
keberkesanan organisasi yang mengakibatkan kepuasan ahli kumpulan menurun, kadar
ketidakhadiran dan pusing ganti meningkat sehingga menyebabkan penurunan dalam
pencapaian.
Pihak yang terlibat dalam konflik wajar memahami isu-isu dalam konflik,
mengembangkan matlamat yang hendak dicapai dan menentukan strategi yang terbaik
untuk mencapai matlamat organisasi (Schultz & Anderson, 1984). Asas konflik akan
muncul semula apabila konflik sebenar tidak dikenalpasti dan isu yang remeh-temeh
tidak diatasi. Pentadbir sekolah dan guru harus memastikan punca konflik dapat
dikenalpasti secara betul.
Pemahaman nilai peribadi dan budaya adalah penting dalam pengurusan
konflik. Punca konflik di sekolah wajar dilihat dari segi budaya dan norma sekolah.
Punca sebenar kewujudan konflik adalah berakar-umbi daripada nilai-nilai peribadi
yang ditonjolkan melalui budaya tingkahlaku seseorang individu atau kumpulan dalam
organisasi. Menurut Zatz (2000), punca-punca asas masalah organisasi sekolah bukan
disebabkan oleh struktur organisasi tetapi disebabkan oleh struktur sosial dan budaya.
Kelompok individu dari budaya kerja yang berbeza akan menghasilkan pencapaian
yang berbeza. J usteru itu, dengan mengubah budaya kerja, pentadbir sekolah dapat
15
menggalakkan semua individu melaksanakan tugas dengan lebih berkesan dan
konstruktif.
Nilai dan budaya berpotensi mempengaruhi kewujudan konflik dan cara
pengurusan konflik. Walau bagaimanapun, adalah sukar untuk pentadbir sekolah
mengubah sesuatu budaya yang telah sebati dalam jiwa ahli-ahli organisasi
sepertimana yang dinyatakan oleh Obson (1991), If we fix on the old, we get stuck.
When we hang on to any form, we are in danger of putrefaction. (hlm. 18)
Kajian oleh Darling & Walker (2001) menunjukkan tanggungjawab untuk
pengurusan konflik yang efektif adalah bergantung kepada semua ahli dalam satu
pasukan. J usteru itu, kesedaran dan sensitiviti kepada gaya tingkahlaku sama ada gaya
tersendiri atau gaya orang lain dapat membantu ke arah kejayaan matlamat organisasi
melalui kerjasama semua pasukan.
Konflik itu konstruktif apabila masalah manusia dapat dikenalpasti (Ho-Won
J eong, 1999). Oleh yang demikian, pengurus harus memahami strategi yang efektif
untuk menyelesaikan konflik. Kajian oleh McKenna & Richardson (1995)
menunjukkan keupayaan untuk menyelesaikan konflik dengan berjaya memerlukan
dua kemahiran iaitu kemahiran kognitif dan kemahiran tingkahlaku. Begitu juga
kajian oleh Di Paola dan Hoy (2001) menunjukkan pentadbir yang proaktif dapat
merasakan kewujudan konflik, mengenalpasti dan cuba bertindak untuk mengatasi
konflik. Kesemua kajian tersebut menyokong kepentingan pengurusan konflik dalam
organisasi. Tambahan lagi, kebanyakan kajian mendapati alternatif resolusi konflik
dalam bentuk yang berbeza-beza telah menarik perhatian sektor awam dan swasta
16
(Goldberg & Hobgood, 1987; Stephenson & Pops, 1991; Mills, 1991; Manring, 1993;
1994; Carnevale, 1993 dan Susskind & McKearnan, 1994).
Konflik organisasi boleh disalurkan ke arah konstruktif bergantung kepada
bagaimana ia diurus atau dikawal (Blake & Mouton, 1964; J ohnson, 1996; J ohnson &
Evans, 1997). Situasi konflik yang berbeza memerlukan kaedah pengurusan yang
berbeza demi untuk mencapai keberkesanan (Tjosvold, 1989). Konflik yang diurus
dengan baik boleh memanfaatkan organisasi. Kelazimannya, masalah yang seringkali
dihadapi dalam organisasi sekolah di negara ini ialah pentadbir sekolah dan guru
kurang terdedah kepada kesan konflik konstruktif dan distruktif. Ini kerana pandangan
tradisional terhadap nilai konflik masih diamalkan. Konflik konstruktif boleh
membawa kepada inovasi. Manakala konflik distruktif pula boleh merosakkan
hubungan di kalangan ahli-ahli organisasi. Kajian oleh Tschannen-Moran (2001)
menunjukkan hampir 90 % daripada guru menyatakan pelaksanaan program
pengurusan konflik meyebabkan sekolah lebih selamat dengan iklim sekolah yang
positif. Kajian beliau juga menunjukkan implimentasi program pengurusan konflik
mempunyai hubungan yang positif secara signifikan dengan kepimpinan pengetua,
profesionalisme guru dan penekanan akademik dalam sekolah.
Kemahiran pengurusan konflik dalam organisasi dan menstrukturkan semula
sekolah merupakan elemen yang penting dalam prosidur pengurusan konflik (Robbins,
1974; Henkin & Singleton, 1984; Morse & Ivey, 1996). Konflik merupakan
sebahagian daripada struktur sekolah (Lightfoot, 1983). Pengetua sekolah harus
menjalani latihan pentadbiran kerana kekurangan latihan pentadbiran dan hanya
bergantung kepada pengalaman sendiri dan rakan sekerja semasa mengurus dan
17
mentadbir sekolah (Teh, 1985). Malah, kajian Haji Fadzilah (1990) menegaskan
bahawa setengah- setengah pengetua yang terlalu patuh kepada arahan, pekeliling dan
General Order menyebabkan mereka tidak lagi menggunakan kebijaksanaan dan
budi bicaranya di dalam pentadbiran dan kepimpinan mereka. Lantas, wujudlah
pentadbiran yang rigid dan kepimpinan yang autokratik. Ini akan memberi kesan yang
tidak baik kepada iklim dan budaya sekolah. Lebih-lebih lagi, kajian Abdul Halim
(1994) menunjukkan komunikasi antara pengetua dan guru sering menimbulkan
masalah kerana kekurangan yang ada pada pengetua tanpa disedarinya. Oleh kerana
wujud peningkatan kadar konflik dalam organisasi sekolah di negara ini, maka timbul
keperluan untuk menjadikan ilmu pengurusan konflik sebagai sebahagian dalam
program pembangunan staf di institusi latihan seperti Institut Aminuddin Baki.
Organisasi sekolah di negara ini memerlukan gaya dan pendekatan yang sesuai untuk
berdepan dengan konflik. Setiap individu yang terlibat dalam proses pendidikan
formal harus cekap dan fasih tentang pengurusan konflik.
Terdapat beberapa kajian tempatan yang menunjukkan bahawa konflik
memang berlaku di sekolah menengah di negara ini. Kajian Mohd Yusof (1999)
menunjukkan kecendurungan kewujudan konflik adalah disebabkan oleh rasa kurang
puas hati guru-guru terhadap pengurusan pengetua. Manakala kajian Siti Rahmah
(2004) mendapati bahawa punca utama konflik yang berlaku adalah berkaitan dengan
aspek menghabiskan sukatan, program perkembangan staf, penggunaan bahan bantu
mengajar, agihan tugas, hubungan sesama guru dan sikap pelajar. Kajian Kalimuthu
(1975) pula menunjukkan kewujudan konflik adalah disebabkan oleh perbezaan
persepsi dan faktor peribadi di kalangan guru-guru sekolah menengah. Tambahan
18
pula, kajian Koo (1989) mendapati faktor konflik adalah disebabkan oleh pentabiran
yang tidak saksama, peluang kenaikan pangkat terhad, kenaikan pangkat tanpa
mengambilkira pengalaman dan kebolehan, masalah disiplin pelajar, penambahan
enrolmen pelajar, masalah sikap negatif ibu bapa dan masyarakat terhadap profesion
perguruan yang menjejaskan status guru. J usteru itu, kajian ini perlu dijalankan untuk
mengkaji dengan lebih mendalam lagi tentang faktor kewujudan konflik dan
pendekatan resolusi konflik di sekolah menengah di negara ini.

