ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

1. MENERAPKAN DAN MENYUSUN PERENCANAAN DAN

PENGEMBANGAN KARIER PEGAWAI
A. Perencanaan Karier

a. Penjelasan karir/karier

Yang dimaksud dengan karir adalah suatu rangkaian perilaku dan sikap yang berhubungan
dengan pengalaman maupun aktivitas kerja selama rentang waktu pada kehidupan seorang
individu serta merupakan rangkaian aktivitas kerja berkelanjutan.

Karir yaitu kondisi yang dapat menunjukan adanya peningkatan status kepegawaian seorang
individu dalam organisasi sesuai dengan pekerjaan yang sudah ditentukan oleh organisasi
tersebut.

Karir merupakan kedudukan, rangkaian pekerjaan dan posisi yang pernah diduduki oleh
seseorang selama masa kerjanya. Karir dapat menunjukan peningkatan maupun perkembangan
pegawai secara individu pada suatu jenjang yang dicapai selama masa kerjanya di dalam
organisasi.

1. Pengertian perencanaan karier

Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama kehidupan kerja
seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan seorang
karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat
atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya. Menurut kol. Susilo Martoto,
perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan seorang
karyawan/anggota organisasi sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai
persyaratan dan kemampuannya. Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh hal-hal
sebagai berikut:
A. Pendidikan formalnya
B. Pengalaman kerjanya
C. Sikap atasannya
D. Prestasi kerjanya
E. Bobot pekerjaanya
F. Adanya lowongan jabatan
 G. Produktifitas kerjanya

2. Ruang lingkup perencanaan karier

Ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal-hal sebagai berikut:

A. Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan

Terdapat piramida kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip rentang kendali (span of
control) dalam suatu organisasi/perusahaan karena Semakin tinggi pangkat, semakin
terbatas pula jumlah personil yang menduduki kepangkatan tersebut.
Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan perlu memperhatikan faktor-faktor
diantaranya: sifat tugas, beban tugas dan tanggung jawab yang dipikul pejabat yang
bersangkutan.
B. Perencanaan tujuan-tujuan organisasi/perusahaan.
Tujuan-tujuan organisasi mulai dari tingkat teratas sampai dengan eselon-eselon
dibawahnya, akan menentukan jalur karir anggota organisasi bersangkutan. Disinilah
kemampuan intelektual maupun kepribadian kepemimpinan akan diuji, untuk dapat meniti
karier tersebut.
Tujuan organisasi sangat penting dirumuskan agar setiap anggota organisasi mempunyai
tujuan yang jelas terarah. Dari tujuan organisasi akan dapat ditentukan:
1) Besar kecilnya misi organisasi
2) Berat ringannya tugas pekerjaan
3) Spesifikasi pekerjaan yang perlu dirumuskan
4) Jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun
5) Kuantitas dan kualitas personel yang diperlukan
 Jenjang karier seseorang akan menunjang kepentingan dan atau tujuan-tujuan
organisasi/perusahaan yang telah disiapkan.
Manfaat perencanaan karier adalah:
• Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan (potensial)
• Menurunkan perputaran karyawan
• Mengungkap potensi kayawan
• Mendorong pertumbuhan
• Mengurangi penimbunan
 • Memuaskan kebutuhan karyawan
• Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui

3. Penyusunan perencanaan karier

Terdapat empat hal pokok dalam penyusunan perencanaan karier yaitu jabatan pokok, pola jalur
karier bertahap, jabatan struktural, dan tenggang waktu jabatan.

a. Jabatan pokok dan jabatan penunjang

Jabatan pokok adalah jabatan yang fungsi dan tugas pokoknya menunjang langsung
tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan. Misalnya dalam dunia pendidikan jabatan
pokoknya adalah bidang jabatan yang menangani operasional pendidikan dan pengajaran.
Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya menunjang/membantu
tercapainya sasaran pokok organisasi. Jabatan penunjang dalam dunia pendidikan adalah
bagian umum dan bagian keuangan.
b. Pola jalur karier bertahap
Pola jalur karir bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan urutan berjenjang dan bertahap
dari jabatan-jabatan dalamstruktur organisasi yang membentuk karier seseorang. Disini
sangat diperhatikan latar belakang pendidikan dan pengalaman tugas dari masing-masing
individu.
c. Jabatan struktural
Jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya jenjang jabatan yang diperuntukkan bagi
mereka yang diarahkan kejenjang lebih tinggi dalam organisasi. Disini sangat diperlukan
kematangan psikologis dan kemantapan kemampuan pribadi masing-masing.
d. Tenggang waktu
Masa jabatan seseorang dalam organisasi sebaiknya ditentukan secara tegas dan tepat.

4. Pertimbangan dan perencanaan karier

a. Masa jabatan yang singkat
Jika seseorang memangku jabatan cukup singkat akan mengakibatkan:

1) Mereka belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya
2) Belum terselesainya program kerja yang mungkin sudah ditetapkan
3) Penghayatan pada jabatan sebelumnya belum mendalam,tetapi sudah menyiapkan diri
untuk tugas baru
 4) Menimbulkan pertanyaan yang tidakmudah untuk dijawab untuk mengetahui
penyebabnya.

b. Masa jabatan yang terlalu lama

Masa jabatan yang terlalu lama juga menimbulkan gejala yang tidak sehat, akibat-akibatnya
antara lain:

1) Adanya rasa bosan karena kurang bervariasi

2) Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan inisiatif dalam bekerja
3) Kurang munculnya ide-ide baru/kreatifitas karena kurangnya tantangan yang berarti
4) Menimbulkan iklim kerja yang statis

c. Keinginan pindah jabatan

Berbagai penyebab keinginan pindah jabatan antara lain:

1) Seseorang yang terlalu lamamenjebat didaerah terpencil sehingga tidakmudah

mengembangkan diri
2) Perasaan kurang tepat pada jabatannya sekarang
3) Merasa bahwa jabatan sekarang sekedar batu loncatan untukmeniti karier lebih lanjut

5. Informasi dan konseling pada perencanaan karier

A. Informasi karier
Adanya informasi/penjelasan yang lengkap tentang perencanaan karier bagi para
anggota organisasi/karyawan memudahkan anggota organisasi untuk mengetahui
ketentuan, persyaratan, jenjang/arah karier dalam organisasi. Pemberian informasi karier
dapat dilakukan melalui ceramah, pidato pengarahan, surat edaran, lokakarya, seminar,
social meeting, dan sebagainya.
B. Konseling karier
Menurut T. Hani Handoko, pembimbing karier perlu menyadari bahwa karier
merupakan bagian dari rencana hidup seseorang sehingga rencana karier yang ditetapkan
seharusnya adalah bagian integral dari rencana hidupnya. Sehingga perlu adanya
bimbingan karier untuk penilaian pribadi dalam suatu organisasi. Penilaian pribadi
tersebut meliputi minat, bakat, kemampuan, motivasi, semangat, ketrampilan, dan moral
seseorang.
6. Manfaat perencanaan karier
Manfaat perencanaan karier dapat dikemukakan sebagai berikut:

a. Mengembangkan karyawan yang dapat dpromosikan. Perencanaan karir dapat

membantu suplai karyawan internal terutama karyawan yang potensial.
b. Menurunkan perputaran karyawan (turnover). Perhatian terhadap karir individual dapat
meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka bekerja.
c. Mengungkap potensi karyawan. Adanya perencanaan karir yang jelas mendorong
individu untuk menggali potensi masing-masing untuk mencapai sasaran karir yang
diinginkan.
d. Mendorong perubahan. Perencanaan karir yang baik mendorong semangat kerja
karyawan dan motivasi kerja dapat dipelihara.
e. Mengurangi penimbunan. Perencanaan karir dapat membantu karyawan yang tidak
berkualifikasi untuk maju.
f. Memuaskan kebutuhan karyawan. Perencanaan karir berarti adanya pengakuan dan
penghargaan terhadap individu karyawan.
g. Membantu pelaksanaan kegiatan-kegiatan karyawan yang telah disetujui. Perencanaan
karier yang efektif dan realistis mendorong para pekerja dapat lebih proaktif dan dapat
mengantisipasi setiap masalah dan tantangan secara lebih baik.

B. Pengembangan Karier

b. mengidentifikasi jenis sarana pengembangan karir pegawai

Marwansyah (2012:24) mengemukakan bahwa sarana pengembangan karier meliputi

keterampilan, pendidikan dan pengalaman serta teknik-teknik modifikasi dan perbaikan perilaku,
yang memberikan nilai tambah sehinga memungkinkan seseorang untuk bekerja lebih baik.
Metode yang lazim digunakan misalnya : penyuluhan karier, penyedian informasi tentang
perusahan atau organisasi, sistem penilaian kinerja dan lokakarya

1. Pengertian pengembangan karier

Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan status
seseorang dalam suatu orgnisasi pada jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang
bersangkutan.

2. Tahap perkembangan karier

Agar tahap perkembangan karier dapat dilakukan secara efektif maka, program karier perlu
disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik individu dalam berbagai tahap kehidupan dan
kariernya.

a. Karier awal
Karir awal/tahap pembentukan, merupakan tahap penekanan pada perhatian untuk
memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan di tahun-tahun awal pekerjaannya.
Hambatan-hambatan dalam karier awal (early career)
1.Frustasi dan ketidakpuasan disebabkan harapannya tidak sesuai
2.Adanya penyelia yang tidak kompeten
3.Intensivitas terhadap aspek politis organisasi
4.Kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan eksternal
5.Mengabaikan kriteria sesungguhnya untuk pengevaluaian kinerja dari karyawan yang baru
diangkat/baru memulai berkarier
6.Ketegangan antara profesional yang lebih muda dan yang tua serta manajer yang
diakibatkan oleh perbedaan pengalaman, kebutuhan dan minat
7.Ketidakpastian mengenai batasan loyalitas yang dituntut organisasi.
8.Kegelisahan mengenai integritas, komitmen, dan dependensi.
b. Karier pertengahan
Tahap karier pertengahan(middle career) kerap kali meliputi pengalaman baru, seperti
penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran dari organisasi lain,
kesempatan vasibilitas untuk jenjang organisasi yang lebih tinggi, dan pembentukan nilai
seseornag bagi organisasi.
c. Karier akhir
Pemberian pelatihan kepada penerus, penguranagn beban kerja, atau pendelegasian tugas-
tugas utama periode karier akhir (late career) adalah agar tetap produktif dan menyiapkan
diri untuk pensiun.

