Konsekuensi ini dapat bersifat fungsional, dalam arti konsep tersebut menghasilkan kinerja kelompok,

atau juga bisa bersifat disfungsional karena justru menghambat kinerja kelompok.

Akibat fungsional. Bagaimana konflik bisa menjadi suatu penggerak yang meningkatkan kinerja
kelompok? Sulit untuk membayangkan situasi dimana agresi terbuka dan kasar dapat bersifat fungsional.
Tetapi, ada beberapa contoh kasusu dimana tingkat konflk yang rendah atau sedang dapat meningkatkan
efektivitas sebuah kelompok. Karena memang tidak mudah memikirkan contoh-contoh dari konflik yang
bersifat konstruktif, mari kita beberapa kasus berikut ini dan kemudian mengulas berbagai bukti dari
penelitian. Perhatikan bahwa semua contoh ini berfokua pada konflik tugas dan konflik proses serta
mencakup perbedaan dalam hubungan.

Konflik bersifat konstruktif ketika hal tersebut memperbaiki kualitas keputusan, merangsang kreatifitas
dan inovasi, mendorong minat dan keingintahuan di antara anggota-anggota kelompok, menyediakan
media atau sarana untuk mengungkapkan masalah dan menurunkan ketegangan, serta menumbuhkan
suasana yang mendorong evaluasi diri dan perubahan. Bukti-bukti menunjukan bahwa konflik dapat
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dengan cara membuka segala hal, terutama yang tidak
lazim atau yang dimiliki oleh kelompok minoritas, untuk dipertimbangkan dalam keputusan-keputusam
penting.23 Konflik merupakan antidot untuk diskusi kelompok. Konflik menutup kemungkinan kelompok
menjadi pasif dan sekedar "menjadi lembaga stempel" berbagai keputusan yang di dasarkan atas asumsi
yang lemah, pertimbangan yang kurang memadai terhadap alternatif-alternatif yang relevan, atau
kelemahan-kelemahan lain. Konflik menatang status quo dan karena itu mendorong diciptakan dan
dikemukakannya ide ide baru, mempromosikan peninjauan ulang atas tujuan dan kegiatan kelompok,
serga meningkatkan kegiatan kelompok itu untuk menanggapi perubahan.

Untuk menemukan contoh ini dari sebuah perusahaan yang menderita karena mengalami terlalu sedikit
konflik fungsional, anda tidak harus berpaling jauh, cukup perhatikan perusahaan mobil raksasa, General
Motors.24 Banyak permasalahan GM, dari akhir tahun 1960-an, dapayt dilacak karena rendah nya
tingkat konflik fungsional dalam perusahaan. Perusahaan tersebut merekrut dan mempromosikan
individu-individu "yes men" , yang tunduk patuh pada GM sampai-sampai tidak mau sedikitpun
mempertanyakan tindakan perusahaan. Para manager, sebagian besarnya, homogen: pria kulit putih
yang konservatif yang tumbuh besar di AS bagian Barat-Tengah dan tidak menyukai ide perubahan---
mereka lebih suka bernostalgia pada keberhasilan di waktu lampau daripada menyongsong berbagai
tantangan baru yang menghadang. Mereka begitu yakin dengan "iman" mereka bahwa apa yang telah
berjalan pada waktu lalu akan terus berlaku pada masa mendatang. Hal 185

Selain itu, dengan melindungi para eksekutif di kantor perusahaan di Detroit dan mendorong mereka
untuk bersosialisasi dengan orang-orang yang berpangkat di GM, perusahaan memisahkan lebih jauh
mereka dari persfektif yang kiranya saling bertentangan.

Lebih mutakhir, Yahoo! menyediakan sebuah ilustrasi lain dari suatu perusahan yang menderita karena
terlalu sedikit konflik fungsional.25 Dirintis sejk tahun 1994, pada tahun 1999 Yahoo! telah berkembang
menjadi salah satu nama dagang yang paling terkenal di internet. Kemudian, terjadilah keruntuhan
saham dot.com. Hingga musim semi 2001 penjualan iklan Yahoo! merosot tajam dan saham perusahaan
turun 92 persen dari angka tertingginya. Pada titik inilah masalah Yahoo! yang paling kritis terungkap:
Perusahaan terlalu menutup diri dan menolak adanya konflik fungsional. Perusahaan tersebut tidak bisa
merespons perubahan. Para manager dan staffnya terlalu nyaman untuk menantang status quo. Hal ini
membuat ide-ide baru tidak bisa sampai ke atas dan terus mendapat penolakan sampai ke tingkat
minimun. Sumber permasalahan tersebut adalah CEO perusahaan, tim Koogle. Ia membangun suasana
nonkonfrontatif. Ketika Koogle diganti pada tahun 2001 oleh CEO baru yang secara terbuka menantang
suasana perusahaan yang bebas konflik itulah Yahoo! mulai berhasil memecahkan berbagai masalahnya.