1.4 Tujuan Kajian
Kajian ini bertujuan untuk mengenalpasti faktor utama yang berpotensi kepada
kewujudan konflik di peringkat sekolah menengah. Ini kerana kepelbagaian dari segi
peranan, pandangan, pengalaman dan latar belakang akan menyebabkan semakin besar
potensi kewujudan konflik (Lam, 2000). Berdasarkan teori Getzels dan Guba (1957),
kebanyakan ahli organisasi sekolah lebih berpegang teguh kepada pandangan
tradisional tentang nilai konflik dalam pengurusan struktur birokrasi. Oleh yang
demikian, kajian ini juga bertujuan untuk mengenalpasti hubungan pandangan
pentadbir dan guru terhadap konflik dengan gaya pengurusan konflik di sekolah
menengah. Ini kerana pandangan yang berbeza akan mempengaruhi pengurusan
konflik yang berbeza.
Kajian tentang pengurusan konflik wajar dikembangkan dengan pendekatan
yang holistik untuk mengkaji konflik tingkahlaku manusia (Ho-Won J eong, 1999).
J usteru itu, kajian ini juga bertujuan untuk mengenalpasti perbezaan antara gaya
pengurusan konflik yang diamalkan di kalangan guru dan pentadbir di peringkat
19
sekolah menengah. Ini kerana situasi konflik yang berbeza memerlukan gaya
pengurusan konflik yang berbeza. Kajian ini juga bertujuan untuk mengkaji kesan
konflik sama ada konflik konstruktif atau distruktif yang berlaku di sekolah
menengah. Selain itu, kajian ini juga bertujuan mengesan faktor dan gaya pengurusan
konflik yang boleh menyumbangkan kepada konflik konstruktif atau distruktif di
peringkat sekolah menengah. Selain itu, kajian ini juga bertujuan mengenalpasti
amalan pendekatan pengurusan konflik dan masalah pengurusan konflik yang dihadapi
oleh pentadbir sekolah.