3. Pengembangan karier secara individual dan organisasional

A. Pengembangan karier secara individual
Ada enam kegiatan pengembangan karier secara individual yaitu sebagai berikut:

a. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja yang baik, karena
hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya kemajuan karier sangat
tergantungpada prestasi.
b. Exposure
Kemajuan karier juga ditentukan oleh eksposure. Eksposure berarti menjadi dikenal oleh
orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karier
lainnya. Tanpa eksposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh
kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran kariernya. Para menejer mendapatkan
eksposure terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja
panitia, pelayanan masyarakat, dan bahkan lama jam kerja mereka.
c. Permintaan berhenti
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di tempat lain,
permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran
karier. Banyak karyawan terutama para menejer professional berpindah-pindah
perusahaan sebagai strategi karier mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif, mereka
biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru. permintaan
berhenti untuk melanjutkan karier dan pengelaman baru. permintaan berhenti untuk
melanjutkan karier diperusahaan lain sering disebut leveraging. Bagai manapun juga, bila
teknik ini terlalu sering digunakn akan merugikan karyawan sendiri.
d. Kesetiaan pada organisasional
Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakan kemajuan karier tergantung pada
kesetian organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada diri para sarjana baru
(yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan
pertama mereka) dan para professional (yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi
mereka). Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan
tingkat perputaran tenaga kerja
e. Mentor dan sponsor
Seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karier informal. Karyawan
 atau mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa hubungan diantara merka ada
dan berguna bagi pengembangan karier. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk
kegiatan-kegiatan pengembangan karier, seperti program-program latihan, transfer, atau
promosi maka dia sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat
menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karier bagi orang-orang lain. Sering
sponsor karyawan adalah atasan langsung.
f. Kesempatan untuk berkembang
Bila karyawan meningkatkan kemampuan, missal melalui program latihan, pengambilan
kursus-kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan
untuk tumbuh. Hal ini berguna untuk baik bagi departemen personalia dalam
pengembangan sumberdaya manusia internal maupun bagi pencapaian rencana karier
karyawan.

B. Pengembangan karier secara organisasional

Pengembangan karier seharusnya memang tidak tergantung pada usaha-usaha individual saja,
sebab hal itu kadang kala idak sesuai dengan kepentingan organisasi, untuk memungkinkan
sinkronnya dengan kepentingan organisasi, maka pihak bagian yang berwenang untuk itu, yakni
departemen personalia, dapat mengatur perkembangan karier para karyawan/ anggota organisasi.
Misalnya dengan mengadakan program-program latihan, kursus-kursus pengembangan karier
dan sebagainya. Dalam hal ini lebih mantap lagi apabila pihak pimpinan organisasi dapat
menyetujui dan merestui program-program departemen personalia tersebut. Sehingga dengan
demikian pihak menejemen (pimpinan) selalu ”well-informed” mengenai upaya-upaya karier
personalia dalam organisasinya. Proses penyusunan jalur karier dalam sebuah organisasi disebut
perencanaan karier organisasional.
Sebagaian besar organisasi mengarahkan program perencanaan karier untuk mencapai satu atau
lebih tujuan berikut ini:

a) Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif

b) Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karier tradisional
atau karier yang baru
c) Pengembanagn sumber daya manusia yang lebih efisien didalam dan diantara divisi dan
atau lokasi geografis
 d) Meningkatan kinerja malalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh
perpindahan karier vertikal dan horizontal
e) Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan merosotnya putaran
karyawan
f) Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

A. Pilihan pengembangan karier

Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur serta pilihan yang akan
memberikan kepada setiap karyawan untuk mengembangkan karirnya sepanjang arah itu
mencerminkan tujuan dan kemapuannya.
Pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan yang baik bagi karyawan itu
sendiri di manapun dan kapanpun. Pilihan arah atau jalur pengembangan karier meliputi.

1) Enrichment
Yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas atau assignment secara
khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan secara khusus, ini merupakan
bentuk umum dari pengembangan karier.
2) Lateral
Yaitu pengembangan kearah samping sesuatu pekerjaan yang lain yang mungkin lebih
cocok dengan keterampilannya dan memberi pengalaman yang lebih luas, tentang baru
serta memberikan kepercayaan dan kepuasan lebih besar.
3) Vertical
Yaitu pengembangan kearah atas pada posisi yang mempunyai tanggung jawab dan
wewenang yang lebih besar di banding keahlian khusus atau keahlian khusus yang baru.
4) Relocation
Yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke tempat yang dapat
melengkapi kesempatan pertumbuhan peningkatan keinginan dan kemampuan karyawan
untuk tetap pada pekerjaan yang sama.
5) Exploration
Yaitu menjelajah kearah yang lebih luas lagi kepada pilihan karier di dalam unit
organisasi untuk mencari dan mengumpulkan informasi sehingga dapat menjawab
pertanyaan dan membuat suatu keputusan tentang potensi karier yang akan di pilih.
 6) Realignment
Yaitu pergerakan kearah bawah yang mungkin dapat merfleksikan sesuatu peralihan atau
pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk mengurangi resiko, tanggung jawab,
dan stress, menempatkan posisi karyawan tersebut kearah yang lebih tepat yang sekaligus
sebagai kesempatan atau peluang yang baru.

Proses dan pengembangan karier yang dikembangkan melalui jalur-jalur seperti di atas
merupakan panduan kekuatan dan kepentingan antara perusahaan dengan karyawan berdasarkan
nilai-nilai kemitraan yang dapat menumbuhkan pembinaan karyawan berorientasi
profesionalisme. Artinya pengembangan karier karyawan tidak semata kearah structural tetapi
juga mengembangkan expertise kearah fungsional, dengan demikian posisi fungsional
mempunyai peran sebagai equal partner posisi structural.

