MAKALAH PERILAKU ORGANISASI

KONFLIK DAN NEGOISASI

Oleh:
Daftar isi
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu interaksi.
perbedaan-perbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik, kepandaian, pengetahuan,
adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Dengan dibawasertanya ciri-ciri individual dalam
interaksi sosial, konflik merupakan situasi yang wajar dalam setiap masyarakat dan tidak satu
masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok
masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.

Konflik bertentangan dengan integrasi. Konflik dan Integrasi berjalan sebagai sebuah siklus di
masyarakat. Konflik yang terkontrol akan menghasilkan integrasi. sebaliknya, integrasi yang tidak
sempurna dapat menciptakan konflik.

Penyelesaian konflik bisa dilakukan dengan berbagai cara, salah satunya adalah dengan cara
negosiasi. Negosiasi biasanya dilakukan untuk mendapat jalan tengah dalam sebuah kasus agar
keadaan bisa.

BAB II

PEMBAHASAN

1.2 Definition of conflict

Tidak ada kekurangan definisi untuk kata konflik, tapi umumuntuk sebagian besar adalah gagasan
bahwa konflik adalah persepsi. Jika tidak ada yang menyadari konflik,maka secara umum disepakati
tidak ada konflik. Juga diperlukan untuk memulai konflik proses adalah oposisi atau ketidakcocokan,
dan interaksi.

Kami mendefinisikan konflik secara luas sebagai proses yang dimulai ketika satu pihak
merasakanbahwa pihak lain telah atau akan berdampak negatif terhadap sesuatu yangpihak
pertama peduli. Konflik menggambarkan titik dalam aktivitas yang sedang berlangsung
ketikainteraksi menjadi tidak setuju. Orang mengalami berbagai konflikdalam organisasi atas
ketidakcocokan tujuan, perbedaan interpretasi fakta, ketidaksepakatan atas harapan perilaku, dan
sejenisnya.

Tidak ada konsensus mengenai peran konflik dalam kelompok dan organisasi.Di masa lalu, peneliti
cenderung berdebat tentang apakah konflik itu seragambaik atau buruk. Pandangan sederhana
seperti itu akhirnya memberi jalan kepada pendekatan yang mengakui bahwa tidak semua konflik
adalah sama dan bahwa jenis konflik yang berbeda memiliki efek yang berbeda

Perspektif kontemporer membedakan jenis konflik berdasarkanefek. Konflik fungsional

mendukung tujuan kelompok, meningkatkan kinerjanya, dan dengan demikian merupakan bentuk
konflik yang konstruktif. Misalnya debatdi antara anggota tim kerja tentang cara paling efisien untuk
meningkatkan produksi dapat berfungsi jika sudut pandang unik didiskusikan dan
dibandingkansecara terbuka. Konflik yang menghambat kinerja kelompok bersifat destruktif atau
disfungsional konflik.
Types of Conflict

Studi menunjukkan bahwa konflik hubungan, setidaknya dalam pengaturan kerja, adalah hampir
selalu disfungsional6 (walaupun mereka dapat meningkatkan kreativitas di bawah
beberapakeadaan). Mengapa? Tampaknya gesekan dan permusuhan antarpribadi inheren dalam
konflik hubungan meningkatkan bentrokan kepribadian dan mengurangi saling pengertian, yang
menghambat penyelesaian tugas organisasi. Dari ketiga tipe tersebut, konflik hubungan juga
tampaknya menjadi yang paling melelahkan secara psikologis bagi individu Jenis konflik ini juga bisa
sangat bermasalah bagi karyawan yang baru mengenal organisasi karena pendatang baru
mengandalkan rekan kerja untuk mempelajari informasi tentang pekerjaan itu Karena mereka
cenderung untuk berputar di sekitar kepribadian, Anda dapat melihat bagaimana konflik hubungan
dapat menjadi destruktif.

