BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi merupakan wadah di mana banyak orang berkumpul dan saling

berinteraksi. Organisasi juga terbentuk karena adanya kesamaan visi dan misi yang
ingin dicapai. Dari sini setiap individu atau unsur yang terdapat di dalam organisasi
tersebut secara langsung maupun tidak langsung harus memegang teguh apa yang
menjadi pedoman dan prinsip di dalam organisasi tersebut. Sehingga untuk
mencapai visi dan menjalankan misi yang digariskan dapat berjalan dengan baik.
Seiring berjalannya waktu, di dalam organisasi kerap terjadi konflik. Baik
konflik internal maupun konflik eksternal. Semakin besar ukuran suatu orga-nisasi
semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Kompleksitas ini menyangkut
berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi, komunikasi, pembuat keputusan,
pendelegasi-an wewenang dan sebagainya.
Konflik dalam organisasi sering dilihat sebagai sesuatu yang lumrah terjadi,
termasuk oleh pemimpin organisasi. Kebanyakan manajer yang terlibat dalam
negosiasi tidak menyukai konflik disaat negosiasi berlangsung. Karenanya,
penanganan yang dilakukan pun cenderung diarahkan kepada peredaman konflik.
Konflik bisa mengandung kebaikan walaupun dalam prakteknya tidak semua
konflik memberikan hasil yang baik dalam negosiasi. Masalah utama yang timbul
dalam konflik cenderung akan bertambah buruk jika diabaikan atau tidak ditangani
dengan baik.Dalam penanganan konflik membutuhkan proses kreatif yang
diharapkan akan menghasilkan sesuatu yang positif, yaitu solusi dan hubungan yang
lebih baik antara kedua belah pihak. Konflik dapat diselesaikan dengan berbagai
cara, salah satunya adalah negosiasi.

Negosiasi adalah suatu upaya yang dapat dilakukan oleh pihak-pihak yang sedang
berkonflik dengan tujuan untuk mencari jalan keluar dari permasalahan dan
pertentangan diantara kedua pihak dengan melakukan kesepakatan bersama
Wijayanti(2005). Negosiasi sangat penting dan harus diperhatikan di dalam suatu

1
perusahaan karena merupakan suatu alternatif untuk menyelesaikan konflik-konflik
atau pun kesenjangan yang terjadi di dalam suatu organisasi. Negosiasi perlu
ditempatkan sebagai upaya pertama untuk menyelesaikan sengketa dan
memberikan kesempatan untuk kedua belah pihak Sukma (2004). Negosiasi sangat
didukung oleh keadaan internal dan eksternal, oleh karena itu budaya birokrasi dan
budaya mendukung berdampak langsung pada pola perilaku negosiasi. Aziati (2011)
Bagaimana konflik dan negosiasi sangat penting diketahui oleh organisasi
,oleh sebab itu kelompok melakukan penelitian ini untuk mengetahui bagaimana
konflik dan negosiasi dalam suatu organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan konflik dan negosiasi dalam suatu
organisasi?
2. Bagaimana hubungan antara konflik dan negosiasi dalam suatu
organisasi?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui konflik dan negosiasi di dalam suatu organisasi.
2. Untuk mengetahui hubungan antara konflik dan negosiasi di dalam suatu
organisasi.

2
 BAB II

TINJAUAN TEORITIS

2.1 Definisi Konflik

Definisi konflik menurut beberapa ahli:
1. Menurut Rue dan Byar, disebutkan bahwa konflik adalah suatu kondisi
perilaku yang tidak tersembunyi atau tidak disembunyikan dimana satu
pihak ingin memenangkan kepentingannya sendiri diatas kepentingan
pihak lain.
2. Konflik sebagai suatu perselisihan atau perjuangan yang timbul bila
keseimbangan antara perasaan, pikiran, hasrat, dan perilaku seseorang
terancam (Deutsch, dalam La Monica,1998)
3. Konflik dapat diartikan sebagai suatu perselisihan atau perbedaan paham
antara seseorang pada orang lain atau seseorang pada kelompok dan
sebaliknya, sehingga melahirkan ketidakharmonisan dalam organisasi.
(Masmuh,2010:293).
4. A process in which an effort is purposely made by A to offset the efforts
of B by some form of blocking that will result in frustrating B in attaining
his or her goals or furthering his or her interests (Robbins, 1996:428)

Dari berbagai pandangan para ahli mengenai konflik dapat di tarik

kesimpulan bahwa konflik adalah kejadian selisih paham antara beberapa orang
ataupun kelompok dalam organisasi, yang disebabkan oleh adanya perbedaan
dalam hal nilai, tujuan, status, budaya, dan hal lain yang mempengaruhinya.

2.2 Transisi dalam Pemikiran Konflik

Menurut Robbins & Judge (2013) terdapat tiga pandangan tentang konflik,
yaitu :
a. Pandangan tradisional, menyatakan bahwa konflik harus dihindari karena
akan menimbulkan kerugian, aliran ini juga memandang konflik sebagai

3
 sesuatu yang buruk, tidak menguntungkan dalam organisasi. Oleh karena itu
konflik harus dicegah dan dihindari sebisa mungkin dengan mencari akar
permasalahan.
b. Pandangan interaksionis, yang menyatakan bahwa konflik bukan sekedar
sesuatu kekuatan positif dalam suatu kelompok, melainkan juga mutlak perlu
untuk suatu kelompok agar dapat berkinerja positif. Oleh karena itu
konflikharus diciptakan. Pandangan ini didasari keyakinan bahwa organisasi
yang tenang, harmonis, damai ini justru akan membuat organisasi itu menjadi
statis, stagnan dan tidak inovatif.
c. Pandangan fokus-resolusi, yang menyatakan bahwa konflik merupakan
sesuatu yang wajar, alamiah dan tidak terelakan dalam setiap kelompok
manusia. Konflik tidak selalu buruk karena memiliki potensi kekuatan yang
positif di dalam menentukan kinerja kelompok, yang oleh karena itu konflik
harus dikelola dengan baik.