B. Peranan dan depertemen personalia dalam pengembangan karier

Pengembangan karir seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-usaha individu saja, karena
tidak selalu sesuai dengan kepentingan organisasi. Sebagai contoh: karyawan mungkin minta
berhenti atau pindah ke perusahaan lain. Atau karyawan bias tidak acuh terhadap kesempatan-
kesematan karier mereka dan kebutuhan-kebutuhan staffing organisasi. Untuk mengarahkan
pengembangan karier agar menguntungkan organisasi dan karyawan, departemen personalia
sering mengadakan program-program latihan dan pengembangan bagi para karyawan. Di
samping itu, departemen personalia perlu mengusahakan dukungan manajemen, memberikan
umpan balik kepada karyawan dan membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif untuk
meningkatkan kemampuan dan keinginan karyawan dalam melaksanakan pengembangan karier.
Dukungan manajemen. merupakan berbagai usaha deparemen personalia untuk mendorong
pengembangan karier akan mempunyai dampak kecil tanpa dukungan dari para manajer.
Komitmen oleh manajemen puncak adalah krusial untuk mendapatkan dukungan para manajer
lainnya.
Umpan balik. Tanpa umpan balik tentang upaya pengembangan karier mereka adalah sulit bagi
para karyawan untuk eneruskan persiapan bertahun-tahun yang kadang-kadang dibutuhkan untuk
mencapai sasaran-sasaran karier. Departemen personalia dapat memberikan umpan balik ini
dalam beberapa cara, yaitu: dengan membertahukan kepada para karyawan secara periodic
mengenai prestasi kerja mereka. Untuk melaksanakan ini, banyak departemen personalia
mengembangkan berbagai prosedur evaluasi. Bila prestasi kerja jelek, umpan balik ini
memungkinkan karyawan untuk memperbaiki usaha-usaha atau menyesuaikan rencana
pengembangan karier mereka. Tipe umpan balik lain berkaitan denan program kesempatan.
Seseorang yang lama tidak dipromosikan akan merasa bahwa pengembangan kariernya tidak
berguna. Calon yang tidak berhasil untuk mengisi lowongan pekerjaan internal harus diberitahu
mengapa mereka tidak memperoleh kesempatan karier. Umpan balik ini mempunyai tiga tujuan:

a) Untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih bernilai
dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi selanjutnya, bila mereka “qualified”.
b) Untuk memperjelas mengapa mereka tidak terpilih
c) Untuk menunjukkan apa kegiatan-kegiatan pengembangan karier yang harus diambil.
Kelompok-kelompok kerja kohesif. Bagi para karyawan yang ingin mencapai suatu karier
dalam organisasai, mereka harus merasa bahwa organisasi adalah lingkungan yang
memuaskan. Bila mereka akan lebih terarah menuju peningkatan kesempatan-kesempatan
karier dalam organisasi.

4. Tujuan pengembangan karier dan analisis karier yang sukses

Dari segi pengembangan karier, ada tiga alternatif dalam perlakuan organisasi terhadap
karyawan, yaitu:

a. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka waktu tertentu dengan
memeberikan ganjaran yang sesuai
b. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara horizontal yang lebih
relevan dengan peningkatan dan perbaikan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang
dialami pekerja
c. Organisai perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal untuk mengisi suatu
jabatan, yang secara struktural lebih tinggi kedudukannya.

5. Tanggung jawab pengembangan karier

Dalam hal tanggung jawab, pengembangan karier dibedakan menjadi dua pendekatan yaitu:

1) Dengan pendekatan tradisional

 perencanaan pengembangan karier disusun dan ditetapkan oleh organisasi/ perusahaan
secara sepihak.
 Pelaksanaan pengembangan karier tergantung sepenuhnya pada organisasi.
 Control hasil pengembangan karier dilakukan secara ketat oleh organisasi
  Pengembangan karier diartikan dan dilaksanakan melalui kegiatan promosi ke jenjang/
posisi yang lebih tinggi.
2) Dengan pendekatan baru
 pengembangan karier harus diterima bukan sekedar berarti promosi ke jabatan/ posisi yang
lebih tinggi. Disini, pengembangan karir adalah motivasi untuk maju dalam bekerja
diligkungan suatu organisasi
 sukses karier yang dimaksud diatas berarti seorang pekerja mengalami kemajuan dalam
bekerja, berupa perasaan puas dalam suatu atau setiap jabatan/ posisi yang dipercaya oleh
organisasi. Karena dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
 Sukses dalam pengembangan karier yang berarti mengalami kemajuan dalam bekerja,
adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan/ keahlian, sehingga menjadi lebih
berprestasi/ produktif sebagai pekerja yang kompetitif.
 Para pekerja harus menyadari bahwa untuk memperoleh kemajuan dalam bekerja
merupakan tanggung jawabnya sendiri. Dengan kata lain, pengembangan karier berada
ditangan pekerja masing-masing, yang memerlukan kemampuan mengelola (manajemen)
diri sendiri.

Dari dua pendekatan seperti yang telah disebutkan diatas, pedekatan secara traditional memiliki
kelemahan:

a) Pengembangan karier berlangsung tidak efektif

b) Perusahaan sulit unggul dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.

6. Manajemen pengambangan karier

Setiap pekerja yang merencanakan pengembanagn karier perlu bersikap dan bertindak sebagai
berikut:

a. Memilih bidang pekerjaan

b. Memahami dan meneriam kedudukan yang sekarang
c. Merencanakan jalan keluar

Manajemen pengembangan karier berlangsung secara dua arah:

1. Arah pertama harus datang dari para pekerja dengan aktif merencanakan dan melakukan
kegiatan ke arah kemajuan dan perkembangan untuk mewujudkan karier yang sukses
 2. Arah kedua dalam pengembangan karier harus datang dari organisasi untuk membantu
dan memberi peluang bagi pekerja yang potensial dalam mengembangkan karier.
Bantuan organisasi dalam pengembagan karier dapat berupa hal-hal sebagai berikut:
a. organisasi harus menempatkan para pekerja sebgai pertner yang harus dibantu
sepenuhnya dalam mengembangkan kariernya
b. organisai wajib membantu para pekerja untuk mengetahui kemampuan dan
keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan
c. organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar menegelola
kariernya sejalan dengan strategi organisasi dan pengembnagannya
d. data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan SDM sebagai keputusan masa
mendatang dapat dipadankan dengan tujuan pekerja dalam manajemen
pengambangan karier
e. organisasi harus memepergunakan data hasil penilaian kerja agar dapat
menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu
f. hubungan kebutuhan pengembnagan karier pekerja secara individu dengan
kebutuhan pengambangan kerier organisasi harus sejalan