Sementara para ahli konflik konflik hubungan disfungsional, adajauh lebih sedikit kesepakatan
tentang apakah tugas dan konflik proses bekerja. Penelitian awal menunjukkan bahwa konflik tugas
dalam kelompok berkorelasi dengan kinerja kelompok yang lebih tinggi, tetapi dipengaruhi oleh 116
studi menemukan bahwa konflik tugas pada dasarnya tidak terkait dengan kinerja kelompok.

Kepribadian tim tampaknya penting. Satu studi menunjukkan bahwa tim individu yang rata-rata
memiliki keterbukaan dan stabilitas emosional yang tinggi lebih mampu mengubah konflik tugas
menjadi peningkatan kinerja kelompok. Alasannya mungkin karena tim yang terbuka dan stabil
secara emosional dapat menempatkan konflik tugas dalam perspektif dan fokus pada bagaimana
perbedaan ide dapat membantu memecahkan masalah daripada membiarkannya merosot menjadi
hubungan konflik

Bagaimana dengan konflik proses? Para peneliti menemukan bahwa proses konflik adalah tentang
delegasi dan peran. Konflik tentang delegasi sering berputar seputar persepsi beberapa anggota
sebagai melalaikan, dan konflik atas peran dapat membuat beberapa anggota kelompok merasa
terpinggirkan. Jadi, proses konflik sering menjadi sangat pribadi dan dengan cepat berubah menjadi
konflik hubungan. Itu juga benar, tentu saja, berdebat tentang bagaimana melakukannya sesuatu
membutuhkan waktu jauh dari benar-benar melakukannya. Kita semua pernah menjadi bagian dari
kelompok di mana argumen dan perdebatan tentang peran dan tanggung jawab sepertinya tidak
kemana-mana.

Loci of Conflict

Cara lain untuk memahami konflik adalah dengan mempertimbangkan lokusnya, atau kerangka
kerjanya di mana konflik itu terjadi. Di sini juga, ada tiga tipe dasar. mengandung dua unsur konflik
adalah konflik antara dua orang. Konflik intragrup terjadi di dalam kelompok atau tim. Konflik antar
kelompok adalah konflik antar kelompok atau tim.

Hampir semua literatur tentang tugas, hubungan, dan konflik proses menganggap konflik
intragroup (dalam kelompok). Itu masuk akal mengingat grup itu dan tim sering ada hanya untuk
melakukan tugas tertentu. Namun, itu tidak selalu memberi tahu kita semua yang perlu kita ketahui
tentang konteks dan hasil konflik. Misalnya, penelitian telah menemukan bahwa konflik tugas
intragroup mempengaruhi kinerja dalam tim secara positif, penting bahwa tim memiliki iklim yang
mendukung di mana kesalahan tidak dihukum dan setiap anggota tim “[memiliki] dukungan yang
lain.” Demikian pula kebutuhan pribadi anggota kelompokdapat menentukan kapan konflik tugas
memiliki dampak positif pada kinerja. Di sebuahstudi kelompok kerja Korea, konflik tugas
bermanfaat untuk kinerja ketika anggota memiliki kebutuhan untuk berprestasi yang tinggi.

Tetapi apakah konsep ini dapat diterapkan pada dampak konflik antarkelompok? Memikirkan
tentang, katakanlah, tim di National Football League (NFL). Seperti yang kami katakan, untuk tim
untuk beradaptasi dan meningkatkan, mungkin sejumlah konflik intragrup (tapi tidak terlalu banyak)
bagus untuk kinerja tim, terutama saat tim anggota saling mendukung. Tapi apakah kita peduli
apakah anggota dari satu? Tim NFL mendukung anggota dari tim lain? Mungkin tidak. Sebenarnya,
jika kelompok bersaing satu sama lain sehingga hanya satu tim yang bisa “menang”, konflik antar tim
tampaknya hampir tak terelakkan. Namun tetap harus dikelola. Konflik antarkelompok yang intens
bisa sangat menegangkan bagi anggota kelompok dan mungkin juga mempengaruhi cara mereka
berinteraksi. Satu studi menemukan, misalnya, bahwa tingkat konflik yang tinggi antar tim
menyebabkan individu fokus untuk mematuhi norma-norma di dalam tim mereka.