Beberapa penelitian dengan latar belakang yang menegaskan fungsionalitas konflik ini. Perhatikan
temuan-temuan berikut ini.

Perbandingan enak keputusan besar yang dibuat selama masa pemerintahan empat presidenAS
menemukan bahwa konflik menurunkan pemikiran kelompok untuk menguasai keputusan kebijakan.
Perbandingan itu memperlihatkan bahwa kesepahaman pendapat diantara penasihan kepresidenan
terkait dengan keputusan yang buruk, sedangkan suasana konflik yang konstuktif dan pemikiran harus
kritis menghasilkan kebijakan yang lebih baik.26

Ada pula bukti yang menunjukan bahwa konflik juga terkait secara positif terhadap produktivitas.
Misalnya di perlihatkan bahwa diantara kelompok-kelompok yang mapan, kinerja cenderung membaik
ketika timbuk konflik antar anggota daripada ketika ada kesalahpahaman yang tertutup. Para peneliti
mengamati bahwa ketika kelompok menganalisis berbagai keputusan yang telah dibuat oleh para
anggota individual dari kelompok itu, rata-rata perbaikan diantara kelompok-kelompok dengan tingkat
konflik tinggi 73 persen lebih besar daripada rata-rata perbaikan dari kelompok yang dicirikan oleh
tingkat konflik rendah.27 para peneliti hasil mendapat hasil yang serupa: kelompok-kelompok yang
tersusun atas anggota-anggota yang beragam kepentingan cenderung menghasilkan solusi berkualitas
lebih tinggi dari beragam masalah daripada kelompok yang homogen.28

Hal-hal tadi membawa kita pada kesimpulan sementara bahwa meningkatnya keragamankultur dari
anggota dapat memberikan manfaat. Hal 186

Lebih besar bagi organisasi. Dan, itulah yang ditunjukan oleh bukti-bukti. Penelitian memperlihatkan
bahwa heterogenitas antaranggota kelompok dan organisasi dapat meningkatkan kreativitas,
memperbaiki kualitas keputusan, san memfasilitasi perubahan dengan cara meningkatkan fleksibilitas
anghota.29 Sebagai contoh, ara peneliti membandingkan kelompok-kelompok pengambil keputusan
yang seluruhnya terdiri atas orang-orang Kaukasia dengan kelompok-kelompok yang juga beranggotakan
orang-orang dari kelompok etnik Asia, Hispanik (keturunan Spanyol), dan kulit hitam. Kelompok-
kelompok yang secara etnis beragam ini menghasilkan ide yang lebih efektif dan bisa dijalankan serta ide
ide unik yang mereka munculkan tersebut cenderung berkualitas dibanding ide-ide unik yang ihasilkan
olej kelompol yang seluruh anggotanya berasal dari etnik Kaukasia.

Demikian pula, studi para profesional---analisis sistem dan ilmuwan litbang (penelitian dan
pengembangan)---mempertegas nilai konstruktif dari konflik. Sebuah penelitian terhadap 22 tim analisis
sistem mendapati bahwa kelompok-kelompok yang tidak harmonis bisa produktif.30 Para ilmuwan
litbang menjadi paling produktif ketika terdapat konflik intelektual dal tingkatam tertentu.31

Akibat Disfungsional. Konsekuensi destruktif dari konflik terhadap kinerja sebuah kelompok atau
organisasi sudah banyak diketahui. Salah satu rangkumannya bisa berbunyi: Pertengkaran yang tidak
terkendali menumbuhkan rasa tidak senang, yang menyebabkan ikatan bersama renggang, dan pada
akhirnya menuntun pada kehancuran kelompok. Dan, tentu saja, terdapat suatu tubuh literatur yang
sangat banyak untuk di dokumentasikan bagaimana konflik---keragaman disfungsional---dapat
mengurangi efektivitas kelompok.32 Diantara konsekuensi-konsekuensi yang dihadapkan tersebut,
terdapat lambannya komunikasi, menurunnya kekompakan kelompok, dan subordinasi tujuan kelompok
oleh dominasi perselisihan antatanggota kelompok.