1.5 Objektif Kajian
Objektif utama kajian ini adalah untuk menghasilkan model konseptual kajian
tentang konflik dan pengurusan konflik di peringkat sekolah menengah di negara ini
secara keseluruhan.

1.6 Soalan Kajian
1. Apakah punca- punca utama yang menyebabkan kewujudan konflik di
sekolah menengah?
2. Sejauhmanakah pandangan pentadbir dan guru terhadap konflik berkaitan
dengan gaya pengurusan konflik di sekolah mereka masing-masing?
3. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan antara gaya pengurusan konflik
yang diamalkan di kalangan guru dan pentadbir di peringkat sekolah
menengah?
20
4. Sejauhmanakah faktor konflik dan gaya pengurusan konflik menyumbang
kepada kesan konflik yang konstruktif di peringkat sekolah menengah?
5. Sejauhmanakah campurtangan pentadbir sekolah dalam pengurusan konflik di
peringkat sekolah menengah?

1.7 Kepentingan Kajian
Hakikatnya manusia tidak dapat melepaskan diri daripada konflik dan kuasa
konflik. Konflik berleluasa dalam semua organisasi (Thomas, 1976). Pengkaji-
pengkaji organisasi melihat konflik sebagai sesuatu ciri yang tidak dapat dielakkan
dalam kehidupan organisasi (Baron, 1984; Pondy 1967; Rahim 2001). Kajian
pengurusan konflik dalam organisasi merupakan topik yang semakin penting pada
masa ini (Duane, 1989; Kozan, 1989; Lee, 1990, 1996; Mills & Chusmir, 1988; Rahim
1983a, 1986, 2001; Rahim & Blum, 1994; Rahim, Garret, & Buntzman, 1992; Rahim
& Magner, 1995, Vande Vliert & Kabanoff, 1990; Weldon & J ehn, 1995). Namun,
masih kekurangan kajian yang memfokuskan kepada konflik interpersonal dan konflik
intra-oragnisasi di peringkat sekolah. Kajian oleh Bond (1995) menunjukkan konflik
dalam kumpulan, antara kumpulan, dan interpersonal di kalangan guru masih belum
dikaji dengan sepenuhnya. Malahan, kajian oleh Tschannen-Morran (2001)
menunjukkan kajian berkaitan dengan kesan konflik di sekolah adalah sangat kurang
sekali. Mengikut pengkaji konflik dalam negara (Mohd Yusof, 1999), cadangan untuk
kajian lanjutan harus melibatkan pendekatan pengurusan konflik dan konstrain-
konstrain yang dihadapi oleh pentadbir semasa menangani konflik di sekolah. J usteru
itu, kajian ini penting untuk mengkaji faktor-faktor konflik, gaya dan pendekatan
21
pengurusan konflik, kesan konflik serta masalah-masalah yang dihadapi oleh
pentadbir sekolah semasa mengurus konflik.
Konflik memang tidak dapat dielakkan, malah merebak secara semulajadi
umpamanya dalam organisasi sekolah yang berbentuk birokrasi. J usteru itu, adalah
penting untuk pentadbir sekolah dan guru memahami dan memanfaatkan kewujudan
konflik. Kajian ini penting untuk memberi kesedaran kepada pentadbir sekolah dan
guru tentang perlunya pengurusan konflik di sekolah. Kesedaran tentang pengurusan
konflik yang efektif dapat mendorong kepada penambahbaikan hubungan antara
pentadbir sekolah dengan guru-guru disamping mewujudkan iklim yang positif lagi
kondusif. Selain daripada itu, kajian ini juga penting untuk membantu pentadbir
sekolah mengimbangi masa tugas pentadbiran di sekolah.
Dinamika fungsional sesebuah organisasi adalah dipengaruhi oleh gaya ahli-
ahli dalam kumpulan (Kofodimos, 1991) yang membawa impak secara langsung
kepada pengurusan konflik yang efektif. Gaya tingkahlaku adalah sangat berguna
untuk mengurus konflik dengan efektif supaya dapat membantu individu memahami
diri mereka dan orang lain yang terlibat dalam konflik. Kajian ini penting kerana
melibatkan konsep dan paradigma gaya tingkahlaku untuk mengkaji gaya pengurusan
konflik yang efektif. Ini kerana kekuatan dan kelemahan pelbagai gaya tingkahlaku
dapat menghasilkan asas kepada kajian yang selanjutnya dalam fenomema pengurusan
konflik.
Kajian ini juga penting untuk membantu pentadbir sekolah dan guru
mengenalpasti punca-punca sebenar yang berpotensi kepada kewujudan konflik. Ini
kerana jikalau punca asas konflik tidak dikenapasti, maka hakikatnya konflik tidak
22
dapat diselesaikan dan mengakibatkan penurunan tahap integrasi dan pencapaian di
peringkat sekolah. Keadaan konflik terpendam akan mencetuskan bentuk konflik yang