Mungkin mengejutkan Anda bahwa individu menjadi yang paling penting dalam antarkelompok
konflik. Satu studi yang berfokus pada konflik antarkelompok menemukan interaksi antara posisi
individu dalam kelompok dan cara individu itu mengelola konflik antar kelompok. Anggota kelompok
yang relatif perifer dalam kelompoknya sendiri lebih baik dalam menyelesaikan konflik di antara
kelompoknya dan satu lagi. Tapi ini terjadi hanya ketika anggota periferal itu masih bertanggung
jawab kepada kelompoknya.

Pertanyaan menarik lainnya tentang lokus adalah apakah konflik berinteraksi dengan atau buffer
satu sama lain. Asumsikan, misalnya, bahwa Jia dan Marcus berada di posisi yang sama tim. Apa
yang terjadi jika mereka tidak akur secara interpersonal (konflik diadik) dan tim mereka juga
memiliki konflik tugas yang tinggi? Kemajuan mungkin terhenti. Apa yang terjadi pada tim mereka
jika dua anggota tim lainnya, Shawna dan Justin, akur? dengan baik? Tim mungkin masih tidak
berfungsi, atau hubungan positif mungkin bertahan.

Dengan demikian, memahami konflik fungsional dan disfungsional tidak hanya membutuhkan
bahwa kami mengidentifikasi jenis konflik; kita juga perlu tahu di mana itu terjadi. Nya mungkin
bahwa sementara konsep tugas, hubungan, dan konflik proses adalah berguna dalam memahami
intragroup atau bahkan konflik diadik, mereka kurang berguna dalam menjelaskan dampak konflik
antarkelompok. Tapi bagaimana kita membuat konflik seproduktif mungkin? Pemahaman yang lebih
baik tentang proses konflik, yang dibahas selanjutnya, akan memberikan wawasan tentang variabel
potensial yang dapat dikendalikan.

Proses Konflik

proses konflik memiliki lima tahap: oposisi potensial atau ketidakcocokan, kognisi dan personalisasi,
niat, dan hasil.
Tahap I: Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan

Tahap pertama konflik adalah munculnya kondisi penyebab atau sumber yang

menciptakan peluang untuk itu muncul. Kondisi ini mungkin bukan mengarah langsung ke konflik,
tetapi salah satunya diperlukan jika ingin muncul ke permukaan. Ada 3 kategori umum
mengelompokkan yaitu : komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

Tahap II: Kognisi dan Personalisasi

Tahap kedua itu penting karena di situlah masalah konflik cenderung di definisikan, di mana para
pihak memutuskan tentang apa konflik itu. \

Tahap III: Niat

Niat campur tangan antara persepsi dan emosi orang, dan perilaku terbuka mereka adalah
keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu.

Niat adalah tahap yang berbeda karena kita harus menyimpulkan niat orang lain untuk mengetahui
bagaimana menanggapi perilaku. Banyak konflik meningkat hanya karena satu pihak mengaitkan niat
yang salah dengan pihak lain. Ada selip antara niat dan perilaku, sehingga perilaku tidak selalu
mencerminkan niat seseorang secara akurat.

Tahap IV: Perilaku

Ketika kebanyakan orang memikirkan konflik, mereka cenderung fokus pada Tahap IV karena di
sinilah konflik menjadi terlihat. Tahap perilaku mencakup pernyataan, tindakan, dan reaksi yang
dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik, biasanya sebagai upaya terbuka untuk melaksanakan niat
mereka sendiri. Tahap ini merupakan proses interaksi yang dinamis.

Tahap V: Hasil

1.Hasil Fungsiona, merupakan bersifat konstruktif ketika meningkatkan kualitas keputusan,

merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong minat dan rasa ingin tahu di antara anggota
kelompok, menyediakan media bagi masalah untuk ditayangkan dan ketegangan dilepaskan, dan
mendorong evaluasi diri dan perubahan.