7. Desain program pengembangan karier

Desain program pengembangan karier ini akan membantu para manajer dalam membuat
keputusan yang kreatif mengenai pengembangan karier para pekerja. Untuk itu perlu dibedakan
atas tiga fase dalam mendesain program pengembangan karier yang terdiri dari:

1) Fase perencanaan
Fase ini merupakan aktivitas menyelaraskan rancangan pekerja dan rancangan
organisasi mengenai pengembangan karir di lingkungannya. Tujuan dari fase ini adalah
untuk mengidentifkasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam melaksanakan tugas-
tugasnya, dengan demikian dapat dilakukan berbagai usaha untuk membantu para
pekerja antara lain:
• bantuan memilih jalus pengembangan karier sesuatu dengan yang tersedia.
• Memperbaiki kekurang atau kelemahan bagi pekerja yang menunjukan kesungguhan
dan membutuhkannya untuk mewujudkan karier yang sukses.
2) Fase pengarahan
Fase ini bermaksud untuk membantu para pekerja agar mampu mewujudkan
 perncanaannya menjadi kenyataan, yakni dengan memantapkan tipe karieryang
dinginkannya, dan mengatur langkah-langkah yang harus di tempuh untuk
mewujudkannya. Ada dua cara pendekatan yang dapat dilakukan yaitu:
a. pengaranan dengan menyelenggarakan konseling karier.
b. Perbedaan dengan menyelenggarakan playanan informasi yang mencakup kegiatan
sebagai berikut:
 sistem pemberitaan pekerjaan sasaran terbuka.
 Pengarahan ini dilakukan dengan memberikan informasi untuk semua pekerja
khususnya mengenai pengembangan karier.
 Menyediakan informasi inventarisasikemapuan pekerja, yang dapat dan boleh
diketahui oleh masing-masing pekerja.
 Informasi tentang aliran karier berupa chart yang menunjukan kemungkinan arah dan
kesempatan yang tersedia di dalam organisasi.
 Selenggarakan pusat sumber pengembangan karier merupakan himpunan bahan-
bahan yang berhubungan dengan pekerjaan jabatan, dan lain-lain.
3) Fase pengembangan
Fase ini adalah tenggang waktu yang diperlukan pekerja untuk memenuhi persyaratan
yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang
menginginkanya. Kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan antara lain:
a. Menyelenggarakan system mentor
Fase ini adalah cara pengembangan dengan menyelenggarakan hubungan antara pekerja
senior dan yunior sebagai kolega (teman kerja). Pekerja senior bertindak sebagai mentor
yang bertugas memberikan advis, keteladanan, membantu dan mengatur dalam
menghubungi pejabat untuk mendapatkan informasi informasi, dan memberikan
dukungan secara umum, dalam usaha pekerja yunior mengembangkan karier.
b. Pelatihan
Pelatihan dalam rangka pengembangan karier bagi para pekerja sangat luas ruang
cakupnya, tidak sekedar yang diselenggarakan secara lembaga dan formal di kelas,
laboratorium, dll.
 c. Rotasi jabatan
Rotasi jabatan dilakukan dengan cara menugaskan pekerja untuk berbagi janatan melalui
proses pemindahan secara horizontal.
d. Program beasisiwa/ ikatan dinas
Organisasi atau perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang dapat berubah
secara cepat dan semakin kompetitif, setiap saat dan juga dimasa mendatang memerlukan
sejumlah pekerja yang mampu mengantisipasinya. Kebutuhan itu dapat di atasi dengan
menyediakan beasisiwa/ikatan dinas bagi para pekerja sebagai pendukung upayanya
dalam meningkatkan pendidikan di luar organisasinya.

8. Karier ganda
Menghindari karier ganda diperlukan manajemen sebagai berikut:

a. Diselenggarakannya jadwal kerja yang fleksibel agar karier ganda dilakukan pada waktu
yang berbeda
b. Adanya programkonseling dalam keluarga yang bekerja untukmenghindari tanggung jawab
pekerjaan oleh kedua pihak yang dapat erugikan organisasi
c. Menyelenggarakan pelatihan supervisor untuk melakukan konseling
d. Menetapkan struktur organisasi yang menunjang dan mempermudah pemindahan pekerja
untuk menghindari karier ganda. Kebijakan yang ditempuh organisasi untuk menyelesaikan
masalah karier ganda:
a) Tidak memperkerjakan suami istri dalam satu organisasi
b) Jika suami dan istri sama pentingnya,maka dapat ditempatkan pada kantor yang
berbeda
c) Tidak mengangkat suami-istri sebagai supervisor untuk menghindari pembagian
insentif yang tidak obyektif

9. Manfaat pengembangan karier

Pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat yang hampir sama dengan apa yang
dikemukakan di atas, namun manfaat pengembangan ini ada kekhususan karena sudah
menyangkut kegiatan pendidikan dan latihan. Manfaat tersebut adalah sebagai berikut:

a. Meningkatkan kemampuan karyawan

Dengan pengembangan karier melalui pendidikan dan latihan, akan lebih meningkat
 kemampuan intelektual maupun ketrampilan karyawan yang dapat disumbangkan kepada
organisasi.
b. Meningkatnya suplay karyawan yang berkemampuan
Jumlah karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan menjadi
bertambah, sehingga memudahkan pihak pimpinan untuk menempatkan dalam job atau
pekerjaan yang lebih tepat. Dengan demikian suplay karyawan yang berkemampuan
bertambah dan jelas akan dapat menguntungkan organisasi.