2.3 Proses Konflik

Menurut Robbins & Judge (2013) proses konflik dapat dipahami sebagai
sebuah proses yang terdiri atas lima tahapan yaitu, potensi pertentangan atau
ketidakselarasan, kognisi dan personalisasi, maksud, perilaku, dan hasil.

4
 Gambar 2.1 Proses Konflik
Sumber: Robbins & Judge, 2013

Tahap 1 : Potensi Pertentangan atau Ketidakselarasan

Tahap pertama dalam proses konflik adalah munculnya kondisi-kondisi yang

menciptakan peluang bagi pecahnya konflik. Kondisi-kondisi tersebut tidak mesti
mengarah langsung ke konflik, tetapi salah satu darinya diperlukan jika konflik
hendak muncul. Kondisi-kondisi tersebut (sebab atau sumber konflik) dapat
dipadatkan ke dalam tiga kategori umum: komunikasi, struktur, dan variabel-variabel
pribadi.

Komunikasi, komunikasi dapat menjadi sumber konflik. Komentar dari

beberapa individu yang sedang berbicara mempresentasikan dua kekuatan
berlawanan yang muncul akibat kesulitan semantik, kesalahpahaman, dan
kegaduhan pada saluran komunikasi.

Struktur, istilah struktur digunakan dalam konteks ini untuk mencakup

variabel-variabel seperti ukuran, kadar spesialisasi dalam tugas-tugas yang
diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan yuridiksi, keserasian antara anggota
dan tujuan, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan kadar ketergantungan
antarkelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran dan spesialisasi bertindak

5
sebagai daya yang merangsang konflik. Semakin besar kelompok dan semakin
terspesialisasi kegiatan-kegiatannya, semakin besar pula kemungkinan terjadinya
konflik. Masa kerja dan konflik berkorelasi terbalik. Potensi konflik cenderung paling
tinggi jika anggota-anggota kelompok lebih muda dan ketika tingkat perputaran
karyawan tinggi.Kelompok-kelompok dalam organisasi memiliki tujuan yang
beragam. Beragamnya tujuan di antara kelompok-kelompok ini merupakan salah
satu sumber utama konflik. Ada indikasi bahwa gaya kepemimpinan yang melekat
dapat meningkatkan potensi konflik, tetapi bukti pendukungnya tidak kuat. Selain itu,
terdapat pula indikasi bahwa partisipasi dan konflik sangat berkorelasi karena
partisipasi mendorong dipromosikannya perbedaan. Sistem imbalan juga diketahui
menciptakan konflik ketika perolehan salah seorang anggota dipandang merugikan
anggota lain. Terakhir, jika sebuah kelompok bergantung pada kelompok lain atau
saling ketergantungan memungkinkan satu kelompok mendapat hasil sembari
merugikan kelompok lain,daya konflik pun akan terangsang.

Variabel-variabel pribadi, jadi kategori terakhir dari sumber-sumber konflik

yang potensial adalah faktor-faktor pribadi. Faktor ini mencakup sistem nilai
individual tiap orang dan karakteristik kepribadian yang menyebabkan perbedaan
individual, seperti kepribadian yang otoriter, emosi, dan nilai-nilai.

Tahap 2 : Kognisi dan personalisasi

Kognisi dan personalisasi yaitu tahap dimana isu-isu konflik biasanya

didefinisikan dan pada gilirannya akan menentukan jalan panjang menuju akhir
penyelesaian konflik. Sebagai contoh, emosi yang negatif dapat menyebabkan
peremehan persoalan, menurunnya tingkat kepercayaan dan interpretasi negatif
atas perilaku pihak lain. Sebaliknya, perasaan positif dapat meningkatkan
kemampuan untuk melihat potensi hubungan diantara elemen-elemen suatu
masalah, memandang secara lebih luas suatu situasi dan mengembangkan
berbagai solusi yang lebih inovatif. Konflik disyaratkan adanya persepsi dengan kata
lain bahwa tidak berarti konflik itu personalisasi. Selanjutnya konflik pada tingkatan
perasaan yaitu ketika orang mulai terlibat secara emosional.

6
Tahap 3 : Maksud

Maksud mengintervensi antara persepsi serta emosi orang dan perilaku

luaran mereka. Maksud adalah keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu.
Banyak konflik bertambah parah semata-mata karena salah satu pihak salah dalam
memahami maksud pihak lain. Selain itu, biasanya ada perbedaan yang besar
antara maksud dan perilaku, sehingga perilaku tidak selalu mencerminkan secara
akurat maksud seseorang. muncul karena salah-satu pihak salah dalam memahami
maksud pihak lain.

Dengan menggunakan dua dimensi yaitu pertama, sifat kooperatif (kadar

sampai mana salah-satu pihak berusaha memuaskan kepentingan pihak lain).
Kedua, sifat tegas (kadar sampai mana salah-satu pihak berupaya memperjuangkan
kepentingannya sendiri). Adapun lima maksud penanganan konflik berhasil
diidentifikasikan, yaitu sebagai berikut: bersaing (tegas dan tidak kooperatif), bekerja
sama (tegas dan kooporatif), menghindar (tidak tegas dan tidak kooperatif),
akomodatif (tidak tegas dan kooperatif), dan kompromis (tengah-tengah antara tegas
dan kooperatif).