2. Hasil Disfungsional merupakan konsekuensi destruktif dari konflik terhadap kinerja suatu
kelompok atau organisasi umumnya diketahui Oposisi yang tidak terkendali melahirkan
ketidakpuasan, yang bertindak untuk memutuskan ikatan bersama dan akhirnya mengarah pada
kehancuran kelompok. Dan, tentu saja, sejumlah besar literatur mendokumentasikan bagaimana
konflik disfungsional dapat mengurangi efektivitas kelompok. Di antara konsekuensi yang tidak
diinginkan adalah komunikasi yang buruk, pengurangan kekompakan kelompok, dan subordinasi
tujuan kelompok dengan keunggulan pertikaian di antara anggota. Semua bentuk konflik—bahkan
variasi fungsional—tampaknya mengurangi kepuasan dan kepercayaan anggota kelompok.

Mengelola Konflik Fungsional

1. mengenali ketika memang ada ketidaksepakatan.

2. meminta kelompok lawan memilih bagian dari solusi yang paling penting bagi mereka dan
kemudian fokus pada bagaimana masing-masing pihak dapat memenuhi kebutuhan utamanya

3. menyelesaikan konflik berhasil mendiskusikan perbedaan pendapat secara

terbuka dan siap untuk mengelola konflik ketika muncul.

4. manajer perlu menekankan kepentingan bersama dalam menyelesaikan konflik

sehingga kelompok-kelompok yang tidak setuju satu sama lain tidak menjadi terlalu mengakar dalam
sudut pandang mereka dan mulai mengambil konflik secara pribadi.

Negoisasi

Negosiasi menembus interaksi hampir semua orang dalam kelompok dan organisasi. Yang jelas:
Buruh menawar dengan manajemen. Ada yang tidak terlalu jelas: Manajer bernegosiasi dengan
karyawan, rekan kerja, dan bos; wiraniaga bernegosiasi dengan pelanggan; agen pembelian
bernegosiasi dengan pemasok.

Kita dapat mendefinisikan negoisasi sebagai proses yang terjadi ketika dua pihak atau lebih
memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya yang langka.Meskipun kita biasanya
memikirkan hasil negosiasi dalam istilah ekonomi sekali pakai, seperti menegosiasikan harga mobil,
setiap negosiasi dalam organisasi juga memengaruhi hubungan antara negosiator dan cara
negosiator merasa tentang diri mereka sendiri.

Strategi tawar – menawar

Perundingan Distributif Anda melihat mobil bekas yang diiklankan untuk dijual online yang tampak
hebat. Anda pergi melihat mobil. Ini sempurna, dan Anda menginginkannya. Pemilik memberi tahu
Anda harga yang diminta. Anda tidak ingin membayar sebanyak itu. Anda berdua bernegosiasi.
Strategi negosiasi yang Anda lakukan disebuttawar menawar distributif.

tawar menawar integratif mengasumsikan bahwa satu atau lebih penyelesaian yang mungkin dapat
menciptakan solusi menang-menang.
Proses negoisasi

Persiapan dan Perencanaan Sebelum Anda mulai bernegosiasi, lakukan pekerjaan rumahAnda. Apa
sifat konfliknya? Apa sejarah yang mengarah pada negosiasi ini? Siapa saja yang terlibat dan
bagaimana persepsi mereka tentang konflik tersebut? Apa yang Anda inginkan dari negosiasi? Apa
yangmilikmusasaran?