Bubarnya sebuah organisasi akibat terlalu banyak konflik internal tidak terlalu aneh seperti kelihatannya.
Sebagai contoh, salah satu lembaga hukum paling terkenal di New York, Shea & Gould, gulung tikar
hanya karena 80 mitra kerjanya tidak memiliki kesepahaman.33 Sebagaimana dikatakan oleh salah satu
konsultam hukum yang familiar dengan organisasi: "perusahaan ini memiliki perbedaan mendasar dan
prinsip diantara para mitranya yang tidak dapat diperdamaikan." Konsultan tersebut menyatakan kepada
para mitra tersebut pada pertemuan terakhir mereka: "Anda tidak memiliki masalah ekonomi," kata ia".
"Anda memiliki masalah kepribadian. Anda membenci satu sama lain!" Hal 187

Menciptakan konflik fungsional. Di bagian ini,kami bertanya: jika para manajer menerima pandangan
interaksionis mengenai konflik, apa yang dapat mereka lakukan untuk memunculkan dan memelihara
konflik, apa yang dapat mereka lakukan untuk memunculkan dan memelihara konflik fungsional di dalam
organisasi mereka?

Tampaknya,ada kesepakatan umum bahwa menciptakan konflik fungsional merupakan tugas yang berat,
terutama di perusahaan-perusahaan korporasi besar amerika. Sebagaimana dinyatakan oleh seorang
konsultan, "sebagian besar orang yang sampai ke posisi puncak adalah orang yang suka menghindari
konflik. Mereka tidak suka mendengar hal hal negatif; tidak suka mengatakan atau memikirkan hal hal
negatif. Mereka bisa menaiki tangga karier mereka dengan nyaman karena tidak membuat orang lain
marah ketika naik. "konsultan lainya menunjukan bahwa paling tidak tujuh dari sepuluh orang yang
bergerak dalam bisnis di Amerika mencoba menyembunyikan perbedaan ketika pendapat mereka
bertentangan dengan pendapat atasan mereka, sehingga memungkinkan para atasan tersebut membuat
kesalahan.

Kultur-kultur antikonflik semacam ini mungkin dapat ditoleransi pada masa lau, tetapi tidak dalam
ekonomi global yang sangat kompetitif dewasa ini. Organisasi-organisasi yang tidak mendorong dan
mendukung perbedaan kiranya akan terancam kelangsungan hidupnya. Mari kita amati beberapa
pendekatan yang digunakan oleh organisasi untuk mendorong anggota-anggota mereka menantang
sistem dan mengembangkan ide-ide baru nan segar.

Hewlett-Packard memberi penghargaan kepada dissenters (orang yang memiliki pendapat berbeda)
dengan cara mengakui keberadaan dan kontribusi mereka, dan kepada orang yang bertahan pada ide-ide
yang mereka yakini sekalipun ide-ide tersebut telah berulang kali ditolak oleh manajemen. Herman
Miller Inc., sebuah perusahaan produsen mebel kantor, memiliki sebuah sistem formal dimana para
karyawan mengevaluasi dan mengkritik para atasan mereka. IBM juga memiliki sistem formal yang
mendorong perbedaan. Para karyawan berkah menilai dan mengkritik atasan mereka tanpa takut bakal
terkena hukuman. Jika perbedaan tidak dapat diselesaikan, sistem tersebut memberi peluang bagi pihak
ketiga untuk meberikan nasihat atau saran. Royal Dutch Shell Group, General Electric dan Anheuser-
Busch memunculkan devil's advocates (semacam lawan tanding yang tidak selalu mengiyakan apa yang
diyakini bersama) di dalam proses pengambilan keputusan mereka. Sebagai contoh, ketika komisi
kebijakan di Anheuser-Busch mempertimbangan sebuah langkah besar, seperti mau masuk ke atau
keluar dari sebuah bisnis atau melakukan membelanjaan modal besar-besaran, perusahaan tersebut
sering membentuk tim-tim untuk memperdebatkan setiap kemungkinan. Proses ini tak jarang bisa
menghasilkan keputusan dan alternatif yang tidak di pertimbangkan sebelumnya.