- Bersaing, hasrat untuk memuaskan kepentingan pribadi seseorang tanpa

memedulikan dampaknya terhadap orang lain yang berkonflik dengannya.
- Bekerja Sama, merupakan suatu situasi di mana pihak-pihak yang berkonflik
ingin sepenuhnya memuaskan kepentingan kedua belah pihak.
- Menghindar, merupakan hasrat untuk menarik diri dari atau menekan sebuah
konflik.
- Akomodatif, kesediaan salah satu pihak yang berkonflik untuk menempatkan
kepentingan lawannya di atas kepentingannya sendiri.
- Kompromis, suatu situasi di mana masing-masing pihak yang berkonflik
bersedia mengalah dalam satu atau lain hal.

7
Tahap 4 : Perilaku

Meliputi pernyataan aksi dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang
berkonflik. Dengan demikian dalam konflik dibutuhkan teknik-teknik manajemen
konflik sehingga mendorong konflik mencapai tingkat konflik yang diinginkan. Untuk
meredakan konflik yang ada, diperlukan untuk mempelajari teknik-teknik manajemen
konflik. Manajemen konflik adalah pemanfaatan teknik-teknik resolusi dan dorongan
(stimulasi) untuk mencapai tingkat konflik yang diinginkan.

Tabel2.1
Teknik-teknik manajemen konflik
Teknik-teknik penyelesaian konflik
Pemecahan masalah Pertemuan tatap muka pihak-pihak yang berkonflik
untuk mengidentifikasi masalah dan
menyelesaikannya melalui diskusi terbuka
Tujuan superordinat Menetapkan tujuan bersama yang tidak dapat
dicapai tanpa kerja sama dari setiap pihak yang
berkonflik
Ekspansi sumber daya Ketika sebuah konflik timbul karena kelangkaan
sumber daya (uang,promosi,kesempatan,ruang
kantor) ekspansi sumber daya dapat menciptakan
solusi yang saling menguntungkan
Penghindaran Penarikan diri dari, atau penyembunyian, konflik
Memperhalus Meminimalkan perbedaan sembari menekankan
kepentingan bersama di antara pihak-pihak yang
berkonflik
Berkompromi Masih masing-masing pihak yang berkonflik
menyerahkan sesuatu yang bernilai
Perintah otoratif Manajemen menggunakan wewenang formalnya
untuk menyelesaikan konflik dan kemudian
menyampaikan keinginannya kepada pihak-pihak
yang terlibat
Mengubah variabel Menggunakan teknik-teknik perbuahan perilaku
manusia seperti pelatihan hubungan insani untuk mengubah
sikap dan perilaku yang menyebabkan konflik
Mengubah variabel Mengubah struktur organisasi formal dan pola-pola

8
 struktural interaksii dari pihak-pihak yang berkonflik melalui
rancang ulang pekerjaan, pemindahanm penciptaan
posisi koordinasi, dan sebagainya.
Teknik-teknik stimulasi konflik
Komunikasi Menggunakan pesan-pesan ambigu atau yang
sifatnya mengancam untuk menaikkan tingkat
konflik
Memasukkan orang Menambahkan karyawan ke suatu kelompok
luar dengan latar belakang, nilai-nilai, sikap, atau gaya
manajerialnya berbeda dari anggota-anggota yang
ada sekarang
Restrukturisasi Menata ulang kelompok-kelompok kerja, mengubah
organisasi aturan dan ketentuan, meningkatkan
kesalingketergantungan, dan membuat perubahan
struktural yang diperlukan untuk menggoyang
status quo
Membuat kambing Menunjuk seorang pengkritik untuk secara sengaja
hitam mendebat posisi mayoritas yang digenggam oleh
kelompok
Sumber : Robbins, 2006

Tahap 5: Hasil

Jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan

konsekuensi.  Konsekuensi atau akibat ini bisa saja bersifat fungsional atau
disfungsional. Dikatakan bersifat fungsional ketika konflik tersebut justru
menghasilkan perbaikan kinerja kelompok, sedangkan disfungsional adalah ketika
konflik tersebut menjadi penghambat kinerja kelompok.

1. Hasil Fungsional

Menjelaskan bahwa konfik dapat menjadi suatu penggerak yang meningkatkan

kinerja kelompok. Konflik bersifat konstruktif ketika hal tersebut memperbaiki kualitas
keputusan, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong minat dan
keingintahuan di antara anggota-anggota kelompok, menyediakan media atau
sarana untuk mengungkapkan masalah dan menurunkan ketegangan, serta
menumbuhkan suasana yang mendorong evaluasi diri dan perubahan. Selain itu,

9
heterogenitas antaranggota kelompok dan organisasi dapat meningkatkan
kreativitas, memperbaiki kualitas keputusan dan memfasilitasi perubahan dengan
cara meningkatkan fleksibilitas anggota.

2. Hasil Disfungsional

Menjelaskan bahwa konflik dapat menghambat kinerja dari sebuah kelompok. Di

antara konsekuensi-konsekuensi yang tidak diharapkan tersebut, terdapat
lambannya komunikasi, menurunnya kekompakan kelompok, dan subordinasi tujuan
kelompok oleh dominasi perselisihan antaranggota. Yang lebih ekstrem, konflik
dapat menghentikan kelompok yang sedang berjalan dan secara potensial
mengancam kelangsungan hidup kelompok.

3. Menciptakan Konflik Fungsional

Tampaknya terdapat kesepakatan umum bahwa menciptakan konflik fungsional

merupakan pekerjaan yang sulit, salah satunya karena masih adanya paham anti
konflik, budaya anti konflik semacam itu mungkin telah dapat ditolerir pada masa
lalu, tetapi tidak dalam ekonomi global dengan persaingan ganas seperti sekarang
ini. Organisasi-organisasi yang tidak mmendorong dan mendukung perbedaan
pandangan mungkin tidak akan hidup. Contoh nyatanya Walt Disney Company
sengaja mendorong pertemuan-pertemuan besar, kusut dan kacau demi
menciptakan friksi dan merangsang gagasan yang kreatif. Satu bahan baku yang
umum dalam organisasi-organisasi yang sukses menciptakan konflik fungsional
adalah bahwa mereka menghargai perbedaan pendapat dan menghukum
penghindar konflik.