Definisi Aturan Dasar Setelah Anda melakukan perencanaan dan mengembangkanstrategi, Anda siap
untuk menentukan dengan pihak lain aturan dasar dan prosedur negosiasi itu sendiri. Siapa yang
akan melakukan negosiasi? Di mana itu akanberlangsung? Batasan waktu apa, jika ada, yang akan
berlaku? Untuk masalah apanegosiasi akan dibatasi? Apakah Anda akan mengikuti prosedur tertentu
jika jalan buntu tercapai? Selama fase ini, para pihak akan bertukar proposal atau tuntutan awal
mereka.
Klarifikasi dan Pembenaran Ketika Anda telah bertukar posisi awal, Anda dan pihak lain akan
menjelaskan, memperkuat, mengklarifikasi, mendukung, dan membenarkan tuntutan awalAnda.
Langkah ini tidak perlu konfrontatif. Sebaliknya, ini adalah kesempatan untuk mendidiksatu sama
lain tentang masalah tersebut, mengapa itu penting, dan bagaimana Anda sampaipada tuntutan
awal Anda. Berikan dokumentasi apa pun yang mendukung posisi Anda kepadapihak lain.

Tawar-menawar dan Pemecahan MasalahInti dari proses negosiasi adalah memberi danmenerima
yang sebenarnya dalam mencoba menghasilkan kesepakatan. Di sinilah kedua belah pihak perlu
membuat konsesi.

Penutupan dan Implementasi Langkah terakhir dalam proses negosiasi adalah memformalkan
kesepakatan Anda dan mengembangkan prosedur yang diperlukan untuk

menerapkan dan memantaunya. Untuk negosiasi besar—mulai dari negosiasi tenaga kerja-
manajemen hingga tawar-menawar mengenai persyaratan sewa—ini memerlukan penjabaran
secara spesifik dalam kontrak formal. Untuk kasus lain, penutupan prosesnegosiasi tidak lebih formal
dari jabat tangan.

Perbedaan Individu dalam Efektivitas Negosiasi

Apakah beberapa orang negosiator yang lebih baik daripada yang lain? Jawabannya kompleks.
Empat faktor mempengaruhi seberapa efektif individu bernegosiasi: kepribadian, suasana hati/
emosi, budaya, dan gender.

• Sifat Kepribadian dalam Negosiasi

Sebagian besar penelitian berfokus pada sifat Lima Besar dari keramahan yaitu :

• Untuk alasan yang jelas

• Individu yang menyenangkan dan kooperatif

• Patuh

• Baik hati

• Menghindari konflik

Kita mungkin berpikir bahwa karakteristik seperti itu membuat individu yang menyenangkan
menjadi mangsa yang mudah dalam negosiasi. Bukti menunjukkan, bagaimanapun, bahwa
persetujuan secara keseluruhan lemah terkait dengan hasil negosiasi. Mengapa demikian?

Sikap pribadi dianggap paling mempengaruhi hasil dari sebuah negosiasi, dimana ada
kecenderungan bahwa orang yang mudah untuk setuju seringkali merupakan sasaran empuk dalam
proses negosiasi. Padahal hasil penelitian cenderung menunjukkan bahwa hubungan antara sikap
pribadi dengan hasil negosiasi sangatlah lemah. Hal ini tergantung pada situasi dan pada
kenyataannya, kemampuan seorang untuk menjadi seorang negotiator termasuk diantaranya dalam
meningkatkan kapasitas sikap pribadi beserta kemampuan manajemen mood dan emosi dapatlah
dilatih dan terus ditingkatkan.
Tampaknya sejauh mana keramahan, dan kepribadian secara lebih umum, mempengaruhi hasil
negosiasi tergantung pada situasinya. Pentingnya bersikap ekstravert dalam negosiasi, misalnya,
sangat tergantung pada bagaimana pihak lain bereaksi terhadap seseorang yang tegas dan antusias.
Salah satu faktor rumit untuk keramahan adalah bahwa ia memiliki dua segi : Kecenderungan untuk
kooperatif dan patuh, tetapi begitu juga kecenderungan untuk menjadi hangat dan empati. Mungkin
sementara yang pertama merupakan penghalang untuk menegosiasikan hasil yang menguntungkan,
yang terakhir membantu.