lebih serius jikalau tidak dapat mengenalpasti isu sebenar kewujudan konflik (Pondy,
1967).
Makna konsep konflik bergantung kepada bagaimana nilai konflik itu
ditafsirkan. Getzel & Guba (1957) menekankan bahawa pandangan tradisional
terhadap nilai konflik masih wujud dalam struktur birokrasi khususnya organisasi
sekolah. Oleh yang demikian, kajian ini diharap dapat menjernihkan pandangan guru
dan pentadbir sekolah yang berpegang teguh terhadap pandangan tradisional mengenai
konflik. Ini kerana bukan semua konflik adalah pemusnah kepada organisasi sekolah.
Tambahan lagi, kajian ini juga diharapkan dapat mengurangkan ketidakselesaan
pentadbir sekolah terhadap kewujudan konflik. Ini kerana dari segi teori semulajadi,
kewujudan konflik akan menghasilkan ketidakselesaan kepada kebanyakan pengurus
(Robbins, 1983).
Model yang terbaik merupakan kunci untuk merancang perkembangan
organisasi. Nilai terhadap sesuatu model bergantung kepada keupayaan untuk
membantu mengilustrasikan idea yang sukar dan kabur (Lambert, 1993). Terdapat
pelbagai teori dan model tentang pengurusan konflik yang telah dikemukakan oleh
pengkaji-pengkaji di negara barat. Setiap model memaparkan pendekatan yang
berbeza untuk mengurus konflik. Pendekatan-pendekatan yang sesuai wajar
digunakan untuk merancang matlamat organisasi supaya konflik dapat diurus selaras
dengan norma-norma sekolah. Kajian ini penting untuk menghasilkan satu model
23
pengurusan konflik yang sesuai untuk membantu pentadbir sekolah di negara ini
menangani konflik.
Organisasi sekolah di negara ini memerlukan pendekatan dan strategi
pengurusan konflik yang sesuai memandangkan konflik mudah merebak secara
semulajadi disebabkan oleh percanggahan pendapat, tekanan, sifat keagresifan,
stereotaip, sikap negatif dan kekecewaan. Negara ini jarang melaksanakan program
pengurusan konflik yang formal di peringkat sekolah. Malahan, pentadbir sekolah dan
guru juga jarang didedahkan dengan cara pengurusan konflik yang konstruktif dan
distruktif. Oleh yang demikian, pendedahan pengurusan konflik adalah penting
kepada organisasi sekolah. Ini kerana setiap organisasi perlu mengetahui cara yang
terbaik untuk mengenalpasti strategi-strategi yang boleh meminimakan kesan distruktif
dan memaksimakan kesan konstruktif (Hellriegel & Slocum, 1979). Kajian ini
berguna untuk menjadikan ilmu pengurusan konflik sebagai sebahagian dalam
program pembangunan staf. Kajian ini dapat memberi pendedahan tentang konflik
konstruktif dan distruktif kepada guru dan pentadbir sekolah.
J usteru itu, kajian ini juga dapat menghasilkan cadangan-cadangan untuk
mengurangkan kesan konflik distruktif dan meningkatkan kesan konflik konstruktif
dalam organisasi sekolah. Secara tidak langsung, kajian ini dapat menyumbang ke
arah memecahkan kemelut pandangan yang berbeza-beza dalam konteks pendekatan
pengurusan konflik. Ini kerana pengurusan konflik mempunyai banyak maksud yang
berbeza bergantung kepada pandangan individu yang berbeza-beza.


24
1.8 Kerangka Konseptual Kajian
Konflik wujud disebabkan oleh pelbagai faktor tetapi kebanyakan konflik yang
wujud dalam organisasi adalah disebabkan oleh gaya tingkahlaku di kalangan individu.
Gaya tingkahlaku adalah sangat berguna untuk kajian pengurusan konflik. Ini kerana
ia dapat membantu individu memahami diri mereka dan orang lain yang terlibat dalam
konflik dan seterusnya dapat mengurus konflik dengan efektif. Kerangka konseptual
kajian ini berdasarkan lima gaya pengurusan konflik oleh Rahim (1983) dan Rahim
dan Bonama (1979) iaitu gaya integratif, gaya menyesuai, gaya menguasai, gaya
mengelak, dan gaya berkompromi. Merujuk kepada Rajah 1, model ini membezakan
gaya pengurusan konflik berdasarkan dua dimensi yang asas iaitu mementingkan diri
sendiri dan mementingkan orang lain. Dimensi pertama menerangkan tahap seseorang
individu cuba memuaskan kepentingan sendiri. Manakala dimensi kedua
menerangkan tahap seseorang individu cuba memuaskan kepentingan orang lain.
Kombinasi terhadap dua dimensi ini menghasilkan lima gaya pengurusan konflik yang
menerangkan orientasi motivasi seseorang individu semasa konflik.
Rajah 1: Gaya Pengurusan Konflik