2.1 Definisi Negosiasi

Menurut Robbins & Judge (2013) negosiasi yaitu sebagai suatu proses yang
terjadi di mana dua pihak atau lebih menyepakati bagaimana cara mengalokasikan
sumber daya yang langka. Menurut Ivancevich (2007) negosiasi merupakan sebuah
proses di mana dua pihak (atau lebih) yang berbeda pendapat berusaha mencapai
kesepakatan.Menurut Sopiah (2008) negosiasi merupakan suatu proses tawar-
menawar antara pihak-pihak yang terlibat dalam konflik.

10
 Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa negosiasi adalah
suatu upaya yang dilakukan antara pihak-pihak yang berkonflik dengan maksud
untuk mencari jalan keluar untuk menyelesaikan pertentangan yang sesuai
kesepakatan bersama.

2.2 Strategi Negosiasi

Menurut Robbins & Judge (2013) ada dua pendekatan umum terhadap
negosiasi yaitu negosiasi distributif dan negosiasi integratif.
a. NegosiasiDistributif

Negosiasi distributif adalah perundingan yang berusaha untuk membagi

sejumlah tetap sumber daya. Ciri yang paling khas dari negosiasidistributif ini yaitu
berjalan pada kondisi jumlah nol. Artinya, setiap hasil yang dirundingkan adalah atas
hasil perundingan bersama. Negosiasidistributif dijelaskan dalam gambar sebagai
berikut:

Gambar 2.2 Negosiasi Distributif

Sumber: Robbins& Judge, 2013

Pihak A dan B mewakili kedua perunding. Tiap titik sasaran menetapkan apa
yang ingin dicapainya. Masing-masing juga mempunyai titik penolakan (resistance
point) yang menandai hasil terendah yang dapat diterima.

b. Negosiasi Integratif

11
 Negosiasi yang mengusahakan satu penyelesaian atau lebih yang dapat
menciptakan suatu pemecahan saling menguntungkan. Negosiasi antara penjualan
kredit merupakan contoh negosiasi integratif. Berbeda dengan Negosiasidistributif,
pemecahan masalah integratif berjalan dengan pengandaian bahwa terdapat satu
atau lebih penyelesaian yang akan menciptakan pemecahan masing-masing.

Dari segi perilaku intraorganisasi, negosiasi integratif lebih disukai daripada

tawar-menawar distributif. Negosiasi integratif mengikat para perundingan dan
memungkinkan masing-masing untuk meninggalkan meja perundingan dengan
perasaan mendapat kemenangan. Di satu sisi lain, negosiasi distributif
meninggalkan satu pihak sebagai pihak yang kalah.

Menurut Kreitner dan Knicki (2004) Negosiasiintegratif di dalam perilaku

intraorganisasi ini dapat memberi keuntungan karena dapat membina hubungan
jangka panjang dan mempermudah kerja sama di masa mendatang.

Menurut Luthan (2005) perbedaan antara tawar menawardistributif dengan

tawar menawarintegratif dapat dilihat pada gambar gambar berikut:

Gambar 2.3 Perbedaan Tawar Menawar Distributif dengan Integratif

Sumber: Luthan, 2005

2.3 Proses Negosiasi

12
 Menurut Robbins & Judge (2013)proses negosiasi memiliki suatu model yang
memiliki lima langkah, yaitu seperti pada gambar berikut:

Gambar 2.4 Proses Negosiasi

Sumber: Robbins& Judge, 2013

1. Persiapan dan Perencanaan

Ada beberapa yang harus di persiapkan dan direncanakan sebelum memulai

sebuah perundingan. Sebelum melakukan sebuah perundingan, ada beberapa hal
yang harus diperhatikan yaitu sebagai berikut:

- Dasar dari konflik yang terjadi.

- Awal mula atau sejarah faktor yang mendorong konflik tersebut ke arah
perundingan.
- Siapa saja yang terlibat dari konflik tersebut.
- Bagaimana persepsi mereka mengenai konflik tersebut.
- Apa tujuan dari perundingan yang akan dilakukan tersebut.

Dan juga beberapa hal mengenai pendirian pihak lain terhadap tujuan
perundingan yaitu seperti sebagai berikut:

- Apa yang mungkin mereka minta?

- Seberapa besar mereka bertahan pada posisi mereka?

13
 - Apa yang penting bagi mereka?
- Apa yang ingin mereka selesaikan?
Dengan menyiapkan beberapa poin diatas, maka pada saar perundingan
berlangsung akan semakin siap dalam mengatasi pendirian lawan dan siap untuk
melawan argumen-argumen lawan dengan fakta dan angka yang mendukung.
Dan mengembangkan strategi dengan menetapkan BATNA (Best alternative to a
negotiated agreement). BATNA adalah alternatif terbaik pada suatu persetujuan
yang dirundingkan; nilai terendah yang dapat diterima pada seorang individu untuk
suatu persetujuan yang dirundingkan.

2. Penentuan Aturan Dasar

Setelah menyiapkan persiapan dan mengembangkan strategi di tahap awal,

maka di tahap kedua ini yaitu menentukan aturan-aturan dasar dan prosedur dengan
pihak lain mengenai perundingan tersebut yatu seperti

- Siapa saja yang akan melakukan perundingan?

- Dimana lokasi perundingan akan dilaksanakan?
- Tentukan waktu yang tepat untuk melakukan perundingan tersebut.
- Batasi masalah dalam perundingan tersebut.

Pada tahap ini, pihak-pihak terkait juga akan mempertukarkan usulan atau
tuntutan mereka.