10. Perubahan paradigma dalam pengembangan karier

Dalam pengembangan karier yang dilakukan karyawan adalah mengikuti pelatihan yang
diberikan, menunggu kesempatan kenaikan jabatan, dan mengikuti ketentuan organisasi untuk
menduduki jabatan yang ditawarkan. Pengembangan karier yang bersifat vertikal, dimungkinkan
karena bentuk organisasi yang bersifat birokratis.
Tantangan eksternal seperti globalisasi, persaingan, kemajuan, teknologi dan tuntunan pelanggan
mendorong suatu organisasi untuk berubah. Organisasi melakukan rekonstruksi, perampingan
organisasi, desentralisasi, pemanfaatan IT untuk menanggulangi masalah situasi ekonomi dan
persaingan yang tajam. Dengan memberikan dukungan terhadap perencanaan dan pengembnagan
karier, manajer sumber daya manusia dapat memperoleh sejumlah keuntungan seperti berikut ini:

1) Menyatukan strategi dengan permintaan stafing internal

2) Mengembnagkan pekerja sedemikian rupa sehingga dapat dipromosikan
3) Memfasilitasi penempatan pekerja
4) Membantu menciptakan keragaman pekerjaan
5) Memperkecil perpindahan
6) Memperoleh pekerja yang berpotensi
7) Memajukan pertumbuhan individu
8) Mengurangi kesalahan dalam penempatan
9) Memuaskan kebutuhan individu
10) Membantu rencana tindakan afirmatif
2. MENGEVALUASI PENILAIAN KERJA PEGAWAI DAN MELAKUKAN
RENCANA TINDAK LANJUT HASIL PENILAIAN KINERJA PEGAWAI
1. Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses untuk mengukur prestasi
kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran
(hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah
ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif
maupun kuantitatif.

 Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) merupakan suatu sistem formal yang
secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-
tugasnya.
 Sedangkan Mejia, dkk (2004:222-223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja merupakan
suatu proses yang terdiri dari:
1. Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap
kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu pada hasil analisa
jabatan.
2. Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini, pihak
manajemen menentukan kinerja pegawai yang bagaimana yang termasuk baik dan
buruk. Manajemen dalam suatu organisasi harus melakukan perbandingan dengan nilai-
nilai standar atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan
tugas.
3. Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja. Pihak
manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan potensi pegawai di
organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan dengan pemberian umpan balik
dan pembinaan untuk meningkatkan kinerja pegawainya.

Berdasarkan beberapa pendapat ahli mengenai pengertian penilaian kinerja, terdapat benang
merah yang dapat digunakan untuk menarik kesimpulan bahwa penilaian kinerja merupakan
suatu sistem penilaian secara berkala terhadap kinerja pegawai yang mendukung kesuksesan
organisasi atau yang terkait dengan pelaksanaan tugasnya. Proses penilaian dilakukan dengan
membandingkan kinerja pegawai terhadap standar yang telah ditetapkan atau
memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas.

2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang
dinilai, yaitu:

1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk

mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan
siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan
potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja
kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama
di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen
sumber daya manusia.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak
diskriminatif.
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor
eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya
faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-
faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya
manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai
itu sendiri.
3. Unsur-unsur Penilaian Kinerja
Unsur-unsur yang dinilai dalam melaksanakan penilaian pelaksanaan pekerjaan adalah :
1. Kesetiaan, Yang dimaksud dengan kesetiaan, adalah kesetiaan, ketaatan, dan pengabdian
kepada Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945, Negara, dan Pemerintah. Unsur kesetiaan
terdiri atas sub-sub unsur penilaian sebagai berikut:
1. Tidak pernah menyangsikan kebenaran Pancasila baik dalam ucapan, sikap, tingkah
laku, dan perbuatan
2. Menjunjung tinggi kehormatan Negara dan atau Pemerintah, serta senantiasa
mengutamakan kepentingan Negara daripada kepentingan diri sendiri, seseorang, atau
golongan
3. Berusaha memperdalam pengetahuan tentang Pancasila dan Undang-Undang Dasar
1945, serta selalu berusaha mempelaiari haluan Negara, politik Pemerintah, dan
rencana-renca Pemerintah dengan tujuan untuk melaksanakan tugasnya secara berdaya
guna dan berhasil guna
4. Tidak menjadi simpatisan/anggota perkumpulan atau tidak pernah terlibat dalam
gerakan yang bertujuan mengubah atau menentang Pancasila Undang-Undang Dasar
1945, bentuk Negara Kesatuan Republik Indonesia, atau Pemerintah
5. Tidak mengeluarkan ucapan, membuat tulisan, atau melakukan tindakan yang dapat
dinilai bertujuan mengubah atau menentang Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945,
Negara, dan Pemerintah.
2. Prestasi Kerja. Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai seorang Pegawai Negeri Sipil
dalam melaksana tugas yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seorang
Pegawai Negeri Sipil dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan , pengalaman dan
kesungguhan PNS yang bersangkutan Unsur prestasi kerja terdiri atas sub-sub unsur sebagai
berikut:
1. Mempunyai kecakapan dan menguasai segala seluk beluk bidang tugasnya dan bidang
lain yang berhubungan dengan tugasnya
2. Mempunyai keterampilan dalam melaksanakan tugasnya
3. Mempunyai pengalaman di bidang tugasnya dan bidang lain yang berhubungan
dengan tugasnya
4. Bersungguh-sungguh dan tidak mengenal waktu dalam melaksanakan tugasnya
 5. Mempunyai kesegaran dan kesehatan jasmani dan rohani yang baik
6. Melaksanakan tugas secara berdayaguna dan berhasilguna
7. Hasil kerjanya melebihi hasil kerja rata-rata yang ditentukan, baik dalam arti mutu
maupun dalam arti jumlah.
3. Tanggung jawab.Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang Pegawai Negeri Sipil
menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada
waktunya serta berani memikul risiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang
dilakukannya. Unsur tanggung jawab terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:
1. Selalu menyelesaikan tugas dengan sebaik- baiknya dan tepat pada waktunya
2. Selalu berada di tempat tugasnya dalam segala keadaan
3. Selalu mengutamakan kepentingan dinas daripada kepentingan diri sendiri, orang lain,
atau golongan
4. Tidak pernah berusaha melemparkan kesalahan yang dibuatnya kepada orang lain
5. Berani memikul risiko dari keputusan yang diambil atau tindakan yang dilakukannya
6. Selalu menyimpan dan atau memelihara dengan sebaik-baiknya barang-barang milik
Negara yang dipercayakan kepadanya.
4. Ketaatan. Ketaatan adalah kesanggupan seorang Pegawai Negeri Sipil untuk menaati segala
peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku, menaati perintah
kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak
melanggar larangan yang ditentukan. Unsur ketaatan terdiri atas sub-sub unsur sebagai
berikut:
1. Menaati peraturan perundang-undangan atau peraturan kedinasan yang berlaku
2. Menaati perintah kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang dengan
sebaik-baiknya
3. Memberikan pelayanan terhadap masyarakat dengan sebaik-baiknya sesuai dengan
bidang tugasnya
4. Bersikap sopan santun
5. Kejujuran, Pada umumnya yang dimaksud dengan kejujuran, adalah ketulusan hati seorang
Pegawai Negeri Sipil dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk tidak menyalah
gunakan wewenang yang diberikan kepadanya. Unsur kejujuran terdiri atas sub-sub unsur
sebagai berikut:
 1. Melaksanakan tugas dengan ikhlas
2. Tidak menyalahgunakan wewenangnya
3. Melaporkan hasil kerjanya kepada atasannya menurut keadaan yang sebenarnya
6. Kerjasama, Kerjasama adalah kemampuan seseorang Pegawai Negeri Sipil untuk bekerja
bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan sesuatu tugas yang ditentukan,
sehingga tercapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya. Unsur kerjasama terdiri
atas sub-sub unsur sebagai berikut:
1. Tanpa menunggu petunjuk atau perintah dari atasan, mengambil keputusan atau
melakukan tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugasnya, tetapi tidak
bertentangan dengan kebijaksanaan umum pimpinan
2. Berusaha mencari tatacara yang baru dalam mencapai dayaguna dan hasilguna yang
sebesar besarnya
3. Berusaha memberikan saran yang dipandangnya baik dan berguna kepada atasan, baik
diminta atau tidak diminta mengenai sesuatu yang ada hubungannya dengan
pelaksanaan tugas.
7. Prakarsa, Prakarsa adalah kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipil untuk mengambil
keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan. Unsur prakarsa terdiri atas
sub-sub unsur sebagai berikut:
1. Tanpa menunggu petunjuk atau perintah dari atasan, mengambil keputusan atau melakukan
tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugasnya, tetapi tidak bertentangan dengan
kebijaksanaan umum pimpinan
2. Berusaha mencari tatacara yang baru dalam mencapai dayaguna dan hasilguna yang sebesar
besarnya;
3. Berusaha memberikan saran yang dipandangnya baik dan berguna kepada atasan, baik
diminta atau tidak diminta mengenai sesuatu yang ada hubungannya dengan pelaksanaan
tugas.
8. Kepemimpinan, Kepemimpinan adalah kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipil untuk
meyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan
tugas pokok. Unsur kepemimpinan terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:
1. Menguasai bidang tugasnya
 2. Mampu mengambil keputusan dengan cepat dan tepat
3. Mampu mengemukakan pendapat dengan jelas kepada orang lain
4. Mampu menentukan prioritas dengan tepat
5. Bertindak tegas dan tidak memihak
6. Memberikan teladan baik
7. Berusaha memupuk dan mengembangkan kerjasama
8. Mengetahui kemampuan dan batas kemampuan bawahan
9. Berusaha menggugah semangat dan menggerakkan bawahan dalam melaksanakan
tugas
10. Memperhatikan dan mendorong kemajuan bawahan
11. Bersedia mempertimbangkan saran-saran bawahan.
4. Tata Cara Penilaian

Penilaian dilakukan oleh Pejabat Penilai, yaitu atasan langsung Pegawai Negeri Sipil yang
dinilai, dengan ketentuan serendah-rendahnya Kepala Urusan atau pejabat lain yang setingkat
dengan itu. Pejabat Penilai melakukan penilaian pelaksanaan pekerjaan terhadap Pegawai Negeri
Sipil yang berada dalam lingkungannya pada akhir bulan Desember tiap-tiap tahun. Jangka
waktu penilaian adalah mulai bulan Januari sampai dengan bulan Desember tahun yang
bersangkutan. Nilai pelaksanaan pekerjaan dinyatakan dengan sebutan dan angka sebagai
berikut:

1. amat baik = 91 – 100

2. baik = 76-90

3. cukup = 61-75

4. sedang = 51-60

5. kurang = 50 ke bawah

Nilai untuk masing-masing unsur penilaian pelaksanaan pekerjaan, adalah rata-rata dari nilai
sub-sub unsur penilaian. Setiap unsur penilaian ditentukan dulu nilainya dengan angka,
kemudian ditentukan nilai sebutannya. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dituangkan dalam
Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan. Pejabat Penilai baru dapat melakukan penilaian
pelaksanaan pekerjaan, apabila ia telah membawahkan Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan
sekurang-kurangnya 6 (enam) bulan. Apabila Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan diperlukan
untuk suatu mutasi kepegawaian, sedangkan Pejabat Penilai belum 6 (enam) bulan membawahi
Pegawai Negeri Sipil yang dinilai, maka Pejabat Penilai tersebut dapat melakukan penilaian
pelaksanaan pekerjaan dengan mengunakan bahan-bahan yang ditinggalkan oleh Pejabat Penilai
yang lama.