Tinggi



Mementingkan
orang lain



Rendah
Mementingkan Diri Sendiri
Tinggi Rendah
Integratif
(Integrating)



Menyesuai
(Obliging)


Menguasai
(Dominating)


Menggelak
(Avoiding)

Sumber: Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict.
Academy of Management Journal, 26(2), 368-376.

Berkompromi
(Compromising)
25
Gaya integratif melibatkan gaya kolaborasi yang memberi kepentingan kepada
diri sendiri dan orang lain yang terlibat dalam konflik. Gaya ini bertujuan untuk
mencapai persetujuan di antara kedua-dua pihak. Gaya menyesuai melibatkan tahap
yang rendah dalam mementingkan diri tetapi tinggi dalam mementingkan orang lain.
Gaya ini memberi keutamaan kepada orang lain demi memuaskan kepentingan pihak
lain. Gaya menguasai melibatkan tahap yang tinggi dalam mementingkan diri tetapi
rendah dalam mementingkan orang lain. Gaya ini berorientasikan situasi menang-
kalah iaitu tingkahlaku yang memaksa untuk memenangi sesuatu kedudukan dan
mengabaikan kepentingan orang lain. Gaya mengelak melibatkan tahap yang rendah
dalam mementingkan diri dan orang lain. Gaya berkompromi melibatkan tahap yang
sederhana di dalam mementingkan diri dan orang lain yang terlibat dalam konflik.
Gaya ini memperlihatkan kedua-dua pihak melepaskan sesuatu untuk mencari
penyelesaian yang boleh diterima bersama.
Tingkahlaku pengurusan konflik adalah berbeza mengikut situasi konflik.
Gaya dan strategi pengurusan konflik wajar bersesuaian dengan situasi konflik kerana
orientasi pengurusan konflik berubah-ubah mengikut situasi konflik. Pengkaji
menyokong pendapat Walton & McKersie (1965) dan Thomas (1976) bahawa tidak
ada cara yang ideal untuk mengurus konflik. Ini kerana setiap cara pengurusan
konflik mempunyai kegunaan masing-masing bergantung kepada situasi konflik.
Thomas (1976) menegaskan bahawa penggunaaan sesuatu gaya yang terbaik untuk
menyesuaikan sesuatu situasi (the best fits the situation). Ia bermaksud situasi
konflik yang berbeza memerlukan gaya atau strategi yang berbeza bagi pengurusan
konflik yang efektif. Pendapat ini telah disokong oleh ramai orang pengkaji dalam
26
bidang pengurusan konflik (seperti Sheppard, 1984; Lewicki & Litterer, 1985; Pruitt
& Rubin, 1986; Keashy & Fisher, 1990; Elangovan, 1998) bahawa kejayaan strategi
campurtangan yang berbeza bergantung kepada situasi yang berbeza. Oleh yang
demikian, kerangka teori kajian ini menggunakan model lima gaya pengurusan konflik
untuk mengkaji bagaimana guru dan pentadbir menangani konflik di sekolah
menengah.
Kerangka konseptual kajian ini juga berdasarkan teori dalam model lima tahap
konflik oleh Pondy (1967). Teori ini menegaskan konflik dianggap sebagai proses
yang berepisod kerana hubungan konflik dalam organisasi dianalisis sebagai episod
konflik yang berturutan. Setiap episod konflik melibatkan satu siri peringkat dan
setiap peristiwa dalam konflik akan menjana kepada konflik yang berikutnya. Setiap
episod konflik bermula melalui punca-punca tertentu yang berpotensi menyebabkan
kewujudan konflik dan setiap proses konflik akan menjana kepada kesan-kesan
konflik.
Kerangka konseptual kajian terdiri daripada konstruk yang melibatkan variabel
bersandar dan variabel tidak bersandar. Variabel tidak bersandar adalah terdiri
daripada faktor-faktor kewujudan konflik. Manakala variabel bersandar adalah
merangkumi jenis-jenis konflik yang berkaitan dengan faktor konflik, tahap-tahap
konflik, kesan-kesan konflik, gaya pengurusan konflik, pendekatan pengurusan konflik
serta masalah pengurusan konflik. Kesemua variabel tersebut diukur dengan
menggunakan instrumen soal selidik. Terdapat lima jenis skala yang digunakan untuk
mengukur variabel bersandar dan variabel tidak bersandar dalam kajian ini. Variabel
faktor-faktor kewujudan konflik terdiri daripada faktor komunikasi, faktor struktural,
27
faktor kebergantungan tugas dan faktor peribadi yang diukur dengan menggunakan
skala faktor konflik. Manakala variabel jenis konflik yang berkaitan dengan faktor
konflik dikategorikan kepada konflik tugas, konflik hubungan dan konflik proses yang
juga diukur dengan menggunakan skala faktor konflik. Variabel tahap konflik dalam
kajian ini terdiri daripada empat konstruk iaitu tahap konflik terpendam, konflik
dinampak, konflik dirasai dan konflik terbuka. Variabel tahap konflik diukur dengan
menggunakan skala tahap konflik. Variabel gaya pengurusan konflik terdiri daripada
lima konstruk yang merangkumi gaya integratif, gaya menyesuai, gaya menguasai,
gaya mengelak dan gaya berkompromi. Variabel gaya pengurusan konflik diukur
dengan menggunakan instrumen ROC II yang dipinjam daripada Rahim (1983).
Variabel kesan konflik terdiri daripada dua kesan iaitu konstruktif dan distruktif.
Variabel kesan konflik diukur dengan menggunakan skala kesan konflik. Variabel
pendekatan pengurusan konflik terdiri daripada 12 jenis pendekatan mengurus konflik.
Variabel pendekatan pengurusan konflik diukur dengan menggunakan skala
pendekatan pengurusan konflik dan skala kejayaan pengurusan konflik serta instrumen
separa berstruktur. Kesemua variabel kajian dapat diperhatikan dengan lebih
terperinci dalam kerangka konseptual kajian seperti yang ditunjukkan di Rajah 2.