3. Penjelasan dan Pembenaran

Di tahap ini, setelah tiap pihak terkait mempertukarkan pendirian dan keinginan
masing-masing, maka pada tahap ini kedua belah pihak saling menegaskan,
memperjelas, memperkuat, dan membenarlkan antar permintaan masing-masing
pihak.

Pada tahap ini, kedua belah pihak memberi informasi mengenai persoalan,
mengapa persoalam ini penting, dan bagaimana keinginan masing-masing pihak.

4. Tawar-menawar dan Pemecahan Masalah

14
 Di tahap ini lah hakikat dari proses perundingan yaitu beri dan ambil yang aktual
dalam upaya memperbincangkan suatu persetujuan. Di tahap ini juga kedua belah
pihak perlu membuat sebuah konsesi (kontrak).

5. Penutupan dan Pelaksanaan

Langkah terkahir dalam proses perundingan adalah memformalkan persetujuan

yang telah dikerjakan dan dikembangkan di setiap prosedurnya.hal-hal spesifik
diperlukan dalam memfornalkan persetujuan tersebut.

2.4 Perbedaan Individu dalam Negosiasi

Menurut Luthan Fred (2005) terdapat perbedaan individu dalam negosiasi,

antara lain peran suasana hati dan sifat-sifat kepribadian, perbedaan gender dalam
negosiasi, dan efek perbedaan kultur terhadap gaya bernegosiasi. Berikut ini
penjelasan dari setiap isu-isu tersebut:

1. Peran Suasan Hati dan Sifat Kepribadian dalam Negosiasi

Suasana hati sangat penting dalam negosiasi. Berunding atau bernegosiasi
dengan suasana hati yang positif akan memperoleh hasil yang lebih baik dari pada
bernegosiasi dengan suasana hati yang buruk. Sifat kepribadian seseorang juga
berpengaruh terhadap suatu negosiasi. Misalnya, orang yang ekstrovert sering kali
gagal dibandingkan orang yang introvert.

2. Perbedaan Gender dalam Negosiasi

Antara laki-laki dan perempuan tidak ada perbedaan dalam bernegosiasi, tetapi
dapat mempengaruhi hasil negosiasi secara terbatas. Sikap perempuan terhadap
negosiasi dan terhadap diri mereka sendiri sebagai perunding tampaknya sangat
berbeda dengan sikap laki-laki. Manajer perempuan memperlihatkan rasa kurang
percaya diri dalam mengantisipasi negosiasi dan lebih tidak puas dengan kinerja
mereka setelah proses perundingan selesai, bahkan ketika kinerja mereka dan hasil
yang mereka capai sama dengan yang dicapai perunding laki-laki.

15
3. Perbedaan Kultur dalam Negosiasi

Gaya dalam bernegosiasi berbeda-beda antara satu kultur dengan kultur lainnya.
Kultur dalam bernegosiasi berpengaruh dalam jumlah dan jenis persiapan untuk
negosiasi, menekankan pada tugas dibanding hubungan interpersonal,
mempengaruhi taktik yang digunakan, dan tempat dimana negosiasi akan
dilaksanakan.

2.5 Negosiasi Menggunakan Pihak Ketiga

Pihak ketiga dilibatkan saat pihak-pihak yang bernegosiasi mengalami jalan

buntu,adakalanya pihak ketiga sengaja dilibatkan sejak awal proses negosiasi.
Dalam keadaan apapun, negosiasi yang melibatkan pihak ketiga semakin banyak
digunakan. Menurut Robbins & Judge (2013) terdapat tiga peran mendasar pihak
ketiga yaitu mediator (penengah), arbitrator (wasit), dan konsiliator (perujuk).

1. Mediator adalah di mana pihak ketiga netral yang memfasilitasi penyelesaian

perundingan dengan menggunakan penalaran, pemberian usulan, dan persuasi
dalam kapasitasnya sebagai fasilitator. Para mediator ini memfasilitasi
penyelesaian masalah dengan mempengaruhi bagaimana pihak-pihak yang
terlibat dalam negosiasi berinteraksi. Para mediator tidak memiliki otoritas yang
mengikat, pihak-pihak yang terlibat bebas mengacuhkan usaha mediasi ataupun
rekomendasi  yang dibuat oleh pihak ketiga
2. Arbitrator adalah di mana pihak ketiga memiliki wewenang memaksa terjadinya
kesepakatan. Kelebihan arbitrase dibanding mediasi adalah bahwa arbitrase
selalu menghasilkan penyelesaian.
3. Konsiliator adalah seseorang yang dipercaya oleh kedua pihak dan bertugas
menjembatani proses komunikasi pihak-pihak yang bersitegang. Seorang
konsiliator tidak memiliki kekuasaan formal untuk mempengaruhi hasil akhir
negosiasi seperti seorang mediator.

16
2.6 Penelitian Terdahulu

No Nama Judul Tujuan Penelitian

Yani Tri Wijayanti,
Manajemen Konflik Untuk mengetahui manajemen
Asep Suryana, Mien
1 Organisasi Dalam konflik organisasi dalam perspektif
Hidayat dan Funny
Perspektif Islam islam
Mustikasari
Untuk mengetahui macam-macam
gaya negosiasi diantara para
Pengaruh Gaya profesional di developer swasta di
Negosiasi Terhadap Surabaya. Untuk menentukan gaya
Hanifah Nebrian Hasil Negosiasi negosiasi yang paling dominan
2
Sukma pada Industri untuk masing-masing profesional
Konstruksi antara lain Facility Manager, Project
Indonesia Manager dan Design Manager.
Untuk mengetahui hubungan antara
gaya dengan hasil negosiasi.
Analisis Pengaruh
Budaya Nasional
Kompetensi
Komunikasi Lintas
Budaya dan Budaya Untuk mengetahui konflik dalam
3 Zumaeroh
Organisasi sebuah negosiasi
Terhadap
Kompetensi
Negosiasi Berbasis
PSA.
Analisis Pengaruh Mengetahui pengaruh antara budaya
Budaya Nasional nasional dengan kompetensi negosiasi
Kompetensi berbasis PSA, Mengetahui pengaruh
Komunikasi Lintas antara budaya yang
Budaya dan Budaya
4 Fadillah Aziati mendukungkemajuan organisasi dan
Organisasi
budaya birokrasi dengan PSA,
Terhadap
Kompetensi mengetahui pengaruh hubungan antara
Negosiasi Berbasis kompetensi komunikasi lintas budaya
PSA. dengan PSA