Cara lain organisasi menciptakan konflik fungsional adalah dengan memberi penghargaan kepada orang
yang berbeda pendapat dan menghukum mereka yang suka menghindari konflik. Namun, tantangan
nyata bagi para manajer hal 189

Adalh apakah mereka mau dan siap mendengar sesuatu yang tidak ingin mereka dengar. Sesuatu
tersebut mungkin membuat darah mereka mendidih atau harapan mereka runtuh. Mereka tidak dapat
memperlihatkannya. Mereka harus belajar menerima sesuatu yang buruk tanpa menciptakan
konfrontasi. Tidak ada pidato panjang dengan nada marah, sarkasme, mata yang membelalak, dan
gemeruntuk gigi. Alih-alih, para manajer harus dengan tenang mengajukan pertanyaan: "Bisakah anda
katakan lagi apa yang harus dilakukan?" "Apa yang, menurut anda, harus kita lakukan?" Ungkapan tulus
"Terim kasih telah menggugah perhatian saya" barangkali akan mengurangi kemungkinan para manajer
itu akan terputus dari komunikasi serupa dimasa mendatang.

Setelah mempertimbangkan konflik-sifatnya, sebab-sebabnya, dan konsekuensi-kini kita beralih ke

negosiasi. Negosiasi dan konflik terkait erat karena negosiasi sering menyelesaikan konflik.

NEGOSIASI

Negosiasi merasuki setiap interaksi dari hampir semua orang dalam kelompok dan organisasi. Anda yang
jelas: para manajer bernegosiasi dengan karyawan, rekan sejawat, dan atasan; wiraniaga bernegosiasi
dengan pelanggan; agen pembelian bernegosiasi dengan pemasok. Dan, adapula yang sangat sederhana:
seorang karyawan setuju menjawab telepon dari seorang kolegan nya. Hal 189

Selama beberapa menit untuk saling berbagi keuntungan. Dalam organisasi yang berstruktur renggang
dewasa ini, dimana para anggotanya semakin menyadari bahwa mereka harus bekerja dengan kolega
yang tidak berada di bawah wewenang langsungnya dan yang tidak nertanggung jawab pada atasan yang
sama dengannya, keterampilan negosiasi menjadi sangat penting.
Kita mendefinisikan negosiasi (negotiation) sebagai sebuah proses dimana dua pihak atau lebih
melakukan pertukaran barang atau jasa dan berupaya istilah negosiasi dan tawar menawar secara saling
menggantikan. Dalam bagian ini, kami akan membandingkan dua stategi tawar-menawar memberikam
sebuah model proses negosiasi, memastikan peran suasana hati dan sifat-sifat kepribadian dalam tawar-
menawar, mengulas perbedaan jenis kelamin dan kultur dalam negosiasi, dan sekilas mengamati
negosiasi pihak ketiga.

STRATEGI TAWAR-MENAWAR

Terdapat dua pendekatan umum terhadap negosiasi-twar-menawar distributif dan tawar menawar
integratif.36 kedua pendekatan ini dibandingkan dalam tampilan 15-5. Sebagaimana terlihat disitu,
tawar-menawar distributif dan integratif berbeda dalam hal tujuan, motivasi, fokus, kepentingan,
pembagian informasi, dan durasi hubungan. Sekarang, kita akan mendefinisikan tawar-menawar
distributif dan integratif serta mengilustrasikan perbedaan antara kedua pendekatan ini

Tawar-menawar Distributif. Anda meliht sebuah mobil bekas yang di iklankan di surat kabar. Mobil itu
persis seperti yang sedang anda cari. Anda pergi untuk melihatnya. Mobil itu bagus dan anda
menginginkannya. Dan pemilik memberi hal 190