28
Rajah 2: Kerangka Konseptual Kajian

RESOLUSI KONFLIK PENGUKURAN
FAKTOR
KONFLIK
KESAN KONFLIK

GAYA PENDEKATAN INSTRUMEN

Komunikasi


Kebergantungan Tugas


Peribadi




Struktur Organisasi












Integratif

Menyesuai

Menguasai

Mengelak

Berkompromi




Matlamat kongsi bersama
Bertolak-ansur
Perundingan
Pertemuan bersemuka
Mengenalpasti perbezaan staf
Meluaskan sumber
Mengubah struktur organisasi
Program mengurus konflik
Mengubah tingkahlaku
Menarik diri
Menggunakan kuasa formal
Membawa masuk orang luar

Skala Faktor
Konflik

Instrumen Roc II

Skala Tahap Konflik

Skala Kesan Konflik
(Konstruktif dan Distruktif)

Instrumen Separa
Berstruktur
(untuk mengenalpasti
pendekatan pengurusan
konflik yang digunakan oleh
pentadbir sekolah)

Menunjukkan andaian wujud hubungan sebab-akibat (cause-relationship) dan sumbangan variable tidak bersandar kepada variabel bersandar

KESAN
KONSTRUKTIF
ATAU
DISTRUKTIF
29
1.9 Batasan Kajian
Pengkaji membataskan kajian kepada tiga perkara:
1.9.1 Jenis Konflik
Terdapat tujuh jenis konflik seperti konflik intrapersonal, konflik interpersonal,
konflik individu dengan kumpulan dan organisasi, konflik individu-organisasi, konflik
intra-organisasi, konflik inter-organisasi dan konflik organisasi-komuniti. Pengkaji
hanya membataskan kajiannya kepada jenis konflik yang lazim berlaku di peringkat
sekolah sahaja iaitu konflik interpersonal dan konflik antara individu dengan
kumpulan. Konflik interpersonal merupakan konflik yang berlaku antara individu
dalam organisasi yang sama. Konflik jenis ini berpunca daripada perbezaan
personaliti, persepsi dan kelemahan komunikasi yang meninggalkan kesan emosi
kepada individu. Manakala konflik antara individu dengan kumpulan merupakan
konflik yang berlaku apabila terdapat individu dalam kumpulan yang mengutamakan
kehendak diri, melanggar norma-norma kumpulan dan melihat kumpulannya tidak
dapat memenuhi hasrat atau kepentingannya.

1.9.2 Tempat Kajian
Kajian ini hanya terbatas kepada empat buah negeri di Semenanjung Malaysia
iaitu negeri Pulau Pinang, negeri Melaka, negeri Selangor dan negeri Kelantan. Kajian
ini tidak termasuk Sabah dan Sarawak kerana kekangan jarak dan feasibiliti dari segi
kos dan masa.


30
1.9.3 Sampel Kajian
Populasi yang terlibat dalam kajian ini adalah terbatas kepada pentadbir
sekolah dan guru di peringkat sekolah menengah. Pentadbir sekolah adalah terdiri
daripada pengetua dan penolong kanan sekolah menengah.