17
 BAB III

HASIL DAN PEMBAHASAN

3.1 Konflik dalam organisasi

Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat ataupun pertentangan antara

dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok atau unit-unit kerja di
dalam organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus
membagi sumber daya yang terbatas dalam kegiatan kerja dan karena kenyataan
mereka mempunyai perbedaan seperti kreativitas, tujuan, kepentingan, nilai, dan
persepsi. Konflik dapat dialami dan menjadi pengalaman oleh semua manusia.
Konflik dapat terjadi dalam setiap individu (konflik interpersonal) dimana individu
merasakan situasi hal yang telah tercapai tidak sesuai dengan tujuan yang
diinginkan, konflik merupakan situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat
atau perbedaan cara pandang diantara beberapa orang, kelompok, atau organisasi.
Sikap saling mempertahankan diri sekurang-kurangnya diantara dua kelompok, yang
memiliki tujuan dan pandangan berbeda, dalam upaya mencapai satu tujuan
sehingga mereka berada dalam posisi oposisi, bukan kerja sama.

Berdasarkan uraian dapat disimpulkan konflik dinyatakan sebagai keadaan

dari seseorang atau kelompok orang dalam sistem sosial yang memiliki perbedaan
dalam memandang suatu hal dan diwujudkan dalam perilaku yang tidak atau kurang
sesuai dengan pihak lain yang terlibat di dalamnya ketika mencapai tujuan tertentu.
Unsur konflik meliputi adanya ketidakcocokan, ketidaksepakatan, atau perbedaan,
selanjutnya terjadi di tingkat perorangan, kelompok, atau organisasi, dan terdapat
objek yang menjadi sasaran.

Pandangan hubungan manusia berargumen bahwa konflik merupakan

peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik
merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus
diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi
peningkatan kinerja organisasi. Pandangan hubungan interaksionis cenderung
mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang

18
koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif,
dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu
dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan, sehingga kelompok
tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.

3.1.1 Dinamika Konflik Organisasi

Pandangan tentang dinamika konflik menurut Owens (1987) meliputi

process view (pandanganproses), structural view (pandanganterstruktur),dan opens
ytems view (pandangan sistem terbuka).

Konflik merupakan peristiwa yang berkelanjutan, suatu tindakan kelompok

akan mengakibatkan hal/peristiwa yang dimulai dengan kondisi frustrasi,
individu/kelompok tertentu merasa kecewa terhadap suatu hal dalam organisasi.
Rasa frustrasi ini akan mendorong individu/kelompok untuk memahami
sesungguhnya apa yang menjadi ganjalannya. Proses memahami dengan
mendefinisikan kejadian yang berhubungan dengan subjek kekecewaan.

Berdasarkan hasil pemahaman tersebut makan individu/kelompok akan

menentukan sikap dan perilaku yang akan dilakukan. Perilaku tersebut nantinya
akan mempengaruhi apakah individu/kelompok akan melakukan kompetisi atau
partisipasi. Sehingga akan menghasilkan suatu emosi yang tidak hanya setuju atau
tidak terhadap subjek konflik. Emosi ini lebih bersifat trust (kepercayaan) yang
merupakan efek dan potensi dalam jangka panjang akan mempengaruhi proses
konflik yang berikutnya.

- Pandangan terstruktur (bertingkat)

a) Konflik intrapersonal

Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Konflik

terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak
mungkin dipenuhi sekaligus. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu
biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut:

19
1) Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing,

2) Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan

kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan,

3) Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi diantara dorongan dan

tujuan,

4) Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan-
tujuan yang diinginkan.

b) Konflik interpersonal

Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain

karena pertentangan kepentingan atau keinginan. Hal ini biasanya sering terjadi antara
dua orang yang berbeda status, jabatan, dan bidang kerja. Konflik interpersonal ini
merupakan dinamika yang penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam
ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang akan
mempengaruhi proses pencapaian tujuan.

c) Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok

Hal ini sering kali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-
tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok
kerja mereka. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat
dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma
produktivitas kelompok dimana ia berada.

d) Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama

Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasi-
organisasi. Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja manajemen merupakan dua
macam bidang konflik antar kelompok.

20
e) Konflik antar organisasi

Contohnya seperti di bidang pendidikan dimana sekolah A yang bertaraf

internasional dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan
persaingan (kompetisi). Konflik ini dapat menyebabkan timbulnya pengembangan
produk, teknologi, dan pelayanan baru, media pembelajaran yang berbasis e-learning,
dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efektif dan efisien.

- Pandangan sistem terbuka

Konflik berkaitan dengan sistem organisasi yang bersifat terbuka. Organisasi

merupakan satu sistem yang terintegrasi dari berbagai struktur dan fungsi yang
saling tergantung. Organisasi beranggotakan pribadi dan membentuk kelompok
yang bekerja sama secara efektif, efisien, harmonis, saling berkerja sama.
Berdasarkan paradigma tersebut maka konflik dipengaruhi dengan adanya sistem
organisasi.