Empati, bagaimanapun, adalah kemampuan untuk mengambil perspektif orang lain dan
mendapatkan wawasan dan pemahaman tentang dia. Kita tahu perspektif mengambil manfaat
negosiasi integratif, jadi mungkin efek nol untuk keramahan adalah karena dua kecenderungan yang
saling bertentangan. Jika masalahnya, negosiator terbaik adalah yang kompetitif tetapi berempati,
dan yang terburuk adalah yang lembut namun berempati. Penelitian terbaru juga menunjukkan
bahwa ciri-ciri kepribadian seperti keramahan dan ekstraversi memang memiliki efek, tetapi efeknya
tergantung pada kesamaan kepribadian antar pihak, bukan tingkat keseluruhan. Misalnya, jika kedua
belah pihak tidak setuju, Jenis negosiasi mungkin juga penting.

Self-efficacy adalah salah satu variabel perbedaan individu yang tampaknya berhubungan secara
konsisten dengan hasil negosiasi.

•Suasana hati dan Emosi dalam Negosiasi

Mood dan emosi dapat mempengaruhi proses dan hasil negosiasi tergantung pada konteks situasi
yang dihadapi. Seorang negotiator yang pemarah pada umumnya dianggap mempercepat konsensus
karena pihak lainnya percaya bahwa konsensus lainnya kedepannya tidak bisa dicapai. Hal yang
paling terpenting anda dapat menunjukkan amarah anda dalam sebuah proses negosiasi adalah
hanya jika ketika anda memiliki kekuatan atau power yang setara dengan lawan negosiasi anda
nantinya. Jika kekuasaan anda kurang dari lawan anda, maka kemarahan anda hanya akan membuat
anda dianggap sebagai negosiator yang sulit.

Faktor lainnya adalah kemampuan untuk manajemen mood dan emosi seberapa tulus kemarahan
Anda—kemarahan “palsu”, terutama dalam menunjukkan kemarahan anda secara nyata (bukan
acting semata). Emosi lainnya yang cukup berpengaruh adalah kekecewaan. Kekecewaan anda dapat
membuat negosiatior lainnya merasa bersalah. Negosiasi terkadang memang penuh dengan tipu
daya, khususnya tipu daya eksperesi para negosiator. Misalnya, satu studi menemukan bahwa ketika
peserta Asia Timur menunjukkan kemarahan, itu menimbulkan lebih banyak konsesi daripada ketika
negosiator yang mengungkapkan kemarahan berasal dari Amerika Serikat atau Eropa, mungkin
karena stereotip orang Asia Timur yang menolak untuk menunjukkan kemarahan.

• Budaya dalam Negosiasi

Apakah orang-orang dari budaya yang berbeda bernegosiasi secara berbeda? Jawaban
sederhananya adalah yang jelas: Ya, mereka melakukannya. Namun, ada banyak nuansa dalam cara
kerjanya. Ini tidak sesederhana “para negosiator ini adalah yang terbaik”; memang, keberhasilan
dalam negosiasi tergantung pada konteksnya. Dan Masing-masing negara memiliki budaya yang
berbeda-beda dalam melakukan negosiasi. Dalam hal ini kita harus memperhatikan aspek budaya.
Yang perlu diperhatikan dalam melakukan negosiasi antar budaya adalah senantiasa
mengedepankan prinsip keterbukaan dan memperhatikan dinamika aspek emosi dalam negosiasi
antar budaya.

• Perbedaan Gender dalam Negosiasi

Gender seringkali diasosiasikan memberikan pengaruh terhadap hasil negosiasi dimana ada persepsi
dan stereotyping dari jenis kelamin dan hasil negosiasi. Pria dianggap lebih memperhatikan status,
kekuasaan dan pengakuan, sementara wanita lebih memperhatikan atau mengedepankan belas
kasihan dan altruism yakni kebajikan atau memperhatikan orang lain tanpa memperhatikan diri
sendiri. Hal ini diasumsikan dapat mempengaruhi hasil negosiasi dengan pertimbangan bahwa pria
lebih mementingkan economic value dari sebuah proses negosiasi, sementara wanita lebih
diasumsikan mementingkan relationship atau personal value dari sebuah proses negosiasi. Atau
dengan kata lain, jika menggunakan pendekatan atau strategi negosiasi, pria lebih cenderung
menggunakan strategi distributif dan wanita lebih cenderung menggunakan strategi integratif.