Tahu anda harga yang dimintanya. Anda tidak ingin membayar setinggi itu. Anda berdua kemudian
menegosiasikan harganya. Strategi negosiasi yang anda teraplan disebit tawar-menawar distributif
(distibutive bargaining). Cirinya yang paling jelas adalah bahwa strategi ini berjalan dibawah kondisi zero-
sum itu artinya, perolehan apapun yang saya dapatkan adalah dengan mengorbankan anda, dan
sebaliknya. Kembali ke contoh mobil bekas tadi, setiap dolar yang bisa anda peroleh dari turunnya harga
mobil tersebut adalah satu dolar yang bisa anda selamatkan dalam dompet anda. Sebaliknya, setiap
tambahan dolar yang diperoleh penjual dari anda merupakan pengeluaran anda. Jadi, hakikat tawar-
menawar distributif menegosiasikan siapa pendapat bagian apa dari sebuah kue yang besarnya sama
dan tetap (fixed pie). Dengan kue itu, yang kami maksukan adalah bahwa pihak-pihak yang saling
menawar meyakini hanya ada sejumlah barang atau jasa untuk di bagi. Karna itu, kue tetap adalah
permainan adalah zero-sum dalam bahwa setiap dolar di saku salah satu pihak adalah satu dolar yang
keluar dari saku lawan tawar mereka. Ketika para pihak meyakini kuenya-tetap,mereka cenderung
melakukan penawaran ditributif.

Barangkali contoh tawat-menawar distributif yang paling banyak disebut adalah negosiasi buruh-
manajemen mengenai upah. Biasanya, perwakilan buruh datang ke meja perundingan dengan tekad
untuk mendapatkan uang sebanyak mungkin dari manajer. Karena tambahan setiap sen yang
dinegosiasikan buruh itu akan meningkatkan biaya atau pengeluaran manajemen, masing-masing pihak
saling menawar secara agresif dan memperlakukan pihak lain sebagai lawan yang harus di kalahkan

Esensi tawar-menawar distributif dilukiskan dalam Tampilan 15-6. Pihak A dan B mewakili dua
perunding. Msing-masing memiliki poin target yang menentukan apa yang ingin dicapai. Masing-masing
juga memiliki poin resisten, yang menunjukan hasil terendah yang boleh dicapai-dibawah poin itu,
mereka akan menghentikan negosiasi daripada menerima solusi yang kurang menguntungkan. Wilayah
diantara dua titik ini merupakan tentang negoisasi masing-masing pihak. Sepanjang ada titik temu antara
rentang aspirasi A dan B, disitu ada rentang solusi dimana aspirasi masing-masing pihak dapat di penuhi.

Ketika melakukan tawar-menawar distributif, taktik seorang terfokus pada usaha untuk mencoba
membuat lawan nya menyetujui poin target tertentu atau sedekat mungkin dengan poin tersebut.
Contoh taktik semacam ini adalah membujuk lawan anda dengan poim tersebut. Contoh taktik semacam
ini adalah membujuk lawan anda dengan mengatakan bahwa ia tidak mungkin mendapatkan poin target
yang dipintanya dan lebih baik menerima solusi yang mendekati poin target anda; mengutarakan bahwa
poin target adalah sebagai nilai yang wajar, sementara poin target lawan tawar anda bukan; dan
berupaya membuat lawan anda secara emosional merasa sedang berbaik hati kepada anda sehingg mau
menerima hasil yang mendekati poin target anda.

Tetapi, adalah contoh yang lebih "halus" dari taktik tawar-menawar distributif? Salah satunya yang
mungkin anda biasa anda dengar---barangkali dari tayangan kriminal kesukaan anda---adalah kebiasaan
polisi baik dan polisi jahat dimana salah seorang perunding bersikap ramah dan akomodatif sementara
yang lain berpendirian sekeras baja. Penlitian menunjukan bahwa tim-tim negosiasi yang tidak
menggunakan taktik ini ketika melakukan tawa-menawar distributif mendapat penyelesaian yang lebih
baik daripada tim negosiasi yang tidak yang menggunakan taktik polisi baik-polisi jahat. Namun
kebiasaan polisi baik-polisi jahat rupanya hanya berhasil ketika perunding yang negatif. Mengapa? Karena
perunding positif jauh kelihatan lebih akomodatif dan disukai bila mengikuti syarat-syarat perunding
yang negatif. Misalnya, katakanlah anda sedang menegosiasikan sewa-beli ruang kantor dengan dua
orang: Jim dan Susan. Ketika anda meminta harga sewa yang lebih rendah, Jim bereaksi sangat negatif---
menuduh anda menipu, mengancam anda akan menyewakan ruang itu kepada pihak lain, serta secara
umu tampak jengkel dan sangat tersinggung. Jim pergi dan masalah memahami posisi anda, selain juga
ramah koperatif anda tetapi dengan sopan ia mengatakan mereka telah memberikan penawaran terbaik
yang mereka mampu. Menurut anda, apakah anda akan menerima syarat-syarat yang ditetapkan Susan?
Menilai berdasarkan penelitian terdahulu, anda mungkin akan menerimanya, karena kontras antara
perilaku Susan dan Jim membuat anda yakin bahwa anda telah membuat yang terbaik, serta anda
membangun rasa suka terhadap Susan dan ingin bekerja sama dengannya.