Suatu konflik pada bagian tertentu akan menjadi konflik pada bagian lain,
karena satu bagian mengalami konflik maka berakibat pada proses
penyelenggaraan organisasi. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Kasali (2007:27)
yang menyatakan sistem terbuka dalam konflik dapat membuat orang akan berpikir
terbuka sehingga anggota organisasi akan memiliki potensi untuk berubah ke arah
yang lebih baik dengan jujur dan santun.

3.1.2 Pengendalian Konflik Organisasi

Kemampuan mengendalikan konflik diperlukan oleh semua pimpinan

organisasi termasuk kepala sekolah. Pengendalian konflik menurut Wahyudi (2005)
adalah pendekatan dan strategi yang dirancang oleh pimpinan organisasi dalam
mengoptimalkan konflik melalui proses identifikasi masalah, klasifikasi masalah,
analisis masalah, penentuan metode penyelesaian masalah, dan penyelesaian
masalah.

21
3.2 Negoisasi dalam Organisasi
Seringkali, bagian penting dalam proses penyelesaian sebuah konflik
melibatkan terjadinya negosiasi. Negosiasi dapat dilihat sebagai sebuah proses
dimana dua pihak (atau lebih) yang berbeda pendapat berusaha mencapai
kesepakatan. Dalam konteks organisasi, negosiasi dapat terjadi antara dua orang
seperti antara atasan dengan bawahan dalam menentukan tanggal penyelesaian
proyek yang dilimpahkan pada bawahan, dalam satu kelompok seperti pada
kebanyakan proses pengambilan keputusan dalam kelompok, antar keompok seperti
yang terjadi antara departemen pembelian dan penyedia material mengenai harga,
kualitas atau kuantitas dan melalui internet. Internet sekarang berperan sebagai
sebuah tempat melakukan negoisasi pekerjaan, mengkonsultasikan proyek-proyek ,
harga program pelatihan, dan harga prodek yang disediakan pemasok. Bernegoisasi
melalui internet memilki sebuah perbedaan khusus dibandingkan bernegoisasi tatap
muka. Di internet, negoisasi hanya dapat dilakukan secara tertulis.Terlepas dari latar
belakang atau pihak yang terlibat di dalamnya, negoisasi umumnya memiliki
setidaknya empat elemen. Pertama, adanya ketidaksepakatan atau konflik dalam
batas tertentu. Konflik ini dapat sekedar dipersepsikan, dirasakan, ataupun sudah
termanifestasikan. Kedua, adanya ketegantungan antara pihak yang saling terlibat.
Ketiga, situasinya haruslah cukup kondusif untuk menghasilkan interaksi yang
oportunitis. Ini berarti, setiap pihak memiliki cara dan keinginan untuk mempengaruhi
pihak lainnya. Terakhir, harus ada kemungkinan dicapainya kesepakatan. Bila unsur
terakhir ini tidak ada, tentu saja negoisasi tidak dapat menghasilkan resolusi yang
positif. Seringkali terjadi, negoisasi dibutuhkan pada saat yang tidak diharapkan.
Ketika negoisasi berhasil dilakukan, setiap pihak akan merasa mendapat
keuntungan resolusi yang dicapai. Ketika resolusi tidak berhasil dicapai,
kemungkinan besar konflik akan meningkat.

3.2.1 Meningkatkan Negosiasi

Dalam beragam bentuknya, negosiasi menjadi bagian tugas pemimpin
organisasi yang semakin penting. Sebuah ulasan mengenai topik negosiasi oleh

22
Wall dan Blum menyimpulkan beberapa rekomendasi mengenai cara para manajer
meningkatkan proses negosiasi. Mereka menyampaikan hal-hal berikut.
1.      Mulailah proses perundingan dengan suasana yang positif- mungkin dengan
membentuk kesepakatan kecil- dan kemudian ulangi lagi kesepakatan dengan pihak
lawan.
2.      Berkonsentrasilah pada masalah-masalah yang dinegosiasikan dan pada
faktor-faktor situasional yang ikut terlibat, bukan pada karakteristik lawan bicara kita.
3.      Lihatlah alasan di balik penawaran yang diajukan lawan bicara dan cobalah
tentukan strategi yang digunakannya.
4.      Jangan biarkan lawan menyadari besarnya tanggung jawab Anda dalam
negosiasi- lawan bias saja memunculkan tawaran yang menyudutkan bila mereka
mengetahui besarnya tanggung jawab yang Anda pikul.
5.      Bila Anda memiliki kekuasaan dalam sebuah negosiasi, gunakanlah – dengan
permintaan-permintaan spesifik, ancaman ringan, dan persuasi-untuk mengarahkan
lawan bicara mencapai kesepakatan.
6.      Terbukalah terhadap bantuan pihak ketiga.
7.      Dalam bernegosiasi, cermati lingkungan negosiasi dan waspadalah bahwa
perilaku serta kekuatan lawan bicara dipengaruhi lingkungan negosiasi.