Satu tinjauan literatur yang komprehensif menunjukkan bahwa kecenderungan laki-laki untuk
menerima hasil negosiasi yang lebih baik dalam beberapa situasi tidak mencakup semua
situasi.Memang, bukti menunjukkan bahwa perempuan dan laki-laki menawar lebih setara dalam
situasi tertentu, perempuan kadang-kadang mengungguli laki-laki, dan laki-laki dan perempuan
memperoleh hasil yang lebih hampir sama ketika bernegosiasi atas nama orang lain. Dengan kata
lain, setiap orang lebih baik dalam mengadvokasi orang lain daripada mengadvokasi diri mereka
sendiri. bahwa perbedaan gender lebih kecil ketika negosiator memiliki pengalaman bernegosiasi.
Wanita juga tampil lebih baik dalam situasi dengan ketidak sesuaian peran yang rendah.

Negosiasi Dalam Konteks Sosial

a) Reputasi

Reputasi kepercayaan dalam proses negosiasi membuka pintu bagi berbagai bentuk strategi
negosiasi integratif yang menguntungkan kedua belah pihak. Cara yang paling efektif membangun
kepercayaan berarti berperilaku jujur dalam interaksi yang berulang. Orang lain akan merasa lebih
nyaman membuat penawaran terbuka dengan banyak hasil berbeda. Ini membantu untuk mencapai
hasil menang-menang karena kedua belah pihak dapat bekerja untuk mencapai apa yang paling
penting bagi diri mereka sendiri sambil tetap mendapat manfaat pihak lain.

b) Hubungan

Ada lebih dari negosiasi berulang dari sekedar reputasi. Komponen sosial, hubungan interpersonal
dengan negosiasi berulang berarti bahwa individu melampaui menilai apa yang hanya baik untuk diri
mereka sendiri dan sebaliknya mulai berpikir tentang apa yang terbaik untuk pihak lain dan
hubungan sebagai keseluruhan. Perundingan berulang yang dibangun di atas dasar kepercayaan juga
memperluas berbagai pilihan karena bantuan atau konsesi hari ini dapat ditawarkan sebagai imbalan
untuk beberapa pembayaran lebih lanjut. Negosiasi berulang juga memfasilitasi pemecahan masalah
integratif. Hal ini terjadi sebagian karena orang mulai melihat mitra negosiasi mereka dengan cara
yang lebih pribadi dari waktu ke waktu dan datang untuk berbagi ikatan emosional. Negosiasi
berulang juga membuat pendekatan integratif lebih bisa diterapkan karena rasa percaya dan
keandalan telah dibangun.
Singkatnya, jelas bahwa negosiator yang efektif perlu memikirkan lebih banyak dari sekedar hasil
dari interaksi tunggal. Negosiator yang konsisten bertindak dengan cara yang menunjukkan
kompetensi, kejujuran, dan integritas biasanya memiliki hasil yang lebih baik dalam jangka panjang.

Negosiasi Pihak Ketiga

Ada tiga peran dasar pihak ketiga: mediator, arbiter, dan konsiliator.