5. Penyampaian Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan yang telah diisi diberikan oleh Pejabat Penilai kepada
Pegawai Negeri Sipil yang dinilai. Apabila Pegawai Negeri Sipil yang dinilai menyetujui
penilaian terhadap dirinya seperti tercantum dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan,
maka ia membubuhkan tanda tangannya pada tempat yang tersedia. Pegawai Negeri Sipil wajib
mengembalikan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan yang telah ditandatangani olehnya
kepada Pejabat Penilai selambat-lambatnya dalam jangka waktu 14 (empat belas) hari sejak
tanggal diterimanya Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut. Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan yang telah ditandatangani oleh Pejabat Penilai dan oleh Pegawai Negeri
Sipil yang dinilai dikirimkan oleh Pejabat Penilai kepada Atasan Pejabat Penilai, yaitu atasan
langsung dari Pejabat Penilai, selambat-lambatnya 14 (empat belas) hari terhitung mulai
diterimanya kembali Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan dari Pegawai Negeri Sipil yang
dinilai.

6. Keberatan Terhadap Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

Apabila Pegawai Negeri Sipil yang dinilai berkeberatan atas nilai dalam Daftar Penilaian
Pekerjaan baik sebagian atau seluruhnya, maka ia dapat mengajukan keberatan secara tertulis
kepada Atasan Pejabat Penilai. Keberatan tersebut dikemukakan dalam tempat yang tersedia
dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan disertai alasan-alasannya. Keberatan tersebut di
atas disampaikan melalui saluran hirarki dalam jangka waktu 14 (empat belas) hari sejak tanggal
diterimanya Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut. Keberatan yang diajukan melebihi
batas waktu 14 (empat belas) hari tidak dapat dipertimbangkan lagi. Pejabat Penilai memberikan
tanggapan tertulis atas keberatan dari Pegawai Negeri Sipil yang dinilai pada tempat yang
tersedia dan mengirimkan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut kepada Atasan
Pejabat Penilai selambat-lambatnya 14 (empat belas) hari terhitung mulai saat ia menerima
kembali Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan dari Pegawai Negeri Sipil yang dinilai.
7. Keputusan Atasan Pejabat Penilai

Atasan Pejabat Penilai memeriksa dengan saksama Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan yang
disampaikan kepadanya. Apabila terdapat alasan-alasan yang cukup, Atasan Pejabat Penilai
dapat mengadakan perubahan nilai yang tercantum dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan. Perubahan yang dilakukan oleh Atasan Pejabat Penilai tidak dapat diganggu gugat.

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan baru berlaku sesudah ada pengesahan dari Atasan
Pejabat Penilai Pejabat Penilai Yang merangkap Sebagai Atasan Pejabat Penilai Pejabat Pembina
Kepegawaian Pusat dan Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah adalah Pejabat Penilai dan
Atasan Pejabat Penilai tertinggi dalam lingkungan masing-masing.

Daftar Penilaian Pekerjaan yang dibuat oleh Pejabat Penilai yang merangkap menjadi Atasan
Pejabat Penilai tidak dapat diganggu gugat Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai
Negeri Sipil Yang Menjabat Sebagai Pejabat Negara Atau Ditugaskan Di Luar Instansi Induknya

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil dibuat oleh Pejabat Penilai dari
instansi asal tempat Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan bertugas sebelum diangkat sebagai
Pejabat Negara. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil yang
dipekerjakan/ diperbantukan pada instansi pemerintah lain dibuat oleh Pejabat Penilai pada
instansi tempat Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan dipekerjakan/diperbantukan.

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil yang ditugaskan diinstansi/badan
lain diluar instansi induknya dibuat oleh Pejabat Penilai dengan bahan-bahan yang diperoleh dari
instansi/badan lain tempat Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan ditugaskan.

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil menjalankan tugas belajar oleh
Pejabat Penilai dengan bahan-bahan yang diperoleh dari pimpinan lembaga pendidikan tempat
Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan menjalankan tugas belajar.

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil yang menjalankan tugas belajar di
luar negeri dibuat oleh Pejabat Penilai dengan bahan-bahan yang diperoleh dari Kepala
Perwakilan Republik Indonesia setempat.

8. Penyampaian Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan merupakan dokumen kepegawaian yang bersifat rahasia.
Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan disimpan untuk selama 5 (lima) tahun mulai tahun
pembuatannya. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan yang telah lebih dari 5 (lima) tahun tidak
digunakan lagi dan dapat dimusnahkan menurut tata cara yang diatur dalam perundang-undangan
yang berlaku.

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil yang berpangkat Penata Tingkat I
golongan ruang III/d ke bawah dibuat dalam 1 (satu) rangkap. Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil yang berpangkat Pembina golongan ruang IV/a ke atas dibuat
dalam 2 (dua) rangkap, yaitu 1 (satu) rangkap dikirimkan kepada Kepala Badan Kepegawaian
Negara dan l (satu) rangkap disimpan oleh instansi yang bersangkutan.