3.2.2 Hubungan antara konflik dan negoisasi

Studi Kasus

KPK : Dalam Kasus Hambalang Ada Perbedaan Pendapat Antara Pemimpin

Wakil Ketua Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), Zulkarnain mengakui jika

dalam mengusut kasus Hambalang, terjadi perbedaan pendapat di antara pimpinan.
Namun, dia menegaskan perbedaan itu tidak sampai menimbulkan
perpecahan.“Dinamika pemikiran itu kan jelas ada. Kami ambil positif dan
dinamisnya. Kalau memang orang berbeda cara pandang, tapi itu bukan
perbedaan,” kata Zulkarnain, Minggu (20/1/2013). Menurut Zulkarnaen, penyidik
mencium telah terjadi tindak korupsi secara bersama-sama dalam proyek

23
Hambalang. Disinggung apakah penyidik sudah mengantongi dua alat bukti yang
cukup dalam pengembangan kasus proyek senilai Rp 2,5 triliun itu, Zul begitu dapat
disapa enggan membeberkannya.“Jangan tanya gitu. Kita ikuti taat kepada proses
(hukum),”
imbuhnya. Dikutip dari beritakaget.com, diatas adalah salah satu contoh konflik
dalam organisasi, konfliknya yaitu para pemimpin dalam KPK meiliki perbedaan
pendapat terhadap kasus hambalang. Menurut saya, memang benar apa yang
dikatakan Bapak Zulkarnain bahwa pemikiran setiap orang itu berbeda, dari cara
pencarian bukti, penyusutan masalah, sampai kepada penyelesain masalah
tersebut. Tetapi namanya organisasi, kita memiliki kepala tertinggi di dalam
organisasi tersebut, untuk sebutan dalam KPK yaitu ketua KPK, nah inilah yang
menjadi penentu apakah pendapat/perbedaan pendapat dengan dirinya bisa
diterima. Yah memang nantinya, kita tidak mengetahui apa penyebab dari kepala
tertinggi ini mengambil keputusan tersebut, apa menurut hukum yang berlaku, atau
kebijakan yang dia buat sendiri, atau kemungkinan lain dia diberi “sogokan” dari para
tersangka tersebut. Memang wajar sih kita memiliki pendapat berbeda dengan orang
lain karena, karena ya,,,, itu tadi, kepala manusia itu “isinya berbeda”, dalam artian
setiap orang itu memiliki pemikiran yang berbeda-beda.

dari kutipan beberapa kata yang ada diatas, kita dapat mengambil kesimpilan
bahwa akar konflik hanyalah perbedaan pendapat dalam organisasi tersebut dan
Untuk penyelesaian oleh pemimpin, dikategorikan menjadi dua dimensi yaitu
kerjasama/tidak kerjasama dan tegas/tidak tegas. nah dari kedua dimensi tersebut
kita memiliki 5 macam pendekatan penyelesaian konflik yaitu: menghindar,
mengakomodasi, kompetisi, kompromi/negosiasi, memecahkan masalah/kolaborasi.
Dari dimensi dan pendekatan diatas, yang harusnya digunakan adalah dimensi
pertama bagian kerjasama dan pendekatannya bisa kita gunakan negosiasi atau
kolaborasi, karena inilah jalan yang benar untuk menyelesaikan maslah ini agar
semuanya tuntas dengan senang hati dan tidak ada keraguan diantara mereka.

Dalam penanganan konflik membutuhkan proses kreatif yang diharapkan

akan menghasilkan sesuatu yang positif, yaitu solusi dan hubungan yang lebih baik

24
antara kedua belah pihak. Karena itu dalam hal ini akan dibahas mengenai konflik
yang terjadi ketika negosiasi berlangsung, mengetahui apa yang menjadi penyebab
terjadinya konflik, dan bagaimana menanganinya agar konflik tersebut tidak menjadi
lebih buruk sehingga tujuan bersama yang saling menguntungkan dapat tercapai.
Zumaeroh (2010)

25
 BAB IV

Kesimpulan

Berdasarkan uraian diatas maka kami menyimpulkan :

Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat ataupun pertentangan antara

dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok atau unit-unit kerja di
dalam organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus
membagi sumber daya yang terbatas dalam kegiatan kerja dan karena kenyataan
mereka mempunyai perbedaan seperti kreativitas, tujuan, kepentingan, nilai, dan
persepsi. Unsur konflik meliputi adanya ketidakcocokan, ketidaksepakatan, atau
perbedaan, selanjutnya terjadi di tingkat perorangan, kelompok, atau organisasi, dan
terdapat objek yang menjadi sasaran.

Negosiasi dapat dilihat sebagai sebuah proses dimana dua pihak atau lebih
yang berbeda pendapat berusaha mencapai kesepakatan. Dalam konteks
organisasi, negosiasi dapat terjadi antara dua orang seperti antara atasan dengan
bawahan dalam menentukan tanggal penyelesaian proyek yang dilimpahkan pada
bawahan, dalam satu kelompok seperti pada kebanyakan proses pengambilan
keputusan dalam kelompok, antar keompok seperti yang terjadi antara departemen
pembelian dan penyedia material mengenai harga, kualitas atau kuantitas dan
melalui internet.

Hubungan antara konflik dan negosiasi adalah bahwa dalam menyelesaikan

sebuah konflik yang terjadi dalam suatu organisasi yang melibatkan beberapa pihak,
maka salah satu hal yang dapat dilakukan yaitu merundingkan solusi lewat sebuah
tindakan negosiasi, untuk mencapai suatu kesepakatan dan jalan tengah yang
terbaik sehingga titik atau akar konflik dapat terselesaikan dengan baik dan
meningkatkan kinerja sebuah organisasi.

26
 DAFTAR PUSTAKA

Triwijayanti, dkk. 2005. Manajemen Konflik Organisasi Dalam Perspektif Islam.

Program Studi Doktor Ilmu Komunikasi Universitas Padjajaran.
Sukma, 2004. Pengaruh Gaya Negosiasi Terhadap Hasil Negosiasi pada Industri
Konstruksi Indonesia. Teknik Sipil FISP-ITS.
Aziati, 2011. Analisis Pengaruh Budaya Nasional Kompetensi Komunikasi Lintas
Budaya dan Budaya Organisasi Terhadap Kompetensi Negosiasi Berbasis
PSA. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.
Zumaeroh, 2010. Mengenali Konflik dalam Negosiasi. Majalah Ilmiah Ekonomika
Vol. 13 No. 4.
Robbins, Judge, 2013. Perilaku Organisasi. Jakarta : Salemba Empat

27