1.10 Definisi Istilah
Untuk memenuhi tujuan kajian ini, definisi operational istilah mengikut telah
digunakan seperti berikut:

1.10.1 Definisi Konflik
Fitzgerald, McCrimmon, McKelvie & Nathan (2005) mendefinisikan konflik
dengan pandangan, minat dan matlamat yang berbeza. Manakala Hellriegel dan
Slocum (1996), Oyebade (1995), Robbin (1987) serta Deutsch (1973) mempunyai
pandangan yang sama tentang konsep konflik. Hellriegel dan Slocum (1996)
mengatakan bahawa konflik merupakan pertentangan pendapat yang timbul tentang
sesuatu matlamat, pemikiran atau emosi di kalangan individu, kumpulan, jabatan atau
organisasi. Definisi ini adalah selaras dengan pandangan Oyebade (1995) dan Deutsch
(1973) yang menerangkan bahawa konflik timbul apabila terdapat pertentangan antara
matlamat individu dengan matlamat organisasi. Manakala Robbins(1987) pula
mendefinisikan konflik sebagai segala bentuk perselisihan dan pertentangan pendapat
yang membawa kepada konflik yang lebih serius serta melibatkan permusuhan secara
terbuka.
31
Wilmot & Hocker (2001) pula menafsirkan definisi konflik sebagai pergelutan
di antara sekurang-kurangnya dua pihak yang saling kebergantungan terhadap
ketidakserasian matlamat, kekurangan sumber dan campurtangan orang lain untuk
mencapai matlamat masing-masing. Pandangan Wilmot & Hocker selaras dengan
pandangan Dessler (1998) yang mengaitkan konsep kewujudan konflik dengan
keadaan kebergantungan tugas dan perkongsian sumber; perbezaan matlamat, nilai dan
persepsi; ketidakseimbangan kuasa dan kekaburan tanggungjawab di kalangan
individu dalam kumpulan. Kedua-dua pandangan tersebut juga mempunyai
persamaan pendapat dengan konsep konflik yang dinyatakan oleh Robbins (1996).
Robbins mengaitkan kewujudan konflik kepada tiga elemen iaitu proses komunikasi,
struktur dan variabel individu. Manakala Olorunsola (1997) pula mengaitkan konflik
dengan faktor komunikasi yang negatif, lemah dan kurang berkesan. Kesemua definisi
operational konflik menampakan beberapa persamaan dari segi elemen-elemen yang
menjadi punca konflik. Elemen-elemen tersebut dapat dinyatakan seperti berikut:
i. perbezaan persepsi terhadap sesuatu perkara antara pihak yang terlibat
ii. perbezaan atau ketidakselarasan matlamat semasa aktiviti dijalankan
iii. pembuatan keputusan
iv. komunikasi
v. nilai
vi. emosi
vii. tingkahlaku
viii. kuasa
ix. perubahan
32
1.10.2 Definisi Resolusi Konflik

Dalam situasi konflik, resolusi konflik tidak semestinya bermaksud
penyelesaian konflik. Walaupun kedua-dua pihak bersetuju terhadap sesuatu isu,
namun intepretasi yang berbeza tentang sesuatu isu tersebut akan menjana kepada
konflik. Apabila masalah yang sebenar tidak dapat diselesaikan, konflik tentang
bagaimana untuk mengurus konflik akan menjana kepada masalah-masalah yang lain
(Wilmot & Hocker, 2001). Menurut Wofford (1982), resolusi konflik melibatkan
stimulasi konflik yang bentuk konstruktif dan pencegahan konflik yang bentuk
destruktif. Morton (1991) pula mengaitkan resolusi konflik dengan pendekatan
membantu individu yang menghadapi percanggahan pendapat bekerjasama untuk
mencapai penyelesaian yang diterima bersama. Kandungan resolusi konflik adalah
bertujuan untuk memahami hubungan sosial, erti sebenar konflik, kesan akibat
konflik serta mengendalikan pelbagai proses ke arah penyelesaian demi mewujudkan
keamanan (Deutsch 1993; Hicks 1988; Horton & Freire 1990). Robbins (1974) telah
memperkenalkan teknik resolusi konflik yang terdiri daripada beberapa penyelesaian
seperti:

i. Penyelesaian Masalah
ii. Superordinate Matlamat
iii. Menambahkan lagi sumber-sumber yang ada
iv. Pengelakkan/Penghindaran
v. Smoothing
vi. Bertolak ansur/ Kompromi
vii. Perintah yang berkuasa
33
viii. Mengubah variable manusia
ix. Mengubah variable struktural

1.10.3 Definisi Gaya
Darling & Walker, (2001 : hlm. 232) mendefinisikan gaya sebagai set
tingkahlaku interpersonal yang berleluasa dan lama bertahan yang memfokuskan
kepada bagaimana seseorang bertindak iaitu melalui pertuturan dan tindakan.
Manakala McKenna dan rakan-rakan (2002) mendefinisikan gaya sebagai:

a pervasive and enduring set of interpersonal behaviors... focuses on how one
acts that is on what one says and does.