a. Mediator adalah pihak ketiga yang netral yang memfasilitasi solusi yang dinegosiasikan
dengan: menggunakan penalaran dan persuasi, menyarankan alternatif, dan sejenisnya.
Mediator banyak digunakan dalam negosiasi tenaga kerja-manajemen dan dalam
perselisihan pengadilan sipil. Efektivitas keseluruhan mereka cukup mengesankan
b. Arbiter adalah pihak ketiga yang memiliki wewenang untuk mendiktekan suatu perjanjian.
Arbitrase dapat bersifat sukarela (diminta oleh para pihak) atau wajib (dipaksa pada para
pihak oleh hukum atau kontrak). Nilai tambah besar dari arbitrase atas mediasi adalah
bahwa itu selalu menghasilkan penyelesaian. Apakah ada kerugian tergantung pada betapa
kejamnya arbiter itu. Jika satu pihak dibiarkan merasa sangat dikalahkan, pihak itu pasti
tidak puas dan konflik dapat muncul kembali di lain waktu.
c. Konsiliator adalah pihak ketiga tepercaya yang menyediakan hubungan komunikasi informal
antara negosiator dan lawan. Peran ini menjadi terkenal oleh Robert Duval dalam film
Godfather pertama. Sebagai putra angkat Don Corleone dan seorang pengacara dengan
pelatihan, Duval bertindak sebagai perantara antara Corleonesdan keluarga Mafioso
lainnya. Membandingkan konsiliasi dengan mediasi dalam halefektivitas telah terbukti sulit
karena keduanya sangat tumpang tindih. Di Dalam praktiknya, para konsiliator biasanya
bertindak lebih dari sekadar saluran komunikasi. Mereka juga terlibat dalam pencarian
fakta, menafsirkan pesan, dan membujuk pihak yang berselisih untuk mengembangkan
kesepakatan.

Ringkasan

Sementara banyak orang menganggap konflik menurunkan kinerja kelompok dan organisasi, asumsi
ini sering salah. Konflik dapat bersifat konstruktif atau destruktif terhadap berfungsinya suatu
kelompok atau unit. Tingkat konflik bisa terlalu tinggi atau terlalu rendah untuk menjadi konstruktif.
Baik ekstrem menghambat kinerja. Tingkat optimal adalah yang mencegah stagnasi, merangsang
kreativitas, memungkinkan ketegangan dilepaskan, dan memulai benih-benih perubahan tanpa
menjadi mengganggu atau mencegah koordinasi kegiatan.

Implikasi bagi Manajer

● Pilih gaya manajemen otoriter dalam keadaan darurat, ketika tindakan tidak populer perlu
diterapkan (seperti pemotongan biaya, penegakan hukum aturan yang tidak populer, disiplin), dan
ketika masalah itu penting untuk kesejahteraan organisasi. Pastikan untuk mengomunikasikan logika
Anda jika memungkinkan untuk membuat orang lain tertentu tetap terlibat dan produktif.

● Carilah solusi integratif ketika tujuan Anda adalah untuk belajar, kapan pun Anda mau untuk
menggabungkan wawasan dari orang-orang dengan perspektif berbeda, ketika Anda perlu
mendapatkan komitmen dengan memasukkan keprihatinan ke dalam konsensus,dan ketika Anda
perlu mengatasi perasaan yang telah mengganggu a hubungan.

● Anda dapat membangun kepercayaan dengan mengakomodasi orang lain saat Anda merasa salah,
ketika Anda perlu menunjukkan kewajaran, ketika posisi lain perlu didengar, ketika masalah lebih
penting bagi orang lain daripada diri sendiri, ketika ingin memuaskan orang lain dan menjaga
kerjasama, kapan Anda dapat membangun kredit sosial untuk masalah selanjutnya, untuk
meminimalkan kerugian saat Anda kalah dan kalah, dan ketika orang lain harus belajar dari mereka
sendiri kesalahan.

● Pertimbangkan untuk berkompromi ketika tujuan penting tetapi tidak sebanding dengan potensi
gangguan, ketika lawan dengan kekuatan yang sama berkomitmen untuk tujuan yang saling
eksklusif, dan ketika Anda membutuhkan penyelesaian sementara untuk masalah yang kompleks.
Perundingan distributif dapat menyelesaikan perselisihan, tetapi sering mengurangi kepuasan satu
atau lebih negosiator karena bersifat konfrontatif dan difokuskan pada jangka pendek. Tawar-
menawar integratif, sebaliknya, cenderung memberikan hasil yang memuaskan semua pihak dan
membangun hubungan yang langgeng.