Taktik tawar-menawar distributif lainnya adalah dengan menyampaikan tenggang waktu. Perhatikan
contih berikut. Erin adalah seorang manajer sumber daya manusia. Ia sedang bernegosiasi soal gaji
dengan Ron, orang yang sangat dicari-cari dalam usaha perekrutan karyawan baru. Karena tahu
perusahaan membutuhkannya, Ron memutuskan untuk mengambil keutungan dan meminta gaji yang
luar biasa lengkap dengan beragam tunjangan. Erin memberi tahu Ron bahwa perusahaan tidak dapat
memenuhi perintahnya.

Ron lalu memberi tahu Erin bahwa ia harus berfikir lagi. Khawatir perusahaan akan melepaskan Ron ke
pesaing. Erin memutuskan untuk memberi tahu Ron bahwa ia sedang dikejar waktu dan perlu segera
mencapai kesepakatan dengannya atau akan menawarkan pekerjaan kepada calon lainnya. Apakah anda
berfikir Erin adalah seorang perunding yamg cerdik? Ya. Mengapa? Para perunding yang menyanpaikan
tenggat waktu mempercepat konsesi dari lawan rundingnya, yang memaksa mereka untuk
mempertimbangkan kembali posisi mereka. Dan, meskipun para perunding tidak menganggap taknik ini
berhasil, pada kenyataan nya para perunding yang menyampikan tenggat waktu lebih berhasil.

Tawar-Menawar Integratif. Seorang wiraniaga produsen pakaian olahraa perempuan baru saja
mendapatkan pesanan senilai 15.000 dolar dari sebuah peritel kcil. Wiraniaga itu lalu menyahkan
pesanan tersebut ke departemen kredit di perusahaannya. Ia diberi tahu bahwa perusahaan tidak dapat
menyetujui kredit kepada pelanggan itu karena catatan pembayarannya pada masa lalu tidak terlalu
baik. Hari berikutnya wiraniaga dan manajer kredit perusahaan itu bertemu untuk membahas masalah
tersebut. Wiraniaga jelas tidak ingin kehilangan peluang. Demikian pula si manajer kredit, ia tidak ingin
terjebak pada utang yang tak terbayar. Keduanya membahas pilihan-pilihan yang ada secra terbuka.
Setelah banyak diskusi, mereka menyepakatu satu solusi yang mewadahi kebutuhan mereka berdua:
manajer kredit mau menyetujui penjualan tersebut, asalkan pemilik toko pakaian bersedia memberikan
jaminan bank bahwa mereka akan melakukan pembayaran ketika tagihan tidak dibayar dalam waktu 60
hari. Negosiasi antara bagian penjualan dan bagian kredit ini merupakan contoh dari tawar-menawar
integratif (intergative bargaining). Berkebalikan dengan tawar-menawar distributif, tawar-menawar
intergratif dilakukan atas dasar asumsi bahwa ada satu penyelesaian atau lebih yang dapat menciptakan
solusi menang-menang atau saling menguntungkan.

Dalam hal lingkungan itraorganisasi, segala hal yang merupakan tawat-mwnawar integratif yang setara
lebih dipilih daripada tawar-menawar distributif. Mengapa? Karena tawar-menwar integratif memikat
para perunding sekaligus memungkinkan mereka untuk meninggalkan meja perudingan dengan
perasaan bahwa mereka telh mencapai kemenangan. Sebaliknya, tawar-menawar distributif
meninggalkan salah satu pihak sebagai pecundang. Tawar-menawar distributif cenderung membangun
kebencian dan memperdalam perpecahan ketika orang harus bekerja bersama lagi di masa depan.

Lalu, mengapa kita tidak melihat lebih banyak tawar-menawar integratif dalam organisasi? Jawabannya
terletak pada syarat-syarat yang dibutuhkan agar negosiasi semacam ini berjalan. Syarat-syarat tersebut
meliputi pihak-pihak yang terbuka pada informasi dan jujur pada kepemtingan mereka, kepekaan kedua