1.10.4 Definisi Gaya Pengurusan Konflik
Gaya pengurusan konflik dalam kajian ini adalah merangkumi lima gaya
pengurusan konflik oleh Rahim dan Bonama (1979) dan Rahim (1983) iaitu gaya
integratif, gaya menyesuai, gaya menguasai, gaya mengelak, dan gaya berkompromi.
Kelima-lima gaya pengurusan konflik adalah berdasarkan dua dimensi yang asas iaitu
mementingkan diri sendiri dan mementingkan orang lain. Dimensi pertama
menerangkan tahap seseorang individu cuba memuaskan kepentingan sendiri.
Manakala dimensi kedua menerangkan tahap seseorang individu cuba memuaskan
kepentingan orang lain.
Gaya integratif menekankan kepentingan kepada diri sendiri dan orang lain
yang terlibat dalam konflik. Gaya ini bertujuan untuk mencapai persetujuan di antara
34
kedua-dua pihak. Gaya menyesuai melibatkan tahap yang rendah dalam
mementingkan diri tetapi tinggi dalam mementingkan orang lain. Gaya ini memberi
keutamaan kepada orang lain demi memuaskan kepentingan pihak lain. Gaya
menguasai melibatkan tahap yang tinggi dalam mementingkan diri tetapi rendah dalam
mementingkan orang lain. Gaya ini berorientasikan situasi menang-kalah iaitu
tingkahlaku yang memaksa untuk memenangi sesuatu kedudukan dan mengabaikan
kepentingan orang lain. Gaya mengelak melibatkan tahap yang rendah dalam
mementingkan diri dan orang lain. Gaya berkompromi melibatkan tahap yang
sederhana di dalam mementingkan diri dan orang lain yang terlibat dalam konflik.
Gaya ini memperlihatkan kedua-dua pihak melepaskan sesuatu untuk mencari
penyelesaian yang boleh diterima bersama iaitu tektik memberi dan menerima. Gaya
berkompromi wujud apabila tidak ada pihak yang menang atau kalah kerana terdapat
kesanggupan untuk menerima penyelesaian yang menghasilkan kepuasan bagi kedua-
dua pihak.

1.10.5 Definisi Konflik Konstruktif
Konstruktif lazimnya diukur dan dinilai dari segi kejayaan dalam pengurusan
konflik. Kejayaan pengurusan konflik merupakan konflik yang diatasi secara efektif
dan keberkesanan pengurusan konflik dikenalpasti sebagai kriteria utama yang
mencerminkan penyelesaian yang berkualiti (Sheppard, Saunders, & Minton, 1989).
Konflik konstruktif menggambarkan matlamat utama akan tercapai dalam semua
konflik (Deutsch, 1973). Pengurusan konflik yang berkesan dianggap sebagai
pengurusan konflik yang konstruktif (Deutsch, 1993). Konflik diurus secara
35
konstruktif apabila dua pihak memperolehi apa yang dihajati oleh mereka (Newhouse
& Neely, 1993). Konflik yang konstruktif dapat menyumbangkan kepada kewujudan
inovasi, kreativiti dan perubahan yang diperlukan untuk keberkesanan jangkamasa
panjang.

1.10.6 Konflik Distruktif
Konflik berbentuk distruktif adalah konflik yang tidak dapat diselesaikan dan
akan wujud semula disebabkan oleh isu-isu yang sama. Menurut Robbins (1998),
konflik distruktif terdiri daripada ciri-ciri seperti penentangan, gangguan persepsi,
penamatan interaksi, kemusnahan, halangan komunikasi, ketamakan kuasa,
manipulasi, kerisauan, pembaziran sumber, halangan pencapaian matlamat,
kekeliruan, melemahkan semangat personel, halangan kesepaduan dalam kumpulan,
mengenepikan matlamat kumpulan, persaingan sesama ahli dan ketidakpuasan hati
di kalangan ahli-ahli organisasi. Deutsch (1973) menegaskan bahawa konflik
distruktif boleh menyebabkan pembentukan kerja berpasukan terhalang dalam
konteks kordinasi pasukan. Ini adalah kerana wujud ketidakserasian matlamat
sehingga menyebabkan persaingan untuk mencapai matlamat masing-masing atau
memperolehi sumber yang terhad. Apabila wujud situasi menang-kalah iaitu
kegagalan mencapai matlamat maka setiap individu akan cuba memesongkan usaha
mereka ke arah kejayaan peribadi. Kesan daripada persaingan yang tidak sihat
menyebabkan pencapaian organisasi tergugat dan menjejaskan kepercayaan dalam
kalangan pihak yang berkonflik. Rahim (1986) menyenaraikam kesan-kesan konflik
distruktif seperti perasaan kekecewaan, jurang antara kakitangan akan bertambah
36
jauh, timbul sikap tidak ingin bekerja dalam satu pasukan, sesetengah pekerja
mungkin akan meninggalkan organisasi dan timbul perasaan kurang mempercayai
serta syak wasangka di kalangan kakitangan.